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Brazilian publication specialized in the corporate healthcare market
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www.healthers.com.br
Ano 1 | Número 4Outubro de 2013
R$ 29,90
ccboardApaixonados pela Saúde
Healthers - apaixonados pela saúde - N
úmero 4 - O
utubro de 2013C
board
Pensando hoje nohospital de amanhãESPECIAL
00 - H03_CAPA_B.indd 1 07/11/13 17:40
anuncio.indd 2 05/11/13 20:25
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NESTA EDIÇÃO
08ENTREVISTA
João Carlos BrossUm dos maiores nomes da arquitetura hospitalar brasileira, João Carlos Bross fala sobre o edifício saúde e seu papel, fundamental, nos negócios do setor
FINANÇAS A hora certa de cortar investimentos e onde priorizarIncertezas sobre a economia pressionam empresas do setor de saúde a esfriar expectativas quanto ao crescimento acelerado e orgânico. Produtividade é o novo foco
MARKETING
A comunicação InternaO que os hospitais podem fazer para manter seus funcionários alinhados à missão, visão e valores da instituição
TI EM SAÚDE
Call CenterQuais as soluções encontradas pela Prevent Senior para solucionar os gargalos em seus serviços de atendimento ao cliente
COMPRAS
Relacionamento com o FornecedorManter parceiros e fornecedores próximos pode ser fundamental para a estratégia das instituições de saúde
RH
Serviços CompartilhadosComo a implementação de centrais de serviços compartilhados pode auxiliar na gestão e reduzir os custos da operação
INFRAESTRUTURA
Um centro de excelência baseado em algumas das melhores instituições do país
14
44
32
24
38
OPINIÃO
60
20 Finanças Governança Corporativa e a sustentabilidade financeira.
30 Compras A gestão dos insumos hospitalares
36 TIVenda sua organização de saúde pelo grau de maturidade de sua tecnologia
42 VendasVender: Metodologia e Conceito ou Intuição?
82 InsightFuel
04 - H03_NESTA EDICAO.indd 4 08/11/13 18:37
O Hospital Unimed Volta Redonda utiliza o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) com a certificação digital para armazenar eletronicamente todos os documentos gerados nos atendimentos, garantindo facilidade e segurança no registro e acesso às informações. Para o Dr. Vitório, contar com as soluções MV desde 2009 tem proporcionado mais agilidade no atendimento aos pacientes e a eliminação do papel nos processos clínicos e assistenciais.
Indispensável é ter mais eficiência na gestão de saúde.
/comunidademv
PARA O DR. VITÓRIO, INDISPENSÁVELÉ TER UM HOSPITALSEM PAPEL.
Dr. Vitório Moscon PuntelDiretor ExecutivoHospital Unimed Volta Redonda
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AF_anuncio_outubro_175x255mm.pdf 1 10/4/13 1:49 PM
Nas últimas décadas pudemos testemunhar grandes mudanças no setor de saúde. No-
vas tecnologias, terapias, processos e um grande movimento de profissionalização na área.
Todas essas mudanças não afetaram apenas a maneira de fazer medicina, mas tam-
bém a forma como os edifícios de saúde são pensados. A mudança no perfil epidemioló-
gico e o envelhecimento populacional tem interferido diretamente em projetos estruturais
e como gestores e diretores de hospitais públicos e privados veem o acesso à saúde no
Brasil e no mundo.
Vale lembrar que, ter um hospital moderno, com os melhores equipamentos e atenda
aos mais modernos conceitos de arquitetura, hotelaria e humanização não são suficientes
para prover a melhor assistência ao paciente. É preciso também pensar em pessoas.
Qualificar e valorizar as equipes assistenciais, executando boas práticas de RH,
engajamento e uma boa comunicação entre organização e colaborador são funda-
mentais para que cada elemento dessas equipes esteja alinhado com a missão, visão
e valores do hospital.
Nós, na Healthers, não vemos apenas tecnologia, processos, gestão e inovação no
ambiente da saúde. Vemos também pessoas. Médicos, enfermeiros, administradores, for-
necedores. Todos peças fundamentais para que uma instituição de saúde funcione em sua
mais perfeita ordem, salvando vidas, desenvolvendo novas técnicas assistenciais e democ-
ratizando, cada vez mais, o acesso a um sistema de saúde moderno e eficiente.
Nessa quarta edição, apresentamos ao setor algumas tendências sobre o futuro da in-
fraestrutura das instituições de saúde e como países como França, Estados Unidos e Japão
encaram o desafio de tratar uma população cada vez mais idosa e o crescimento de pa-
cientes crônicos. Estes desafios também serão enfrentados pelas organizações brasileiras
em um futuro não tão distante, e quando a hora chegar, elas precisarão estar preparadas.
Boa leitura!
Guilherme BatimarchiEDITOR
Muito além do que podemos ver
EDITORIAL
6 OUTUBRO DE 2013
06 - H03_Editorial.indd 6 07/11/13 11:39
7OUTUBRO DE 2013
Publisher Alberto Leite | [email protected] Vice-Presidente Pedro de Assumpção Venturini | [email protected]
Editor Chefe Guilherme Batimarchi | [email protected]
Editora On Line Gabrielle Rocha | [email protected] Repórter Claudia Rocco | [email protected] Gilberto Pavoni Junior | [email protected] Renata Morales | [email protected] Ilustração Rick Zafala | [email protected]
Diretora de Projetos Especiais Gabriela Marcondes | [email protected]
Projeto Gráfico Flavio Della Torre | [email protected] Arte Voopen | www.voopen.com.br Revisão Camila Felice
Fotografia Danilo Ramos | [email protected] Ricardo Benichio | [email protected]
Assistente Administrativa Juliana Gonçalves | [email protected] Coordenadora de Operações Ana Paula Savordelli | [email protected]
Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Marília Ehl Barbosa
HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e pratico para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.As informações contidas nas mensagens publicitarias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião dos editores da revista.Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessaria a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais.Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal.Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone: (11) 4327-7007Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11)4327-7007 ou envie suas notícias para [email protected] Publicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produto ou serviço, ligue para (11) 4327-7007 ou [email protected].
Distribuição Nacional: TreelogImpressão: GrafiLar
HEALTHERS - Apaixonados pela Saúde. Rua Helena, 280 - Cj 107/108 | 04552-050 | Vila olímpia - São Paulo/SP Tel: 55 (11) 4327-7007 www.healthers.com.br
06 - H03_Editorial.indd 7 07/11/13 11:39
HealtHers – Como podemos definir o edifício
de saúde?
Bross – O edifício de saúde é realmente a
embalagem do negócio. Não podemos nos olvidar de
que temos um negócio que atende um determinado
ambiente e naquele momento vamos criar um
habitat pra ele. O que se altera e repercute no
ambiente da saúde é que o consumidor dita as
tendências do negócio, e tendo esse negócio alterado,
é necessário que nas instituições ocorram mudanças
na estrutura dos prédios, que seriam essa embalagem,
onde estão contidos os serviços (produtos).
Nós devemos, na medida do possível, entender que a
cada momento, os serviços de saúde, estão desenvolvendo
novas técnicas e tecnologias, e as expectativas nos levam a
fazer com que o indivíduo deixe de ser um paciente e seja
um consumidor desses serviços de saúde.
Até então, o atual modelo de saúde propunha que as
pessoas tratassem da doença. Porém, vemos um forme
movimento de mudança nesse cenário, onde a prevenção
vem ganhando espaço. Isso faz com que os indivíduos
seja induzidos a consumir controles de saúde e se tornem
consumidores, e não pacientes, e isso afeta a atual estrutura
dos edifícios e também os atuais modelos de negócio.
Outra mudança que veremos é a
divisão da assistência em centros
de saúde, onde teremos hospitais de
especialidades e não hospitais gerais,
oferecendo um atendimento horizontal
e muito mais abrangente, como já é
realidade em alguns países.
Edifício de saúde e não para saúde
Autor do livro “compreendendo o edifício de saúde”, o arquiteto, professor e presidente da Bross Consultoria e Arquitetura, João Carlos Bross, conversou com a Healthers sobre as tendências da arquitetura hospitalar no País, seu
papel dentro do negócio da saúde e os desafios encontrados no setor na hora de definir projetos e estratégias.
Por Guilherme [email protected]
ENTREVISTA
8 OUTUBRO DE 2013
08 - 09 - H03_Entrevista.indd 8 08/11/13 18:44
Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br
9AGOSTO DE 2013
08 - 09 - H03_Entrevista.indd 9 07/11/13 11:36
HealtHers – quais as tendências dos negócios
da saúde?
Nós estamos ensinando a prática médica de uma
forma errada. Nossos médicos ainda continuam
com seus estetoscópios pendurados no pescoço, e
fazendo exames superficiais. No futuro não haverá a
necessidade de consultas presenciais, nem do contato
entre médico e paciente.
Evidentemente, nem todas as consultas serão à
distância, mas poderemos, por meio da Tecnologia
da Informação, acessar informações como sinais
vitais e históricos médicos sem a necessidade da
solicitação de dezenas de exames. A Intel, por
exemplo, anunciou a criação de um chip, que
possui metade do tamanho dos chips convencionais
e o triplo da capacidade de armazenagem. Esse
dispositivo é colocado sob da pele do indivíduo
e carrega todo seu histórico médico e outras
informações, podendo até ser utilizado como
localizador. As informações do paciente e seu
histórico estariam com o indivíduo o tempo todo.
Sendo assim, o edifício de saúde, dentro desse
cenário, precisa, em algum momento, ter as portas
abertas para permitir a entrada dessas tendências
socioeconômicas, demográficas e de incorporação de
novas tecnologias.
Hoje, nós diagnosticamos e curamos. No futuro, com
o avanço das tecnologias de mapeamento genético,
iremos prever e prevenir. Porém, isso tem uma
implicação enorme nas instalações, que nos levará a
equiparmos não os hospitais, mas as residências com
equipamentos médicos quando necessário. As visitas
aos hospitais se tornarão menores e o cuidado de
pacientes em suas casa crescerá como alguns estudo
vem mostrando.
Para aplicar essas tendências tecnológicas, seremos
obrigados a passar também por mudanças culturais
que hoje estão voltadas para a cura da doença, e não
a cultura da saúde.
Outra mudança que veremos é a divisão da
assistência em centros de saúde, onde teremos
hospitais de especialidades e não hospitais gerais,
oferecendo um atendimento horizontal e muito mais
abrangente, como já é realidade em alguns países.
HealtHers – Como será o Hospital do futuro?
Bross – Tendo em vista as tendências de
desospitalização, nós temos trabalhado em alguns
projetos onde os leitos hospitalares possuem
dimensões e estruturas similares as de consultórios
médicos, com banheiro, sala de entrevista e sala de
procedimento.
Eu acho que em um futuro próximo, se os arquitetos
tiverem uma antevisão mais clara de uso futuro,
ele começarão a pensar nisso, pois sempre haverá
centros de consulta, uma vez que nem sempre uma
consulta à distância será possível e é responsabilidade
desses profissionais planejar um segundo tipo de
uso para os ambientes hospitalares que estão sendo
pensados atualmente.
Hoje, temos dois projetos que atendem este conceito,
onde quartos com dois leitos podem, futuramente,
virar uma sala de entrevista médica e sala de exame.
Grande parte do atendimento preliminar ao paciente
será realizado com ele em pé, então um quarto
pode ser também uma sala de endoscopia ou para
pequenos procedimentos.
Acho que arquitetonicamente, o que deveríamos
fazer é executar um estudo sobre as atuais demandas
do setor de saúde e, posteriormente, um segundo
levantamento para entender qual seria a segunda
possível utilização desses espaços.
ENTREVISTA
10 OUTUBRO DE 2013
08 - 09 - H03_Entrevista.indd 10 08/11/13 18:44
Hoje, nós diagnosticamos e
curamos. No futuro, com o
avanço das tecnologias de
mapeamento genético, iremos
prever e prevenir
HealtHers – O que deve ser
pensado primeiro, o edifício
ou o negócio?
Bross – Outra coisa que quero
lembrar é que muitos colegas
arquitetos se apegam muito às normas
regulatórias, que são fundamentais
para o ambiente, ou simplesmente
chegam para os médicos e perguntam
o que eles querem. Ou seja, o que
precisaríamos é, na hora da concepção
do projeto é a participação de pessoas
que estudam os prováveis perfis dos
consumidores na região onde será
construída a unidade de saúde como,
epidemiologistas, demógrafos etc,
entendendo as demandas de saúde da
região para estabelecer o modelo de
negócio do hospital e, posteriormente,
desenhar o edifício atendendo as
exigências do negócio.
11OUTUBRO DE 2013
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INFORME PUBLICITÁRIO
Tecnologiaa favorda saúde
A Teleinfo disponibiliza soluções inovadoras de engenharia para ambientes de tecnologia
de informação em diferentes setores, incluindo o hospitalar, que registra crescente demanda por plataformas complexas e integradas.
Entre os serviços estão consultoria, projeto, implementação e manutenção de cabeamento estruturado, infraestrutura de TI e elétrica, bem como construção de data centers e desenvolvimento de projetos networking, com a utilização das mais conceituadas marcas do mercado e seguindo normas nacionais e internacionais.
Em um cenário onde as empresas de saúde investem para garantir gestão eficiente e segurança de dados e processos, aprimorando atendimento ao cliente, controle de custos e sustentabilidade, a Teleinfo utiliza ferramentas que integram diferentes recursos, com objetivo de gerir resultados mais rápidos, específicos e eficazes.
Sobre a Teleinfo:
Pioneira em instalações de cabeamento estruturado e fibra ótica, a Teleinfo Soluções iniciou suas atividades em 1988 e, desde então, vem ampliando sua gama de serviços e soluções de engenharia e tecnologia, especializando-se também em projeto, construção e mnutenção de data centers.
caseHospital Sírio Libanês
Referência em medicina de excelência e tecnologia de última geração, o Hospital
Sírio-Libanês está investindo na ampliação do espaço físico de sua sede no bairro Bela Vista, em São Paulo. O projeto contempla construção de três novas torres e ampliação das estruturas já existentes, totalizando uma área de 90 mil metros quadrados. A iniciativa duplicará a capacidade de atendimento e promoverá um salto do número de leitos de 358 para 692 até 2020.
Essa expansão mobiliza o que há de mais atual nas áreas de engenharia, tecnologia e saúde. A Teleinfo Soluções é responsável pelo projeto e instalação do novo data center, assim como do cabeamento estruturado inteligente nas novas torres.
Alinhado aos padrões das normas TIA-568 e TIA-1179 – esta última desenvolvida especialmente para ambientes hospitalares –, o cabeamento estruturado das novas torres utiliza solução X10D Cat. 6A, 11.000 pontos, com desempenho para transmissão de dados de 10 Gbps e backbone óptico tecnologia MPO, preparado para suportar até 100 Gbps.
A solução Systimax para gerenciamento da rede através de iPatch promove eficiência e segurança à rede, assim como visão da camada física da rede em tempo real, rapidez na solução de problemas e redução no tempo de inatividade, tornando a manutenção menos onerosa.
Para acompanhar o programa de ampliação, a instituição concluiu recentemente o novo data center, com área de 160 metros quadrados. Sua concepção foi totalmente baseada em requisitos de certificação TIER III, do Uptime Institute, instituto norte-americano de projeto e instalações.
Com alta confiabilidade e disponibilidade, possui equipamentos e sistemas de ultima geração, atendendo a conceitos e normas internacionais.
“Foi um projeto desafiador, de grande dimensão, para uma das mais conceituadas instituições hospitalares do mundo. Cumprimos a missão e o compromisso de oferecer soluções e capacidades de instalação, com base sólida agregada a sistemas confiáveis e altamente eficientes”.
Anderson RibeiroDiretor técnico da Teleinfo Soluções
Estrutura técnica:- Cabeamento U/UTP categoria 6A SYSTIMAX;- Espelhamento de 1.128 portas de servidores através de cabos ópticos tipo “Trunk” e conexões MPO;- Gerenciamento de camada física através de Software, Ipatch Panels e controlador ImVision;- Sistema de Detecção, Alarme e Combate de Incêndio por NOVEC/VESDA;- Sistema de CFTV e Controle de Acesso Schneider;- Fornecimento de ativos de rede HP.
www.teleinfo.com.br
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Tecnologiaa favorda saúde
A Teleinfo disponibiliza soluções inovadoras de engenharia para ambientes de tecnologia
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Em um cenário onde as empresas de saúde investem para garantir gestão eficiente e segurança de dados e processos, aprimorando atendimento ao cliente, controle de custos e sustentabilidade, a Teleinfo utiliza ferramentas que integram diferentes recursos, com objetivo de gerir resultados mais rápidos, específicos e eficazes.
Sobre a Teleinfo:
Pioneira em instalações de cabeamento estruturado e fibra ótica, a Teleinfo Soluções iniciou suas atividades em 1988 e, desde então, vem ampliando sua gama de serviços e soluções de engenharia e tecnologia, especializando-se também em projeto, construção e mnutenção de data centers.
caseHospital Sírio Libanês
Referência em medicina de excelência e tecnologia de última geração, o Hospital
Sírio-Libanês está investindo na ampliação do espaço físico de sua sede no bairro Bela Vista, em São Paulo. O projeto contempla construção de três novas torres e ampliação das estruturas já existentes, totalizando uma área de 90 mil metros quadrados. A iniciativa duplicará a capacidade de atendimento e promoverá um salto do número de leitos de 358 para 692 até 2020.
Essa expansão mobiliza o que há de mais atual nas áreas de engenharia, tecnologia e saúde. A Teleinfo Soluções é responsável pelo projeto e instalação do novo data center, assim como do cabeamento estruturado inteligente nas novas torres.
Alinhado aos padrões das normas TIA-568 e TIA-1179 – esta última desenvolvida especialmente para ambientes hospitalares –, o cabeamento estruturado das novas torres utiliza solução X10D Cat. 6A, 11.000 pontos, com desempenho para transmissão de dados de 10 Gbps e backbone óptico tecnologia MPO, preparado para suportar até 100 Gbps.
A solução Systimax para gerenciamento da rede através de iPatch promove eficiência e segurança à rede, assim como visão da camada física da rede em tempo real, rapidez na solução de problemas e redução no tempo de inatividade, tornando a manutenção menos onerosa.
Para acompanhar o programa de ampliação, a instituição concluiu recentemente o novo data center, com área de 160 metros quadrados. Sua concepção foi totalmente baseada em requisitos de certificação TIER III, do Uptime Institute, instituto norte-americano de projeto e instalações.
Com alta confiabilidade e disponibilidade, possui equipamentos e sistemas de ultima geração, atendendo a conceitos e normas internacionais.
“Foi um projeto desafiador, de grande dimensão, para uma das mais conceituadas instituições hospitalares do mundo. Cumprimos a missão e o compromisso de oferecer soluções e capacidades de instalação, com base sólida agregada a sistemas confiáveis e altamente eficientes”.
Anderson RibeiroDiretor técnico da Teleinfo Soluções
Estrutura técnica:- Cabeamento U/UTP categoria 6A SYSTIMAX;- Espelhamento de 1.128 portas de servidores através de cabos ópticos tipo “Trunk” e conexões MPO;- Gerenciamento de camada física através de Software, Ipatch Panels e controlador ImVision;- Sistema de Detecção, Alarme e Combate de Incêndio por NOVEC/VESDA;- Sistema de CFTV e Controle de Acesso Schneider;- Fornecimento de ativos de rede HP.
www.teleinfo.com.br
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14 OUTUBRO DE 2013
FINANÇAS
Acompanhe este eoutros conteúdos em
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cortar investimentos e onde priorizar
A hora certa de
Incertezas sobre a economia pressionam empresas do setor de saúde a esfriarem expectativas quanto ao crescimento
acelerado e orgânico. Produtividade é o novo foco
Por Gilberto Pavoni [email protected]
14 - 18 - H03_Finanças.indd 14 06/11/13 23:27
istockphoto.com
cortar 14 - 18 - H03_Finanças.indd 15 06/11/13 23:27
16 OUTUBRO DE 2013
FINANÇAS
Empresas do setor de saúde devem passar por um
período de revisão de investimentos nos próxi-
mos meses. A expectativa é de analistas de mercado
que indicam as incertezas sobre o futuro do cresci-
mento econômico e a busca por eficiência como os
principais fatores para essa nova fase.
Nos últimos anos, o setor tem navegado na onda da
expansão orgânica, contratações de pessoal, aquisição
de tecnologia da informação e novos equipamentos.
“O próximo passo é rever processos internos e alocar
investimentos onde há produtividade a ser alcançada”,
explica o professor de Economia e Finanças na Univer-
sidade Presbiteriana Mackenzie, Ruy Cardoso.
Para ele, o cenário econômico perdeu a força dos
anos anteriores e não é possível ter certeza de um cres-
cimento do mercado interno como houve no passado.
“O país não conseguiu avançar em infraestrutura para
movimentar outros setores que poderiam dar mais fôlego
ao crescimento. Com as dificuldades de outros países e as
flutuações do câmbio o cenário é no mínimo incerto, isso
faz com que as empresas de saúde voltem-se para ações
que as façam enfrentar esse momento com maiores recei-
tas e lucros”, diz.
Um exemplo claro do que é esperado para o seg-
mento foi o anúncio do Laboratório Fleury de realocar
investimentos previstos para o ano. Durante conferên-
cia com acionistas, a empresa divulgou que haveria
cortes nos planos divulgados em abril e o total despen-
Enrico de Vetori, da Deloitte - Revisão de investimentos de empresas de saúde é uma resposta adequada à situação macroeconômica
14 - 18 - H03_Finanças.indd 16 06/11/13 23:27
17OUTUBRO DE 2013
“A produtividade do setor
de saúde brasileiro é ruim,
chega à metade de outros
países latino-americanos
e está bem longe de países
desenvolvidos, há muito
trabalho a ser feito”
Enrico de Vetori, da Deloitte
dido para o ano seria de R$ 250 milhões, o
que representou uma diminuição de 16,5%
em relação à projeção inicial. O pessimismo
em relação ao PIB foi o motivo alegado.
A empresa destacou que daria mais foco
em projetos “com maior rentabilidade e retorno
garantido. A expansão de unidades que vinha
ocorrendo sofreu um resfriamento brusco, com
reduções de 55%. As marcas regionais como
a+, Lab’s, Weinmann, Diagnosson e Luiz Fe-
lippe Mattoso sofreram o maior impacto. Já a
bandeira Fleury continuou como prioridade,
mas com redução de 9,4% de investimento.
Vários setores da empresa entraram na
readequação dos recursos. Em contrapartida, para aquisição
de equipamentos médicos instalados nos laboratórios, a com-
panhia vai gastar 59,8% a mais, um total de R$ 32,6 milhões.
Para Cardoso decisões como essa do Fleury devem
ocorrer em outras empresas, mesmo as que não possuem
capital aberto como a rede de diagnósticos. “Elas mos-
tram as empresas em busca de alternativas para enfrenta-
rem as incertezas. Não é algo incomum em outros setores
essa revisão de investimentos e até mostra que as empresas
se focarão em produtividade e eficiência”, diz.
Ele destaca que há muito o que avançar em termos de
gestão e de capital humano no setor de saúde. Segundo ele,
o setor está longe de ser destaque em eficiência adminis-
trativa e utiliza muito pouco as técnicas e ferramentas que
14 - 18 - H03_Finanças.indd 17 06/11/13 23:27
FINANÇAS
AGOSTO DE 2013PB
podem aumentar a produtividade de pessoal. “Será um bom mo-
mento para rever isso e colocar as empresas em um novo patamar de
crescimento sustentado”, enfatiza.
Mesmo com arrefecimento de recursos aplicados na opera-
ção, algumas áreas devem manter o vigor. A decisão do Fleury de
continuar investindo em equipamentos é um exemplo disso. “As
empresas precisam fazer mais e melhor para manter um cresci-
mento em períodos de dúvidas sobre a economia”, diz o sócio da
área de Life Science e Healthcare da Deloitte, Enrico de Vetori.
E para isso, ter novos equipamentos de exames ou estabelecer
"O próximo passo é rever processos
internos e alocar investimentos onde
há produtividade a ser alcançada"
Ruy Cardoso, da Universidade Mackenzie
processos que liberem mais rapidamente
leitos com eficiência para abrigar novas in-
ternações serão regras nos próximos meses.
“A produtividade do setor de saúde brasilei-
ro é ruim, chega à metade de outros países
latino-americanos e está bem longe de pa-
íses desenvolvidos, há muito trabalho a ser
feito”, alerta Vetori.
Para o especialista, a revisão de investi-
mentos de empresas de saúde é uma resposta
adequada à situação macroeconômica. Mas
nem todas podem tomar decisões corretas e
podem cometer erros durante esse momento
de incertezas. “Nossos estudos mostram que
em períodos assim, há uma tendência em es-
tabelecer uma agenda de curto prazo e, com
isso, tirar as condições que darão impulso du-
rante um novo período estável”, comenta.
O segredo para evitar isso é ter foco no
conceito que aparece em nove de cada dez
conversas com especialistas de vários setores
– produtividade. Seja em gestão, pessoas ou
processos, o segredo é produtividade.
14 - 18 - H03_Finanças.indd 18 06/11/13 23:27
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Carlos Marsal
Resolvi abordar um tema que é pouco aprofundado quando
discutimos a potencialização de resultados econômicos, financeiros
ou ainda a mitigação de riscos nas organizações: a influência da
governança corporativa na sustentabilidade financeira.
Em muitas organizações ainda há o vício de direcionar os
olhares para os responsáveis pela execução quando um plano,
projeto, indicador ou mesmo uma diretriz estratégica não apre-
senta o resultado esperado. Muitas empresas ainda enfatizam a
busca por culpados e apresentam dificuldades de estabelecer um
olhar preventivo. Neste sentido, avaliar se as agendas de fiscalização
e controle estabelecidas suportam a dinâmica e o acompanhamento
das iniciativas organizacionais passa a ser também chave para o sucesso.
De uma forma ou de outra a governança corporativa sempre esteve
presente nas organizações, a influência de acionistas e demais partes inte-
ressadas sempre foi percebida, contudo, após os escândalos financeiros nos
Estados Unidos, o tema passou a gerar maior interesse às partes interessa-
das e a sociedade em geral.
Neste sentido, as organizações intensificaram a avaliação e o ques-
tionamento de seus códigos internos com o objetivo de buscar
uma maior efetividade na condução e fiscalização dos seus ne-
gócios. É evidente que esta corrida pelo aprimoramento das
praticas de governança corporativa sempre visa, de forma
objetiva, assegurar a adoção das melhores práticas. Porém é
importante enfatizar também a importância das medidas de
caráter secundário utilizadas para dar lastro ao aprimoramento
deste importante processo.
Perenizar o negócio e melhorar continuamente os resultados é o
desejo de muitas organizações. Estes objetivos não se estabelecem se não hou-
ver foco em políticas de desenvolvimento de processos, sistemas e pessoas. No entanto,
não basta apenas a conscientização e implementação de medidas voltadas para este
Governança e a sustentabilidade financeira
Carlos Marsal é superintendente de
controladoria e finanças do Hospital Sírio-Libanês
FINANÇAS
20 OUTUBRO DE 2013
20 - 22 - H03_ARTIGO_MARSAL.indd 20 07/11/13 00:21
fim. Os fóruns, dispositivos, códigos e
a agenda de controle das esferas de
governo são importantes para ga-
rantir o efetivo encaminhamento
e atendimento das expectativas de
sharehouders e stakehouders.
Em muitas situações, às responsabilidades envolvidas nos mais di-
versos âmbitos e a desconexão dos sistemas pode acarretar movimentos
descoordenados e sem alinhamento. É importante ressaltar que a busca
por melhores práticas de gestão e controle é legitima e verificada em toda
a administração, a diferença está apenas na implantação
de uma agenda objetiva e na definição clara dos
papéis das instâncias de controle.
Costumo dizer que é neste mo-
mento em que as perdas, qualita-
tivas ou quantitativas, começam
a aparecer. Um processo de
governança mal implementa-
do pode gerar, dentre outros
problemas, dificuldades na
avaliação e aprovação de pro-
jetos importantes, morosidade
no processo decisório, falhas no
acompanhamento de resultados e
na avaliação de riscos, dentre outras
situações. Estas limitações podem oca-
sionar perdas financeiras importantes quer
seja pelo não aproveitamento de oportunidades
ou pela dificuldade na mitigação de ameaças.
Um modelo tem muitas chances de ser bem sucedido quando
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todas as partes demonstram ciência das políticas, metas e códigos da governança
corporativa. Não existe fórmula mágica uma vez que cada modelo deve ser desen-
volvido para suportar cada organização e suas particularidades.
Metade da minha carreira profissional foi dedicada á área de Saúde, neste tem-
po conheci vários modelos de governança corporativa e gestão, dos mais simples
aos mais sofisticados. Neste caminho, tenho percebido o quanto a ausência de bons
dispositivos pode gerar comprometimento no alcance das metas estabelecidas e na
busca pela perenização do negócio.
Ainda há muita coisa a fazer no Setor de Saúde, em grande parte das empresas,
o processo decisório e a avaliação de riscos e outras regras de boa governança cor-
porativa deixam a desejar. Os dispositivos não favorecem a fiscalização e o acompa-
nhamento sistemático de riscos e resultados, as instâncias de controle não são valori-
zadas, falta profissionalização e há pouco aproveitamento de práticas já consagradas
como a Auditoria. Somam-se a estes fatos as dificuldades de estabelecer desenhos
organizacionais que favoreçam a agilidade, o compliance e a segregação de papéis.
Ter uma estratégia clara, com direcionadores estabelecidos é um bom início
para implementação de um modelo, contudo isto não é o suficiente, a estratégia
ajuda a desenvolver o processo dentro de um ordenamento lógico e também no em-
basamento do modelo, contudo a conexão do governo com a estratégia é vital para
que a organização estabeleça um processo de realizações e controle.
Outro passo importante é estabelecer os fóruns e instâncias de gestão, não estou
tratando apenas dos conselhos de administração, mas também de todos os órgãos de
gestão necessários para cumprimento dos papéis previamente estabelecidos. É co-
mum a implementação de instâncias de apoio como: conselhos fiscais, comissões de
ética, comitês especiais de assessoramento, dentre outros. Cabe aqui também alertar
para a necessidade maior patrocínio, reforço e vigor à função de controladoria, res-
ponsável por assessorar estes órgãos fornecendo informações.
Para finalizar é fundamental desenvolver um conjunto abrangente de políticas e
normas com definição clara de papéis e responsabilidades. Em continuidade é pre-
ciso trabalhar na divulgação destes dispositivos. Clareza e comunicação são fatores
crítico de sucesso para viabilização do modelo.
Acompanhe este eoutros conteúdos emwww.healthers.com.br
FINANÇAS
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Data Center Physical Infrastructure for Medical Imaging and Diagnostic Equipment
Revision 1
by Victor Avelar
Introduction 2
Modalities 4
Picture archiving and communication systems (PACS)
6
Radiology information systems (RIS) and hospital information systems (HIS)
8
Wiring closets or intermediate distribution frame (IDF) 10
Conclusion 12
Resources 13
Click on a section to jump to itContents
White Paper 86
Medical imaging and diagnostic equipment (MIDE) is increasingly being networked to Picture Archiving and Communications Systems (PACS), Radiology Informa-tion Systems (RIS), Hospital Information Systems (HIS), and getting connected to the hospital intranet as well as the Internet. Failing to implement the necessary data center physical infrastructure (DCPI) can result in unexpected downtime, and safety and compliance issues, which translates into lost revenue and exposure to expensive litigations, negatively affecting the bottom line. This paper explains how to plan for DCPI when deploying medical imaging and diagnostic equipment, with emphasis on power and cooling.
Executive summary>
Gerenciamento de Capacidade de Alimentação e Refrigeração para Data Center
Healthers_BR_Oct_15798H.indd 1 9/13/2013 2:00:28 PM
Garantindo um bom Aproximar parceiros e fornecedores pode ser uma boa estratégia para que instituições de saúde alcancem bons resultados, sejam eles em custo ou gestão
COMPRAS
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Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br
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Muitas são as estratégias utiliza-
das por instituições de saúde
para alcançarem um bom preço na
compra de insumos e equipamentos
hospitalares. Essas metodologias vão
desde a realização de compras em es-
cala em parceria com outros hospitais
até a utilização de sistemas eletrônicos
para a aquisição do que é necessário
para o funcionamento da entidade.
Porém, nem sempre esses méto-
dos atingem 100% de eficácia. Em
alguns casos, como nas aquisições de
equipamentos médicos de alto custo,
é necessário selecionar alguns players
e negociar pessoalmente com cada um
deles até que se chegue a um resultado
satisfatório para ambas as partes. Isso
requer, além de tato por parte do hospi-
tal, uma boa prática de relacionamento
entre instituição e fornecedor.
Essa prática, nem sempre foi re-
corrente nas instituições de saúde, e até
hoje, ainda é pouco comum. Segundo
relacionamento
istockphoto.com
Guilherme Batimarchi [email protected]
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o especialista Newton Takashima, no Brasil, com o his-
tórico de altas na inflação alternada com momentos
de congelamento de preços, no passado, criou-se uma
situação anormal de valor na pressação de serviços e
com os insumos hospitalares tendo sua importância
supervalorizada, dificultando o relacionamento entre
cliente e fornecedor. “Como exemplo simplificado,
podemos dizer que houve momentos em que o conge-
lamento de preços inviabilizava a pressação de serviços
hospitalares, e a alternativa encontrada pelo mercado
foi a criação de novas taxas e serviços, e aumento da
comercialização de insumos. Isto criou uma situação
em que não era mais a pressação de serviços hospi-
talares a principal receita de um hospital, mas sim a
comercialização dos insumos, essa é a anomalia.”
Takashima completa dizendo que, essa situação no
Brasil está agravada nos dias de hoje, independente de
onde esteja o hospital, a gestão de insumos é fundamental
para o bom desempenho da empresa. “Para tanto, é
fundamental que exista alguém ou alguma equipe com
atenção exclusiva para isto. Os grandes hospitais no Brasil
possuem um setor exclusivamente focado nessa gestão.”
Além das cicatrizes deixadas por um cenário
econômico instável no passado, a falta de profissionalização
nas gestões e profissionais de compras qualificados tam-
bém dificultaram o essabelecimento ou a criação de bons
relacionamentos entre hospitais, fornecedores e pressado-
res de serviços.
Superada essa situação, hospitais como a Beneficência
portuguesa de São Paulo, buscam aproximar cada vez
mais seus fornecedores. De acordo com o gerente de com-
pras da instituição Marcos Milani, a entidade possui uma
organização de compras bem centralizada. O hospital pos-
sui uma cultura de verticalização muito forte, atuando em
diversos segmentos além da saúde. “Atuamos em segmen-
tos de serviços, alimentação, lavanderia entre outros. Por
esse motivo buscamos fazer uma abordagem respeitando
as características de cada categoria, as regras de negócios, as
forças de cada um desses segmentos. Para cada uma dessas
áreas teremos uma presença mais ou menos marcante em
decorrência do volume de compras que temos.”
Ainda de acordo com Milani, a prioridade de rela-
cionamento com os fornecedores acaba ocorrendo em
função do negócio da organização, que é a assistência
médica ao paciente. “Porém, em função de nossa
organização e diversos serviços verticalizados, nós
precisamos ter uma participação e estrutura bastante
forte nos outros segmentos, ou seja, manter um rela-
“Um fornecedor não pode
‘vender’ algo que ele não
possa garantir a entrega.
O comprador não pode
descumprir suas condições de
compra ou pagamento”
Newton Takashima
COMPRAS
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cionamento adequado com fornecedores de áreas não
assistenciais como a de alimentação, por exemplo,
identificando os principais fornecedores buscando um
relacionamento com sinergia ao negócio da entidade,
independente do segmento.”
O Hospital sempre buscou parceiros e fornecedores
capazes de entender seu negócio e sua estrutura organiza-
cional e operacional, entregando o melhor e criando um
relacionamento positivo para ambas as partes. Para o exe-
cutivo, não adianta em nada essabelecer um bom relacio-
namento com um fornecedor que não esteja qualificado
para pressar serviços ou oferecer produtos que atendam
aos padrões de qualidade essabelecidos.
“Atualmente, temos uma base cadastral com cerca
de 2mil fornecedores, porém acabamos tendo um rela-
cionamento com um número bem menor. Com pouca
frequência, conversamos com cerca de 1300 fornecedores.
Essabelecemos diálogos mais aproximados com cerca de
500 deles. Tudo isso em função da grande quantidade de
serviços verticalizados que temos. Certamente, entidades
com mais serviços terceirizados acabam conversando com
mais fornecedores”, acrescenta Milani.
A Beneficência Portuguesa não possui uma área
especificamente destinada ao relacionamento com for-
necedores , este processo é realizado pela área de com-
pras da instituição e, dependendo do grau de estratégia
que há na compra de algum material ou equipamento,
outras áreas participam do processo de decisão, seja um
investimento de grande porte na aquisição de um equi-
pamento ou a contratação ou reforma de um ambiente.
GRANDES AQUISIÇÕES
Para a aquisição de equipamentos médicos que
possuem um custo mais elevado, como tomógrafos e
ressonâncias, o hospital possui um processo diferen-
te, onde a área de compras participa de maneira mais
tênue, realizando a busca de possíveis fornecedores de
tecnologia, e trabalhando em conjunto com áreas técni-
cas para a realização de contatos.
Em uma segunda faze, após selecionadas as empre-
sas, elas apresentam as propostas para que o hospital
inicie o processo de escolha, baseado nas especificações
técnicas exigidas pela instituição. Algumas aquisições, que
envolvem valores financeiros muito elevados, que são nor-
malmente ativos para o hospital, a área de compras parti-
cipa de forma complementar, enquanto outras instâncias,
como a alta direção do hospital participa do processo de
decisão e até mesmo de negociação desses ativos.
Marcos Milani: é importante buscar aproximar do hospital aqueles fornecedores considerados mais relevantes e estratégicos
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CURVA ABC E XYZ
Uma ferramenta válida para identificar e estreitar o relacionamento com forne-
cedores estratégicos é o essabelecimento de uma curva ABC. Takashima dessaca que
todos os gestores de insumo de empresas de grande volume de consumo devem usar
uma curva ABC para sua gestão. “Ela dirige a atenção aos produtos de custo mais
relevante para a empresa, prevenindo a instituição de distrações com outras coisas
e até mesmo desperdício de recursos em negócios mau realizados.”
Em um hospital, a curva ABC também é fundamental e muito útil.
Sempre que possível, a instituição de saúde deve direcionar sua atenção
aos produtos responsáveis por 70% do valor total de seus gastos com
insumos, em um frequencia menor, buscar realizar algum tipo de
trabalho com o grupo responsável por 20% dos custos e depois
com o grupo dos 10%.
Segundo Takashima, convém lembrar de uma outra
classificação importante para um hospital, que é a Curva
XYZ, onde o critério de classificação não é o custo total,
mas sim o grau de criticidade do produto para a empresa. A
utilização deste outro recurso requer uma gestão com atenção, para
que o produto esteja disponível dentro do prazo necessário para uso.
Um exemplo que pode ser dado para ilustrar o uso dessa ferramenta é o
dantrolene, medicamento usado em caso de complicações anestési-
cas, que precisa ser administrado prontamente. Porém, a essatística
diz que o hospital terá um caso desses a cada 20 anos. No entanto,
mesmo sem uso, a medicação deve que ser reposta ao seu vencimen-
to, pois será absolutamente crítica quando necessária.
Para que um bom relacionamento seja essabelecido, ambas as
empresas precisam identificar valores mútuos, encontrados no pla-
nejamento estratégico de cada uma (missão, visão, valores). Com
essa identificação de valores é possível chegar ao nível de confiança
necessário para que exista um bom relacionamento. “Um fornecedor
não pode ‘vender’ algo que ele não possa garantir a entrega. O com-
prador não pode descumprir suas condições de compra ou pagamen-
to. Se algo imprevisível impedir o contratado, as partes devem buscar um
novo acordo que minimize algum prejuízo ao outro.”
Takashima faz também um alerta: é necessário desenvolver o espírito de
parceria entre hospitais e fornecedores. Essas parcerias não significam que o hos-
pital sempre comprará de determinado fornecedor, muito pelo contrário, uma
empresa de saúde pode desenvolver parcerias com dois fornecedores concor-
rentes entre si. “Me refiro a parcerias onde empresa se preocupe com o desen-
volvimento de outra, mostrando pontos fortes, pontos fracos, erros e acertos.
Além disso, demonstrando possibilidades de novos negócios onde for oportuno,
e facilitando processos onde for possível”, finaliza.
DICAS DE BOM RELACIONAMENTOMapear os fornecedores – realizar avaliações crítica e financeira de quem são os principais fornecedores da instituição.Buscar aproximar do hospital aqueles fornecedores considerados mais relevantes e estratégicos.Buscar com os fornecedores um relacionamento de médio e longo prazo e sair da compras esporádicas com esse fornecedores. Fugir do velho sistema de escolha pelo menor preço. Estreitar relações comerciais com aqueles fornecedores que forem considerados estratégicos.
COMPRAS
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Treze dias após seu nascimento, no Amparo Maternal, Lúcio foi abandonado por sua mãe. A Instituição o acolheu prontamente e o pequeno viveu cercado de carinho até os 4 anos, quando teve que ser encaminhado para um orfanato. Mas o vínculo de amor permaneceu. Lúcio fazia tratamento para problemas na fala pertinho do Amparo e as Irmãs que trabalhavam na Casa na época sempre acompanhavam e orientavam o menino. E assim foi, até os 22 anos: na saída da escola, nas horas vagas, nos fins de semana, Lúcio continuou frequentando sua "casa".
Hoje, Lúcio cuida de mais de 30 crianças na instituição que fundou, a Associação Lar Casa do Caminho. Junto com sua esposa e o casal de filhos, um deles adotado, formam uma enorme família de solidariedade, recebendo crianças carentes e ajudando mães a se reestabelecerem. Como o filho abandonado se tornou o pai de tantos filhos? Ele mesmo sabe a resposta: "em todas as horas que precisei, em tudo, o Amparo foi a mãe que não tive".
www.amparomaternal.org
O menino que deu a volta na vida.
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CY
CMY
K
af_anuncio_amparo5.pdf 1 24/09/13 17:46
Os dados mais recentes divulgados pela ANAHP indicam que os insumos hospitalares:
materiais, medicamentos, OPME – órteses, próteses e materiais especiais, e gasoterapia re-
presentaram em 2012, em média, 25,2% do custo total de seus associados, e 47,9% de suas
receitas operacionais. Se incluirmos os outros insumos, não operacionais (isto é: não admi-
nistrados ao paciente, os insumos representaram 28,3% do custo total).
Estes números, por si só, indicam a importância de uma adequada gestão dos insumos hospitalares.
É importante entender que no segmento hospitalar brasileiro que atua na saúde suple-
mentar, pelo modelo de remuneração mais preponderante para esses prestadores nas suas
relações comerciais com as operadoras de planos de saúde, os insumos são parte impor-
tante da sua receita, como atestam os números publicados pela ANAHP. Ainda é comum
encontrarmos preços dos insumos cobrados pelos hospitais, contra as operadoras, baseados
no seu custo de aquisição acrescido de uma taxa ou margem de comercialização, ou o valor
publicado por alguma tabela padrão de preços do mercado (Brasíndice, Simpro e similares)
acrescida de uma taxa ou margem de comercialização. É bem verdade que as operadoras,
ao longo dos últimos anos tem procurado mudar esta forma de cobrança dos insumos, mas
ainda encontramos, em muitos contratos, esta situação.
É certo que, à medida que avancem as ações visando adotar modelos de remuneração
baseados em preços fixos – procedimentos cirúrgicos gerenciados, clínicos, diárias globais, os
insumos que até então eram considerados como receita, passem a sê-lo como custos, pois não
serão mais cobrados isoladamente, mas inclusos no preço do procedimento hospitalar presta-
do para o paciente, ou numa diária global.
Esta mudança obrigará hospitais a dedicar uma atenção muito maior do que têm dedicado até
agora, para a gestão de suprimentos, área de conhecimento de administração, que evoluiu muito
nas últimas décadas, mas tem sido negligenciada pela grande maioria dos hospitais brasileiros.
A moderna gestão de suprimentos, ou dos insumos em um hospital avança além da
fronteira da gestão de suprimentos tradicional num segmento industrial ou comercial. Ela
envolve uma equipe multiprofissional composta, além dos profissionais de administração
com expertise em compras, armazenamento, logística, profissionais de farmácia – é crescen-
te a utilização do conceito de farmácia clínica nas equipes multiprofissionais dedicadas à
assistência do paciente, farmacêuticos envolvidos nos processos de dispensação, unitarização
de sólidos e fracionamento de injetáveis e equivalentes, dentre outros.
A gestão dos insumos hospitalares
Sérgio Lopez bento é diretor técnico da Planisa
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COMPRAS
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Outros aspectos importantes da gestão dos insumos hospitalares, estes intimamente ligados ao custo da assistência, numa
visão moderna de gestão hospitalar, estão ligados à padronização de insumos, fornecedores, e os “kits” por procedimento. Tenho
me manifestado, constantemente, em artigos, palestras, da necessidade de nossas organizações hospitalares investirem esforços na
busca de ganhos de eficiência operacional, sem o que, salvo raras exceções, ficará comprometida sua sustentabilidade no longo
prazo. Ganhos de produtividade e eficiência somente são obtidos com a padronização dos processos de produção – nos hospitais,
a prática assistencial. Mais uma vez voltamos a insistir na necessidade de alinhamento com o corpo clínico, no sentido da adoção
dos protocolos, guidelines, ou qual nome se queira dar à padronização da prática assistencial, sem que isto represente uma algema
para a liberdade profissional das equipes médicas.
Iniciativas como a implantação de comissões de padronização de medicamentos, materiais, são importantes
para uma melhor gestão de estoques, compras, com o objetivo de reduzir a quantidade de itens em estoque, permitir
compras em maior volume. Nestas comissões, compostas por membros do corpo de enfermagem, da farmácia, do
corpo clínico, a participação e o patrocínio do diretor técnico do hospital é fundamental para que as determinações
das comissões sejam acatadas e seguidas pelo corpo clínico.
Outra iniciativa de sucesso, mas ainda pouco praticada por nossos hospitais, são as compras conjuntas de várias
instituições, que permitem economia razoáveis, pelas escalas envolvidas. A ANAHP há anos adota esta prática,
principalmente para medicamentos, com bastante sucesso. Entretanto, enfrenta dificuldades em ampliar a prática
para os materiais, devido à falta de padronização desses insumos em nossos hospitais.
Particular atenção deve ser dada à padronização dos denominados materiais hospitalares, utilizados nos proce-
dimentos de enfermagem e procedimentos cirúrgicos. É frequente encontrarmos, nas listas de estoques de materiais
dos hospitais, grande diversidade desses insumos, sem qualquer esforço de padronização por parte do corpo de enfer-
magem, o que dificulta a gestão de estoques, dispensação e aquisição mais econômica.
Finalmente, o item mais complexo do ponto de vista da gestão, pelos interesses envolvidos, e que tem apresentado
participação crescente nas receitas hospitalares e, por consequência, nos custos das operadoras de planos de saúde,
são as OPME’s. O problema de OPME, ao nosso ver, somente será equacionado com a participação de todos os
players envolvidos neste processo: desde as equipes médicas responsáveis pela sua indicação, passando pela operado-
ra de planos de saúde na melhor remuneração do profissional médico, até o hospital. A abordagem dos problemas
relativos a OPME dariam, por si só, vários artigos nesta tribuna.
A consideração final é um alerta para os hospitais, ressaltando a necessidade de darem a devida importância para
a gestão dos insumos hospitalares, que hoje são o principal componente de sua receita, mas que em breve passarão
a ser considerados como custos. Embora a gestão de suprimentos seja uma das áreas de conhecimento em que a
administração mais evoluiu nas últimas décadas, é hora de nossas instituições passarem a adotá-las.
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Nos últimos meses, a Agência Nacional de Saúde Su-
plementar (ANS), tomou uma série de medidas que
suspenderam a comercialização de planos de saúde de ope-
radoras em todo o país. Os motivos para a punição realiza-
da pelo órgão regulador começam no descumprimento da
legislação vigente, passam pela demora no atendimento aos
beneficiários e vão até o descumprimento de contratos fir-
mados com os consumidores.
Para evitar ser prejudicada pelas medidas da ANS e para
reduzir o gargalo em seu serviço de call center, a operadora de
saúde Prevent Senior buscou em 2012 o auxílio da Telesul, em-
presa especializada em consultoria e integração de tecnologias
para mapear e redefinir processos em serviços de atendimento.
Com o objetivo de sanar os problemas neste serviço, o
Prevent Senior busca soluções da Telesul para melhorar seu atendimento
em call center e ganhar agilidade
TI EM SAÚDE
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Por Guilherme [email protected]
Agilidade no atendimento
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istockphoto
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processo de mudança foi divido em
três etapas: diagnóstico, reestrutu-
ração e implementação de novas
tecnologias.
Para entender o que levou a ope-
radora a buscar a solução, o consultor
de negócios da Telesul, Guilherme
Augusto, explica que, ao tentar aces-
sar os serviços, os beneficiários da
Prevent entravam em contato com a
empresa com algum tipo de demanda
e ao não conseguirem sanar o proble-
ma, muitos dos clientes reportavam o
ocorrido à ANS, colocando a opera-
dora na mira do órgão com a quanti-
dade de reclamações mensuradas.
O primeiro passo da Telesul
para atender às necessidades da ope-
radora foi realizar um levantamento
sobre a operação do serviço de aten-
dimento ao cliente e identificar onde
estavam os gargalos que impediam o
beneficiário de alcançar seu objetivo.
“Não poderíamos
automatizar totalmente
o serviço, o desafio foi
personaliza-lo”
Guilherme Augusto, da TeleSul
Para isso, a empresa implementou um sistema de geração de indicadores
para obter informações sobre a operação, uma vez que o software existen-
te até então não gerava dados suficientes e eram pouco confiáveis. Duran-
te esse processo, a integradora passou os três primeiros meses estudando
quais seriam as melhores medidas adotadas que melhorariam a eficiência
do serviço. “O primeiro passo foi buscar entender o problema existente no
call center e mapear todos os gargalos. Posteriormente seria realizada uma
reunião com os responsáveis pelo atendimento para entender a operação e
só depois disso começar a atuar”, acrescenta Guilherme.
Segundo o executivo, ao contrário de outros serviços de atendimen-
to ao cliente, a operadora possuía um déficit tecnológico e não conta-
va com o serviço automatizado ideal para o perfil do público atendido.
“Não poderíamos automatizar totalmente o serviço, o desafio então foi
personaliza-lo. Para nós, foi um choque cultural tentar encontrar a so-
lução adequada e, já no início, eliminamos algumas das soluções que
havíamos planejado para a operadora.”
Para entender um pouco melhor o atendimento oferecido pela opera-
dora em seu call center, Guilherme Augusto explica que, além dos serviços
administrativos, os beneficiários também contam como um atendimento
voltado à prevenção. “Para termos uma ideia, todas as posições do call cen-
ter eram formadas por profissionais de saúde (médicos, enfermeiros ou psi-
cólogos). Ao fazer o atendimento, o profissional realizava uma análise preli-
minar sobre o paciente para solucionar seu problema”, explica Guilherme.
TI EM SAÚDE
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Após esse período de três meses de diagnóstico e coleta de dados, a empresa imple-
mentou um sistema de atendimento primário, executado por atendentes de call center
e não profissionais de saúde. Foi criado também um segundo nível de atendimento que
contemplava serviços de back office, serviços médicos e suas segmentações. “Quando
chegamos lá, o índice de chamadas redirecionadas da central de relacionamento era
de 58%, ou seja, as pessoas que ligavam para a central não eram atendidas pelo serviço
que estavam procurando”, diz o consultor. Inicialmente, o atendimento da operadora
contava com 150 postos que foram ampliados para 200 no início da segunda fase do
projeto, junto com a segmentação do call center e a divisão dos níveis de atendimento.
“Adotamos um método para facilitar o atendimento: o de identificar a demanda da cha-
mada e direciona-la para o destino mais apropriado dentro do serviço de atendimento.
Redução de 64% no nível de abandono das chamadasRedução em 50% no tempo de esperaRedução de 25% no custo de cada posto de atendimentoAumento de 48% no SLAAumento de 44% na quantidade de chamadas atendidas Aumento de 55% na capacidade de atendimento
Para reduzir ao máximo as chances de erros, a empresa
cortou o número de opções no atendimento eletrônico”.
Em abril de 2013, após a mudança de local da sede
da Prevent Senior, três andares do atual prédio admi-
nistrativo da operadora foram destinados ao call center.
Recentemente, uma segunda ampliação foi realizada
para 400 pontos de atendimento. Após a mudança,
também foi realizada a troca de toda a infraestrutura de
comunicação e dos sistemas instalados, começando pela
substituição dos aparelhos de telefones convencionais
por um sistema de telefonia baseado em IP. Neste novo
ambiente, foram incluídos na equipe profissionais espe-
cializados em atendimento, vindos de outros serviços
para trazer mais agilidade e resolutividade ao serviço.
“Com a vinda desses profissionais, o tempo de ligação
entre receber uma chamada e resolver o problema do
cliente caiu de, aproximadamente vinte minutos, para
cerca de oito”, diz o executivo da Telesul.
Nos andares dedicados da nova sede, as novas equipes
foram divididas e distribuídas entre “primeiro atendimen-
to”, “back office” e “acompanhamento dos pacientes”, res-
ponsável pela gestão de saúde dos beneficiários.
Ao todo, foram investidos US$1,5 milhão em tec-
nologia nas três fases de implementação e reestrutura-
ção do serviço. A execução do projeto levou cerca de
um ano para ser finalizada, os resultados iniciais foram
a redução no tempo de espera na fila do atendimento,
a redução nos índices de abandono das chamadas por
parte dos usuários e a redução de custos por posto de
atendimento.
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Pode parecer óbvio, mas poucas empresas ou nenhuma usam a tecnologia como
uma ferramenta de venda de seus serviços. O que se vê são propagandas de equipa-
mentos de diagnósticos médicos e suas infraestruturas prediais cercadas de certificados
de qualidade. Não menos importante, claro, mas a tecnologia também pode ser uma
arma poderosa para atrair novos clientes, seja o médico ou paciente.
Imagine um grande banner que diz: “Aqui nós oferecemos sistemas integrados
monitorando você 24 horas”. Bom, no mínimo, eu me sentiria mais seguro indo
realizar um procedimento nesse hospital e saberia para que serve aquela infinidade de
aparelhos ligados em meu corpo.
Gastam-se milhões de dólares em aquisições tecnológicas para realização de
exames e cirurgias; entretanto, o que ainda se vende são informações pouco relevantes
para o cliente. O que um paciente quer quando entra numa dessas entidades é sair o
mais rápido possível com o máximo de atenção para seu caso. Mostre que a tecnologia
está acompanhando-o mesmo quando não há ninguém olhando, e dê provas disso!
Muito se fala em BYOD (Bring Your Own Device), que significa permitir que o
colaborador use seu próprio dispositivo móvel para o trabalho. Um bom começo para
o BYOD na área da saúde é permitir que o médico possa receber informações de
seus pacientes em seus smartphones, vou enfatizar que somente o médico usufrui dessa
tendência. Pense no colega do departamento de RH que irá controlar isso antes de
pulverizar essa tendência, mais uma vez a TI e seus pares em ação.
Não, eu não esqueci a humanização. Pense que esta mesma tecnologia integrada
pode permitir que seus colaboradores passem mais tempo cuidando pessoalmente de
todos seus pacientes. De que forma? Comece com aquela tarefa administrativa que
você faz todo dia repetidamente e pergunte à tecnologia se é possível sistematizá-la.
Por fim, você poderá vender sua organização com uma frase mais acolhedora:
“Aqui nós praticamos humanização com uso intensivo de tecnologia”.
Venda sua organização de saúde pelo grau de maturidade de sua tecnologia
David Oliveira é gerente de TI do Sepaco
e presidente da ABCIS
David Oliveira
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TI EM SAÚDE
36 OUTUBRO DE 2013
36 - H03_ARTIGO_DAVID.indd 36 07/11/13 00:16
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Menos custosMais qualidade
RECURSOS HUMANOS
38 OUTUBRO DE 2013
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Numa era onde o lucro é essencial e a tecnologia ganha cada vez mais espaço
ao mesmo tempo em que as pessoas veem suas horas serem engolidas pela
grande quantidade de tarefas a serem desenvolvidas no ambiente de trabalho,
os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) – que garantem mais eficiência
e menos gastos para as organizações onde estão presentes - passam a ser
protagonistas em diversas instituições, inclusive nas de saúde.
O conceito de um CSC – ou Shared Services Center - surgiu no final
da década de 1970, nos Estados Unidos, e tinha como objetivo principal a
centralização das tarefas administrativas em um lugar único. Dessa forma, foi
possível liberar as áreas de negócios para um trabalho mais focado em seu setor
de atuação. Com a evolução e a comprovação da eficiência desse modelo, cerca
de 15 anos mais tarde as CSCs se consolidaram e passaram a ser implementadas
em diversas empresas ao redor de todo o mundo.
O Brasil passou a adotar os Centros de Serviços Compartilhados como modelo
de gestão no final da década de 1990, mas de acordo com um estudo publicado
pela TOTVS Consulting, braço estratégico de consultoria em gestão empresarial
e tecnologia do grupo TOTVS, somente a partir de 2005 foi possível notar um
aumento significativo da implantação deste modelo nas empresas nacionais.
Atualmente, estima-se que existam até 120 unidades de CSCs no país.
O Grupo de Saúde Bandeirantes, de São Paulo, foi uma das empresas
brasileiras que implantou um Centro de Serviços Compartilhados para atender
aos Hospitais Bandeirantes, Leforte, Glória e o Lacan, o AME e a UPA de
Caraguatatuba. De acordo com o diretor executivo do grupo, Rodrigo Lopes,
alguns dos principais objetivos com essa ação – realizada no ano de 2012 - são
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Menos custos
Como os Centros de Serviços
Compartilhados (CSCs)
podem ajudar as instituições
na redução de custos e no
aumento da eficiência e da
qualidade dos serviços
Por Cláudia Rocco [email protected]
39OUTUBRO DE 2013
38 - 41 - H03_RH.indd 39 08/11/13 18:08
coordenar as políticas institucionais, padronizar
processos internos, definir as infraestruturas física e
tecnológica e centralizar a cadeia de suprimentos.
“O CSC foi o caminho escolhido como modelo de
gestão para garantir a qualidade, segurança e a pereni-
dade das atividades dentro de um ambiente de trabalho
saudável e estimulante. Áreas estratégicas assumiram
um papel corporativo para coordenar a execução das
atividades que contemplam os principais objetivos do
Grupo Saúde Bandeirantes”, afirma Lopes.
Lopes garante que os resultados dessa implantação
têm sido positivos, pois o CSC melhorou a padronização
e a eficiência dos serviços e também assegurou a redução
de custos. “O trabalho conjunto com todas as áreas da
organização é um direcionamento de todos os esforços
no mesmo rumo para o crescimento de seu importante
papel na saúde privada do país, onde conseguimos, prin-
cipalmente, a padronização e diminuição do custo fixo.
Um dos principais papéis do CSC é apoiar as áreas na
definição e no compartilhamento dos indicadores que
permitem a avaliação do desempenho da organização.
Garante, ainda, a eficiência e o controle de qualidade
das atividades realizadas por meio de SLAs – Service
Level Agreement – Acordos de Nível de Serviço.”
Porém, Lopes destaca que, apesar de todos os
benefícios trazidos pelo CSC para o grupo, o maior
problema enfrentado com a implantação desse mo-
delo foi a adaptação a uma nova filosofia de trabalho.
“No início é uma quebra muito grande de paradigmas,
pois precisamos implantar um novo modelo de trabal-
ho e instaurar a filosofia de trabalho compartilhado é
um grande desafio em um lugar onde todos já estão
acostumados a trabalhar de outra forma” sinaliza.
Além disso, o engenheiro de produção e consul-
tor, Breno Sarcinello Jácome indica no artigo “Dez
Recomendações para Implantação dos CSCs”, alguns
pontos para evitar encontrar as dificuldades mais co-
muns durante a implantação de um Centro de Serviços
Compartilhados, dentre os quais estão a necessidade de
um responsável em tempo integral para liderar o projeto
Divulgação
Rodrigo Lopes: Grupo Saúde Bandeirantes – O CSC melhorou a padronização e a eficiência dos serviços e também assegurou a redução de custos
RECURSOS HUMANOS
40 OUTUBRO DE 2013
38 - 41 - H03_RH.indd 40 08/11/13 16:16
- que pode levar mais de um ano -, a importância de um
plano detalhado de implantação, a relevância de apurar
indicadores de custos e nível de serviço, a motivação das
equipes de implantação e de execução, a gestão de riscos
e planos de contingência e a análise da possibilidade de
terceirizar os serviços e contar com empresas que já tem
experiência e know-how no processo.
Com 27 anos de experiência, em 2010, a empresa
CSC BRASIL, que oferece serviços em diversas áreas
de negócios e de Tecnologia da Informação, estabe-
leceu uma parceria com a empresa IBM abrangendo
um amplo leque de soluções com foco em gestão. Se-
gundo o gerente de desenvolvimento de negócios da
CSC BRASIL, André Paschoal, as soluções da IBM
dão a eles condições de atuarem diretamente nas áreas
de negócios e de TI de empresas de diversos setores,
incluindo hospitais e outras organizações de saúde.
“Oferecer serviços de saúde de qualidade tornou-
se cada vez mais dependente de um conjunto sofistica-
do de dispositivos médicos, tecnologia e instalações. A
proliferação dessa tecnologia médica indispensável criou
uma pressão sobre o investimento de capital e orçamentos
operacionais para profissionais de saúde e hospitais.
Como resultado, os provedores estão procurando manei-
ras de prolongar a longevidade de ativos por meio de uma
gestão mais eficiente e eficaz”, conta Paschoal.
De acordo com o executivo da CSC BRASIL, as
principais vantagens dos serviços oferecidos são a sig-
nificativa redução nos custos de manutenção dos ativos
médicos, instalações físicas e de TI e a oferta otimizada
de serviços integrados.
Para garantir a qualidade dos serviços prestados,
Paschoal conta que as tecnologias utilizadas são moder-
nas e eficientes. “Todas baseadas no conceito Hospital
Inteligente e Conectado. São softwares e serviços de
alto padrão tecnológico e amplamente utilizados global-
mente, tais como o IBM Maximo Asset Management –
Gestão de Ativos corporativos em geral, e o IBM Smart-
Cloud Control Desk – Gestão de Serviços e Ativos de
TI, dentre outros”, finaliza.
“O CSC foi o caminho
escolhido como
modelo de gestão
para garantir a
qualidade, segurança
e a perenidade das
atividades dentro
de um ambiente de
trabalho saudável e
estimulante”
Rodrigo Lopes, do Grupo Saúde
Bandeirantes
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Mais uma vez provocamos uma pergunta atual e que vem sendo tratada por instituições de
todos os portes e perfis. Tanto na venda de produtos quanto na venda de serviços, os valores são
estimulados para resultados serem alcançados.
Em todos os mercados, principalmente na saúde, deparamo-nos com equipes com
metodologias apoiadas em softwares especializados e que dependem da inserção das informações e
evoluções com seus prospects e clientes. Essas metodologias são associadas a conceitos estruturados
advindos de casos de sucessos. Isso é ótimo e serve com quase 100% de eficácia para medir
indicadores de desempenho das vendas fim a fim. Contudo, não podemos desprezar o que, para
nós, vendedores, é um dos principais indicadores: a Intuição!
É com ela, “a intuição”, que fase por fase da venda identificamos a verdadeira percepção
de necessidade implícita do nosso futuro cliente. Em cada fase evolutiva somos tomados por
um raciocínio intuitivo, o qual nos leva a acreditar com determinação que podemos concluir o
processo e, é claro, parte da intensidade dessa crença vem do conhecimento que temos do nosso
produto ou serviço, aliados a experiências e aprendizados, e ainda da dedução de que a solução
que temos para vender encaixa-se na real necessidade do nosso cliente... Sabem aquela frase?
“Ninguém disse para ele que era impossível!”
Convido todos a fazer um exercício: vamos vestir o chapéu de vendedores e chegarmos
juntos a uma conclusão? Metodologia e conceito dão muito mais resultados com uma dose
generosa de intuição. O desejo de todos é que nossas equipes de vendas sejam intuitivas o
bastante para baterem todas as metas e que não se esqueçam de seguir a metodologia que
nossa instituição adotou. Então, se pudéssemos colocar intuição dentro de um software que já
usa método e conceito, teríamos a ferramenta ideal para indicar o melhor caminho a seguir na
venda. Creio que isso essa mais próximo do que podemos imaginar...
Portanto, apesar de toda esta tecnologia a nossa disposição, nada substitui o relacionamento humano!
Vender: Metodologia e Conceito ou Intuição?
Valdemar Batista Jr. é superintendente
comercial da Home Doctor
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VENDAS
42 OUTUBRO DE 2013
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Ao fazer uma pesquisa bem rápida, conseguimos chegar a várias explica-
ções sobre a importância da comunicação interna. Entre tantas teorias,
todas elas chegam a um mesmo ponto: ela é considerada um processo essencial
dentro da estratégia da instituição responsável por integrar os diversos públi-
cos, estimular diálogos e gerar mudanças dentro da instituição. Considerada
parte da estratégia das empresas, a comunicação tem a mesma importância
dentro dos centros hospitalares.
Todo esse processo estimula a participação dos colaboradores no dia a dia do
hospital e incentiva o orgulho de cada um por fazer parte daquele sistema. Quando
os funcionários são informados pela própria instituição sobre alguma movimentação
ou novidade, as especulações e as fofocas de corredor perdem força. A gestora de
comunicação e marketing do Hospital Sepaco, Alexandra Ebert, afirma que esse
processo deve acontecer de forma estruturada, por meio de veículos de divulgação
Informações compartilhadas da maneira correta, com transparência e na linguagem adequada são capazes de atingir os diversos públicos que circulam e trabalham diariamente nos centros hospitalares. A comunicação na dose certa pode gerar
mudanças relevantes nas organizações
Por Renata Moralesredaçã[email protected]
A comunicação que corre dentro (e fora) dos corredores do hospital
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e da liderança da organização. “A comunicação interna
está intrínseca na mente dos gestores do Sepaco que re-
conhecem sua importância inclusive para os negócios”.
A criação de elos entre a instituição e seus clientes
começa dentro de casa, por isso, Alexandra comple-
menta dizendo que: “pessoas mais felizes, motivadas e
orientadas refletem em melhor atendimento, procedi-
mentos cirúrgicos perfeitos e indicadores com perfor-
mance de excelência, o que é imprescindível quando o
assunto é vida humana.”
O hospital lança mão de uma série de ferra-
mentas que podem ser utilizadas estrategicamente:
intranet, SMS para médicos, newsletters diárias e se-
manais destacando o mercado de saúde e do próprio
hospital entre outros meios de comunicação claros
e abertos para todos os níveis da instituição, favore-
Divu
lgaç
ão
Alexandra Ebert, do Sepaco – A comunicação interna é uma ferramenta para estimular
a participação dos colaboradores no dia a dia do hospital
MARKETING
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cendo a compreensão dos objetivos da empresa. Assim como o Sepaco,
o hospital Paulista também adota o jornal Mural (que atinge todos,
inclusive quem não tem acesso à internet). Cristiane Guimarães, da
área de comunicação e marketing do Paulista, confessa que atualmente
utiliza a mídia eletrônica, que produz velocidade na transmissão das
informações e atinge um grande número de colaboradores.
“Prezamos pela qualidade na linha de frente e produtividade na re-
taguarda” afirma Cristiane. “Os colaboradores produzem e se compro-
metem mais quando acreditam nas metas da organização, aumentando a
nossa “interface” junto ao paciente. Por isso contamos com programas de
treinamentos; política de portas abertas; comunicação horizontal - envio
de informações entre o mesmo nível de colaboradores e reuniões formais”.
Dentro do Hospital Paulistano, a comunicação interna também é vista
como parte estratégica fundamental, visando tornar a informação clara e
acessível a todos, além de ser um meio de relacionamento entre a empre-
sa e seus colaboradores, tanto do administrativo como os das áreas assis-
tenciais (médicos, enfermeiros, auxiliares). O diretor médico do Hospital
Paulistano, Márcio José Cristiano de Arruda, destaca a importância da
apuração do conteúdo. “Essa apuração é feita junto ao colaborador, dando
a oportunidade da empresa ouvir o que ele tem a dizer sobre as ações re-
alizadas. Essa interação tem papel fundamental para que a empresa possa
entender também suas necessidades e sua visão sobre a empresa”. É de
extrema importância que os colaboradores estejam bem interados sobre as
diretrizes da empresa, assim como sua visão, missão e seus valores, e que
as mensagens sejam transmitidas de maneira transparente e precisas. “Te-
mos também uma TV Corporativa que apresenta vídeos institucionais e
assuntos específicos sobre ações de endomarketing” complementa Arruda.
Outro ponto fundamental é a preservação e a segurança dos pacientes.
Os hospitais costumam adotar políticas integradas com outras áreas da
entidade para agregar ainda mais valores. No caso do Hospital Sepaco a
comissão de gerenciamento de risco é integrada à equipe de comunicação
e durante as reuniões são discutidas melhorias efetivas na comunicação
“É de extrema importância que
os colaboradores estejam bem
interados sobre as diretrizes da
empresa, assim como sua visão,
missão e seus valores”
Márcio de Arruda, do Hospital Paulistano
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“O processo de comunicação
deve acontecer de forma
estruturada, por meio de
veículos de divulgação e da
liderança da organização”
Alexandra Ebert, do Hospital Sepaco
Márcio de Arruda, do Paulistano – A apuração das informações é feita junto ao colaborador,
dando a oportunidade da empresa ouvir o que ele tem a dizer sobre as ações realizadas
entre os profissionais, identificação correta e redução de riscos de lesões por
queda dos pacientes, segurança na administração de medicamentos de alta
vigilância, além da importância da higienização das mãos e do controle de
infecções hospitalares.
No Hospital Paulista os pacientes recebem todas as informações ne-
cessárias. “Realizamos um check list que esclarece detalhes para todos os
exames e cirurgias, inclusive o Time Out – que vai desde a identificação
correta do paciente até o momento da sua saída do hospital”, complementa
Cristiane. Já no Hospital Paulistano, as informações que são comuns aos
pacientes e colaboradores estão disponíveis nas revistas e no site institucio-
nal. “Assuntos específicos para o paciente são desenvolvidos pela equipe
de marketing e ficam disponíveis na recepção, CTI e no apartamento de
internação”, explica Arruda.
Todo esse mecanismo serve de alavanca para içar os hospitais, garan-
tindo a conquista de uma acreditação de qualidade. Ao transformar a sua
maneira de atuação interna e externa, a instituição promove uma confiança
entre os funcionários, que são verdadeiros porta-vozes, fazendo com que as
pessoas acreditem nas mensagens e na instituição.
MARKETING
48 OUTUBRO DE 2013
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O terceiro encontro com líderes da saúde, promovido pela
Healthers, ocorreu em agosto, no Hotel Hyatt, em São Paulo.
Na ocasião, 42 líderes de hospitais, indústrias e serviços no segmento
da saúde tiveram a oportunidade de reencontrar colegas, trocar
conhecimento e estreitar relacionamento.
Entendendo a necessidade do compartilhamento de ideias e o
conhecimento entre os principais players do setor, o evento contou
com a participação de executivos como o arquiteto João Carlos
Bross, da Bross Consultoria e Arquitetura, Fábio Abreu, da AxisMed,
Paulo Marcos, da Amil, Fábio Teixeira, da Beneficência Portuguesa,
Rodrigo Lopes, do Grupo Saúde Bandeirantes, Luíza Dal Ben, da
Dal Ben, entre outros nomes do setor.
Veja a seguir alguns momentos que marcaram o terceiro encontro.
Ponto de encontro
Roberto Magalhães (Convergence)
Pedro Antonio Palocci (Hospital São Lucas Ribeira-nia), Gabriela Marcondes (Healthers), Kip Garland (Innovation SEED) e Newton Takashima (SPDM)
MARKETING
50 OUTUBRO DE 2013
50 - 51 - H03_Eventos.indd 50 07/11/13 12:16
“Os encontros proporcionam o ambiente
ideal para a criação de vínculos estratégicos entre
os líderes do setor”
Por Guilherme [email protected]
Fábio Tadeo Teixeira (Hospital Beneficência Portuguesa de SP), Alberto Leite (Healthers), João Carlos Bross (Bross Arquitetura), Paulo Marcos Souza (AMIL), Fábio de Souza Abreu (Axismed).
Mariana Palha (Brazilhealth) e Alberto Leite (Healthers)
Encontro ocorreu no Hotel Hyatt e reuniu 42 líderes do setor
Karl Neumann (NGMT Law) Mannie Liu e Adalcindo Vieira (SAMED) e João Gregório (Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama)
Luiza Dal Ben (Dal Ben) e Marcos Plana (Swisslog)
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DESENVOLVIMENTO
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Apesar de haver muitos conselhos, há uma falta de padrões coerentes de pensamento sobre inovação.
Há uma tonelada de artigos, “portais de inovação” etc. com incontáveis conselhos sobre “o que” fazer.
E, mesmo assim, chocantemente, há poucas empresas inovadoras no Brasil.
Temos de entender as forças internas e externas intrínsecas que surgem quando alguém tenta inovar, para
podermos realmente desenvolver um melhor pensamento sobre o processo de inovação. Temos de entender
melhor “o quê” de inovação. Eu trabalho com inovação desde quando me juntei com o guru de inovação
Gary Hamel para liderar a implementação na América Latina do projeto global de inovação para a Whirlpo-
ol. Desde então, tenho trabalhado com diversas empresas, ajudando-as a desenvolver e implementar ideias
de inovação. Mesmo assim, depois de toda essa experiência, eu passei a acreditar que a chave para a inovação
não é a ideia, o que pode ser visto como insubordinação completa, já que as ideias se encontram no coração
do processo de inovação.
O coração da inovação está no contexto ao redor da ideia, e não na ideia em si. O contexto muda o
nosso foco de “o que é a ideia” para “quais são as forças internas e externas que entraram em cena quando
a ideia foi explorada”. Isso é extremamente importante porque:
53OUTUBRO DE 2013
Está na hora de mudar o diálogo sobre inovação
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1. a ideia se torna aparente depois de suces-
sivas interações de descoberta, exploração e
teste das premissas;
2. um foco no contexto ao redor da ideia revela
que os verdadeiros problemas para a inovação
não envolvem a criação e gerenciamento de
ideias, e sim como gerar a capacidade organiza-
cional ao descobrir novas respostas para novas
perguntas estratégicas.
Explorar o contexto significa entender as forças
internas e externas cruciais para o sucesso da
inovação. Alguns itens a serem explorados para
uma empresa entender melhor “o quê” de ino-
vação incluem:
CONTEXTO INTERNO DE INOVAÇÃO
• Estrutura – qual é a definição de sucesso para
a sua empresa?
• Definição – quais são as forças internas que
moldam oportunidades?
• Recursos – quais são as forças de alocação que
definem que ideias são financiadas?
CONTEXTO EXTERNO DE INOVAÇÃO
• Mercado – quais são as grandes questões que
esperamos que a inovação responda?
• Competitividade – quais são os verdadeiros
insights nos quais o negócio está baseado?
• Crescimento – qual é a natureza intrínseca de
crescimento e como estruturamos essa inovação?
Grande quantidade de tempo é gasta falando-
-se sobre a geração de ideias (criatividade, co-
laboração, portal de ideias, inovação aberta,
incentivos à inovação etc.) e gerenciamento
de ideias (plataformas, portões, sistemas de ge-
“Para inovar, precisamos
ver o planejamento
estratégico de forma
diferente.”
Kip Garland, da Fundação Dom Cabral
Kip Garland é professor de Inovação na Fundação Dom Cabral, ex-sócio do Guru de Inovação, Gary Hamel, na Consultoria de Inovação Strategos, e Fundador da Consultoria de Inovação Inno-vationSEED. Garland é formado em Física e liderou o famoso projeto de inovação da Whirl-pool. Ele também liderou projetos de inovação nas Américas do Norte e do Sul, na Europa, na África, na Ásia e no Oriente Médio.
renciamento, fundos para ideias etc.). Porém, de-
pois de ter implementado mais de 50 projetos de
inovação, tenho certeza de que o ponto crucial do
problema da inovação está no contexto ao redor
da inovação e não no processo de inovação em si.
Estamos desenvolvemos as respostas certas para as
perguntas erradas.
Precisamos de uma dramática mudança de foco no
nosso pensamento sobre inovação.
DESENVOLVIMENTO
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Anuncio_Le Pera_Healthers.pdf 1 8/16/13 5:34 PM
O crescimento no número de pessoas com do-
enças crônicas e o envelhecimento popula-
cional tem sido uma pauta cada vez mais comum
em debates e discussões sobre o futuro do modelo
assistencial em todo o mundo. Lideranças e gesto-
res falam sobre as mudanças nos modelos assisten-
ciais e a adoção de novos protocolos para atender
essas demandas que tendem a crescer a cada ano.
Discutir modelos de acesso para esta população de
crônicos e idosos é de vital importância para que
nenhum atendimento seja negligenciado ou gar-
galos apareçam nos sistemas de saúde. No entan-
to, repensar estes modelos assistências não basta.
A mudança deve ser abrangente.
Estes novos modelos que surgem, aliados às novas
tecnologias existentes afetam diretamente um ele-
mento da saúde pouco lembrado por gestores e ad-
ministradores. O edifício de saúde, responsável por
abrigar toda a infraestrutura necessária ao sistema.
De acordo com o presidente da International Hos-
pital Federation, Eric de Roodenbeke, com o enve-
lhecimento da população o custo da saúde aumen-
tará consideravelmente, e uma das poucas certezas
é que haverá o desafio de redesenhar o sistema de
saúde. “A boa noticia é que alguns países já tem
lidado, com sucesso, com esta questão e podemos
aprender muito com eles.”
Até 2030, a população idosa vai do Japão deverá
crescer em cerca de 40%, aumentando o desafio
do governo em prover assistência médica não ape-
nas para os mais jovens, mas principalmente para
a população mais velha.
Segundo dados apresentados pelo presidente da Ja-
pan Hospital Association, Tsuneo Sakai, até 2025,
61% dos pacientes internados no Japão terão ao
menos 75anos de idade. “Para poder lidar com esse
tipo de mudança etária, temos o desafio de quebrar
a barreira do cuidado médico e bem estar, divididos
hoje em nosso país entre clínicas, hospitais e asilos.”
Ainda de acordo do Sakai, atualmente, no Japão, to-
das as unidades hospitalares já contam com equipes
e ambientes próprios para atender pacientes idosos.
Hospitais do Brasil e do mundo estão se adaptando aos novos conceitos de saúde e às mudanças no perfil
epidemiológico da população
Por Guilherme [email protected]
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ARQUITETURA
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O que a Saúde reserva aos hospitais?
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Projetar e construir instituições de saúde adequadas ao
modelo de negócio e flexíveis para receber novas tec-
nologias é umas das ferramentas encontradas para que
os hospitais possam se adaptar com facilidade às mu-
danças no perfil epidemiológico da população. “Não
é segredo que a modernização das tecnologias cami-
nha com uma agilidade incrível. Deixar a estrutura do
hospital o mais flexível possível ajuda nesta adaptação”,
acrescenta a executiva da L+M Gets, Iside Falzeta.
Outro fator que contribui para a mudança no perfil
e na estrutura dos edifício hospitalares são as tendên-
cias de desospitalização que vem ocorrendo. Tendo
em vista este fator, escritórios especializados em ar-
quitetura hospitalar tem desenvolvido ambientes que
podem ser reformulados de acordo com a demanda
da instituição.
“Nós temos trabalhado em alguns projetos onde os lei-
tos hospitalares possuem dimensões e estruturas simila-
res as de consultórios médicos, com banheiro, sala de
entrevista e ambientes para a realização de pequenos
procedimentos”, completa o arquiteto e presidente da
Bross Consultoria e Arquitetura, João Carlos Bross.
Tsuneo Sakai: Até 2030, a população idosa vai do Japão deverá crescer em cerca de 40%
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57OUTUBRO DE 2013
56 - 57 - H03_ Arquitetura.indd 57 07/11/13 15:06
Só com conhecimento profundo sobre a área de saúde sua instituição estará pronta para
encarar os desafios do setor. Em breve, você poderá contar com a expertise da Samplex para
pesquisar, descobrir e compreender os anseios de todos os envolvidos nos processos da
sua organização, abastecendo os gestores com informações fundamentais para se chegar
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1284 2013Tratamento: AntibióticoTratamento: Sangria
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Inovação, tecnologia, desempenho e excelência assistencial. Estas são algumas premissas que norteiam a estratégia de muitas instituições de saúde. Nessa edição, a Healthers foi atrás de alguns dos melhores cases do país para mostrar como seria um hospital onde todas as áreas são referência
amanhãHospital de
istoc
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Hospital de
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Com 12.500 atendimentos realizados
por mês, na área de clinica médi-
ca, pediatria, ortopedia e neurologia, no
Hospital Leforte, do Grupo Bandeirantes,
60% deste volume de atendimento são de
pacientes que utilizam a sala de medicação,
que é composta por poltronas confortáveis
de padrão hospitalar, com apoio para o pro-
fissional de enfermagem ter mais facilidade
na administração da medicação e para pro-
porcionar maior conforto ao paciente.
A instituição possui um sistema integrado
no pronto socorro, chamado PEP - Prontuá-
rio Eletrônico do Paciente, ele é responsável
por fazer a gestão do paciente desde o mo-
mento que ele chega para retirar a senha, até
a alta. Conforme o médico atende o paciente
no consultório e o direciona para a sala de me-
dicação, esse paciente passa a fazer parte de
um senso, onde a equipe assistencial faz uma
gestão da sala, através desse software.
“A equipe monitora quem e o que o pa-
ciente está aguardando, com esse sistema é
possível saber qual o status de cada paciente
que está lá dentro, qual a demanda e como
está o processo passo a passo”, destaca o dire-
tor administrativo do Leforte, Rogério Risso.
Dentro dessa área, os atendimentos são
priorizados por uma classificação de risco, e
tanto como as equipes médicas, quanto de
enfermagem, possuem profissionais especia-
lizados em urgências e emergências.
Há, também, um controle de dispensa-
ção eletrônica de materiais e medicamen-
tos, conhecido como dispensário eletrônico.
“Ele proporciona maior segurança ao pa-
ciente e evita qualquer erro de medicação,
pois existe uma integração entre a pres-
crição médica e a separação por paciente,
que gerencia a rastreabilidade do produto”,
ressalta Risso. Isso, automaticamente, faz o
controle de gestão de estoque.
A entidade transformou a sala de me-
dicação em um ambiente mais confortável,
em termos de acomodação e climatização do
espaço, com televisões para que o paciente
tenha uma distração tanto de nível cultural,
como também informativo, transmitindo,
além de canais abertos, vídeos institucionais
e programas de prevenção a saúde, para que
o paciente se informe sobre prevenções e do-
enças sazonais.
“Possuímos uma preocupação voltada
pra humanização do atendimento, para que a
permanência do paciente neste período se tor-
ne o mais confortável possível”, explica Risso.
Estrategicamente, as salas de emergên-
cia, medicação e observação são próximas
umas das outras, em aproximadamente 5
metros, para que haja facilidade e mobilida-
de em um momento de emergência. O in-
vestimento total na sala de medicação, com
suporte para urgência e emergência, foi cer-
ca de R$ 600.000.
Além de proporcionar maior conforto ao paciente, investimentos na sala de medicação facilitou o trabalho de médicos e enfermeiros
Controle de medicamentos traz segurança e agilidade
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As conquistas tecnológicas, nas diversas especialida-
des, impactam na longevidade da população. O
maior desafio das empresas de saúde é prolongar a vida
com qualidade e para prevenir e identificar possíveis pa-
tologias, é essencial que se realize exames periodicamente.
O HCor, Hospital do Coração, tem a proposta de fazer
um check-up personalizado, por meio de um mapeamen-
to completo da saúde do paciente.
De acordo com o cardiologista e
coordenador do Clinic Check-up da
instituição, César Jardim, o modelo
desta área foi idealizado para atender
consultas e exames, feitos em um me-
nor espaço de tempo e em sequência,
para no final, otimizar o tempo do
cliente. “O paciente chega cedo, em
jejum, preparado para a coleta do san-
gue, e em uma sequência, onde já te-
mos os fluxos pré-determinados, uma
funcionária do hospital o acompanha,
e ele vai fazendo uma série de consul-
tas e exames.”
Os pacientes vão sendo direcionados para um flu-
xo de acordo com que não haja espera. Um vai para o
ultrassom, outro para uma consulta, teste ergométrico,
raio-x, ecocardiograma, entre outros. As funcionárias,
com as planilhas de cada paciente, vão invertendo essa
ordem e direcionando-os de acordo com que eles cum-
pram todos os estágios.
O paciente é avaliado por uma equipe composta por
nutricionista, fisiatra, urologista ou ginecologista, oftal-
mologista, dermatologista e clínico. Em média, o tempo
total para a realização do check-up é de seis horas. Jar-
dim conta que conseguiram diminuir este tempo para
até cinco horas e meia.
Com foco na priorização do paciente, o HCor reduz em até meia hora o tempo de realização de exames
Fluxos bem estruturados otimizam processos
Alguns dos diferenciais da instituição é o
acompanhamento de um profissional durante
toda rotina de check-up, encaminhamento e
recebimento da anamnese pela internet e Sis-
tema de Gerenciamento de Imagens (PACS) no
centro de diagnóstico.
Jardim destaca como outro diferencial, o
exame de angiotomografia das artérias coroná-
rias. “É um exame relativamente recente para
a medicina, em que é possível identificar placas
obstrutivas nas coronárias, e, muitas vezes, an-
tecipar um tratamento antes de um infarto ou
um quadro mais avançado.”
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É comum ouvir de gestores e administra-
dores hospitalares que, além de um ser-
viço assistencial de qualidade, é necessário,
também, oferecer a melhor estadia possível
ao paciente, uma vez que, quanto maior o
conforto e menor o stress sofrido, melhores
são as chances de recuperação do paciente.
Tendo em mente estas premissas, em
2008, o hospital passou por uma série de
reformulações clínicas e administrativas,
visando melhorar três pilares: qualidade as-
sistencial, acreditação e hotelaria hospitalar.
Por ser um processo mais simples e de
curto prazo, optou-se por trabalhar o con-
ceito de hotelaria primeiro. “Tomada essa
decisão, começamos a construir novas áreas
no hospital para receber este novo conceito.
Os leitos VIPs do Paulistano foram baseados
em tentar aliar o que há de melhor em ho-
telaria para os clientes que vinham ao hos-
pital”, afirma o diretor médico do Hospital
Paulistano Marcio José Cristiano de Arruda.
Hoje, os leitos VIPs do Hospital Paulistano
contam com uma série de serviços exclusivos
para pacientes que possuem planos de saúde
diferenciados como, mordomo, que atende às
demandas dos pacientes internados no andar
VIP da instituição, carro executivo à disposi-
ção do paciente, menu de travesseiros, sabone-
tes e DVDs, notebook e um espaço separado
do leito para que o acompanhante também
tenha conforto durante a estada no hospital.
Investimentos em hotelaria garantem maior conforto aos pacientes
Hospital cinco estrelas
“Antes do paciente chegar ao hospital,
entramos em contato com ele para saber-
mos quais jornais e revistas ele gosta de
ler, se o paciente prefere que enviemos um
carro com motorista particular para traze-
-lo ao hospital. Além disso todo o atendi-
mento, entrega de documentação e outras
burocracias, são feitos direto do quarto do
paciente, evitando que ele tenha que en-
frentar filas ou esperar atendimento na re-
cepção do hotel”, acrescenta Arruda.
Além destes serviços o paciente é
recepcionado em seu quarto com uma
cesta de produtos do Empório Santa Lu-
zia. De acordo com o executivo, estes
são alguns mimos que os hotéis acabam
dando aos seus clientes e que o hospital
também pode oferecer ao paciente que
será operado.
Além disso, o diretor médico do paulis-
tano destaca que, mesmo com um serviço
de hotelaria diferenciado, o atendimento
clínico da ala VIP é exatamente igual ao dos
demais leitos da instituição.
O Hospital Paulistano possui cinco lei-
tos VIPs em suas instalações, dois deles com
40 metros quadrados, outros dois com 60
metros e um de 90 metros quadrados, com
ambientes distintos. A média de internação
desses ambientes gira em torno de 78%, o
que segundo o diretor da entidade é um bom
número para esse tipo de serviço.
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Proporcionar a melhor experi-
ência possível ao paciente, en-
quanto ele estiver dentro do hospital
é uma das grandes preocupações
das instituições de saúde. Essa expe-
riência, ao contrário do que muitos
pensam, não começa no leito, ou du-
rante a consulta médica, mas sim, no
momento em que o paciente tem seu
primeiro contato com a entidade, na
recepção do hospital.
Manter o ambiente calmo, bem
organizado e com o menor número
possível de filas são algumas ações
que trazem não só uma boa im-
pressão para a organização, mas
agilizam o fluxo de atendimento e
fidelizam o cliente.
Na unidade Anália Franco, do
Hospital São Luiz, em São Paulo,
a recepção foi pensada para aten-
der o público da melhor maneira
possível, dividida em duas entradas
distintas, uma para internação hos-
pitalar e outra para maternidade
com apoio médico. Dentro dessa
divisão, vale lembrar que o atendi-
mento do pronto socorro do hospi-
tal é realizado em outro ambiente,
para não misturar pacientes eletivos
e de emergência, evitando possíveis
gargalos no atendimento.
A recepção do São Luiz Anália
Franco realiza cerca de 500 atendi-
mentos ao dia, entre internações ele-
tivas, registros de acompanhantes e
esclarecimento dúvidas de pacientes
em relação aos planos de cobertura
de suas operadoras de saúde.
De acordo com o diretor da
instituição, Carlos Lotfi, além de
atenderem aos conceitos de con-
forto e bem estar do paciente,
as recepções da unidade Anália
Franco, do Hospital São Luiz,
também respeitam protocolos de
segurança e acesso de acredita-
ções como ONA e Canadense.
“Outros elementos importantes
em nosso atendimento são as boas
práticas e processos como, boa
identificação do paciente, triagem
e equipes treinadas para oferecer
as devidas orientações sobre co-
bertura e atendimento em casos
eletivos. A estrutura é focada no
acolhimento e conforto ao pacien-
te, para que ele não se sinta hosti-
lizado pelo ambiente.”
“A recepção é um ponto de
extrema importância para um hos-
pital, uma vez que é nela onde o
paciente terá seu primeiro contato
com a instituição. Por isso deve ha-
ver uma estratégia de atendimento
ágil e eficiente e com uma estrutura
que priorize um bom fluxo de pes-
soas, para que não ocorra a demora
no atendimento ou outros tipos de
gargalos”, completa Lotfi.
Para evitar gargalos e agilizar o atendimento, o Hospital São Luiz Anália Franco pensou em uma recepção ampla que priorize o fluxo de pessoas e a informação
Primeiro contatoESPECIAL INFRAESTRUTURA
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Para melhorar a permanência dos pacientes du-
rante o período de tratamento e estimular o tra-
balho dos médicos, a humanização hospitalar é um
dos fatores essenciais. Com isso, instituições de saúde
investem cada vez mais em conforto médico para ga-
rantir o bem-estar desses profissionais.
Com o objetivo de proporcionar ao corpo clíni-
co um espaço exclusivo de lazer e de recreação,
destinado à prática de atividades físicas, o Hospital
Santa Isabel planejou um espaço médico no último
pavimento da Unidade Jaguaribe, no 17ª andar.
A necessidade de criar esta área foi para fidelizar
o médico no hospital. De acordo com o diretor clínico
e assistencial da instituição, Frederico Carbone Filho,
o médico pode não ter tempo de deslocamento para
fazer tudo o que precisa. “É uma maneira de fixar o
médico dentro da unidade para que ele exerça sua
atividade médico-profissional e tenha o benefício
desse espaço para atividades de lazer”, conta.
Em parceria com a Clínica São Marcos, o espa-
ço disponibiliza personal trainer para acompanhar,
monitorar e prescrever exercícios físicos de maneira
individualizada aos médicos. Entre os equipamentos
de última geração, estão presentes esteiras e bicicletas
ergométricas, aparelhos de musculação, alongamen-
to e uma piscina aquecida para hidroginástica.
Outro diferencial do conforto médico do Santa
Isabel, é a existência de um posto avançado da Asso-
ciação Paulista de Medicina (APM). Ele propicia ao
médico ganhar tempo na emissão de documentos,
providenciar o pagamento de multas de trânsito,
licença para o rodízio municipal aos médicos, e
dá todo o apoio e assistência que esses profissionais
necessitam.
Espaço destinado aos médicos, com equipamentos sofisticados e atenção especializada, torna a rotina hospitalar mais leve
Bem-estar profissional aumenta qualidade de vida
Divu
lgaç
ão
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Tornar-se um dos principais centros de trata-
mento oncológico do País, este foi um dos obje-
tivos que levou o Hospital Santa Paula, de São Paulo,
a inaugurar, em junho deste ano, o Instituto de Onco-
logia Santa Paula (IOSP).
A nova estrutura, que ocupa uma área de
quatro mil metros quadrados e fica ao lado do
hospital, custou R$26 milhões, envolvendo cons-
trução, compra de equipamentos e mobiliário.
Além da busca por ser referencia no atendimento
a pacientes oncológicos, o objetivo é oferecer um
atendimento ambulatorial humanizado e multidis-
ciplinar. A capacidade de atendimento do IOSP é
de 800 pacientes por dia.
De acordo com o presidente da instituição, Geor-
ge Schahin, desde 2005 já era claro para o hospital que
era necessário investir na área oncológica. “Nós come-
çamos trabalhando na parte de oncologia clínica den-
tro das instalações do hospital. Porém, oncologia não é
simplesmente aplicar uma quimioterapia, era preciso
oferecer uma estrutura completa, com equipes multi-
disciplinares e um tratamento humanizado.”
O edifício, construído exclusivamente para
abrigar o IOSP possui dois andares dedicados
para consultórios, dois andares para infusão de
quimioterapia e farmácia – para manipulação
de medicamentos – um andar dedicado exclusi-
vamente para humanização. Além da edificação
que está acima do solo, no quarto subsolo do cen-
tro está o primeiro acelerador linear, usado para o
tratamento dos pacientes.
“No conceito arquitetônico do prédio, prio-
rizamos também a humanização do paciente. Os
consultórios, por exemplo, são maiores do que o
normal para receber com mais conforto o paciente
e seus familiares. Outros dois aspectos, muito im-
portantes ainda nesse sentido são, o jardim, na en-
trada do hospital, que traz uma grande referência
à vida, por reunir os quatro elementos da nature-
za, água, ar, terra e fogo”, acrescenta o executivo.
Outro elemento citado por Schahin, é o tercei-
ro andar do centro oncológico, que foi dividido em
duas partes. Em uma das partes foi criado um cen-
tro de convivência médica, com espaço para cafés
e um auditório onde ocorrem as reuniões clínicas
das equipes assistenciais.
Na outra metade do andar, o ambiente foi
dividido em diversos serviços voltados ao pacien-
te como, psico-oncologia, nutricionista, bibliote-
ca, cyber café e um sino, para que os pacientes
que superaram a doença possam badalar e mos-
trar para todos que é possível vencer. “Este sino
eu vi no hospital M.D. Anderson, nos EUA, que
é um dos principais centros de tratamento de
câncer do mundo. O objeto foi dado à institui-
ção por um comandante da marinha americana
que foi tratado lá para que cada paciente que
terminasse seu tratamento pudesse tocar o sino”,
completa Schahin, destacando a importância de
valorizar o tratamento e o apoio de todos, pa-
cientes, familiares e colaboradores do hospital
na recuperação da doença.
Além de apostar em tecnologia, Hospital Santa Paula investe em humanização em seu novo instituto de oncologia
Tratamento de ponta e humanizado
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Nos últimos anos, hospitais de todo o país têm
investido em leitos confortáveis, bem ilumi-
nados e espaçosos para melhorar, não apenas o
conforto e a recuperação de seus pacientes, mas
também para atrair mais clientes. Tudo isso, sem
abrir mão de protocolos de segurança.
No entanto, é necessário levar este conceito não
apenas para leitos convencionais, mas também para
ambientes com mais riscos, como as unidades de te-
rapia intensiva (UTIs), como fez o Hospital Vitória,
localizado na Zona Leste de São Paulo.
Os 34 leitos de terapia intensiva da instituição
estão alocados no centro do edifício de 12 andares, e
dispõem não apenas de iluminação natural, mas tam-
bém, de uma fonte e um jardim no centro da UTI
para que profissionais de saúde e pacientes possam ter
um ambiente o menos estressantes possível. “A UTI foi
projetada para priorizar a funcionalidade do setor, sem
esquecer na parte de humanização do atendimento.
Na área central do andar há um jardim e uma fonte,
visando oferecer um ambiente mais leve e bonito para
o paciente, com o intuito de amenizar a estadia dele e
dos familiares na unidade de terapia intensiva. Todos
os leitos estão voltados para este jardim, uma área com
iluminação natural especialmente desenhada para tor-
nar o ambiente mais agradável”, afirma o diretor do
Hospital Vitória, Francisco Souto.
Segundo o executivo, o paciente tendo noção
do que é dia e noite, mantendo o seu ritmo cir-
cadiano associado aos períodos de sono e vigília,
com certeza ajuda e muito na recuperação e bem
estar durante todo o tratamento e estadia na uni-
dade de terapia intensiva.
Souto explica também, que para chegar ao
projeto atual foram realizados diversos estudos
que atendessem as demandas dos clientes do hos-
pital e suas equipes multidisciplinares.
Por receber pacientes em estado de saúde muito de-
licado, a atyenção deste projeto teve que ser redobrada.
Trabalhos de drenagem e controles rigorosos de manu-
tenção da fonte e jardins da UTI são supervisionados
pela CCIH (Comissão de Controle de Infecção Hospi-
talar) do hospital para garantir a qualidade e segurança
no atendimento a cada um de nossos pacientes.
O Hospital Vitória, foi inaugurado em 2010,
possui 233 leitos de internação, 34 de UTI, oito
salas cirúrgicas, nove leitos VIPs e é uma das uni-
dades mais modernas da Amil.
Hospital Vitória inova em UTI sem perder qualidade clínica ou técnica
Ambiente livre de estresse
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Planejada pelo arquiteto italiano Luiz Pucci
em 1876, que projetou, também, o Museu do
Ipiranga, a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia
de São Paulo, fundada há mais de quatro séculos,
impressiona por sua arquitetura gótica e seu modelo
conservador, levando ao paciente um ambiente
absolutamente diferente de qualquer outro hospital.
Porém, devido a deteriorização de janelas e telha-
dos, decorrente a essa antiga arquitetura, algumas das
fachadas precisavam ser restauradas. Em 2003, foi ini-
ciado o processo de restauração do prédio, começan-
do pela parte interna da instituição, a Capela Nossa
Senhora da Misericórdia. Em 2008, foi restaurada a
primeira fachada e os caixilhos de ferro do Pavilhão
Conde de Lara, em seguida, a fachada e a substi-
tuição dos caixilhos do Instituto do Câncer – Dr.
Arnaldo Vieira de Carvalho.
Em 2009, foi restaurada a fachada e os caixilhos
da capela e o jardim interno, e em 2011, o Pavilhão
Condessa Penteado, prédio da pediatria.
De acordo com a coordenadora de projetos da di-
retoria de engenharia e operações da instituição, Ka-
rina Ferreira Azevedo, o processo foi feito de maneira
planejada. “No caso de substituição dos caixilhos, o
local é interditado e tem um prazo determinado para
a execução dos serviços.”
As obras no Pavilhão Conde de Lara e no Instituto
do Câncer já foram finalizadas. O Pavilhão Condessa
Penteado, a capela e o jardim interno estão em fase fi-
nal. “As melhorias foram enormes em vários aspec-
tos: segurança, conforto ambiental, assepsia, revalo-
rização e recuperação do complexo”, destaca Karina.
A Irmandade, que atende mais de 8 mil pessoas por
dia, em todas as unidades, e possui mais de 2 mil leitos,
tem a necessidade de rever periodicamente sua infraestru-
tura, em decorrência do seu antigo padrão arquitetônico.
“Essa revisão é necessária devido a contínua reno-
vação que o hospital faz em seus departamentos,
como aquisição de novos equipamentos e implan-
tação de novas tecnologias”, expõe Karina.
Reestruturação melhora aparência externa sem alterar o padrão arquitetônico da Santa Casa de São Paulo
Entre o moderno e o clássico
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Produzir, armazenar, dispensar e distribuir me-
dicamentos são os principais objetivos de uma
farmácia hospitalar, que é, também, responsável pela
orientação de pacientes internos e ambulatoriais.
Estruturada de acordo com a regulamentação
vigente no aís, a farmácia do Hospital Sírio-Libanês
foi fundamentada em três competências: gestão do
trabalho, assistência clínica e educação. Os processos
logísticos, produtivos e clínicos são detalhados na
política de gerenciamento seguro de medicamentos,
respectivos procedimentos e fluxogramas.
De acordo com a gerente de farmácia do hospi-
tal, Débora de Carvalho, os critérios para a gestão
dos estoques seguem uma curva ”ABC para o ressu-
primento e controles internos. “Os fornecedores são
qualificados por meio de visitas técnicas e os produtos
são introduzidos após uma análise criteriosa de segu-
rança, eficácia e financeira.”
Recentemente, a entidade implementou um dispen-
sário eletrônico Pyxis na Unidade Avançada de Insufici-
ência Cardíaca. O equipamento é totalmente integrado
à prescrição médica, o que torna o processo de uso de
medicamentos mais seguro, eliminando atividades de
controle de estoque da equipe de enfermagem.
No processo de distribuição de produtos no almo-
xarifado de medicamentos e materiais, e na dispensa-
ção aos pacientes, na farmácia central, o equipamento
utilizado é um PDA (Personal Digital Assistant). “O uso
dessa tecnologia reduziu o tempo gasto dos colabora-
dores. Os estoques ganharam mais controle, tornando
os processos mais sustentáveis”, ressalta Débora.
Nos últimos quatro anos, a instituição investiu em
tecnologia e capacitação dos colaboradores, em especial
farmacêuticos clínicos, para que eles pudessem acom-
panhar, principalmente, as equipes médicas do hospital.
Capacitação de equipes e investimentos em tecnologias garantem o bom gerenciamento farmacêutico do Sírio-Libanês
Controle de estoques como ferramenta estratégica
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Nos últimos três anos, houve um
aumento de 13% no número de
clientes de planos de saúde que procuram
atendimento em hospitais particulares e la-
boratórios, em São Paulo. Isso resultou no
investimento em centros de diagnósticos
especializados para oferecer tratamento
“diferenciado” aos clientes.
O Alta Excelência Diagnóstica - la-
boratório “AAA” do Grupo Dasa, que
engloba o Delboni Auriemo e o Lavoisier
– apostou em uma unidade diferenciada.
Localizada dentro do Parque Ibirapuera,
sua infraestrutura foi definida a partir de
dois atributos: segurança e confiança.
Foi elaborada, também, a partir de
pesquisas feitas com médicos e pacientes,
para identificar o que eles gostariam de
ter dentro do laboratório. “Procuramos o
melhor da tecnologia em equipamentos,
como também em termos de piso, parede,
tinta, sistemas, computadores e links pra
garantir usabilidade máxima”, conta a di-
retora do laboratório, Claudia Cohn.
Na recepção, os pacientes são recebidos
por hostess bilíngues e enquanto aguardam
para fazer os exames, há a disponibilidade
de Wi-Fi, IPads e revistas. A localização
também foi estudada, para que não estives-
se somente em um local de fácil acesso, mas
em um local que o cliente se sentisse bem.
“Pensamos no cuidado com a saúde, a qua-
lidade de vida, área verde, tudo o que pre-
zamos na nossa marca”, destaca Claudia.
Uma das tecnologias inovadoras pre-
sentes no laboratório, é o Cinema Vision,
utilizado para pacientes claustrofóbicos,
que precisam de sedação para fazer uma
ressonância magnética. O paciente escolhe
um filme ou clipe que deseja ver e com um
óculos acoplado a fones de ouvidos, tem a
percepção da imagem em 3D e uma acús-
tica que o impede de ouvir o som natural
do equipamento, o que gera tranquilidade.
O investimento total nesta nova uni-
dade foi de R$27 milhões. “A tecnologia
tem que servir aos médicos e aos pacientes.
Ela garante não só a melhor precisão, mas
também o conforto e a segurança do clien-
te”, finaliza Claudia.
Além de proporcionar tecnologias avançadas, laboratório investe em profissionais reconhecidos internacionalmente
Alta aposta em segurança e bem-estar do paciente
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Humanização, segurança, tecnologia, pri-
vacidade e hotelaria. Esses são os pilares
que sustentam o conceito da maternidade do
Hospital Moinhos de Vento, em Porto Alegre,
onde foram implementados com o apoio do
Instituto Gerdau e batizada com o nome de
Helda Gerdau Johannpeter, uma homenagem
à Oma Helda, matriarca
da família Gerdau Johannpeter.
A inauguração do novo espaço físico da
maternidade ocorreu em março de 2011. A
estrutura, que funcionava no bloco hospita-
lar – onde são realizados os grandes procedi-
mentos cirúrgicos – passou a operar no bloco B
da instituição. O projeto foi iniciado em 2008,
quando o hospital contratou uma equipe de
obstetras especialistas em perinatalogia para a
emergência obstétrica.
A necessidade de uma maternidade maior
e mais preparada surgiu a partir de um levan-
tamento realizado pelo hospital, com base em
dados do Ministério da Saúde e da Secretaria de
Saúde do Rio Grande do Sul, onde mostrou que
a natalidade estava em ascensão entre mulheres
com alta escolaridade. Ao mesmo tempo, crescia
o número de recém-nascidos prematuros.
O projeto arquitetônico e de decoração da
maternidade têm atenção à ergonomia. O Cen-
tro Obstétrico oferece quatro salas de parto e três
leitos de observação, sendo um deles preparado
para o pré-parto, o parto e o pós-parto - o chama-
do PPP, inspirado no modelo norte-americano de
labor-delivery-recovery room.
Há, também, o Centro de Terapia Intensi-
va Neonatal, composto por incubadoras que si-
mulam o ambiente uterino. São 27 leitos distri-
buídos em oito salas, sendo três de isolamento.
Visando a privacidade, a instituição insta-
lou monitores de LED na porta de cada quarto
da maternidade, que informam aos visitantes
o que está acontecendo. Outro diferencial de
segurança e tecnologia é o dispensário eletrô-
nico de medicamentos. Com ele, o processo de
prescrição que levava em média dez minutos,
foi reduzido para três minutos.
A estratégia de uma nova maternidade
obteve resultados positivos. Em 2007, a média
mensal de partos era cerca de 190. Em 2009,
passou para 277. No ano da mudança para
a nova unidade, foram cerca de 340. A UTI
neonatal, que tem 11 leitos a mais do que na
antiga estrutura, teve ocupação média acima
dos 80% ao longo de 2012.
Além de possuir conceito inovador, Hospital Moinhos de Vento oferece ambiente confortável e seguro
Estratégia de crescimento eleva taxa de ocupação
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Atendimento integral, hu-
manizado, com equidade
e inclusão social da criança e sua
família. Esse é o conceito do hos-
pital pediátrico Pequeno Príncipe,
localizado em Curitiba, composto
por aproximadamente dois mil co-
laboradores, entre equipe de assis-
tência, ensino e administrativa.
A instituição, que possui 390
leitos, sendo 62 de UTI, tem uma
área destinada à educação e cul-
tura, onde são disponibilizados
conteúdos escolares. Nos andares,
existem áreas reservadas à brin-
quedoteca e o serviço de volunta-
riado se movimenta pelo hospital
por meio de seus elementos à beira
do leito. Os ambientes são com-
postos por ilustrações, cores, lumi-
nosidade e simbologia.
De acordo com o diretor téc-
nico do Hospital Pequeno Prín-
cipe, Donizetti Giamberardino,
o objetivo deste projeto arquite-
tônico é minimizar o trauma de
uma internação hospitalar para
a criança. “Isso também faz com
que seus entes e os colaboradores
permaneçam próximos, de for-
ma adequada, formulando uma
comunicação preconizada pelos
projetos de humanização.”
Com 93 anos de história, o
principal valor agregado da en-
tidade é a disponibilidade das 32
especialidades pediátricas para o
atendimento de seus clientes. Em
2012, a taxa de ocupação do hos-
pital foi de 62%, com permanên-
cia média de 3,6 dias.
As equipes são treinadas a
partir de um recrutamento. O
colaborador recebe os valores e
a missão da instituição para seu
conhecimento, fundamentados
no princípio do amor à criança.
São informados, também, sobre
os programas de apoio e inclusão
social, oferecidos pela instituição.
“No que diz respeito à capacita-
ção técnica, o colaborador passa
por um breve estágio de treina-
mento antes de sua atuação”,
conta Giamberardino.
Além disso, existe um serviço
de educação continua, onde todos
os colaboradores da área da assis-
tência devem participar sistemati-
camente. “A busca pelo modo con-
tínuo para melhorar as atividades
faz com que o hospital se destaque
na assistência de seus pacientes, no
ensino da pediatria há mais de 40
anos, na pesquisa e na promoção
social”, destaca Giamberardino.
Além de proporcionar atenção especializada, ambientes preparados para o bem-estar infantil aproximam profissionais e familiares
Capacitação de equipe impacta no atendimento hospitalar
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Uma boa gastronomia não é sinôni-
mo, somente, de um bom restauran-
te. Atualmente, hospitais de todo País estão
investindo em proporcionar tanto para o
cliente interno, quanto externo, opções de
refeições saudáveis, variadas e diferentes
daquelas servidas na cozinha hospitalar.
No Hospital do Coração (HCor), na
zona sul da capital paulista, o Bistrô HCor
é um diferencial para quem frequenta a ins-
tituição. De acordo com o superintendente
de operações do hospital, Jorge André Bacha
dos Santos, o Bistrô foi criado em um am-
biente onde as pessoas pudessem se sentir
livre. “Para isso, foi construído um sistema
de caixilharia na forma de um bay window,
com persianas para proporcionar a proteção
ao sol quando necessário”, explica.
O ambiente foi projetado segundo as
características necessárias ao funciona-
mento autônomo do Bistrô. A cozinha
é separada da cozinha central do HCor,
apesar de trabalharem em sintonia. Além
deste aspecto arquitetônico, toda a infra-
estrutura de sistemas elétricos, hidráulicos,
ar condicionado, exaustão e equipamentos
de cozinha deste ambiente, foi projetada
para que fosse eficiente e produtiva para o
pequeno espaço disponível.
“Houve, também, uma preocupação
com o mobiliário e a disponibilização de
algumas obras de arte (pintura e painéis)
de artistas contemporâneos, de forma a
criar um ambiente agradável, familiar e
ergonômico”, destaca Santos.
De acordo com a gerente de nutrição
do HCor, Rosana Perin, o objetivo do Bistrô
é proporcionar um lugar para que os acom-
panhantes e os funcionários do hospital pos-
sam fazer uma alimentação saudável. Nessa
área, que não é terceirizada, além do acesso
à internet, estão presentes sofisticados equi-
pamentos de cozinha.
“A diferença está na relação entre as
pessoas e os funcionários que trabalham no
Bistrô”, finaliza Santos.
Além de oferecer ambiente agradável, instituição prioriza alimentação saudável com intuito de preservar a saúde do consumidor
Investimentos em gastronomia especializada fidelizam clientes
ESPECIAL INFRAESTRUTURA
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Salas de cirurgias estão cada vez mais
buscando tecnologias para aprimo-
rar seus procedimentos. O Hospital 9
de Julho, de São Paulo, investiu em um
centro cirúrgico equipado com equipa-
mentos de ponta e em qualidade técni-
ca de equipe. Hoje, o centro é composto
por 14 salas de cirurgia, estruturadas a
partir de uma série de estudos.
Com 300 leitos, sendo 70 deles de
UTI, a instituição foi a primeira a implan-
tar as orientações da Organização Mun-
dial da Saúde, Ministério da Saúde e Joint
Commission International, relacionadas à
segurança do paciente cirúrgico.
Todas as salas de cirurgia são equi-
padas com notebooks, conectados ao
sistema de gestão hospitalar, com aces-
so aos dados dos pacientes e resultados
de exames. No mesmo local, é confec-
cionada a documentação cirúrgica e os
exames de imagem podem ser visuali-
zados pelo sistema PACS, em monito-
res LCD de 40 polegadas.
Além disso, são utilizados focos ci-
rúrgicos de luz fria ou led, mesas opera-
tórias automáticas, equipadas com aces-
sórios de alta tecnologia. A instituição
conta, também, com uma sala inteligen-
te, destinada a cirurgias especiais, que é
equipada com câmeras que evitam a
formação de sombra e monitores estra-
tegicamente posicionados que transmi-
tem as imagens de diversos ângulos do
campo operatório, e que podem, tam-
bém, ser transmitidas e assistidas em
sala anexa, o que reduz a circulação de
pessoas na sala operatória.
“O design moderno do centro ci-
rúrgico melhora as etapas individuais
dos processos, aperfeiçoa fluxos de tra-
balho e melhora, também, a higieni-
zação”, destaca o superintendente do
hospital, José Capalbo.
Em 2012, a instituição adquiriu o
robô cirurgião Da Vinci, por US$3,5
milhões. Além do equipamento, foram
comprados dois simuladores. O valor
de investimento total na área cirúrgica,
no mesmo ano, foi de R$14 milhões.
“Entre os nossos diferenciais, estão
o pioneirismo na separação do fluxo de
pacientes e materiais limpos, dos resí-
duos e instrumentais sujos, o que reduz
os riscos de infecções hospitalares”,
conta Calpalbo.
Atualmente, o centro cirúrgico
possui, ao todo, 1.607 m². A nova
torre hospitalar, que está em cons-
trução e será entregue até 2015,
contará com 120 apartamentos e
seis salas cirúrgicas.
Arquitetada de um modo que facilite a limpeza, a desinfecção e a circulação dos profissionais, investimentos na área cirúrgica chegam a R$14 milhões no ano
Segurança e tecnologia otimizam processos cirúrgicos
77AGOSTO DE 2013
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Na busca de proporcionar um ambiente mais
seguro para pacientes e colaboradores, orga-
nizações de saúde investem em segurança privada,
contratando empresas especializadas, com equipes
treinadas, que começam pela identificação correta
do paciente, desde a chegada, como também em
cada procedimento a ser realizado. O monitoramen-
to por câmeras tem sido eficaz nesse controle, promo-
vendo um domínio visual efetivo, oportuno e preciso.
No hospital Sírio-Libanês, o controle e o mo-
nitoramento de pessoas é realizado 24 horas e
ocorre em uma central de operações e segurança,
que reúne imagens e dados de mais de 600 câme-
ras e cerca de 150 portas controladas instaladas na
instituição. “Temos, ainda, uma equipe de portei-
ros e vigilantes a cargo da segurança do hospital”,
conta o superintendente de suprimentos do Sírio,
Rodrigo de Almeida Macedo.
A infraestrutura de automação e segurança da enti-
dade foi baseada no projeto da Bettoni, uma empresa de
sistemas eletrônicos de alta tecnologia. Para as instalações
de controle de acesso e câmeras de circuito fechado de
TV (CFTV), utilizam o sistema BMS Andover Conti-
nuum, da Schneider.
Para um maior controle, as câmeras de se-
gurança foram instaladas em toda a instituição
e são controladas em acessos periféricos e áreas
críticas. “A gestão técnica da solução é realizada
pela equipe de TI, enquanto a operação fica sob
a responsabilidade da segurança patrimonial”,
destaca Macedo.
De acordo com ele, o resultado desse contro-
le em relação a segurança do hospital assegura
condições operacionais para a segurança patri-
monial, seja no âmbito preventivo (controle de
acesso e câmeras de monitoramento) ou correti-
vo (apoio de investigações e revisão de protoco-
los de segurança).
Para ter um melhor monitoramento, o HSL investe em tecnologia com a intenção de garantir segurança patrimonial
Sistemas de segurança oferecem maior controle de acesso
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Considerado uma das portas de en-
trada e também o maior gerador
de custos e gargalos para um hospital, o
pronto socorro tem se tornado, cada vez
mais, o principal ponto de atenção das
instituições hospitalares. Essa atenção é
voltada não apenas para reduzir o tem-
po de atendimento, mas também atender
as normas internacionais impostas pelas
acreditações e promover a melhor assis-
tência possível ao paciente.
Com um volume de 25 mil atendimen-
tos por mês somente no pronto-socorro, o
Hospital São Luiz, unidade Anália Fran-
co, conhece muito bem as exig6encias das
acreditadoras e os possíveis gargalos gera-
dos por um PS cheio. A atual estrutura da
entidade conta com 15 box (consultórios)
de atendimento adulto, 13 para atendimen-
to pediátrico, três de ortopedia, dois vol-
tados para otorrinolaringologia, um para
oftalmologia e outros cinco destinados à
ginecologia e obstetrícia.
Além dessa infraestrutura, protoco-
los internacionais, como a disposição de
acentos não fixados ao chão e valoriza-
ção do fluxo de pacientes são levados
em conta na entidade. “Caso o hospital
receba um grande número de feridos,
em decorrência de algum desastre, estes
acentos poderão ser removidos dando
mais espaço no ambiente para o atendi-
mento”, acrescenta o diretor do hospi-
tal, Carlos Lotfi.
Porém, segundo o executivo, apesar
dos indicadores satisfatórios do pronto
socorro e o cumprimento de todos os
protocolos internacionais exigidos, é ne-
cessário sempre pensar em melhorias,
e por esse motivo a instituição pretende
ampliar ainda mais suas capacidade de
atendimento. “O hospital pretende ainda
ampliar as instalações da área de medica-
ção e para há planos de criação de uma
nova sala de emergência.”
De acordo com o executivo, umas
das ações de expansão será a amplia-
ção da área de medicação para atender
o alto volume de pacientes que chegam
ao hospital. “Atualmente, para sanar
este problema, estamos revendo alguns
processos e aumentando a equipe assis-
tencial, porém, também precisaremos de
uma área física maior para dar conta do
número de pacientes.”
Outro passo importante na amplia-
ção da infraestrutura da emergência do
hospital será a ampliação da sala de ob-
servação, que contará com a criação de
mais cinco pontos de atendimento para
pacientes horizontais, que hoje conta
com 18 leitos.
Hospital São Luiz Anália Franco investe em expansão para aumentar o volume de 25 mil atendimentos em seu Pronto-Socorro
Atendimento em escala
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Viver em liberdade absoluta pode parecer uma ideia perturbadora. Ao mesmo tempo, quando essa liberdade nos faz companhia, é como se tivéssemos uma oportunidade de renascermos, nos desprendermos do que está pré-formatado e descobrirmos nosso verdadeiro caminho. Pensan-do assim, cheguei às sugestões desta edição.
Uma autobiografia que nos presenteia com a constatação de que ainda precisamos de alguma ruptura, de um des-conforto interno para sair do “piloto automático”. Alana, a autora, conta sobre essa reconstrução de um caminho cheio de desvios e sem placas
de aviso. Ainda bem que ela não encontrou uma sinalização que a fizesse estacionar! Recalculando a Rota: uma louca jornada em busca de propósito Alana Trauczynskifacebook.com.br/RecalculandoarotaEditora RDG, 2012
Quando me perguntam sobre filmes preferidos. Este, certamente, está no Top 5. Dirigido por Sean Penn, a história real de Christopher McCandless “Alexander Supertramp” que, em 1990, trocou uma vida esvaziada de
sentido por uma aventura em direção ao Alasca. Essa viagem era apenas um pretexto para que Alexander encontrasse um sentido para sua exis-tência. Inspirador, simples e completo é assim que defino esta saga em busca de si mesmo. A trilha sonora é poderosa! Eddie Vedder, em seu primeiro trabalho solo, recheia o enredo com curtas canções fortes e cheias de verdade, o que lhe rendeu alguns prêmios da música como: Grammy Awards e Golden Globe em 2008.Na Natureza Selvagem / Into the WildProdução: 2007País: Estados UnidosInto the Wild – Trilha Sonora por Eddie VedderGravação: 2007Gravadora: J Records Produção Adam Kasper, Eddie Vedder
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Amigos, um fato marcante assola o país: o
jovem, o jovem de 15 a 29 anos chega a quase
30% da população de nosso país. Segundo o
IBGE. Isso poderia ser somente uma notícia
interessante, se olhássemos pelo prisma do bônus
demográfico, mas há uma infinidade de outras
coisas que devem ser observadas.
Sou professor de MBA, onde as classes já
possuem 50% de jovens dessa idade. Ao perguntar
sobre o que consideram “old fashion”, ou
ultrapassado, algumas palavras surgem: petróleo,
cartório, carimbo, aposentadoria, sindicato, doença,
entre outras muitas. Doença é sempre citada.
Ficamos doentes quando alguma anomalia
aparece no organismo originada por desvio
genético ou más condições e cuidados com o corpo.
Está aí a mudança que proponho nessa provocação.
Trabalhamos com uma hipótese simples: há
mais demanda de leitos do que oferta. Simples
quando para o hoje. Porém, proponho um olhar
não muito longo, mas de 5 a 10 anos para frente.
Jovens que hoje se cuidam mais do que na minha
geração estão chegando, cheios de vida, energia,
esporte e fuel.
Fuel, além de traduzido literalmente como
combustível, pode ser também entendido como
energia, ou se você for muito moderno, pode ser
colocado nos braços e conectado via bluetooth ao
seu iPhone e te levar até uma rede social com mi-
lhares de adeptos no Brasil intitulada “Nike Plus”.
Isso mesmo, meus amigos, Fuel é o nome dado
àquela pulseira da Nike que mede seus sinais vitais
e te faz cuidar mais da saúde do que seu próprio
médico o faz.
O que isso muda em nossas vidas? Tudo.
Políticos estão se unindo uns aos outros por
conta de um minuto a mais de televisão. Amigos,
jovens não veem televisão. Eles são 30% dos votos no
país. Aprender a ler esses sinais é vital. Empresários
constroem hospitais, um atrás do outro, de forma
a não ler os sinais da juventude, conectados a um
mundo onde a saúde é maior do que a doença.
Não os condeno, pois os indicadores são claros
de um aumento de demanda constante, por conta
da expectativa de vida crescente em nosso país. Con-
tudo, não vejo nenhum esforço grande o suficiente
para poder absorver a demanda crescente por saú-
de. Parques não absorvem o absurdo crescimento
de pessoas com suas bicicletas nos finais de semana.
Em dias normais, as pessoas buscam alternativas de
forma guerreira e às vezes irresponsável pois não há
alternativas para a saúde. Carros brigam por espaço
com bicicletas e admiradores do “andar a pé”. En-
fim, o que se vê parece miopia diante dos números
reais que o Brasil demonstra dia a dia.
Fico feliz pela cultura, pelo comportamento, e
triste por ver que não há eco no movimento, aco-
bertado por outros números maiores, ou melhores.
Sinto de verdade que teremos no futuro o que
temos após copas do mundo: estádios vazios e cus-
tos grandes para olhar.
Vejo que o mundo caminha para outro lado,
mas quem sou eu senão um professor que olha
dados, somente dados.
Fuel
Alberto Leite é CEO da Healthers e professor
de inovação e estratégia do MBA da FIA.
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Danilo Ramos
INSIGHT
82 OUTUBRO DE 2013
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