Gurus da qualidade

Walter A. Shewhart.

Walter Andrew Shewhart nasceu nos estados unidos em 1891 e formou-se em engenharia, com doutorado em física pela universidade da Califórnia, Berkeley. Foi membro da Society of Quality e um dos fundadores, foi consultor de várias organizações entre elas o departamento de guerra americano, as Nações Unidas e o governo indiano. Apesar de ter lecionado em algumas universidades ao longo de sua vida, foi como engenheiro no ambiente empresarial, primeiro na Western Eletric 1918 a 1924) e depois na Bell Telephone Laboratories, onde se aposentou.

Shewhart que ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade, desenvolveu uma das ferramentas mais utilizada no controle da qualidade até hoje – os gráficos de controle. Mas afinal o que tinha de revolucionário nessa ferramenta? As cartas de controle são gráficos ou esquemas estatísticos usados principalmente para o estudo do controle de processos repetitivos. Uma carta de controle é composta por:

Um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo e, o vertical, o valor da característica;

Um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta; Três linhas horizontais: limite inferior de controle, limite controle e linha

média;

Fundiu conceitos de estatística em um método gráfico de fácil utilização no chão-de-fábrica e os aplicou a realidade produtiva da empresa em que trabalhava, em memorando datado de 16 de maio de 1924. A ferramenta proposta analisava os resultados das inspeções, que até aquele momento eram utilizadas apenas para a segregação dos produtos com defeitos, por meio de gráficos de controle, que permitiam facilmente distinguir entre as causas de variação comuns ao processo e aquelas causas especiais, que deveriam ser investigadas. Com a análise desses resultados à luz dos conceitos estatísticos era possível sair de uma postura reativa e entender e prever o comportamento do processo, o que permitia uma ação proativa, evitando novas ocorrências. A facilidade de utilização do gráfico foi uma dos aspectos que ajudou na sua difusão, pois era uma ferramenta visual, que podia ser preenchida no ambiente de trabalho, com os parâmetros estatísticos do processo já sintetizadas.

GRÁFICO DE CONTROLE

Sem um estudo detalhado do processo e, por vezes, sem uma intervenção profunda nele, não é possível transformar o gráfico de controle em uma ferramenta efetiva para o monitoramento de processos.

A eficácia de um gráfico de controle é medida pela rapidez com que esse dispositivo detecta alterações no processo. A análise da relação entre o custo de operação e a eficácia do gráfico de controle deve nortear a escolha de seus parâmetros de implementação: o tamanho das amostras, o intervalo de tempo entre amostragens e o fator que estabelece o posicionamento dos limites de controle no gráfico. Desse modo se pretende monitorar um processo por gráficos de controle, deve-se analisar criteriosamente quais valores atribuir a esses três parâmetros

Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que direcionaria a análise e solução de problema, percorrendo o ciclo de planejar, fazer, checar o resultado e depois agir, ou seja, implementar a melhoria contínua, ciclo de desenvolvimento no sentido de fluxo interdependente de ações que geram um contínuo melhoramento (ciclo de Deming para a qualidade). Esses conceitos depois foram lapidados em conjunto por Shewhart e um discípulo, W. Edwards Deming. É composto de quatro quadrantes e tem por objetivo tornar mais claros e ágeis os processos que envolvem a execução da gestão da qualidade.

É um método gerencial para a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento continuo. Praticando-a de formas cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas. As fases do PDCA são:

1ª Fase- Plan (planejamento). Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcança-los. Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégicos e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos comtemplam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas.

2ª Fase – Do (execução). Essa é a fase de execução do planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário.

3ª Fase- Check(verificação). É quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usam-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos e dados e não em opiniões ou intuição.

4ª Fase - Act (agir corretivamente). Nessa fase têm-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.

Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA.

Os livros de Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em 1931, que conferiu um caráter cientifico à pratica da busca da qualidade. Nessa obra encontra-se os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na produção, em todos os estágios. E Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, em 1939, expõem os princípios estatísticos da qualidade.

Segundo Shewhart, uma de suas definições da qualidade: “A qualidade é subjetiva e objetiva”.

Armand Vallin Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum nasceu no dia 6 de abril de 1922 nos

Estados Unidos, e formou-se em engenharia em1946. Em 1951 concluiu o

doutorado em ciências, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Em

1958 foi nomeado diretor mundial de produção na General Eletric (GE) em

Nova Iorque, onde foi um expert em qualidade, e vice-presidente da American

Society for Quality Control (ASQC). Em 1961 foi eleito presidente da ASQC.

Em 1968 escreveu seu primeiro livro, que se tornou um best-seller e lhe

conferiu notoriedade mundial, ”Controle Total de Qualidade”. Neste mesmo ano

fundou a General Systems, da qual era presidente. Em 1986 passou a ser

membro honorário da ASQC, um justo premio para os seus 35 anos de

atividade profissional.

Tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma

sistêmica nas organizações, formulando o sistema de Controle total da

qualidade (TQC), A figura abaixo apresenta os principais aspectos do TQC.

Segundo Feigenbaum 1951, “um sistema eficaz para integração dos

esforços dos diversos grupos em uma organização, no desenvolvimento da

qualidade, na manutenção e na melhoria da qualidade”.

Para que esse sistema seja efetivo, é preciso observar todo o ciclo

produtivo, que começa e termina no cliente, para obter produtos e serviços

mais econômicos, mas que leve em conta a satisfação total do cliente.

Destaca-se, contudo, que esse sistema consiste em uma estrutura e

procedimentos gerenciais e técnicos, devidamente documentados, que

serviram de guia referencial para garantir a satisfação dos clientes, mas com

custos adequados. (Feigenbaum, 1987.)

A ideia central de seu pensamento é que, a qualidade do produto é uma

resultante da participação de todos os setores da empresa, sem exceção, onde

cada setor possui seu nível de responsabilidade e decisão. Seu trabalho foi

descoberto pelos japoneses na década de 1950 por intermédio de seus

pensamentos sobre a qualidade, espalhados em revistas científicas e livros.

Em seu famoso livro afasta-se da discussão em torno dos métodos e técnicas

do controle de qualidade para deter-se ao controle de qualidade enquanto

ferramenta de gestão administrativa. Sua tese argumenta que as técnicas

estatísticas e a manutenção preventiva são tidas apenas como um dos

inúmeros elementos de um programa de controle de qualidade, em que as

relações humanas são tidas como importantes e necessárias para o

desenvolvimento dos sistemas de qualidade.

Feigenbaum considera que a qualidade é a determinação do cliente, que

deve estar baseada na sua experiência com o produto e o serviço, utilizando-se

das necessidades percebidas para definir metas num mercado competitivo.

Qualidade de produto e serviço é a composição total das características de um

produto e serviço em marketing, engenharia, manufatura e manutenção, de

modo que vão de encontro com as expectativas dos clientes.

O Sistema de Qualidade proposto está baseado numa forte

infraestrutura técnica e administrativa, com procedimentos de gestão e técnicas

preestabelecida e integrada dentro da estrutura organizacional. Estes

procedimentos são gerenciados por especialistas em qualidade, que apoiam e

dão assistência a todos os departamentos da organização para assegurar uma

integração em torno da função de qualidade.

Para ele, o Sistema de Qualidade deve incluir alguns princípios, a saber:

Orientação ao cliente;

Integração de atividades por toda a organização;

Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da

qualidade;

Atividades específicas para controle de fornecedores;

Identificação total dos equipamentos de qualidade;

Conscientização de toda a organização;

Eficácia real das ações corretiva;

Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação

da informação; e

Auditoria periódica das atividades do sistema.

Também sugere que o Sistema da Qualidade seja composto por uma

série de partes componentes ou subsistemas básicos baseados em

procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual

de Qualidade:

Avaliação da qualidade antes do início da produção;

Planejamento da qualidade e do processo;

Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais

adquiridos;

Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo;

Realimentação da informação da qualidade;

Equipamento da informação da qualidade;

Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do

pessoal;

Qualidade na assistência técnica;

Gestão da função do controle da qualidade;

Estudos especiais sobre a qualidade.

Como pioneiro no estudo dos custos da qualidade as suas maiores

contribuições para o ensino da qualidade são os três passos para a

melhoria e os seus quatro pecados mortais.

Os três passos para a Qualidade:

Liderança para a qualidade. Deve ser dada ênfase ao

gerenciamento contínuo e a liderança. A qualidade deve ser

planejada em termos específicos. Essa abordagem é guiada para

a excelência em lugar da tradicional abordagem por meio das

falhas. Ater-se a excelência da qualidade significa manter um

enfoque constante na manutenção da qualidade. Esse tipo de

abordagem contínua e está sendo muito exigido no

gerenciamento. O estabelecimento de um programa de Círculo

da Qualidade ou de uma equipe de ação corretiva não é o

suficiente para o sucesso seguir em frente;

Tecnologia moderna da qualidade. O tradicional Departamento

de Qualidade não pode resolver cerca de 80 a 90% dos

problemas relacionados com qualidade. Em uma visão moderna,

todos os membros da organização devem ser responsáveis pela

qualidade de seus produtos ou serviços. Isto significa integrar

tanto o pessoal do escritório no processo como os engenheiros e

os trabalhadores do chão de fábrica. Trabalho livre de erros deve

ser o objetivo. Novas técnicas devem ser avaliadas e

implementadas quando apropriadas. O que pode ser um nível

aceitável de qualidade para um cliente hoje, poderá não ser

amanhã; e

Compromisso Organizacional. Requer motivação contínua e

muito mais. O treinamento especificamente relacionado com a

tarefa é de suma importância.

Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade:

Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista. A qualidade obtém atenção da alta gerência de uma maneira “pirotécnica”. Esses programas desaparecem de vista quando a demanda de produção de torna mais pesada ou alguma outra captura a atenção da alta gerência;

Racionalização de desejo. O governo federal não pode agitar uma vara mágica e realizar importações indiscriminadamente nem deve se engajar em atividades protecionistas, isto é, uma complacência que custará caro posteriormente;

Negligenciar a concorrência. Uma vantagem competitiva não pode ser ganha quando se tem algo além de combater pela nossa “Guerra da Qualidade”. O rádio, a televisão, os automóveis e as indústrias de consumo têm provado isso; e

Confinamento da qualidade somente na fábrica. A busca da qualidade é um objetivo para todos em cada setor da companhia.

Essa abordagem indica que a qualidade tem sua origem numa estrutura

organizacional bem definida, acompanhada de um conjunto de

procedimentos operacionais fielmente seguidos, em que a empresa só

alcança altos níveis de qualidade quando é plena e formalmente definida a

divisão de responsabilidades.

A formalização exige documentação. Manuais indicativos, normas e

procedimentos operacionais específicos devem dirigir as tarefas e os

processos dentro da empresa. As não conformidades são vistas como

ocorrências possíveis e, como tal, devem ser previstas, e os procedimentos

para a prevenção e correção devem ser formalizados.

As proposições de Armand Feigenbaum constituem a base dos sistemas de

gestão da qualidade definidos nas normas da série ISO 9000.

Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações

industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a

excelência.

Sendo assim, ele inclui nove fatores que afetam a Qualidade, que são

chamados 9Ms:

Markets (Mercados) – competição e velocidade de mudanças;

Money (Dinheiro) – margens de lucro estreitas e investimentos;

Mangement (Gerência) – qualidade do produto e assistência técnica;

Man (Pessoa) – especialização e Engenharia de Sistemas;

Motivation (Motivação) – educação e conscientização para a

Qualidade;

Materials (Materiais) – diversidade e necessidade de exames

complexos;

Machines (Máquinas) – complexidade e dependência da Qualidade

dos materiais;

Methods (Métodos) – melhores informações para tomada de

decisão; e

Mounting product requirements (Montagens do produto-requisito) –

fatores que devem ser considerados – poeira, vibração, etc..

São dez os parâmetros fundamentais para o controle da qualidade total e

decisivos para o sucesso de sua aplicação:

Qualidade é um processo para a totalidade da empresa. Qualidade

não é uma função técnica, nem um departamento ou um programa

de conscientização, mas sim um processo sistemático de ligação

com o cliente que precisa ser implementado rigorosamente em toda

a empresa e integrado com os fornecedores e clientes;

Qualidade é aquilo que o cliente diz que é. Para descobrir como está

a qualidade da empresa, é necessário sair e perguntar para os seus

clientes;

Qualidade e custos é uma soma e não uma diferença. Eles são

parceiros e não adversários; a melhor maneira de fabricar produtos e

oferecer serviços mais rápidos e mais baratos é fazê-los melhores.

Qualidade é uma excepcional oportunidade de alto retorno sobre

investimentos, para a qual a identificação cuidadosa dos custos da

qualidade é uma diretriz essencial;

Qualidade requer constante empenho tanto no trabalho individual

quanto no de equipe. Qualidade é trabalho de todos, mas ela se

tornará inviável se não houver uma bem definida infra estrutura que

dê sustentação tanto ao trabalho de qualidade dos indivíduos como

ao trabalho de qualidade das equipes nos departamentos. O maior

problema de muitos programas de qualidade é que eles são

formados de ilhas de qualidade, sem pontes entre elas;

Qualidade é uma forma de gerenciamento. Formas de bom

gerenciamento sempre foram imaginadas como se as ideias saíssem

da cabeça do chefe para as mãos dos trabalhadores. Hoje tem-se

um melhor entendimento disso. Bom gerenciamento significa liderar

cada membro da empresa na capacitação em qualidade e no

desenvolvimento de habilidades e atitudes., fazendo-os reconhecer

que o empenho em produzir qualidade tornarão melhores as coisas

na empresa;

Qualidade e inovação são mutuamente dependentes. A chave para

o sucesso no lançamento de novos produtos é fazer da qualidade o

sócio no desenvolvimento do produto desde o início do processo

produtivo – não um mecanismo posterior para livrar-se de coisas

defeituosas ou para detectar problemas. É essencial, desde o início,

pois o cliente não pode dizer com segurança o que ele aprecia ou

não, antes que ele veja e use o produto;

Qualidade é uma ética. A busca da excelência é a mais forte

motivação humana em qualquer organização, e é a diretriz básica

para se obter a verdadeira liderança em qualidade. Programas de

qualidade baseados unicamente em mapas e gráficos nunca são

suficientes;

Qualidade requer aperfeiçoamento contínuo. Qualidade requer o

estabelecimento constante de objetivos cada vez mais altos.

Aperfeiçoamento contínuo é o componente inseparável de um

programa de qualidade, não uma atividade à parte, e ele só é

alcançado através de ajuda, participação e envolvimento de todos,

homens e mulheres da empresa e de seus fornecedores. Isto pode

ser imaginado como sendo uma atitude de constante disciplina e de

alerta para a liderança da empresa em qualidade;

Qualidade é o custo de que maiores resultados apresentam e é a

mais recente forma de empregar capital para obter produtividade.

Algumas das mais fortes empresas do mundo têm superado seus

concorrentes concentrando-se na eliminação da parte oculta da

organização (aquela parte da empresa que exige por causa dos

trabalhos mal executados). Tais resultados se devem a uma

aplicação conscienciosa de uma série completa das tecnologias de

qualidade usadas num processo global. É que as empresas

desenvolvem um trabalho baseado em conceito de qualidade “bom”,

bem mais amplo e melhor do que o conceito de produtividade de

Taylor “mais”; e

Qualidade é implementada como um sistema de conexão total entre

clientes e fornecedores. Isto é o que faz a liderança real em

qualidade numa organização. A implacável aplicação de uma

metodologia sistemática que torne possível à empresa administrar

sua qualidade, ao invés de simplesmente deixar acontecer.

Habilitação técnica não é o principal problema da qualidade para as

empresas hoje. O que diferencia as empresas lideres em qualidade

das demais é o disciplinado e claro processo de qualidade

incorporado por homens e mulheres, além do fato de eles se

sentirem parte integrante do referido processo.

Como metodologia, o pai do conceito da qualidade total (TQC), afirma

que: “a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar a

todos os trabalhadores”.

BIBLIOGRAFIA

Shigunov Neto, Alexandre & Letícia Mirella Fischer, Manual de gestão da

qualidade aplicado aos cursos de graduação, Campos – Rio de Janeiro ed.

Forense, 2006 pag. 92 a 96.

Toledo, José Carlos de – Qualidade: gestão e métodos – Rio de Janeiro –

ed. LTC, 2013 pag. 39 e 40

Carvalho, Marly Monteiro de – Gestão da Qualidade, Teoria e casos, Rio de

Janeiro ed. Elsevier, 2005 8ª. Reimpressão pag. 14 e 15

Feigenbaum, Armand V. – Controle da qualidade total – v.1, São Paulo

Makron Books, 1994 pag.

Gestão da qualidade / Isnard Marshall Junior, Agliberto Alves Cierco,

Alexandre Varanda Rocha, Edmarson Bacelar Mota, Sérgio Leusin. – 9.ed. –

Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. P.24, 92,93,94. (Gestão empresarial

(Publicações FGV Management).

Carvalho, Marly monteiro de – Gestão da qualidade, Teoria e casos, Rio de

Janeiro ed. Elsevier, 2005 8ª. Reimpressão pag. 10 e 11.

INTRODUÇÃO

Este trabalho apresenta a vida e a trajetória profissional de Armand Vallin

Feigenbaum e Walter Sheward.

Feigenbaum é considerado o pai da qualidade total e Sheward o pai do

controle estatístico da qualidade.

Além disso, serão destacados seus princípios, lógicas e contribuições sobre

a excelência e eficiência da qualidade, citando suas obras, seus conceitos

e seus procedimentos para o alcance do objetivo principal o Controle da

Qualidade Total.

Para a realização deste estudo foi feito uma pesquisa teórica e abrangente

sobre a biografia de ambos.

CONCLUSÃO

O conceito da qualidade não é estático. Nos últimos anos, este vem sendo

ampliado e adaptado de acordo com as necessidades de quem o emprega.

Para o alcance dos objetivos do Controle da Qualidade Total, todos os

setores precisam estar envolvidos e integrados para uma evolução

contínua dos produtos e serviços, promovidos pela utilização de novas

tecnologias e o desenvolvimento humano.

Não se faz qualidade por fazer, se faz para sobreviver, para ser mais

competitivo no mercado e acompanhar a velocidade das mudanças.

Podendo assim obter uma lucratividade maior e uma garantia de excelência

e eficiência em seus processos.

Pode-se concluir então que: a qualidade não é uma moda passageira. Ela

veio para ficar, e quando se fala em qualidade é necessário pensar em

satisfação e expectativas esperadas pelo cliente.