Guide pratique du Groupe de soutien local URBACT II · Willem Van Winden Photographie : András Ekés et Sally Kneeshaw. 3 Guide pratique du Groupe de soutien local URBACT II Juin

RENFORCER LES COMPÉTENCES

S’ENGAGER AVEC LES PARTIES PRENANTES

TIRER LE MAXIMUM DE L’ÉCHANGE

TRANSNATIONAL

PLANIFICATION D’ACTION

PARTICIPATIVE

TRAVAILLER AVEC LES PARTIES PRENANTES

Guide pratique du Groupe de soutien local URBACT IIJuin 2013

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Publié par URBACT

5, Rue Pleyel, 93283 Saint-Denis, France

Tél. +33 1 49 17 46 02

Fax: +33 1 49 17 45 55

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www.urbact.eu

Directeur de publication : Melody HoukContributeurs : Eddy Adams, Raffaele Barbato, Melody Houk, Sally Kneeshaw, Simina LazarConception : Martyn AllenImpression : Bialec, Nancy (France)

2013 © URBACT Tous droits réservés.

Remerciements : Daniel Garnier, Jenny Koutsomarkou, Alberto Merolla, Alison Partridge, Peter Ramsden et Willem Van Winden

Photographie : András Ekés et Sally Kneeshaw

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Guide pratique du Groupede soutien local URBACT IIJuin 2013

Le guide pratique pour les Groupes de soutien locaux URBACT II

SOMMAIRE

Sommaire 4

PRÉAMBULE 6

Présentation du programme URBACT 8

Partie 1

Groupes de soutien locaux URBACT et planification d’actions participatives

1.1 – Groupes de soutien locaux et Plans d’action locaux 14

1.2 – Mobiliser les acteurs locaux 22

1.3 – Collaborer avec les acteurs au sein de votre Groupe de soutien local 30

1.4 – Élaborer le plan d’action local 40

1.5 – Tirer le meilleur parti de l’échange transnational 52

1.6 – Renforcer les compétences 58

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5

Le guide pratique des Groupes de soutien locaux URBACT II

Partie 2

Outils et références utiles

2.1 – Le modèle du cycle de planification 62

2.2 – L’analyse des acteurs 64

2.3 – La matrice d’importance/d’influence des acteurs 66

2.4 – L’outil d’auto-évaluation des performances du Groupe de soutien local 68

2.5 – L’arbre à problèmes 70

2.6 – Le tableau des actions 72

2.7 – L’outil d’auto-évaluation du Plan d’action local 76

2.8 – Références utiles 78

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PRÉAMBULE


URBACT s’intéresse aux villes et aux per-sonnes. Notre mission consiste à promou-voir le développement urbain durable etpour ce faire, nous nous efforçons demettre en valeur le talent des acteurs desvilles à travers l’UE. En renforçant noscompétences, nous pourrons rendre lesvilles européennes plus fortes, plus justeset plus propres.

Il existe deux grandes approches, qui se situentau cœur de l’activité d’URBACT : le développement urbain intégré et la planifica-tion d’action participative. Ces dynamiques ontété soutenues par la Commission européennedepuis les années 1990, à travers des pro-grammes tels qu’URBAN I et II, URBACT I, ainsique la Charte de Leipzig. Elles s’appuient surune approche holistique prenant en compte lesdimensions physiques, économiques et socialesdu développement urbain, d’un point de vuedurable. L’approche participative, qui corres-pond au développement de partenariats solidesentre les organes publics, le secteur privé et lasociété civile (notamment les citoyens et leshabitants), est reconnue comme étant la pierreangulaire de politiques efficaces en matière dedéveloppement urbain.

À l’échelle locale, les Groupes de soutien locauxURBACT (GSLU) traduisent ces principes en dy-namiques concrètes, visant à encourager l’ap-propriation commune des processus deplanification urbaine mais également à renforcerles capacités des acteurs locaux.

Ce guide pratique URBACT est conçu pour les acteurs impliqués dans les réseaux URBACT, qui joueront un rôle crucial dans l’exé-cution des tâches ardues que sont la participa-tion à la prise de décisions politiques et leurréalisation. Il a été mis à jour en tenant comptede l’expérience acquise avec les précédents ré-seaux afin d’aider les villes partenaires à mettreen place des Groupe de soutien locaux URBACT(GSLU) efficaces et à développer des Plansd’action locaux (PAL). En complément du Pro-gramme national de formation, à l’Universitéd’été et à la formation destinée aux élus, ceguide figure parmi les éléments clé de notreboîte à outils pour soutenir la communauté desvilles URBACT.

« Nous devons avant tout nous départir de notre tendance à ne voir les villes qu’à travers leurs bâtiments, et nousrappeler que les villes réelles sont faites de chair et non debéton »

Edward Glaeser1

1. Glaeser Edward, The Triumph of the city (le Triomphede la cité), Pan Books 2011, page 15

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Dans les chapitres suivants, nous évoquerons des lignes directrices et des outils qui se sontrévélés utiles pour rassembler les acteurs desvilles et faciliter la collaboration dans l’analysedes défis urbains et la recherche concertée de solutions. Ce guide pratique doit servir de based’inspiration et d’orientation. Il n’a pas vocationà être prescriptif ou restrictif. Nous n’ignoronspas qu’il existe de nombreuses cultures de tra-vail et une variété d’approches différentesconcernant la participation en Europe. ChaqueGSLU est confronté à des problèmes différentset les outils et méthodes de travail devront êtreadaptés en fonction des circonstances.

Le Secrétariat URBACT aimerait que vous luifassiez part de vos retours sur ce guide, quevous lui communiquiez de nouvelles idées et quevous lui transmettiez quelques exemples de co-production afin de poursuivre l’évolution desGSLU et d’être source d’inspiration pour les décideurs dans les villes. Nous souhaitons « Boncourage » à tous les acteurs URBACT dans leursefforts pour créer des villes durables et dyna-miques.

Le Secrétariat URBACT


Présentation du programme URBACT

Dans la continuité d’URBACT I (2002-2006), URBACT II (2007-2013) est le programme européen d’échange etd’apprentissage visant à promouvoir le développement urbain intégré et dura-ble conformément aux objectifs de la stratégie Europe 2020.

Financé conjointement par la Commission eu-ropéenne, les 28 États membres et 2 Étatspartenaires (la Norvège et la Suisse), URBACTconfère aux villes européennes la possibilité de collaborer et de développer des solutions effi-caces et durables pour les principaux défis ur-bains.

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URBACT vise expressément à encourager ledéveloppement urbain durable et intégré :

• En facilitant l’échange d’expériences etl’apprentissage au bénéfice des responsa-bles politiques, des décideurs et des prati-ciens de la ville ;

• En diffusant les bonnes pratiques et lesenseignements tirés de ces échanges et enassurant le transfert de savoir-faire ;

• En aidant les responsables politiques etles praticiens de la ville (y compris les au-torités de gestion des programmes opéra-tionnels) à définir et mettre en œuvre desplans d’action pour un développement ur-bain durable.

Le programme permet d’atteindre ces objectifsen aidant à la création de réseaux thématiques,qui se concentrent sur une variété de problé-matiques urbaines. Approuvé à l’issue d’unappel à propositions, chaque réseau implique 8à 10 partenaires d’au moins 3 États membresou partenaires différents. Les partenaires peu-vent être des villes, des autorités régionales,des autorités nationales ou des universités etdes centres de recherche. Chaque réseau pos-sède un Chef de file et un Expert référent.

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Données clé sur URBACT II(au mois de juin 2013)

• 3 Appels à proposition

• 45 Réseaux thématiques

• 7 Groupes de travail

Partenaires des projets :

• 445 Villes partenaires

• 27 Organismes publics assimilés

• 14 Autorités régionales

• 13 Universités et Centres de recherche

Les Réseaux thématiques disposent d’un budgetde 800 000 €

Thèmes d’URBACT II

Axe prioritaire 1 – Les villes, moteurs decroissance et d’emploi

• Innovation et économie de la connaissance• Innovation sociale• Emploi et mobilité du travail• Entrepreneuriat

Axe prioritaire 2 – Les villes, sources d’at-traction et de cohésion

• Développement intégré de zones en diffi-culté et de zones susceptibles d’êtreconfrontées à des difficultés

• Inclusion active• Développement d’économies urbaines à fai-

ble émission de carbone et économes enénergie

• Amélioration de la planification urbaine

Appels à propositions

Soumission des projets, évaluation par unjury externe et approbation par le Comité deSuivi URBACT pour entrer dans la phase dedéveloppement

Phase de développement (6 mois)• Développement du projet• Finalisation du partenariat• Production d’études préliminaires• Mise en place des Groupes de soutien locaux• Finalisation des dossiers de candidature et

préparation des documents contractuels• Assistance apportée aux projets par le Se-

crétariat URBACT et les Pôles thématiques

Soumission des candidatures finales, évaluation par un jury externe et approba-tion par le Comité de suivi URBACT pour entrer dans la phase de mise en œuvre

Phase de mise en œuvre (27 mois)• Activités transnationales d’échange et d’ap-

prentissage • Groupes de soutien locaux intervenant à

l’échelle locale• Activités de renforcement des compétences• Développement et production des plans

d’action locaux • Participation aux activités des Pôles théma-

tiques pour la capitalisation des résultatsdes projets

Chronologie du programmeURBACT II

Appels à propositions

Soumission des propositions de projets, etc.

Phase de développement

Soumission des candidatures finales, etc.

Phase de mise en œuvre

q

q

q

q

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Lead PartnersPartners

Partenaires d’URBACT II(au mois de juin 2013)

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Groupe de soutien local URBACT et planification desactions participatives

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PREMIÈRE PARTIE

1.1 Groupes de soutien locaux et Plans d’action locaux


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Qu’est-ce qu’un Groupe de soutien local URBACT ?

Les Groupes de soutien locaux URBACT(GSLU) figurent parmi les composantes fon-damentales du programme URBACT. Dans lecadre d’un réseau URBACT, il est demandé àchaque ville partenaire de mettre en place unGSLU afin de rassembler tous les acteurspertinents, concernés par le défi politiqueauquel la ville veut s’attaquer (ex : l’emploides jeunes, la revitalisation d’une zone endifficulté). Ces acteurs sont mobilisés en vuede participer au développement et à la miseen œuvre des politiques locales en matièrede développement urbain.

Les Groupes de soutien locaux URBACT sontles vecteurs par lesquels l’approche partici-pative et intégrée des politiques urbaines estdéveloppée. En rassemblant des partenairespour collaborer sur un enjeu spécifique etpour partager les expériences à l’échelletransnationale, le Groupe de soutien localgarantit l’obtention de résultats plus rigou-reux et novateurs conduisant à la coproduc-tion d’un plan d’action local.

Cette expérience renforce également les capacités des praticiens et des acteurs lo-caux, et leur permet de concevoir et mettreen œuvre un plus grand nombre de solutionsdurables, afin d’affronter les défis qu’ils ren-contreront à l’avenir.

Qu’est-ce qu’un Plan d’action local ?

Un Plan d’action local (PAL) est un documentstratégique qui répond à des besoins identi-fiés, analyse les problèmes et les opportuni-tés et propose des solutions durables etapplicables. Toutes les villes partenaires d’unréseau URBACT doivent produire un PAL quipeut être rédigé sous divers formats. Le Pland’action local est avant tout un outil concretet utile, qui permet aux villes de résoudre unproblème local et/ou d’améliorer une situa-tion locale. Au sein d’URBACT, le Plan d’ac-tion local correspond au résultat du processus participatif du Groupe de soutienlocal URBACT. Il comprend une feuille deroute et un plan détaillé (avec notammentles informations relatives aux échéances et au financement) pour que la ville puisseapporter des solutions aux défis urbainsabordés dans chaque réseau URBACT.

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Que font les Groupes de soutien lo-caux URBACT ?

Les Groupes de soutien locaux URBACT visentavant tout à utiliser le cadre et les méthodesd’URBACT pour concevoir des Plans d’actionlocaux intégrés, en faveur du développementurbain durable et pour renforcer les capacitésdes acteurs locaux, afin de développer des po-litiques efficaces.

Les activités des Groupes de soutien locauxURBACT comprennent :

• l’analyse des défis locaux, la recherche de solutions et enfin, le développement d’unPlan d’action local pour relever ces défis

• l’intégration dans le processus de décisionlocal des apprentissages tirés de l’échangetransnational (connaissances pratiques,bonnes pratiques, évaluation mutuelleentre pairs, etc. tirées des autres villes duréseau et au-delà)

• la contribution au processus d’échange et d’apprentissage transnational organisé àl’échelle du réseau

• la communication des résultats à l’échellelocale et la diffusion des enseignementstirés à la communauté élargie

• la participation aux programmes de forma-tion URBACT organisés à l’échelle nationaleet européenne par le programme URBACT,renforçant ainsi les capacités des acteurslocaux


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Le schéma ci-dessous offre un aperçu completdes principales activités entreprises par lesGroupes de soutien locaux URBACT, au coursde la durée de vie d’un projet.

MOBILISER LESACTEURS

EN TRAVAILLANTAVEC LESACTEURS

PLANIFICATIOND’ACTION

PARTICIPATIVE

TIRER LE MEILLEURPARTI DE L’ÉCHANGETRANSNATIONAL

RENFORCER LES CAPACITÉS

• Identifier les acteurs clé

• Les approcher et les sélectionner

• Encadrer les acteurs

• Déterminer la forme du groupe

• Gestion et

responsabilités adminis

tratives

• Planifier les réunions

• Assurer une bonnecommunication en ligne

• Diffuser les résultats

• Évaluer l’efficacité

• Gestion et

responsabilités administratives

• Déterm

iner la couverture territorialeUtiliser la méthodologie GCP •

La rendre durable •

Impliquer les membres du GSL •

Préparer les données appropriées •

Sélectionn

er les parti

cipants ada

ptés •

Stimuler la par

ticipation •

S’appuyer sur les résultats •

des séminaires

Sélectionner les acteurs clé•

Participer aux sessions de •

formation

Partager les connaissances •

pour le th

ème de c

haque sém

inaire

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Chaque réseau URBACT définit son propre ca-hier des charges en l’adaptant aux défis abor-dés par les Groupes de soutien locaux URBACT,par exemple, l’utilisation des espaces publics oula création d’emploi. Ce cahier des charges estapprouvé au début de la phase de mise enœuvre et identifie :

• les principales catégories d’acteurs devantêtre impliqués dans les Groupes de soutienlocaux URBACT au sein du réseau,

• le nombre moyen de réunions à organiser à l’échelle locale,

• la manière dont les membres du GSLU pren-dront part aux activités transnationales,

• la manière dont les membres du GSLU par-tageront, au niveau local, les enseigne-ments tirés des activités transnationales,

• les contributions que le Groupe de soutienlocal URBACT devra fournir à l’échelle du réseau,

• les membres clé qui devront bénéficier desprogrammes de renforcement des compé-tences.

Une fois approuvé par tous les partenaires, lecahier des charges sert de base pour quechaque partenaire puisse définir sa proprefeuille de route, l’instaure puis l’applique au seinde son Groupe de soutien local URBACT.

Qui est impliqué dans les Groupes desoutien locaux URBACT ?

Dans chaque ville, la proportion des acteurs lo-caux impliqués dans le Groupe de soutien localURBACT est différente. Dès le départ, la villedoit identifier les acteurs pour qui le défi poli-tique en question suscite un intérêt.

Les adhérents doivent être des représentants :

• des différents départements faisant partiede l’administration locale,

• des organes élus en charge des différentsdomaines politiques relatifs au défi abordé,

• des bénéficiaires, par ex. : jeunes, personnesdu troisième âge, immigrés, etc., utilisateursfinaux, citoyens,

• du secteur tertiaire, des ONG, des entre-prises sociales, en particulier celles qui re-présentent les intérêts de groupesspécifiques ou qui fournissent des servicespublics,

• différents niveaux d’administration dans ledomaine politique concerné (quartier, ville,agglomération, région),

• du secteur privé, du monde des affaires, desemployeurs, des prestataires de service pu-blic,

• des autorités de gestion des programmesopérationnels (que ce soit FEDER ou FSE).

Les chapitres suivants, consacrés à la mobilisa-tion et au travail des acteurs au sein d’unGroupe de soutien local, offrent plus d’infor-mations sur la manière de déterminer et d’exa-miner sa composition.


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Que faire s’il existe déjà un Groupelocal ou un Plan local ?

Dans certaines villes impliquées dans les réseaux URBACT, il existe déjà une politique lo-cale ou un groupe local dédié au défi sélec-tionné. Dans de tels cas, il n’est pas nécessairede dupliquer ou d’instaurer un groupe supplé-mentaire. En revanche, les partenaires peuventexaminer le groupe existant et éventuellementl’ajuster, si nécessaire. Le Groupe de soutienlocal URBACT peut devenir le sous-groupe d’une plateforme existante, ou bien l’activitéURBACT peut devenir un des thèmes de travaildu groupe existant.

En suivant la même logique, la participation à un réseau URBACT et à des échanges trans-nationaux peut aider à réviser, évaluer et ren-forcer les plans existants. S’il existe déjà un pland’action à l’échelle locale, la ville est censéeutiliser son expérience de mise en réseau pourexaminer le plan existant et le compléter si l’undes aspects du défi n’a pas été traité (parexemple : social, physique, économique, envi-ronnemental). Le Plan d’action local URBACTdeviendra ainsi un document qui atteste del’évolution du plan existant, réalise des ajuste-ments en fonction des enseignements tirés del’expérience des autres villes URBACT et déve-loppe des actions nouvelles ou révisées afin demieux aborder le défi politique identifié.

Quelle est l’échéance ?

Les Groupes de soutien locaux URBACT sontmis en place et fonctionnent pendant la duréede vie des réseaux URBACT, généralement surune période de deux ans. Le Plan d’action localest réalisé sur une période de 12 à 14 moispour que les résultats puissent être communi-qués et les premières actions mises en œuvre.

Le principal objectif du programme URBACTest de garantir que l’impact du Groupe de sou-tien local URBACT et du Plan d’action local surles pratiques et les politiques locales sera dura-ble. Le développement d’approches participa-tives est un exercice difficile, qui nécessite dutemps et de l’énergie. Cet investissement doitêtre réalisé de manière durable pour que la villeen bénéficie sur le long terme.


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Comment les activités du Plan d’actionlocal peuvent-elles être financées ?

Même si le programme URBACT soutient lesactivités transnationales d’échange et d’ap-prentissage , ainsi que le développement deplans d’action intégrés à l’échelle locale, avecintervention d’experts, formations, etc., il n’of-fre pas de financements pour la mise en œuvredes Plans d’action locaux. Cependant, l’un desprincipaux avantages qu’offre la participation àun réseau URBACT réside dans la possibilitéd’identifier des sources potentielles de finance-ment et d’investissement, lors du processus deplanification d’actions, au sein même du réseau.

Les autorités de gestion sont les agences qui,dans chaque région et dans chaque État mem-bre, sont en charge de l’attribution des Fondsstructurels européens. Le Programme URBACT incite fortement les réseaux à établir d’étroites collaborations avec les autorités de gestion desprogrammes opérationnels, aussi bien pour leFond européen de développement régional(FEDER) que pour le Fond social européen(FSE). Le but est d’accroître la capacité d’uneville à obtenir les financements nécessairespour mettre en œuvre les activités prévuesdans le Plan d’action local. Les Groupes de sou-tien locaux URBACT sont donc encouragés àinviter les autorités de gestion à participer plei-nement aux activités à la fois locales et trans-nationales d’un réseau. Les sources potentiellesde financement pourront ainsi s’aligner sur lesvéritables besoins et priorités des villes.

Certains réseaux URBACT sont parvenus à réu-nir les représentants des autorités de gestion

des différentes régions et à les faire participerà des réunions spécialement dédiées auxéchanges transnationaux sur le thème du pro-jet. Ces réunions permettent aux agences encharge de la gestion des fonds européens demieux comprendre les difficultés vécues par lesvilles sur le terrain, d’échanger et d’apprendrede leurs situations.

Les villes URBACT ont également formulé desdemandes de financement, auprès de pro-grammes européens et nationaux, qu’elles sontparvenues à obtenir en s’appuyant sur leursPlans d’action locaux (exemple : programmesde recherche et d’inclusion sociale).


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Quel type de soutien le programme URBACT est-il en mesure d’offrir ?

URBACT offre aux partenaires de nombreusesressources dans le but de les aider à tirer lemaximum de leur participation aux réseaux, etde développer des Plans d’action locaux inté-grés solides.

BudgetChaque réseau dispose d’un budget maximum de 800 000 €. Une partie de ce budget peutêtre réinjectée directement dans les activitésdu Groupe de soutien local URBACT, la logis-tique, l’embauche de consultants externes, ouencore être utilisée pour financer les déplace-ments des membres des Groupes de soutienlocaux URBACT qui assistent à des réunionstransnationales, à des projets de renforcementdes capacités ou à d’autres évènements orga-nisés par le programme.

ExpertiseChaque réseau dispose d’une enveloppe de166 journées-expert, en plus du budget du ré-seau, pouvant être partagée entre les experts référents désignés et un nombre limitéd’experts thématiques. Leur rôle est d’accom-pagner chaque réseau lors du développementet de la mise en œuvre de la feuille de route, etde la production des résultats. Alors que l’Ex-pert référent, en tant que protagoniste princi-pal, apportera son expertise, sa méthodologieet son soutien général aux Chefs de file ainsiqu’à tous les partenaires du projet, les expertsthématiques pourront fournir leur aide de ma-nière ponctuelle sur des problèmes spécifiques,relatifs au thème de chaque réseau.

2. Le coordinateur du GSLU peut être issu de l’administra-tion locale ou être un consultant externe. Il existe égalementd’autres situations où le partenaire du projet agit en tant quecoordinateur du GSLU, instaurant ainsi une relation plusétroite entre les activités transnationales du projet et les ac-tivités locales. En tenant compte de l’augmentation du bud-get octroyé lors du troisième appel à projets, les partenairessont invités à mettre en place en place une animation spéci-fique et faire appel à des experts en formation, si nécessaire.Tous les aspects du budget doivent être discutés et approu-vés par les partenaires.

Coordinateurs des Groupes de soutien lo-cauxÀ l’échelle locale, chaque partenaire du projetest tenu de désigner un coordinateur pour leGroupe de soutien local URBACT2. Ce derniersera chargé de diriger le Groupe de soutienlocal et de s’assurer qu’il fonctionne conformé-ment à ce que stipule le plan. Le coordinateurdu Groupe de soutien local URBACT serviraégalement de relais entre les activités transna-tionales du réseau et le Groupe de soutienlocal. Leurs tâches consistent à :

• organiser les réunions du Groupe de soutien local URBACT,

• superviser la production du Plan d’actionlocal,

• réaliser des comptes-rendus sur les activi-tés du Groupe de soutien local à l’échelle lo-cale et du réseau;

• encadrer la contribution du Groupe de sou-tien local aux activités transnationales,

• participer aux réunions transnationales du réseau et aux séminaires de renforcementdes compétences, et

• dresser un rapport auprès des membres duGSLU.

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OutilsLe Secrétariat URBACT, en charge de la mise enœuvre générale du Programme, offre aux ré-seaux son assistance dans tous les aspects de ladurée de vie du projet. Ce guide, tout comme denombreux autres documents et lignes direc-trices, offre de nombreux exemples et outils in-diquant la meilleure manière d’aborder certainssujets.

Les cinq chapitres suivants guideront les villesURBACT à travers les étapes à suivre pour éta-blir un Groupe de soutien local URBACT et co-produire un Plan d’action local. Un ensembled’outils, documents et autres ressources utilesseront communiqués dans la Partie 2.

1.2 Mobiliser les acteurs locaux

Le recrutement des bonnes personnespour votre Groupe de soutien local URBACT est un défi de taille. Faire ensorte que des acteurs pertinents travail-lent ensemble est la meilleure façond’obtenir des bases solides pour planifiervos actions et coproduire un Plan d’ac-tion local.

Ce chapitre vous guidera à travers les différentes étapes nécessaires pour met-tre en place votre Groupe de soutien localURBACT :

1.2.1 Composition du Groupe de soutienlocal URBACT - à l’échelle du réseau

1.2.2 Mise en place du Groupe de soutien local URBACT - à l’échelle locale

La structure de chaque Groupe de soutien local URBACT est conçue pour s’adapter à uncontexte et à des circonstances spécifiques. Iln’existe pas de solution unique. Les objectifs,les activités et la composition de chaqueGroupe de soutien local URBACT dépendent duthème, de la nature des activités du projet, desbesoins locaux et de l’expérience en matière dedéveloppement d’approches participatives.

Dans tous les cas, aussi bien le groupe que sesrésultats, doivent parler pour la communautédes bénéficiaires dans son ensemble. Il est es-sentiel d’identifier les acteurs appropriés, de lessélectionner et de les inviter à se joindre augroupe. Les partenaires du projet peuvent réa-liser une cartographie commune afin de déterminer qui doit être invité et pourquoi, ceque l’on attend de la part de chaque acteur etsous quelle forme cette contribution sera de-mandée. Ces conseils ainsi que les outils fournisau chapitre 2 vous permettront de procéder àune analyse efficace des acteurs, d’identifierla nature et l’ intérêt de leur implication, etde prendre en considération leur influence etleur apport potentiel dans les activités duGroupe de soutien local URBACT.


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1.2.1 Composition du Groupe de soutien local URBACT - à l’échelle du réseau

Chaque réseau URBACT définit son cahier des charges, qui expose les principes majeurs de lamise en place et de l’exécution des Groupes desoutien locaux URBACT. Cet exercice a lieu dèsla mise en œuvre du réseau et offre un cadrecohérent pour toutes les villes au sein du ré-seau. Cela pourrait faire l’objet d’une séance detravail spécifique dispensée au cours de l’undes premiers séminaires, au tout début de laphase de mise en œuvre. Cette séance aborde-rait la recherche d’acteurs clé, la manière d’im-pliquer les acteurs dans le Groupe de soutienlocal URBACT, de les faire contribuer et tirerdes enseignements des activités transnatio-nales. Les échanges entre les villes partenaires,concernant les approches participatives, sontégalement de belles opportunités d’apprentis-sage, quelle que soit l’expérience des différentspartenaires dans le domaine en question.

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Le cahier des charges doit inclure :

• Composition - Principales catégories d’ac-teurs qui devraient composer le Groupe desoutien local URBACT, notamment les dépar-tements de l’administration locale concernés,les élus, les utilisateurs ou bénéficiaires finaux,le secteur privé, les autorités de gestion desprogrammes opérationnels ou autres sourcesde financement potentielles.

• Approche initiale - Éventuels moyens de sé-lection, approcher et motiver les acteurs à re-joindre le GSLU

• Structure - Idées en matière d’organisation dugroupe, par exemple, nombre approximatif demembres, noyau dur et groupe élargi, etc.

• Compte-rendu – Manière dont les partenairesdu projet pourront dresser un bilan des activi-tés du Groupe de soutien local auprès des au-tres partenaires, à l’échelle du réseau.

• Rôle du Groupe de soutien local dans les acti-vités du réseau – ex. : accueillir des sémi-naires, produire des études de cas, etc.

• Programme de l’activité - objectifs des pre-mières réunions, fréquence des réunions, etplanning approximatif

Conseils pratiques


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Il est important que tous les Groupes de sou-tien locaux URBACT réfléchissent à la manièred’impliquer les élus locaux et les autorités degestion des programmes opérationnels dès ledépart, afin de s’assurer que le Groupe de sou-tien local, le défi traité et le futur Plan d’actionlocal aient le le soutien des décisionnaires stra-tégiques et des investisseurs potentiels .

Les réseaux URBACT pourraient égalementréaliser une brève présentation du programmeURBACT et de leur propre réseau (objectifs,sujets traités, résultats escomptés) en tantqu’outil, pour mettre en évidence les élémentssusceptibles d’entraîner la participation des acteurs. Elle pourrait être traduite en plusieurslangues et utilisée par tous les partenaireslorsqu’ils présentent le projet et le mode d’exé-cution du Groupe de soutien local URBACT àl’échelle locale, et qu’ils tentent de mobiliserd’éventuels acteurs.

1.2.2 Mise en place du Groupe de sou-tien local URBACT - à l’échelle locale

Lors de la phase d’examen des acteurs pouvantêtre impliqués dans le Groupe de soutien localURBACT, la première étape consiste à établirune cartographie des structures similairesconcernées, qui existent déjà. Si votre villepossède déjà un groupe travaillant sur unthème similaire, il serait pertinent de s’appuyersur lui, plutôt que de tout recommencer à zéro.Cela permet d’éviter la duplication, ainsi que la réaction potentiellement négative des acteursimpliqués dans les structures existantes. Ilexiste de nombreux exemples de Groupes desoutien locaux URBACT ayant réussi à fonc-tionner ainsi, notamment le cas de Liverpoolprésenté ci-dessous.

L’exemple du réseau OP-ACT :

Le Chef de file et l’Expert référent ont fourniau réseau un groupe d’acteurs représentatifs àcontacter, conformément aux objectifs glo-baux du projet. Ces acteurs se sont vus poserquelques questions visant à examiner leurspotentielles contributions et suggestionsquant à la manière de mobiliser les divers in-tervenants.

Vous pourrez trouver plus d’informations à cesujet dans la deuxième édition de la newslet-ter d’OP-ACT.

Bonnes pratiques✓

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Réseau HerO, exemple du site du patrimoinemondial de Liverpool :

Le Groupe de soutien local URBACT a étéconstruit sur la structure existante du « co-mité de pilotage du site du patrimoine mon-dial de Liverpool », créé en 2001 lorsque laville a initié son processus de nomination.Après avoir rejoint le réseau HerO, le groupea révisé sa composition.

Tout d’abord, tous les membres ont réaffirméleur détermination à soutenir et à participer àla gestion et au prolongement du comité depilotage du site du patrimoine mondial.

Ensuite, les agents du conseil municipal ontprocédé à un examen de la pertinence desmembres impliqués. Les acteurs ont été exa-minés, puis classés en fonction de leur niveau d’intérêt et d’influence. L’objectif était d’évi-ter l’intégration d’acteurs passifs ou négatifset d’obtenir un groupe d’acteurs primairesayant un intérêt positif et une influence no-table. Il s’est avéré que l’ensemble des ac-teurs actuels étaient en réalité des porteursd’intérêts primaires et qu’il n’a été demandéà aucun d’entre eux de quitter le GSLU. Cependant, il a été souligné que certains ac-teurs clé manquaient à l’appel. Suite àquelques recherches, un représentant dechacune des deux agences manquantes a re-joint le Groupe (Voir processus dans le Pland’action local de Liverpool).

a) Réaliser une évaluation préliminaire desacteurs potentiels

En utilisant le cahier des charges du réseau,chaque ville dresse un rapport préliminaire,conjointement avec les autres membres de lamunicipalité et les autres partenaires directs,dans le but d’identifier les acteurs locaux. Ainsi,les premières idées concernant la compositiondu groupe peuvent être présentées au Chef defile et à l’Expert référent, qui seront en mesurede fournir des conseils pour combler les la-cunes, ou apporter d’éventuels ajouts.

Dans le chapitre Outils (Partie 2), deux outilsvous seront présentés. Ils vous permettrontd’identifier les acteurs avec lesquels s’engager,et pourront être utilisés à diverses étapes ducycle de planification - la grille d’analyse desacteurs et la matrice d’importance/influence.

Ces outils peuvent être utilisés pour cartogra-phier les acteurs locaux, avec un premiergroupe composé d’acteurs locaux majeurs, parexemple issus des administrations locales, puisun groupe élargi composé de membres poten-tiels du Groupe de soutien local URBACT. Enréitérant cet exercice au cours d’un atelier,vous pourrez vérifier la validité des acteurs po-tentiels et la structure de votre Groupe desoutien local URBACT pourra gagner en pro-fondeur et en cohérence, grâce aux opinions deses membres. Nous vous conseillons de vous soumettre à cet exercice à plusieurs re-prises, au cours du cycle de votre projet, afinde remanier le groupe si nécessaire. Cette grilles’avère particulièrement utile pour mieux com-prendre ce qui distingue les acteurs potentiel-lement « primaires » et « secondaires ». Ellepeut également être utilisée pour attribuer desrôles et des responsabilités individuels au seindu Groupe de soutien local URBACT.

Bonnes pratiques✓

Le mode d’exécution en trois étapes pré-senté ci-après s’avère utile pour évaluerl’implication des acteurs :

a) Réaliser une évaluation préliminaire desacteurs potentiels

b) Mobiliser les acteurs potentiels pour qu’ils deviennent membres du GSLU

c) Structurer le GSLU


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b) Mobiliser les acteurs potentiels pourqu’ils deviennent membres du GSLU

Une fois que les acteurs ont été identifiés, le fait de parvenir à les mobiliser peut s’avérerdifficile, surtout lorsqu’il n’existe pas de collaboration existante sur laquelle s’appuyer.La façon de mener les premières approches est essentielle afin de susciter leur intérêt et de lesmotiver à participer sur le long terme. La pre-mière approche peut être réalisée par l’inter-médiaire d’invitations individuelles, d’appelstéléphoniques, de réunions bilatérales ou enpetit comité. Il convient également d’envisagerle lancement d’un appel d’offres ouvert afind’attirer l’attention et d’élargir la participation.Cela peut s’avérer utile lorsque l’on souhaiteattirer des catégories d’acteurs spécifiques tels que les représentants de la société civile,ou d’autres groupes plus difficiles à atteindre.Faire des annonces lors de conférences depresse, téléphoniques, et dans les médias peutégalement générer une émulation et attirer denouveaux acteurs.

Mobilisation des acteurs à Riga, partenaire duréseau My Generation :

La ville n’avait aucun contact avec les associa-tions de jeunes avant de rejoindre le réseauURBACT. Elle a donc lancé un appel d’offresouvert afin de toucher les ONG. Elle est ainsientrée en contact avec plus de 60 ONG opé-rant dans le secteur, dont certaines se sontengagées dans le travail du GSLU.

Cette méthode s’est avérée concluante. À lafin de ce projet URBACT, le Groupe de soutienlocal URBACT est devenu une plateformeconsacrée au développement des nouveauxformats de communication et de coopérationavec les ONG, fondés sur le débat ouvert etles initiatives communes. Ce type d’approchemultipartite a été appliqué à d’autres projetsen cours de développement. 8 organisationsde jeunesse sur 10 représentées dans leGroupe de soutien local URBACT ont main-tenu leur étroite collaboration avec la munici-palité en intégrant les projets INTERREG etDémocratie.

Pour plus d’informations, veuillez consulter leRapport final de la ville de Riga.

Bonnes pratiques✓

27


La mobilisation des acteurs et le maintien de leurengagement actif sur une durée de plus de deuxans peuvent être des tâches fastidieuses. Pourremédier à cela, essayez de penser aux avan-tages qu’une mobilisation pourrait apporter auxacteurs et communiquez-les leur de façon claireet persuasive.

Quels sont les avantages dont ils peuvent béné-ficier ?

L’argent ? L’influence ? L’inspiration ? L’appren-tissage ? La valorisation professionnelle ? Lamise en réseau ? Des solutions plus adaptées àleurs problèmes ? Du plaisir ?

En faisant partie d’un Groupe de soutien localURBACT, les acteurs peuvent, à coup sûr, profi-ter :

• d’un plan d’action tenant pleinement comptedes véritables besoins de leur organisation,

• de meilleurs réseaux locaux pouvant donnersuite à de futures collaborations durables,

• des relations de travail plus étroites permet-tant d’obtenir un meilleur aperçu de l’ambi-tion et des objectifs à long terme desagences partenaires,

• d’un plus haut niveau de responsabilité àl’égard des nombreux autres acteurs,

• d’une méthode d’exécution efficace et éco-nomique permettant de développer et d’éva-luer un plan,

• d’une expérience professionnelle enrichis-sante et gratifiante,

• d’une perspective plus large sur le thèmeabordé et sur le travail de leur propre agence,

• d’une opportunité d’apprendre de l’expé-rience des autres villes sur le thème choisi etde se créer un réseau à l’échelle internatio-nale (voir chapitre 1.5),

• d’une amélioration de leurs compétences enmatière de participation, planification urbaine,approches intégrées et gestion de projet (voirchapitre 1.6),

• d’un financement potentiel de leur Plan d’ac-tion local

Il est important d’être clair dès le départ. On at-tend des membres qu’ils assistent aux réunionsdu Groupe de soutien local URBACT de manièrerégulière et qu’ils contribuent activement auxéchanges transnationaux et au Plan d’actionlocal.

Souvenez-vous que vous ne disposez qued’une seule occasion pour faire une bonnepremière impression ! Lorsque vous démar-chez les acteurs potentiels, soyez à la foisconvaincant et réaliste. Ne vous concentrezpas uniquement sur les responsabilités qu’ilsauront à leur charge, mais également sur lesavantages découlant de leur implication.

Étant donné que le but du Groupe de soutienlocal URBACT est également de participer à lacoproduction du Plan d’action local, les inter-venants impliqués doivent être en position decontribuer activement à sa conception et à sa mise en œuvre.

Une approche exclusivement descendante lorsde la sélection des membres et de la créationdu Groupe de soutien local URBACT peut compromettre la crédibilité du groupe et sesrésultats. Ne limitez pas votre manière depenser et élargissez la participation.

Bonnes pratiques

Conseils pratiques


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c) Structurer le GSLU

Comme pour la sélection des membres, iln’existe pas de formule unique garantissant lesuccès d’un Groupe de soutien local URBACT.D’après l’expérience des précédents projetsURBACT, de nombreuses structures organisa-tionnelles différentes peuvent fonctionner :

Structure ouverte : elle vous permet d’adap-ter continuellement la structure de votreGroupe de soutien local URBACT, à mesure quevous avancez. Selon vos besoins, une politiqued’adhésion ouverte vous permettra d’accroîtrela participation, en permettant à de nouveauxacteurs appropriés d’intervenir de façon ponc-tuelle sur un sujet spécifique, ou de s’associeraux activités du GSLU à tout moment au coursdu cycle de vie du projet.

Structure fermée : un plus petit groupe,composé de 10 personnes maximum, qui reste stable tout au long du cycle de vie du projet. Ilvous permettra de garder le contrôle sur legroupe, d’attribuer des responsabilités de ma-nière claire et de mieux vous concentrer surl’exécution des tâches. Même si ce type destructuration ne conduit pas automatiquementau nombre critique, dont certains processuspeuvent avoir besoin, il possède l’avantage depermettre aux membres de mieux se connaitreet de construire de solides relations.

Sous-groupes thématiques : de nombreuxprojets URBACT sont établis à partir d’unthème principal et de plusieurs sous-thèmes.Ce type de structure peut également s’appli-quer au Groupe de soutien local URBACT. Sivotre projet possède par exemple 4 sous-thèmes, les membres du Groupe de soutienlocal URBACT peuvent choisir de participer à 2ou 3 des 4 sous-groupes. Cette organisationen sous-groupes peut susciter plus d’intérêt dela part des membres, ainsi qu’un meilleur contrôle de l’évolution de chaque groupe. Sides groupes, aux objectifs plus précis, viennentà être développés, les mécanismes devrontêtre construits de façon à ce que les résultatssoient partagés.

Structures à niveaux multiples : une autre alternative consiste à mélanger les structuresouvertes et fermées. Un noyau dur composéde 6 à 8 partenaires, possédant un certain ni-veau de connaissance sur le thème du projet,peut être adossé à un réseau local élargi, quiforme le groupe cible du programme d’activitéslocales développé par le noyau dur. Ceux-cipeuvent inclure, entre autres, les événementde diffusion ou de consultation locale. Encréant un groupe principal restreint complétépar un réseau local élargi, vous pourrez conti-nuer à vous concentrer sur le développementdu Plan d’action local, tout en profitant desavantages du partenariat et de la diffusion àl’échelle d’un réseau local plus large.

URBACT - Guide sur les Réseaux thématiques URBACT 2012

« Le GSLU, un véritable défi... qui vaut la peined’être relevé ! » La Tribune URBACT, août 2011

Réseau HerO – Plan d’action local de Liverpool

Réseau OP-ACT – Newsletter, édition numéro 2

En savoir plus

http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/op-act/our-outputs/

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/HERO/projects_media/Liverpool_LAP_7.4.11.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/URBACT_16_08_11_pre_BAT-3.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/URBACT_16_08_11_pre_BAT-3.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Guide_to_Urbact_Thematic_Networks.pdf


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Principales étapes :

Définissez le cahier des charges à l’échelle duréseau en fonction de la composition et des ac-tivités du GSLU

Discutez du cahier des charges du GSLU lorsd’une réunion du réseau

Vérifiez s’il existe déjà un groupe local similaireactif dans votre ville

Adaptez les listes d’acteurs proposées aucontexte local et identifier les personnes àcontacter

Concertez-vous avec votre Expert référent/Chef de file, en ce qui concerne la liste des ac-teurs locaux

Choisissez la façon d’approcher les membrespotentiels

Contactez les membres potentiels du GSLU

Discutez des avantages et désavantages à nepas participer au GSLU

Organisez la première réunion avec les membresfondateurs, procédez à une évaluation des ac-teurs, et réalisez une grille d’évaluation de l’im-portance/influence

Continuez à développer l’adhésion au GSLU

Choisissez un format de groupe

Suivez le processus de sélection et les premiersrésultats obtenus

Utilisez des outils de manière périodique etadaptez le groupe en fonction

Expert référent/Chef de file

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✓

✓

Coordinateur GSLU

✓

✓✓

✓

✓✓✓✓

✓✓

✓

Mobilisation des acteurs - Liste de contrôle

En savoir plus

1.3 Collaborer avec les acteursau sein de votre Groupe desoutien local

La construction d’un Groupe de soutienlocal URBACT cohérent et efficace néces-site de l’énergie et de l’engagement de lapart de tous les acteurs impliqués, pourque le projet soit pérenne. Ce chapitre prodigue des conseils sur les aspects cléde la collaboration avec les acteurs dans lecadre du Groupe de soutien local URBACT :

1.3.1 Soutenir les activités du Groupe desoutien local URBACT - à l’échelle du réseau

1.3.2 Animer les activités du Groupe desoutien local URBACT - à l’échelle du réseau

L’animation d’un Groupe de soutien local URBACT s’avère être une expérience enrichis-sante mais également difficile et chronophage.Un Groupe de soutien local URBACT réussi estun groupe qui parvient à gérer et à s’accordersur la coproduction d’un Plan d’action local touten tenant compte des diverses priorités, encréant de la cohésion et une dynamique degroupe parmi les personnes aux expériences etaux attentes parfois très différentes. Le leader-ship, la confiance, des informations claires, unefeuille de route approuvée, une communicationrégulière et des réunions bien ficelées sont desfacteurs de réussite déterminants.

1.3.1 Soutenir le Groupe de soutien localURBACT - à l’échelle du réseau

À l’échelle du réseau, le Chef de file et l’Expertréférent soutiennent chaque ville dans saconduite du Groupe de soutien local URBACTconformément au cahier des charges convenu.Chaque Groupe de soutien local URBACT doitrendre compte des réunions et des progrèsréalisés au Chef de file de manière régulière,par exemple, en lui fournissant un résumé d’unepage en anglais à l’issue de chaque réunion.Ceux-ci peuvent être complétés par des infor-mations régulières par téléphone ou par email.L’Expert référent et le Chef de file facilitent leséchanges entre les partenaires, en ce quiconcerne l’avancement du Groupe de soutienlocal URBACT, par exemple par le biais de son-dages, de rapports et de séances dédiées auxréunions transnationales.

L’apprentissage mutuel et les échanges entre leGroupe de soutien local URBACT et les activi-tés transnationales sont également facilités parle Chef de file et l’Expert référent. Différentsmembres des Groupes de soutien locaux UR-BACT de chaque ville assistent à des réunionstransnationales. Ils sont sélectionnés en fonc-tion de ce qu’ils peuvent apporter ou apprendrecompte tenu du thème de l’évènement trans-national. En accueillant une activité du réseau,le Groupe de soutien local URBACT de la ville


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est activement impliqué dans l’accueil des par-tenaires, l’organisation d’ateliers communs, lesvisites de terrain, les conférences de presse, et les activités informelles. Cela leur permet derencontrer leurs pairs des autres villes.

L’appui fourni par l’Expert référent et le Chefde file comprend :

• conduire l’élaboration du cahier des chargesà l’échelle du réseau

• Donner des conseils aux coordinateurs desGroupes de soutien locaux URBACT par té-léphone ou email, ou par la participation di-recte à des réunions, si nécessaire, pourgarantir le bon déroulement des activitésliées au Plan d’action local

• Donner des idées concernant les réunions du Groupe de soutien local URBACT et ap-porter quelques techniques d’animation deréunions efficaces

• Etudier les rapports de réunions du Groupede soutien local URBACT

• Offrir des opportunités de réunions trans-nationales permettant aux partenaires departager leurs expériences, leurs problèmeset leurs solutions, ou leurs bonnes pratiquesrelatives aux Groupes de soutien locaux URBACT

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Dès le début du projet, l’Expert référent et le Chefde file ont décidé de lancer des enquêtes en ligneafin de recueillir de meilleures informations sur lesactivités du Groupe de soutien local et sur l’avan-cement du Plan d’action local. Ces enquêtes coïn-cidaient avec la période de rapport bi-annuelle etpermettaient ainsi au Chef de file de mener à bienles rapports d’avancement tout en évitant d’éveil-ler un sentiment de ras-le-bol chez les parte-naires vis-à-vis des enquêtes. Les enquêtesrappelaient ainsi aux partenaires ce qu’ils étaient censés faire, tout en les interrogeant sur ces acti-vités. Lors des réunions, l’expert référent présen-tait ces sondages comme une façon de partagerdes informations et de permettre aux partenairesde mieux comprendre comment les autres villesabordaient les Plans d’action locaux et lesGroupes de soutien locaux.

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• Rechercher et soutenir des idées concer-nant la contribution des Groupes de soutienlocaux URBACT aux réunions transnatio-nales (c.à.d. organiser une partie du sémi-naire du réseau, présenter une étude de caslocale, un défi politique, les progrès réalisésdans la planification d’action locale, etc.)

Bonnes pratiques✓


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1.3.2 Animer le Groupe de soutien localURBACT - à l’échelle du réseau

a) Le coordinateur du Groupe de soutienlocal URBACT

Le coordinateur du Groupe de soutien local URBACT est un nouvel acteur clé du troisièmeappel à projets URBACT. Chaque partenaire dé-signe une personne en charge de l’animation duGroupe de soutien local URBACT. Cette per-sonne peut être le coordinateur local du projetURBACT, un membre de la municipalité ou unexpert externe ponctuel recruté pour réalisercette tâche.

Le coordinateur du Groupe de soutien local URBACT est la « personne de référence » ausein du groupe, à l’échelle locale, à l’échelle duréseau et pour le Secrétariat URBACT : chaque coordinateur de Groupe de soutien local pos-sède un correspondant/pair dans les autresvilles partenaires. Il/elle est la personne à la-quelle le Chef de file et l’Expert référent se ré-fèrent pour toutes les questions relatives auGroupe de soutien local URBACT.

Le coordinateur du Groupe de soutien local est responsable de l’animation du groupe à l’échellelocale, de la gestion de la démarche, de la ga-rantie des échanges à double sens en le Groupede soutien local URBACT et les activités trans-nationales du réseau, et de l’obtention de ré-sultats concrets sous la forme du Plan d’actionlocal. Il est en charge de créer un environne-ment accueillant, et de faire en sorte que leGroupe de soutien local URBACT parte du bonpied. Certains acteurs n’ont pas forcémentd’expérience en matière de processus partici-patifs ; le coordinateur doit s’assurer que lesmembres se sentent à l’aise et ont le sentimentque leurs opinions sont valables et respectées.

Le suivi et la documentation des réunions à desfins d’audit et de compte-rendus figurentparmi les tâches clé des coordinateurs deGroupe de soutien local. Le Chef de file sou-

tiendra chaque partenaire pour que celui-cipuisse développer les systèmes appropriés :

• en lui communiquant des idées concernantles réunions des Groupes de soutien locauxURBACT, ainsi que quelques techniques d’animation de réunions efficaces

• en examinant les rapports des réunions des Groupes de soutien locaux URBACT

• en lui offrant des opportunités de réunions transnationales pour qu’il puisse partager son expérience, ses problèmes et solutionsou ses bonnes pratiques en matière deGroupes de soutien locaux URBACT

• en recherchant et en appuyant de nouvellesidées pour que les Groupes de soutien lo-caux URBACT puissent contribuer aux réunions transnationales (ex. : organiserune partie du séminaire du réseau, présen-ter une étude de cas locale, un défi poli-tique, l’avancement en matière deplanification d’action locale, etc.)

Quelques questions à prendre en considérationlorsque vous songez au poste de coordinateur deGroupe de soutien local :

• Quelles sont les qualités qui vous semblentindispensables pour l’animation d’un Groupede soutien local URBACT ? Les possédez-vous toutes ? Dans le cas contraire, commentpouvez-vous les acquérir et comment comptez-vous compenser vos lacunes ?

• Si vous étiez membre d’un Groupe de soutien local URBACT, qu’attendriez-vous de votrecoordinateur GSLU ?

• D’après vous, quelle est la meilleure opportu-nité pour votre Groupe de soutien local URBACT et quelle est son principal défi ?

Conseils pratiques

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b) La feuille de route du Groupe de soutienlocal URBACT

Il est vivement recommandé à chaque Groupede soutien local URBACT de concevoir unefeuille de route locale, s’appuyant sur le cahierdes charges convenu à l’échelle du réseau. Ils’agit d’un outil très utile qui permettra à toutle monde d’être sur la même longueur d’ondedès le départ, qui incitera à la participation, etqui fournira une vision précise de la démarchede mise en oeuvre.

La feuille de route doit mentionner les objec-tifs, les résultats escomptés, les ressources disponibles, et le plan prévu pour toutes les ac-tivités de mise en réseau à l’échelle locale ettransnationale. Elle doit inclure un programmeprévisionnel listant l’ensemble des réunions,ainsi qu’un calendrier de production des diffé-rents résultats escomptés. Elle doit mettre enévidence les avantages dont peuvent bénéfi-cier les membres en participant au projet duGroupe de soutien local URBACT et être validéepar l’ensemble du groupe.

Grâce à la feuille de route partagée, les membresdu Groupe de soutien local URBACT pourront àtout moment déterminer l’étape à laquelle ils sesituent, favorisant ainsi leur appropriation duprojet et leur permettant de planifier le tempsnécessaire pour accomplir des tâches précises.

La feuille de route peut, par exemple, inclure :

• une brève présentation du Programme URBACT et du réseau

• les objectifs du Groupe de soutien local URBACT et les résultats (ou la production)escomptés

• la définition du défi politique abordé par leGroupe de soutien local URBACT / dans lePlan d’action

• un calendrier des dates de réunion

• les thèmes et les dates des activitésd’échanges transnationaux et les apports duGroupe de soutien local URBACT

• une ébauche du plan de travail visant à déve-lopper le Plan d’action local

• le processus de consultation sur le projet et lelancement du Plan d’action local

Conseils pratiques

Conseils pratiques


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c) organiser les réunions du Groupe de sou-tien local URBACT

Des réunions bien gérées, aux objectifs préciset à l’animation efficace, vous permettront demaintenir votre Groupe de soutien local URBACT sur les bons rails, et motiveront lesacteurs à revenir à la réunion suivante et à par-ticiper pleinement. Diffusez le programme desréunions au moins une semaine à l’avance. Ceprogramme doit dégager du temps pour don-ner des informations, mais également pour queles acteurs puissent discuter et échanger leurspoints de vue. Pensez au lieu, à la lumière, à l’airfrais, aux boissons, et assurez-vous que vosparticipants soient confortablement installés.Pensez à organiser ces réunions à des endroitsdifférents, pour que les organismes investispuissent les accueillir à tour de rôle. Cherchez àobtenir le retour des participants, et assurez-vous que le programme des prochaines réu-nions sera ajusté à la lumière de leursremarques.

Si les réunions et les événements sont correc-tement animés, toutes les conditions serontréunies pour que la participation et la collabo-ration soient efficaces. Le fait d’investir dansl’expertise spécialisée en matière d’animationpeut avoir une incidence sur la qualité et les ré-sultats des réunions. URBACT dispose égale-ment d’outils et de conseils en matière degestion de réunions créatives.

Les ateliers au cours desquels les participantsdiscutent ou s’impliquent de manière active sontplus enclins à stimuler la réflexion et à générer unsentiment d’appropriation des résultats, queceux où les présentations d’experts surchargent d’informations.

De nombreux facteurs déterminent la réussited’un Groupe de soutien local URBACT, mais l’undes critères essentiels réside dans la manièredont les réunions sont menées. Faites en sorteque les membres réfléchissent et échangent surla manière dont les réunions elles-mêmes sontorganisées.

Des modèles de réunion prédéfinis peuvent, bienentendu, être adoptés, mais pourquoi ne pas uti-liser la participation aux projets URBACT commeune opportunité pour tenter d’instaurer de nou-velles approches ?

Les réunions du Groupe de soutien local URBACT peuvent être réalisées sous diffé-rentes formes, selon l’objet.

Voici quelques exemples.

Événements de planification communautaire- Événements collaboratifs soigneusementstructurés au cours desquels tous les acteurs, ycompris la communauté locale concernée, tra-vaillent étroitement avec des spécialistes detoutes les disciplines concernées afin d’établirdes plans sur l’avenir de cette communauté oucertains de ses aspects.

Aménagement participatif sur le terrain –Méthode d’engagement communautaire parlaquelle de petits groupes établissent des pro-jets concrets pour l’avenir, à l’aide de plans oude maquettes en carton souple posés sur unetable.

Affichages interactifs - Affichages visuels qui permettent au public de participer, en mo-difiant ou ajoutant des éléments.

Conseils pratiques

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Profitez de l’expérience et des connaissancesacquises par le Programme URBACT :

- Lisez l’article URBACT se rapportant aux techniques d’animation. Réfléchissez àcelles qui correspondent le mieux à vosbesoins et essayez de les appliquer. Sou-venez-vous que l’une des plus grandes op-portunités qui vous est offerte dans lecadre d’URBACT est de pouvoir essayer denouvelles choses. Tirez-en le meilleurparti !

- Étudiez attentivement les newsletters réa-lisées par le réseau SURE. Elles renfermentde nombreux outils et méthodes en ma-tière de planification participative, qui peu-vent s’appliquer au contexte de la ville afinde renforcer l’innovation sociale et la parti-cipation des acteurs. Les outils qu’elles of-frent sont très utiles dans de nombreusessituations (organiser des ateliers, inciter àparticiper, obtenir des informations de lapart du public, etc.)

d) Maintenir la communication ouverte ausein du Groupe de soutien local URBACT

Conserver la dynamique de la construction duPlan d’action local et maintenir l’engagementde tous les acteurs durant toute la période né-cessite une communication efficace, aussi bienpendant les réunions qu'entre les réunions. Lemaintien d'une communication régulière et ou-verte incite les acteurs à apporter leur contri-bution de manière formelle et informelle. Dansla plupart des cas, les membres du Groupe desoutien local URBACT seront basés dans lamême ville partenaire, mais ils peuvent égale-ment profiter du potentiel offert par les inno-vations en matière de communication en ligneet à distance, afin de compléter la communica-tion directe.

Même si les contacts bilatéraux directs per-mettent de maintenir les gens informés, voiciune liste non-exhaustive des outils de commu-nication, à la fois anciens et nouveaux, à votredisposition.

Téléconférence : Un moyen de communicationéconomique et rapide, destiné à maintenir legroupe en contact entre les réunions, et deprendre des décisions intermédiaires.

Courriers électroniques : Il est judicieux d’en-voyer des courriels structurés, de rassemblerplusieurs informations importantes dans unmême courriel, par exemple par l’intermédiairede newsletters ou de mises à jour régulière,plutôt que de bombarder les acteurs avec demultiples courriels ponctuels.

Stockage de fichiers en ligne : Une biblio-thèque en ligne de documents partagés acces-sibles aux intervenants (par exemple : Huddle,Groupes Google ou Yahoo! sont des solutions

Conseils pratiques Conseils pratiques


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Conseils pratiques pour l’organisation de téléconfé-rences :

- Désignez un modérateur/animateur.

- Faites le tour du marché pour trouver le meilleurservice (il y en a de nombreux en ligne et la plu-part offrent des essais gratuits).

- Assurez-vous que les participants disposentdes capacités techniques nécessaires - en casde doute, faites un test bilatéral avant les réu-nions de groupe.

- Planifiez minutieusement la rencontre en vousassurant que les interlocuteurs seront libres aumoment prévu.

- Préparez et diffusez l’ordre du jour par courrielau préalable, mentionnant les éventuels sitesweb et documents qui doivent être consultés.

- Envoyez des messages de rappel par sms et/oupar courriel 1 jour avant la date de l’événement,puis 1 heure avant qu’il ne débute.

- Prévoyez 5 à 10 minutes de battement au dé-part pour que le public puisse composer le nu-méro d’accès et se connecter.

- Évitez les séances trop longues (1 heure maxi-mum)

- Enregistrez les séances pour permettre de s’yréférer ultérieurement (service souvent offertpar le fournisseur).

gratuites et faciles à utiliser).

Logiciels de gestion de projets : Ils peuvent réduire le trafic des courriers électroniques,fournir un espace de forum, héberger des do-cuments sur un emplacement central et per-mettent de gérer des tâches (par exemple :Zoho Projects, Basecamp, Project Pier).

Skype / ooVoo et autres : Appels gratuits oupeu coûteux permettant la téléconférence parInternet. Le programme doit être installé surtous les ordinateurs, ce qui n’est pas toujourscompatible avec les règles de sécurité en usagechez les participants, (l’accès administrateur

est souvent requis) et peut nécessiter untemps de familiarisation.

Outils Web 2.0 : De nouveaux service en lignepour la mise en réseau sont constamment dé-veloppés. Les partenaires ne doivent pas avoirpeur de les tester, mais il est sans doute plussage de s’appuyer sur des approches éprou-vées lorsque les dates butoir se font proches.

• Forum en ligne et sites de mise en réseau,tels que Facebook ou LinkedIn. Ils permet-tent aux individus de créer des groupes, departager des informations et de s’envoyerdes messages

• Idéal pour le partage de favoris

• Doodle poll pour planifier les réunions

• Crowdvine pour réserver les dates et fixerl’ordre du jour des réunions

• Twitter pour partager des observations ra-pides et les dernières nouvelles

• Flickr pour le partage de photos

• Slideshare pour l’hébergement de diapora-mas

• Youtube ou Daily Motion pour l’héberge-ment et le partage de vidéos

• Blogs, plateformes digitales pour la publica-tion de contenus multimédia

• Wikis, sites Web pour la création de conte-nus participatifs par de multiples utilisateurs

e) Communiquer vers le monde extérieur

Les villes URBACT ont beaucoup à partager,que ce soit au sein de leurs propres localités, deleurs régions ou à travers l’Europe. La commu-nication et la diffusion des résultats sont deséléments essentiels du travail des réseaux URBACT. Les Groupes de soutien locaux URBACT sont invités à profiter de chaque op-portunité pour rendre leur travail visible.

Conseils pratiques

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Cela peut débuter dès le lancement d’unGroupe de soutien local URBACT et perdurertout au long du processus de participation,jusqu’à la publication finale, matérialisée par lelancement du Plan d’action local. La communi-cation externe peut permettre de mobiliser lesoutien politique et populaire autour du Pland’action local, en particulier si celle-ci met envaleur la légitimité qu’un Programme européenpeut apporter (dans certains pays). Le fait des’impliquer et d’accueillir des événementstransnationaux peut également être communi-qué dans les médias locaux. Une activité decommunication correctement planifiée peutreprésenter un plus en :

• validant l’implication des acteurs et encou-rageant leur travail ;

• présentant les résultats aux investisseurspotentiels (autorités de gestion ou autres) ;

• faisant la promotion des bons exemples au-près du public qui travaille sur des sujets si-milaires ;

• développant un sentiment de communauté,en gagnant l’intérêt et la confiance des ha-bitants.

Voici quelques instruments que vous pouvezutiliser en ce sens :

Le mini-site du projet URBACT – utilisez l’es-pace personnalisé disponible sur le portail URBACT afin de présenter les activités et lesobjectifs de chaque projet. Les Groupes desoutien locaux URBACT peuvent ajouter desliens sur les sites Web des municipalités et desautres acteurs ;

Newsletter – diffusez des articles et des reportages concernant le réseau URBACT et leGroupe de soutien local URBACT dans lesnewsletters distribuées par les organismes desacteurs ;

Événements – prenez part aux événementsde la communauté avec un stand d’informa-tions, ou organisez des événements du Groupede soutien local URBACT (opérations portes

Le réseau MY GENERATION utilise la vidéo – etobtient 9 000 vues !

Utilisant la vidéo comme l’un de ses principauxoutils de communication et de diffusion, le ré-seau MY GENERATION a créé sa propre chaîneYouTube : My Generation TV. Chaque Groupede soutien local URBACT a produit du contenuvidéo, principalement grâce aux jeunes acteursdes villes partenaires. Au total, 65 vidéos ontété diffusées, réunissant approximativement9 000 vues, les Groupes de soutien locaux URBACT se sont saisi de la question de la pro-motion du potentiel des jeunes dans les villes.

ouvertes, salons, conférences).

Réseaux sociaux – utilisez Facebook, Twitter, Linkedin, et autres blogs pour accroîtrela notoriété du réseau, du thème et du GSLU.

Souvenez-vous qu’il est nécessaire d’utiliser les lignes directrices ainsi que le logo URBACTpour toutes les activités de communication.

Bonnes pratiques✓

Bonnes pratiques✓


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BarCamp à Reggio Emilia, partenaire du réseau Creative Clusters :

Le Groupe de soutien local URBACT a travaillé à deux niveaux, avec un groupe principalfermé, institutionnel et fortement technique,et l’autre ouvert aux participants, suivant leprincipe BarCamp. BarCamp est un réseau in-ternational de conférences générées par lesutilisateurs. Ces rencontres prennent la formed’ateliers-événements participatifs ouverts,dont le contenu est fourni par les participants.Ce format est utilisé pour traiter de nombreuxthèmes : les logiciels, transports en commun,la santé, l’éducation et l’organisation politique.

Alors que le groupe principal faisait office decomité de pilotage, le BarCamp a élaboré desidées et des bonnes pratiques. Étant des évé-nements ouverts, les BarCamps ont attiré desprofessionnels aux parcours divers, des étu-diants et des chercheurs, qui ont tous misleurs idées en commun. Les BarCamps ontservi de technique de diffusion, en ouvrant lesévénements et en présentant les résultats desprojets à un plus large public.

La ville a réalisé une vidéo d’une de ces réu-nions, organisées conformément au formatBarCamp.

Les newsletters SURE offrent des outils pra-tiques en matière de processus de planifica-tion participative. Plus particulièrement, lanewsletter numéro 5 formule des suggestionsintéressantes quant à la manière de fournirdes informations AU public !

Réseau EVUE – Enquête en ligne pour les GSLU

Obtenir des résultats à travers des réunions ani-mées : Sept Conseils Pratiques, URBACT - 2012

Réseau SURE – Newsletters

Réseau Creative Clusters - – Vidéo BarCamp àReggio Emilia

Conseils pratiques

Plus d’informations

http://www.youtube.com/watch?v=wXcwnkE45k4&list=PL570CA75716E8E14D&index=1

http://www.youtube.com/watch?v=wXcwnkE45k4&list=PL570CA75716E8E14D&index=1

http://urbact.eu/en/documents-and-resources/documents/?project=1674

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Animation_techniques.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Animation_techniques.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/EVUE/documents_media/2011_11_7_EVUE_Frankfurt_Evaluation_Report.pdf

39



Communiquez aux coordinateurs GSLU le cahier descharges, correspondant aux activités principales duGSLU.

Aidez les coordinateurs GSLU à adapter le cahier des charges et à concevoir une feuille deroute

Surveillez la fréquence et la qualité des activités desGSLU

Apportez un soutien continu aux coordinateurs, ence qui concerne les activités du GSLU

Communiquez sur les activités des partenaires duGroupe de soutien local à l’échelle du réseau (ex. :dans la newsletter du réseau, sur le mini-site duprojet URBACT, etc.)

Ajoutez les activités locales à la feuille de route duGSLU (réunions, événements de diffusion, etc.) et discutez-en avec les membres

Impliquez les membres du groupe central du GSLUdans l’exécution des tâches et la production des ré-sultats

Continuez à rédiger des rapports concis et intéres-sants

Choisissez un format de réunion adapté aux objec-tifs que vous avez fixés

Planifiez scrupuleusement toutes les étapes de votreréunion et choisissez les techniques d’animationadaptées

Essayez d’organiser et de participer à des événe-ments mémorables, qui permettent les échanges etle développement d’idées nouvelles et utiles.

Abordez la problématique de la qualité à l’issue dechaque réunion (sur le contenu, le format, la mé-thode).

Adaptez les outils de communication interne enfonction de chaque membre du GSLU

Développez un plan de communication et de diffu-sion qui sera mis en œuvre à l’échelle locale

Validez l’avancement du projet grâce à des événe-ments ouverts, destinés à un groupe d’acteurs pluslarge

Discutez avec les membres du GSLU de la possibilitéde poursuivre les activités du groupe une fois que leprojet sera terminé


✓✓✓✓✓

Coordinateur GSLU

✓

✓✓✓✓✓✓✓✓✓✓✓

Collaborer avec les acteurs - Liste de vérificationPlus d’informations

1.4 Élaboration du plan d’action

Chaque partenaire URBACT s’engage àproduire un Plan d’action local au coursdu cycle de vie du projet, comme résul-tat des expériences d’échange et d’ap-prentissage, ayant lieu à la fois à l’échellelocale et transnationale. Chaque Pland’action local est unique, en termes decontexte, de thème et de couverture. Iln’existe pas de modèle prédéfini. La mé-thode URBACT met l’accent sur le faitque le processus en lui-même est aussiimportant que le résultat.

Afin d’y parvenir, votre Plan d’action local doitêtre développé selon certains principes clé :

• votre Plan d’action local est un instrumentpolitique : le Plan d’action local n’est pas un exercice administratif que vous devez réaliser pour être conforme aux exigencesd’URBACT. Il s’agit d’un outil concret etutile, pour vous en tant qu’autorité locale,pour apporter une réponse au défi politiqueque vous avez choisi de traiter en rejoignantle réseau URBACT

• votre Plan d’action local est un plan d’actionintégré : il doit traiter des différentes di-mensions du problème (sociales, écono-miques, physiques et environnementales) ettenir compte des différents niveaux territo-riaux pertinents quant aux solutions à met-tre en œuvre.

• votre Plan d’action local est développé dansle cadre d’un réseau transnational URBACT :il doit être construit et intégré en fonctiondes enseignements acquis dans le cadre desactivités d’échange transnational réaliséesdans votre réseau.

• votre Plan d’action local est le résultat d’un processus participatif : il est développé encollaboration avec les acteurs impliquésdans votre Groupe de soutien local URBACT.

• votre Plan d’action local n’est pas le pointfinal ni le résultat final : il doit être déve-loppé dans les 12 à 14 mois suivant le début de la phase de mise en œuvre defaçon à vous permettre de travailler au seinde votre partenariat sur la manière de leréaliser.


40

Ce chapitre vous indiquera les principaux élé-ments, en termes de contenu et de processus,nécessaires au développement d’un Plan d’ac-tion local réussi :

1.4.1 Point de départ

1.4.2 Coproduction d’un plan d’action

1.4.3 Principales composantes d’un Plan d’ac-tion local

1.4.4 Soutien au développement des Plansd’action locaux

1.4.5 Consultation et lancement d’un Pland’action local

1.4.1 Point de départ

Le Plan d’action local est avant tout un document que la ville utilisera pour mettre envaleur son plan d’action qui pourra alors servirà attirer les financements nécessaires à la miseen œuvre des activités qu’il comprend. Le pu-blic visé et l’objectif des Plans d’action locauxvarient d’une ville à l’autre.

Même s’il est connu sous l’appellation de Pland’action local, le terme « local » fait ici réfé-rence aux divers niveaux territoriaux, variablesselon le défi politique et la situation de départ

de la ville partenaire. La zone cible peut être unquartier, une ville entière, une zone métropoli-taine, la ville et ses environs, etc.

Dans les villes disposant déjà d’un plan straté-gique, le Plan d’action local peut se concentrersur des actions plus spécifiques ou des projetsà plus petite échelle, au sein-même du planstratégique. Si une stratégie et un plan d’ac-tion sont déjà en place, la participation à un ré-seau URBACT et à l’échange transnational peutpermettre de les réviser, les évaluer et lesaméliorer. URBACT offre également une nou-velle occasion de compléter un plan existant si,par exemple, l’une des dimensions du problème(sociale, physique, économique, environne-mentale) n’a pas été suffisamment creusée. Leplan d’action devient ainsi un document quiévalue l’avancement du plan existant, réalisedes ajustements en fonction des enseigne-ments tirés de l’expérience des autres villesURBACT et conduit à des actions nouvelles ourévisées afin de mieux aborder le défi politiqueidentifié.

41



42

Les Groupes de soutien locaux URBACT sontinvités à travailler sur leur Plan d’action localdès le lancement de la phase de mise enœuvre, en s’appuyant sur l’analyse thématique,le cadre politique de l’UE et le contexte de laville décrit dans l’étude préliminaire.

Les Plans d’action locaux doivent être dévelop-pés avec l’objectif explicite d’attirer les finan-cements nécessaires à la mise en œuvre desactions. Certaines villes peuvent faire le choixde produire leur plan en se calquant sur un mo-dèle spécifique, requis par une autorité de ges-tion ou un autre organisme de financement.Les Groupes de soutien locaux URBACT ayantmobilisé des autorités de gestion et autres in-vestisseurs potentiels, lors du processus parti-cipatif de développement du plan, devraientrencontrer moins de difficultés pour obtenir lesfinancements nécessaires à la mise en œuvre.

Compte-tenu de la diversité des publics visés,il peut s’avérer nécessaire de proposer plu-sieurs versions du Plan d’action local. Parexemple, il peut être judicieux de réaliser un résumé exécutif destiné aux cibles secondaires, qui pourra être diffusé à plus grande échelle.Les résumés des Plans d’actions locaux devrontêtre traduits en anglais pour que les autrespartenaires du projet URBACT et les poten-tielles sources de financement internationalespuissent y avoir accès.

Le format du Plan d’action local varie en fonc-tion des différents publics visés. Lorsque lePlan d’action local est présenté à des acteursspécifiques (élus, citoyens ou entreprises), ilest possible d’être plus créatif, en ayant re-cours, par exemple, à des présentations audio-visuelles ou à des brochures. Les résumés duPlan d’action local peuvent également être réa-lisés sous forme de belles brochures ou mêmede vidéos. Le coordinateur du Groupe de sou-tien local URBACT dirige généralement le pro-cessus de production physique et, danscertains cas, les membres du Groupe de sou-tien local URBACT prennent la responsabilité derédiger ou de réviser tout ou partie du docu-

ment.

Les meilleurs Plans d’action locaux reflètent et intègrent toutes les connaissances et les pointsde vue des membres du Groupe de soutienlocal URBACT, ainsi que les enseignements tirésde l’échange transnational avec les autres villesURBACT. Les Plans d’action locaux des précé-dents projets sont disponibles sur le site Inter-net d’URBACT et peuvent servir de modèlespour le contenu, la structure ou le format.

1.4.2 Coproduction d’un plan d’action

Le Plan d’action local URBACT est le résultatd’une expérience de coproduction intégrée. Les membres du Groupe de soutien local URBACT sont impliqués dans le processus dèsle départ et le document final doit être l’ex-pression cohérente d’une multitude de voix. Ledéveloppement et la validation de chaque plandoit être le fruit d’une entreprise collective,destinée à renforcer la détermination dechaque partenaire et à accroître la perspectived’un accomplissement durable. L’utilisation dela coproduction est la meilleure garantie pourobtenir une approche intégrée, et accroît leschances de réussite pour la mise en œuvre.

43


Certaines villes ont peut-être déjà entenduparler de l’échelle de participation d’Arnstein3

figurant ci-dessous. Elle indique que le termede participation englobe toute une série d’ac-tions, impliquant divers degrés de participation,allant de la simple information à la consultation,jusqu’à la coproduction. Les partenaires d’URBACT doivent tendre vers le plus haut ni-veau. L’exercice est stimulant et les partenairesdoivent tirer le meilleur parti du soutien qu’ilsreçoivent de la part de leur réseau URBACT, etdu programme dans son ensemble (expertise,formation, partage d’expériences, examenentre pairs, etc.).

3. Arnstein Sherry 1969, A Ladder of Participation (Une échelle de participation)

8

7

6

5

4

3

2

1

}}}

Pouvoir effectifdes citoyens

Coopérationsymbolique

Non participation

Contrôle citoyen

Délégation de pouvoir

Partenariat

Réassurance

Consultation

Information

Thérapie

Manipulation

Échelle de participation d’Arnstein


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L’échelle de 7 points pour évaluer l’engagement citoyen développé par le projet TOGETHER

Le réseau TOGETHER s’est concentré sur les nouvelles méthodes dont disposent les autorités publiquespour engager le public et les citoyens ordinaires. Un principe très simple le définit : il est préférable d’impli-quer et de mobiliser le public lors du développement de leur ville, plutôt que de les informer une fois queles décisions ont été prises. Il s’agit du principe de citoyenneté active, ou tel qu’il est nommé dans le pro-jet, de coresponsabilité. Dans ce cadre, le réseau a développé une échelle de 7 points pour évaluer l’en-gagement du Citoyen.

1. Engagement minimal La municipalité ne consulte les citoyens et les organisations bénévoles que très rarement oulors de sondages ponctuels, mais ne prête que peu d’attention à leurs résultats. Cette ten-dance est plus connue sous l’appellation de « coopération symbolique », connotée de manièrepéjorative.

2. Partenariat formel Une relation formelle est établie avec un certain nombre d’organisations basées en dehors dela municipalité. Les partenaires se réunissent autour d’une table, mais l’autorité locale ou l’agence gouvernementale préside la réunion et prend toutes les décisions jugées importantes.

3. Partenariat engagé Cela ressemble à un arrangement plus équitable, avec des partenaires/organisations béné-voles ayant une réelle influence sur le programme et sur la prise de décision. Cependant, lamunicipalité reste, au final, l’organe dont l’influence est décisive.

4. Co-gouvernance Nous avons ici affaire à la planification stratégique d’un service, d’un projet ou d’un pro-gramme. Les acteurs des différents secteurs et organisations déterminent les priorités poli-tiques partagées et peuvent les traduire en plans stratégiques.

5. CogestionDans cette situation, plusieurs organisations travaillent les unes à coté des autres, en vue de coordonner l’aboutissement d’un service ou d’un projet. Les acteurs des différents sec-teurs et organisations utilisent leurs ressources respectives afin de contribuer directement etconcrètement à l’avènement d’un projet ou d’un service spécifique.

6. Coproduction Il s’agit de dispositions où les citoyens produisent, au moins en partie, les services qu’ils utili-seront eux-mêmes.

7. CoresponsabilitéLes éléments soulignés dans les points 4 à 6 sont combinés sur un seul et même secteur, parexemple au sein du système d’éducation d’une ville, ou de sa relance économique. Le but ul-time serait de parvenir à réaliser cela sur tout un territoire, ou en d’autres termes, sur tous les services d’un quartier ou d’un arrondissement.

45


1.4.3 Principales composantes d’un Pland’action local

Les principales composantes d’un Plan d’actionlocal URBACT sont exposées ci-dessous. Cetteliste n’est pas exhaustive, mais indique ce quidevrait être inclus :

a) La description du contexte de la ville et ladéfinition du problème initial/défi politique

b) La concentration sur une problématiqueparticulière et la définition des objectifs

c) Les actions et le calendrier

d) Le plan de financement

e) Le cadre de réalisation

f) La description de la démarche

g) L’analyse des risques

a) La description du contexte de la ville et ladéfinition du problème initial/défi politique

Contenu potentiel :

• Justification statistique et référencée, desti-née à décrire et à définir le contexte et lesdéfis qu’affronte la ville, par exemple :

- Les statistiques de la population et la dé-mographie

- L’emplacement de la ville

- Les statistiques du chômage et de l’emploi

- La répartition industrielle/de l’emploi

- Un aperçu des programmes opérationnelspertinents (FEDER et FSE) qui couvrent laville

• État des lieux actuel du thème abordé par lePlan d’action local, par exemple :

- Résumé du contexte institutionnel – rôleset responsabilités des différentes agences

- Résumé des stratégies et des politiquesexistantes concernées par le domaine (lo-cales, régionales et nationales)

• Informations recueillies à partir de l’étudepréliminaire / de l’analyse SWOT (FFPM)élargie

• Présentation et analyse des problèmes etdes options de solutions

b) La concentration sur une problématiqueparticulière et la définition des objectifs

Contenu potentiel :

• Description des objectifs du Plan d’actionlocal et analyse des causes qui ont mené àleur sélection

• Résumé des autres options envisagées etdes raisons de leur rejet

• Analyse des raisons qui en ont fait une prio-rité, où se situe l’éventuel lien avec lacontribution des membres du Groupe desoutien local URBACT / acteurs externes,dans ce processus

• Résumé des principales aspirations du Pland’action local

• Résumé de ce qui le lie au réseau dans sonensemble et si / comment les enseigne-ments tirés de l’échange transnational ontinfluencé le choix des objectifs

• Informations sur d’autres enseignementstirés d’ailleurs qui auraient influencé le choixdes objectifs

• Présentation de l’objectif ou de la visionstratégique

• Liste des priorités générales du Plan d’action

• Liste des objectifs clé – que vous souhaitez atteindre –assurez-vous qu’ils soient Spéci-fiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis (SMART)


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c) Les actions et le calendrier

Contenu potentiel :

• Répartition des activités / actions / pro-jets planifiés qui seront développés etmenés à bien pour vous permettre de rem-plir ces objectifs et d’atteindre les résultatsescomptés (vous pouvez choisir de présen-ter cela en attribuant ces diverses activitésaux différents objectifs)

• Information sur la période durant laquelleces activités seront menées à bien

• Diagramme de Gantt faisant état des ac-tions et du calendrier

d) Le plan de financement

Contenu potentiel :

• Résumé des ressources nécessaires pour laréalisation du Plan d’action local

• Résumé des sources potentielles de finan-cement (incluant mais ne se limitant pas auxprogrammes FEDER et FSE)

• Description du lien que possèdent ces acti-vités avec les priorités (émergentes) desprogrammes opérationnels FEDER et FSE pour la période de 2014 à 2020 (et peut-

être Horizon 2020)

e) Le cadre de réalisation

Contenu potentiel :

• Informations sur les personnes qui mène-ront à bien ces actions – , sur les rôles etresponsabilités des acteurs

• Information sur la gouvernance pendant et après le projet URBACT

• Résumé des indicateurs qui seront utilisés pour suivre la progression du projet

f) La description de la démarche

Contenu potentiel :

• Composition et rôle du Groupe de soutien local URBACT

• Rôle / impact de l’échange transnational etdes enseignements tirés (ex. : méthode del’examen entre pairs, éventuel transfert des« bonnes pratiques », etc.)

g) L’Analyse des risques

Contenu potentiel :

• Description du type de risque (ex. : opéra-tionnel, financier, juridique, technique, com-portemental, problème de personnel)

• Catégorisation du risque : faible, moyen ou élevé

• Mise en valeur des étapes qui pourraient êtrefranchies pour atténuer la probabilité et l’im-pact de ces risques

En fonction des situations et des besoins locaux,ces composantes peuvent être regroupées dedifférentes manières. Vous pourriez égalementenvisager d’utiliser plusieurs formats pour pré-senter votre Plan d’action local, afin de vousadapter aux différents publics visés. Cela renvoieà la manière de présenter votre Plan d’actionlocal d’un point de vue général, tant dans laperspective de demander des financements, dediscuter avec des décisionnaires et des élus, quede partager avec le monde extérieur, les ci-toyens, les médias, etc.

1.4.4 Soutien au développement des Plansd’action locaux

La principale valeur ajoutée du développementd’un plan d’action dans le cadre d’un réseautransnational URBACT, c’est que vous pouvezfacilement bénéficier de l’appui du programmed’une part, et de l’implication des pairs du réseaud’autre part.

47


URBACT dispose d’un ensemble d’outils dontl’utilisation facilite le développement du Pland’action local :

• Un arbre à problèmes, permettant aux ac-teurs de collaborer sur une définition parta-gée des problèmes, leurs causes et leurseffets.

• Une table des actions, pouvant être utiliséepour obtenir une vision globale des résultatsattendus, des actions, des production, desindicateurs et des ressources.

• Une table des problèmes et des solutions,pouvant être utilisée pour analyser et réflé-chir sur les problèmes et les solutions pos-sibles.

Ces outils sont mentionnés dans la Partie 2 –Des outils utiles accompagnés d’informationsrécapitulatives sur le cycle de planification,également très utiles dans ce contexte.

Parmi ces outils, « l’outil d’auto-évaluation duPlan d’action local » permettra au Groupe desoutien local d’évaluer son Plan d’action local,en termes de contenu, de gouvernance, d’approches intégrées, de finances, de planifi-cation et de valeur ajoutée. Cet outil peut êtreutilisé pour contrôler la cohérence du Pland’action local et l’efficacité du Groupe d’actionlocal URBACT. Il se présente sous la forme d’untableau Excel, qui, une fois complété, produitun schéma en toile d’araignée identifiant lesforces et les faiblesses. En se basant sur ces résultats, le groupe peutajuster son plan d’action et ses méthodes. Il estconseillé à tous les Groupes de soutien locauxd’un réseau de se soumettre à cette auto-éva-luation à un moment déterminé, afin de com-parer les résultats obtenus et de partager lesexpériences locales avec les autres partenairesdu réseau.

Processus et Gouvernance

UE et URBACTvaleur ajoutée

Contenu du plan d’action

Approcheintégrée

Financement et planification

du projet

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

Schéma en toile d’araignée du Plan d’action local


48

« Laboratoires de mise en œuvre », tels que déployés dans le réseau REDIS

Durant les réunions transnationales, le projet REDIS a adopté une méthode spécifique d’examen par lespairs, appelée « laboratoires de mise en œuvre ».

Au sein du réseau REDIS, un laboratoire de mise en œuvre était un atelier étalé sur deux jours et demi,lors duquel les acteurs locaux (membres du Groupe de soutien local), les partenaires du projet et les ex-perts concevaient des recommandations destinées à la ville d’accueil. La méthode pourrait être appli-quée à tout type de développement urbain ou domaine politique.

Le but de cette séance est de faire en sorte que les visiteurs et les hôtes partagent leurs expériences et obtiennent de nouveaux points de vue. À la fin, les pairs ont apporté à la ville d’accueil des conseils etdes recommandations utiles et pratiques pour traiter la question de son quartier scientifique (le sujetprincipal de REDIS)

Au sein de REDIS, ce type d’atelier s’est déroulé comme suit :

1. Préparation : Le Chef de file, la ville d’accueil (y compris le Groupe de soutien local) et l’Expert référent ont préparé la séance. La ville d’accueil dirige et agit dans le cadre du formulaire de candida-ture. L’Expert référent a un rôle de conseiller. Les visiteurs reçoivent les informations utiles (notammentle chapitre du rapport initial qui porte sur la ville d’accueil) avant la réunion.

2. Premier jour : Le premier jour est dédié à l’analyse de la situation locale de la ville d’accueil. La pre-mière partie est typiquement dédiée à des visites de sites et à des présentations générales (de préfé-rence par les membres du Groupe de soutien local), ainsi qu’à des informations sur les progrès réalisésdans le Plan d’action local. À ce stade, les experts présentent, en 1 ou 2 exposés sur le thème traité parle réseau, quelques exemples de bonnes pratiques en Europe pris en dehors des partenaires du réseau.

3. Deuxième jour : Les participants (répartis en deux sous-groupes au moins, de 15 personnes maxi-mum) analysent une sélection d’aspects thématiques du quartier scientifique : image de marque /marketing, coopération de type triple hélice, intégration dans le tissu urbain, retombées à long-terme,création d’interaction dans les quartiers scientifiques, gestion des acteurs récaciltrants, modèles degestion et impacts à l’échelle régionale. L’étude de cas préliminaire est utilisé comme document de ré-férence. Les sous-groupes tiennent compte de cette analyse et développent des « recommandationspolitiques stratégiques » pour la ville d’accueil.

4. Troisième jour : Le(s) modérateur(s) prépare(nt) une présentation des visions, des suggestions etdes étapes concrètes. Cet exposé est présenté aux décideurs politiques locaux et à la presse régionalelors d’une conférence de presse publique. Les résultats orientent la direction du Plan d’action local de laville d’accueil.

5. Après la réunion : Un rapport est distribué à tous les partenaires pour qu’ils en discutent et s’en ins-pirent.

Bonnes pratiques✓

49


Le programme URBACT exige également la réalisation d’une revue à mi-parcours, soit 12 à14 mois après le lancement de la phase de miseen œuvre. Celle-ci inclut le passage en revuedes projets de Plans d’action locaux et identifieles actions qui doivent être entreprises pour ga-rantir la qualité de tous les Plans d’action locaux(ex. : renforcement du soutien à certains parte-naires). Les responsables de pôles thématiques sont également en mesure de prodiguer desconseils sur les Plans d’actions locaux, de fournirdes exemples d’anciens PAL issus des autres ré-seaux, et de les connecter à des initiatives etcadres politiques similaires en Europe.

À l’échelle du réseau, le Chef de file et l’Expertréférent fournissent conseils, outils et expertise,à la fois en termes de contenu et de méthodolo-gie. Dans la plupart des réseaux, les lignes direc-trices et les modèles de Plans d’action locauxont été conçus par le Chef de file et l’Expert référent (conjointement et en accord avec tousles partenaires). Les sessions dédiées, lors desréunions transnationales du réseau, à la discus-sion sur le développement du Plan d’action local,l’échange d’ idées entre partenaires et la re-cherche des solutions communes sont très im-portantes.

Au sein de chaque projet, les partenaires peu-vent se soutenir mutuellement dans le dévelop-pement de leurs Plans d’action locaux, enpartageant leurs avancées et en réalisant desexamens entre pairs. Les projets URBACT utili-sent les réunions transnationales comme desopportunités pour obtenir de la part de leurspartenaires des retours sur leurs plans. Pourcela, il existe des moyens créatifs, – comme lesaffiches, les « storytelling » ou la technique du« bocal à poissons ». Il est du ressort de l’Expertréférent de s’assurer que le programme des sé-minaires transnationaux donne suffisamment detemps pour que cela se produise. Il utilise la mé-thodologie appropriée et fait en sorte que lespartenaires bénéficient de l’expérience et del’expertise de leurs pairs .

1.4.5 Consultation et lancement d’un Plan d’action local

Une fois que la version préliminaire de votrePlan d’action local est réalisée, le processus deconsultation permet de s’assurer que les ac-teurs soutiennent totalement son contenu et peuvent encore apporter des modifications,avant qu’il ne soit rendu public. Un large éven-tail de méthodes peut être utilisé en ce sens : des journées portes ouvertes ; une diffusion dela version préliminaire du document, suivied’une table ronde ; une révision participative ;en ligne.

Même si le développement du Plan d’actionlocal aura impliqué la contribution des groupeslocaux, le Groupe de soutien local URBACT doitcontrôler soigneusement la version finale duplan avec eux, avant de la valider et/ou de larendre publique. Ainsi, vous serez en mesure devous assurer que le plan n’est pas dominé pardes intérêts particuliers et vous pourrez signa-ler les éventuels problèmes causés par des opi-nions cachées qui pourraient bouleverser sonlancement et sa mise en œuvre.

Dans la mesure du possible, tout au long du processus de développement, le Plan d’actiondoit rester flexible pour que des mises à jour etdes modifications puissent être apportées.


50

Une fois que le Plan d’action local est prêt, sonlancement public doit faire savoir au « mondeextérieur » son approbation au plus haut niveau,ainsi que par ses acteurs. Souvent, la signaturedu Plan d’action local par un représentant ap-proprié, idéalement un élu de haut rang ou unofficiel, dont le soutien peut être utilisé afin depromouvoir son contenu, marque l’étape finale.N’oubliez pas de célébrer votre réalisation – etde mobiliser pleinement les médias, afin quetout le monde puisse partager votre succès.L’équipe de communication URBACT peut prodi-guer des conseils pour une mise en valeur d’URBACT, sur des techniques de diffusion etdes stratégies de communication efficaces.

Certains Plans d’action ne pourront bénéficierde publicité. Par-dessus tout, il est important defaire en sorte que le plan soit signé au plus hautniveau par les partenaires impliqués, et qu’unévénement soit organisé pour reconnaître à lafois cet accord et le plan en lui-même.

Il peut s’avérer utile de lier le lancement à d’au-tres activités ou initiatives politiques. Un projet URBACT peut par exemple lancer le PALde plusieurs partenaires simultanément, ou or-ganiser le lancement lors d’une visite transna-tionale.

Lors de la phase de lancement, tous les acteurssont invités à participer et à activer leurs ré-seaux pour répandre la nouvelle. Le fait de réali-ser des communiqués de presse et de solliciterles médias (TV et radio) peut être un moyen dediffusion efficace. Les directives d’URBACT enmatière de communication doivent être suivies.

La planification d’un évènement de lancementpour un plan d’action est également une belleopportunité pour régler les derniers détails de samise en œuvre et confirmer les indicateurs pourmesurer l’évolution, le contrôle et l’évaluation.

Réseau Together - L’échelle de 7 points pourévaluer l’engagement citoyen

Réseau REDIS – Rapports sur les laboratoires de mise en œuvre

URBACT - Outil d’auto-évaluation du PAL (sousla section « Évaluez votre Plan d’action local »)


La production d’un plan bien pensé, qui bénéfi-cie de l’adhésion des acteurs et et d'un soutienpolitique et financier, est un accomplissementmajeur. Félicitations !

http://urbact.eu/?id=1870

http://urbact.eu/?id=1870

http://urbact.eu/en/projects/innovation-creativity/redis/our-outputs/

http://urbact.eu/en/projects/innovation-creativity/redis/our-outputs/

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/Together/outputs_media/TOGETHER_Final_Report_rev.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/Together/outputs_media/TOGETHER_Final_Report_rev.pdf

51



Fournissez aux partenaires du projet des outils et desdirectives solides pour le développement du PAL

Prodiguez-leur des conseils sur la structure et le formatà adopter pour harmoniser les PAL à l’échelle du réseau.

Prenez en considération l’état des lieux et l’étude préli-minaire lorsque vous vous concentrez sur le PAL.

Discutez de la couverture territoriale du PAL à l’échelledu réseau

Discutez de la couverture territoriale du PAL à l’échellelocale

Choisissez le format du PAL

Attribuez les tâches relatives à la rédaction du PAL enamont

Impliquez les autorités de gestion et les décideurs à un haut niveau dans le processus

Mettez en place et participez à un processus de co-création où toutes les voix ont l’opportunité de s’expri-mer

Assurez-vous que le PAL est perçu comme faisant par-tie d’un cycle / d’un processus itératif plutôt quecomme une fin en soi.

Contrôlez régulièrement son avancement avec les par-tenaires.

Profitez des réunions transnationales pour contrôlerl’avancement du PAL

Organisez des activités d’examen par les pairs du PAL,avec les partenaires du projet

Produisez un PAL qui soit adapté à sa cible, aussi bienen contenu qu’en format

Consultez la communauté élargie et présentez-luil’avancement du PAL lorsque vous estimez que cela estnécessaire

Communiquez les messages clé de votre PAL

Utilisez les 12 derniers mois de la phase de mise enœuvre pour trouver des sources de financement pourle PAL

Envisagez l’organisation d’un événement public pour lelancement


Partenaire du projet /Coordinateur GLSU

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Élaboration de plans d’action - Liste de vérification


1.5 Tirer le meilleur parti de l’échange transnational

Les réunions transnationales représen-tent une activité centrale dans les pro-jets URBACT. Elles incarnent l’espace oùle programme apporte une vraie valeurajoutée, grâce aux échanges de connais-sances et de pratiques qui prennent placeentre les villes. Ce chapitre vous fournirades informations utiles sur la participa-tion du Groupe de soutien local URBACTaux réunions transnationales, telles que :

1.5.1 Construire l’activité transnationale à l’échelle du réseau

1.5.2 Assurer des échanges de grande qualité entre les niveaux local et transnational

Les échanges entre les niveaux local et trans-national au sein des réseaux URBACT sont àdouble sens. Chaque Groupe de soutien localURBACT apporte une contribution pertinenteet qualitative aux événements transnationaux.De l’autre côté, le savoir produit lors des réu-nions transnationales fait retour : il enrichit ladiscussion à l’échelle locale, renforce la capa-cité des acteurs, et conduit finalement à laproduction de meilleurs Plans d’action locaux.

Le programme des événements transnationauxest planifié au début de chaque réseau URBACT. La plupart des villes partenaires, si cen’est toutes, auront l’occasion d’accueillir uneactivité transnationale. Celle-ci peut prendre laforme d’un séminaire, d’une conférence, d’unevisite bilatérale, d’un examen entre pairs, d’uncours magistral ou d’une visite d’étude. Le faitd’accueillir un groupe d’experts en provenancede villes partenaires permet au Groupe de sou-tien local URBACT de présenter et de partagerson expérience à l’échelle locale, et de faireétat des progrès réalisés jusqu’alors, sur lethème du projet. Les membres du Groupe desoutien local URBACT ont l’opportunité de seprésenter aux pairs des autres villes et de met-tre en valeur leurs résultats et les solutionsqu’ils ont trouvées.

Les membres du GSLU ont la chance de pou-voir participer à des événements organisésdans les autres villes partenaires. Ils pourrontainsi voir comment celles-ci abordent des pro-blèmes similaires à ceux qu’ils rencontrent etles solutions spécifiques qu’elles ont trouvées,mais également discuter en profondeur tout enréfléchissant sur leurs propres méthodes.


52

1.5.1 Construire l’activité transnationale - àl’échelle du réseau

Le programme des événements transnationaux àl’échelle du réseau est planifié et approuvé dansle dossier de candidature final. Les membres duGroupe de soutien local URBACT sont les partici-pants clé à cette activité et le programme desréunions doit être conçu de façon à soutenirl’échange et l’apprentissage, adaptés aux besoinset au contexte de chaque ville.

Dès le départ, le tableau d’ensemble doit êtreprésenté aux membres du Groupe de soutien

53


Il existe une vidéo, disponible dans toutes les

langues du programme, qui présente la méthode

URBACT. Diffusez cette vidéo à l’une des pre-

mières réunions du GSLU, pour que les objectifs

relatifs aux réunions d’échanges transnationaux

et le rôle que les représentants du GSLU peuvent

jouer soient bien compris. Elle offre une vision

complète du travail réalisé par URBACT à l’échelle

transnationale et de la manière dont les niveaux

interagissent. Cette vidéo est disponible sur :

http://www.dailymotion.com/urbact

local URBACT. Ils font partie d’un réseau transna-tional, qui aborde des défis urbains similaires àtravers un certain nombre de villes européennes.Ce réseau fait quant à lui partie de la commu-nauté URBACT, qui se compose de nombreux au-tres réseaux et villes et qui traite les différentsproblèmes relatifs à la planification urbaine inté-grée, en vue d’atteindre les objectifs de la straté-gie Europe 2020. Assurez-vous que tous lesmembres du Groupe de soutien local URBACTsont inscrits à la newsletter URBACT et qu’ilssont bien au courant des opportunités leur étantoffertes à travers URBACT (réunions transnatio-nales et activités de renforcement des compé-tences organisées par le programme pour sesbénéficiaires (voir chapitre 1.6).

Il est essentiel de bien concevoir et animer cha-cune de ces réunions transnationales, en vued’optimiser la participation active des membresdu Groupe de soutien local URBACT, et de s’assu-rer que chaque ville intègre les connaissances né-cessaires pour renforcer ses capacités en matièrede politique intégrée ainsi que son Plan d’actionlocal. Le Chef de file et l’Expert référent travail-lent avec chaque coordinateur de Groupe de sou-tien local URBACT à la préparation des réunionsen amont. Afin de vous aider dans la réalisationde ce processus, un certain nombre de guidespratiques relatifs à l’accueil transnational URBACTsont disponibles.

Conseils pratiques


54

• Pour chaque réunion, élaborez un programme combinant de manière harmonieuse des activi-tés variées, avec notamment des visites de sites, des discussions interactives, des présenta-tions d’experts, un accueil par des élus ou des représentants de la société civile.

• Soyez clair sur les objectifs et l’objet de chaque réunion, pour que ce soit les membres duGSLU les plus pertinents qui y participent.

• Gardez bien en tête l’objectif thématique de l’activité lorsque vous proposez des visites desites.

• Assurez-vous que les membres des GSLU aient été correctement informés avant la réunion,qu’ils aient bien compris ce que l’on attend d’eux, notamment en ce qui concerne la nécessitéde rendre compte des enseignements tirés.

• Pensez à envisager la tenue d’une réunion préparatoire « virtuelle » destinée aux coordinateursde GSLU 4 à 6 semaines avant la réunion, afin de les informer du contenu prévu et de discuterdes éventuels participants issus de chaque GSLU.

• Essayez de respecter un équilibre et de faire tourner les membres du GSLU participant auxréunions transnationales.

• Impliquez les membres de GSLU dans l’organisation, la préparation et l’animation de la réunion.

• Attribuez des rôles et des responsabilités aux participants des réunions transnationales ; ex. :donnez leur des « devoirs » avant la réunion.

• Donnez des consignes écrites et orales à tous les experts réalisant une présentation lors de laréunion, pour que leurs contributions soient concises et pertinentes.

• Aérez le programme afin que tous les participants puissent être actifs, puissent s’exprimer etcontribuer, que ce soit en petits groupes, en réunions bilatérales ou en plénière.

• Pensez au soutien dont les membres de GSLU peuvent avoir besoin, en particulier s’il s’agit deleur première expérience en matière de réunion internationale. En cas de besoins linguistiques,des traductions peuvent être réalisées

• Organisez une réunion destinée à tous les membres des GSLU lors de l’événement transnatio-nal. Au cours d’une réunion sous forme d’atelier, les membres des GSLU pourront aborder unsujet transversal relatif au thème du projet, puis ils pourront présenter leurs résultats lors de laréunion plénière. Ce type d’événement peut aider les membres des GSLU à se sentir partieprenante d’une dynamique plus large et leur permettre d’échanger utilement des idées et desconseils pratiques.

• Souvenez-vous que la langue peut être une barrière de taille à l’interaction constructive entre les partenaires et les membres des Groupes de soutien locaux URBACT. Même si certains évé-nements disposent d’une interprétation simultanée, certaines parties du programme en re-vanche, comme les déplacements sur le terrain, peuvent n’être conduites qu’en anglais (lalangue officielle du programme URBACT). Cet élément doit être pris en considération lors dela sélection des participants et de l’organisation des réunions.

Conseils pratiques en matière d’événement transnationaux

55


Future City Game à Gheorgheni, partenairedu réseau SURE :

Le Groupe de soutien local URBACT a été sollicité pour construire un scénario, basésur la méthodologie de Future City Game,en parallèle d’une réunion transnationale duréseau SURE tenue à Gheorgheni, en Rou-manie, au mois d’octobre 2010. Cette ap-proche a permis aux membres des Groupesde soutien locaux URBACT de la ville d’ac-cueil et des villes accueillies, de participer àune discussion commune sur les proposi-tions stratégiques que les résidents locauxavaient développées. L’atelier a généré uncertain nombre d’effets bénéfiques à la foispour le Groupe de soutien local URBACT etpour la municipalité. Par exemple, il a per-mis d’accroître la notoriété du travail duGSLU et a attiré l’attention sur les oppor-tunités offertes par le financement de l’UE.Le test de la méthode Future City Game aété un véritable succès. À travers celui-ci,les acteurs locaux ont présenté un largeéventail de concepts et d’idées pratiquesqui sont devenus partie intégrante du Pland’action local.

Chefs de file, les experts et les coordinateurs deGSLU sont invités à agir avant, pendant et aprèsles activités transnationales.

Afin de préparer les activités d’échange trans-national :

• Partagez le programme et les objectifs deséchanges transnationaux avec les membresdu Groupe de soutien local URBACT au toutdébut de la phase de mise en œuvre.

• Commencez à identifier qui pourrait apportersa contribution et assister à chaque événe-ment.

• Une fois que le programme de chaque réu-nion est disponible, diffusez-le et demandezaux membres du Groupe de soutien local URBACT de vous indiquer s’ils sont suscepti-bles d’apporter une contribution.

• Informez les membres du GSLU sur la portéeet les objectifs de la réunion transnationale.

• Expliquez-leur en quoi consistera leur rôle etdécidez ensemble de qui fait quoi, en tenantcompte de leurs compétences et de leurs ca-pacités.

• La plupart des réunions transnationales se concentrent sur un thème précis. Tenez-encompte lors de la sélection des membres qui participent aux réunions.

• Décidez-vous dès que possible quant à laparticipation du Groupe de soutien local URBACT, afin de pouvoir effectuer la réser-vation des voyages à des prix raisonnables.

• Lorsque des organisations sont soumises àdes interdictions de voyager ou des blo-cages, essayez de vous assurer que ses acteurs ne rateront rien des enseignementstirés des événements transnationaux. Faites parvenir une présentation complètedes résultats de la réunion à tous les mem-bres du Groupe de soutien local URBACT à l’issue de chaque événement.

• Envisagez la possibilité d’organiser des pré-sentations virtuelles, des « wébinaires » etautres réunions afin de compenser la perte liée aux absences.

1.5.2 Assurer un échange de grandequalité entre les niveaux locaux et transnationaux

Dans chaque ville partenaire, c’est la responsa-bilité du coordinateur du Groupe de soutien localURBACT de lier les niveaux transnational et localdu projet, par un transfert abondant et continude connaissances et d’informations. C’est unpoint déterminant pour le Groupe de soutienlocal URBACT : il doit être capable de tirer profitde l’expérience acquise par les autres villes etde l’utiliser pour influencer et ajouter de la va-leur à la mise en œuvre locale. Pour cela, les

Conseils pratiques en matière d’événement transnationaux Bonnes pratiques✓


56

Travail en groupe de pairs dans le réseau ESI-MeC :

Voici le thème principal du projet ESIMeC :« Une main d’œuvre adaptable à la croissanceet à la résilience de l’économie locale ». Ce-pendant, ce sujet peut être abordé sous unangle différent, selon chaque ville : services desoutien aux entreprises, développement d’unparc industriel ou changement d’attitude en-vers le système éducatif, pour ne citer quequelques exemples. Chaque séminaire trans-national ESIMeC comprenait une réunion duGroupe de soutien local URBACT de la villed’accueil. Lors de cette réunion, les membresdu Groupe de soutien local présentaient lesdéfis rencontrés par la ville et l’objectif princi-pal du Plan d’action local. Ils poursuivaient ensoulevant des questions-clés sur certains en-jeux précis et sur certains obstacles pour pro-gresser. Les villes accueillies (y compris lesmembres des Groupes de soutien locaus URBACT) travaillaient alors en petits groupespour aborder ces questions-clés et trouverdes solutions possibles, en s’appuyant surleurs expériences personnelles. Celles-ciétaient ensuite communiquées à la ville d’ac-cueil pour l’aider à dépasser ces obstacles età développer un meilleur Plan d’action local.

À l’issue de chaque événement transnational, ilest conseillé de mettre en place une séance dedébriefing en présence de tous les membre duGroupe de soutien local URBACT, afin d’assurerle transfert de connaissances acquises lors dela réunion, de réfléchir ensemble aux méthodesd’exécution et aux résultats, et d’identifier lespoints spécifiques qui pourront être intégrés etutilisés dans le Plan d’action local. Demandezaux membres du Groupe de soutien local URBACT qui ont participé à la réunion de fairepart de leurs impressions et de leurs constats/conclusions. Assurez-vous que les messagesclé ont été bien compris et assimilés.

URBACT - Guide sur les Réseaux thématiques URBACT 2012

Stratégie Europe 2020 – Objectifs

La vidéo de la méthode URBACT, 2011

Réseau SURE - étude de cas sur la planificationparticipative en utilisant la méthodologie de dialogue Future, 2010

Pendant les séminaires transnationaux, toutesles activités doivent être structurées autour del’échange et de l’apprentissage sur les thèmesdu réseau. Il est primordial que des sessionssoient dédiées à la production des plans d’ac-tion par les partenaires. Ainsi, la méthode del’examen entre pairs pourra être appliquée etles partenaires pourront bénéficier desconnaissances et de l’expérience du groupe etles réutiliser lors du développement de leursplans (voir également la référence aux labora-toires de mise en œuvre au chapitre 1.4.4)

Bonnes pratiques✓


http://urbact.eu/en/projects/disadvantaged-neighbourhoods/sure/our-outputs/



http://www.dailymotion.com/user/urbact/2

http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm



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Essayez d’organiser un événement du réseau dansun maximum de villes partenaires

Lorsque vous organisez un événement, gardez laméthode URBACT en tête. Utilisez-la comme unexemple et un objectif

Fixez dès le départ le rôle qui sera attribué auxGSLU dans la dynamique transnationale

Assurez-vous que les GSLU disposent d’un espaceapproprié dans le programme de l’événement

Assurez-vous que chaque partenaire envoie unnombre approprié de membres de GSLU aux événe-ments et que leur expérience est pertinente

Organisez des réunions, des événements, des visiteslors desquels l’expérience des membres des GSLUsera sollicitée.

Préparez votre GSLU en rassemblant les contribu-tions disponibles


Partenaire du projet/Coordinateur GLSU

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Tirez le meilleur parti de l’échange transnational - Liste de vérification


1.6 Renforcement des capacités

URBACT propose un certain nombred’actions visant à renforcer les capacitésdes professionnels urbains, dans le but derépondre aux défis de la stratégie Europe2020. L’objectif est d’améliorer leurscompétences en matière de plans d’ac-tion participatifs et d’approfondir leurcompréhension des approches intégréesen matière de développement urbain.

Les retours des réseaux URBACT précédentsconfirment qu’il est nécessaire de posséder unensemble de compétences précises, pour êtreen mesure de gérer les activités des Groupesde soutien URBACT , comme par exemple animer des démarches participatives ou élabo-rer des plans de développement urbain intégré.Les participants des précédents réseaux ontapprécié d’avoir pu acquérir ces compétenceset sont conscients de la valeur ajoutée qu’ellesleur ont apporté, en termes de création de par-tenariats et de PAL. Le programme de capitali-sation URBACT « Workstream 2012 » qui s’estintéressé aux meilleures expériences pour faireface aux défis urbains en Europe a conclu que lefacteur déterminant de réussite pour les villesest l’existence d’un groupe d’acteurs locaux,

capables et ayant envie de travailler ensembleen dépassant les barrières, ouverts aux idéesnouvelles, capables d’innover, de communiqueret de mener à bien le projet de manière effi-cace.

Le renforcement de ces capacités est en par-faite cohérence avec les principes d’URBACT,qui visent à encourager les initiatives ascen-dantes, impulsées par la communauté. Unemeilleure qualification des acteurs permet d’as-surer une meilleure qualité des réalisations etd’obtenir des résultats plus durables, au niveaudu Groupe de soutien local URBACT et au ni-veau du Plan d’action local, une fois que le financement du projet URBACT est arrivé àterme.

Les projets du troisième appel à projets URBACT bénéficient d’un certain nombre deprogrammes de formation, notamment des sé-minaires au niveau national dispensés enlangues nationales à l’intention des membresdes Groupes de soutien locaux URBACT. La for-mation se concentre sur le développement ef-fectif des Plans d’action locaux et l’animationdes Groupes de soutien locaux URBACT etcomplète les conseils et les outils présentésdans ce document.


58

La deuxième édition de l’Université d’été URBACT (2013) a rassemblé des représentantsde toutes les villes partenaires du 3ème appel àprojets pour travailler sur des enjeux concrets relatifs aux thèmes de la stratégie Europe2020, la méthode et les outils URBACT.

Un programme de renforcement des capacitésdestiné aux élus locaux en matière de planifica-tion urbaine intégrée est également en cours.

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1

60

1


61

Outils et références utiles

PARTIE DEUX

Outils utiles

2.1 Le modèle du cycle de planification

La deuxième partie de ce document offrequelques outils, qui peuvent s’avérer utiles lorsdu développement et de l’animation de votreGroupe de soutien local URBACT, ainsi que dela production de votre Plan d’action local. Enparticulier si vous partez de zéro et que vousêtes en train de développer un plan complet.Dans la mesure où un plan avancé a déjà étéinstauré dans votre ville, nous vous conseillonsplutôt de l’évaluer et de proposer quelques ajustements.

Il peut s’avérer utile de concevoir le processuscomme un cycle, de manière circulaire, pourqu’un apprentissage continu ou émanant desautres plans puisse être continuellement inté-gré. Ci-dessous un exemple de « Modèle decycle de planification » :


62

Acteurs

Problèmes Preuves

Lancement Résultats

Idées

ActionsVérification

Consultation

Ressources

Le modèle du cycle de planification

Le cycle de planification est un modèle de pla-nification, basé sur une méthode d’exécutionsans début ni fin. Un tel cycle rassemble tousles aspects de la planification en un processuscohérent et unifié et permet de s’assurer que leplan est bien pris en considération dans sa glo-balité, bien défini, durable, pratique et économique. Il permet également de garantirque les erreurs commises par le passé serontbien prises en compte lors des futures planifi-cations et prises de décision.

Plusieurs outils proposés dans ce chapitre sontissus d’une adaptation de l’approche « ProjectCycle Management ». Il s’agit d’une méthodeéprouvée qui consiste à concevoir et mener àbien des projets et qui est utilisée par la Com-mission européenne et d’autres agences inter-nationales. De nombreux autres outils sonttout aussi importants. Mais quelles que soientles méthodes choisies pour coproduire le Pland’action local, il est essentiel d’explorer et declarifier en détail les éléments clé qui fournis-sent le cadre d’un bon projet : les acteurs per-tinents à mobiliser, la définition des problèmes,la définition des actions, un passage en revuedes faits constatés, les responsabilités, leséchéances, le financement, etc.

De plus, il peut s’avérer très précieux de testerla logique interne du plan lui-même, en véri-fiant, par exemple, que les activités proposéesont toutes les chances d’atteindre les objectifssouhaités Cette précaution permettra d’éviterde produire un plan qui soit simplement une« liste de souhaits » ; elle garantira que la solu-tion est suffisamment exhaustive pour remé-dier au problème et qu’il est possible demesurer les progrès.

Les outils suivants sont inclus ici :

• Tableau d’analyse des acteurs

• Matrice d’importance / influence des ac-teurs

• Outil d’auto-évaluation de la performance des Groupes de soutien locaux

• Arbre à problèmes

• Tableau des actions

• Outil d’auto-évaluation du Plan d’actionlocal

63



64

2.2 Analyse des acteurs

Le tableau d’analyse des acteurs peut être uti-lisé pour identifier les intérêts et les motiva-tions des acteurs ainsi que les actions possiblespour aborder ces intérêts divers.

La première colonne sur la gauche liste toutesles catégories d’acteurs qui pourraient avoir unintérêt (ou des enjeux) dans le Plan d’actionlocal. Elle comprend les bénéficiaires visés, lesintermédiaires, les gagnants et les perdantsainsi que les acteurs impliqués ou exclus duprocessus de décision. Ils peuvent être répartisen deux groupes :

1. Les acteurs primaires – ceux qui sont di-rectement affectés par la politique, soit positi-vement soit négativement, et

2. Les acteurs secondaires – ceux qui ont unrôle d’intermédiaire, notamment les agences deservices, les responsables politiques, les orga-nismes de soutien, tels que les travailleurs so-ciaux.

Les trois colonnes suivantes du tableau4

décrivent l’implication et le rôle des acteurs. Lapremière colonne doit résumer la situationconcrète et la manière dont chaque acteur estaffecté par le problème à traiter. La deuxièmedoit faire état de leur rôle et désir potentielsd’apporter des changements, alors que la troi-sième doit se concentrer sur la manière dont le projet pourra satisfaire leurs exigences.

Une fois ce tableau complété, réfléchissez à cequi peut être fait pour répondre au mieux auxintérêts des acteurs ou pour les contrer. En particulier, pensez à ce qui peut être fait pouroptimiser l’engagement des personnes suscep-tibles de soutenir le plan, et pour minimiser/comprendre la résistance de ceux qui seraientsusceptibles de vouloir le bloquer. Il est égale-ment important d’évaluer, et si nécessaire, de développer ou d’adapter les capacités des dif-férents acteurs pour les impliquer totalementdans le processus. (voir matrice d’importance/influence au chapitre 2.3 pour approfondir cetaspect)

L’analyse des acteurs est un processus trèssimple, qui permet de s’assurer que les acteursappropriés sont impliqués dans le Groupe desoutien local et dans le processus d’élaborationdu plan d’action. Comme indiqué dans la Par-tie 1, la plupart des villes conduiront un travaild’analyse des acteurs dès la mise en place duGroupe de soutien local. Il est toujours utile deconduire une analyse approfondie, lors du dé-veloppement de la planification d’action. Eneffet, à mesure que l’objectif du plan évolue, ilpeut s’avérer nécessaire d’intégrer des acteurs manquants et de vérifier la pertinence desmembres en place.

4. Un modèle vierge peut être téléchargé sur le site d’URBACT à l’adresse suivante :

http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/

65


Analyse de l’intérêt des acteursPour comprendre les différentes parties intéressées

Acteurs primaires

Acteurs secondaires

Question:

Acteurs Intérêts et degréd’impact par laquestion

Compétences et motivation pour Apporter du changement

Actions possibles pourrépondre à l’intérêtdes acteurs

1. Départements clé des autorités locales : Déve-loppement économique, Communication,Tourisme

Croissance économiqueAttirent les investissements,les touristes, les étudiantsSoutiennent les entrepriseslocales

Contrôle du budgetCréer une ville où les gensveulent vivre, travailler etqu’ils veulent visiterRéduction de la pauvreté

Démarche de partenariatMobiliser les acteursRéseau pour trouverles bonnes personnes

2 Universités Croissance économiqueAttirer / retenir les étu-diants talentueuxAttirer les partenaires pourobtenir des financement,ex. : UE

Besoin d’étudiantsBesoin de financementsBesoin de notoriété

Mise en avant de l’image demarquepour attirer le bon publicDéveloppement de leur imagepour accroître leur réputation

3. Entreprises locales parsecteur : loisir, tourisme,sciences de la vie

Développent leur imageAttirent des talentsRetiennent des talentsAttirent les visiteurs

Soutien des activités de sen-sibilisationCroissance de l’activitéMain d’œuvre appropriéeÉconomies d’échelle

Tenter de les faire adhérer / utiliser l’image de marqueLeur donner accès aux ressources de l’image demarque sans réinventer laboîte à outils, l’image, etc.

4 Communauté locale Fierté civiqueConfiance croissanteAttire l’emploi et l’investissement

Fierté dans la villeVolonté de créer de l’emploiRéduit la pauvreté

Consultation et engagementOpportunités de participer à lafierté civiqueFaire adhérer aux messages clé

6 Communauté créative Attire le talentConstruit une économied’échelleAméliore la réputationculturelle

Retenir / attirer les talentsDéveloppement de la notoriétéen tant que ville culturelleFierté dans les réalisations de la ville

Mise en réseauUtilisation de la créativitépour contribuer,soutenir, et développerl’image de marque

6 Médias locaux Diffusion croissante Besoin d’informationsDéveloppement de la ville

Désir de changementsouvent limité / bornéBesoin de les empêcher de nous ralentir

Travail en partenariatÀ utiliser comme ressourcepour obtenir une situationavantageuse pour tous

7 Nouvelle galerie natio-nale des Beaux-Arts

Développe son image pours’ouvrirFait adhérer à l’image demarqueS’intègre grâce à l’image demarque

Ouverture d’un nouveau lieuDéveloppe la notoriété de lanouvelle galerie

PartenariatDiscussions et intégration del’image de marque

Logo de la ville : L’image de marque en tant qu’outil pour la croissance économique


66

2.3 Matrice d’importance / influence des acteurs

Tout comme l’analyse des acteurs, la matrice d’importance / influence5 est un outilqui pourrait vous être utile. Sa fonction princi-pale est de hiérarchiser les catégories d’acteurset de réfléchir à l’approche à adopter avec cha-cun d’entre eux. Cette matrice peut être utili-sée lors d’un atelier, sous forme d’exercice de jeu de rôle ou comme un simple document àcompléter par les participants

Une fois que les acteurs ont été définis (dans letableau d’analyse), ils peuvent être placés dansla grille ci-dessous, selon deux critères :

Influence - le pouvoir dont dispose l’acteurpour faciliter ou empêcher la réalisation du PALet de ses objectifs ?

Importance - le degré de priorité que le GSLUdevrait accorder au fait de satisfaire les besoinset intérêts de l’acteur concerné ?

A) Forte importance, faible influenceCes acteurs sont d’une grande importancequant au problème à traiter mais avec une fai-ble influence sur le processus. Néanmoins, s’ilssont contrariés, ils peuvent gagner en influenceet tenter de résister au changement. Ils exigentune attention toute particulière si leurs intérêtssont à protéger.

B) Forte importance, forte influenceCes acteurs sont à la fois ceux qui peuvent êtreaffectés de manière significative par le chan-gement et qui sont le plus susceptibles d’ycontribuer, soit en soutenant soit en s’y oppo-sant. Il est particulièrement important d’impli-quer ces personnes et de s’assurer qu’ellescomprennent bien ce qui est en train de sepasser, de même que de faire en sorte qu’ellesdéveloppent un sentiment d’appropriation surle processus en cours. L’équipe du projet devradévelopper de bonnes relations de travail avecces acteurs pour obtenir de leur part un sou-tien efficace lors du déroulement de l’activité.

C) Faible importance, faible influenceCes acteurs sont de moindre importance surl’échelle des priorités. Ils peuvent cependantexiger un suivi minimal ou au moins d’être tenuinformés tout au long du processus, car leurstatut peut évoluer au fil du temps.

D) Faible importance, forte influenceCes acteurs, dont l’influence est forte, peuventaffecter les résultats des actions proposées,mais leurs intérêts ne représentent pas la cibledes actions. Ces acteurs peuvent provoquer larupture d’un accord et représentent un risque élevé s’ils ne sont pas gérés correcte-ment.

5. Un modèle vierge de la matrice peut être téléchargésur le site d’URBACT à l’adresse suivante :


67


NB : La position des acteurs sur la matrice peutévoluer au fil du temps, en raison des différentsfacteurs plus ou moins directement liés aux ac-tions en cours de développement (élections,mouvements sociaux, etc.) Il est donc impor-tant de garder en tête qu’il donne un aperçucorrespondant à un instant T.

Forte importance / Faible influenceA

Forte importance / Forte influenceB

DFaible importance/ Faible influence

CFaible importance/ Forte influence

Niveau d’influence

Niv

eau

d’im

port

ance

Matrice d’importance / influence


68

2.4 Outil d’auto-évaluation de la perfor-mance du Groupe de soutien local

En utilisant cet outil d’auto-évaluation6, leGroupe de soutien local peut attribuer unenote à ses performances, selon un certainnombre de critères :

• Fréquence des réunions

• Organisation du GSLU

• Diversité des membres

• Participation des résidents, des utilisateursdu service ou du monde économique

• Autonomisation des citoyens, des résidents,etc.

• Voix discordantes – a-t-on cherché à savoirce que désirent les partenaires les plus ré-calcitrants ?

• Implication des autorités de gestion dans lesréunions des GSLU

• Direction du groupe

• Animation et structure des réunions

6. Le modèle de l’outil –d’auto-évaluation peut être té-léchargé sur le site d’URBACT à l’adresse suivante :


Il peut s’avérer très utile d’entreprendre cetexercice avec les principaux membres duGroupe de soutien local. Essayez d’obtenir leurvéritable point de vue sur les questions formu-lées ci-dessus, et surtout, sur la manière dont ilpeut y être répondu. Répétez cet exercice àplusieurs reprises au cours du cycle du projetGSLU, tant qu’il est encore temps de modifiercertaines choses pouvant être améliorées.

L’outil d’auto-évaluation est fourni sous formede fichier Excel. Une fois rempli, il propose unschéma en toile d’araignée qui met en valeurles forces et les faiblesses de la performancede votre Groupe de soutien local selon les dif-férents critères listés ci-dessus. En s’appuyantsur ce graphique, le groupe est en mesured’examiner comment améliorer ses points fai-bles, mais également comment construire surses points forts.

5

4

3

2

1

0

Fréquence des réunions

Organisation du GSL

Diversité des membres du GSL

Participation des résidents, des utilisateursdu service ou du monde économique

Animation et structure des réunions

Direction du groupe

Implication des autorités de gestiondans les réunions du GSL

Voix discorantes : a-t-on cherché àsavoir ce que désirent les partenaires

les plus récalcitrants au projet ?

Autonomisation des citoyens, résidents, etc.

4 3

24

521

1

5

Schéma en toile d’araignée résultant de cette auto-évaluation

69


Outil d’auto-évaluation pour les Groupes de soutien locaux URBACT


70

2.5 Arbre à problèmes

L’analyse des problèmes est nécessaire pours’assurer que le Groupe de soutien local URBACT aborde le bon problème, celui qui aété discuté et approuvé par tous les acteurs.Les gens ont souvent tendance à aller tout desuite vers la recherche de solutions alors que l’expérience des précédents projets URBACTdémontre qu’il est préférable de conduire uneanalyse détaillée des problèmes et d’allouerplus de temps à la discussion et la réflexion. Cequi apparait au départ comme l’enjeu prioritairepeut devenir, suite à une analyse approfondie,un problème secondaire.

Le Plan d’action local doit comporter un aperçuclair de la nature et de l’ampleur des pro-blèmes. Une appréhension exhaustive et« fraiche » de la situation existante et des pro-blèmes qui existent est essentielle pour favori-ser l’émergence des solutions adéquates. A cestade, l’implication des acteurs devra enrichir lafaçon dont le problème est perçu et garantirqu’il n’est pas simplement le point de vue d’un« cabinet d’étude ». L’implication des utilisa-teurs ou des bénéficiaires (les primaires) estparticulièrement importante lors de l’analysedu problème.

Le Plan d’action local doit reconnaître que lesproblèmes auxquels les villes font face sontcomplexes, difficiles à résoudre et interconnec-tés. Aucune solution simple n’a de chanced’être totalement efficace et les approchesroutinières des agences existantes doivent êtreremises en question. Les constats, les faits dé-montrés, les éléments factuels aident le publicà comprendre la nature des problèmes. Ceséléments peuvent être fournis par des statis-tiques et des études déjà disponibles, ou être lerésultat d’une recherche spécialement menéeou de discussions lors des réunions du Groupede soutien local.

Il existe de nombreux angles de vue pour unseul et même problème et, selon la perspectiveadoptée, diverses solutions seront déployées.Le but est d’identifier et d’élaborer différentschoix possibles entre différentes options. Laréalisation d’un arbre à problèmes est unetechnique bien rodée permettant de traiter lesproblèmes dans une configuration de groupe.7

Il s’agit d’une représentation graphique desproblèmes, de leurs causes et de leurs effets.

7. Un modèle vierge de l’arbre à problèmes peut être téléchargé sur le site d’URBACT à l’adresse suivante :


L’arbre à problèmes

Causes

Problème

Effets

Absence de sensibilisation au monde du travail se traduisant par un manque de

préparation au travail

Une main d’œuvre âgée qui ne laissepas la place aux nouveaux talents

Une plus longue espérance de vie estégale à une plus longue vie active

Les employeurs n’investissentpas dans la formation, le tuto-rat, et le soutien à des collabo-

rateurs inexpérimentés

Il s’agit d’un marché pourles employeurs. Ils ont la

possibilité de choisir des ni-veaux de compétences plus

élevés à moindres coûts

Sentiment que les em-plois sont pourvus par de nouveaux arrivants

dans le quartier

Proportion de postes vacants plusélevée dans certains secteurs àcause des préférences de jeunes

Sentiment que les travailleurs locaux nepossèdent pas les compétences requises

Délinquance des jeunes

Je suis prêt à accepterun travail mal payé

Les diplômés occu-pent des emplois de

premier échelon

En matière d’éducation, manque d’impli-cation des employeurs en ce qui

concerne la définition de ce qui doit êtremis en valeur dans le contenu des cours

Le problème réside

dans le chômage

des jeunes

au sein de la

municipalité

Faible accès à des expériencesdetravail, aux stages, aux emplois

temporaires

Manque de qualifications et decompétences relatives à l’em-

ployabilité

Nombre réduit d’em-plois de premier éche-

lon

Les employeurs évitent lesrisques et sont guidés par la

recherche de profit

Soutenir une demande plus forte Stéréotypes et camaradesGrossesse des adolescentes

Allocations et trappe à chômage

Attentes irréalistes à la foisde la part des employeurs

et des jeunes

Inadéquation des compétences, c.à.d.les compétences ne répondent pas aux

besoins des employeurs locaux

Le chômage des générations précé-dentes conduit à un faible niveau d’aspi-

rations, à un manque de repères,d’exemples de pairs ayant réussi

Manque de conseils pertinentsen matière d’orientation

Salaire minimum

Illustration - Arbre à problèmes sur le chômage des jeunes71


Voici comment vous pouvez l’utiliser :

1. Énumérez tous les problèmes qui vous vien-nent à l’esprit concernant le thème principal.(par exemple : jeunesse, chômage ou manquede fonds publics). Ces problèmes doivent êtresoigneusement identifiés : ils doivent corres-pondre à des problèmes existants et non à des problèmes possibles, imaginaires ou fu-turs. Le problème est une situation existantenégative, et non l’absence de solution. Le ta-bleau des problèmes et solutions ci-dessouspeut vous aider en ce sens.

2. Identifiez un « problème majeur » (qui serainscrit sur le tronc de l’arbre). Ce qui peut im-pliquer quelques essais et erreurs avant dechoisir le bon.

3. Déterminez les problèmes qui relèvent des «causes » (inscrivez-les au niveau des racines)et ceux qui relèvent des « effets » (branches)

4. Établissez une hiérarchie des causes et des effets, en étudiant comment les causes sontreliées entre elles, quelle est celle qui conduit àl’autre, etc.

72


5. Une fois que votre « arbre à problèmes » estcomplété, vous pouvez utiliser un autre arbrevierge pour passer des problèmes aux solu-tions. Suivant le même principe, reformuleztous les éléments en déclarations positives transformant le problème en solution (letronc), les effets en changements / résultatsescomptés (les branches), et les causes en ac-tions (les racines). Si vous avez travaillé sur uneaffiche sur laquelle vous avez apposé des post-it afin de lister les effets sur les branches, vouspouvez les retourner pour transformer ces ef-fets en résultats escomptés.

Certains partenaires se sont prêtés à cet exer-cice en utilisant un « tableau des problèmes etdes solutions », comme l’indique l’exemple sui-vant.

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Tableau des problèmes et des solutionsPour analyser les questions et explorer les solutions possibles.

Exemples utilisés :

Problèmes Solutions Ressources

Augmenter les possibilités d’approche du monde dutravail par les jeunes :- S’engager avec des employeurs locaux afin de

promouvoir la valeur et les avantages de l’inser-tion professionnelle

- Accroître les interactions entre le système édu-catif et les entreprises par l’intermédiaire de sor-ties scolaires conjointement organisées (parexemple : salon de l’emploi)

- Utiliser des modèles (jeune ou employeur) dis-posant d’une expérience positive d’insertionprofessionnelle ou de stage afin de promouvoir les avantages de l’insertion professionnelle

Chômage des jeunes

Manque d’accès aux opportunités d’insertion dans le monde du travail, aux stages, auxemplois temporaires, conduisant à uneconnaissance limitée du monde du travail, età un manque de préparation au travail.

Améliorer le niveau des compétences relatives àl’employabilité chez les jeunes- identifier les compétences relatives à l’employa-

bilité requises par les employeurs à travers dessondages et des interactions directes

- lister les organismes existants dispensant desformations sur les compétences relatives à l’em-ployabilité, et identifier les éventuelles lacunes

- Examiner les possibilités de développer des pro-grammes de formation sur-mesure sur les com-pétences relatives à l’employabilité, ens’appuyant sur les résultats du sondage et la car-tographie des employeurs/organismes

- impliquer les employeurs dans la réalisation de formations à ‘employabilité

- accroître les expériences réelles dans le mondedu travail (visites d’entreprises, défis scolaires,c.à.d. créer son propre projets d’entreprise)

- Aider les jeunes àidentifier et exploiter les com-pétences qu’ils possèdent (acquises à travers lesactivités scolaires / universitaires ou extrasco-laires)

Promouvoir l’engagement des travailleurs plus âgésauprès des jeunes :- Développer les programmes de parrainage, du-

rant desquels les travailleurs plus âgés conseil-lent les étudiants ou les jeunes travailleurs

- Soutenir les employeurs dans le développementde projets de tranfert de leur entreprise

- Obtenir des données solides et partagées, ba-sées sur des faits, afin d’obtenir des informationscomplètes sur l’état actuel du marché du travail

- Identifier les besoins actuels et futurs en matièrede compétences (prévision des compétences)

- Lister les dispositifs existants relatifs à la forma-tion et à l’éducation

- Identifier les écarts entre les besoins en compé-tences et les formations proposées

- Développer des organismes de formation quis’adaptent à la demande qui impliquent directe-ment les employeurs en termes de développe-ment de contenu.

Développer un programme d’orientation profes-sionnelle efficace- Sensibiliser les jeunes sur les potentielles oppor-

tunités de carrière afin d’orienter leurs choix- Lister les formations et les axes de progression qui reflètent les lacunes du marché du travail

Partenariat effectif entre les acteurs locaux,les professionnels de l’éducation, le mondede l’entreprise, les intermédiaires entre lesecteur de l’éducation et le monde du travailPas de ressource spécifique exigée si ce n’estde l’investissement en temps de la part dupartenaire

Manque de compétences relatives à l’em-ployabilité chez les jeunes

Enveloppe budgétaire pour l’enquête auprèsdes employeursEnveloppe budgétaire pour la cartographiedes organismes de formationFinancement des partenaires destiné à sou-tenir la formation à l’employabilité. Les res-sources existantes pourraient être redirigéesTemps investi par le personnel (organisationspartenaires)

Une plus longue espérance de vie mène àune plus longue vie active et limite les opportunités offertesaux jeunes talents qui entrent sur le marchédu travail

Enveloppe budgétaire destinée au dévelop-pement des séances de formation à l’attention des employeurs(projets de transfert)Temps investi par le personnel (organisationspartenaires)

Déséquilibre entre l’offre et la demande surle marché du travail.

Enveloppe budgétaire destinée au dévelop-pement des outils de prévision des compé-tences (achats d’ensemble de données)Financement des partenaires destiné à sou-tenir le développement des formationsadaptéesTemps investi par le personnel (organisationspartenaires)

Postes vacants non pourvus car ne corres-pondant pas aux préférences des jeunes ; orientation professionnelle inadaptée

Financement des partenaires (redirectiondes ressources existantes allouées à l’orien-tation professionnelle) ou nouvelle enve-loppe budgétaire destinée à soutenir lesprojets d’orientation professionnelle.Recours éventuel à des bénévoles en ma-tière d’orientation professionnelle

Illustration - L’exemple du chômage des jeunes

Tableau des actions

Résultats escomptés

Titre de l’ac-tionet brève

Acteur ouagence chef de

Parte-naires clé

Produits Attendus

1.1

Calendrier Ressources

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6


74

2.6 Tableau des actions

Les résultats / changements escomptés, les actions, la production et les indicateurs sont leséléments centraux du plan d’action. Leur ap-probation est une étape cruciale du processusde planification d’action. Généralement, ceprocessus se déroule en trois étapes. Le ta-bleau des actions permet d’en obtenir unaperçu. Les deux premières étapes peuventêtre alimentées par les résultats du travail quevous avez réalisé lors de la définition des pro-blèmes, par les résultats prévus et les éven-tuelles solutions, comme indiqué dans lechapitre précédent (2.5 Arbre à problèmes)

a) Définir les résultats et les objectifs es-comptésEn partant des problèmes, vous devrez définir les résultats escomptés (changements),auxquels vous aspirez. Un résultat correspond àl’impact initial d’une intervention. À partir desrésultats, vous développerez ensuite des ob-jectifs. Ce sont des déclarations initiales, claireset explicites sur les effets, qui doivent êtreréalisés par une intervention publique. Dans lecadre d’un programme, chaque objectif spéci-fique doit correspondre à un indicateur de ré-sultat et à une valeur de référence. Rendez vosobjectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, At-teignables, Réalistes, Temporellement définis.

b) Définissez les actionsDéterminez les actions nécessaires à l’accom-plissement des résultats escomptés. Le tableaudoit également inclure le calendrier et les res-sources nécessaires.

c) Définissez les produits Les produits sont les résultats mesurables des projets ou actions (ex. : le nombre de mè-tres carrés d’un espace de travail commun dé-veloppé).

8. Un modèle vierge peut être téléchargé sur le site d’URBACT à l’adresse suivante :


C’est une phase où l’incohérence peut aisé-ment se glisser dans les plans, les partenairess’efforçant parfois d’y introduire leurs projetsen tant qu’activités, sans tenir compte de lavaleur de leur contribution aux résultats stra-tégiques visés. Il est nécessaire d’adopter un processus itératif et parfois négocié pour faireapparaître des activités appropriées dans le tableau des actions, tout en excluant celles quin’apportent pas une contribution significative àl’objectif.

Tableau des actions

75


Action 7.2 Réaliser et entretenir un système de surveillance évaluant l’électricité vendue /consommée pour / par les voitures électriques et l’électricité produite par les ressources renouve-

lables dans la ville de Suceava, afin d’assurer un certain équilibre favorable à l’énergie propre.

Chef de file

Période Sources

Type d’organisation

Principaux partenaires

Résultats escomptés

Municipalité de Suceava

Autorité publique locale

Agence de protection de l’environnement de Suceava, Autorité environnementale deSuceava, fournisseur local d’énergie - E.On Moldova Distributie SA Suceava, fournis-seurs d’énergie alternative transmise par le Système énergétique national

Garantir une part d’énergie propre d’au moins 5 % dans la consommation totaled’énergie pour que les voitures électriques puissent fonctionner.

Suivi continu de la consommation d’énergie dans les infrastructures de charge

Produits estimés 1 système de gestion d’énergie et uneéquipe de formation spécifique pour lesopérationd d’enregistrement de données

2019-2020 Subventions des fonds de cohésionBudget local

Le marché des nouvelles technologies a développé des systèmes d’information dédiés à la gestion de l’énergie permettant decentraliser la consommation d’électricité pour un grand nombre de consommateurs, répartis de manière géographique, decontrôler la qualité de l’énergie fournie aux consommateurs, d’identifier les parties des réseaux défectueuses, de connecter au-tomatiquement les parties sonores, de réaliser des diagnostics, de gérer l’énergie et les clients. Les émissions totales de CO2

causées par le fonctionnement des voitures électriques doivent être appréhendées de manière globale, en tenant compte del’approche « du puits à la roue » et pas uniquement des émissions produites par le pot d’échappement. Si la production d’électri-cité destinée au fonctionnement des voitures électriques nécessite l’utilisation de carburants classiques (pétrole, gaz, charbon),la réduction des émissions de CO2 sera insignifiante. Par conséquent, l’investissement en matière de recherche et d’innovations’avère inefficace. Dans ce cas-là, la source de CO2 est transférée des voitures aux technologies de production d’énergie, etl’Europe ne sera pas en mesure d’atteindre ses objectifs en matière de réduction de la consommation d’énergie, que ce soit pourles sources conventionnelles ou pour les émissions plus faibles.Pour éradiquer le danger que représente l’augmentation des empreintes de CO2 , due à l’augmentation de la demande d’électri-cité destinée à l’alimentation des voitures électriques, nous devons garder en tête qu’il est indispensable de bien répartir l’éner-gie renouvelable au sein de la consommation d’énergie totale (principalement le vent dans cette région). Nous devons donctrouver des solutions intelligentes qui nous permettront de contrôler et d’analyser la consommation d’énergie dans les systèmesde charge et les infrastructures de production d’énergie renouvelable de la région.

BUDGET PRÉVISIONNEL : 25 000 euros

Illustration - Extrait du plan d’action Suceava - Réseau EVUE


76

2.7 Outil d’auto-évaluation pour les Plansd’action locaux

URBACT a développé un outil encore plus utilepour que les Groupes de soutien locaux puis-sent contrôler l’avancement de leur Plan d’ac-tion local. Une fois que le cadre du plan d’actionest élaboré, il peut s’avérer utile de vérifier soncontenu ainsi que son processus de production.Il vous aidera à ajouter des éléments utiles àvotre plan et à réfléchir à ses éventuelles la-cunes.

L’outil d’auto-évaluation du Plan d’action localest disponible sous forme de fichier Excel9. Ilcalculera vos scores et vous indiquera les zonesd’amélioration possibles pour votre PAL. Cetoutil est similaire à l’outil d’auto-évaluation desperformances du Groupe de soutien local pré-senté au chapitre 2.3.

Il s’agit, pour chaque ville, d’évaluer plusieursindicateurs en leur attribuant un score, maiségalement de justifier ce score. Les indicateurssont regroupés dans les catégories principalessuivantes :

- Processus du plan d’action (description de la méthode et du processus de consultation)

- Contenu du plan d’action (organisation du document, stratégie, objectifs, analyse duproblème, description des actions, indica-teurs)

- Approche intégrée (équilibre entre les pointsde vue économiques, sociaux et environne-mentaux, partenariats verticaux et horizon-taux)

- Financement et planification (utilisation desinstruments financiers, relation avec les POet d’autres sources de financement)

- La valeur ajoutée d’URBACT et de l’UE (lienvers les activités d’échange et d’apprentis-sage, utilisation des bonnes pratiques desautres villes, utilisation des méthodes d’exa-men entre pairs pour les PAL)

Une fois que le tableau a été rempli, l’outil produit un schéma en toile d’araignée mettanten valeur les forces et les secteurs d’améliora-tion possibles. Le partage des résultats del’exercice d’auto-évaluation avec les parte-naires du réseau lors des réunions transnatio-nales permet d’obtenir des connaissances utileset de soutenir les autres villes dans le dévelop-pement de leurs plans d’action sur des sujetssimilaires.

9. L’outil d’auto-évaluation des Plans d’action locauxpeut être téléchargé sur le site URBACT à l’adresse sui-vante :


1. Processus du Plan d’action

5. URBACT et UEValeur ajoutée

2. Contenu du Plan d’action

3. Approcheintégrée

4. Financement etPlanification

4

2

0

Schéma en toile d’araignée résultant de cette auto-évaluation

77


Outil d’auto-évaluation pour les Plans d’action locaux

2.8 Références utiles

Documents URBACT

Documents du Programme :

Guide to URBACT Thematic Network 2012(Guide des Réseaux thématiques URBACT 2012)

The URBACT Tribune 2011 (La Tribune URBACT,2011)

URBACT Project Results, 2011 (Résultats desprojets URBACT, 2011)

Getting Results Through Animated Meetings:Seven Top Tips, 2012 (Obtenir des résultats àtravers des réunions animées : sept Conseils Pra-tiques, 2012)

Troisième appel à projets pour la création de ré-seaux thématiques 2011 ;

Manuel du Programme 2008 ;

Vidéo de la méthode URBACT, 2011

Guides : Cities and Managing Authorities WorkingTogether, 2013 (Villes et autorités de gestiontravaillant ensemble, 2013)

Résultats de projets :

Projet My Generation – Rapport final de la villede Riga ;

Projet HerO – PAL de Liverpool

Projet OP-ACT – Newsletter, deuxième édition

Projet Creative Clusters, Vidéo du – BarCamp de Reggio Emilia

Projets SURE - Newsletters ;

Projet My Generation, chaine YouTube - MyGene-rationTV ;

Projet CASH – outils du PAL, Modèle ;

Projet SURE - étude de cas SURE sur la planification participative, 2010 ;

Sur la planification du projet et la Gestion du cycle du projet

International Association of Facilitators organisation se consacrant à renforcer le nombre de facilitateurs et à encourager sur leplan international l’utilisation de méthodologies de processus collectif. www.iaf-world.org

Rachel Blackman, Project Cycle Management(Gérer le cycle d’un projet), Tearfund, 2003, téléchargeable sur : http://tilz.tearfund.org/webdocs/Tilz/Roots/English/PCM/ROOTS_5_E_Full.pdf

Freer Spreckley, A Project Cycle Management andLogical Framework Toolkit (Boîte à outils pourgérer le cycle d’un projet et le cadre logique),2005, téléchargeable sur :http://portals.wi.wur.nl/files/docs/ppme/gpg_pcm_toolkit%5B1%5D.pdf


78

Commission européenne, Guide sur la gestion ducycle d’un projet, Volume 1 des Modalités d’octroide l’aide, 2004, téléchargeable sur :http://soundplanning.esflive.eu/files/pcm_guide-lines_2004_en_0.pdf

INTERACT, Territorial Cooperation Project Mana-gement Handbook (Manuel de gestion de projetsde coopération territoriale), 2007, téléchargeablesur :http://www.interact-eu.net/downloads/135/IN-TERACT_Handbook___Territorial_Cooperation_Project_Management___03.2007.pdf

Ministère britannique du développement interna-tional (dFid), Tools for Development (Outils pourle développement), 2003, téléchargeable sur : http://webarchive.nationalar-chives.gov.uk/+/http://www.dfid.gov.uk/Docu-ments/publications/toolsfordevelopment.pdf

Sur la participation et la consultation

Edward Glaeser, The Triumph of the city (letriomphe de la cité), Pan Books 2011, page 15

Nick Wates, The Community Planning Handbook(Manuel de la planification communautaire),Earthscan, 2006

John Forester, The Deliberative Practitioner, En-couraging Participatory Planning Processes (lePraticien délibératif, favoriser les processus deplanification participative), MIT Press, 1999

Charles Dobson, The Citizen’s Handbook (le Ma-nuel du citoyen), comité du citoyen de Vancouver,2006, téléchargeable sur : www.vcn.bc.ca/citizens-handbook

Wilcox, David, The guide to effective participation(Guide pour une participation efficace), Partner-ship Books, 1994, également téléchargeable sur :http://www.partnerships.org.uk/guide/index.htm

Site web sur la planification communautaire (res-source internationale sur les différents typesd’engagements des résidents locaux dans la plani-fication et l’aménagement urbain. Fournit des informations détaillées sur un grandnombre de méthodes adaptées) www.communi-typlanning.net

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Le guide pratique pour les Groupes de soutien locaux URBACT IILe guide pratique des Groupes de soutien locaux URBACT II

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NOTES

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URBACT est un programme européen(*)d’échanges pour un développement urbain durable

Nous permettons aux villes de construire en-semble des réponses aux grands enjeux urbains. Nous affirmons leur rôle-clé face aux défis de plus en plus complexes de nos sociétés. Nous les aidons à faire émerger des solutionsconcrètes, nouvelles et durables, qui intègrentles dimensions économiques, sociales et envi-ronnementales du développement urbain. Nousfaisons partager les bonnes pratiques et enseignements tirés des échanges à tous les professionnels de la ville en Europe. URBACT IIcomprend à ce jour 400 villes de tailles diffé-rentes et leurs Groupes de soutien locaux,52 projets, 29 pays et 7 000 participants actifs venant aussi bien de zones Compétitivité queConvergence. URBACT est cofinancé par leFonds Européen de Développement Régional(FEDER) et les États membres et partenaires.

PROGRAMMEEUROPÉEN

POURLE DÉVELOPPEMENT

URBAINDURABLE

www.urbact.eu