Guia EXAME de Sustentabilidade 2008

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MarketingPesquisa exclusiva revela que os consumidores

não querem pagar mais por produtos verdes

AgronegócioUma nova geração de empresários

mostra que é possível crescer no campo sem destruir o meio ambiente

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Outubro/2008 | R$ 19,90 | www.exame.com.br

Sustentabilidade

InternacionalPor que os negócios relacionados à água

estão atraindo empresas do mundo todo

GovernançaComo a crise mundial está

mudando o relacionamento das companhias abertas com

seus investidores

Natura

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4 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | OUTUBRO 2008

Ilustração de capa: Marcelo Calenda

8 Carta ao leitor 14 Portal

pesquisa 16 Apresentação Pela primeira vez,

o Guia EXAME de Sustentabilidade elege a Empresa Sustentável do Ano

20 Resultados A maioria das empresas do guia já tem uma política de responsabilidade ambiental

empresas-modelo 28 Natura Com o gene da

sustentabilidade em seu negócio, a fabricante de cosméticos é escolhida a Empresa Sustentável do Ano

36 AES Tietê Um método inovador para obter créditos de carbono

38 Amanco Funcionários se tornam disseminadores da agenda verde

40 Anglo American Todo cuidado é pouco ao abrir uma nova mina

42 Basf Uma linha direta para colher a opinião dos stakeholders

46 Bradesco Mais recursos para os financiamentos responsáveis

48 Coelba A distribuidora de energia incentiva o consumo consciente

50 CPFL Investimentos em produção de energia a partir do bagaço de cana 52 Elektro As ações sustentáveis

dependem da participação de todos 54 Energias do Brasil A aposta em

fontes limpas de baixo impacto 58 Itaú Parcerias para impulsionar

as operações de microcrédito 60 Masisa Produção de painéis de

madeira com baixo impacto ambiental 62 Perdigão Como conciliar a expansão

com a conduta responsável 64 Philips O esforço para engajar

os fornecedores nas boas práticas 66 Promon A sustentabilidade está

presente nos detalhes 70 Real Empréstimos condicionados às

práticas socioambientais dos clientes

72 Serasa Uma receita para incluir portadores de deficiência

74 Suzano A competição global exige padrões cada vez mais rígidos

76 Usiminas Crescimento sem perder de vista o impacto ambiental

78 Wal-Mart O varejista muda para apagar a fama de pouco preocupado com questões socioambientais

negócios globais 84 Mercado A falta de água no planeta

está criando um mercado bilionário para grandes multinacionais

brasil 90 Agronegócio Como a nova geração

do campo está lidando com velhos problemas socioambientais

entrevista 98 Tendência Para o americano Stuart

L. Hart, as tecnologias limpas só vão ajudar a salvar o planeta se atingirem as populações de baixa renda

negócios 102 Reciclagem Cada vez mais

a indústria do aço depende do reaproveitamento de sucatas

106 Estratégia As indústrias químicas investem em produtos mais limpos para mudar a imagem de vilãs

marketing 112 Consumo Pesquisa revela que

os consumidores querem comprar produtos com apelo ecológico — desde que não sejam mais caros

gestão 116 Recursos humanos

As empresas que bonificam seus executivos por metas socioambientais

118 Sociedade O que as grandes mineradoras estão fazendo para evitar o colapso de cidades depois do esgotamento de uma mina

122 Qualidade Até que ponto os selos verdes, que atestam se um produto ou processo segue normas sustentáveis, fazem a diferença?

finanças 126 Governança Após as perdas

milionárias com a crise, os acionistas minoritários vão à luta e exigem mais transparência das empresas

tecnologia 130 Energia Até 2010, o Brasil

deve receber investimentos de 30 bilhões de reais em fontes alternativas de energia

livros 134 Idéias Cinco obras para entender

temas fundamentais do mundo de hoje, como aquecimento global, falta de água e superpopulação

artigo 138 Comportamento A sustentabilidade

não deve ser encarada como simples modismo de gestão e de marketing, escreve o consultor Aron Belinky

|Sumário

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Linha de produção da Natura: a maior

fabricante de cosméticos do país é uma das

poucas empresas que conseguiram

incorporar o conceito de

sustentabilidade à sua estratégia

Nas últimas semanas, o mundo tem assistido com um misto de horror e surpresa ao aprofundamento da crise econô-mica internacional. Estamos — no ambien-te de negócios e fora dele — com uma des-

confortável sensação de desequilíbrio, de perda de refe-rência e de insegurança diante do futuro. Como sempre acontece — e como deve, de fato, acontecer — em mo-mentos históricos como este, os sistemas vigentes são co-locados na berlinda. E o próprio capitalismo transformou-se em alvo. Um alvo fácil, devido às suas próprias fragili-dades, ora expostas às multidões.

Culpar o capitalismo talvez seja a saída mais óbvia, mas certamente não a mais sábia. O problema não está necessariamente em seu fim — a busca do lucro como atalho para o desenvolvimento —, mas nos meios utilizados por um número surpreendentemente grande de empresas para chegar até ele. É em momentos críticos como este que sustentabilidade deixa de ser um conceito abstrato ou um instrumento de marketing e passa a ser o limite entre com-panhias feitas para durar e negócios passageiros. Ser sustentável, em poucas palavras, é pensar e agir com olhos no futuro. Mesmo que isso, em alguns momentos, signifique ganhar menos no presente. Isso nada tem a ver com o fim do capitalismo. Ao contrário, é a senha para sua sobrevivência como o melhor sistema econômico criado até hoje.

Nesta nona edição do Guia EXAME de Sustentabilidade apresentamos 20 exemplos de em-presas brasileiras que têm buscado, no dia-a-dia de seus negócios, um equilíbrio entre as necessida-des do presente e as perspectivas do futuro. Isso não envolve apenas o respeito ao meio ambiente, quase um modismo em nossos dias. Não se restringe ao tratamento dado aos acionistas ou aos funcionários. Não é só questão de transparência ou de preocupação com a sociedade como um todo. É tudo isso ao mesmo tempo. Ao trabalhar em todas as dimensões da sustentabilidade, essas companhias buscam fazer a diferença não apenas hoje ou no próximo trimestre, mas permanen-temente. Buscam uma excelência complexa, que envolve números, mas vai muito além deles.

Nenhuma empresa, até hoje, apresentou tanta consistência nessa busca pela sustentabili-dade quanto a Natura, maior fabricante de cosméticos do país. É a única companhia aponta-da como modelo de responsabilidade corporativa nas nove edições deste guia. É também uma das poucas companhias brasileiras a implantar conceitos de sustentabilidade em seu dia-a-dia. Nem sempre tem sido fácil, como mostra a reportagem publicada na pág. 28. Mas, mesmo diante de dificuldades e reveses, a Natura mantém viva sua crença na perenidade não apenas do negócio, mas de tudo o que o cerca. Por esses fatores, a Natura foi escolhida por EXAME a Empresa Sustentável do Ano em 2008, um título conferido pela primeira vez na história do guia e que será dado em todas as edições daqui para a frente. Nosso objetivo é que esse reco-nhecimento sirva, sobretudo, de inspiração para a construção de empresas mais responsáveis, mais eficientes e mais duradouras.

Cláudia Vassallo • Diretora de Redação

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Inspiração para os novos tempos

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Coordenação Cristiane Correa

Edição Ana Luiza Herzog, Cristiane Mano

e Ernesto Yoshida

ReportagemAdriana Carvalho, Aline Lima,

Celia Demarchi, Christiane Bueno Malta, Denise Ramiro, Fabiane Stefano,

Flávio Viégas, Gabriela Mainardes, Guilherme Fogaça, Gustavo Magaldi,

José Alberto Gonçalves, Juliana Garçon, Leandro Steiw, Lucas Amorim, Luci Gomes, Maurício Oliveira,

Rafael Bresciani, Roberta Queiroz, Roseli Loturco, Serena Calejon,

Suzana Naiditch, Tatiana Gianini, Tatiane Matheus, Téo Takar, Ursula Alonso

Manso, Vladimir Brandão

Assessoria técnicaCentro de Estudos de Sustentabilidade da

Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGV-SP) Equipe: Mario Monzoni (coordenação), Rachel Biderman, Roberta Simonetti,

Érica Gallucci e Veridyana César

ArteCoordenação: Ricardo GodeguezDesigners: Alessandra Silveira,

Osmar Vieira e Rita Ralha Nogueira

FotografiaCoordenação: Germano Lüders

Equipe: Pedro Stre lkow (subeditor),Vivian Pacheco (pesquisa)

RevisãoCoordenação: Ivana Traversim

Revisores: Eduardo Teixeira Gonzaga, Maurício José de Oliveira, Rachel Reis, Regina Pereira, Taís Salbé, Walter Farro,

Wilca Rocha Nunes

Tratamento de imagemCoordenação: Leandro Fonseca

Equipe: André Chagas, Carlos Pedretti, Julio Gomes

Diretora de Redação: Cláudia VassalloRedator-Chefe: André Lahóz

Editores Executivos: Cristiane Correa, Maurício Lima, Sérgio Ruiz Luz, Sérgio Teixeira Jr. Editores: Cristiane Mano, Daniel Hessel Teich, Eduardo Salgado, José Roberto Caetano, Marcelo Ragazzi Onaga, Maria Luisa Mendes, Tiago Lethbridge Subeditores e Repórteres: Ana Luiza Herzog, Camila Fusco, Carolina Meyer, Daniella Camargos, Denise Carvalho,

Fabiane Stefano, Giuliana Napolitano, Larissa Santana, Luciene Antunes, Melina Costa, Roberta Paduan, Tatiana Gianini, Tiago MaranhãoSucursais: Angela Pimenta (Brasília), Suzana Naiditch (Porto Alegre), Malu Gaspar, Samantha Lima (Rio de Janeiro)

Revisão: Ivana Traversim (chefe), Eduardo Teixeira Gonzaga, Regina Pereira

Diretora de Arte: Roseli de Almeida Editora de Arte: Cláudia Calenda Designers: Jean Takada, Maria do Carmo Benicchio, Marta Teixeira, Simone Spitzcovsky Edições Especiais: Ricardo Godeguez (editor de arte),

Alessandra Silveira, Rita Ralha (designers) Estagiária: Victoria Andreoli CTI: Leandro Almario Fonseca (chefe), André Chagas, Carlos Alberto Pedretti, Julio Gomes Fotografi a: Germano Lüders (editor), Pedro Strelkow (subeditor),

Iara Brezeguello, Natália Parizotto, Vivian Pacheco (pesquisadoras), Aline Rocha (estagiária)

Portal EXAMEGerente de Produto: Osmar Lazarini Editor: João Sandrini Repórteres: Francine De Lorenzo, Márcio Juliboni, Peri de Castro Dioas Webdesigner: Fábio Teixeira Webmaster: Marcus Cruz

www.exame.com.br

Publicidade Centralizada Diretores: Marcos Peregrina Gomez, Mariane Ortiz, Robson Monte, Sandra Sampaio

Diretor de Publicidade Regional: Jacques Baisi Ricardo Diretor de Publicidade Rio de Janeiro: Paulo Renato Simões Gerente de Vendas: Edson Melo (RJ) Executivos de Negócio: Ana Paula Teixeira, Daniela Serafi m, Eliane Pinho, Emiliano Hansenn, Karine Thomaz, Luciano Almeida, Marcelo Cavalheiro,

Marcelo Pezzato, Marcio Bezerra, Maria Lucia Strotbek, Pedro Bonaldi, Renata Mioli, Rodrigo Toledo, Selma Costa, Sueli Fender, Susana VieiraPublicidade Núcleo Negócios

Gerente: Francisco Barbeiro Neto Executivos de Negócio: Adriana Nazaré, André Cecci, Edvaldo Silva, Jussara Dimes Costa, Marcela Orefece, Mauro Vandromel, Thais Alfaya Coordenadora: Christina Pessoa (RJ)

Planejamento, Controle e Operações Gerente: Victor Zockun Consultor: Virginia Oshiro Processos: Agnaldo Gama, Clélio Antônio, Valdir Bertholin, Wagner Cardoso

Eventos e Circulação Gerente de Marketing e Projetos Especiais: Antonia Costa Gerente Executiva de Eventos: Regina Bernardi Gerente de Eventos: Shirley Nakasone

Gerente de Produto: Viviane Ribeiro Gerente de Circulação - Avulsas: Carmen Lúcia de Sá Gerente de Circulação - Assinaturas: Viviane Ahrens

Assinaturas Diretor de Atendimento e Relacionamento com o Cliente: Fabian S. Magalhães Operações de Atendimento ao Consumidor: Malvina Galatovic

Presidente e Editor: Roberto Civita Vice-Presidente Executivo: Jairo Mendes Leal

Conselho Editorial: Roberto Civita (Presidente), Thomaz Souto Corrêa (Vice-Presidente), José Roberto Guzzo

Diretor de Assinaturas: Fernando CostaDiretora de Mídia Digital: Fabiana Zanni

Diretor de Planejamento e Controle: Auro Luís de Iasi Diretora-Geral de Publicidade: Thais Chede Soares

Diretor-Geral de Publicidade Adjunto: Rogerio Gabriel CompridoDiretor de RH e Administração: Dimas MiettoDiretor de Serviços Editoriais: Alfredo Ogawa

Fundador: VICTOR CIVITA (1907-1990)

Diretor Editorial: José Roberto GuzzoDiretor-Superintendente: Alexandre Caldini

Em São Pau lo: Re da ção e Cor res pon dên cia: Av. das Na ções Uni das, 7221, 20o an dar, Pi nhei ros, CEP 05425-902, tel. (11) 3037-2000, fax (11) 3037-2027 PU BLI CI DA DE São Pau-lo www.pu blia bril. com.br Clas si fi ca dos tel. 0800-7012066; Gran de São Pau lo, tel. 3037-2700 ES CRITÓ RIOS E RE PRE SEN TAN TES DE PU BLI CI DA DE NO BRA SIL: Cen tral-SP: (11) 3037-2302 Bau ru Gnot tos Mí dia e Re pre sen ta ções Co mer ciais, tel. (14) 3227-0378, e- mail: gnot tos@gnot tos mi dia. com.br Be lém Xingu Consultoria, e- mail: [email protected] Belo Horizonte Escritório tel. (31) 3282-0630, fax (31) 3282-0632 Representante Triângulo Mineiro F&C Campos Consultoria e Assessoria Ltda., telefax (16) 3620-2702, cel. (16) 8111-8159, e-mail: [email protected] Blu me nau M. Mar chi Re pre sen ta ções, tel. (47) 3329-3820, telefax: (47) 3329-6169, e- mail: [email protected] Bra sí lia Es cri tó rio: tels. (61) 3315-7554/55/56/57, fax (61) 3315-7558; Re pre sen tan te: Car va lhaw Mar ke ting Ltda., tels. (61) 3426-7342, 3223-0736/7778, 3225-2946, fax (61) 3321-1943, e- mail: starmkt@ uol. com.br Cam pi nas CZ Press Com. e Re pre sen ta ções, te le fax (19) 3251-2007, e- mail: czpress@ czpress. com.br Cam po Gran de Jo si mar Pro mo ções Ar tís ti cas Ltda., tel. (67) 3382-2139, e- mail: [email protected] Cuia bá Agro ne gó cios Comunic. Ltda., tel. (65) 8403-0616, e- mail: lu cia noo li veir@ uol.com.br Cu ri ti ba Es cri tó rio: tels. (41) 3250-8000/8030/8040/8050/8080, fax (41) 3252-7110; Re pre sen tan te: Via Mí dia Pro je tos Edi to riais Mkt. e Re pres. Ltda., te le fax (41) 3234-1224, e- mail: via mi dia@via mi diapr. com.br Flo ria nó po lis In te ra ção Pu bli ci da de Ltda., tel. (48) 3232-1617, fax (48) 3232-1782, e- mail: fgor go nio@in te ra caoa bril. com.br For ta le za Mi dia so lu tion Re pres. e Ne góc., te le fax (85) 3264-3939, e- mail: simone.midiasolution@ veloxmail.com.br Goiâ nia Mid dle West Re pre sen ta ções Ltda., tel. (62) 3215-5158, fax (62) 3215-9007, e- mail: pu bli ci da de@mid dle west. com.br Ma naus Pa per Co mu ni ca ções, te le fax (92) 3656-7588, e- mail: pa per@in ter next. com.br Ma rin gá Ati tu de de Co mu ni ca ção e Re pre sen ta ção, te le fax (44) 3028-6969, e- mail: mar le ne@ati tu de rep. com.br Por to Ale gre Es cri tó rio: tel. (51) 3327-2850, fax (51) 3327-2855; Re pre sen tan te: Print Sul Veí cu los de Co mu ni ca ção Ltda., te le fax (51) 3328-1344/3823/4954, e- mail: ri car do@ print sul. com.br Re ci fe Mul ti Re vis tas Pu bli ci da de Ltda., te le fax (81) 3327-1597, e- mail: mul ti re vis tas@ uol. com.br Ri bei rão Pre to Gnot tos Mí dia Re pre sen ta ções Co mer ciais, tel. (16) 3911-3025, e- mail: gnot tos@gnot tos mi dia. com.br Sal va dor AGMN Con sul to ria Pu blic. e Re pre sen ta ção, tel. (71) 3311-4999, fax (71) 3311-4960, e- mail: abri lagm@ uol. com.br Vi tó ria Zambra Representações Comerciais, tel. (27) 3315-6952, e- mail: [email protected]

PU BLI CA ÇÕES DA EDI TO RA ABRIL: Ve ja: Ve ja, Ve ja São Pau lo, Ve ja Rio, Ve jas Re gio nais Núcleo Ne gó cios: Exame, Exame PME, Vo cê S/A Núcleo Tec no lo gia: In fo, In fo Cor po-ra te Nú cleo Informação: Revista da Semana Nú cleo Bem-Es tar: Boa For ma, Bons Flui dos, Saú de!, Vi da Sim ples Nú cleo Com por ta men to: Clau dia, Gloss, No va Nú cleo Jo vem: Al ma na que Abril, Aven tu ras na His tó ria, Ca pri cho, Guia do Es tu dan te, Loveteen, Mun do Es tra nho, Su pe rin te res san te Nú cleo Moda: El le, Es ti lo, Ma ne quim, Manequim Noiva, Revista A Nú cleo Sema nais: Ana Ma ria, Mi nha No ve la, Sou Mais Eu!, Ti ti ti, Vi va Mais! Nú cleo Ca sa e Cons tru ção: Ar qui te tu ra e Cons tru ção, Ca sa Clau dia Nú cleo Ce le bri da des: Bra vo!, Con ti go! Nú cleo Ho mem: Men’s Health, Play boy, Vip Nú cleo In fan til: Ati vi da des, Dis ney, Re creio Nú cleo Mo tor Es por tes: Frota S/A, Pla car, Qua tro Ro das Nú cleo Tu ris mo: Guias Qua tro Ro das, Na tio nal Geo gra phic, Via gem & Tu ris mo Fun da ção Vic tor Ci vi ta: No va Es co la

IN TER NA TIO NAL AD VER TI SING SA LES RE PRE SEN TA TI VES Coor di na tor for In ter na tio nal Ad ver ti sing: Glo bal Ad ver ti sing, Inc., 218 Oli ve Hill La ne, Wood si de, Ca li for nia 94062. UNI TED STA TES: World Me dia Inc. (Co no ver Brown), 19 West 36th Street, 7th Floor, New York, New York 10018, tel. (212) 213-8383, fax (212) 213-8836; Char ney/Pa la cios & Co., 9200 So. Da de land Blvd, Sui te 307, Mia mi, Flo ri da 33156, tel. (305) 670-9450, fax (305) 670-9455. JA PAN: Shi na no In ter na tion, Inc., Aka sa ka Kyo wa Bldg. 2F, 1-6-14 Aka sa ka, Mi na to-ku, Tok yo 107-0052, tel. 81-3-3584-6420, fax 81-3-3505-5628. TAI WAN: Le wis Int’l Me dia Ser vi ce Co. Ltd. Floor 11-14 no 46, Sec. 2 Tun Hua South Road Tai pei, tel. (02) 707-5519, fax (02) 709-8348.

GUIA EXAME DE SUSTENTABILIDADE 2008 (EAN 789-3614-055077) é uma publi cação anual da Editora Abril S.A. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, ao preço da última edição em banca mais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída no país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não ad m i te pu bli ci da de re da cio nal.

Serviço ao Assinante: Grande São Paulo: (11) 5087-2112 Demais localidades: 0800-7752112 www.abrilsac.com Para assinar: Grande São Paulo: (11) 3347-2121 Demais localidades: 0800-7752828 www.assineabril.com.br

Pre si dente do Conselho de Administração: Roberto CivitaPresidente Executivo: Giancarlo Civita

Vice-Pre si den tes: Arnaldo Tibyriçá, Douglas Duran, Marcio Ogliara, Mauro Calliari, Sidnei Basilewww.abril.com.br

IMPRESSA NA DIVISÃO GRÁFICA DA EDITORA ABRIL S.A.Av. Otaviano Alves de Lima, 4400, Freguesia do Ó, CEP 02909-900, São Paulo, SP

Apoio Editorial: Bia Mendes Departamento de Documentação e Abril Press: Grace de Souza Diretoria de Arte: Carlos Grassetti Editoria de Infografi a: Luiz Iria Treinamento Editorial: Edward Pimenta

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Leia trecho do livro O Verde Que Vale Ouro, publicado neste ano pela editora Campus Elsevier. Os autores, pesquisadores da Universidade Yale, usam exemplos de grandes companhias mundo afora para mostrar que a adoção de estratégias ambientais não é apenas uma forma de conservar o planeta. É, antes de tudo, uma oportunidade para se diferenciar de concorrentes e assegurar a própria sobrevivência.

Livros

Estratégia ganha-ganha

Se você comprou esta edição na banca, para ler as matérias no site, digite a palavra-chave Bangcoc

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AÇÃO

Veja a íntegra da pesquisa realizada pelo instituto Quorum Brasil com exclusividade para o Guia EXAME de Sustentabilidade sobre o perfi l do consumidor “verde”. O levantamento mostra que 70% dos brasileiros não compram produtos com selo ambiental caso custem mais do que similares sem certifi cação. Foram ouvidos 200 moradores da cidade de São Paulo — entre 20 e 50 anos e renda familiar mensal entre 5 000 e 10 000 reais.

Pesquisa

Nem tão verdes assim

Entrevista

O lucro que vem da base da pirâmide

Resultados

Panorama da

O maior levantamento sobre sustentabilida-de entre empresas brasileiras está disponí-

vel no Portal EXAME. É possível ver os resultados estatísticos elaborados com base nas respostas das 128 empresas de grande e médio porte que preen-cheram todo o questionário da pesquisa do Guia EXAME de Sustentabilidade em 2008 (no total, inscreveram-se 177 empresas). Existem dados a respeito de todas as dimensões avaliadas — e é possível compará-los com as respostas

compiladas em 2007. As ferramentas de consulta também dão acesso às re-

portagens das oito edições an-teriores do anuário.

Ouça trechos da entrevista com o americano Stuart Hart, co-autor do já histórico artigo Fortuna na Base da Pirâmide, escrito em 2002 com o indiano C.K. Prahalad. Professor da Universidade Cornell, Hart é hoje uma das maiores referências mundiais em estratégias empresariais para as populações de baixa renda.

Acesse o Portal EXAME e leia todas as reportagens e informações exclusivas para a internet que complementam o anuário.

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A escolha das melhoresEm sua nona edição, o Guia EXAME de Sustentabilidade destaca, pela primeira vez, a Empresa do Ano entre as 20 empresas-modelo do país | Cristiane Mano

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Encontro do GRI, na Holanda: mais de 800 empresas discutem, todos os anos,

padrões e indicadores de sustentabilidade

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Poucos temas dentro das empresas hoje são tão abrangentes e controversos quanto sustentabilidade. Ser

sustentável é uma proposição que envol-ve desde a preocupação com o impacto ambiental até a responsabilidade de uma companhia perante funcionários, consu-midores, fornecedores e investidores. Algumas dessas variáveis são mais (ou menos) críticas de acordo com o setor. Trata-se também de um termo em cons-tante evolução, cujas métricas e indica-dores são discutidos e rediscutidos todos os anos em instâncias como o Global Re-

porting Initiative (GRI), organização com sede na Holanda que congrega mais de 800 grandes empresas de todo o mundo, como Microsoft e Unilever, e cujo obje-tivo é discutir padrões para a elaboração de relatórios de sustentabilidade.

A complexidade e o dinamismo do tema exigem que o Guia EXAME de Sustentabilidade também acompanhe esses movimentos. Neste ano, a publica-ção se propôs a realizar uma das tarefas mais desa5 adoras de sua história. Na no-na edição, o Guia EXAME de Sustenta-bilidade destaca, pela primeira vez, uma de suas 20 empresas-modelo como a Em-

presa Sustentável do Ano. A escolhida é a fabricante de cosméticos Natura — pre-sente entre as empresas-modelo em todas as edições do guia desde a primeira pu-blicação, em 2000, ainda como Guia EXAME de Boa Cidadania Corporativa.

Não se trata da escolha da empresa mais sustentável do país — não existe maneira de aferir tal comparação, até pela diversidade de setores participantes do guia. Trata-se, sim, de eleger uma em-presa que se diferencia pela consistência, pelo comprometimento e sobretudo pela persistência na busca da sustentabilidade. O destaque — que se re< ete numa repor-tagem mais longa e aprofundada nesta edição — permite descrever em mais detalhes essa trajetória. O relato pode ser inspirador tanto pelos acertos quanto pe-los erros. Assim como a Natura, as outras empresas-modelo que compõem este anuário estão longe de ser empresas per-feitas. O que elas formam é o melhor retrato das grandes companhias brasilei-ras que estão conseguindo adaptar seus negócios aos novos tempos.

Para a escolha das 20 empresas-mo-delo, o Guia EXAME de Sustentabilida-de segue pelo segundo ano consecutivo a metodologia elaborada pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade (GVces) da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, responsável também pelo Índice de Sus-tentabilidade Empresarial (ISE) da Bo-vespa, que reúne empresas responsáveis listadas na bolsa. A pesquisa — da qual participaram 177 companhias de grande e médio porte de todo o país — conside-ra as mais atuais referências em levanta-mentos sobre sustentabilidade empresa-rial em todo o mundo.

A análise teve quatro etapas. Na pri-meira, as empresas participantes preen-cheram um questionário, dividido em quatro partes. Uma dessas partes aborda questões introdutórias sobre transparên-cia e governança corporativa, elaboradas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). As demais tratam das dimensões econômico-financeira, social e ambiental. Critérios da dimensão ambiental receberam ponderações dife-rentes na avaliação 5 nal, dependendo do setor de atuação da empresa e de seu im-pacto no meio ambiente. As respostas foram analisadas estatisticamente, de modo a excluir empresas que tiveram desempenho abaixo da média em qual-quer das dimensões do questionário.

OUTUBRO 2008 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 17

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A seleção passo a passo

Primeira etapa

Preenchimentodo questionárioAs empresas preencheram um questio-nário disponível no Portal EXAME (www.exame.com.br), dividido em qua-tro partes. As informações prestadas referiam-se ao retrato da empresa no dia 31 de março de 2008. O peso de cada dimensão é absolutamente idêntico. O conteúdo foi de/ nido pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fun-dação Getulio Vargas de São Paulo (GVces) e segue abaixo.

PESO

25Dimensão geral O que é: 21 questões sobre os compromissos, o alinhamento,

a transparência, a conduta e a governan-ça corporativa (estas últimas foram ela-boradas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

PESO

25Dimensão econômicaO que é: 17 questões sobre a es-

tratégia, a gestão e o desempenho.

PESO

25Dimensão socialO que é: 45 questões sobre os compromissos e a responsabili-

dade perante todos os stakeholders — fornecedores, funcionários, comunida-de, clientes e consumidores, além das relações com governo e sociedade.

PESO

25Dimensão ambientalO que é: 41 questões sobre a polí-tica, a gestão e o desempenho

ambiental — inclusive iniciativas da em-presa em relação a mudanças climáticas, biodiversidade, conservação e uso susten-tável de recursos naturais, entre outras.

◗ No total, 177 empresas se inscreveram — destas, porém, participaram da etapa seguinte somente as 128 que preenche-ram todas as perguntas apresentadas no questionário. As demais empresas foram desclassi/ cadas.

Segunda etapa

Análise do desempenhoA pontuação das participantes em cada dimensão foi ponderada com critérios estatísticos. Esta etapa excluiu as empre-sas que apresentaram desempenho abai-xo da média tanto na soma dos pontos em todo o questionário como em cada uma de suas dimensões. Em seguida, acrescentou-se à avaliação outro critério de exclusão de/ nido pelo conselho con-sultivo, composto de sete integrantes (veja quadro ao lado) — a existência de um comitê de sustentabilidade, a remu-neração atrelada a critérios sociais e am-bientais, a publicação de um relatório de sustentabilidade e a existência de po-lítica de combate à corrupção.

◗ Com base nessa seleção, chegou-se a uma lista de 35 empresas, cujas infor-mações prestadas no questionário foram submetidas a uma aferição jornalística.

Terceira etapa

Aprovação do conselhoA lista de 35 empresas foi apresentada ao conselho consultivo. Considerando as pon tuações e as informações obtidas na aferição jornalística, o conselho de/ niu a lista das 20 empresas-modelo.

Quarta etapa

Definição da Empresa Sustentável do AnoCom base nas 20 empresas-modelo e seguindo um critério jornalístico, a re-dação de EXAME definiu a Empresa Sustentável do Ano.

O perfi l dos conselheirosQuem são os sete integrantes do conselho consultivo desta edição do Guia EXAME de Sustentabilidade

Clarissa Lins Diretora executiva da Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável (FBDS)

Helio MattarFundador e diretor-presidente do Instituto Akatu, ONG que incentiva o consumo consciente

Heloisa BedicksDiretora executiva do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)

Pedro Mader MeloniPrincipal advisor para a América Latina e o Caribe do International Finance Corporation (IFC), ramo do setor privado do Banco Mundial

Ricardo YoungPresidente do Instituto Ethos

Rosa Maria FischerProfessora titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e coordenadora do Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor da Fundação Instituto de Administração (Ceats-FIA)

Sidnei BasileVice-presidente de relações institucionais do Grupo Abril

Com base nessa análise, uma lista de 35 empresas foi submetida à decisão dos sete membros do conselho consultivo do anuário (veja quadro ao lado), que elege-ram as 20 empresas-modelo desta edição. Finalmente, a Empresa Sustentável do Ano foi escolhida, por meio de um julga-mento editorial e jornalístico, pela reda-ção da própria EXAME.

Os principais resultados do levanta-mento de todas as empresas participantes e a reportagem sobre cada uma das 20 empresas-modelo estão nas próximas pá-ginas. Veja mais detalhes sobre a escolha das melhores no esquema a seguir.

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Ser sustentável é uma obrigaçãoO Guia EXAME de Sustentabilidade 2008, o maior levantamento de responsabilidade corporativa do país, mostra que as empresas brasileiras estão cada vez mais empenhadas em desenhar uma estratégia verde | Lucas Amorim

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Centro de distribuição de rede da CPFL, no interior de São Paulo: investimento de 23 milhões de reais num

programa de eficiência energética

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Criança em Alagoas: 83% das empresas

cobram uma postura

responsável de fornecedores

— como o banimento do

trabalho infantil

um momento em que se discute exaus-tivamente o aquecimen-to global, conceber no-

vas maneiras de cuidar do meio ambiente virou obsessão de grandes companhias mundo afora. A pesquisa realizada para o Guia EXAME de Sustentabilidade 2008 mostra que as empresas brasileiras não fogem a essa tendência. Das 128 partici-pantes que responderam a todo o questio-nário, 89% já têm política corporativa de responsabilidade ambiental (veja quadro na pág. 7). A maioria está dando apenas os primeiros passos, mas muitas já perce-beram que critérios ambientais também oferecem oportunidade para cortar custos e se diferenciar da concorrência. “A evo-lução nos critérios ambientais mais impor-tantes, como consumo de água e energia e emissões de gases, revela que as empresas brasileiras começam a ter ações mais claras para reduzir o impacto de suas atividades”, diz Roberta Simonetti, coordenadora do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getulio Vargas de São Pau-lo, parceira de EXAME na elaboração da metodologia do questionário.

Uma das novas fronteiras na busca por uma operação com menos impacto no meio ambiente é a redução das emissões

de gases de efeito estufa. Em maio, o go-verno federal e 16 empresas aderiram ao GHG Protocol, medida internacional usada para administrar as emissões desses gases. Para Otavio Costa, gerente para a América do Sul da DNV, empresa espe-cializada em auditar as emissões de gases, o movimento para reduzir os lançamentos de gases do efeito estufa está apenas co-meçando a fazer parte do rol de priorida-des das companhias brasileiras — mas deve crescer muito nos próximos anos. “O compromisso de reduzir as emissões pode se tornar obrigatório em países emergen-tes a partir de 2012, com a revisão do Protocolo de Kyoto”, afirma Costa. “Quem esperar até lá vai D car para trás.”

Os resultados da pesquisa realizada por EXAME apontam que 39% das em-presas brasileiras já têm metas para redu-zir suas emissões de carbono — ante 32% das empresas participantes do levanta-mento de 2007. Entre elas está a subsidiá-ria brasileira da Unilever. A multinacional gerencia os danos causados por toda a sua cadeia produtiva — da fabricação à distri-buição. Os caminhões que entregam os produtos, por exemplo, contam desde 2006 com um novo material de revesti-mento nas câmaras frigoríD cas, que dis-pensa motores de refrigeração. Mais leves,

os veículos consomem menos combustí-vel. Além disso, divisórias H exíveis permi-tem o transporte de diversos produtos no mesmo caminhão, reduzindo o número de viagens. Apenas com essas medidas, a emissão de gás carbônico à atmosfera caiu 2 milhões de toneladas no ano passado.

No quesito eD ciência energética, as empresas brasileiras estão mais adianta-das. Das 128 avaliadas, 77% têm metas para reduzir o consumo — ante 72% em 2007. Algumas delas, como a companhia

Chaminés na Baixada Santista: 39% das empresas têm metas para reduzir emissões de carbono

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Os destaques da pesquisa

Há um sistema de gestãode riscos que considere aspectos socioambientais de curto, médio e longo prazo?

Existem metodologistas que avaliam o impacto da incorporação de aspectos socioambientais nos resultados fi nanceiros da empresa?

Tal sistema prevê a quantifi cação do risco:

65% 63%

52%47%

41%

31%

Operacio

nalLe

gal

Reputaç

ãoMerc

ado

Crédito

Liquidez

Dimensão geralA empresa possui uma política corporativa de responsabilidade ambiental?

A companhia divulga relatório de sustentabilidade?

Caso divulgue, esses relatórios(1):

Estabelecem metas de melhoria de desempenho e prestam

conta das metas anteriormente assumidas

São auditados sob todos os aspectos,

por empresa ou instituição independente

Foram elaborados com a participação livre

das partes interessadas e incorporam suas manifestações e avaliações

Contemplam de maneira equilibrada aspectos positivos e negativos

34%

29%

34%

51%

SIM83%

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66%

34%

elétrica CPFL, criaram projetos que en-volvem até seus consumidores. Para me-lhorar a eD ciência de sua distribuição, a CPFL investiu neste ano 23 milhões de reais num projeto com famílias de pouca renda, que começou pela Baixada Santis-ta e foi ampliado a outras regiões de São Paulo. Técnicos visitam as casas de bairros carentes para regularizar ligações elétricas e também trocam lâmpadas, geladeiras e D ações antigas por equipamentos mais econômicos. Em oito meses, já foram

Dimensão econômica

16%

Nenhuma das anteriores

A política de remuneração de todos os executivos está vinculada a metas e em que dimensões?

84%

Econômico-fi nanceiras

Sociais Ambientais

O perfil das 128 empresas que responderam a todas as questões do Guia EXAME de Sustentabilidade 2008

(1) Múltipla escolha

29%32%

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instaladas, de graça, 13 000 geladeiras e 600 000 lâmpadas � uorescentes. A eco-nomia para a CPFL num ano chegou a 42 000 megawatts-hora — su% ciente para abastecer por um ano uma cidade do por-te de Cubatão, com 117 000 habitantes.

Metas para reduzir o impacto am-biental não trazem apenas redução de custos. Podem se transformar também em fontes de receita. A maior parte das em-presas que responderam ao questionário — 66% — adota critérios ambientais pa-ra o desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Em 2007, eram apenas 46%. Aos poucos, as companhias brasileiras percebem a oportunidade que os pesqui-sadores da Universidade de Yale Daniel Esty e Andrew Winston chamam de “es-tratégia ambiental”. No recém-lançado

livro O Verde Que Vale Ouro, eles a% r-mam que tradicionais vantagens compe-titivas, como terceirização e acesso a matéria-prima de baixo custo, já estão disponíveis para qualquer empresa (veja resenha na pág. 134). “Quem quiser so-breviver deve encontrar novas maneiras de se diferenciar”, a% rmam Esty e Wins-ton. Nesse contexto, inovações que não agridam o meio ambiente podem se tor-nar um diferencial até mesmo para em-presas tradicionalmente inovadoras. A gigante da indústria química DuPont, dona de marcas como Lycra e Nylon, por exemplo, estabeleceu em 2006 a meta de ampliar em 6 bilhões de dólares suas re-ceitas com produtos ambientalmente corretos até 2015. Um dos lançamentos de maior impacto foi anunciado em abril,

na Alemanha — e já está disponível tam-bém no Brasil. É uma resina feita à base de amido, que substitui plásticos deriva-dos de petróleo. Batizada de Biomax TPS, ela é biodegradável em contato com a água e pode ser usada em embalagens para produtos com baixa umidade, como chocolates e biscoitos — e já está em uso pela inglesa Cadbury.

Os resultados da pesquisa apontam que a postura sustentável das companhias estende-se, cada vez mais, à cadeia de fornecedores. Das participantes da pes-quisa de EXAME, 67% já monitoram o impacto ambiental de seus fornecedores. Em relação ao impacto social (como a não-utilização de trabalho escravo ou in-fantil), o percentual sobe para 83%. Des-sas companhias, 58% já adotam ações

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Os destaques da pesquisa

A empresa possui uma política corporativa de responsabilidade ambiental?

Que ações voluntárias a empresa adota para reduzir seu impacto ambiental?

Essa política prevê adoção de critérios ambientais para(2):

Todas as etapas do processo produtivo

Desenvolvimento de novos produtos e serviços

Seleção de fornecedores

Logística

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89%

11%

Meta de redução no consumo de energia

Meta de redução

no consumo de água

Metas de redução das emissões

diretas de gases de efeito estufa

39%

(1) Tais como: não-utilização de trabalho infantil, forçado ou compulsório; combate à corrupção; incentivo à contratação de fornecedores locais (2) Múltipla escolha

A empresa utiliza critérios sociais(1) para qualifi cação, seleção e monitoramento de seus fornecedores de bens e serviços?

Esse compromisso está expresso por uma política corporativa específi ca?

A empresa possui compromisso formal em relação à valorização da diversidade?

NÃO17%

Se sim, esses critérios são:

SIM83% 1%

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78%

22%

Obras de usina da sueca Vattenfall, na Alemanha: consulta a governo, fornecedores e população local antes de definir um novo projeto

concretas para encerrar contratos e até processar quem não se enquadre às exi-gências. Trata-se de uma mudança drás-tica — já que no ano passado apenas 5% previam essas medidas. Na Europa e nos Estados Unidos, essa tendência já é reali-dade. Em setembro deste ano, por exem-plo, o Wal-Mart — maior varejista do mundo — pediu a todos os seus fornece-dores que parassem de comprar algodão do Uzbequistão, país que produz 800 000 toneladas anuais do produto — por uso de trabalho forçado infantil na lavoura.

No Brasil, o Wal-Mart integra o gru-po de 32% das empresas que adotam critérios sociais, e de 29% das que têm metas ambientais, para remunerar seus executivos (veja matéria na pág. 116). “Essa demanda ainda é muito recente,

Dimensão ambiental Dimensão social

SIM53%

NÃO47%

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46%

Incluídos como cláusulas contratuais

passíveis de monitoramento

Divulgados previamente e de forma transparente

nos processos de seleção

Prevêem medidas disciplinares e legais para

situações de não-enquadramento

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mas em cinco anos deve virar prática comum entre as empresas”, diz Marcos Próspero, vice-presidente de capital hu-mano do Wal-Mart. Na maior empresa de varejo do mundo, há três anos a sus-tentabilidade é uma das seis metas leva-das em conta para o pagamento de bônus aos executivos — que pode chegar a um salário extra por ano. Já na Masisa, pro-dutora de painéis de madeira para inte-riores, todos os 1 300 funcionários po-dem receber bônus equivalente a 15% do salário se a empresa bater suas metas de redução de consumo de água e de geração de resíduos. Para os executivos, o ganho pode chegar a 35%.

Entre todos os indicadores da pesqui-sa de sustentabilidade, os resultados mais tímidos dizem respeito à transparência das empresas. O percentual de compa-nhias com compromisso formal de com-bater a corrupção, por exemplo, chegou a 90% — no entanto, uma leitura mais cuidadosa do relatório revela que apenas 47% delas têm políticas especí6 cas para a questão. Uma das exceções é o Itaú, que possui uma comissão superior de ética coordenada pelo próprio presiden-te da empresa e conta ainda com diversos comitês de ética. A estrutura está forma-da há oito anos. Todos os funcionários e fornecedores do banco precisam assinar

o código de ética e, de tempos em tem-pos, passar por avaliações sobre o tema. “As empresas que não colocarem a ética como pano de fundo de suas ações e que não deixarem muito claros seus valores terão di6 culdades em breve”, diz Anto-nio Matias, presidente do comitê de ética do banco Itaú.

Mais transparênciaTradicionalmente, esses valores são ex-pressos nos relatórios de sustentabilida-de — outro quesito em que as compa-nhias brasileiras ainda dão seus primei-ros passos e precisam evoluir nos próxi-mos anos. Embora 83% divulguem re-latório (ante 72% em 2007), apenas um terço delas observa critérios reconheci-dos internacionalmente, como auditoria externa e metas de desempenho. Uma das saídas encontradas por algumas companhias para se comunicar com os diversos públicos interessados, os stakeholders, é marcar encontros perió-dicos. No Bradesco, funcionários orga-nizam seis encontros anuais com clien-tes, ONGs e fornecedores para colher críticas e sugestões. Os temas mais co-muns e relevantes são acrescentados ao relatório do ano seguinte. “É um siste-ma que se retroalimenta: ao ouvirmos

nosso público, direcionamos nossas ações, que por sua vez deixam o próxi-mo relatório mais completo”, a6 rma Jean Philippe Leroy, diretor de relações com o mercado do Bradesco.

Não é só no Brasil que a transparência está na linha de frente dos debates em relação à sustentabilidade. Em 2008, ela foi tema da conferência global da GRI (Global Reporting Initiative), organização que estabelece indicadores essenciais pa-ra relatórios ambientais e sociais. A estatal de energia sueca Vattenfall AB, cujo caso foi apresentado no encontro, chegou a usar os indicadores da GRI como base para reformular suas metas anuais para os negócios. Desde então, critérios interna-cionalmente reconhecidos de sustentabi-lidade norteiam as principais decisões dos executivos da empresa. A Vattenfall deci-diu, por exemplo, adotar o diálogo aberto com os stakeholders antes de tomar qual-quer decisão, como ouvir a população local, o governo e os fornecedores antes de decidir pela construção de uma usina eólica ou a carvão. Ao 6 m do ano, a em-presa elabora um relatório único e todas as informações e os indicadores relacio-nados à sustentabilidade da companhia podem ser encontrados junto aos dados do desempenho 6 nanceiro.

Nem sempre as informações precisam aparecer em relatórios caprichados, com capa dura e papel especial. Elas podem ser divulgadas por meio de iniciativas mais simples. A Natura, por exemplo, começou em 2007 a estampar uma tabela ambien-tal na embalagem de seus produtos. Em poucas linhas, revela a natureza dos ingre-dientes — se são de fontes renováveis ou não — e da embalagem — que pode ou não ser feita de material reciclado. De acordo com Mervyn King, presidente da GRI, informações claras e acessíveis, que contenham aspectos tanto positivos quan-to negativos, serão cada vez mais valoriza-das não só por empresas e fornecedores mas, principalmente, pelos consumidores. Quanto antes as empresas se derem conta, maiores as chances de competirem nesse novo cenário que se impõe.

Funcionários da Masisa: todos os 1 300 empregados recebem bônus ao cumprir metas de redução de consumo de água e de geração de resíduos

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modeloNatura (Empresa Sustentável do Ano)

• AES Tietê • Amanco • Anglo American • Basf • Bradesco • Coelba • CPFL

• Elektro • Energias do Brasil • Itaú • Masisa • Perdigão • Philips • Promon • Real

• Serasa • Suzano • Usiminas • Wal-Mart

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Empresa Sustentável do Ano | Natura

Embora não existam ainda mui-tas verdades absolutas quando o assunto é sustentabilidade, estudiosos do tema são unânimes quanto a um raciocí-

nio: uma empresa só é capaz de ajudar a melhorar, de forma efetiva, o caos ambiental e social do pla-neta se levar os preceitos do desenvolvimento sus-tentável para o cerne de seu negócio. A teoria pode parecer simples, mas colocar essa associação em prática é algo extremamente difícil — e ainda raro. Prova disso é que o americano Michael Porter, um dos mais respeitados gurus de negócios do mundo, constantemente critica as grandes companhias por terem duas estratégias — uma econômica e uma de responsabilidade social — quando, na verdade, deveriam ter uma só. Neste ano, pela primeira vez desde seu lançamento, em 2000, o Guia EXAME de Sustentabilidade decidiu eleger, entre as 20 empresas-modelo, uma vencedora: a Empresa Sus-tentável do Ano. A escolhida foi a Natura, uma companhia que segue a premissa de Porter como poucas. Única empresa presente entre os destaques das nove edições do anuário, a Natura tem a preo-cupação com a sustentabilidade impregnada em sua estratégia desde a fundação, em 1969, quando lançou seus primeiros cosméticos feitos com ativos naturais. “Acreditamos que os desafios sociais e ambientais não são entraves ao nosso crescimento, mas alavancas para a inovação”, afirma o executi-vo Alessandro Carlucci, que assumiu a presidência da Natura em 2005, depois que seus fundadores — Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos

Uma questão de estratégiaPioneira entre as empresas que adotaram o conceito de responsabilidade social no Brasil, a Natura enfrenta agora o desafio de atender à pressão do mercado de capitais sem perder sua essência | Ana Luiza Herzog

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Em três frentes O desempenho econômico-financeiro, social e ambiental da Natura — em números

Receita (em bilhões de reais)

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Porcentagem de refi s sobre total de produtos vendidos

19,8 21,317,4

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Carlucci, presidente da Natura: para ele os desafios sociais e ambientais estimulam a inovação


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Preocupação que vem de longeDesde sua fundação, em 1969, a Natura busca reduzir o impacto negativo de suas atividades. Algumas de suas iniciativas ao longo de sua trajetória em busca da sustentabilidade

1995• Surge o programa social

Crer para Ver, que visa contribuir para a melhoria do ensino público no Brasil. A ação é financiada por parte do dinheiro obtido com a venda de

uma linha de produtos

1969• É fundada a Natura,

então uma loja e um pequeno laboratório, em São Paulo. Os produtos usavam ativos naturais vegetais

1992• Firma sua primeira

parceria com uma ONG — prática que viria a se tornar comum ao longo dos anos —, com o objetivo de apoiar uma escola pública em Itapecerica da Serra, na Grande São Paulo, onde mantinha sua fábrica

óleo mineral, de origem fóssil, foi substituído pelo vegetal em todos os óleos de corpo da marca. O principal desafio das trocas foi adequar as fórmulas dos produtos para que o novo ingrediente não os tornasse menos eficientes, seguros ou atraentes pa-ra o consumidor. A vegetalização do óleo Séve, por exemplo, um dos mais tradicionais e antigos da marca, consumiu um ano e meio de pesquisas. Para este ano, a meta é substituir o álcool normal por orgânico em todos os produtos. O álcool orgâ-nico é mais caro que o convencional, mas a certi-ficação dá à Natura a certeza de que ele foi produ-zido de acordo com boas práticas ambientais. Se-gundo a empresa, as mudanças nas fórmulas não aumentaram o preço dos produtos.

Todas essas iniciativas ganharam relevância ainda maior em meados de 2007, quando a com-panhia anunciou um plano para se tornar “carbo-no neutro” até o final deste ano. Diferentemente do que o termo passou a significar para a maioria das empresas, a decisão da Natura não implica simplesmente sair plantando milhares de árvores — embora ela esteja financiando um projeto de reflorestamento para neutralizar parte de suas emissões. O que chamou a atenção dos especialis-tas foi o compromisso de reduzir 33%, até 2010, as emissões diretas não só de sua operação mas de toda a sua cadeia produtiva — da extração da matéria-prima ao descarte do produto. Uma das principais iniciativas da empresa nesse sentido foi colocar em funcionamento um projeto piloto de logística reversa nas cidades de Recife e São Paulo, em março de 2007. Na prática, a Natura está con-vencendo suas consultoras a ajudá-la numa tarefa complicada: coletar as milhares de embalagens da marca descartadas diariamente e encaminhá-las para cooperativas de reciclagem. Em 2007, o pro-grama coletou cerca de 90 toneladas de resíduos

— deixaram o dia-a-dia da gestão para fazer parte do conselho de administração.

A adoção de refis, ainda na década de 80, legi-tima a declaração de Carlucci. Hoje, cerca de 30% da linha de mais de 800 produtos da Natura tem refil. Essas embalagens consomem, em média, 30% menos matéria-prima que as regulares e res-ponderam por 21,3% do total de itens vendidos pela empresa no ano passado. Em 2006, esse índi-ce foi de 19,8%. O aumento de um ano para o outro não se deve apenas a um despertar de cons-ciência por parte dos consumidores mas também aos esforços da empresa, que fez muitas promo-ções em 2007 para estimulá-los a optar pela emba-lagem. “Com promoções e descontos no preço, conseguimos aumentar as vendas do refil”, diz José Vicente Marino, vice-presidente de marke-ting e vendas da operação brasileira da Natura. O esforço dos executivos para aumentar as vendas desse tipo de produto é estimulado também pelo sistema de remuneração variável da Natura. Desde 2003, quando implantou um sistema de gestão da responsabilidade corporativa em todas as suas áreas, a companhia determinou o cumprimento de metas sociais e ambientais. Uma das metas de 2008, por exemplo, é que o percentual de refis vendidos seja equivalente a 18,5% do volume total da empresa (até o final de setembro, esse objetivo vinha sendo cumprido com folga).

As metas “verdes” abrangem outras iniciativas relacionadas diretamente ao negócio. Uma delas, iniciada em 2005, foi batizada internamente de “vegetalização dos produtos”. Na época, a Natura substituiu a base dos sabonetes, de gordura animal, por uma de origem vegetal. A medida não só con-feriu mais cremosidade aos produtos como cortou seu vínculo com o sacrifício de animais. O proces-so teve continuidade no ano passado, quando o

Colheita de cupuaçu em comunidade fornecedora da Natura em Rondônia: o uso de ativos naturais virou marca da empresa

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do ensino público noBrasil. A ação é financiada por parte do dinheiroobtido com a venda de

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1983• Torna-se a pioneira

entre os fabricantes brasileiros de cosméticos a vender refis para alguns de seus produtos.

Em média, para produzir essas

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menos recursos naturais


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A Natura prova que a Responsabilidade Social Empresarial não é um ônus para as empresas, mas, ao contrário, uma oportunidade. Incorporá-la à gestão aumenta a competitividade da empresa e gera benefícios para os acionistas, os empregados, os clientes e para toda a sociedade

Oded Grajew,presidente do conselho deliberativo do Instituto Ethos e integrante do Movimento Nossa São Paulo

OPINIÃO DO ESPECIALISTA

1997 • Substitui o

combustível da frota de veículos para a distribuição de produtos na capital paulista, até então movidos a gasolina e a diesel, por gás natural veicular (GNV), menos nocivo ao meio ambiente

1998• Para fortalecer

sua governança corporativa, cria um conselho de administração com dois membros independentes

• Guilherme Leal, um dos fundadores, participa da criação do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social

2000• É criada a linha

de produtos Ekos, baseada no uso de ativos da biodiversidade brasileira, como cacau e andiroba

• Institui uma diretoria de responsabilidade social corporativa (que substitui a antiga gerência de ação social) FO

TOS:

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2001• Torna-se

a primeira empresa da América Latina a adotar as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) para elaborar um relatório de sustentabilidade e é responsável por trazer a iniciativa para o Brasil


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— um volume ainda considerado desprezível pe-la empresa. Aos poucos, o projeto deverá ser ex-pandido para todo o país, alcançando as 632 000 consultoras da Natura. Com isso, no futuro, a idéia é que seja possível descontar, no cálculo das redu-ções de emissões da empresa, as toneladas de em-balagens recicladas.

A dificuldade de levar a cabo o programa de logística reversa só é superada por outro desafio: tirar do papel os sonhos que a empresa tem para sua saboaria em Benevides, no Pará, única unidade industrial da Natura fora de São Paulo. Benevides, como é chamada internamente, começou a ser idealizada em 2003 com dois propósitos. O primei-ro era marcar a presença da Natura na Amazônia, região de onde ela extrai grande parte dos ativos naturais usados em sua linha de produtos mais co-nhecida, a Ekos. Além disso, a presença no local daria à empresa a oportunidade única não só de ganhar dinheiro mas também de gerar renda para mais de 2 000 famílias carentes espalhadas em 27 municípios próximos à sua fábrica. Inicialmente, o plano previa que a Natura fizesse o noodle, a mas-sa vegetal que responde por 90% da composição do sabonete da companhia, usando 100% de óleo de palma fornecido pela Agropalma, empresa se-diada no Pará. A previsão era que, aos poucos, a matéria-prima da Agropalma fosse substituída pelos óleos de uma dezena de outros frutos, tais como o murumuru e a copaíba, que seriam fornecidos por famílias da região. “Benevides era o grande projeto de base da pirâmide da Natura”, afirma um ex-executivo da empresa. O que explica o uso do ver-bo no passado é o fato de que as coisas não cami-nharam exatamente como planejado. A entidade que seria o principal elo da companhia com as co-munidades extrativistas, a Cooperativa Nova Ama-frutas, faliu em novembro de 2006, seis meses antes de a Natura inaugurar a saboaria. Sem a parceira,

2002• Assina o Pacto

Global, da ONU, código de conduta relacionado ao combate da corrupção, à defesa dos direitos humanos, das condições de trabalho e do meio ambiente

2003 • Cria o Sistema

de Gestão da Responsabilidade Corporativa. Com isso, todas as áreas passam a ter de cumprir não só metas financeiras mas sociais e ambientais

2004• Abre o capital

no Novo Mercado — o mais rígido segmento da Bovespa em relação à governança corporativa

a empresa passou a se relacionar diretamente com as comunidades extrativistas para estruturar sua cadeia de fornecimento. Além disso, a sede aban-donada da Nova Amafrutas, localizada num terre-no ao lado do da Natura, passou a ser alvo de uma série de invasões. Para Guilherme Leal, co-presi-dente do conselho de administração da Natura e um de seus fundadores, o sonho de Benevides foi atropelado, mas não acabou. “É um projeto muito ambicioso, e não tenho dúvidas de que será bem-sucedido no longo prazo”, afirma. A expectativa da companhia é que os primeiros resultados da inicia-

Leal, um dos fundadores da Natura e hoje no conselho de administração: decisão de abrir o capital não deve afetar o compromisso da empresa com a sustentabilidade


2006• Firma um contrato

com a comunidade de São Francisco Iratapuru, no Amapá, fornecedora de matérias-primas da linha Ekos, como a castanha. Assim, passa a destinar à comunidade um percentual da receita da venda dos produtos

2005• Começa a

“vegetalização” de sua linha, processo de troca da gordura animal e do óleo mineral, de origem fóssil, por matérias-primas de origem vegetal na fórmula dos produtos


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compensar os 67% restantes por meio de financiamento de projetos de reflorestamento e de produção de energia limpae e g p

tais está pouco interessado em saber sobre o anda-mento da unidade de Benevides ou sobre o per-centual de material reciclado usado nas embala-gens. “Não acompanho o desempenho socioam-biental”, afirma a analista Daniela Bretthauer, do banco Goldman Sachs, que cobre a Natura. Para analistas como Daniela, o que interessa é saber se a Natura, que faturou 4,3 bilhões de reais em 2007, conseguirá cumprir a meta de aumentar em 23% sua margem Ebitda em 2008. O indicador é um dos mais usados pelo mercado para medir a renta-bilidade de uma empresa — e o da Natura regis-trou queda nos últimos dois anos. Interessa tam-bém saber se a companhia será capaz de recuperar o vigor de seus papéis — nos últimos 24 meses, as ações da Natura caíram 32,7%. “Quem quer ser sustentável deve estabelecer limites para seu cres-cimento. E, uma vez no mercado de capitais, ela não vai conseguir fazer isso”, diz Giovanni Baron-tini, coordenador da filial brasileira do Carbon Disclosure Project, iniciativa internacional criada por investidores institucionais para incentivar as empresas a divulgar informações sobre suas políti-cas relacionadas às mudanças climáticas. A medi-da sugerida pelo consultor foi adotada, por exem-plo, pela americana Patagonia, fabricante de rou-pas e acessórios para a prática de esportes radicais, como alpinismo e surfe, com faturamento anual de quase 300 milhões de dólares. O fundador da empresa e hoje presidente do conselho de admi-nistração, Yvon Chouinard, é categórico ao afir-mar que não pretende abrir o capital da Patagonia. Apesar das críticas, Leal acredita que a abertura de capital foi uma decisão acertada e não atrapalhará os propósitos da Natura de espalhar as idéias que, até hoje, nortearam sua gestão. “Poderia tentar mudar o jogo estando fora do campeonato [fora do mercado de capitais], mas meu poder de in-fluência seria menor.”

2007• Os rótulos dos

produtos passam a conter uma tabela ambiental, que informa o percentual de material reciclado e de fontes renováveis usado, entre outros dados

• Começa a substituiro álcool comum pelo orgânico nas linhas

2008 • Com iniciativas como

o uso de refil e a troca de matérias-primas, reduz 7% suas emissões relativas de CO

2 em 2007 em

comparação a 2006. O esforço é parte de um programa batizado de Carbono Neutro, que visa reduzir 33% as emissões da empresa até 2011 e

tiva comecem a aparecer em 2009. “A partir do ano que vem, vamos colocar no mercado sabonetes especiais com óleos produzidos pelas famílias ex-trativistas de Benevides”, afirma Paulo Lalli, vice-presidente de operações e logística da Natura.

Ainda que a atuação da Natura esteja permea-da de ideais (ou, para usar o linguajar de seus pró-prios executivos e funcionários, de “crenças e va-lores nobres”), a empresa não está protegida contra críticas relacionadas à sua estratégia de sustentabi-lidade. Muito menos a seu desempenho financei-ro. Pelo menos por enquanto, o mercado de capi-

de perfumaria e a usar o PET reciclado na produção das embalagens da linha Ekos

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• Elimina por completo o teste de seus produtos em animais


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Empresa-modelo | AES Tietê

A volta das matas nativasA AES Tietê iniciou neste ano um projeto de reflorestamento de mata nativa — que resultou numa metodologia para a obtenção de créditos de carbono inédita no país | Tatiane Matheus

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Estima-se que a Grande São Pau-lo produza e lance na atmosfera 3 milhões de toneladas de carbono em um ano. A AES Tietê, geradora de energia

elétrica que atua no estado de São Paulo, pretende compensar esse mesmo volume de emissões num período de cinco anos com o reflorestamento de 126 espécies diferentes de mata nativa em reservas no entorno de suas dez hidrelétricas localizadas no interior paulista. A metodologia criada pela AES, aprovada pela ONU em outubro de 2007 dentro do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL), do Protocolo de Kyoto, é uma das poucas no mun-do que envolvem obtenção de créditos pela reposi-ção de mata nativa — e até então inédita por aqui.

O programa vai exigir que a AES Tietê invista cerca de 40 milhões de reais. No total, a empresa pretende reflorestar quase 5 700 quilômetros nas margens dos rios em que opera, com o plantio de 24 milhões de mudas até 2013. A estimativa é que a floresta compensaria a emissão de 6 milhões de toneladas de carbono ao longo de 30 anos. Con-siderando a cotação atual da tonelada do carbono no mercado europeu, esse volume de créditos poderia corresponder a cerca de 30 milhões de dólares. A medida também é importante para ga-rantir a manutenção de seus reservatórios de água — e a própria atividade da companhia. Sem o reflorestamento, poderá ocorrer o assoreamento dos reservatórios, o que diminui a quantidade de água e, portanto, de energia produzida. “Como geradora de energia, a empresa garante sua longe-vidade com a preservação do meio ambiente”, diz o presidente do grupo AES do Brasil e diretor-presidente da AES Tietê, Britaldo Soares.

Para tornar o projeto viável, Soares assinou em setembro um convênio com a Escola Superior de

Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq), da Universi-dade de São Paulo. A escola atua nas etapas de seleção de espécies, produção de mudas e plantio de restauração. Segundo o coordenador de ativi-dades de campo do projeto da Esalq, Eduardo Gusson, os modelos e as técnicas de plantio leva-ram em conta a biodiversidade de cada região. Parte das mudas virá de um viveiro que a AES Tietê mantém na cidade de Promissão, a cerca de 460 quilômetros da capital paulista. O restante terá origem em viveiros cultivados pela população local — o que beneficiará cerca de 5 000 pequenos produtores que moram em áreas próximas às de atuação da empresa. Após o término do projeto, parte das mudas cultivadas por esses produtores poderá ser vendida para outras companhias— o que estimulará a geração de renda na região.

Essa não é a única maneira encontrada pela AES Tietê para monitorar e tentar diminuir o im-pacto de suas operações. Em 2007, a empresa in-vestiu mais de 8 milhões de reais em projetos am-bientais — neste ano, o orçamento aumentou cerca de 10%. Desde 2000, desenvolve programas de manejo pesqueiro com produção e soltura de 2,5 milhões de peixes por ano. Outra frente que ganhou espaço foi a de educação ambiental. No ano passado, a AES Tietê treinou mais de 10 000 habitantes das regiões próximas de suas operações para o consumo consciente de água e energia. Es-sa quase obsessão pela preservação do meio am-biente também foi levada para dentro da empresa. Há dois anos, a AES Tietê iniciou um programa para incentivar a redução de consumo de energia dentro dos escritórios. “No ano passado, economi-zamos 20% de energia elétrica. E queremos mais”, diz o vice-presidente de geração de gestão de ener-gia, Jorge Luiz Busato.

Após várias tentativas, a AES Tietê chegou à primeira metodologia brasileira para obtenção de créditos de carbono pelo reflorestamento de mata nativa. O dinheiro da venda desses créditos pode, no futuro, permitir que a empresa amplie a extensão de seu programa de reposição de florestas

Marcos Fujihara, diretor do Instituto Totum


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Soares, presidente da AES: a preservação do meio ambiente é essencial

para a longevidade da própria empresa

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Empresa-modelo | Amanco

Além dos próprios murosDepois de consolidar internamente a cultura de combate ao desperdício de recursos, a Amanco usa seus funcionários para disseminar as práticas sustentáveis fora da empresa | Maurício Oliveira

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Durante vários anos, a operação brasileira da Amanco dedicou-se de forma quase obsessiva a implemen-tar o conceito de ecoeficiência em

suas fábricas de tubos e conexões. Graças a esse esforço, desde 2002 a empresa conseguiu econo-mizar 3,8 milhões de dólares com programas de redução de consumo de água e energia, de reci-clagem de lixo, de combate aos acidentes de tra-balho e ao desperdício de matéria-prima. Subsi-diária do grupo químico mexicano Mexichem, a companhia decidiu que é hora de ir além. Neste ano, uma das decisões estratégicas da Amanco em relação à sustentabilidade foi levar a aplicação desses conceitos para fora de sua sede, em São Paulo, e das quatro fábricas — duas em Joinville, em Santa Catarina, uma em Sumaré, no interior paulista, e outra em Suape, em Pernambuco.

Uma das frentes de trabalho envolve o pessoal da casa, um grupo de 1 600 funcionários. Todos foram convocados a colocar em prática na vida “civil” o que aprenderam sobre ecoeficiência no ambiente de trabalho — e tentar influenciar pa-rentes, vizinhos e amigos na mesma direção. Para que os empregados não abandonem a missão ao longo do ano, a Amanco tem promovido concur-sos e jogos que envolvem o tema. Palestras feitas pelos funcionários passaram a ser incluídas como uma das alternativas do programa interno de vo-luntariado. Quem se interessar pode se inscrever, passar por um treinamento e depois visitar escolas e comunidades para conscientizar crianças e adul-tos sobre a importância do consumo consciente de água — tema em que a empresa concentra a maior parte de seus esforços relacionados à susten-tabilidade. “É algo que está no nosso DNA”, diz Marcos Bicudo, presidente da Amanco.

A preocupação com o meio ambiente está cada vez mais presente também no desenvolvi-mento de novos produtos. É o caso da Ecocaixa, uma caixa de descarga que reduz em pelo menos um terço o consumo de água, e da linha de ade-sivos para conexões que contém menor quanti-dade de produtos prejudiciais à qualidade do ar. Para aumentar o interesse do público pelo uso de produtos ecologicamente corretos, a Amanco in-veste na conscientização dos encanadores, uma vez que são eles os intermediários entre a fabrican-te e o consumidor final. “Pesquisas demonstraram que na área da construção civil os prestadores de serviços influenciam as compras de seus clientes em 70% dos casos”, diz Bicudo. Os conceitos de sustentabilidade passaram a integrar o currículo do curso de aperfeiçoamento de encanadores ofe-recido gratuitamente pela empresa, pelo qual já passaram 10 000 profissionais neste ano. A mesma preocupação está presente no curso de formação de mão-de-obra que a Amanco patrocina, ofereci-do em 112 escolas do Senai espalhadas por todos os estados. Só neste ano, 7 000 jovens em busca do primeiro emprego receberam o treinamento.

De todos os caminhos escolhidos pela Aman-co para disseminar a mensagem em prol da sus-tentabilidade, talvez o mais difícil seja se sentar à mesa com outras grandes companhias para discu-tir estratégias em comum. A empresa foi uma das fundadoras no Brasil do Green Building Council, que concede certificação a construções ecologi-camente corretas, e é uma das mantenedoras da ONG Trata Brasil, que tem o objetivo de acelerar os investimentos em saneamento no país. “A ini-ciativa privada precisa tomar a frente desse proces-so, provocando o poder público, a sociedade e o Terceiro Setor”, diz Bicudo.

Demonstrar preocupação com o uso racional da água e tentar influenciar a população a fazer o mesmo é uma das atitudes mais valorosas que uma companhia pode tomar. No caso da Amanco, é também uma questão de inteligência empresarial, pois o crescimento do negócio depende diretamente da disponibilidade de água

João Alberto Viol,presidente da Associação Paulista de Empresas de Consultoria e Saneamento


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Bicudo, presidente da Amanco: economia de 3,8 milhões de dólares desde 2002 graças à melhoria

da ecoeficiência das fábricas

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Empresa-modelo | Anglo American

Um plano contra a dependênciaAntes mesmo de abrir sua nova mina de níquel, no interior de Goiás, a Anglo American prepara a comunidade local para não viver exclusivamente em torno de um negócio que tem prazo para acabar | Téo Takar

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Aextração mineral é, por essência, uma atividade agressiva à natureza. E sua prática implica alto risco para os trabalhadores. Diante desses dois fatos,

a Anglo American, um dos maiores grupos de mi-neração do mundo, tem procurado reduzir os impactos de sua operação com a aplicação de conceitos de desenvolvimento sustentável. “Qual-quer atividade causa impactos, em maior ou me-nor grau. O que procuramos fazer é mitigá-los de forma que o balanço da implantação de um pro-jeto seja positivo”, afirma Walter de Simoni, pre-sidente da subsidiária brasileira da Anglo Ameri-can, companhia sediada em Londres.

A exploração de uma mina tem como agravan-te o fato de ser uma atividade com data para co-meçar e acabar — fator que depende do tamanho de cada reserva. Por essa razão, a companhia tem se preocupado com os efeitos causados às comu-nidades no entorno de suas unidades. O maior exemplo disso no Brasil envolve o projeto de pro-dução de níquel no município de Barro Alto, no interior de Goiás. Com investimento total de 1,5 bilhão de dólares, a nova unidade começou a ser construída em janeiro de 2007 e deve iniciar suas operações no final de 2009. A mina deverá em-pregar 780 pessoas e produzir 36 000 toneladas anuais de níquel durante cerca de 30 anos. “Temos consciência do efeito que um projeto desse porte provoca em uma cidade como Barro Alto, que possui apenas 5 000 habitantes. No pico da obra, teremos lá um número de operários igual ao da população da cidade”, diz De Simoni.

Depois de realizar estudos para avaliar o im-pacto socioeconômico da mina sobre a cidade, a Anglo American decidiu criar uma fundação em parceria com a prefeitura local para gerenciar uma

verba de 6 milhões de reais doada pela minerado-ra. Esses recursos devem ser gastos em projetos que incentivem o desenvolvimento sustentável. Além disso, a Anglo American destinou 3 milhões de reais para que a prefeitura invista em infra-estrutu-ra, sobretudo na construção de escola, creche e aterro sanitário. A empresa vai injetar ainda 1 mi-lhão de reais em uma unidade do Sesi, onde fun-cionará um programa de capacitação profissional. No total serão investidos na comunidade 10 mi-lhões de reais. “Como sabemos que vamos ficar em Barro Alto por apenas 30 anos, o objetivo é reduzir a dependência da população em relação à empresa, apoiando trabalhos sustentáveis que não girem em torno da mineração”, diz De Simoni.

Atividades como mineração e metalurgia estão entre as que trazem mais risco para os trabalhado-res. Neste ano, a Anglo American Brasil teve qua-tro acidentes que resultaram no afastamento de funcionários, após mais de dois anos sem ocorrên-cias. Para enfrentar o problema, a empresa criou uma forma de incentivo que age direto no bolso — os funcionários que não alcançarem as metas de segurança deixam de receber parte da partici-pação nos lucros da companhia.

Além de buscar reduzir os acidentes a zero, um desafio é aumentar o número de contratações de mulheres e portadores de deficiência. Trata-se de um objetivo dificultado pelas próprias característi-cas da mineração — um trabalho pesado e de risco. Atualmente, as mulheres representam ape-nas 7% do total de 4 200 funcionários da empresa no país. “Hoje já temos algumas engenheiras me-talúrgicas e mulheres motoristas de caminhões especiais para minas. Além disso, treinamos neste ano 30 portadores de deficiência para funções ad-ministrativas”, afirma De Simoni.

A Anglo American poderia criar sua própria fundação, como faz a maioria das empresas, para manter sob seu controle a aplicação dos recursos doados. No entanto, ela optou por debater com a sociedade as formas de usar o dinheiro. É um processo mais demorado e caro, mas muito mais transparente

Markus Brose,diretor executivo da Care Brasil, ONG que desenvolve programas de combate à pobreza


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De Simoni, presidente da Anglo American: 6 milhões de reais para fazer uma fundação em parceria

com a prefeitura de Barro Alto, em Goiás

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Empresa-modelo | Basf

Linha direta com a comunidadeA Basf inicia um processo de consultas formais aos públicos estratégicos para seus negócios. O objetivo é trocar informações e aprimorar sua política de sustentabilidade | José Alberto Gonçalves

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Uma tendência que ganha força na era da sustentabilidade é a criação de espaços formais de consulta e diálogo entre uma empresa e seus

stakeholders — fornecedores, clientes, consumi-dores, associações de classe e organizações não-governamentais interessadas ou afetadas pelos negócios. A subsidiária brasileira da Basf, maior companhia química do mundo, iniciou neste ano um processo formal para permitir que públicos estratégicos se engajem em sua política de susten-tabilidade. De agora em diante, cada uma das dez áreas de negócios da empresa deverá levar em conta em seu planejamento as opiniões desses grupos. As consultas começaram em março, ini-cialmente com o objetivo de conhecer as expec-tativas sobre a atuação da empresa na área de inovação em produtos e tecnologias socioambien-talmente responsáveis. A escolha desse tema não se deu por acaso. “O espírito inovador é o concei-to-chave para implementar a política de sustenta-bilidade”, diz Rolf-Dieter Acker, presidente da Basf para a América do Sul.

Na primeira etapa das consultas, encerrada em outubro, as preocupações mais citadas pelas 27 entidades ouvidas pela Basf foram a gestão de resíduos e a economia de energia. “Pudemos con-firmar que as soluções que desenvolvemos estão em acordo com as necessidades e as expectativas da sociedade”, afirma Ana Lúcia Suzuki, gerente de responsabilidade social corporativa da Basf. Na área de gestão de resíduos, por exemplo, a em-presa aproveita a resina das garrafas PET na pro-dução de tintas, recolhe embalagens vazias de agrotóxicos e participa de estudos para a coleta e a reciclagem de latas de tinta usadas. Na de gestão de energia, também obteve resultados graças a

investimentos de 9 milhões de reais em automa-ção de caldeiras e melhorias de processos entre 2002 e 2007. No período, o consumo elétrico por tonelada produzida diminuiu em 25% e o de gás natural em 20%. A Basf também cortou um terço de seus gastos com eletricidade ao migrar para o mercado livre em 2005 e estuda gerar vapor e eletricidade a partir de 2010 com bagaço de cana e restos de madeira.

Um dos exemplos práticos do resultado desse diálogo com os stakeholders foram as mudanças na área de tintas decorativas. Uma das entidades ouvidas pela Basf foi a Sustentax, consultoria que trabalha com empreendimentos sustentáveis. A empresa recomendou à Basf que diminuísse a poluição causada por adesivos e impermeabilizan-tes e desenvolvesse tecnologias dentro dos padrões do selo Leed, criado nos Estados Unidos para a certificação de prédios verdes. Graças a essa orien-tação, em agosto, 14 tintas da marca Suvinil, da Basf, receberam o selo de qualidade da Sustentax (que incorpora normas do Leed). Para conquistar a certificação, a companhia teve de provar que as tintas possuem níveis reduzidos de compostos or-gânicos voláteis — substâncias irritantes e perigo-sas para a saúde humana.

Apesar do bom desempenho ambiental e da tentativa de criar canais formais para se relacionar com a comunidade, uma fragilidade da companhia é a ausência de um relatório anual de sustentabili-dade sobre a operação brasileira, com descrição de metas, evolução das ações e de indicadores e polí-ticas específicas (a Basf dispõe apenas de um rela-tório mundial, publicado em alemão e em inglês). Segundo os especialistas, para uma empresa que pretende se aproximar das partes interessadas, esse é um ponto que deveria receber mais atenção.

O desempenho ambiental da Basf vai além do exigido pela legislação e pode — e deve — servir de exemplo. Porém, falta dar mais atenção aos mecanismos previstos no Protocolo de Kyoto. Se a empresa conduzisse melhor essa questão, poderia obter ganhos em sua reputação corporativa

Marco Fujihara,diretor do Instituto Totum


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Acker, presidente da Basf:inovação é o conceito-chave para tornar

uma empresa sustentável

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Empresa-modelo | Bradesco

Da educação para o créditoO Bradesco amplia o volume de financiamento de projetosresponsáveis e diversifica suas ações para garantir a preservação do meio ambiente | Roseli Loturco

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No final do ano passado, o Bra-desco, maior banco privado do país, lançou uma iniciativa que batizou de Banco do Planeta. O objetivo era

unificar suas ações socioambientais e criar novos produtos e serviços relacionados ao conceito de sustentabilidade — tudo isso respaldado por uma campanha publicitária com alcance nacional. Não que a empresa não tivesse projetos significa-tivos na área socioambiental. Uma de suas contri-buições mais antigas e conhecidas é o programa desenvolvido por meio da Fundação Bradesco na área da educação, que em dez anos beneficiou mais de 2 milhões de pessoas. Agora, a instituição quer ir além. “Estamos diversificando nossas ações, que vão do financiamento sustentável à criação da Fundação Amazonas Sustentável, cujo objeti-vo é preservar 17 milhões de hectares de florestas”, diz Márcio Cypriano, presidente do Bradesco.

Um dos pontos que merecem a atenção do banco hoje é o sistema de concessão de crédito. Desde 2004 o Bradesco adota os Princípios do Equador, conjunto de critérios que condicionam a concessão de crédito a projetos corporativos à avaliação dos riscos socioambientais do empre-endimento. No ano passado, o Bradesco finan-ciou 11 projetos seguindo essas regras, no total de 7 bilhões de reais. Além disso, o banco concedeu 2,3 bilhões de reais em outras modalidades de créditos sustentáveis — desde o financiamento do capital de giro de empresas comprometidas com o meio ambiente até linhas para a compra de máquinas e equipamentos que emitam menos gases causadores do efeito estufa. Esse volume é praticamente o dobro dos recursos liberados qua-tro anos atrás. Para o especialista em finanças sustentáveis Gustavo Pimentel, a carteira de cré-

ditos sustentáveis do Bradesco é expressiva, mas ainda é quase nada em relação ao montante total de empréstimos concedidos pelo banco, que atin-giu 161,4 bilhões de reais no ano passado. “Só agora o Bradesco está levando mais a sério essa questão”, diz Pimentel.

Outro pilar da estratégia verde do banco é a Fundação Amazonas Sustentável, criada no ano passado pelo Bradesco em parceria com o governo do Amazonas. Em cinco anos, o banco deverá repassar à fundação 70 milhões de reais, prove-nientes da comercialização de novos produtos de crédito sustentável que serão atrelados a esse pro-grama, como cartões de crédito e títulos de capi-talização. O principal desafio da fundação é pre-servar 31 unidades de conservação ambiental do Amazonas, onde vivem 8 500 famílias.

Há dois anos, o Bradesco foi a primeira insti-tuição financeira no país a lançar um programa para neutralizar sua produção de carbono. O banco já conseguiu neutralizar todas as emissões diretas e indiretas de dióxido de carbono em sua sede, na Cidade de Deus, em Osasco, na Grande São Paulo, onde trabalham 10 000 de seus 84 000 funcionários. Além disso, o Bradesco custeou o plantio de 38 000 árvores nativas na mata Atlân-tica. O próximo passo é neutralizar as emissões de toda a organização. O desafio é enorme, pois o Bradesco terá de multiplicar por 20 as ações que implantou em sua sede. Apesar das dificul-dades, o banco decidiu que investirá numa cam-panha para que seus 1 500 fornecedores também se comprometam com práticas socioambientais sustentáveis. “Esse já vem sendo o critério de desempate na hora da decisão da compra. Aca-bamos de aplicá-lo na aquisição de 50 000 com-putadores”, afirma Cypriano.

O Bradesco vem melhorando seu posicionamento em relação a práticas socioambientais, sobretudo após o compromisso assumido com a campanha Banco do Planeta. No entanto, deveria ter mais empenho e estrutura para aumentar a concessão de crédito para projetos sustentáveis

Gustavo Pimentel,especialista em fi nanças sustentáveis


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Cypriano, presidente do Bradesco: programas que vão do plantio de árvores para neutralizar a emissão de carbono a linhas de crédito sustentáveis

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Empresa-modelo | Coelba

Por um consumo mais conscienteAo mesmo tempo que investe na universalização da energia elétrica na Bahia, a distribuidora Coelba adota medidas que levam consumidores a diminuir em até 40% a conta de luz | Leandro Steiw

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À primeira vista, parece contra-senso uma empresa incentivar seus clientes a gastar menos. Mas quando o que está em jogo é um sistema de pro-

dução que causa impacto à natureza, como a ener-gia elétrica, o consumo desenfreado se transforma em inimigo a ser combatido — simplesmente por-que pode ameaçar a continuidade do negócio no longo prazo. É essa a lógica por trás das ações da Coelba, distribuidora de energia que atua na Bahia e que faturou 4,4 bilhões de reais em 2007. Parte do grupo Neoenergia, que tem entre seus acionis-tas a espanhola Iberdrola, a Previ e o Banco do Brasil, a Coelba definiu quatro pilares para sua política de sustentabilidade: adequação do consu-mo, educação, cultura e meio ambiente.

Um dos exemplos mais visíveis da política de consumo responsável incentivada pela Coelba foi a troca de 15 000 geladeiras velhas da população de baixa renda da região metropolitana de Salvador por modelos novos, com o selo Procel de eficiência energética, e a readequação das instalações elétri-cas das casas — iniciativas que exigiram investi-mento de 5,6 milhões de reais da companhia e que obedecem ao programa de eficiência energética da Aneel, agência que regulamenta o setor. Como a geladeira representava 70% do consumo de ener-gia nessas comunidades, o gasto por residência chegou a cair 40% com os novos aparelhos. “Além de ganhar uma geladeira nova, as famílias ajudam a preservar o ambiente”, afirma Marcelo Corrêa, presidente do grupo Neoenergia.

Desde 2004, a Coelba tem um comitê de res-ponsabilidade social que se reúne periodicamente. Cabe a esse comitê definir como e onde a empre-sa fará seus investimentos em sustentabilidade. Em 2007, a companhia destinou 386 milhões de reais

a 103 projetos de responsabilidade social. Desse total, 82,5 milhões de reais foram investidos no programa Luz para Todos, cujo objetivo é levar energia elétrica a comunidades do meio rural e que no ano passado beneficiou 81 000 famílias. Segundo a Coelba, 98% das obras do Luz para Todos foram feitas com baixo impacto ambiental, por meio da escolha dos traçados adequados às redes, beirando estradas e desviando-se da vegeta-ção nativa. Um dos projetos mais recentes da com-panhia é o Vale Luz, lançado em dezembro de 2007 e que oferece ao cliente de baixa renda a possibilidade de ter descontos na conta de energia em troca da entrega de lixo doméstico reciclável. Até agora a Coelba conseguiu recolher 10 tonela-das de material, convertidas em 3 000 reais de cré-ditos para 200 famílias de Salvador e arredores.

As primeiras ações sociais da Coelba datam de 1997, quando tudo era feito ainda desordenada-mente. Sete anos depois, o que vinha sendo reali-zado pelos departamentos foi organizado de acor-do com o código de ética da companhia. Era a semente do Energia para Crescer, programa de responsabilidade social que até hoje orienta a ad-ministração da Coelba. O passo mais firme na direção da sustentabilidade foi dado no ano pas-sado, quando o grupo Neoenergia aderiu ao Pac-to Global das Nações Unidas, uma rede mundial da qual fazem parte cerca de 3 800 empresas — 200 delas brasileiras. Isso significa que a compa-nhia concorda, voluntariamente, em respeitar dez princípios de direitos humanos, direitos do traba-lho, proteção ambiental e combate à corrupção. Também em 2007, pela primeira vez em sua his-tória, a Coelba publicou um relatório de susten-tabilidade seguindo o padrão GRI. “Mas ainda temos muito a evoluir”, diz Corrêa.

O melhor exemplo de atuação sustentável da Coelba é o programa pelo qual a companhia busca ensinar a população carente a usar a energia elétrica de forma mais racional. Não é uma parceria assistencialista, pois ganha a comunidade, com uma conta mais barata, e ganha a empresa, com a redução da inadimplência

Clarissa Lins, diretora executiva da Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável (FBDS)


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Corrêa, presidente da Neoenergia, controladora da Coelba: investimento de

5,6 milhões de reais para trocar geladeiras da população carente

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Empresa-modelo | CPFL

Um negócio em que todos ganhamCom produção de energia a partir de bagaço da cana, a CPFL deverá acelerar seus negócios — e reduzir o impacto que os usineiros causariam ao meio ambiente | Roberta Queiroz

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ACPFL, maior grupo privado do setor elétrico brasileiro, sempre apoiou suas operações em hidrelétricas — num total que chega hoje a quatro

grandes usinas e 32 pequenas centrais espalhadas pelo país. Neste ano, entrou para a lista de prio-ridades da companhia um novo negócio. Com investimento de 100 milhões de reais, a CPFL fechou em agosto a primeira parceria para insta-lação e modernização de equipamentos como caldeiras e turbinas para geração de energia com bagaço de cana — material que até pouco tempo atrás era simplesmente descartado no ambiente ou queimado dentro das usinas. O contrato, o primeiro da nova divisão CPFL Bioenergia, foi fechado com a usina de cana Baldin, de Pirassu-nunga, no interior de São Paulo. O início da ope-ração está previsto para abril de 2010, quando a CPFL passa a garantir a compra do excedente de eletricidade gerada pela usina — 25 megawatts, o suficiente para abastecer uma cidade com 155 000 habitantes. “Nosso objetivo é fechar mais 20 negócios como esse no prazo de dois anos”, diz Wilson Ferreira Júnior, presidente da CPFL, que não revela os investimentos na área.

A meta de fechar em média quase um novo contrato por mês indica o quanto a empresa acre-dita que o negócio seja promissor. Produzir ener-gia com biomassa é mais rápido e mais barato que construir uma usina tradicional. Uma hidrelétri-ca leva cerca de cinco anos para ser construída e gera em média 800 megawatts — como a Campos Novos, que abastece parte do estado de Santa Catarina. Já a Bioenergia, divisão criada pela CPFL para fechar contratos de geração de energia com biomassa, deverá chegar em apenas dois anos a 500 megawatts, o equivalente ao consumo resi-

dencial de uma cidade de cerca de 3 milhões de habitantes. O objetivo é que a produção de ener-gia de biomassa represente, até 2010, 20% da capacidade de geração da CPFL.

Além de ser bom negócio, a produção de bio-massa gera créditos de carbono, certificados emi-tidos quando uma companhia promove a redução de emissão dos gases que causam o efeito estufa. No ano passado, a CPFL se tornou a primeira companhia de energia do Brasil a se enquadrar no Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) e obter créditos de carbono negociados pelo Protocolo de Kyoto. Para tanto, a empresa investiu 111 milhões de reais para substituir e mo-dernizar o maquinário de 14 de suas 32 pequenas centrais hidrelétricas. Depois desse esforço, deixou de emitir 120 000 toneladas de gases de efeito es-tufa. “Passamos a produzir 40% mais energia sem nenhum dano ao meio ambiente”, afirma Ferrei-ra Júnior. A venda de créditos rendeu à CPFL cerca de 12 milhões de reais até agora.

Na busca da disseminação do conceito de sustentabilidade, a CPFL está mudando deta-lhes de sua rotina. Neste ano, por exemplo, pas-sou a imprimir em papel reciclado os 5 milhões de contas de energia enviadas a consumidores todos os meses. Pelos cálculos da empresa, a medida poupa 6 240 árvores. O programa Rede Valor, que existe há seis anos, promove encontros periódicos com a rede de 3 000 fornecedores. O objetivo é envolvê-los em programas de respon-sabilidade social. Para continuar trabalhando para a CPFL, os terceiros assumem compromis-sos como não promover o trabalho infantil e manter os impostos em dia. “Com essa estratégia, conseguimos gerar mais resultados para a com-panhia”, diz Ferreira Júnior.

A CPFL está no grupo de empresas que, de fato, estão tomando iniciativas inovadoras com foco na sustentabilidade no Brasil. Um exemplo é o incentivo a novas maneiras de gerar energia limpa e renovável, com a compra das sobras de energia das usinas de cana-de-açúcar

Paulo Augusto Itacarambi,diretor executivo do Instituto Ethos


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Ferreira Júnior, presidente da CPFL: a biomassa deve representar 20% da capacidade

de geração da empresa até 2010

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Empresa-modelo | Elektro

Decisão compartilhadaSem perder o foco nas ações estratégicas, a distribuidora de energia Elektro envolve todas as áreas da companhia na escolha de seus programas de responsabilidade social e ambiental | Celia Demarchi

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Todas as semanas o paulista Car-los Ferreira, presidente da distribui-dora de energia Elektro, controlada pelo grupo americano AEI, se reúne

com seus seis diretores para discutir resultados — e rever o plano de ação da companhia. É também durante esses encontros que, de tempos em tem-pos, as medidas para tornar sua operação mais sustentável são discutidas. Uma das decisões mais importantes do grupo nesse sentido foi tomada há dois anos: ampliar a área de atuação do Instituto Elektro, que havia sido criado em 2004 apenas para promover programas educacionais. Assim, desde 2006, o instituto abriga também os temas de preservação ambiental e estímulo ao voluntariado, até então dispersos em outras áreas da empresa. No mesmo ano, a Elektro adotou outra medida para organizar suas atividades e dar mais transparência ao processo — tornou-se uma das mais de 50 em-presas brasileiras a publicar um relatório de susten-tabilidade segundo os padrões internacionais do Global Reporting Initiative (GRI). “Estávamos atirando para todos os lados e percebemos que fal-tava estratégia. Decidimos centralizar as ações e fazer com que elas estivessem interligadas”, afirma Ferreira. No ano passado, os investimentos do ins-tituto somaram cerca de 3,5 milhões de reais.

Um dos projetos do instituto é a Escola For-mare, fundada pela Elektro próximo à sede da empresa, em Campinas, no interior de São Pau-lo, e que atua na capacitação profissional de jo-vens moradores de baixa renda da região. Os 212 professores que lecionam ali são funcionários da Elektro que se ofereceram como voluntários para a função. A escola já formou 74 alunos em cursos como inglês, matemática financeira e contabili-dade. Durante o tempo de duração dos cursos, os

estudantes também participam da rotina da Elektro, a fim de se familiarizar com o ambiente corporativo e ganhar empregabilidade. Até agora, 29 deles foram contratados por empresas da região após a conclusão das aulas.

Apesar do empenho no instituto, os maiores investimentos da Elektro em sustentabilidade estão relacionados ao consumo consciente de energia. Um exemplo é o projeto Energia Comunitária, lançado em 2006 na favela da Maré Mansa, no Guarujá, cidade do litoral paulista. Seu objetivo é reduzir ligações elétricas clandestinas (conhecidas como “gatos”), que implicam perda de receita pa-ra a companhia e trazem riscos de segurança para as comunidades. Em parceria com prefeituras, ONGs e empresas, a Elektro regulariza instalações elétricas, promove cursos de eletricista, reforma áreas comunitárias e distribui lâmpadas e refrige-radores de consumo eficiente para substituir mo-delos antigos. Na Maré Mansa, onde a empresa investiu 650 000 reais e atendeu 600 famílias, o número de ligações clandestinas caiu e as perdas da companhia foram reduzidas em 65%.

Projetos de eficiência energética como o da favela Maré Mansa — obrigatórios pela legisla-ção do setor — vão exigir da Elektro em 2008 quase 12,6 milhões de reais (o equivalente a 0,5% de seu faturamento líquido em 2007). “O escopo de nossa atuação, porém, não está restri-to à determinação legal e investimos também na melhoria da geração de renda da população de baixa renda”, diz Ferreira. Neste ano, o programa foi ampliado de modo a atender novas regiões do país. Com isso, serão incluídas 700 famílias de cinco municípios mato-grossenses nos quais a empresa opera e outras 5 405 famílias em no-ve cidades paulistas.

Muitas empresas investem em ações sociais ou ambientais que têm pouco a ver com seu próprio negócio. Não é o caso da Elektro. Todas as ações da empresa estão relacionadas de alguma maneira com sua atividade principal — a distribuição de energia

Newton Figueiredo,fundador da consultoria SustentaX


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Ferreira, da Elektro: funcionários voluntários ajudam a formar jovens de baixa renda que moram nas proximidades da sede da empresa, no interior de São Paulo

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Empresa-modelo | Energias do Brasil

Em busca do menor impactoPara a Energias do Brasil, investir em fontes renováveis é o melhor caminho para atender à demanda da sociedade sem abrir mão da sustentabilidade | Gustavo Magaldi

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Rajadas de vento soam como mú-sica aos ouvidos dos executivos da Energias do Brasil, holding de empresas de geração, distribuição e comercializa-

ção de energia elétrica controlada pela Energias de Portugal (EDP), uma das maiores operadoras européias do setor. Em junho deste ano, o grupo iniciou sua investida no mercado eólico brasileiro ao adquirir, por 51 milhões de reais, duas usinas no município de Água Doce, no norte de Santa Catarina. As imensas hélices dos parques gerado-res Horizonte e Água Doce, que transformam vento em eletricidade e têm capacidade atual pa-ra produzir 14 megawatts, simbolizam, de uma só vez, três prioridades da empresa: aumentar sua participação no mercado de geração, investir em fontes limpas e realizar projetos de baixo impacto. “Uma empresa de energia só é sustentável se fizer esforços diários para controlar os impactos de suas operações”, afirma António Pita de Abreu, enge-nheiro português que assumiu, no início deste ano, a presidência da Energias do Brasil. “Uma usina eólica tem pouquíssimos efeitos negativos no meio ambiente e na vida das pessoas, e o potencial para esse tipo de energia é enorme no Brasil.”

Embora apresente grande potencial — esti-mado em 143 000 megawatts, o equivalente a dez Itaipus —, o mercado eólico nacional não passa, hoje, de uma leve brisa. Há apenas 17 usinas des-se tipo em operação no país, que respondem por 0,3% da energia elétrica gerada no Brasil. Para ajudar a mudar esse quadro, a Energias do Brasil conta com a tecnologia de sua controladora, atualmente a quarta maior produtora de energia eólica do mundo. A meta da Energias do Brasil é ter, até 2012, capacidade de geração superior a 1 000 megawatts em energias renováveis, distri-

buídos por pequenas centrais hidrelétricas, usinas de biomassa e parques eólicos. “Queremos atuar de forma estruturada e competitiva no campo das energias renováveis”, diz Abreu.

Os investimentos em fontes limpas devem trazer ainda uma receita extra para o grupo. Até 2012, a companhia prevê levantar algo em torno de 30 milhões de reais com a venda de créditos de carbono — como os projetos de energia lim-pa da empresa vão reduzir suas emissões de gases de efeito estufa, a companhia receberá créditos que poderá vender a terceiros. A Energias do Brasil promete destinar parte desses recursos a programas socioambientais nas comunidades do entorno das usinas.

Os esforços em busca de uma operação de baixo impacto estão ancorados em políticas in-ternas, grande parte delas desenvolvida recente-mente. Em 2007, a empresa formalizou uma política de sustentabilidade, aderiu ao Pacto Glo-bal (iniciativa da ONU, de caráter voluntário, que estabelece compromissos de responsabilida-de corporativa) e lançou o Instituto Energias do Brasil, que desenvolve e coordena as ações am-bientais e socioculturais do grupo. A estrutura da área de sustentabilidade conta com uma vice-presidência específica, uma superintendência corporativa e o comitê de sustentabilidade, pre-sidido por um membro externo à organização — o ex-ministro da Fazenda Pedro Malan. O próximo desafio é disseminar a visão de susten-tabilidade por todos os níveis hierárquicos das empresas do grupo. “Temos muito a fazer ainda para aprofundar a incorporação da sustentabili-dade, incluindo a gestão da ética, a educação dos funcionários e o relacionamento transparente com nossos acionistas”, afirma Abreu.

O impacto potencial de uma empresa geradora de energia, do ponto de vista socioambiental, é muito grande caso a empresa não saiba fazer a gestão adequada. A Energias do Brasil é, sem dúvida, diferenciada nesse aspecto. Seu desafio agora é usar os mesmos critérios responsáveis na seleção de seus fornecedores

Ernesto Cavasin,gerente da consultoria PricewaterhouseCoopers


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Pita de Abreu, presidente da Energias do Brasil: projetos de usinas

de biomassa, PCHs e energia eólica

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Empresa-modelo | Itaú

Apoio ao microcréditoO Itaú aposta em parcerias com entidades da sociedade civil para ampliar a oferta de empréstimos à população de baixa renda e incentivar o empreendedorismo | Juliana Garçon

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Quando o indiano Muhamed Yu-nus iniciou a primeira operação de microcrédito do mundo, na década de 70, muitos críticos acreditavam que aque-

le era um negócio sem futuro. Três décadas depois, Yunus provou que os céticos estavam errados. Seu banco, o Grameen, tem uma carteira de quase 7,5 milhões de clientes e soma mais de 7 bilhões de dólares em empréstimos distribuídos ao longo de 30 anos. Em grande medida, é no exemplo de Yunus que instituições financeiras de todo o mun-do hoje se inspiram para estimular suas próprias operações de microcrédito. O brasileiro Itaú é uma delas. O banco começou a desenvolver programas de microcrédito em 2005 e desde o ano passado mantém uma área dedicada exclusivamente à concessão de recursos para a população de baixa renda, estimulando o empreendedorismo entre pessoas que normalmente enfrentam dificuldade para obter empréstimos. “Acreditamos que o mi-crocrédito é um poderoso instrumento de inclusão e de transformação social alinhado a nosso negó-cio. Por isso, nos empenhamos em criar as condi-ções para que a modalidade ganhe escala no país”, diz Roberto Setubal, presidente do Itaú.

Para oferecer microcrédito à população caren-te, o banco aposta em parcerias com cinco orga-nizações da sociedade civil de interesse público (Oscips), que têm autorização para atuar como instituições de microcrédito, selecionando e ge-renciando a contratação dos financiamentos para quem precisa de recursos mas não passa pelo filtro das avaliações tradicionais. O total de empréstimos liberados por meio das Oscips atingiu 12 milhões de reais em 2007. Como as entidades preparadas para atuar nesse setor ainda são escassas no Brasil, o banco verificou que entregar linhas de crédito

em condições especiais não era suficiente. Por isso, em setembro, lançou um guia para criação de instituições de microcrédito, com informações sobre a estrutura mínima para funcionamento, plano de negócios e modelos possíveis de entida-des. Para 2009, o Itaú já aprovou a participação de mais cinco entidades no programa. “O terreno mais fértil para essa modalidade de crédito é a periferia de grandes centros urbanos, onde a ex-clusão econômica é patente”, diz Antonio Matias, vice-presidente do Itaú. Até hoje, 40 000 micro-empreendedores foram beneficiados por esse tipo de empréstimo do Itaú.

O reforço à área de microcrédito está amarra-do a outras iniciativas. Lançados em 2007 com a proposta de destinar 30% da taxa de administra-ção a projetos de redução de emissões de carbono de organizações não-governamentais, os fundos Itaú RF e DI Ecomudança atingem hoje um pa-trimônio de 120 milhões de reais. Com isso, serão repassados pouco mais de 180 000 reais a cinco iniciativas selecionadas em parceria com o Insti-tuto Ekos Brasil. O fundo Excelência Social, lançado em 2004 e que transfere a projetos sociais metade da taxa de administração, está em fase de aperfeiçoamento. Até o ano passado, cada um dos 25 projetos eleitos recebia uma verba de até 250 000 reais. A partir de agora, além do dinheiro, eles receberão treinamento em gestão para que possam, por exemplo, aferir os resultados dos in-vestimentos. “O repasse de recursos é importante, mas deve ser acompanhado de capacitação, ges-tão e acompanhamento”, diz Setubal. “Como somos um banco, consideramos não só natural como mandatório compartilharmos nosso conhe-cimento em gestão financeira com nossos parcei-ros e com a sociedade.”

O Itaú tem aprimorado as práticas de sustentabilidade de seu negócio. Um destaque foi o lançamento de sua política socioambiental de crédito para empresas. Com ela, o banco pode avaliar melhor o impacto de seus clientes e, em conseqüência, gerenciar sua própria exposição aos riscos dessa natureza

Cássio Trunkl, sócio-diretor da consultoria Finanças Sustentáveis


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Roberto Setubal, presidente do Itaú: o repasse de recursos para projetos socioambientais deve ser

acompanhado da capacitação dos gestores

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Empresa-modelo | Masisa

Pelo fi m do desperdícioCom iniciativas como o reaproveitamento de resíduos no processo de fabricação, a Masisa mostra que é possível conciliar metas industriais com a preservação ambiental | Gabriela Mainardes

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Controlada pelo grupo chileno Nueva, a Masisa é a maior fabricante de painéis de madeira da América Latina, com faturamento de cerca de 400 mi-

lhões de reais e 1 300 funcionários. De suas três fábricas instaladas no país, no Paraná, em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, saem todos os anos mais de 520 000 metros cúbicos de peças que são usadas pela indústria moveleira e de construção civil e estão presentes na casa de milhões de brasi-leiros na forma de mesas, estantes e portas. Produ-zir essa infinidade de painéis sem destruir florestas indiscriminadamente é um dos maiores desafios da Masisa. Por isso, a companhia utiliza espécies florestais de crescimento rápido, como o pínus e o eucalipto. Além disso, aproveita resíduos decorren-tes de outros processos madeireiros, como os des-cartes do processamento de toras em serrarias, que antes eram considerados um passivo ambiental.

Há outros bons exemplos da atuação sustentá-vel da Masisa. Todas as suas fábricas possuem as certificações ISO 14001 (de gestão ambiental) e OHSAS 18001 (de saúde e segurança industrial). Suas florestas contam com a certificação FSC, do Conselho Brasileiro de Manejo Florestal. Além disso, a Masisa é a única fabricante no Brasil que produz 100% dos painéis com a certificação eu-ropéia E-1. Isso significa que no processo de fa-bricação há baixa emissão de formaldeído, subs-tância prejudicial aos funcionários que manipu-lam os produtos. “Seguimos esses padrões não só para cumprir uma exigência dos mercados inter-nacionais mas também porque valorizamos a saúde dos trabalhadores”, diz Jorge Hillmann, diretor-geral da Masisa no Brasil.

Cada unidade fabril da Masisa mede mensal-mente seu consumo de água, energia e fibra de

madeira, assim como a disposição final de resíduos. A fábrica de painéis em Ponta Grossa, no Paraná, destaca-se por ser uma unidade “seca” — toda a água usada na fábrica volta para o sistema de dis-tribuição. As iniciativas para a redução de emissões de poluentes levaram a empresa a ingressar, em 2007, no Chicago Climate Exchange (CCX), pri-meira bolsa multissetorial de intercâmbio de cré-ditos de carbono do mundo. Ao entrar no CCX, a Masisa assumiu o compromisso de reduzir suas emissões de gases do efeito estufa em 6% até 2010, em comparação com a média dos anos de 1998 a 2001. Essa redução significará 400 000 toneladas a menos de dióxido de carbono na atmosfera — o equivalente a tirar de circulação cerca de 140 000 carros durante um ano, segundo a empresa.

Embora os programas ambientais tenham forte ênfase na Masisa, a companhia não se des-cuida de outras dimensões da sustentabilidade. No aspecto social, uma das metas é incentivar a atividade florestal nas regiões onde estão suas fá-bricas, contribuindo para a geração de renda pa-ra as comunidades locais. A idéia é fazer parcerias com pequenos proprietários rurais para que plan-tem pínus e eucalipto e forneçam madeira à Ma-sisa — um processo que está em fase de implan-tação. Outra iniciativa que está sendo colocada em prática é o desenvolvimento de uma linha de móveis populares, voltada para consumidores de baixa renda. Essas peças são montadas por desem-pregados que passam por um programa de capa-citação profissional oferecido pela empresa, o Marcenaria-Escola, criado no ano passado e que até agora formou 55 pessoas. “É preciso ter cria-tividade para desenvolver ações inovadoras”, diz Fausto Amadigi, coordenador de responsabilida-de social e ambiental da Masisa.

A indústria florestal se estruturou no uso de grandes áreas de florestas. Nesse modelo, as fabricantes ficam com toda a renda gerada pelo setor. Uma parceria com pequenos proprietários rurais vai permitir uma distribuição mais justa dessa renda. É o que a Masisa começa a fazer

Roberto Gava,coordenador do Conselho Temático de Meio Ambiente e Recursos Naturais da Federação das Indústrias do Paraná


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Hillmann, diretor-geral da Masisa no Brasil: fábricas com certificação de gestão ambiental e cuidados

com a segurança dos trabalhadores

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Empresa-modelo | Perdigão

O desafi o do crescimentoUma das maiores indústrias de alimentos do país, a Perdigão busca manter seu ritmo de expansão enquanto se esforça para replicar suas ações sustentáveis em todas as 36 unidades de produção | Vladimir Brandão

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Manter o crescimento é um de-safio para qualquer empresa, mas especialmente crítico para uma companhia com o perfil, o porte e as

ambições da Perdigão. Nos últimos anos, sua velo-cidade de expansão foi espantosa — média de 14% ao ano desde 1995, taxa que a consolidou como uma das maiores indústrias de alimentos do país. Seu faturamento cresceu mais de 15 vezes desde então, atingindo 7,8 bilhões de reais em 2007, e o plano é continuar multiplicando as cifras. A res-ponsabilidade decorrente desse crescimento ace-lerado é enorme. O sistema produtivo da compa-nhia, baseado na criação de aves e suínos, tem grande potencial poluidor e se desenvolve em al-gumas regiões pobres do país. Além disso, suas fábricas utilizam grandes volumes de água e ener-gia. As bases que permitiram a expansão foram edificadas por Nildemar Secches, que assumiu a direção da companhia há 14 anos. “Para nos tor-narmos uma empresa de grande porte, uma mu-dança cultural era necessária. Conseguimos isso com tempo e persistência”, diz Secches, que no final deste mês passa a presidência executiva da Perdigão a José Antonio Fay, atual diretor-geral da unidade de negócios (Secches permanecerá à fren-te do conselho de administração).

Os princípios da sustentabilidade na Perdigão começaram a ser difundidos em 1995 pelos comi-tês de qualidade das fábricas. Depois, as ações pas-saram a ser sistematizadas em programas, como o de economia de energia, que começou em 1994, e o de reúso de água, iniciado há cinco anos. Em 2006, foi criado o Instituto Perdigão de Sustenta-bilidade para integrar essas e outras ações. Hoje, 40% da água consumida nas fábricas é reutilizada. O volume anual de água economizado é suficien-

te para atender uma cidade de meio milhão de habitantes durante um ano. Em 2008, as ações de economia de energia deverão poupar 600 mega-watts-hora, suficientes para abastecer 11 000 casas. Em todas as 36 unidades há auditorias ambientais permanentes. Os cuidados, porém, não protege-ram completamente a empresa contra problemas ambientais. Em setembro de 2007, um acidente na maior das unidades, a de Rio Verde, em Goiás, arranhou a imagem da Perdigão. Detritos da fábri-ca vazaram para o córrego das Abóboras, cuja água é captada para o abastecimento da cidade. A Per-digão assumiu a culpa e firmou um acordo com o Ministério Público para resolver a questão.

Nas dez empresas compradas ao longo da ges-tão de Secches, o trabalho de torná-las sustentáveis é ainda mais complexo do que nas unidades novas, recém-construídas pela própria Perdigão. “Não é fácil colocar empresas antigas no estado da arte”, diz Secches. É o caso da Eleva, empresa gaúcha de forte atuação em lácteos e carnes, adquirida no ano passado por 1,7 bilhão de reais. Ajustá-la aos moldes da Perdigão é a prioridade da companhia. Outro desafio é garantir a saúde do atual sistema produtivo, formado por mais de 8 000 pequenos produtores que fornecem aves e suínos à Perdigão — e considerado fator-chave para a perenidade do negócio. Um dos maiores problemas nesse caso é conseguir manter os produtores — e sobretudo seus herdeiros — no campo. Para evitar uma de-bandada dos jovens, em 2005 a Perdigão criou o projeto Semear, um curso de gestão de proprieda-des rurais com três anos de duração. As aulas são dadas por contadores, economistas, veterinários e outros profissionais da própria Perdigão. O projeto envolveu até agora 160 alunos em Santa Catarina, e a primeira turma se formou em 2007.

A grande questão que envolve a Perdigão é a dos produtores integrados, que fornecem suínos e frangos. As pequenas propriedades onde os animais são criados nem sempre adotam as melhores práticas ambientais. O desafio é fomentar as medidas sustentáveis entre esses fornecedores

Ricardo Arcari,diretor da Socioambiental Consultores Associados, de Santa Catarina


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Secches, presidente do conselho de administração da Perdigão: dez empresas compradas

em pouco mais de uma década

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Empresa-modelo | Philips

A disseminação de boas práticasA Philips realiza auditoria em seus fornecedores, aponta os ajustes necessários e tenta envolver toda a cadeia produtiva no esforço em prol de negócios sustentáveis | Rafael Bresciani

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Em janeiro de 2007, a fabricante paulista de embalagens Nilpel pas-sou por uma vistoria inédita em sua his-tória. Durante três dias, auditores fizeram

um pente-fino para avaliar não apenas questões financeiras mas também socioambientais. A in-vestigação mostrou que a Nilpel cometia uma infração grave: não estava respeitando o limite legal de horas extras trabalhadas nem o descanso semanal dos funcionários. Para eliminar a sobre-carga de trabalho, a empresa decidiu adotar me-didas que vinha postergando havia algum tempo, como a aquisição de novos maquinários e a am-pliação de seu quadro de funcionários em 10%, passando a contar com 640 empregados. A inves-tigação foi encomendada pela subsidiária brasilei-ra da Philips, empresa da qual a Nilpel é fornece-dora. Depois de feitas as correções, a Nilpel foi aprovada em uma nova auditoria, realizada em fevereiro deste ano. No decorrer do processo, a companhia incluiu questões relativas à sustenta-bilidade nos contratos com seus próprios fornece-dores. “Uma empresa não vai se manter no mer-cado se não incorporar a seu cotidiano a sustenta-bilidade”, diz Anderson Dalcin, analista de rela-ções institucionais da Nilpel.

A investigação na fabricante de embalagens faz parte de um projeto iniciado pela Philips em 2003, quando a matriz na Holanda traçou a meta global de fazer auditoria de processos de seus prin-cipais fornecedores nos 150 países onde atua. Os fiscais visitam as empresas e avaliam 83 itens rela-cionados a condições de trabalho, saúde e segu-rança e questões ambientais. Os problemas detec-tados são classificados em três grupos: tolerância zero, tolerância limitada e menor risco. Os prazos para a correção dos problemas são rigorosos: um

mês para os itens de tolerância zero (como o uso de trabalho infantil), três meses para os de tolerân-cia limitada (como não dispor de equipamentos de proteção adequados para os trabalhadores) e nove meses para os demais (como a ausência de kits de primeiros-socorros para os funcionários). “O objetivo é estabelecer um alinhamento com os fornecedores, de modo que todos tenham a mesma estratégia em relação à sustentabilidade”, diz Daurio Speranzini, vice-presidente de susten-tabilidade da Philips para a América Latina. Até agora, a Philips auditou 98% de seus principais fornecedores, incluindo 67 empresas no Brasil.

O envolvimento dos fornecedores em sua es-tratégia de sustentabilidade é uma iniciativa que está longe de terminar. Para 2009, a companhia criou um projeto piloto de treinamento com 15 cursos de temas variados, um deles ligado a sus-tentabilidade. O curso será oferecido a funcioná-rios (embora não seja obrigatório, quem não fizer perderá pontos em sua avaliação de desempe-nho), fornecedores e até mesmo clientes. “Que-remos difundir nosso conhecimento em toda a cadeia”, diz Speranzini. Trata-se de um conheci-mento que vem sendo acumulado, sobretudo nas últimas duas décadas, quando a Philips começou a estabelecer metas de redução de consumo de água e energia em suas fábricas. Mais recente-mente, em 1998, a companhia lançou um pro-grama mundial para desenvolver uma linha de produtos mais “limpos”. Hoje, esses produtos que levam uma espécie de selo verde representam 20% das vendas mundiais da Philips. “Aqui, sus-tentabilidade não é algo que corre paralelo. É parte integrante da própria forma de fazer negó-cio”, diz Marcos Magalhães, presidente do con-selho consultivo da companhia.

A Philips foi uma das pioneiras a cobrar, de verdade, uma postura dos fornecedores em relação a ações de sustentabilidade. Porque pedir para que o parceiro assine um protocolo é uma coisa, mas fazer um sistema de cobrança e ter certeza de que ele está adotando as medidas propostas é outra bem diferente

Rubiana Enz Vitor,gerente da SGS, empresa de consultoria, inspeção e certifi cação


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Speranzini, vice-presidente de sustentabilidade da Philips: 67 fornecedores no Brasil tiveram auditadas

suas práticas trabalhistas e socioambientais

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Empresa-modelo | Promon

Um conceito que está nos detalhesDo uso de papel reciclado nos escritórios a um programa para orientar a alimentação dos operários nas obras, a Promon mostra que a preocupação com a sustentabilidade faz parte do dia-a-dia da empresa | Denise Ramiro

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Opresidente da Promon, Luiz Er-nesto Gemignani, tem uma defini-ção peculiar para sustentabilidade. Para ele, esse conceito é sinônimo de

“olhar o todo”. Na empresa de engenharia que Gemignani comanda, especializada no desen-volvimento de projetos e soluções de grandes obras de infra-estrutura, a sustentabilidade mora nos detalhes e faz parte do dia-a-dia dos cerca de 1 000 funcionários — desde a oferta de vans e ônibus fretados para estimular os empregados a deixar o carro em casa até os cuidados com as-pectos socioambientais nos grandes projetos de engenharia. Trata-se de uma preocupação anti-ga na companhia. Nos anos 70, a Promon ela-borou a Carta de Campos do Jordão, um docu-mento que já previa conceitos de sustentabilida-de e que dita os rumos do grupo até hoje. Um dos itens da carta define a Promon como uma empresa que tem o objetivo de criar condições para a realização profissional e humana dos funcionários. A maior expressão nesse sentido é o modelo acionário, que permite a todos os funcionários ter participação no capital da com-panhia e escolher seus principais dirigentes.

Nos últimos cinco anos, porém, o conceito de sustentabilidade ganhou ênfase dentro da Promon — e é nos canteiros de obras que boa parte das novas ações foi implementada. É o ca-so do programa Prato Limpo, criado em 2002. Em palestras para os operários, a empresa os orienta a se alimentar corretamente, não só no trabalho mas também em casa, mostrando os alimentos que fazem bem à saúde e aqueles que devem ser evitados. O programa ensina também a evitar o desperdício, estimulando o funcionário a colocar no prato apenas o que vai comer — daí

o nome da campanha. Até hoje, mais de 600 operários já participaram.

Em todos os seus projetos de engenharia, a Promon promove a coleta seletiva de resíduos sólidos e cuida para que o material coletado — cerca de 8 toneladas por mês — tenha a de-vida destinação, sendo entregue a empresas ou cooperativas recicladoras locais. Em algumas áreas de construção, são instaladas também cai-xas de captação de água pluvial com capacida-de para 10 000 litros cada uma. A água captada é utilizada em descargas sanitárias e para regar jardins, por exemplo. “O conceito de sustenta-bilidade da empresa visa olhar de forma inte-grada o lado social e ambiental dentro do eco-nômico”, diz Ivan Cozaciuc, diretor de sistemas de gestão da Promon.

Em alguns casos, o próprio cliente prevê no contrato ações de sustentabilidade. Na obra que realiza desde o ano passado para a Petrobras na Refinaria do Vale do Paraíba, em São José dos Campos, a Promon já entrou no canteiro com várias metas a cumprir: redução de gases tóxicos, reúso da água de chuva e restrição a fornecedores que não trabalham no regime da CLT. São práti-cas que fazem parte da rotina da Promon, que também monitora de perto a atuação dos cerca de 3 000 fornecedores com os quais trabalha, exigin-do que eles também adotem práticas sustentáveis nos negócios. Trata-se de uma trajetória ainda não concluída, como admitem os próprios executivos da empresa. “Na área de engenharia, o máximo da sustentabilidade social seria nenhum trabalha-dor fazer hora extra. No caso ambiental, a maior conquista seria reutilizar todas as sobras de mate-rial de uma construção”, diz Cícero Facciolla, diretor de projetos da Promon.

As empresas que já têm modelos de sustentabilidade consistentes, como é o caso da Promon, ajudam a difundir esse conceito entre seus fornecedores. Essas empresas costumam ser as mais sólidas. Nem uma crise da magnitude como a que estamos vivendo agora é capaz de desmontar tudo o que foi construído

Alexandre Heinermann,sócio-diretor da consultoria KPMG


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Gemignani, presidente da Promon: ônibus fretados para que os

funcionários deixem o carro em casa

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Empresa-modelo | Real

Um discurso que afeta o caixaAo levar em conta a política socioambiental de seus clientes na concessão de empréstimos, o Real mostra que as práticas sustentáveis estão incorporadas, de fato, à sua estratégia de negócios | Luci Gomes

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Em outubro do ano passado, quan-do a compra do banco Real pelo San-tander foi anunciada, logo surgiram dú-vidas sobre a continuidade dos programas

de sustentabilidade desenvolvidos pela instituição adquirida pelos espanhóis. Afinal, o Santander, conhecido como um banco comercialmente agres-sivo, tem uma cultura que alguns analistas consi-deram incompatível com a do Real, pioneiro em práticas de sustentabilidade entre instituições fi-nanceiras no Brasil. Porém, a escolha do executivo paulista Fábio Barbosa, que desde 1998 ocupava a presidência do Real, para comandar a integração entre os dois bancos mudou essa avaliação. A de-cisão foi entendida como um sinal de que o San-tander reconhece na imagem do Real algo a ser preservado — foi a primeira vez na história do San-tander que o presidente do banco comprado foi mantido no cargo. “Não estamos perdendo nada com essa integração. Estamos somando”, diz Bar-bosa, que assumiu oficialmente o comando do grupo Santander no Brasil há três meses. “O tema sustentabilidade já começa a avançar e encontra bastante receptividade por parte do Santander. Estou animado com as possibilidades.”

Para Barbosa, quanto mais pessoas compreen-derem a importância e a viabilidade das práticas sustentáveis, mais atrativo será o negócio do banco. “Isso exige um trabalho diário, que fazemos por meio do relacionamento com nossos clientes, na oferta de produtos e serviços, e por meio de ações de comunicação, entre outras iniciativas”, diz o executivo. Com o objetivo de difundir essa cultu-ra, a instituição criou, em dezembro de 2007, o Espaço Real de Práticas em Sustentabilidade, um portal na internet onde clientes e fornecedores podem compartilhar suas práticas. “O objetivo é

ajudar a encurtar a jornada de outras empresas rumo à sustentabilidade”, afirma Barbosa.

Um exemplo de como essa cultura está arrai-gada no jeito de fazer negócios do Real é o desen-volvimento de um método de rating ambiental dos clientes, que levará, pelo menos, mais um ano pa-ra ser concluído. A idéia é que cada empresa que pedir um empréstimo seja avaliada pelos riscos que oferece em questões ambientais. “Empresas com problemas socioambientais tendem a ter também problemas econômico-financeiros”, diz Christo-pher Wells, superintendente de risco socioambien-tal do Real. A intenção do banco é que o rating ambiental se some a outros componentes para analisar se uma empresa merece crédito — e em que condições. Segundo Wells, estão sendo desen-volvidos um rating genérico para as empresas e um específico para os setores de ferro-gusa e papel e celulose. “O Real é uma das poucas empresas que tentam incluir sustentabilidade como estratégia, e não como fato isolado”, diz Amadeu Rodrigues, diretor da Sustentax, que presta consultoria na im-plantação de empreendimentos sustentáveis.

Desde 2002, a avaliação de crédito dos clientes do Real já leva em conta um parecer a respeito das práticas socioambientais. Desde então, 49 clientes tiveram o crédito recusado, incluindo 22 madei-reiras que apresentavam problemas com licenças ambientais e oito que eram acusadas de utilizar trabalho escravo. “Certamente, ganhamos muito mais clientes do que os que perdemos”, afirma Wells. “Para uma madeireira que tem certificação ambiental, por exemplo, é vantajoso trabalhar com um banco que faz diferenciação de verdade entre as empresas sustentáveis e as demais, garantindo uma linha de crédito a custos mais baixos para quem faz uma boa gestão ambiental.”

O Real seguiu à risca a cartilha para implantar uma gestão sustentável. Falta agora ganhar escala, expandindo as políticas socioambientais para outros tipos de crédito e produtos de investimento. Também poderia pressionar as empresas clientes para que elas monitorem e reduzam suas emissões de carbono

Gustavo Pimentel,especialista em finanças sustentáveis


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Barbosa, presidente do grupo Santander, controlador do Real: crédito negado para 22 madeireiras

que tinham problemas com licenças ambientais

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Empresa-modelo | Serasa

Oportunidades para todosA Serasa promove o ingresso de portadores de deficiência no mercado de trabalho, incentiva o voluntariado dos funcionários e busca ampliar sua atuação responsável | Christiane Bueno Malta G

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Em outubro deste ano, a Serasa, empresa especializada em in-formações para decisões de crédito, obteve um reconhecimento pelo tra-

balho que desenvolve para promover a inclusão de portadores de deficiência no mercado de tra-balho. Ele veio sob a forma de uma parceria com a Secretaria de Direitos da Pessoa com Deficiên-cia do Estado de São Paulo para transferir para o governo seu conhecimento nessa área. O ob-jetivo é qualificar portadores de deficiência físi-ca, visual ou auditiva por meio de aulas de in-formática, matemática financeira, contabilidade básica e outras disciplinas. A primeira turma, composta de 107 alunos, deverá estar pronta para ingressar no mercado de trabalho em feve-reiro de 2009. A idéia é aproveitar essas pessoas não somente na Serasa mas também em uma das 16 empresas parceiras que apóiam a inicia-tiva, como Accor, Itaú, Safra e Goodyear. No total, essas companhias vão destinar 1 milhão de reais para bancar o projeto e se comprometem a contratar profissionais qualificados pelo pro-grama. “Essa parceria é mais uma prova de que a sustentabilidade é uma preocupação constan-te da nossa gestão”, afirma Francisco Valim, presidente da Serasa.

Com faturamento anual da ordem de 860 milhões de reais, a Serasa, que desde junho do ano passado é controlada pelo grupo britânico Experian, emprega atualmente 90 portadores de deficiência, de um total de quase 2 500 funcio-nários. Em 2003, o edifício onde funciona sua sede, em São Paulo, recebeu da Fundação Carlos Alberto Vanzolini o certificado de primeira cons-trução adaptada às pessoas com necessidades es-peciais. O Ministério do Trabalho considera a

Serasa uma referência em empregabilidade de pessoas com deficiência e costuma indicá-la como exemplo a ser observado. Desde 2004, a Serasa registrou a visita de 328 empresas, ONGs, univer-sitários e professores interessados em aprender como a empresa consegue integrar portadores de deficiência ao dia-a-dia do negócio. “Com o au-mento da procura, estabelecemos um dia fixo na semana para receber os interessados em conhecer nossa metodologia”, diz Valim.

Além da inclusão de portadores de deficiên-cia, outra frente de atuação da Serasa é o incen-tivo ao trabalho voluntário dos funcionários — que são estimulados a convidar também seus fa-miliares e amigos. Um exemplo é o projeto Magia do Riso, criado em 2001 por um time de volun-tários que se vestem de palhaço para levar a arte do circo a crianças e idosos em creches, asilos e hospitais. A equipe conta atualmente com 40 voluntários, que dedicam em média 18 horas por mês ao projeto — eles negociam com suas chefias o melhor horário para desempenhar as atividades como voluntários durante a jornada normal de trabalho. No total, o programa de voluntariado da Serasa tem a adesão de 2 650 pessoas.

No segundo semestre de 2007, a empresa deu um passo para incorporar a sustentabilidade à sua atividade-fim e passou a oferecer a seus clientes uma nova ferramenta, o Relatório de Responsa-bilidade Ambiental, que inclui a dimensão am-biental na avaliação do risco global dos negócios. A Serasa não informa quantos clientes já utilizam esse serviço. Mas, segundo Valim, o potencial de uso da ferramenta é grande. “Cada vez mais em-presas estão definindo seus parceiros e fornece-dores conforme a evolução de seus processos de sustentabilidade”, afirma o executivo.

A Serasa dá chance às pessoas com deficiência de trabalhar e, sobretudo, de trabalhar bem. Em razão da lei de cotas para portadores de deficiência, apareceram muitos movimentos, mas sem essa filosofia dedar oportunidade para as pessoas se capacitarem. A maioria só quer atender à lei

João César Lima, sócio e responsável pela área de RH da consultoria PricewaterhouseCoopers


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Valim, presidenteda Serasa: voluntários do projeto Magia do Riso levam alegria a creches e hospitais

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Empresa-modelo | Suzano

A luta pelo mercado globalA Suzano, maior empresa de papel e celulose do país, ganha espaço no mercado global ao perseguir a expansão de seus negócios com equilíbrio social e ambiental | Roseli Loturco

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Nos últimos quatro anos, a Suza-no Papel e Celulose, maior empre-sa do setor, dobrou sua capacidade de produção para o atual 1,9 milhão de

toneladas por ano. As vendas anuais cresceram de 2,6 bilhões para 3,4 bilhões de reais no mesmo período. Segundo Antonio Maciel Neto, presiden-te da Suzano, o salto se deve a um planejamento que alia as metas de expansão dos negócios com equilíbrio ambiental e social. “Hoje, isso é funda-mental para competir no mercado global”, diz ele. Os cada vez mais exigentes consumidores de papel e celulose de mercados como o europeu rejeitam empresas que não possuem florestas certificadas por entidades como o Forest Stewardship Council (FSC), o selo verde hoje mais reconhecido em todo o mundo. A Suzano obteve essa certificação em 2006. Hoje, são cerca de 230 000 hectares de floresta plantada e 100% certificada — o equiva-lente a 75% das florestas totais da empresa.

O próximo passo é impor o mesmo padrão a toda a cadeia de fornecedores — 1 200 pequenos e médios produtores de eucalipto, que terão de atestar como interagem com o meio ambiente, os funcionários e as comunidades vizinhas. Cerca de 500 deles, no sul da Bahia, já estão passando por uma triagem e devem receber a primeira auditoria com o selo verde entre novembro deste ano e ja-neiro de 2009. Em paralelo, a empresa também está estendendo a meta a outra ponta da cadeia — os clientes. A medida já começou a envolver gráficas, que passaram a prestar contas de sua atuação trabalhista e da utilização de resíduos. Até agora foram certificadas 25 gráficas.

O uso de energia renovável está entre os pilares da sustentabilidade da Suzano. Suas cinco fábricas já são auto-suficientes na produção de energia —

com exceção da unidade de Suzano, no interior de São Paulo, que gera metade da energia neces-sária (e depende de uma usina hidrelétrica cons-truída em consórcio entre a própria Suzano, a Vale, a Votorantim e a Cemig para suprir suas ne-cessidades). A fábrica de Mucuri, no sul da Bahia, garante 100% de fonte renovável de energia por meio da queima de licor negro — um resíduo tó-xico do cozimento da madeira — e da biomassa que resta do processo de produção de papel. Outro ganho diz respeito a emissões de gás carbônico. Atualmente, a Suzano tem 3 milhões de toneladas em créditos de carbono em estoque para comer-cializar no mercado internacional, já que absorve quase quatro vezes mais do que emite. A empresa começou o processo de certificação desses créditos pelas regras do mercado voluntário da bolsa de Chicago. Até 2010, a companhia pretende acumu-lar 5 milhões de toneladas em crédito — o equiva-lente a cerca de 25 milhões de dólares, segundo a cotação atual nos Estados Unidos.

Para garantir o ciclo econômico sustentável, a Suzano já estabeleceu metas até 2015. A propos-ta é mais que dobrar as vendas — numa expansão que custará 6,6 bilhões de dólares. “Vamos ampliar a produção de celulose em torno de 150%”, diz Maciel. Para alcançar o resultado, a empresa pre-tende inaugurar três linhas de produção e ampliar as fábricas de Mucuri e de Suzano. Apesar da cri-se financeira internacional, segundo Maciel os planos estão mantidos — ainda que os reflexos da crise já comecem a afetar a Suzano. O primeiro sinal se deu na metade de outubro, quando a Su-zano comunicou a redução temporária na produ-ção de no mínimo 30 000 toneladas de celulose na fábrica de Mucuri. A redução da jornada de trabalho deverá durar pelo menos três meses.

Além de seguir padrões ambientais rigorosos, a Suzano está levando as mesmas práticas a seus clientes e fornecedores. Mas ainda falta transparência em seu relatório em relação a temas importantes, como o uso de produtos químicos na fabricação de celulose

Ricardo Valente,consultor de sustentabilidade da KeyAssociados


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Maciel Neto, presidente da Suzano: o próximo desafio da fabricante de celulose é exigir a certificação de florestas de toda a cadeia de fornecedores

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Empresa-modelo | Usiminas

Uma rota para o futuroCom investimentos de 12 bilhões de dólares, a Usiminas prepara o maior plano de crescimento de sua história — sem perder de vista o impacto ambiental de suas operações | Flávio Viégas

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Desde que o engenheiro Marco Antônio Castello Branco se tor-nou presidente da Usiminas, em junho deste ano, ele se dedica a colocar em

prática um plano de expansão sem precedentes. Com faturamento de 7,9 bilhões de reais em 2007, a companhia prevê um investimento de mais de 12 bilhões de dólares até 2012 — o maior já anun-ciado por uma única empresa do setor no país. Boa parte dos recursos destina-se à construção de uma usina de laminados capaz de acrescentar 5 milhões de toneladas à atual produção anual de 9,5 milhões de toneladas. A expansão está sendo realizada em suas usinas instaladas em Ipatinga, em Minas Gerais, e em Cubatão, no litoral pau-lista. O plano, segundo Castello Branco, deve seguir rígidas regras ambientais. O empenho da companhia em aumentar a ecoeficiência da fábri-ca e reduzir a quantidade de resíduos eliminados no meio ambiente a ajudou a obter novamente neste ano a certificação do Índice Dow Jones Glo-bal de Sustentabilidade, conquistada pela primei-ra vez em 2007. “Submetemos um novo projeto a avaliações rigorosas levando em conta seu im-pacto, inclusive com parceiros externos, antes de aprová-lo”, diz Castello Branco.

Hoje, os gases e combustíveis líquidos gerados pelos processos de produção são armazenados e reutilizados em outras etapas de produção. O rea-proveitamento desses gases corresponde a aproxi-madamente 30% da demanda das usinas de Ipa-tinga e Cubatão. O percentual deverá aumentar neste ano. Com investimentos de 255 milhões de reais, uma nova central termelétrica instalada na usina de Ipatinga deverá entrar em operação até dezembro deste ano — e vai aumentar a capaci-dade de geração própria de energia dos atuais 26%

para 53% do consumo total. Todos os resíduos de aço da produção também são reaproveitados. A maior parte — cerca de 60% — é vendida para empresas, como fabricantes de cimentos.

Um dos principais desafios ambientais da Usi-minas neste momento envolve a construção de um terminal no porto de Sepetiba, no litoral do Rio de Janeiro. Em junho, a siderúrgica comprou um terreno para construir um terminal de embar-que marítimo para escoamento de seus produtos. Um terço do terreno está contaminado com pro-dutos tóxicos, resultado da operação da antiga Companhia Mercantil e Industrial Ingá, que faliu nos anos 90 (o principal poluente é o zinco, pro-duzido pela indústria química quando estava em operação). Para limpar o terreno, a Usiminas de-verá investir 40 milhões de reais, mais da metade do valor dedicado à compra da área — 72 milhões de reais. A previsão é que o terminal comece a operar em 2012, paralelamente ao plano de ex-pansão de produtos siderúrgicos e de minério de ferro da Usiminas.

De acordo com Castello Branco, a siderúrgica planeja investir na geração de energia eólica. A empresa deverá se associar a algum grupo que já atue na área como investidora e fornecedora até o final deste ano. A lógica por trás da decisão é aproveitar a expansão desse tipo de energia — cujas usinas são grandes consumidoras de placas de aço para as hélices e parte das torres que pro-duzem a energia. A Usiminas já atua na área como fornecedora. Por meio de sua subsidiária de me-talurgia, a Usimec, fechou contrato de 50 milhões de reais com a Siif Énergies do Brasil para a ven-da de 15 000 toneladas de aço jateado, que serão utilizadas na montagem de 107 torres eólicas no Ceará até o final de 2008.

A siderurgia provoca um impactoambiental e social significativo. A Usiminas, com tradição em desenvolvimento de tecnologia dentro de casa, associa novas técnicas para aumentar sua eficiência e mitigar riscos ambientais. Um exemplo é o reaproveitamento de gases liberados na produção para gerar energia, reduzindo as emissões de gases de efeito estufa

Carlos Henrique Delpupo, diretor da KeyAssociados


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Castello Branco, presidente da Usiminas: 40 milhões de reais para recuperar uma área

contaminada no porto de Sepetiba

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Empresa-modelo | Wal-Mart

A construção de uma imagemAtuando em várias frentes para cumprir metas globais do grupo, o Wal-Mart tenta apagar a fama de empresa pouco preocupada com questões socioambientais | Adriana Carvalho

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Maior rede de varejo do mundo, o Wal-Mart fatura mais de 300 bi-lhões de dólares por ano com suas 7 200 lojas espalhadas por 15 países.

É também o maior empregador do planeta, com cerca de 1,9 milhão de funcionários. A expansão desse gigante ocorreu sob uma agressiva política de preços baixos e, segundo seus críticos, à custa também de salários aviltantes pagos a seus empre-gados. Nos Estados Unidos, o grupo é alvo de uma série de ações trabalhistas. No ano passado, foi condenado em dois estados americanos a pagar mais de 300 milhões de dólares de indenização a ex-funcionários que não tinham o direito a inter-valos para descanso e refeições. Além da fama de mau empregador, o Wal-Mart era até recentemen-te visto como uma rede pouco preocupada com os impactos sociais e ambientais de seu negócio.

Tudo isso começou a mudar em 2005, quando Lee Scott, presidente mundial do Wal-Mart, esta-beleceu metas a ser perseguidas pela rede. Pela primeira vez, o grupo traçou objetivos globais de redução de resíduos, aumento da eficiência ener-gética, diminuição de gases de efeito estufa e estí-mulo a produtos sustentáveis. Assumiu também o compromisso de melhorar as condições de trabalho de seus empregados. “O Wal-Mart abraçou a cau-sa da sustentabilidade e transformou essa questão num pilar de sua estratégia global”, diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria de varejo Gouvêa de Souza. “Agora, a companhia está transforman-do o discurso em prática.”

O programa de sustentabilidade do Wal-Mart no Brasil é estruturado em dez frentes de trabalho em diversas áreas da companhia. Entre as inicia-tivas de destaque estão as construções sustentáveis. Todas as novas lojas da rede devem obedecer a

padrões que promovam a ecoeficiência. Isso in-clui, por exemplo, o uso de materiais reciclados, a redução do consumo de energia e o reaprovei-tamento da água da chuva. Ao elaborar um novo projeto, a equipe de construções deve consultar uma lista de 58 idéias sustentáveis, que levam em conta tecnologias disponíveis no mercado. Segun-do Hector Nuñez, presidente do Wal-Mart no Brasil, o objetivo é que todas as 312 unidades da rede adotem todos os critérios. É uma meta ainda longe de ser alcançada. Até agora, a loja mais avan-çada nesse aspecto, localizada na Grande São Paulo, implantou menos da metade dos itens sus-tentáveis. “Devemos inaugurar ainda neste ano uma unidade no Rio de Janeiro que terá até mais do que esses 58 itens”, diz Nuñez.

No lado social, um de seus pontos historica-mente mais críticos, o Wal-Mart também tem feito avanços. Desde julho deste ano, as funcioná-rias têm direito a seis meses de licença-maternida-de. Além disso, a empresa implantou o Programa Pessoal de Sustentabilidade (PPS), que incentiva a implementação de ações individuais. Mais de 30 000 funcionários — de um total de quase 68 000 — já fizeram seu projeto pessoal. “Cada um escolhe o tema social ou ambiental com que deseja trabalhar. Para alguns, o plano é simples-mente parar de fumar”, diz Nuñez, que tem um PPS relacionado à economia de água. Segundo o executivo, todas essas ações são uma resposta aos que insistem em recordar a má fama da empresa em um passado não muito distante. “Não comen-to as críticas ao Wal-Mart nos Estados Unidos”, diz Nuñez. “No Brasil, respondemos com os fatos: oferecemos salários competitivos, benefícios aci-ma da média do setor e dividimos nossos lucros com todos os funcionários.”

Depois de anos sob críticas, o Wal-Mart decidiu incluir a preocupação com a sustentabilidade em sua missão e em seus valores. Com isso, a empresa saiu ganhando, já que muitas ações reduzem os custos e aumentam a produtividade. É um grande incentivo para que outras empresas façam o mesmo

Alberto Serrentino,sócio da consultoria de varejo Gouvêa de Souza


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Nuñez, presidente do Wal-Mart: meta de tornar ecoeficientes as 312 lojas

que a rede mantém no Brasil

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As páginas a seguir mostram os desafios que empresas de todo

o planeta estão enfrentando em razão de uma nova ordem

mundial. Mais que colocar em prática ações socioambientais,

essas companhias têm a missão de incorporar a sustentabilidade

à sua estratégia de negócios — e ganhar dinheiro

continuamente com isso

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Em diversas regiões do planeta, a escassez de água está se tornando uma das maiores preocupações — não

só para ambientalistas como também para políticos, empresários e executivos. Em maio deste ano, a pior seca que atin-giu a Espanha em décadas obrigou Bar-celona a encomendar navios carregados com milhões de litros de água da vizinha França. Na Austrália, a situação é tão alarmante que quase todas as cidades têm medidas de restrição de consumo. Nos Estados Unidos, algumas prefeitu-

ras da Califórnia impuseram neste ano, pela primeira vez, um racionamento de água à população a ; m de garantir que o fornecimento não fosse interrompido. Cerca de 70% dos rios e lagos da China estão poluídos e mais da metade das cidades tem problemas de abastecimen-to. Esses casos recentes são exemplos de um problema de proporções gigantes-cas. Segundo o último relatório das Na-ções Unidas sobre o tema, a escassez de água atinge 20% da população mundial. Até 2025, a parcela deve chegar a 33% — pela conjunção de fatores como des-

Negócios globais | Mercado

Tão valiosa quanto A falta de água no mundo está criando um mercado bilionário que atrai grandes empresas, como GE, Siemens e Dow | Tatiana Gianini

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Rio com resíduos químicos na China: a poluição e o consumo crescente estão levando

à falta de água em diversos países

Trata-se de um mercado estimado atual-mente em 350 bilhões de dólares — va-lor que deve crescer em média 4,7% ao ano e atingir 530 bilhões de dólares em 2016. Atentas a isso, grandes corpora-ções, como a americana General Elec-tric, a alemã Siemens e as francesas Veolia e Suez, já investem bilhões de dólares em novos negócios que envol-vem o tratamento de água para indús-trias e municípios em todo o mundo.

Um dos negócios mais prósperos é o de dessalinização — uma maneira de aproveitar a maior fonte do recurso exis-

perdício, falta de planejamento, descaso ambiental, mudanças climáticas e au-mento da demanda.

Graças a esse cenário, o fornecimen-to de água limpa tem se tornado um desa; o — e um negócio bilionário para grandes empresas. Em janeiro deste ano, durante o Fórum Econômico Mundial, o presidente da gigante americana quí-mica Dow, Andrew Liveris, a; rmou que “a água é o petróleo deste século”. Co-mo o petróleo, a água é um combustível fundamental da economia global e vem se tornando uma mercadoria valiosa.

A commodity do século 21Hoje, quase 20% da população mundial — mais de 1 bilhão de pessoas — não tem acesso a água potável. A escassez está valorizando cada vez mais esse recurso

41% foi a valorização do World Water Index, índice da agência Bloomberg,

que reúne 11 empresas do setor, de setembro de 2004 a setembro de 2008. No mesmo período, o S&P 500, índice das ações das maiores empresas americanas, caiu 0,75%

350 bilhões de dólares é o total da venda global de serviços e equipamentos relacionados à água em 2007 — e deve atingir 530 bilhões de dólares em 2016

325 bilhões de dólaresforam investidos nas áreas de serviços de fornecimento de água e tratamento de esgoto em todo o mundo em 2007

91 bilhões de dólaresé o total das vendas mundiais de água engarrafada em 2007

o petróleotente na Terra, os oceanos, que concen-tram 97,5% da água potável do mundo. Embora conhecida há muito tempo, até recentemente a tecnologia para a des-salinização era considerada cara e pou-co e; ciente. A primeira usina do gêne-ro surgiu em 1928, na ilha de Curaçao, no Caribe. Na época, para tornar a água potável, usava-se o processo de destila-ção para evaporar a água do mar. Nas últimas décadas, uma enorme evolução tecnológica permitiu a expansão do ne-gócio. “O valor para instalação das usi-nas caiu substancialmente e, por causa

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Negócios globais | Mercado

da modernização dos equipamentos, hoje elas precisam de menos energia para operar”, a� rma Lisa Henthorne, presidente da Associação Internacional de Dessalinização, que reúne pesquisa-dores de 58 países. No � m de 2007, existiam 13 080 usinas de dessaliniza-ção em todo o mundo, 47% mais do que há dez anos. O custo médio do metro cúbico de água produzida hoje � ca en-tre 1 e 1,5 dólar — de 15% a 20% menor que há uma década.

Trata-se de um novo nicho para cor-porações tradicionais, como a GE, que fundou o braço GE Water em 2005. A tecnologia de dessalinização da compa-nhia é usada em mais de 1 500 usinas pelo mundo (a empresa não divulga o faturamento da divisão). Um dos princi-pais projetos foi inaugurado em feverei-ro deste ano, na Argélia. A usina Hamma Seawater Desalination Plant é capaz de fornecer água potável a quase um terço dos 3,5 milhões de pessoas da capital Argel. O investimento de 250 milhões de dólares foi realizado num formato típico de uma parceria público-privada: a GE Water entrou com 70% do valor e ganhou um contrato para manter e ope-rar a usina por 25 anos, e a estatal Alge-rian Energy Company bancou o resto. “Esse projeto é um grande exemplo de

como PPPs podem ajudar a solucionar as necessidades urgentes de água”, diz Jeff Garwood, presidente da GE Water, durante a inauguração da unidade. Ago-ra, a GE Water investe num projeto em San Diego, na Califórnia. Em parceria com três outras empresas do ramo, a divisão trabalha desde o ano passado na criação de uma usina de dessalinização de água do mar de Carlsbad, que abas-tece a cidade. Será o maior projeto de dessalinização de água do mar da Amé-rica do Norte e está previsto para funcio-nar em 2010.

Existem novos negócios milionários também no reaproveitamento de água usada. O processo de “reciclagem”, as-sim como o de dessalinização, também

era mais caro e de uso restrito até pou-co tempo atrás. Na última década, po-rém, houve um rápido desenvolvimen-to de tecnologias de ponta que permi-tem a aplicação em larga escala. Um dos melhores exemplos está em Orange County, a cerca de 100 quilômetros ao sul de Los Angeles. Em janeiro, o go-verno local abriu a maior usina de re-ciclagem do mundo, com investimen-tos de 480 milhões de dólares. A unida-de, que usa o sistema de � ltragem da Siemens Water Technologies, conse-gue reaproveitar diretamente quase toda a água utilizada por indústrias, plantações de laranja e habitantes da região — sem ter de recorrer a reservas de água tradicionais. Outros projetos

mundo afora deverão fazer com que, nos próximos anos, a capacidade global instalada para tratar água para reúso quase triplique, para 55 milhões de me-tros cúbicos em 2015 — o equivalente a 0,5% do uso global de água hoje. Na China, essa capacidade vai aumentar dez vezes no período. “A reciclagem tem um potencial enorme, porque per-mite que você deixe a água doce para o consumo humano e faça um uso mais e� ciente do recurso na indústria”, a� r-ma Alfredo Lorenzo, gerente-geral de negócios da Siemens Water Technolo-gies para a América do Sul.

Para crescer, grandes empresas pas-saram a adquirir concorrentes — sobre-tudo com a intenção de ampliar o pró-

Em janeiro deste ano, no Fórum Econômico Mundial, o presidente da americana química Dow, Andrew Liveris,

afirmou que “a água é o petróleo deste século”

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Os novos negócios da águaAs duas principais atividades que estão sendo desenvolvidas pelas grandes empresas

prio alcance geográ� co. Em agosto de 2004, a Siemens deu um grande passo no mercado de água ao adquirir, por 993 milhões de dólares, a US Filter, empresa líder no setor de água e esgoto, que agrupa 49 empresas e três associa-ções ao redor do mundo e fatura mais de 1 bilhão de dólares por ano. Em 2005, foi a vez de a americana 3M en-trar no ramo, investindo 1,3 bilhão de dólares na compra da americana Cuno, que fabrica equipamentos para � ltração de gases e líquidos. No ano passado, a Suez Environment, braço da Suez, comprou por 190 milhões de dólares 33% da espanhola Aguas de Valencia, uma das quatro maiores empresas do setor de água da Espanha. “Queremos impulsionar o crescimento da Aguas de Valencia com o nosso conhecimento”, a� rma Jean-Louis Chaussade, presi-dente da Suez Environment. No � m de julho, a Suez Environment abriu seu capital nas bolsas de Paris e de Bru-xelas a � m de obter recursos para inves-tir em seus negócios de água — inicia-tiva que, com a atual crise mundial, poderá ser abalada.

Para avançar nesses novos mercados, é preciso investir — e muito — em no-vas tecnologias. No último mês de ju-lho, a Dow Water Solutions, unidade de negócios de água da Dow, anunciou 15 milhões de dólares em investimentos para construir um Centro de Desenvol-vimento de Tecnologia de Água na uni-dade da empresa na cidade de Tarrago-na, na Espanha. O centro terá 25 pes-quisadores e uma área de demonstração de produtos de última geração, e deve ser inaugurado no � m de 2009. “É um passo importante em nossa estratégia de oferecer tecnologias inovadoras para lidar com o maior desa� o da comuni-dade global no século 21”, a� rma Ian Barbour, gerente-geral da Dow Water Solutions. A alemã Siemens divulgou que daqui a dois anos deverá lançar um processo inédito de dessalinização, com o consumo de metade da energia do processo mais usado atualmente. Sigi-loso, o projeto está sendo desenvolvido na unidade da empresa em Cingapura, em parceria com o governo local. “A água é o negócio do futuro”, a� rma Al-fredo Lorenzo, da Siemens Water Tech-nologies. “E ainda há muito o que avan-çar nos próximos anos.”

ReciclagemA capacidade de purificar água já utilizada — iniciativa antes mais voltada para operações industriais e agrícolas — se expande para o uso do consumidor final. A região de Orange County, na Califórnia, inaugurou neste ano uma usina de reciclagem de água orçada em 480 milhões de dólares. Cingapura também tem projeto semelhante.

Exemplo A francesa Veolia Water vai construir na Austrália o primeiro processo privado de reciclagem de água do mundo para uma rede de indústrias. O contrato de 20 anos deve gerar um faturamento de 170 bilhões de dólares para a empresa no período.

DessalinizaçãoNo fim de 2006, o mundo tinha capacidade global de produzir 42,7 milhões de metros cúbicos de água por dia por meio da dessalinização. Estima-se que essa capacidade deva saltar para 106,6 milhões de metros cúbicos por dia em 2016. As usinas hoje se concentram no Oriente Médio, na Austrália e nos Estados Unidos.

Exemplo A americana GE criou uma divisão para produzir equipamento de dessalinização em 2005 e hoje é a maior fornecedora dessas usinas no mundo. Em fevereiro, a companhia inaugurou uma unidade na Argélia,a maior da África, que exigiu investimento de 250 milhões de dólares.

Usina em Israel: novos projetos se concentram na

Austrália, nos Estados Unidos e no Oriente Médio

Fazenda na Califórnia: a região

abriga a maior usina de reciclagem

de água do mundo

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Brasil | Agronegócio

Uma geração nova e engajadaA crescente pressão sobre produtores brasileiros está provocando uma mudança na maneira tradicional de fazer negócios no setor | Fabiane Stefano

Azevedo, produtor gaúcho de arroz: ele utiliza mais de 2 000 marrecos-de-pequim no

combate a pragas na lavoura. A técnica permite a aplicação de menos defensivos agrícolas

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O carioca Marcelo Vieira, sócio e diretor da Ade-coagro, dedicou boa parte de seu tempo nos últimos 24 me-

ses a acompanhar a construção da re-cém-inaugurada usina Angélica, em Mato Grosso do Sul. Sócio do investidor húngaro George Soros desde 2006, Viei-ra vai erguer outras duas usinas na região até 2012. O projeto deverá consumir 1,2 bilhão de dólares e poderá se tornar um dos maiores pólos de etanol do estado. A construção da usina, porém, marca algo mais do que a agressiva fase de ex-pansão da Adecoagro. Em sua concep-ção, o projeto segue regras solenemente ignoradas pelo setor sucroalcooleiro até pouco tempo atrás. Questões como ma-nejo socioambiental, proteção de recur-sos hídricos e conservação de ecossiste-mas foram tão importantes quanto as-pectos de engenharia da estrutura indus-trial da nova unidade da empresa. Mais que investir em boas práticas socioam-bientais, a usina Angélica foi concebida para atender a regras de sustentabilidade que ainda nem existem no setor — mas que podem ser estabelecidas no futuro. Uma das preocupações de Vieira foi construir a usina numa área que permi-tisse 100% de colheita mecanizada, evi-tando assim a contratação de mão-de-obra temporária na lavoura — por isso, foi escolhida uma área com topogra4 a plana, adequada para receber grandes máquinas. O objetivo é que a usina sul-mato-grossense seja uma das primeiras a receber a certi4 cação de etanol no Brasil, selo que deverá ser lançado em 2009 pelo Instituto de Manejo e Certi-4 cação Florestal e Agrícola (Ima; ora). “Essas exigências serão cada vez mais comuns, porque o consumidor dos paí-ses ricos quer saber como foi feito aque-le produto”, diz Vieira, de 56 anos.

Integrante da terceira geração de pro-dutores de café e cana no interior de Minas Gerais, Vieira é um dos exemplos de uma nova geração de empresários do agronegócio brasileiro que levam em conta demandas sustentáveis na hora de arquitetar a expansão de suas empresas. Se no passado o uso de queimadas e acu-sações de trabalho escravo eram corri-queiras, hoje elas são duramente conde-nadas pelo mercado. Esse novo grupo entendeu a mudança e agora prega que as boas práticas socioambientais são o

principal passaporte para conquistar in-vestidores, clientes em outros países e até mesmo valorizar suas marcas dentro do mercado local. Trata-se de uma geração que passou a ver a sustentabilidade, so-bretudo, como uma forma de gestão de risco. “O investidor estrangeiro não co-locará seu dinheiro em um empreendi-mento que pode ser tachado de não-sustentável”, diz Luis Fernando Guedes Pinto, secretário executivo do Ima; ora.

Um dos primeiros redutos do agro-negócio em que é possível encontrar

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Vieira, diretor da Adecoagro: o usineiro acabou de inaugurar uma unidade industrial em Mato Grosso do Sul

concebida para atender a regras ambientais que ainda não se tornaram obrigatórias no país

Responsabilidade no campoA receita da nova geração de produtores rurais para lidar com problemas socioambientais históricos do setor:

Uso de menos defensivos agrícolas Produtores estão reavaliando a quantidade de defensivos agrícolas que despejam no solo. Nas lavouras de arroz do Rio Grande do Sul, por exemplo, alguns já utilizam marrecos-de-pequim no combate a pragas — e reduzem o consumo de produtos químicos. A medida evita a contaminação do solo e dos recursos hídricos

Aposta na mecanizaçãoBoa parte das novas usinas de cana-de-açúcar já é concebida para trabalhar com a colheita mecanizada. A técnica dispensa a queima da lavoura e a contratação de temporários — fonte de problemas trabalhistas e sociais. Novas usinas, como as do grupo Adecoagro, já prevêem uma colheita 100% mecanizada

Cobrança por mais reservas legaisEm regiões como Mato Grosso, as próprias associações de produtores de soja e criadores de gado estão mapeando as fazendas para identificar quem está descumprindo a lei que determina que cada agricultor deve resguardar uma parte da propriedade agrícola para preservar a vegetação nativa

empresários voltados para os lucros da sustentabilidade é o de cafés especiais. A produção de bebidas consideradas gour-met começou a adotar há pouco mais de uma década técnicas de manejo que uti-lizam menos defensivos em campo e, portanto, agridem menos o meio am-biente. A Ipanema Coffees, de Minas Gerais, já detém quatro certificações ambientais que a habilitam a comercia-lizar seus grãos nos mercados mais exi-gentes. A empresa é uma das maiores produtoras de cafés especiais, com ven-

das de 35 milhões de dólares em 2007. É também a única fornecedora brasilei-ra da rede de cafeterias americana Star-bucks. “Fazemos até os fertilizantes para ter a garantia do que estamos colocando no solo”, diz o engenheiro Washington Rodrigues, presidente da Ipanema, em-presa na qual trabalha há 20 anos. Sem terras para expandir sua atuação, a Ipa-nema Coffees fechou parcerias com quatro fazendas da região para negociar seus cafés no exterior. O acordo prevê que as propriedades sigam os mesmos

padrões de sustentabilidade adotados pela empresa. “As novas gerações de ca-feicultores estão mais abertas a essas práticas”, diz Rodrigues, que exporta 90% do café produzido.

Aos poucos, essa nova maneira de pensar no agronegócio começa a se es-palhar por várias regiões do país. Um exemplo é um grupo de pequenos pro-dutores gaúchos de arroz, que seguem um conjunto de regras para que a lavou-ra tenha o menor impacto ambiental possível. Tradicionalmente, o cultivo de


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arroz é um voraz consumidor de recursos hídricos. No passado recente, eram ne-cessários 3 litros de água para produzir cada quilo do grão. Hoje, essa equação está mais equilibrada: 1 litro para cada quilo colhido. Os arrozeiros do litoral norte gaúcho querem ir além. Para isso, eles já contam com um fator favorável — as características do clima local. “O vento constante nessa região diminui a incidência de fungos na planta, exigindo assim menores doses de fungicidas”, diz o produtor Geraldo Azevedo, que faz parte da terceira geração de uma família de produtores de arroz. Ele cultiva 1 500 hectares do grão na cidade de Mostardas e testa há um ano uma inusitada técnica de manejo — 2 000 marrecos-de-pequim percorrem a plantação com a missão de combater pragas e plantas invasoras, fa-zendo com que menos defensivos agrí-colas sejam usados no campo. A técnica milenar foi criada na China e importada pelo Instituto Rio Grandense do Arroz. Azevedo e outros 500 produtores da re-gião pleiteiam agora um certi7 cado de origem do produto. O selo avaliará ape-nas a qualidade 7 nal do grão, mas o pro-cesso de cultivo traz implícitas caracte-rísticas ambientais que podem garantir um atrativo extra ao produto, hoje ven-dido apenas no mercado interno.

O custo é o mesmoA experiência dos produtores de arroz do litoral norte gaúcho derruba um mito: a agricultura sustentável sempre envolve custos mais altos que a tradicional. Se-gundo Azevedo, o custo de produção por saca é praticamente o mesmo do cultivo tradicional — embora eles gastem um pouco mais com funcionários, economi-zam com defensivos. “Boa parte das so-luções sustentáveis é simples e não custa nada”, diz o produtor. Azevedo acredita, no entanto, que o certi7 cado de origem permitirá que os agricultores gaúchos briguem pelo mercado de exportação e, conseqüentemente, por preços melho-res. “Temos qualidade e valor ambiental para vender”, a7 rma.

O agronegócio cada vez mais desper-ta para a necessidade de vender suas qua-lidades ambientais. “Existem muitas ações fragmentadas nos mais diversos segmentos, mas é importante articular e mostrar essas iniciativas”, diz Meire Fer-

reira, superintendente do Instituto para o Agronegócio Sustentável (Ares), enti-dade fundada há cerca de um ano. O próprio Ares está desenvolvendo um grande banco de dados sobre os temas considerados mais sensíveis ao setor, co-mo a questão de reservas legais e agricul-tura na Amazônia. Quem está instalado nessas regiões — e sente de perto o calor da pressão — tem corrido para se enqua-drar nas novas demandas. Inspirada no exemplo da cidade de Lucas do Rio Ver-de, em Mato Grosso, que promoveu a

regularização ambiental de todos os seus produtores rurais, a Associação dos Pro-dutores de Soja do Estado de Mato Gros-so (Aprosoja) pretende replicar o modelo nos 6 milhões de hectares dedicados à cultura do grão no estado. A entidade diagnosticou que 35% dos fazendeiros já procuraram a Secretaria do Meio Am-biente e têm interesse em corrigir as falhas de suas propriedades. Um trabalho seme-lhante deverá ocorrer entre os pecuaristas mato-grossenses, que, no momento, estão levantando os dados sobre a atividade. A

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O setor sucroalcooleiro sai em defesa do álcool combustível — uma resposta às acusações que o produto vem recebendo mundo afora

Em favor do etanol

Nos últimos dois anos, os usineiros brasileiros vivem uma batalha diá-ria em defesa do etanol nacional. To-

dos os dias surgem estudos científicos e declarações de ambientalistas — sobretudo europeus — que questionam o caráter socio-ambiental do biocombustível produzido no país. Boa parte das vezes o etanol brasileiro recebe por tabela críticas direcionadas a outros combustíveis verdes, como o etanol de beterraba e o biodiesel de colza, produzi-dos na Europa e bem menos eficientes do ponto de vista ambiental. Para conter os es-tragos da contra-propaganda, a União da Indústria da Cana-de-Açúcar (Unica) abriu um escritório em Bruxelas, capital da União Européia, no começo de 2008. No ano ante-rior, a entidade já havia designado o consultor Joel Velasco, que foi assessor do ex-vice-presidente americano Al Gore, para represen-tá-la em Washington. Os dois escritórios atuam junto à mídia internacional, às ONGs e aos governos locais, em reuniões e eventos que debatem a sustentabilidade do etanol em relação a outros biocombustíveis. “A dis-cussão deixou de ser técnica e migrou para o campo político. Por isso, temos de atuar em diferentes frentes”, diz Márcio Nap-pa, assessor técnico da Unica.

Uma das frentes mais visíveis dessa movimentação é uma inédita campanha global em favor do álcool combustível, que

inclui anúncios nos Estados Unidos (na Ca-lifórnia e na Flórida) e na Europa. No Brasil, a Unica também lançou campanhas publici-tárias direcionadas ao consumidor local. Por aqui, a idéia é conscientizar a população do valor ambiental do etanol — boa parte dos motoristas só utiliza o álcool quando o preço da gasolina dispara. “O objetivo da campanha é convencer o consumidor brasileiro que, ao usar etanol, ele estará contribuindo para a preservação do meio ambiente”, diz José Eustáquio, vice-presidente da Talent, agência que elaborou as peças publicitárias.

A Unica também atacou no campo aca-dêmico. No começo de outubro, uma missão de cientistas brasileiros foi bater às portas das principais instituições européias para apresentar estudos que mostram que o etanol de cana não desmata a floresta Ama-zônica e ainda reduz a emissão de gases de efeito estufa. “A idéia é que os dados gerados no Brasil influenciem os cientistas e ativis-tas europeus em relação ao etanol brasilei-ro”, diz André Nassar, diretor do Instituto de Estudos do Comércio e Negociações Inter-nacionais, que apresentou um trabalho sobre a expansão do cultivo de cana. A mis-são ocorreu justamente na fase final de discussões dos critérios de sustentabilida-de para a importação de biocombustíveis pela União Européia. A proposta deverá ser lançada até o final de 2008.

Associação dos Criadores de Mato Grosso (Acrimat) contratou uma consultoria pa-ra fazer o mapeamento por satélite de toda a área dedicada à criação de gado. “Não sabemos a dimensão do impacto ambiental da pecuária na região, mas a idéia é corrigir o que está errado”, diz Lu-ciano Vacari, superintendente da Acrimat. Os dados levantados também vão ajudar a associação a tentar se proteger das críti-cas que o setor recebe diariamente. “Es-tamos na linha de tiro e, por isso, precisa-mos nos defender”, a7 rma Vacari.

Rodrigues, presidente da Ipanema Coffees: quatro certificações ambientais permitem a exportação de café especial

para os mercados mais exigentes

Protesto contra o etanol em

Londres: polêmica global

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Entrevista | Tendência

Bem menos afeito a holofotes que seu amigo indiano C.K. Prahalad, com quem escreveu o já histórico artigo Fortuna na Base da Pirâmide, em 2002, o americano Stuart L. Hart é hoje uma das maiores referências mundiais em estratégias empresariais para as

populações de baixa renda. Professor da Universidade Cornell, Hart tornou-se uma sumidade ao ajudar a revelar para as empresas as imensas oportunidades de negócios escondidas nas populações de baixa renda — e, sobretudo, por ser um crítico voraz à maneira como as companhias vêm lidando com esses con-sumidores ao longo das décadas. Para Hart, as empresas não têm demonstrado preocupação com os impactos ambientais e sociais de suas investidas. Com isso, estão perdendo a chance não só de ganhar dinheiro mas também de ajudar o planeta a resolver parte de seus dilemas. Em entrevista a EXAME, ele explica por que é importante que as empresas integrem a seu modelo de negócios as duas grandes revoluções hoje em curso — a da base da pirâmide e a das tecno-logias limpas — e por que isso representa uma oportunidade de negócios ainda maior do que a que ele preconizou no início desta década.

ciais para a busca da sustentabilidade, caminharam até agora de maneira isola-da. O desenvolvimento de tecnologias que produzem menos impactos no meio ambiente esteve até agora muito voltado para o topo da pirâmide. Além disso, pensou-se muito no aspecto da tecnologia e muito pouco no modelo de negócios, ou seja, em como comercializar essas ino-vações. Só nos Estados Unidos, o setor de venture capital e dezenas de empresas privadas estão despejando milhões de dó-lares nesse mercado, mas ninguém sabe ainda como essas tecnologias chegarão aos consumidores. Enquanto isso, o mo-vimento de negócios para a base da pirâ-mide ganhou corpo sem muita preocu-pação com o meio ambiente, adotando o que chamo de “estratégia do empurra”. Ou seja, as empresas pegaram os produtos que possuíam, estudaram como poderiam oferecê-los em embalagens menores ou mais baratas e estenderam os canais de distribuição para que eles chegassem até as classes mais pobres.

Essa “estratégia do empurra” foi muito criticada. Qual a sua opi-nião sobre ela?Chamo essa primeira fase vivida pelas empresas de “base da pirâmide 1.0”. Ela

para falar sobre o assunto, mas o ritmo de aceitação ainda era lento. O grande salto aconteceu mesmo nos últimos cinco anos. Hoje, centenas de empresas têm iniciativas para a base da pirâmide.

Mesmo com esse salto, o senhor não acha que a maioria das em-presas continua separando o con-ceito de sustentabilidade dos ne-gócios para a base da pirâmide? Sim. Nos últimos oito anos, vimos o de-sabrochar de duas revoluções: a da base da pirâmide e a das tecnologias limpas. Esses dois movimentos, igualmente cru-

EXAME O senhor e C.K. Prahalad foram os primeiros a escrever so-bre os negócios na base da pirâmi-de e sua relação com o movimento de responsabilidade social corpo-rativa, há dez anos. De lá para cá, como o assunto evoluiu? STUART L. HART É curioso, mas quan-do eu e Prahalad escrevemos nosso pri-meiro artigo sobre o tema, em 1998, e ele começou a circular na internet, fomos vistos como pesquisadores “under-ground”, e nossas idéias, como alternati-vas demais. Dois anos depois, já estáva-mos ocupadíssimos, sendo requisitados

Para o especialista Stuart L. Hart, as tecnologias limpas só ajudarão a salvar o planeta se ganharem escala com as populações de baixa renda | Ana Luiza Herzog

Só a base da pirâmide salva

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é legítima. A crítica foi que muitas em-presas estavam simplesmente colocando produtos em embalagens diferentes e tentando vendê-los aos pobres — preci-sassem eles ou não daquilo —, tirando o pouco de dinheiro que eles possuíam. Tenho de concordar que essa análise não é totalmente descabida. Para que uma estratégia de base da pirâmide seja bem- sucedida no longo prazo, ela deve ter uma abrangência maior. Não há nada de errado em adaptar produtos para vendê-los aos pobres. O que a empresa deve considerar, no entanto, é o impacto que aquele produto provocou na comunida-de. Ele permitiu que as pessoas tivessem mais tempo livre para o lazer? Que elas ficassem mais saudáveis? Que elas me-lhorassem de vida? Não acredito que apenas vender por vender seja uma estra-tégia sustentável no longo prazo.

Existem riscos nas duas revolu-ções que o senhor comentou (a da base da pirâmide e a das tec-nologias limpas)? Sim. No caso das tecnologias limpas, o risco é termos mais uma bolha se não conseguirmos encontrar boas maneiras de comercializá-las. Já no movimento da base da pirâmide o risco é de colapso ambiental. Afinal, se o único objetivo das

Hart: “Os pobres são mais do que consumidores, são parceiros de negócios”

É muito improvável que tecnologias verdes

revolucionárias sejam aceitas com facilidade nos mercados

desenvolvidos, nos quais os consumidores já estão

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Entrevista | Tendência

empresas continuar a ser gerar mais ati-vidade econômica e consumo na parte inferior da pirâmide de renda, assim co-mo fizemos no topo, iremos ainda mais rápido ladeira abaixo em termos ambien-tais e veremos o fim do jogo.

E qual é a saída?Promover uma grande convergência des-ses dois movimentos. Trata-se de um desafio colossal, mas também de uma oportunidade sem precedentes para as empresas. Elas precisam entender que essas tecnologias limpas devem ser desen-

volvidas e testadas, de maneira ambien-talmente correta, na base da pirâmide.

Como convencê-las a fazer isso?O argumento é simples: trata-se do me-lhor ambiente para tirar do papel essas tecnologias. É muito improvável que tecnologias verdes revolucionárias sejam aceitas com facilidade nos mercados desenvolvidos, nos quais os consumido-res já estão acostumados com o confor-to e a facilidade das tecnologias tradicio-nais. A receita para que os negócios muito inovadores vinguem é incubá-los

na base da pirâmide e, somente depois, levá-los para o topo.

O senhor pode dar exemplos de empresas que estão conseguindo fazer isso? Eu citaria a Cosmos Ignite, uma empre-sa privada, com sede em Nova Délhi, criada por empreendedores da Índia e da Universidade Stanford, nos Estados Uni-dos. Ela fatura apenas 1 milhão de dóla-res, mas nasceu em 2004 e está crescen-do num ritmo absurdo. Ela fabrica uma espécie de lanterna de LED que é movi-da a energia solar e pode ser facilmente transportada. O equipamento custa cerca de 50 dólares no varejo, é financiado por um período de até cinco anos e está dis-ponível em países como Índia, Guatema-la e Afeganistão. As famílias pagam cerca de 5 dólares por mês — bem menos do que elas gastariam com querosene para lampiões, velas ou outros esquemas mambembes. Pense no potencial de cres-cimento que uma empresa como essa tem, já que as estimativas são de que exis-tam ainda 2 bilhões de pessoas no mundo sem acesso a eletricidade.

Suponho que a Cosmos Ignite já esteja na fase que batizou de “base da pirâmide 2.0”, certo? Sim. Trata-se de uma fase na qual é pre-ciso enxergar os pobres não só como con-sumidores mas também como parceiros de negócios. A fase 2.0 significa ruptura. Afinal, produtos e serviços inovadores para a base da pirâmide só surgirão se as empresas adotarem mudanças radicais em seu modelo de negócios.

Em vez de optar por essas ruptu-ras, muitas empresas apostam em projetos de ecoeficiência, buscan-do a redução do consumo de ener-gia e água, por exemplo. Qual o limite desse modelo? Não prego que as empresas deveriam pa-rar de pensar em melhorias contínuas, mas parar de adotar a idéia de que não é possível abraçar nenhuma outra lógica. A ecoeficiência é pautada pela idéia de me-lhoria contínua, e é ótimo que as empre-sas sejam ecoeficientes. Mas as compa-nhias não vão garantir a sustentabilidade do planeta simplesmente fazendo de um jeito melhor aquilo que já fazem hoje. Precisamos mais do que isso.

Criança indiana estuda em ambiente iluminado por lanterna de LED movida a energia solar, da Cosmos Ignite: tecnologia limpa para a população de baixa renda

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Negócios | Reciclagem

Caçadores de sucataComo a indústria do aço — o produto mais reciclado do mundo — cada vez mais Como a indústria do aço — o produto mais reciclado do mundo — cada vez mais transforma o reaproveitamento do material em parte de sua estratégia do material em parte de sua estratégia | Suzana Naiditch

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Como a indústria do aço — o produto mais reciclado do mundo — cada vez mais transforma o reaproveitamento transforma o reaproveitamento do material em parte de sua estratégia

O diretor Bergamini em usina de sucata da Gerdau: 70% do aço fabricado é de material reaproveitado KI

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Até pouco tempo atrás, boa parte da atenção dos principais executivos do grupo Gerdau, um colosso com fa-

turamento de 34 bilhões de reais em 2007, estava concentrada em fazer novas aquisições mundo afora. Apenas em 2007, o grupo entrou em quatro países — México, Venezuela, República Do-minicana e Índia — e fez a maior com-pra de sua história ao arrematar a ame-ricana Chaparral Steel por mais de 4 bi-lhões de dólares. Agora, essa expansão internacional levou o grupo a encarar outra tarefa tão importante quanto fazer compras certeiras: exportar para suas no-vas operações o jeito Gerdau de fazer negócios. Um dos exemplos mais recen-tes disso aconteceu no início de outubro, quando a empresa levou para a Colôm-bia, país em que estreou com a compra da Diaco, em 2004, seu programa de capacitação de sucateiros. Trata-se de uma réplica de um programa que a Ger-dau mantém no Brasil e em outros dois países — Chile e Uruguai. O projeto consiste em organizar cooperativas em parceria com o Compromisso Empresa-rial para Reciclagem (Cempre), entidade mantida por 25 grandes companhias bra-sileiras — e que também vai ajudar a siderúrgica na Colômbia. No Brasil, pe-lo trabalho de coleta, os catadores rece-bem, em média, 500 reais por mês e fa-zem o trabalho em lugares como escolas, casas, condomínios e empresas. “A idéia


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Negócios | Reciclagem

Usina da ArcelorMittal no Espírito Santo: sobras da produção agora viram dinheiro

é difundir programas como esse em todos os países nos quais atuamos”, diz André Johannpeter, presidente da Gerdau.

No caso da Gerdau, a formação de redes de cooperados em diversos países não se resume a uma atitude para dimi-nuir o impacto ambiental ou ampliar a própria atuação social — mas representa parte fundamental do negócio. Quase 70% do aço do grupo gaúcho é fabricado com sucata, o equivalente a mais de 18 milhões de toneladas de carros e eletro-domésticos velhos, resíduos de constru-ção civil, latas e outros produtos de aço usados por ano. A Gerdau utiliza a suca-ta como matéria-prima em 42 de suas 45 usinas espalhadas por 14 países. Isso faz da siderúrgica a maior recicladora de sucata de ferro da América Latina e uma das maiores do mundo. O principal ga-nho está no consumo de energia — bem inferior ao necessário para produzir aço com minério de ferro (a Gerdau não di-vulga a economia). “É uma cadeia em que todos ganham”, diz Heitor Bergami-

ni, diretor de suprimentos metálicos da Gerdau Aços Longos Brasil e responsável pelo programa de coleta de sucatas no país. Segundo o Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), a produção à base de sucata exige apenas um quarto da ener-gia necessária para fabricar o aço que utiliza o minério de ferro como matéria-prima. Por esse cálculo, o reaproveita-mento de materiais resulta numa econo-mia para todo o país de 112 000 gigawatts por ano, o equivalente ao consumo anual do estado de São Paulo.

Novos fornecedoresA Gerdau não é exatamente uma novata no aproveitamento de lixo. A empresa absorve sucata desde o início de sua en-trada na siderurgia, nos anos 40, com a Siderúrgica Riograndense, localizada em Porto Alegre. Os programas de reci-clagem estruturados com o apoio de cooperativas, porém, só começaram em 2006. A idéia era aumentar a oferta do

material que a empresa já obtinha de ferros-velhos — que ainda representam a principal fonte de sucata para a empre-sa. Mas as cooperativas, formadas por uma rede de coleta e processamento como a que a Gerdau está levando para a Colômbia, têm ganhado espaço. Hoje, a rede da empresa possui 13 cooperati-vas, que reúnem 580 coletadores pelo país, em cidades nos estados de Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Paraná, Bahia, Ceará, Pernambuco e São Paulo. Neste ano, oito novos cooperados junta-ram-se à empresa. A Gerdau mantém cerca de dez funcionários para descobrir novas cooperativas e ajudar a equipe do Cempre a manter o relacionamento com cada uma delas. A siderúrgica já investiu 300 000 reais na compra de ferramentas, maquinário, uniformes e equipamentos de proteção para o pessoal das coopera-tivas. Todo o material coletado é enviado a uma das sete usinas de processamento de sucata que a empresa tem em São Paulo, Minas Gerais e Santa Catarina.


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Nos últimos anos, o surgimento es-pontâneo de cooperativas organizadas ampliou esse tipo de coleta para a Ger-dau. Curiosamente, uma dessas novas fontes está na concorrente CSN, do em-presário Benjamin Steinbruch. Em 2001, a Metalic Nordeste, fabricante de latas de aço do grupo CSN, lançou o progra-ma Reciclaço, que tem o objetivo de re-colher embalagens vazias. Desde então, mais de 100 000 toneladas de latas foram coletadas. Como a CSN não tem usinas na região, ela revende o material para a unidade da Gerdau em Pernambuco. “O custo para transportar essa sucata do Nor-deste para o Sudeste, onde temos usinas, é muito alto”, diz Márcio Guimarães Lins, assessor de projetos especiais e con-trole de desempenho da CSN.

Para suprir a própria demanda de sucata, a CSN compra de outras empre-sas de reciclagem localizadas no Sudes-te. A siderúrgica utiliza cerca de 180 000 toneladas anuais de sucata — o equiva-lente a cerca de 18% de sua produção. A partir de 2010, quando deve entrar em operação sua nova unidade de fabrica-ção de aços longos no Rio de Janeiro, haverá um aumento bastante signiK ca-tivo no consumo de sucata pela empre-sa — que deve quintuplicar, para 600 000 toneladas anuais. “Os ganhos com energia compensam o esforço e, para isso, pensamos em ampliar o alcan-ce do modelo de coleta do Reciclaço para outras regiões”, diz Lins.

Apesar dos planos das siderúrgicas, o Brasil tem uma restrição ao aumento

da reciclagem: a disponibilidade de su-cata. Em países desenvolvidos, os ciclos acelerados de consumo e descarte de produtos permitem índices maiores de reciclagem. Nos Estados Unidos, por exemplo, onde o consumo per capita é superior a 420 quilos de aço por ano, 60% da produção é feita com sucata. No Brasil, segundo dados do IBS, o con-sumo está em torno de 130 quilos por habitante por ano. Por isso, apenas 24% dos 33,7 milhões de toneladas de aço produzidos no país no ano passado fo-ram fabricados à base de sucata. “Ex-portamos quase metade do aço que produzimos e ele vira sucata em outro lugar”, diz Maria Cristina Yuan, supe-rintendente do IBS.

Na busca por uma produção mais eK ciente, alguns fabricantes encontra-ram uma maneira de aproveitar os resí-duos gerados pelo próprio processo pro-dutivo. A operação brasileira da Arcelor-Mittal, maior grupo siderúrgico do mundo, montou um modelo para trans-formar em dinheiro 3,7 milhões de to-neladas de resíduos gerados anualmente por sua produção. Só neste ano, a side-rúrgica deve superar 100 milhões de dólares em receita com sua gestão de resíduos industriais, que geram mais de 30 co-produtos, como o cimento. Todos

foram desenvolvidos pela unidade da empresa em Tubarão, no Espírito Santo, em parceria com mais de uma dezena de universidades de todo o país, com a Financiadora de Estudos e Projetos (Fi-nep), o IBS e o Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes (Dnit). Entre as criações da usina de Tubarão, destacam-se dois novos materiais: a ace-rita e o revisol, usados na pavimentação rodoviária em substituição à brita, com custo 15% inferior. Hoje, a usina brasi-leira serve de exemplo para outras da ArcelorMittal na busca por uma gestão adequada dos resíduos. “Descobrimos mais aplicações para os resíduos que qualquer outra operação do grupo no mundo”, diz Paulo Lana, gerente de vendas da ArcelorMittal Tubarão.

Até mesmo a CSN, dona de cobiçadas reservas de minério de ferro, utiliza cerca de 180 000 toneladas anuais de sucata, que compra de empresas de reciclagem

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De volta à origemO volume de aço produzido por meio de reciclagem cresce no mundo...

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Negócios | Estratégia

Durante décadas, a in-dústria química foi con-siderada por especialistas uma das maiores vilãs ambientais

do planeta. Recentemente, porém, o setor começou a ensaiar uma reação. As empresas do setor tentam agora provar que podem ser aliadas estratégicas nos esforços para combater o aquecimento global e que têm capacidade para desen-volver produtos mais limpos. A tarefa é penosa e complexa, sobretudo por se tratar de um mercado muito associado à poluição e a acidentes traumáticos, como o vazamento de um gás tóxico na fábrica da Union Carbide em Bhopal, na Índia, em dezembro de 1984, que matou entre 15 000 e 30 000 pessoas e

provocou seqüelas em outras 570 000 — até hoje lembrado como um dos piores desastres ambientais da história. Apesar disso, a busca por uma química “verde” já entrou no centro das estraté-gias de sustentabilidade das maiores empresas do setor. “A gestão do ciclo de vida, incluindo os processos de desen-volvimento, produção, uso, reúso e des-carte dos produtos, é crucial para nós. Nossos produtos precisam ser sustentá-veis”, diz Wolfgang Entrup, diretor mundial de meio ambiente e sustenta-bilidade da alemã Bayer.

Ainda são raras as empresas que es-tabeleceram metas para ampliar a par-ticipação dos produtos químicos mais sustentáveis em suas vendas. Uma delas

é a americana DuPont, que faturou 29 bilhões de dólares no ano passado. A companhia de? niu metas bem especí? -cas para 2015 — entre as quais dobrar para 8 bilhões de dólares suas receitas com produtos fabricados a partir de re-cursos renováveis em relação a 2005. Outro objetivo da DuPont é adicionar a seu faturamento anual ao menos 2 bi-lhões de dólares em vendas de produtos mais e? cientes no consumo de energia e que reduzam substancialmente as emissões de gases de efeito estufa. Mes-mo as empresas que ainda não têm me-tas declaradas de faturamento com pro-dutos verdes investem para aumentar seu portfólio. É o caso da Basf, maior empresa química do mundo, com ven-

das de 57 bilhões de euros em 2007. Hoje, um terço do orçamento de pes-quisa e desenvolvimento da empresa — algo em torno de 1,4 bilhão de euros — é investido em tecnologias inovado-ras para a proteção climática e o aumen-to da eficiência energética. Graças a esses investimentos, em 2007 a Basf lan-çou um plástico que combina material biodegradável com amido de milho e pode ser aplicado em sacolas e embala-gens para cosméticos. “Concentramos nossos investimentos em inovações que não agridam o meio ambiente e a saú-de”, a? rma Rui Goerck, vice-presidente da Basf para a América do Sul.

Na estratégia de sustentabilidade das principais empresas químicas, as

mudanças climáticas ocupam posição de destaque. A alemã Bayer é uma das mais agressivas nessa área. Até 2010 vai investir 1 bilhão de euros em seu pro-grama de clima — o equivalente a 3% de sua receita em 2007. Com esse vo-lume de recursos, a empresa planeja ampliar a oferta de produtos amigáveis ao clima e construir fábricas que con-sumam menos energia. Parte desses produtos tem como alvo um dos prin-cipais clientes da indústria química, as montadoras, ávidas por materiais mais leves para seus veículos (que diminuem o uso de combustíveis). Entre as solu-ções nesse campo estão os policarbona-tos que a Bayer desenvolveu para subs-tituir o vidro de janelas e tetos panorâ-

micos nos automóveis, com diminuição em 30% a 50% no peso. Resinas de nái-lon da DuPont tomaram o lugar do aço nos sistemas de exaustão da plataforma do modelo Golf, da Volkswagen, com redução de quase 50% no peso. Já a alemã Basf desenvolveu um material à base de poliamida e náilon que substi-tui diversas partes do carro feitas de metais, como maçanetas e bases do espelho retrovisor.

Outra frente de batalha das empre-sas químicas é tentar apagar suas pró-prias “pegadas” — em outras palavras, não apenas desenvolver tecnologias limpas para os clientes mas também diminuir o impacto de sua própria ati-vidade. As companhias que se encon-

Elas querem apagar o passado

Para mudar a imagem de vilãs ambientais, as grandes indústrias do setor químico investem no desenvolvimento de produtos mais limpos

e na ecoeficiência de suas fábricas | José Alberto Gonçalves

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Pesquisador da DuPont trabalha no

desenvolvimento de novos biocombustíveis:

parcerias com empresas petrolíferas

para buscar novas fontes de energia renovável


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Negócios | Estratégia

Substituição de derivados de petróleo por óleos vegetais na produção de espumas e plásticos

Uso de água no lugar de solventes na fabricação de tintas, esmaltes e adesivos, para diminuir riscos à saúde humana e ao meio ambiente

Eliminação de substâncias perigosas, como metais pesados em tintas para pintura de navios, nocivos à vida marinha

Parcerias com indústrias petrolíferas e usinas sucroalcooleiras na pesquisa de novos combustíveis à base de vegetais

Substituição gradual de nafta por etanol de cana e outras matérias-primas vegetais na produção de resinas plásticas

Área

Matérias-primas renováveis

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Riscos ambientais

Biocombustíveis

Plásticos verdes

Tendência

As principais linhas de atuaçãoO que as indústrias químicas estão fazendo para reduzir o impacto de sua atividade no meio ambiente

Da redução do consumo de água e energia nas fábricas ao aumento

do uso de insumos renováveis, as indústrias químicas buscam atenuar o

impacto ambiental de sua atividade

tram na vanguarda da química verde jogam em várias frentes ao mesmo tem-po. Procuram reduzir a quantidade de matéria-prima, água e energia nas fá-bricas, aumentar o uso de insumos re-nováveis, eliminar ou diminuir substân-cias com alto risco tóxico para seres humanos e o meio ambiente, atenuar os potenciais impactos sobre ecossiste-mas sensíveis, reduzir a geração de lixo e resíduos perigosos e desenvolver bio-combustíveis. Uma das iniciativas nes-se sentido é um inusitado programa de reciclagem de coletes à prova de bala lançado no Brasil em agosto pela Du-Pont. Com a ) bra de aramida dos co-letes, a empresa vai produzir uma pol-pa para a fabricação de pastilhas de freio na indústria automotiva. Como a aramida não contém elementos tóxicos, essa matéria-prima pode ser um exce-lente substituto para o amianto.

Em busca de soluções mais seguras ambientalmente, o setor químico aca-bou criando novas linhas de negócios, como tintas, esmaltes e adesivos que utilizam água em vez de solventes para diluir seus componentes. Uma das em-presas mais bem-sucedidas nesse novo negócio é a americana Rohm and Haas, comprada em julho pela Dow. A em-presa desenvolveu uma formulação de tintas de sinalização rodoviária sem sol-ventes que se tornou um sucesso entre as principais concessionárias de rodo-vias no Brasil. Embora o preço do pro-duto seja 40% mais alto que o das tintas com solventes, o custo ) nal ) ca 30% menor porque essa tinta dura dois anos — o dobro da vida útil da convencional. “Não adianta fazer um produto apenas

ambientalmente amigável. Ele precisa ser economicamente viável”, diz José Magalhães Fernandes, presidente da subsidiária brasileira da Rohm and Haas. Cresce rapidamente, também, a deman-da das indústrias automotiva, calçadista e moveleira por adesivos aquosos, que não contêm solvente. Nos últimos qua-tro anos, a Bayer dobrou as vendas no país de adesivos feitos com poliuretano e policloropreno de base aquosa, um produto menos agressivo às pessoas e ao meio ambiente (não tem o cheiro forte e a aparência viscosa da tradicional co-la de sapateiro). “A Bayer desenvolveu a matéria-prima há uma década e, des- DA

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Movimento de veículos na via Dutra: a tinta ecológica utilizada na pintura das faixas elimina o uso de solventes e dura o

dobro de tempo do produto convencional

de o início, o Brasil foi um dos focos devido à importante indústria calçadis-ta existente no país”, diz Eckart-Michael Pohl, diretor de comunicação corpora-tiva da Bayer Brasil.

Energias alternativasO Brasil é parte importante desse movi-mento verde não apenas pelo tamanho do seu mercado consumidor mas tam-bém porque é um celeiro de recursos renováveis. A indústria química vem atuando intensamente no ramo de ener-gias alternativas, tanto na pesquisa de opções mais baratas ao silício para as cé-lulas solares como no desenvolvimento de biocombustíveis. Atenta à demanda por biodiesel derivado de plantas que não concorram com o mercado de alimentos, a Bayer pesquisa o uso de pinhão-manso, que contém mais de 30% de óleo e é

cultivado em diversos países, incluindo o Brasil. Como o desenvolvimento de no-vas fontes de energia renovável depende de muita pesquisa e da sinergia entre di-ferentes áreas de negócios, proliferam as parcerias entre companhias químicas, de biotecnologia, petrolíferas e usinas sucro-alcooleiras. É o caso do acordo ) rmado em 2006 entre a DuPont e a petrolífera britânica BP para desenvolver o biobu-tanol, processado a partir de beterraba, milho, trigo e cana-de-açúcar (caldo ou bagaço). No início deste ano, testes reve-laram que o biobutanol pode ser mistu-rado à gasolina comercializada na Euro-pa a uma proporção de 16% — acima, portanto, do limite de 10% do etanol. Por possuir quatro átomos de carbono, em vez de dois como no etanol, o bio-butanol tem maior potencial energético e não absorve água. “O biobutanol aju-dará o Brasil a superar a barreira para

expandir a exportação de biocombustí-veis à Europa. Será possível transportar o biobutanol nos mesmos dutos utiliza-dos para a gasolina sem que seja neces-sário investir em infra-estrutura adicio-nal”, diz Eduardo Wanick, presidente da DuPont América Latina. Segundo Wa-nick, o biobutanol de cana deve ser lan-çado até 2012, mas antes terá de superar di) culdades no processo de fermenta-ção, que requer a produção em labora-tório de microorganismos geneticamen-te modi) cados. Apesar dos enormes de-sa) os tecnológicos pela frente, os bilhões de dólares que as empresas do setor vêm investindo no desenvolvimento de pro-dutos inovadores mostram que a química verde é mais do que um modismo passa-geiro — e pode dar uma valiosa colabo-ração a outros setores da economia que correm contra o tempo para tornar sua produção mais limpa.


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Marketing | Consumo

O problema é o preço A maioria dos consumidores se diz

preocupada com questões ambientais, mas apenas um terço pagaria mais por um produto

ecologicamente correto | Aline Lima

Menegocci: apelo ecológico dos produtos não é tudo

OO gerente comercial Ro-drigo Bassi Menegocci, de 24 anos de idade, se lembra bem de um anúncio que viu

tempos atrás na televisão, em que um fa-bricante de sabão em pó prometia plantar uma árvore para cada caixa vendida do produto. Embora Menegocci tenha fica-do entusiasmado com o apelo ecológico, nem sempre ele opta por levar para casa aquele sabão em pó — ou qualquer outro produto menos agressivo ao meio ambien-te. “Quando vou fazer compras, levo em consideração o aspecto ambiental, mas é preciso que o produto tenha qualidade e o preço seja honesto”, diz.

Menegocci é o típico consumidor verde “pragmático”, perfil detectado em uma pesquisa realizada pelo instituto Quorum Brasil com exclusividade para o Guia EXAME de Sustentabilidade. O levantamento, realizado em setembro, ouviu 200 moradores da cidade de São Paulo — homens e mulheres com idade entre 20 e 50 anos e renda familiar men-sal entre 5 000 e 10 000 reais. De acordo com o levantamento, 74% dos entrevista-dos consideram-se consumidores preocu-pados com questões ambientais e 59% afirmam que produtos com apelo ecoló-gico influenciam sua decisão de compra. Apesar das boas intenções, na prática o comportamento desse grupo é outro. A

pesquisa revela, por exemplo, que 70% dos entrevistados desistem de comprar produtos com selo ambiental caso eles custem mais do que similares sem a cer-tificação verde. Além disso, 47% dos con-sumidores afirmam que não deixam de comprar um produto mesmo sabendo que ele é prejudicial à natureza.

Os números indicam que a consciên-cia ambiental é fortemente influenciada pelo fator preço. No entanto, na análise do consultor William Horstmann, sócio do Quorum Brasil e responsável pelo levantamento, só esse elemento não ex-plica a contradição entre o discurso e a prática do consumidor. “O preço é um fator inibidor, claro, mas não o suficien-te para uma pessoa decidir se leva ou não para casa determinada marca”, diz. “Se o consumidor não age de acordo com o que diz, é porque falta informação sobre o assunto.” Um dado revelador dessa fal-ta de divulgação é o baixo número de marcas citadas espontaneamente pelos entrevistados quando o assunto é o meio ambiente — apenas nove marcas foram lembradas e a mais citada foi a fabrican-te de cosméticos Natura, mencionada por 18% dos entrevistados.

O levantamento do Quorum Brasil confirma os resultados de uma pesquisa similar realizada no ano passado pela consultoria McKinsey em oito países G

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(Alemanha, Brasil, Canadá, China, Es-tados Unidos, França, Índia e Reino Uni-do). Nessa sondagem, 87% dos entrevis-tados se declararam preocupados com os impactos ambientais e sociais dos produ-tos que compram. No entanto, apenas 33% dos consumidores disseram que compraram ou pretendem comprar pro-dutos socioambientalmente corretos. Um dos produtos que conseguiram furar essa barreira foi o Prius, lançado pela japone-sa Toyota em 1997. Primeiro carro híbri-do do mundo (combina o uso de energia elétrica com o de gasolina), o Prius custa 50% mais do que um Corolla, modelo básico da mesma fabricante. Mesmo as-sim, mais de 1 milhão de unidades já foram vendidas em todo o mundo.

Barreira econômicaSegundo especialistas, no Brasil a disse-minação do consumo consciente depen-de, sobretudo, do aumento do poder aquisitivo da classe C. “Essa camada da população está encantada com o poder de consumo recém-adquirido”, diz Thia-go Lopes, gerente de planejamento da agência de publicidade Talent, que acaba de concluir um estudo no qual detectou nesse público certa indiferença em rela-ção ao consumo orientado por valores responsáveis. “Não surte efeito algum falar em sustentabilidade quando o que essas pessoas querem, no momento, é realizar o sonho de ter um carro na gara-gem”, diz Lopes.

Apesar da barreira econômica, seria arriscado para qualquer empresa ignorar a parcela de consumidores que seguem a cartilha do consumo responsável — um terço da população entrevistada pela pes-quisa do Quorum Brasil. Entre os princi-pais motivos citados por esses consumido-res para a compra de produtos com apelo ecológico estão a preservação da natureza e a preocupação com o futuro da próxima geração. “A tendência é que o número de pessoas dispostas a assumir tais valores aumente”, diz Heloísa Mello, gerente de operações do Instituto Akatu, organização não-governamental que promove o con-

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Marketing | Consumo

sumo consciente. Em pesquisa realizada há dois anos, a entidade verificou que 33% dos consumidores brasileiros são conscientes — têm um bom grau de per-cepção dos impactos coletivos ou de lon-go prazo em suas decisões de consumo e não se atêm aos aspectos econômicos ou aos benefícios pessoais imediatos.

De olho nesse tipo de consumidor, muitas empresas têm se esforçado para colocar nas prateleiras produtos ecolo-gicamente corretos. É o caso da rede varejista Wal-Mart, que pretende trans-formar sua linha de marcas próprias em modelo de sustentabilidade. Já é possí-vel, por exemplo, encontrar nas gôndo-las do varejista cereais matinais com embalagens que levam o selo FSC, cer-tificado ambiental do Conselho Brasi-leiro de Manejo Florestal, e cobertores produzidos com fio de poliéster feito 100% de fibra de PET. Além disso, a rede negocia com seus fornecedores o desenvolvimento de embalagens que reduzam a quantidade de material uti-lizado. “Até 2009, nossa meta é ter 100% das embalagens dos produtos de marca própria sustentáveis”, diz Daniela de Fiori, vice-presidente de assuntos corpo-rativos e sustentabilidade do Wal-Mart.

Para Mariana Cogswell, diretora de planejamento da agência Talent, o con-sumidor verde é, necessariamente, mais crítico e seu comportamento tende a in-fluenciar cada vez mais o modo de pro-dução das empresas. “Contribuir para o desenvolvimento sustentável não é mais uma questão de escolha da companhia, e sim obrigação”, diz ela. A HP, uma das maiores fabricantes de equipamentos ele-trônicos do mundo, percebeu isso há muito tempo. Na década de 90, o trabalho de recolhimento e reciclagem de cartu-chos da empresa virou referência no setor. Agora, a HP se prepara para dar um passo adiante: em vez de doar os cartuchos co-letados a uma empresa de reciclagem, em novembro a própria companhia deve co-meçar a reciclar o material. Após passar por um processo de limpeza e moagem, o material plástico produzido será usado na fabricação de novos cartuchos. “Que-remos criar uma cadeia produtiva auto-renovável”, diz Kami Saidi, diretor de operações da HP para o Mercosul. “À medida que aumenta a conscientização, o consumidor leva em conta essas inicia-tivas na sua decisão de compra.”

(1) Pesquisa realizada em setembro com 200 paulistanos entre 20 e 50 anos e renda entre 5 000 e 10 000 reais mensais (2) Respostas espontâneas Fonte: Quorum Brasil

Quem é o consumidor verde(1)

Entrevistados valorizam produto com apelo ecológico, desde que não tenham de pagar mais por isso

Quais são os principais motivos para comprar produtos com apelo ecológico?

Ao fazer uma compra...

Você se considera um consumidor preocupado com questões ambientais?

Costuma comprar produtos com selos ambientais?

Você se considera bem informado sobre o tema “preocupação ambiental”?

Se um produto com selo ambiental for mais caro, você compra mesmo assim?

Produtos com apelo ecológico infl uenciam em sua decisão de compra?

Comprou algum produto orgânico nos últimos três meses?

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Não prejudicam/preservam/cuidam do meio ambiente

Incentivam a pensar no futuro da próxima geração

Incentivam a reciclagem

Para preservar as reservas naturais

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...dá preferência a produtos feitos com material reciclável

...deixa de comprar um produto se souber que ele é prejudicial à natureza

...dá preferência a produtos orgânicos

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Que marca vem à cabeça quando se fala em preocupação com o meio ambiente?(2)

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Gestão | Recursos humanos

Quando fazer o bem engorda o bolso As empresas brasileiras começam a vincular metas socioambientais à remuneração variável de seus executivos | Denise Ramiro

Atrelar a remuneração va-riável de executivos não só ao cumprimento de metas econômicas mas também a

objetivos socioambientais é uma tendên-cia que vem começando a ganhar espaço nas empresas brasileiras nos últimos anos. Um termômetro desse movimento é a análise das empresas que participaram desta edição do Guia EXAME de Susten-

tabilidade. Das 128 companhias que res-ponderam a todas as perguntas do ques-tionário, 29 declararam vincular a remu-neração variável simultaneamente aos resultados econômicos, sociais e ambien-tais — o que signi� ca 23% das empresas analisadas. “É um bom sinal, pois repre-senta quase um quarto do universo. Mas ainda há um longo caminho a percorrer”, diz Aron Belinky, secretário executivo do

Grupo de Articulação das ONGs Brasilei-ras (GAO) na ISO 26000, a futura norma internacional de responsabilidade social.

Uma das pioneiras nessa área é a sub-sidiária brasileira da Unilever, que em 2001 adotou a política de vincular a remu-neração variável a resultados socioambien-tais. As metas que servem de parâmetro para o cálculo da remuneração são de� ni-das no planejamento estratégico anual da

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Fonte: FGV-SP

Remuneração de resultadosO quadro abaixo mostra o que as 128 empresas que foram avaliadas no Guia EXAME de Sustentabilidade levam em conta na hora de definir a bonificação de seus executivos

84%Desempenho econômico

32%Desempenho social

29%Desempenho ambiental

23%Desempenho econômico, social e ambiental

companhia. O programa se desdobra em dois conjuntos de objetivos: metade está vinculada ao resultado � nanceiro e se apli-ca a todos os funcionários; e a outra meta-de, que vale apenas para os executivos, inclui metas socioambientais. No aspecto social, um dos projetos que estão sendo levados em conta neste ano é o Infância Protegida, que visa coibir o trabalho infan-til nas lavouras de tomate que seus forne-cedores mantêm em cinco municípios goianos — quanto mais crianças na esco-la e menos na lavoura, mais pontos ga-nham os executivos responsáveis pela fá-brica da Unilever da região. Além disso, a remuneração variável depende da redução do impacto no meio ambiente nas áreas em que a empresa atua. O programa já trouxe avanços, como a queda de 32% no consumo de água e de resíduos sólidos nas fábricas da companhia entre 2002 e 2007. Com isso, um gerente de fábrica que atin-

giu suas metas nesse período ganhou, em média, um bônus correspondente a 22% de seu salário anual. Quem excedeu as metas recebeu o dobro. “Nos últimos anos, os aspectos sociais e ambientais ga-nharam cada vez mais peso no cálculo da remuneração variável da companhia”, diz Marcelo Willians, vice-presidente de re-cursos humanos da Unilever no Brasil.

Escola para todosA adoção de uma política de remunera-ção variável atrelada ao desempenho so-cioambiental não é exclusividade das grandes empresas. Com faturamento anual em torno de 27 milhões de reais, a rede paulistana Dry Wash, especializada em lavagem de carros a seco, começou a implantar esse sistema em outubro de 2007. Para o primeiro ano, � cou estabe-lecido que os gerentes das nove lojas pró-prias da rede receberiam uma boni� cação equivalente a um salário mensal caso cumprissem a meta social de colocar nas salas de aula 20% dos funcionários que ainda não tivessem concluído o ensino fundamental e médio. Como esse objeti-vo já foi cumprido — no total, 43 funcio-nários retomaram os estudos —, os exe-cutivos vão receber o bônus no � m deste ano. No plano ambiental, a meta traçada pela empresa é reciclar 100% dos panos usados na lavagem dos carros — uma montanha de 189 000 panos por mês nas nove lojas próprias. Esses tecidos são en-viados a uma indústria de reciclagem, que transforma o material em feltros, utiliza-dos pela indústria automobilística no acabamento de carros. O cumprimento desse objetivo não rende nenhum bônus extra aos gerentes, mas, se não for alcan-

çado, os executivos serão penalizados. “Nesse caso, eles são multados em 20% do valor total do programa de participação nos resultados que é distribuído mensal-mente”, diz Roseli Santos Perez, sócia e gerente de operações da rede. Segundo ela, a decisão de vincular a remuneração a metas socioambientais foi tomada em razão de uma visão de longo prazo da empresa. “Acreditamos na sustentabilida-de. No lado social, só o desenvolvimento das pessoas é capaz de garantir o sucesso do negócio. No lado ambiental, cuidamos da natureza para poder lavar carros a vida inteira”, diz Roseli.

Para o consultor Leonardo Salgado, da Hay Group, assessoria especializada em remuneração de executivos, nem to-das as empresas que adotam metas am-bientais também traçam objetivos sociais. Nos planejamentos de remuneração que a consultoria faz para grandes empresas, por exemplo, a questão ambiental é sem-pre uma preocupação. “É uma forma de as companhias prevenirem acidentes am-bientais, sujeitos a multas altíssimas”, diz Salgado. Já no quesito social, a situação é diferente. “Como ainda é muito difícil mensurar os resultados sociais, traçar me-tas de remuneração � ca também compli-cado”, a� rma. Embora a política de re-muneração atrelada a questões socioam-bientais tenha tomado impulso nos últi-mos anos, essa não é uma preocupação nova. Desde os anos 80, há indústrias que premiam seus executivos pela redução do consumo de água e energia, por exemplo. “A diferença é que essa questão ganhou relevância e visibilidade. O que antes era uma simples meta industrial virou hoje uma preocupação estratégica para a com-panhia”, diz Salgado.

Funcionários da rede Dry Wash: bônus

para os gerentes que estimulam os

empregados a voltar para a escola

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Gestão | Sociedade

Há vida depois da exploração

O fim da atividade de mineração sempre causa enorme im pacto na população do entorno. As maiores empresas do setor começam a se mexer

para amenizar o problema | Serena Calejon

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Estação de esqui na cidade de Kimberley, no Canadá: depois de ser explorada por quase um século, a mina de zinco virou um resort e hoje atrai turistas

O Brasil é um dos países com maior potencial de mineração do planeta. Suas terras abrigam mais de 50 ti-

pos de minerais de valor comercial, co-mo o ferro, o manganês e a bauxita, dos quais o país possui a segunda maior re-serva mundial. Em 2007, o setor de mi-neração movimentou 70 bilhões de dólares no país, o equivalente a pouco mais de 5% do PIB. Apesar da pujança, essa atividade econômica tem um lado sombrio — que aparece, sobretudo, quando se esgota a exploração de uma mina. Não raro, grandes minas são o maior pólo de atratividade de uma re-gião. Cidades inteiras passam a viver em função da atividade mineradora, que gera empregos, moradias, escolas, sanea-mento básico, iluminação, estradas e, não menos importante, impostos. Quan-do a mina se exaure e é desativada, os impactos econômicos e sociais no entor-no são enormes. “É preciso fazer uma análise global do fechamento e estudar as questões críticas da região para que,

quando a mineradora se retirar, não ha-ja uma derrocada econômica”, a7 rma a bióloga Maria Sulema Pioli, da consul-toria internacional ERM, especializada em recursos ambientais.

Até pouco tempo atrás, quando a atividade mineradora acabava, as em-presas simplesmente iam embora. Um exemplo é a vila das minas do Cama-quã, no município de Caçapava do Sul, no Rio Grande do Sul. Operada desde 1942 pela Companhia Brasileira do Cobre (CBC), a mina teve suas ativida-des encerradas em 1996 e toda a estru-tura existente — casas, hotel, cinema, clube — foi simplesmente abandonada. “Hoje as empresas são obrigadas pela legislação a reparar as áreas degradadas, ou seja, têm de deixar o terreno o mais próximo possível do que era antes”, diz o engenheiro de minas Victor Eilers, também consultor da ERM. Como o terreno resultante da mineração é mui-to pobre, recuperá-lo é uma atividade trabalhosa. Pela legislação, o plano de recuperação ambiental de áreas degra-

dadas deve ser traçado antes mesmo do início das operações — e é um requisi-to para obter o licenciamento. “As com-panhias mais preocupadas com sua imagem têm feito o chamado plano social de fechamento, que, além da questão ambiental, leva em conta os aspectos socioeconômicos do encerra-mento da atividade”, diz Eilers.

Um dos exemplos mais notáveis é o projeto de implantação de um complexo urbano na extinta mina de Águas Claras, no município de Nova Lima, na região metropolitana de Belo Horizonte. Du-rante 30 anos, a mina foi explorada pela MBR, empresa controlada pela Vale. No início de 2003, a mina foi fechada — após a retirada de quase 300 milhões de toneladas de minério de ferro ao longo de três décadas. Em seu auge, na década de 80, a mina empregou 2 000 trabalha-dores. Na época de seu fechamento, esse número havia se reduzido a 500. A esti-mativa da empresa era que o 7 m da ati-vidade de mineração iria afetar a vida de quase 200 000 moradores do entorno.

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Área onde até 2003 funcionava a mina de Águas Claras, em Minas Gerais: o plano é construir uma minicidade no local

Gestão | Sociedade

Em vez de esperar o prazo se esgotar para então de� nir o que fazer, a MBR decidiu se antecipar. O primeiro passo foi dado em 1999, quando a empresa contratou o con-sultor e professor da Fundação Dom Ca-bral Michel Abras para coordenar um estudo que identi� casse maneiras de re-duzir os impactos do fechamento da mina. O trabalho envolveu 40 pro� ssionais de diversas áreas — de consultorias ambien-tais a escritórios de arquitetura e urbanis-mo. O resultado é um plano que prevê a transformação da antiga mina de Águas Claras em uma minicidade, com áreas residenciais e comerciais, hospital, museu, parques e um centro de pesquisa. Com essa infra-estrutura, a idéia é transformar a região num pólo de eventos. “A antiga mina está localizada numa área interes-sante da região metropolitana de Belo Horizonte e é capaz de atrair eventos que normalmente seriam realizados no tradi-cional eixo Rio–São Paulo”, diz Abras. “Outro fator que pesou na nossa decisão é que, nesse tipo de atividade, 95% da ren-da gerada � ca na própria comunidade.”

Saindo do papelSó agora, depois que toda a burocracia envolvendo a obtenção de licenças para a recuperação da área foi resolvida, é que as obras vão de fato começar. O primeiro passo para a implantação do complexo de Águas Claras é a construção de um centro administrativo regional da Vale em Minas

Gerais. Atualmente, a mineradora possui vários escritórios de administração espa-lhados em Belo Horizonte. O plano é reunir tudo em uma sede própria a ser erguida na antiga mina. Esse deverá ser o único empreendimento bancado integral-mente pela empresa. O restante da execu-ção deverá ocorrer em um sistema de permuta — a Vale cederá o terreno a in-corporadoras interessadas em investir em projetos na área. A mineradora espera ge-rar pelo menos 20 000 postos fixos de tra-balho com os novos empreendimentos. A estimativa é que o produto interno bruto do município de Nova Lima cresça 20% graças à iniciativa. A conclusão de todo o empreendimento deve levar 20 anos.

Embora projetos como o de Águas Claras ainda sejam exceção na história da mineração brasileira, lá fora os exemplos começam a se multiplicar. Em 2001, a canadense Teck Cominco apresentou um programa que se tornou referência em todo o mundo: o fechamento da mina de zinco, chumbo e prata que a empresa mantinha na cidade de Kimberley, na província de Colúmbia Britânica, e que fora explorada por quase um século. Com o apoio do governo local, o terreno foi vendido para uma incorporadora e trans-

A pressão da sociedade força as mineradoras a realizar mais do que o exigido pela legislação ambiental

formado em estação de esqui. Hoje, a maior vocação econômica da cidade é o turismo: além da estação de esqui, Kim-berley ganhou três campos de golfe e atrai visitantes de várias regiões.

Depois da iniciativa da Teck Comin-co, o Conselho Internacional de Minera-ção e Metais (ICMM, na sigla em inglês), que reúne as principais empresas e asso-ciações do setor no mundo, decidiu pu-blicar um guia o� cial para o fechamento de minas. Entre outras recomendações, o manual sugere a participação da comu-nidade nas decisões sobre o futuro apro-veitamento de uma mina desativada. A mineradora anglo-australiana BHP Billi-ton possui seu próprio guia de padroniza-ção de fechamentos desde 2004. A Vale e a Alcoa atualmente estão editando seus manuais — sinal evidente de que a preo-cupação com a vida pós-mineração já atinge as principais companhias do setor. “Apesar de a legislação brasileira exigir apenas o mínimo, as partes interessadas no assunto, como acionistas, clientes e funcionários, exercem pressão su� ciente sobre o setor para as empresas se organi-zarem espontaneamente”, diz a consul-tora Maria Sulema. “Nenhuma delas mais quer ser vista como vilã.”

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A multiplicação das regrasOs selos verdes, que atestam se um produto ou Os selos verdes, que atestam se um produto ou processo segue normas sustentáveis, proliferam no mercado. processo segue normas sustentáveis, proliferam no mercado. Até que ponto eles são eficientes? Até que ponto eles são eficientes? | Luci Gomes

Inaugurado pela construtora Gafisa em dezembro de 2007, o edifício Eldorado Business Tower, localizado em São Paulo, nasceu

com a ambição de ser considerado “ver-de”. Por isso, ainda enquanto erguia o prédio, a Ga) sa entrou com um pedido de certi) cação americana Leed (Leader-ship in Energy and Environmental De-sign), concedida pelo Green Building Council Brasil (GBCB) a edifícios sus-tentáveis. Para obter esse selo, é preciso cumprir 26 dos 69 itens estabelecidos. Desses, sete são obrigatórios, entre os

quais ter um plano de controle de polui-ção, diminuir em14% o consumo de ener-gia, não utilizar refrigeração à base de CFC (gás causador de efeito estufa) e ter uma área destinada à reciclagem. A partir daí, o empreendedor pode de) nir os de-mais itens que vai atender. No caso da Ga) sa, uma das escolhas foi ter um bici-cletário para que os usuários do condomí-nio deixassem o carro em casa e optassem por um meio de transporte menos poluen-te. Na teoria, a proposta parecia ótima. Mas, passado quase um ano de sua inau-guração, o bicicletário vive às moscas. A

explicação é simples: o prédio ) ca em plena marginal Pinheiros, próximo à ave-nida Rebouças, uma das regiões de maior tráfego na capital paulista. Andar de bici-cleta nas imediações é uma aventura ar-riscada — tanto pelo intenso movimento de carros, caminhões e motocicletas quanto pelas condições inadequadas do asfalto e pela ausência de ciclovias na re-gião. Atualmente, o bicicletário do edifí-cio da Ga) sa não recebe mais do que dez bicicletas por dia — número ín) mo, le-vando-se em conta que ali trabalham cerca de 4 000 pessoas.

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Madeira para produção de celulose e papel: a certificação ajuda a melhorar a imagem da

empresa e a abrir novos mercados, mas não é fácil

cumprir todas as exigências

Os selos verdes, que atestam se um produto ou processo segue normas sustentáveis, proliferam no mercado. Até que ponto eles são eficientes? | Luci Gomes

A Ga) sa não é a única empresa a bus-car uma certi) cação verde. Atualmente, há cerca de 1 000 prédios com a certi) ca-ção Leed no mundo. Três desses edifícios verdes estão no Brasil — a agência do ban-co Real na Granja Viana, em Cotia, região metropolitana de São Paulo; uma unidade do laboratório Delboni Auriemo na capi-tal paulista; e o escritório do Morgan Stan-ley, também em São Paulo. Esse número deve crescer bastante nos próximos anos, uma vez que há 68 empreendimentos no Brasil que já entraram com pedido de cer-ti) cação. O problema é que, por se tratar

de um terreno ainda novo por aqui, nem sempre as ações adotadas têm efeito práti-co na vida da comunidade, como demons-tra o exemplo do bicicletário. Por essa ra-zão, começa a surgir uma dúvida entre especialistas: até que ponto as certi) cações comprovam que as empresas estão ado-tando medidas capazes de reduzir, de fato, o impacto ambiental e bene) ciar a socie-dade? A) nal, as exigências para obter os selos de maior credibilidade são estabele-cidas com base na realidade de outros países e nem sempre são as mais adequa-das às condições do Brasil.

Existem outros requisitos da certi) -cação Leed que perdem sentido se con-siderados isoladamente, como mera formalidade para obter o selo. Por exem-plo, um empreendimento que utilize madeira produzida na própria região onde está sendo erguida a obra ganha pontos na avaliação. A idéia aqui é de-sestimular o gasto excessivo de combus-tíveis com o transporte de longa distân-cia. Mais uma vez, a teoria faz todo o sentido. No entanto, se a madeira pro-duzida nessa região foi tratada com subs-tâncias agressivas ao meio ambiente,

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Bicicletário do edifício Eldorado Business Tower: o espaço é subutilizado,

mas conta pontos para certificação

Gestão | Qualidade

como veneno contra cupim, a chuva pode levar essas substâncias para os rios da região, anulando toda a vantagem de escolher um fornecedor próximo à obra. “Se não houver uma análise do ciclo de vida dos materiais, não se pode garantir um benefício real para a sociedade”, diz a arquiteta Vanessa Gomes, coordenado-ra do Centro de Pesquisa em Construção Civil e Meio Ambiente da Unicamp.

Atualmente, uma comissão do Green Building Council Brasil estuda a possibilidade de “tropicalizar” as normas da certi- cação Leed para adaptá-las à realidade brasileira. Uma das idéias é mudar o sistema de pontuação com o objetivo de estimular a adoção de práti-cas sustentáveis mais inovadoras. O nú-mero de pontos que um prédio ganha por reduzir o consumo de energia, por exemplo, poderá ser reduzido, uma vez que o Brasil já utiliza amplamente a energia hidrelétrica, uma fonte não po-luente. Recentemente, o Brasil ganhou o primeiro selo adaptado para o merca-do local da construção civil. Trata-se do Aqua (Alta Qualidade Ambiental), ins-pirado na certi- cação francesa HQE e adaptado por aqui pela Fundação Van-zolini. Em vez de - xar padrões de con-duta, o Aqua avalia os projetos desde sua concepção. A maior di- culdade nesse

caso é que cabe ao próprio empreende-dor encontrar alternativas para alcançar os resultados pretendidos e demonstrar a e- cácia de seu projeto.

Obstáculos no caminhoOs selos para a construção civil não são os únicos a ter limitações. O FSC, cer-ti- cação feita pelo Conselho Brasileiro de Manejo Florestal e uma das que têm maior credibilidade no mercado, tam-bém apresenta restrições. A principal delas é que, para conseguir o FSC, as empresas precisam antes obter uma li-cença ambiental — algo que no Brasil, ao contrário do que acontece em países desenvolvidos, é um processo burocrá-tico, difícil e demorado. “O ideal é que houvesse um sistema que permitisse aos produtores se adaptar às normas de for-ma gradual”, diz Ernesto Cavasin, ge-rente de sustentabilidade empresarial da consultoria PricewaterhouseCoo-pers. “Esse sistema de tudo ou nada acaba mantendo muita gente na infor-malidade.” O mesmo tipo de ressalva é feito à certificação internacional SA 8000, que estabelece normas para as práticas sociais no emprego. Ela é bas-tante rigorosa em relação ao cumpri-mento de horas extras dos funcionários,

o que nem sempre atende aos interesses dos trabalhadores. Em algumas situa-ções, seria conveniente que houvesse uma jornada de trabalho mais A exível. “Um exemplo é quando operários vão trabalhar numa obra de construção lon-ge da cidade onde moram. Quanto an-tes o trabalhador puder terminar a obra e voltar para casa, melhor para ele e para a empresa”, diz a consultora Nísia Werneck, pesquisadora do núcleo de gestão responsável para a sustentabili-dade da Fundação Dom Cabral.

Parte da busca quase obsessiva por selos verdes pode ser explicada pelos ga-nhos de imagem que eles trazem para as empresas certi- cadas. Mas os especialistas recomendam cautela. “Há muitas empre-sas querendo buscar selos que dizem pou-ca coisa”, a- rma Maurício Moura Costa, diretor regional da EcoSecurities, que estrutura e negocia projetos no mercado de créditos de carbono, certi- cados emi-tidos quando ocorre a redução da emissão de gases de efeito estufa. Para que a certi-- cação não se torne apenas um atestado para enfeitar a parede, com poucos resul-tados concretos, é preciso que a empresa saiba claramente para que serve o selo e por que deseja obtê-lo — caso contrário, corre-se o risco de acabar com outros “bi-cicletários” vazios por aí.

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Os acionistas Diante das perdas milionárias de empresas como Sadia e Aracruz, os minoritários abrem os olhos para os riscos que podem estar escondidos dentro das empresas — e exigem mais transparência | Guilherme Fogaça

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Nos últimos quatro anos, o país ingressou num novo nível de capitalismo com uma corrida sem prece-

dentes à bolsa de valores. A cada nova oferta de ações, não faltavam interessados em trocar suas economias por participa-ções nas estreantes do mercado. Abriu-se assim, pela primeira vez no Brasil, uma via expressa para que dezenas de empre-sas nanciassem seus projetos com recur-sos de pequenos investidores. Agora, de-pois de um período em que essa união parecia perfeita, os dois lados — investi-dores e empresas — tomaram seu primei-ro choque. A atual crise nanceira mun-dial trouxe desvalorização das ações e efeitos colaterais, como os prejuízos das empresas Sadia e Aracruz com contratos especulativos de câmbio futuro — movi-mento que está colocando à prova as re-gras desse relacionamento. Com o susto, os investidores passaram a acompanhar os passos das companhias abertas mais de perto e a exigir mais transparência de quem pisasse em falso. “Há investidores destrinchando os números das empresas com lupa para veri car o efeito que a conjuntura adversa pode ter nos resulta-dos”, diz Eliane Lustosa, conselheira do Instituto Brasileiro de Governança Cor-porativa (IBGC). Com a pressão de só-cios mais participativos, as empresas são empurradas a melhorar seu canal de co-municação com os investidores e a elevar o nível de governança.

As companhias que estão vivendo de forma mais intensa essa cobrança dos in-vestidores são a Sadia e a Aracruz. Em setembro, ambas anunciaram prejuízos

milionários por apostar alto em operações de derivativos cambiais. No caso da Sadia, as perdas somaram 760 milhões de reais. No da Aracruz, a estimativa é de 2,2 bi-lhões de reais. Poucos dias depois de tor-nar público o rombo, a Sadia recebeu uma exigência atípica: o fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil (Pre-vi), que tem 7,3% de participação no ca-pital da empresa, solicitou a convocação de uma assembléia extraordinária para esclarecer os detalhes que levaram ao prejuízo. O objetivo da Previ é decidir se os responsáveis serão processados judicial-mente. “Pedimos a contratação de uma auditoria externa para avaliar os aconteci-mentos”, diz Joilson Ferreira, diretor de participações da Previ. Alguns acionistas individuais, com pequenas participações nas empresas, também decidiram agir. É o caso do investidor Alexandre Dantas Fronzaglia, dono de 20 000 ações da Ara-cruz e de 14 000 da Sadia — menos de 1% de participação no capital total de ca-da uma delas. No início de outubro, Fron-zaglia encaminhou um processo à Comis-são de Valores Mobiliários (CVM), órgão que regulamenta o mercado de capitais, para identi car os acionistas controlado-res das empresas e pedir indenização. “Quando comprei as ações, não imagina-va que as empresas estivessem aplicando de maneira arriscada em derivativos”, diz. Assim como ele, a tendência é que os acio-nistas não queiram responsabilizar a em-presa em si, mas seus administradores e controladores. “Ao processarmos a empre-sa, perderíamos duas vezes, pois os custos seriam pagos por uma companhia da qual somos sócios”, a rma Fronzaglia.

A pressão dos minoritáriosApós grandes perdas geradas pela crise, os acionistas querem mais transparência e menos riscos. Veja o que eles estão exigindo das empresas:

1 Detalhar as informações financeiras da companhia, incluindo dados como o valor total de operações sujeitas

à variação cambial e as aplicações que a empresa faz no mercado financeiro com os recursos disponíveis em caixa

2 Reduzir a autonomia dos administradores para tomar decisões que possam trazer prejuízos ao

caixa da empresa. Uma medida estudada é diminuir o limite de risco máximo que o diretor financeiro pode correr em cada operação e determinar que ele submeta as decisões mais arriscadas ao presidente ou ao conselho de administração da empresa

3 Ter uma comunicação mais freqüente com os acionistas para deixá-los por dentro das estratégias da empresa

4 Responsabilizar pessoalmenteos administradores que tomarem decisões imprudentes e receber

ressarcimento no caso de perdas

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fazem barulho

Corretores apreensivos na bolsa de Nova York: a crise deve ajudar as empresas brasileiras a subir um degrau na escala de transparência de suas operações

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Finanças | Governança

O anúncio das perdas com derivativos provocou uma reação em cadeia entre diversos investidores. Receosos de que mais companhias pudessem apresentar prejuízos pelos mesmos motivos, eles pas-saram a cobrar esclarecimentos de todo o mercado. “Foi um efeito dominó. Os cotistas dos fundos nos ligavam querendo explicações enquanto nós entrávamos em contato com as empresas para saber se mais prejuízos poderiam vir”, diz André Vainer, chefe da área de gestão de fundos da gaúcha XP Gestão de Recursos. Se-gundo ele, assim que as perdas de Sadia e Aracruz foram divulgadas, a XP teve de entrar em contato com mais de 20 em-presas para pedir informações. O episódio

mostra que os acionistas de hoje não se contentam com relatórios divulgados tri-mestralmente — eles querem uma co-municação cada vez mais freqüente com as empresas em que investem, especial-mente em um momento de crise mun-dial. “Quando o avião entra em uma turbulência, o piloto logo informa o que está acontecendo para inspirar segurança. Esse diálogo constante também é funda-mental com os investidores”, diz Marcello Klug Vieira, advogado da área de merca-do de capitais da NSM Advogados.

Por mais que pareça uma reação pon-tual, a cobrança por maior transparência

no uso do caixa das companhias veio pa-ra 9 car. Os olhos dos investidores — antes focados apenas nos dados relacionados ao desempenho, como vendas e lucro — agora também passam a buscar informa-ções sobre os riscos dos investimentos. “Os investidores entenderam que não adianta ter uma operação boa se a empre-sa perde mais do que ganha em aplica-ções 9 nanceiras”, diz Catarina Pedrosa, chefe do departamento de análise da cor-retora do Banif.

A pressão para divulgar essas informa-ções não vem apenas de baixo para cima.Em 17 de outubro, a CVM determinou que as companhias abertas devem divul-gar detalhadamente todas as operações

9 nanceiras envolvendo derivativos a partir do terceiro trimestre deste ano. Mesmo as companhias que já publicaram seus re-sultados relativos a esse período terão de reapresentá-los para incluir as informa-ções e permitir que os acionistas consigam avaliar os riscos aos quais estão expostos. “Queremos munir o investidor de todos os dados necessários para que ele possa tomar suas decisões de investimento”, diz Elizabeth Machado, superintendente de relações com empresas da CVM.

O aprendizado pelo qual as compa-nhias brasileiras estão passando é seme-lhante ao que ocorreu nos Estados Unidos

nos anos 90. Na época, as empresas ame-ricanas também enfrentaram di9 culdades por causa de especulação com derivati-vos. Um dos principais exemplos é o da gigante de bens de consumo Proc-ter&Gamble, que, na época, teve um rombo de 150 milhões de dólares no cai-xa devido ao uso imprudente dessas ope-rações. Como não havia um padrão para divulgar essas informações, os investidores di9 cilmente conseguiam enxergar os ris-cos que as empresas estavam correndo. Após essa seqüência de prejuízos, porém, o Financial Accounting Standards Board (Fasb), principal órgão regulador da con-tabilidade americana, determinou que as companhias deveriam passar a considerar as operações de derivativos como ativos ou passivos do balanço — se os valores aumentassem, seriam ativos da empresa, se diminuíssem, seriam passivos.

A resposta das empresas à crescente pressão do mercado vai além da divulga-ção de números. As companhias direta-mente envolvidas também começam a corrigir falhas em sua estrutura de gover-nança. No caso da Sadia, o diretor 9 nan-ceiro passará a responder ao presidente da empresa, Gilberto Tomazoni, e não ao presidente do conselho de administração, como acontecia até a operação com deri-vativos vir à tona. A estrutura anterior era um resquício do antigo modelo de gestão da companhia e era condenável segundo as boas regras de governança. A alteração foi anunciada após a saída de Walter Fon-tana Filho do comando do conselho e a

chegada de seu primo, o ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior Luiz Fernando Furlan.

Mesmo que o aprendizado esteja ocorrendo de maneira mais dura — com insatisfação dos investidores e grandes prejuízos —, a crise ajudou as empresas brasileiras a subir mais um degrau na escala da transparência. “A lição que 9 ca é que nenhuma companhia está proibi-da de investir em nada, desde que os riscos assumidos sejam devidamente co-municados aos investidores”, diz o advo-gado Thomas Felsberg, do escritório Felsberg e Associados.

As empresas brasileiras passam por uma situação semelhante à das americanas nos anos 90

Walter Fontana Filho, ex-presidente do conselho da

Sadia: após perdas, a estrutura de governança mudou

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Um caminho longo e ainda incertoA busca por energias limpas deve atrair investimentos A busca por energias limpas deve atrair investimentos de 30 bilhões de reais em novas usinas até 2010 — mas o ritmo poderia de 30 bilhões de reais em novas usinas até 2010 — mas o ritmo poderia ser ainda mais aceleradoser ainda mais acelerado | José Alberto Gonçalves

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Tecnologia | Energia

A busca por energias limpas deve atrair investimentos de 30 bilhões de reais em novas usinas até 2010 — mas o ritmo poderia ser ainda mais acelerado

Parque eólico na praia do Porto das Dunas, em Aquiraz, no Ceará: o

potencial do mercado brasileiro vem atraindo investidores, mas o custo

de geração ainda é muito alto

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Em 2002, quando o gover-no brasileiro lançou o Proinfa — um dos mais ambi-ciosos programas do mundo de

incentivo a fontes alternativas de energia —, a meta era colocar 144 usinas em ope-ração até o final de 2006, totalizando 3 300 megawatts, o su# ciente para abas-tecer cerca de 6,6 milhões de residências. Boa parte desse plano grandiloqüente, porém, ainda não saiu do papel. Até o início de setembro, apenas 52 empreen-dimentos haviam entrado em operação, com potência instalada de 1 274 mega-watts — 39% da meta traçada inicialmen-te. Di# culdades de # nanciamento e mu-danças de regras durante o percurso leva-ram o governo a adiar o prazo do início das operações de dezenas desses projetos. Apesar dos percalços, uma mudança é perceptível: as fontes alternativas de ener-gia deixaram de ser olhadas com ceticis-mo por investidores e companhias ener-géticas, como ocorria até pouco tempo atrás. Nos últimos cinco anos, a energia gerada por pequenas centrais hidrelétri-cas, as chamadas PCHs, usinas de biomas-sa (bagaço de cana, madeira, casca de arroz e biogás) e parques eólicos aumen-tou sua participação de 5% para 7% no total de energia elétrica produzida no país. Até 2010, a estimativa é que 30 bilhões de reais sejam investidos na instalação de um parque de energia renovável de quase 12 000 megawatts formado por PCHs, fábricas de biomassa e usinas eólicas. Se-rá uma potência pouco inferior à da usina binacional de Itaipu (14 000 megawatts), a maior do mundo em funcionamento, e equivalente a 10% da capacidade instala-da de geração elétrica do país.

Um indicador do aumento dos inves-timentos em energias renováveis é a car-teira do BNDES. Somente para PCHs, usinas de biomassa e parques eólicos, o banco prevê desembolsar neste ano 3,1

bilhões de reais, mais que o dobro do 1,4 bilhão de reais de 2007. Como o BNDES # nancia no máximo 75% do valor do in-vestimento, para cobrir os 25% restantes, os geradores estão captando dinheiro de fundos de investimento em participação, os private equities. Um dos fundos mais ativos na área de energias renováveis é o InfraBrasil, formado em 2006 por inicia-tiva do Banco Interamericano de Desen-volvimento e administrado pelo banco Real. O InfraBrasil conta com recursos de vários fundos de previdência, como Petros, Previ e Funcef. Dos 940 milhões de reais disponíveis para investimentos em participações e # nanciamentos, me-tade é destinada a projetos de energia, principalmente renovável. “Pelos im-pactos socioambientais que causam, está cada vez mais difícil colocar de pé grandes hidrelétricas”, diz Geoffrey Cleaver, superintendente executivo do InfraBrasil. “A expansão das fontes re-nováveis por meio de projetos pequenos é uma tendência que veio para # car, não é um modismo.”

A aposta nas PCHsNenhuma fonte de energia renovável tem despertado tanto interesse no Brasil quan-to as PCHs. Até o # nal do ano, mais de 3 000 megawatts deverão ser gerados por essas pequenas centrais hidrelétricas, po-tência quatro vezes maior que a disponível há dez anos. “A perspectiva para a próxi-ma década é que o Brasil triplique sua geração em PCHs, com investimentos superiores a 40 bilhões de reais”, diz Ri-cardo Pigatto, presidente da Associação Brasileira dos Pequenos e Médios Produ-tores de Energia Elétrica. O que pode atrapalhar esse plano é a demora na auto-rização para o funcionamento de novas hidrelétricas. “A decisão sobre investimen-tos no setor dependerá da agilidade da


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Pequena central hidrelétrica no Espírito Santo: alternativa com

baixo impacto ambiental

O lento avanço das energias alternativas As fontes alternativas representam ainda uma pequena parcela da energia elétrica produzida no Brasil, mas sua participação no total aumentou nos últimos cinco anos

(1) Inclui usinas hidrelétricas, gás, derivados de petróleo, carvão mineral e nuclear (2) Inclui pequenas centrais hidrelétricas, biomassa, eólica e solar

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Potência instalada Fontes convencionais(1) Fontes alternativas(2)

Aneel, a agência reguladora, em desobs-truir o gargalo das novas autorizações”, afirma Pigatto. Os investimentos em PCHs estão em rota ascendente princi-palmente porque são projetos de execu-ção rápida. Enquanto a construção de hidrelétricas de médio e grande porte le-va de cinco a dez anos, as obras de uma pequena hidrelétrica duram de dois a três anos e causam menos impacto ao meio ambiente. Pela legislação, além de ter sua potência limitada a 30 megawatts, uma

PCH não pode alagar mais do que 3 qui-lômetros quadrados para formar seu reser-vatório, o que diminui bastante a necessi-dade de deslocamento da população local e eventuais conJ itos com ambientalistas devido a prejuízos para a J ora e a fauna. Uma das empresas que estão apostando � rme nessa área é o braço de energia do grupo canadense Brascan. A companhia ampliou sua carteira de PCHs de três pe-quenas hidrelétricas em 2003 para 27 neste ano, com um investimento estima-

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do em 1,5 bilhão de reais. Nem o difícil momento atual deve mudar os planos da empresa. “Não � zemos nenhuma altera-ção na nossa programação de investimen-to por causa da crise internacional”, diz Ricardo Renha, presidente da Brascan Energética. “A demanda por energia lim-pa vem crescendo a cada ano e é preciso ocupar esse espaço.”

O avanço rápido das PCHs, porém, não se repete em outras fontes de energia, como a eólica. Até pouco tempo atrás, três problemas emperravam o crescimen-to desse segmento. O primeiro deles era a di� culdade de importar aerogeradores — no início de 2007, no entanto, o go-verno zerou a alíquota de importação de equipamentos para usinas eólicas, bara-

teando as importações. O segundo é que até agosto deste ano havia apenas um fabricante de aerogeradores no Brasil, a empresa alemã Wobben, que exporta quase tudo que produz, em virtude da explosão na demanda por equipamentos eólicos em países como os Estados Uni-dos, a China e a Índia. No início de se-tembro, a Impsa, controlada pelo grupo argentino Pescarmona, inaugurou uma fábrica de aerogeradores no porto de Sua-pe, em Pernambuco — e a expectativa é que agora, finalmente, os projetos de energia eólica comecem a decolar no país. A princípio, a fábrica produzirá 211 aerogeradores para os 13 parques eólicos que a Impsa implantará no Ceará e em Santa Catarina até 2009, com capacida-de de gerar 317 megawatts. Com tal po-tência instalada, a empresa argentina deverá se tornar a maior operadora de energia dos ventos no país. Somente na fábrica e nos dois parques eólicos, a Impsa investirá perto de 2 bilhões de reais. “O Brasil é o melhor mercado para energia eólica na América Latina”, a� rma Luis Pescarmona, diretor-geral da Impsa no Brasil. O terceiro problema — e o mais difícil de ser resolvido — é o alto custo da energia eólica. Por causa dos elevados

gastos com equipamentos e do período pequeno de funcionamento das turbinas (só é possível ter ventos com boa veloci-dade em cerca de um terço do ano), o custo para gerar energia eólica é de 200 a 230 reais o megawatt-hora, acima dos preços pagos às PCHs e às usinas de bio-massa nos leilões e no mercado livre (de 150 a 180 reais).

O preço alto também atinge a energia solar, que custa o triplo da energia hidre-létrica. Em termos de potência instalada, essa fonte alternativa é a que mais cresce no mundo — perto de 50% ao ano. No Brasil, o uso de células fotovoltaicas, que convertem a radiação solar em eletricida-de, é pouco signi� cativo e restrito a co-munidades isoladas do Norte e do Nor-

deste. O que vem aumentando rapida-mente é a utilização de coletores solares para o aquecimento de água em residên-cias, clubes e hotéis. Segundo Carlos Faria Café, diretor da Associação Brasilei-ra de Refrigeração, Ar-Condicionado, Ventilação e Aquecimento (Abrava), as vendas de coletores solares devem crescer em torno de 30% neste ano, repetindo o desempenho do ano anterior. Em 2007, o aquecimento solar propiciou ao país uma economia de 650 gigawatts-hora, energia su� ciente para abastecer 350 000 residências durante o ano todo. Atual-mente, apenas 1,5% das casas no Brasil possuem coletores solares — em Israel, por exemplo, onde esse tipo de energia é amplamente utilizado, o índice atinge 90%. Parte da baixa popularidade da ener-gia solar no Brasil pode ser explicada pelo fato de essa fonte não fazer parte do Proin-fa. Em 2007, o Ministério de Minas e Energia anunciou planos de lançar um programa nacional de apoio ao aqueci-mento solar da água, mas a idéia continua na gaveta. “É o momento certo para o governo lançar um programa solar susten-tável, que envolva não somente os aque-cedores solares mas também o uso da energia solar fotovoltaica”, diz Café.

Usina de produção de etanol: grandes empresas do setor

investem na geração de energia elétrica a partir do bagaço de cana

A energia solar é a fonte alternativa que mais cresce no mundo em potência instalada, mas no Brasil não conta com apoio oficial

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Aos 6,6 bilhões de habitantes da Terra não sobra escolha a não ser encarar um fato: todos dividem o mesmo des-tino em um planeta superpovoado. Por isso, a atual idéia de nações em constante disputa por mercados e

recursos terá de � car para trás. Em seu lugar, deverá emergir uma cooperação internacional. Para Jeffrey Sachs, consultor especial das Nações Unidas para as Metas de Desenvolvimento do Milênio e um dos economistas mais in' uentes da atualida-de, essa é a única forma de fazer com que toda essa multidão — que deve chegar a 9 bilhões em 2050 — conviva e progrida em conjunto. Em seu novo livro, CommonWealth — Econo-mics for a Crowded Planet (“Bem comum — economia de um

planeta superpovoado”, numa tradução livre), ele argumenta que estabilizar a população global e proteger o meio ambiente são questões importantes demais para ser deixadas ao humor das forças do mercado e da competição geopolítica. “A atual trajetória ecológica, demográ� ca e econômica do mundo é in-sustentável”, a� rma Sachs.

Ídolo de estrelas socialmente engajadas, como o cantor Bono Vox e a atriz Angelina Jolie, Sachs segue no livro o mesmo racio-cínio de sua obra anterior, O Fim da Pobreza. Sua tese é que qualquer país abandonado acaba comprometendo o progresso mundial. A visão de uma união internacional pode parecer utópi-ca, mas Sachs garante que a cooperação global já teve sucesso no

Sinal amarelo para 6,6 bilhões de pessoas

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Rua comercial na Índia: apesar do avanço econômico, a pobreza

ainda não foi resolvida

passado e ajudou muitos mercados emergentes, como Coréia, China e Índia. O autor apresenta dados que sustentam sua argu-mentação. O preço de superar os grandes problemas do novo milênio, em suas contas, seria de 2,4% do PIB dos países desen-volvidos. Sachs reconhece também a importância das grandes empresas nesse movimento — e não apenas daquelas com sede na Europa e nos Estados Unidos. “Contribuições � nanceiras e idéias terão de vir de muitos lugares, incluindo mercados emer-gentes, como Brasil, China, Índia, África do Sul e Nigéria”, diz.

Essa é a única forma, segundo Sachs, de os 60 trilhões de dólares produzidos anualmente em todo o mundo chegarem aos mais isolados rincões e realmente bene� ciarem a todos.

Common Wealth — Economics for a Crowded PlanetEditora Penguin Books, 400 págs. Autor Jeffrey Sachs

Calor, falta de água e

superpopulação

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Num mundo habitado por 6,6 bilhões de pessoas, encontrar uma maneira de conviver pacificamente e sem esgotar os recursos naturais do planeta se tornou um dos desafios mais prementes da agenda de políticos, empresários e executivos. Como conciliar crescimento e preservação? Como incentivar o livre comércio sem ampliar ainda mais o abismo que separa pobres de ricos? Como transpor os problemas decorrentes do aquecimento global de modo a garantir a sobrevivência de empresas e nações? EXAME selecionou cinco livros lançados em 2008 que procuram, cada um à sua maneira, dar respostas a essas e outras perguntas que desafiam os líderes de hoje e de amanhã | Lucas Amorim

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Livros | Idéias

No incensado livro O Mundo É Plano, de 2005, Thomas Friedman mostra como a globalização provoca pro-

fundas mudanças nas relações econômi-cas, políticas e sociais entre as nações. Agora, o colunista do The New York Times e três vezes vencedor do prêmio Pulitzer de jornalismo está convencido de que outras duas forças também mudam o planeta de forma deA nitiva: o aquecimen-to global e o crescimento populacional. Essa é a tese de sua nova obra, Hot, Flat, and Crowded — Why We Need a Green Revolution and How It Can Renew Amer-ica (em português, algo como “Quente, plano e superpopuloso — por que preci-samos de uma revolução verde e como ela pode renovar os Estados Unidos”), que

está no topo da lista de obras de não-A cção mais vendidas do The New York Times, com lançamento previsto para 2009 no Brasil, pela editora Objetiva.

De acordo com Friedman, seu país deveria tomar a frente na solução desses grandes problemas mundiais — por ser o único com poderio econômico e político para encampar tal desaA o — e, de quebra, reencontrar o próprio caminho, perdido após os atentados de 11 de setembro. Vale destacar que Friedman escreveu seu livro antes do aprofundamento da atual crise A nanceira. O autor defende a criação de um projeto batizado de “código verde”, cujo ponto de partida é um forte estímulo à inovação. “Precisamos de um programa de políticas governamentais e incentivos

A scais para implantar um sistema que crie e desenvolva fontes de energia limpas e mais eA cientes, junto com uma ética de conservação”, diz ele. A redução da de-pendência de combustíveis fósseis, argu-menta Friedman, é questão de segurança nacional. Para o jornalista, ao importar petróleo de países como Irã e Venezuela, os Estados Unidos dão fôlego a governos ditatoriais e são forçados a ampliar barrei-ras dentro e fora de seu território. O autor reserva um capítulo à China, nação que já teria iniciado esforços para buscar tec-nologias limpas e que poderia ganhar certa “vantagem sustentável” nas próximas décadas. “A habilidade para projetar, cons-truir e exportar tecnologias verdes para produzir água limpa, ar limpo e comida

O mundo vive hoje uma fase seme-lhante ao início da Revolução In-dustrial. No século 18, as mudan-

ças foram impulsionadas pelo advento da máquina a vapor. Agora, o que estimula o progresso é a busca por tecnologias me-nos agressivas à natureza — desenvolvi-das em conjunto por empresas, governos e organizações. A análise norteia o novo livro do guru empresarial Peter Senge, The Necessary Revolution — How Indi-viduals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World (“A revolução necessária — como pes-soas e organizações trabalham juntas para criar um mundo sustentável”, numa tradução livre), com lançamento previsto para novembro no Brasil, pela editora Campus Elsevier.

Chefe do centro de aprendizagem organizacional do MIT, Senge e outros quatro co-autores exploram a mesma li-nha de pensamento de seu best-seller A Quinta Disciplina, lançado em 1990. Na obra, ele ressalta a importância de uma organização voltada para o aprendizado, em que todas as pessoas são estimuladas a ultrapassar seu campo de atuação. Des-

A importância de parcerias globais

The Necessary RevolutionEditora Doubleday, 406 págs. Autor Peter Senge

Um projeto verde para os Estados Unidos

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ta vez, Senge vai além dos muros das empresas e prega que toda a sociedade precisa se envolver na busca de saídas pa-ra o problema ambiental. “As soluções precisam ser construídas com trabalho conjunto em todos os níveis, em equipes que reúnam indústrias, comunidades e cadeias de abastecimento globais”, aA rma. O autor cita, por exemplo, a decisão do governo americano de estimular a produ-ção de etanol à base de milho como forma de reduzir a dependência de petróleo im-portado. O mais indicado, em sua visão, seria firmar parcerias com empresas e universidades para buscar uma alternativa realmente sustentável.

Senge explica que seu livro é desti-nado aos líderes de amanhã. Para inspirá-los, cita diversos exemplos de organiza-ções e pessoas que conseguiram ampliar seu campo de visão e encontrar soluções sustentáveis. Entre elas está a Coca-Co-la, que fez uma parceria de cinco anos com a ONG WWF para racionalizar o uso de água em todas as suas unidades. “Apenas levar as fábricas em diA culdade para uma área com mais água não resol-veria o problema”, diz.

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A historicamente pacífica região de Darfur, no Sudão, tornou-se nas úl-timas décadas palco de um dos

maiores conflitos da humanidade, em que 400 000 civis já foram mortos. O que al-terou o equilíbrio entre pastores e fazen-deiros da região foi uma abrupta redução no volume de chuvas e, conseqüentemen-te, na quantidade de terras férteis. O confronto é um dos mais alarmantes exemplos de como o aquecimento global já al-terou as relações sociais no mundo. Inúmeras ou-tras mudanças estão em curso e outras tantas são inevitáveis nas próximas décadas, segundo garan-tem a jornalista especiali-zada em meio ambiente Gabrielle Walker e o cien-tista David King, principal assessor científico do go-verno britânico entre 2000 e 2007. No livro O Tema Quente — Como Com-bater o Aquecimento Glo-

bal e Manter as Luzes Acesas, eles citam exemplos como o de Darfur e diversas provas científicas para demonstrar que o aquecimento global não é obra de ficção — e que pode mudar o clima e as rela-ções sociais em todo o planeta.

De acordo com os autores, contro-lar as emissões de gases de efeito estufa

custaria somente 1% do PIB mundial por ano. Os países desenvolvidos te-riam de bancar a parte maior da conta — o que acaba criando um impas-se. “Caberia aos países ricos arcar com cerca de 1,8% de seu PIB, soma que corresponde a mais de sete vezes o orçamento anual do mundo para as-sistência humanitária”, explicam eles. O A el da balança seria um grupo formado por China, Ín-dia, Brasil, África do Sul e México — responsáveis pelos maiores aumentos nas emissões de CO2.

O que fazer para evitar o pior

As vantagens ambientais

Em meados da década de 90, o esgota-mento do volume de peixes nos ocea-nos forçou a gigante de bens de con-

sumo Unilever a agir. Com a linha de congelados ameaçada, seus executivos passaram a financiar a prática da pesca sustentável ao redor do mundo. “Não so-mos ambientalistas. Mas, se não fizermos nada, vamos acabar fechando as portas”, disse um gerente da empresa a Daniel C. Esty e Andrew S. Winston, no livro O Ver-de Que Vale Ouro — Como Empresas Inteligentes Usam a Estratégia Ambiental para Inovar, Criar Valor e Construir uma Vantagem Competitiva. Os autores, pes-quisadores da Universidade de Yale, usam exemplos como o da Unilever para mos-trar que a adoção de estratégias ambientais é, antes de tudo, uma oportunidade para se diferenciar dos concorrentes e assegurar a própria sobrevivência.

Após entrevistar mais de 300 executivos de 100 grandes empresas, os autores listam aquelas que embarcaram na chamada on-da verde e contam como já conseguiram lucrar com isso. Um dos principais exem-plos do livro é a British Petroleum (BP). Na virada deste século, o então presidente da empresa, Lord John Browne, se com-prometeu a reduzir as emissões de gases de efeito estufa. Investiu inicialmente 20 mi-lhões de dólares para alterar processos de extração de petróleo mais poluentes e, nos seis anos seguintes, economizou 1,5 bilhão de dólares. “Para essas empresas, as consi-derações ambientais nem sempre são a palavra A nal no que diz respeito à estraté-gia, mas sempre são levadas em conta”, aA rmam Esty e Winston.

saudável e abundante será a moeda de poder na nova era”, diz Friedman.

Isso, em breve, se tornará óbvio para todos, segundo o autor. Como um ameri-cano de 55 anos que viu seu país tomar as rédeas das maiores inovações do século 20, ele aA rma, em tom patriótico, torcer para que Washington desperte e faça a história se repetir com as tecnologias limpas. A cor verde, nesse contexto, deveria levar a polí-ticos, empresários e pesquisadores ameri-canos a mesma motivação que o vermelho soviético trouxe durante a Guerra Fria.

Hot, Flat, and CrowdedEditora Farrar, Straus and Giroux,

438 págs.Autor Thomas L. Friedman

O Verde Que Vale OuroEditora Elsevier, 347 págs. Autores Daniel C. Esty e Andrew S. Winston

O Tema QuenteEditora Objetiva, 286págs. Autores Gabrielle Walker e David King

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Artigo | Comportamento


O poder das palavrasConceitos como “sustentabilidade” e “responsabilidade social corporativa” não devem ser encarados pelas empresas como meros modismos de gestão e de marketing

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Sustentabilidade ou responsabili-dade social empresarial? Mas por que apenas social? Não deveria ser respon-sabilidade socioambiental? E onde foi parar

o desenvolvimento sustentável? Essas e outras per-guntas parecidas têm rondado as conversas e os pensamentos de muita gente, sinalizando uma pe-rigosa confusão. Cada um desses conceitos tem um importante valor, e o que significam vai muito além dos modismos de gestão ou de comunicação.

É fácil errar quando uma empresa ou seus diri-gentes não têm clareza sobre o que de fato signifi-cam as bonitas palavras que estão em suas missões e valores ou em seus relatórios e peças de marketing. Infelizmente, não passa um dia sem vermos claros sintomas de confusão. O que dizer de uma empre-sa que mal começou a praticar coleta seletiva e já sai por aí se intitulando “sustentável”? Ou da que anuncia sua “responsabilidade social” divulgando em caros anúncios os trocados que doou a uma creche ou campanha de solidariedade? Na melhor das hipóteses, elas não entenderam o significado desses conceitos. Ou, se formos um pouco mais críticos, diremos tratar-se de oportunismo irrespon-sável, que não só prejudica a imagem da empresa mas — principalmente — mina a credibilidade de algo muito sério e importante. Banaliza conceitos vitais para a humanidade, reduzindo-os a expressões efêmeras, vazias.

Hoje, vejo empresas criando áreas de “sustenta-bilidade” em paralelo com seus departamentos de “responsabilidade social” ou simplesmente rebati-zando as áreas que já tinham. Vejo tratarem “res-ponsabilidade social” como uma idéia fora de moda, envelhecida frente à atualíssima “sustentabilidade”. Isso já seria grave pela confusão que cria entre seus funcionários. Porém, ainda mais grave é a dúvida transmitida ao mercado e aos demais stakeholders:

qual o real compromisso da empresa? É com a construção de um mundo socialmente justo, eco-logicamente viável e economicamente próspero? Ou é com seu desejo de parecer atualizada e sin-tonizada com as prioridades de momento?

A questão não é a precisão técnica das pala-vras utilizadas: é o que a maneira de usá-las re-vela sobre quem realmente somos e sobre o que de fato desejamos.

É bom que as empresas queiram ser susten-táveis e socialmente responsáveis. É ótimo que comecem a fazer algo nesse sentido. Mas é pés-simo quando, ao tentar fazer isso, elas reforçam os argumentos de quem deseja jogar a responsa-bilidade social empresarial na vala comum das espertezas marqueteiras.

Para concluir, um lembrete prático: sustenta-bilidade é a qualidade do que é sustentável, ou seja, da situação que pode se manter continua-mente, pois não exaure os recursos de que neces-sita. É a situação que a humanidade almeja para não correr o risco de sua auto-extinção. Desenvol-vimento sustentável é o modelo de progresso eco-nômico e social que permitirá que todos os seres humanos atinjam boas condições de vida — sem comprometer nossa sustentabilidade. Finalmente, ter responsabilidade social empresarial (ou corpo-rativa) é conduzir uma empresa de forma que ela contribua para o desenvolvimento sustentável (incluindo assim tanto os aspectos ligados ao meio ambiente como os ligados às condições sociais e às relações saudáveis com consumidores, trabalha-dores e demais stakeholders).

Em suma, não são modas novas versus antigas ou conceitos que se substituem indiscriminada-mente: são faces de um mesmo processo. Peças do mesmo quebra-cabeça que — juntos — esta-mos aprendendo a montar.

O que dizer de uma empresa que mal começou a praticar coleta seletiva e sai por aí se intitulando “sustentável”? Ou da que anuncia sua “responsabilidade social” divulgando em caros anúncios os trocados que doou a uma creche? Na melhor das hipóteses, elas não entenderam o significado desses conceitos

Aron Belinky é secretário executivo do Grupo de Articulação das ONGs Brasileiras (GAO) na ISO 26000

(a futura norma internacional de responsabilidade social). E-mail: [email protected]

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Guia EXAME de Sustentabilidade 2008