Objetivos Estratégicos Indicadores de Ocorrência Vetores de tendência

Financeira

F1 - Melhorar Lucros: Contratação de 4 consultorias internacionais.

F2 - Ampliar Mix receita: Construção do Gasoduto Bolívia-Brasil, que

além de alavancar a demanda de gás natural no País, abrirá uma perspectiva de novos projetos que possibilitarão a integração energética e o

desenvolvimento econômico do Mercosul.Os negócios da companhia estarão fortemente

focados em serviços e ela atuará, cada vez mais, com a liberdade de uma corporação

internacional.

F3 - Reduzir estrutura de custos: Captar boa parte dos recursos necessários

através de parcerias e project finance – uma modalidade de financiamento em que as

receitas futuras pagam oprojeto.

IF1 - Retorno sobre o investimento:

Política ligada ao retorno, com metas de distribuição de bônus

e opções de ações.

IF2 - Aumento da receita:Em 1999 esse aumentou deu-se pelo elevado preço externo do petróleo e a outra parte à

redução de custos, aumento da produtividade, expansão

da produção de óleo e gás, resultados da nova visão

empresarial.

IF3 - Mudança no custo de

IF4 - manutenção de depósitos

VF1 - Variedade de produtos/serviços: Pesquisa e lavra de jazidas de

hidrocarbonetos fluidos,o refino de petróleo nacional ou

estrangeiro, importação e exportação de petróleo e seus

derivados básicos, assim como o transporte marítimo e por dutos de

petróleo e seusderivados.

VF2 - Geradores de receita: Na América do Sul - Bolívia, Argentina,

a empresa atua como empresa integrada (exploração, produção,

refino, transporte e distribuição). E, em águas profundas e na bacia do

Atlântico - Venezuela, África Ocidental, Golfo do México e Caribe, atua como empresa de exploração e produção. Estabeleceu uma aliança estratégica

com a Repsol/YPF argentina para lançar novos empreendimentos na produção

e distribuição depetróleo e derivados.

Objetivos Estratégicos Indicadores de Ocorrência Vetores de tendência

Dos Clientes

C1 - Aumentar o nível de satisfaçãodos clientes com nossos produtose pessoal

C2 - Aumentar o nível de satisfação“após venda”

foram mudados parâmetros, paradigmas, medição de resultados, e, É preciso satisfazer o cliente, saber competir.

IC1-Participação no segmento

Até 1998 a petrobrás era detentora do monopólio, após isso a ANP começou a leiloar lote de áreas para exploração e produção do petróleo no Brasil.

IC2 -Retenção de Clientes

VC1 - Profundidade do relacionamento

O desafio de Mudança da petrobras diz: “ Deixe o cliente conduzir a

mudança. Já que os clientes são a razão de ser da empresa, suas necessidades, examinadas cuidadosamente, devem

ditar a mudança.”

VC2 - Pesquisa de opinião sobre satisfação}

Objetivos Estratégicos Indicadores de Ocorrência Vetores de tendência

Interna

I1 - Compreender nossos clientes: Mudar parâmetros, paradigmas, medição de resultados, e, na fase

de reorganização, operar como uma empresa privada. É preciso satisfazer o

cliente, saber competir.

I5 - Minimizar problemas:Livrar-se das amarras impostas

pela União. A Lei do Petróleo deu-lhe maior liberdade de ação.

I6 - Atendimento eficiente: Contratar administradores, MBAs,

especialistas em marketing e atendimento ao cliente, direcionando a

empresa para a área de negócios.

Os fornecedores internos de serviço terão como desafio representar a

melhor opção no atendimento das necessidades das áreas de negócio.

II1 -Receita gerada por novos produtos:

Mesclar cada vez mais o negócio de óleo com o de gás e o de energia.

I2-Quociente de venda cruzada

II3-Mudança de Mix de canais

II4-Taxa de erros de serviço

II5-Tempo de atendimento de

II6-Solicitações

VI1 -Ciclo de desenvolvimento de produtos:

Investir no negócio de gás natural. Seguindo a nova postura do mercado mundial, a idéia é induzir o consumo

do gás no país mediante parcerias minoritárias com produtores de

energia independentes.

VI2 - Horas passadas com o cliente

Objetivos Estratégicos Indicadores de Ocorrência Vetores de tendência

Do Aprendizado

A1 - Desenvolver HabilidadesEstratégicas}

A2 - Fornecer informaçõesEstratégicas

As diretorias de transportes, refino e comercialização foram agrupadas numa única

linha de negóciosO que se busca agora é uma nova postura, com

foco na rentabilidade.

A3 - Alinhar metas pessoais

Converter-se até 2010 na maior companhia petrolífera da América Latina e numa dasprincipais empresas regionais do mundo.

Em 2005, o país deve passar de importador para exportador de petróleo.

Investir no negócio de gás natural.

IA1 - Satisfação dos funcionários

a Petrobras adquiriu autonomia para guiar sua própria política

salarial, mas, nos últimos 5 anos, não pôde reajustar sua

folha de pagamento e isso prejudicou a companhia, que

corre o risco de ficar desfalcada de funcionários qualificados.

IA2 - Receita por funcionário

VA1 - Treinamento e capacitaçãoFaz parte das mudanças no plano da empresa “ Desenvolva habilidades. Invista no capital humano, na habilidade das pessoas de todos os níveis.”

VA2 - Reuniões de ciclo de gerência

VA3 - Incentivo no desenvolvimento das metas pessoais

O novo modelo de organização da Petrobras permitirá a utilização de

diversos mecanismos de incentivo ao desempenho dos empregados. A busca

por resultados será estimulada para que se concretizem as metas planejadas. Um dos pontos

fundamentais para sustentação do modelo é um mecanismo de avaliação

de desempenho associado aos resultados individuais das áreas de

negócio/apoio e da companhia.