Grupos de Processos de Planejamento do Projeto

Profº Silvio Paes 12/11/2021

Gerenciamento de Projetos 1

AULA 12

Prof. SILVIO PAES

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Grupos de Processos de Planejamento do Projeto

Planejamento

(24 Processos)

Iniciação

(2 Processos)



Fonte: Um Guia em Gerenciamento de Projetos – PMBOK 6ª. Edição – Cap. 7 - Custos

É o processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.

Custos7.1. Planejar o gerenciamento dos custos

Processo pelo qual se desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessáriospara executar o trabalho do projeto. O principal benefício deste processo é que define osrecursos monetários necessários para o projeto.

As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento.

7.2. Estimar os custos

Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto, conforme necessário.



Os custos são estimados para todos os recursos a serem cobrados do projeto. Isso inclui, entre outros, mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, assim como categorias especiais como provisão para inflação, custos de recursos

financeiros ou custos de contingência.

Ferramentas e Técnicas

• Custos Fixos: não dependem da quantidade de produção ou de trabalho. Exemplo: aluguel, impostos, etc.

• Custos Variáveis: que mudam de acordo com a quantidade de produção ou de trabalho. Exemplo: matéria-prima, mão de obra, etc.

Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas, ocusto esperado, cE, pode ser calculado usando uma fórmula. Duas fórmulascomumente usadas são as distribuições beta e triangular. As fórmulas são:

• Distribuição triangular: cE = (cO + cM + cP) / 3• Distribuição beta: cE = (cO + 4cM + cP) / 6

As estimativas de custos baseadas em três pontos com uma distribuição presumida fornecem um custo esperado e identifica a faixa de incerteza sobre

o custo esperado.



O processo agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

O principal benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e o controle do desempenho do projeto.

7.3. Determinar o Orçamento

Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

O orçamento do projeto inclui todos as verbas autorizadas para executar o projeto. A linha de base dos custos e a versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do

tempo, que inclui as reservas de contingência mas exclui as reservas gerenciais.

As reservas gerenciais são um montante especificado do custo do projeto retido para fins decontrole de gerenciamento e são reservadas para trabalho inesperado que esta dentro doescopo do projeto. A reserva gerencial não esta incluída na linha de base dos custos mas fazparte do orçamento geral do projeto e dos requisitos de financiamento.

Quando um montante de reservas gerenciais é usado para financiar trabalho não previsto,

o montante de reservas gerenciais usado é acrescentado a linha de base dos custos,

exigindo assim uma mudança aprovada nessa linha de base.



Qualidade8.1. Planejar o Gerenciamento da Qualidade

É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e de documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os

requisitos e/ou padrões de qualidade.

Fonte: Um Guia em Gerenciamento de Projetos – PMBOK 6ª. Edição – Cap. 8 - Qualidade

Juran nasceu em 1904, e junto com Deming, também foi um dos

estudiosos a atuar na reconstrução do Japão

pós-guerra.Autor de diversos livros, Juran desenvolveu sua

própria técnica de incentivo à melhoria continua, chamada

Trilogia Juran e composta por Planejamento,

Controle e Aperfeiçoamento.

Nascido em 1900, Deming foi responsável pela difusão do PDCA,

que veio a se tornar uma das ferramentas mais

utilizadas no mundo para promoção de melhoria

continua.

Junto com Deming e Juran, Kaoru Ishikawa é considerado por muitos

como um dos 3 Gurus da Qualidade mais

importantes de todos os tempos.

Entre suas maiores contribuições está a

difusão dos Círculos da Qualidade (CCQs) e a

organização das clássicas 7 Ferramentas da

Qualidade. Além, é claro, da criação do diagrama

de causa e efeito



Nascido em 1891, Walter Andrew Shewhart,

entre suas contribuições mais importantes estão o

desenvolvimento da ferramenta base que,

mais tarde, daria origem ao PDCA e do CEP

(Controle Estatístico de Processos), que ainda hoje é muito utilizado

em programas de monitoramento de

processo e de estímulo à melhoria continua.

Nascido em 1922, Armand Vallin

Feigenbaum, grande defensor do Controle de Qualidade Total (CQT),

pregava que a Qualidade era responsabilidade de

todos. Algo que nem sempre foi visto dessa maneira. Esse fator foi um dos que marcaram sua carreira, deixando

grandes contribuições na mudança de mentalidade

da Qualidade mundial.

Nascido em 1926, Philip Crosby foi um dos primeiros a definir

qualidade como cumprimento de

requisitos pré-estabelecidos, além

disso, foi forte defensor do Defeito Zero e de um

outro conceito muito relacionado a isso: o

“Fazer certo na primeira

vez“! Além de ter falado muito do custo da não

qualidade

Principais ferramentas da qualidade• Análise de Custo-Benefício.• Custo da Qualidade

• Custo da Conformidade

• Custo da Não Conformidade

• Sete Ferramentas Básicas da Qualidade• Diagrama de Causa e Efeito• Fluxograma• Lista de Verificação• Histograma• Diagrama de Pareto• Gráficos de Controle • Diagramas de Dispersão

• Benchmarking• Projetos de Experimentos• Amostragem Estatística• Reuniões



Fonte: Um Guia em Gerenciamento de Projetos – PMBOK 6ª. Edição – Cap.9 - Recursos

Recursos9.1. Planejar o gerenciamento dos recursos

O principal benefício deste processo é definir a abordagem e o nível de esforço de gerencial necessários para o gerenciamento de recursos do projeto com base no tipo e

complexidade do projeto.

É o processo de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.

Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

O planejamento de recursos é usado para determinar e identificar uma abordagem para garantir que recursos suficientes estejam disponíveis

para a conclusão bem-sucedida do projeto. Os recursos do projeto podem incluir membros da equipe, suprimentos, materiais,

equipamentos, serviços e instalações.



Uma MR mostra os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho.Um exemplo de gráfico matricial é uma matriz de responsabilidades (MR), que mostra osrecursos do projeto designados para cada pacote de trabalho. É usada para ilustrar asconexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto.

Responsabilidade Autoridade Consultado Informado

Matriz de responsabilidades - RACI

O formato matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas associadas a uma atividade. Isso

também garante que apenas uma pessoa seja responsável por cada tarefa para evitar

confusão sobre quem, em ultima análise, está encarregado ou tem autoridade sobre

o trabalho.

É o processo de estimar recursos da equipe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho

do projeto.

9.2. Estimar os recursos das atividades

O principal benefício deste processo é identificar o tipo, a quantidade e as características dos recursos exigidos para concluir o projeto.

Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto, conforme necessário.



Ferramentas e Técnicas

A expertise de indivíduos ou grupos com

conhecimento ou treinamento

especializado deve ser considerada em planejamento e

estimativa de recursos físicos e de equipe.

A estimativa análoga usa informações relativas aos recursos de um projeto

anterior semelhante como base para estimar

um projeto futuro. É usada como método

rápido de estimativa e pode ser usada

quando o gerente do projeto só pode

identificar alguns poucos níveis superiores da EAP.

Os recursos físicos e de equipe são estimados no nível da atividade e depois agregados para

desenvolver as estimativas dos pacotes de trabalho, contas de

controle e níveis de resumo de projeto.

A estimativa paramétrica usa um algoritmo ou um relacionamento

estatístico entre dadoshistóricos e outras variáveis para

calcular as quantidades de recursos necessárias para uma

atividade, com base emdados históricos e parâmetros de

projeto.

Fonte: Um Guia em Gerenciamento de Projetos – PMBOK 6ª. Edição – Cap. 10 - Comunicações

É o processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequados para atividades decomunicação do projeto, com base nas necessidades de informação de cada parteinteressada ou grupo, de ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades doprojeto.

Comunicação10.1. Planejar o gerenciamento das Comunicações



Comunicações descrevem os meios pelos quais as informações podem ser enviadas ou recebidas, por meio de atividades como reuniões e apresentações ou artefatos,

como e-mails, mídia social, relatórios de projeto ou a documentação do projeto.

Modelo de ComunicaçõesOs modelos de comunicações podem representar o processo de comunicação em suaforma linear mais básica (emissor e receptor), em uma forma mais interativa queabrange o elemento adicional de feedback (emissor, receptor e feedback), ou em ummodelo mais complexo que incorpora os elementos humanos do(s) emissor(es) oureceptor(es) e tentativas de mostrar a complexidade de qualquer comunicação queenvolve pessoas.

• Modelo de comunicações emissor/receptor básico. Este modelo descreve acomunicação como um processo e consiste em duas partes, definidas como emissor ereceptor. Preocupa-se com garantir que a mensagem seja entregue, em vez deentendida.

CodificaçãoTransmissão

da mensagemDecodificação



• Modelo de comunicações interativo. Este modelo também descreve acomunicação como um processo que consiste em duas partes, o emissor e oreceptor, mas reconhece a necessidade de garantir que a mensagem tenha sidoentendida. Neste modelo, ruído inclui quaisquer interferências ou barreiras quepoderiam comprometer o entendimento da mensagem, como a distração doreceptor, variações nas percepções dos receptores ou falta de conhecimentoapropriado ou interesse.

Os passos adicionais em um modelo de comunicação interativa são:

Confirmação Feedback Resposta

Modelos de Comunicações



Canais de Comunicação

2 Pessoas1 canal 3 Pessoas

3 canais

4 Pessoas6 canais

Número de Canais de Comunicação

n(n-1)/2Onde: n=número de pessoas

• Comunicação interativa: Entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca deinformações multidirecional em tempo real. Utiliza artefatos de comunicações comoreuniões, telefonemas, mensagens instantâneas, algumas formas de mídias sociais evideoconferência.

• Comunicação ativa: Encaminhada ou distribuída diretamente para destinatáriosespecíficos que precisam receber as informações. Garante que as informações sejamdistribuídas, mas não que tenham realmente chegado ou tenham sido compreendidaspelo público-alvo. Os artefatos de comunicação ativa incluem cartas, memorandos,relatórios, e-mails, faxes, correios de voz, blogs e comunicados a imprensa.

Métodos de ComunicaçõesHa vários métodos de comunicação usados para compartilhar informações entre aspartes interessadas do projeto.Esses métodos podem ser classificados de um modo geral em:



Comunicação passiva: Usada para conjuntos de informações grandes e complexos,ou para públicos grandes e requer que os destinatários acessem conteúdo a seucritério, em conformidade com procedimentos de proteção. Esses métodos incluemportais da web, sites de intranet, e- learning, bancos de dados de lições aprendidasou repositórios de conhecimentos.

É o Processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

Fonte: Um Guia em Gerenciamento de Projetos – PMBOK 6ª. Edição – Cap. 11 – Gerenciamento dos Riscos

11.1. Planejar o Gerenciamento dos Riscos



É o processo de identificação dos riscos individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas

características

Probabilidade ImpactoIdentificação

Risco

11.2. Identificar os Riscos

Na descrição e registro de cada risco do projeto, deve-se usar um formatouniforme para as especificações dos riscos para garantir que cada risco sejacompreendido claramente e sem equívocos a fim de apoiar a análise e odesenvolvimento de respostas eficazes aos riscos.

Identificar os riscos é um processo iterativo, pois novos riscos podem surgir no decorrer do projeto, através de seu ciclo de vida e o nível de risco geral do projeto também pode mudar. As frequências de iteração e participação

em cada ciclo de identificação dos riscos variam de acordo com a situação, e isto será definido no plano de gerenciamento dos riscos.



Brainstorming: O objetivo do brainstorming é obter uma lista abrangente decada risco de projeto e as fontes do risco geral do projeto. A equipe do projetonormalmente realiza brainstorming, frequentemente com um conjuntomultidisciplinar de especialistas que não fazem parte da equipe. Atençãoespecial deve ser dada para assegurar que os riscos identificados na sessão debrainstorming estejam claramente descritos, pois a técnica pode resultar emideias não totalmente formadas.

Técnicas de Coleta na identificação dos riscos

Coleta de Dados

Diagrama de Causa e Efeito: A análise de causa-raiz é geralmente usada paradescobrir as causas que levam a um problema e para desenvolver açãopreventiva. Pode ser usada para identificar ameaças começando com aespecificação de um problema ou para encontrar oportunidades, começandocom uma especificação do benefício.

Análise de Dados



Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT). Naidentificação dos riscos, é utilizada para aumentar a amplitude dosriscos identificados incluindo riscos gerados internamente. A técnicacomeça com a identificação das forças e fraquezas da organização, comfoco no projeto, na organização ou na área do negócio em geral. Emseguida, a análise SWOT identifica as oportunidades do projetoresultantes das forças da organização, assim como as ameaçasdecorrentes das fraquezas.

É o processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade e impacto de ocorrência, assim como outras

características.

11.3. Análise Qualitativa dos Riscos

O processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos avalia a prioridade dos riscosindividuais identificados do projeto utilizando as respectivas probabilidades de ocorrência eo impacto correspondente sobre os objetivos do projeto se os riscos ocorrerem e outrosfatores.



É o processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados e outras fontes de incerteza nos

objetivos gerais do projeto.

11.4. Análise Quantitativa dos Riscos

É o processo de desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral aos riscos, e também tratar os riscos individuais do projeto.

11.5. Planejar as respostas aos Riscos

Depois de os riscos terem sido identificados, analisados e priorizados, planos devem serdesenvolvidos pelo responsável indicado para resolução de cada risco individual que aequipe do projeto considere ser suficientemente importante pela ameaça que representepara os objetivos do projeto ou pela oportunidade que ofereça.



ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇASPrevenir. A prevenção de riscos ocorre quando a equipe do projeto atua para eliminar a ameaça ou proteger oprojeto de seu impacto.

Transferir. A transferência envolve passar a responsabilidade de uma ameaça a terceiros para gerenciar o riscoe suportar o impacto, caso a ameaça ocorra.

Mitigar. Na mitigação de riscos a ação é realizada para reduzir a probabilidade de ocorrência e/ou o impactode uma ameaça. A ação de mitigação antecipada é quase sempre mais efetiva do que tentar reparar o danodepois que a ameaça ocorreu.

Aceitar. A aceitação de risco reconhece a existência de uma ameaça, mas nenhuma ação proativa e tomada.

Estratégias para Ameaças

ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADESExplorar. A estratégia de exploração pode ser selecionada para oportunidades de alta prioridade, quando a organizaçãodeseja garantir que a oportunidade seja realizada.

Compartilhar. O compartilhamento envolve transferir a responsabilidade por uma oportunidade a terceiro para que estecompartilhe alguns dos benefícios, caso a oportunidade ocorra. E importante selecionar um novo responsável por umaoportunidade compartilhada com cuidado, para que ele possa estar mais capacitados a capturar a oportunidade, para obeneficio do projeto.

Melhorar. A estratégia melhorar é usada para aumentar a probabilidade e/ou o impacto de uma oportunidade. A ação demelhoramento antecipada é quase sempre mais efetiva do que tentar aprimorar o beneficio, depois que a oportunidadeocorreu.

Aceitar. A aceitação de uma oportunidade reconhece a sua existência, mas nenhuma ação proativa e tomada.

Estratégias para Oportunidade



É o processo de documentação das decisões de compras do projeto,especificando a abordagem e identificando vendedores em potencial.

12.1. Planejar o gerenciamento das aquisições

A definição de papéis e responsabilidades relacionados a aquisições deve ser feita no início doprocesso Planejar o Gerenciamento das Aquisições. O gerente do projeto deve garantir que aequipe do projeto tenha a expertise de aquisição no nível requerido para o projeto. Osparticipantes do processo de aquisições podem incluir pessoal do departamento de comprasou aquisições e também pessoal do departamento jurídico da organização compradora.

Essas responsabilidades devem ser documentadas no plano de gerenciamento das aquisições.

Ativos de Processos GerenciaisTipos de contrato. Todas as relações contratuais legais geralmente se encaixam em um dedois tipos genéricos: de preço fixo ou de custos reembolsáveis. Além disso, existe umterceiro tipo hibrido comumente em uso, chamado de contrato por tempo e materiais.

CONTRATOS DE PREÇOS FIXOS

Contrato de preço fixo garantido (PFG)

Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo

(PFRI).

Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço

(PFAEP)

CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS

Contrato de custo mais remuneração fixa (CMRF)

Contrato de custo mais remuneração de incentivo

(CMRI).

Contrato de custo mais remuneração concedida

(CMRC).

CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL (T&M)



É o processo de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, com base em suas necessidades, expectativas,

interesses e potencial impacto no projeto.

13.2. Planejar o Engajamento das Partes Interessadas

Uma matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadaspermite a comparação entre os níveis de engajamento atuais das partesinteressadas e os níveis de engajamento desejados requeridos para a entregabem-sucedida do projeto.1. Desinformado. Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais.

2. Resistente. Cientes do projeto e dos impactos potenciais, mas resistentesa quaisquer mudanças que possam ocorrer como resultado do trabalhoou dos resultados do projeto. Essas partes interessadas não apoiarão otrabalho ou as saídas do projeto.

Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes Interessadas



3. Neutro. Cientes do projeto, mas não apoiam nem resistem.

4. Apoiadora. Cientes do projeto e dos impactos potenciais e apoiadoras dotrabalho ou de seus resultados.

5. Líderes. Cientes do projeto e dos impactos potenciais e engajadasativamente para garantir que o projeto tenha êxito.

Profº Silvio PaesE-mail: [email protected]

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