Hotel Vivaz

Hotel Vivaz

Daniel Varela LimiaCésar Vázquez Oviedo

Iván Vidal Dintén

Expositivo 03 – Interactivo 12

Índice

Introducción 2

Análisis y diseño de puestos de trabajo 4

Gráfico 1 6

Planificación de los recursos humanos 12

Gráfico 2 15

Reclutamiento y selección 16

Contratación y socialización 18

Formación de los recursos humanos 21

Gestión de Carreras 23

Gráfico 3 23

Gráfico 4 24

Evaluación del Rendimiento 25

Bibliografía 28

Hotel Vivaz Página 1

Introducción

En el siguiente trabajo se hará una presentación de lo que recoge la empresa

"Vivaz", donde veremos paso por paso la actividad de dicha empresa que en

este caso es un hotel de lujo, también la actividad que desarrolla el personal,

así como sus responsabilidades, tareas y obligaciones respectivas en cada

puesto, donde aplicaremos los principales marcos y referencias explicadas y

aprendidas en clase.

Para comenzar, el Hotel se sitúa en la periferia principal de Santiago de

Compostela con un acceso fácil, tanto a pie como en coche. El hotel dispone

de 120 habitaciones, de las cuales 20 son suites, presume de unas excelentes

vistas a la Ciudad de la Cultura, y dispone de vehículo propio para acercar a

las personas al centro en cualquier momento de 8 de la mañana a 11 de la

noche. Además, indicar que todas las habitaciones de nuestro hotel poseen

caja fuerte, televisión, aire acondicionado, minibar, wifi y secador.

Este hotel cuenta con una piscina externa y un spa interno con todo tipo de

circuitos de aguas termales, donde los huéspedes se pueden relajar y disfrutar

estando a menos de cinco minutos de uno de los monumentos más

importantes de Europa, la Catedral de Santiago. En la planta baja del hotel nos

encontramos con un restaurante que ofrece comidas y cenas con servicio

buffet y un desayuno continental, con productos de calidad de todo el mundo

para que nuestros clientes se sientan como en casa.

Por último indicar que nuestro hotel dispone de un amplio aparcamiento, donde

sus coches quedarán a buen recaudo y vigilados por nuestro personal de

seguridad durante toda su estancia, ya que el hotel Vivaz cuenta con un

servicio de transporte gratuito para nuestros clientes.

Centrándonos en la empresa, nos encontramos que en la cima de la pirámide

está el director ejecutivo que desenvuelve sus funciones en el último piso del

edificio. A su cargo, cuenta con personal de limpieza, cocina, mantenimiento y

seguridad, y con todo el personal administrativo, que centran sus esfuerzos en

dar calidad a los productos y servicios que el hotel ofrece, sin renunciar a la


motivación propia de los trabajadores con buenas remuneraciones y buena

flexibilidad en cuanto a los horarios.

La excelente formación del personal y la contribución al cuidado del medio

ambiente podrían ser consideradas como otras características de nuestro hotel

ya que, en el personal se aprecia unos modales y unos detalles propios de un 5

estrella. En cuanto a la responsabilidad social, el hotel tiene como objetivo el

reciclaje total y el mínimo impacto ambiental acercando lo mejor de la ciudad,

con lo mejor del campo y el medioambiente, concienciados y concienciando de

la importancia de la naturaleza en las vidas de las personas.

A lo largo del trabajo iremos profundizando en la explicación de la gestión y

comportamiento de los recursos humanos, los conceptos y análisis de puestos

y el diseño y rediseño de puestos, así como la planificación y flexibilidad de la

fuerza laboral.

El “Hotel Vivaz"

El Hotel Vivaz está situado en Santiago de Compostela y se dedica a hospedar

a personas, tanto turistas como personal trabajador, y que trata de dar

satisfacción a sus clientes mediante la satisfacción de sus propios trabajadores.

Se trata de un edificio de nueva construcción que cuenta con características

propias de un cinco estrellas, dispone de piscina, habitaciones con jacuzzi y de

unos amplios jardines y fuentes, para el disfrute y la tranquilidad de sus clientes

mientras contemplan unas excepcionales vistas.

Además, el hotel cuenta con un servicio de restaurante de alta cocina abierto

todo el año.


Análisis y diseño de puestos de trabajo.

El organigrama consta de un director ejecutivo que dirige y distribuye cada uno

de los trabajos a cada una de las partes. También tiene la función de cabeza

visible y representante del hotel en reuniones y viajes en captación de

contactos y clientes además de ayudar e involucrarse en el departamento

contable.

Por otra parte el director comercial y de marca; encargado de organizar los

trabajos relacionados con la contabilidad y es el responsable de la información

contable para la toma de decisiones en las juntas de la empresa. Además,

verifica, distribuye el presupuesto y evalúa las campañas de marketing así

como los canales y enfoque de clientes, que hacen sus directivos bajo su

mando.

El subdirector de marketing se encarga de organizar y atraer conferencias en

la "principal room" del hotel y de proponer campañas de publicidad a sus jefes.

Mientras que, el subdirector contable trata de organizar y recabar información

contable para pasarla a sus superiores y, así ellos, puedan tomar las mejores

decisiones posibles.

Por otro lado, tenemos al director de servicios y relaciones, que engloba al

encargado en jardinería y mantenimiento (sus tareas tratan sobre el cuidado de

jardines y zonas comunes y las averías que puedan surgir en el hotel), al

encargado de servicio y cocina (se trata del chef de cocina que tiene bajo su

mando a camareros y sus ayudantes de cocina). Éste también tiene la

responsabilidad de que todo esté en orden y en perfectas condiciones y es el

encargado de hacer los pedidos de utensilios y productos. En este apartado

terminamos con el encargado de seguridad que coordina a otros agentes de la

empresa y que velan por la seguridad dentro y fuera del hotel además de tener

llaves y control de cámaras de las distintas zonas comunes.


Por último, tenemos el director de recursos humanos que, aunque suele tener

función de staff, en este caso se indicó en una línea de jerarquía semiigual a la

de otras líneas directivas ya que, al ser una empresa de servicios con mucha

gente de distintos tipos de cargos y la buena interacción entre los distintos

departamentos, hace que se derive algo más de responsabilidad en este

departamento para ahorrar tiempo en órdenes con canales de información

directos, rápidos y claros. Este departamento juega un papel importante en la

motivación de todos los encargados y trabajadores.


Grafico 1

Organigrama

Descripción y especificación para los puestos de trabajo de la empresa de

encargado de servicio y cocina, secretario y recepcionista:

Encargado de servicio y cocina

Tiene por objetivo principal gestionar todo lo relacionado con los pedidos de

cocina, en este caso, es el cocinero principal y "chef" del restaurante. Organiza

todo el personal del restaurante, cocina y cafetería, planifica los distintos platos

que se van a preparar y encarga todo los materiales y materias primas

necesarias para prestar el servicio de restaurante. Gestiona los residuos para

su posterior reciclaje y se encarga de que sean correctamente depositados.

Funciones básicas

Jefe de camareros.

Encargado de que se surtan las mesas de forma veloz y eficiente.

Cuida los detalles y la presentación de la cocina en los platos.

Se encarga de supervisar el personal de cocina y camareros.

Arregla problemas de cocina en entendimiento si los hubiera.

Es encargado y por tanto, principal responsable de las medidas de

seguridad en la cocina.

Colabora y sirve de enlace entre sus subordinados y sus superiores para

asegurarse una información directa y fiable.

Requisitos

• Curso de formación de alta cocina.

• Experiencia demostrada y se valorará positivamente reconocimiento

nacional.

• Carácter responsable y con dotes de liderazgo.

• Conocimientos propios un chef de cocina.

• Dos cartas de recomendación.

• Nivel alto de inglés, necesario para cursos de actualización.

Habilidades

Cocina de alta categoría y especializaciones en platos gallegos.

Actualizaciones de alta cocina en países extranjeros. Debe manejarse con

soltura en cocina y dar órdenes claras y precisas.

Nivel académico:

FP Técnico superior de cocina.

Curso de 750 horas en formación universitaria en cocina.

Curso de formación en cocina "alta categoría" y actualización constante.

Idiomas:

Necesario nivel de inglés alto y conocimientos de francés. Se valorará

positivamente el conocimiento de otros idiomas.

Experiencia profesional:

Debe tener al menos una carta de recomendación de algún restaurante de

prestigio con al menos dos estrellas o tres tenedores.

Secretario:

Es el encargado no directivo de la empresa, sus funciones consisten en llevar

la contabilidad junto con sus inmediatos superiores, debe meter en el


ordenador los datos de todas las contabilidades de la empresa y llevar

inventarios de los distintos pedidos que se hagan en cocina y habitaciones.

Funciones básicas:

Encargado de meter datos en el programa de contabilidad.

Ayuda a hacer el cierre en las cuentas cada año.

Revisa los gastos e ingresos.

Requisitos:

Debe manejarse bien con el ordenador y tener cursos actualizados.

Debe poseer don de gentes.

Debe que hacer sus funciones de forma eficaz y eficiente en su horario.

Debe tener experiencia y al menos una carta de recomendación.

Debe tener el curso de contable y estar al día de la información

financiera y económica de este país.

Habilidades:

No son obligadas habilidades especificas más que las meramente requeridas

para su trabajo, solo debe poseer don de gentes y llevarse bien con todos para

las posibilidades de ascender.

Nivel académico:

Formación Profesional y técnico medio o superior en contabilidad y

finanzas.

Cursos de administración electrónica y TICS.

Cursos de Microsoft Excel, de Contasol y de programas contables.

Actualizaciones de normas contables y manejo del B.O.E y normativas

europeas de contabilidad.


Idiomas:

Debe manejarse bien en ingles con nivel B2 o superior. No se requieren más

lenguas aunque su conocimiento sería valorado positivamente.


Debe tener experiencia de prácticas en empresas y adjuntar carta de

recomendación de una de ellas. También se valora el trabajo en grupo.

Recepcionista:

Da entrada a los visitantes y, aunque no es encargado, si tiene una gran

responsabilidad de cara el público ya que normalmente es la primera imagen

que se da del hotel. Debe poseer unas características propias y definidas en la

personalidad y en lo físico. Además, registra la entrada de los clientes, salidas

y cobros. También desde recepción distribuye y manda al bar/restaurante todos

los pedidos de clientes para que le suba el personal de servicio.

Funciones básicas:

Recibir clientes, entregar llaves y distribuir habitaciones.

Recibir llamadas y mensajes así como correos (mails) y apuntar

reservas.

Llamar a habitaciones en servicios despertador y tomar notas de los

gustos de los clientes.

Requisitos:

Debe ser una persona alegre con ganas de trabajar y organizado.

Tendrá una amplia sonrisa cuando se acerque quien quiera que sea con

el fin de informarse para dar una buena imagen de la corporación.


Tendrá estudios y buen manejo en ordenadores y tabletas multitarea.

Debe tener don de gentes, hablador y con buen carácter.

Habilidades:

Debe tener don de gentes, con espíritu activo y con ganas de hacer cosas, es

muy importante la cara sonriente y mostrar una buena imagen, por lo tanto,

necesitará dotes de liderazgo para el personal.

También se busca la soltura y no estresarse mucho.

Nivel académico:

Graduado en relaciones laborales y recursos humanos.

Hablar idiomas con diplomas certificativos avanzados.

Curso superior universitario de recepcionista de hotel acreditado por la

universidad Rey Juan Carlos

Idiomas:

Nivel C1 en inglés y B2 en italiano, francés y alemán con diplomas que lo

certifiquen además de iniciación en chino.


Debe haber tenido alguna experiencia profesional anterior en relación al puesto

que le diera cercanía con gente y otro personal. No necesariamente

recepcionista.


Planificación de los recursos humanos y flexibilidad de la

fuerza laboral

Factores externos y organizativos afectan a la demanda de personal de la

organización.

Factores externos:

Económicos: En cuanto a la economía influye el ámbito de la temporalidad ya

la ocupación se incrementa notablemente en períodos "clave" como vacaciones

(Navidades, Semana Santa, Verano y entrada de invierno ya que sigue siendo

temporada alta al tratarse de una ciudad más estacionariamente invernal) y

otras como grandes eventos en la ciudad que atraen en periodos puntuales a

gran número de clientes. Esto hace necesario que en pocas de gran afluencia

necesitemos ampliar nuestra plantilla de trabajadores. Cobra especial

importancia que se trate también de un hotel de negocios por lo que el poder

adquisitivo de visitantes y clientes es siempre relativamente alta.

Sociales, competitivos y tecnológicos: La posición social que tiene el Hotel así

como su buena competitividad en el mercado de hoteles de alto standing hacen

una fortaleza de este, y el prestigio logrado hace que mucha gente desee

trabajar aquí. Esto sumado a que es un hotel puntero en continua actualización

tecnológica con buenas prestaciones en internet y accesibilidad directa a

servidores y bases de datos de relativa importancia lo convierten en un buen

aliciente como factor exclusivo.

Legales: la ciudad donde está situado nuestro hotel hace que exista una casi

obligada buena presencia general, lo que influye positivamente a la hora de

recibir ayudas de la administración para la segura sostenibilidad y buena

presencia del mismo.


Factores organizativos:

Planes estratégicos : Se suelen utilizar para la ampliación o disminución de

capital, en este caso la apertura de una nueva piscina o una gran reparación de

la torre principal haría necesario la ampliación del personal.

Presupuestos: Estos son los que marcan una guía, si se dispone de más

presupuesto tendremos la oportunidad de mejorar e incrementar el personal

para una mejor atención del cliente y favorecer el aumento de beneficios.

Nuevas actividades: También habría un incremento de la demanda de personal

en cuanto a nuevas actividades se refiere, como nuevos servicios de ocio o de

cultura así como eventos nuevos en un periodo estimado de tiempo como foto

galerías.

Cambios organizativos: Puede haber cambios en la estructura interna que

permita una modificación del organigrama principal para poder buscar un punto

óptimo del personal.

También puede pasar que los factores que se den en la organización sean

distintos, como pueden ser jubilaciones, despidos o renuncias de personal que

siempre hacen necesaria la incorporación de trabajadores.

Principales métodos de planificación

Análisis de demanda de personal:

Métodos cuantitativos: Están basados en datos pasados o relaciones previas,

en nuestro caso el que más nos funcionaria será el de análisis de la razón que

se basa en la consideración de relaciones entre el número de empleados y el

volumen de venta.


Métodos cualitativos: En nuestro caso la mejor opción es la técnica de Delphi

donde un grupo de expertos discute y hacen valoraciones para estimar la oferta

y demanda de recursos humanos. Es interesante en tanto a su rapidez y el

gran número de ideas con rápidas captaciones de resultados.

Disponibilidad de personal desde la perspectiva de la oferta interna.

La disponibilidad de personal de una empresa viene dada por la garantía de

funcionalidad en el negocio y su continuidad, es decir la continuación

ininterrumpida de servicios aun habiendo causas excepcionales o

planificadas/normales (ya sean despidos, bajas o causas inesperada de

aumento de volumen de negocio en un momento determinado). Para ello

tenemos que tener en cuenta valoraciones interpersonales para las cuales

vamos a necesitar ficheros de información de nuestros empleados y poder

manejar bien las disponibilidades en nuestro hotel.

Uno de los principales procesos utilizados es la gráfica de reemplazo en donde

se ve quien tiene las cualidades para cada puesto y quien serían los posibles

sustitutos.

Basándonos en las claves observamos:

Maduro para promoción inmediata: ++++

Capacidad, formación necesaria: +++

Rendimiento satisfactorio en el puesto actual, ninguna posibilidad de

promoción: ++

Comportamiento satisfactorio: +

Demasiado pronto para juzgar: (+)

Nuevo puesto de trabajo: 0

Sin sucesor dada la plantilla actual: 00

Actual titular del puesto: ------


Gráfico 2

Director ejecutivoIván Vidal

Daniel Varela (1)

Director comercial y de marcaL.Rodriguez++++

Subdirector de contabilidadT. Dintén (3)J.Alvarez(2)

SecretarioR.villarino 00

ContableM.Mariño (1)

Subdirector de MarketingA.Carballo ++A.Carnero (2)

Director de servicios y relacionesF.Rama 0

Encargado de mantenimiento y jardineria

A.Cid +E. Rodriguez (

Personal de mantenimiento Personal de jardineria

Encargado de servicio y cocinaJ.A Parente (+)

Personal de servicio

Encargado de seguridadP.Garrido +++

Personal de seguridad

Director de RR.HHF.Vazquez (2)

J.Corral

Subdirector de RR.HHA.Morales ++

Grafica de reemplazo

Reclutamiento y selección

Fuentes y métodos de reclutamiento

Analizando las fuentes de reclutamiento estudiadas, en nuestra empresa

utilizaremos tanto las fuentes de reclutamiento externas como las internas.

Entendemos que para puestos de trabajo como pueden ser: director comercial

y de marca, director de servicio y relaciones y director de recursos humanos

usaremos fuentes externas debido a que se trata de puestos más

especializados y por tanto será mejor llevar a cabo un reclutamiento más

específico.

Por otra parte, puestos de trabajo como subdirector de contabilidad, subdirector

de marketing o subdirector de recursos humanos podremos utilizar fuentes de

reclutamiento interno ya que de esta manera si por ejemplo un puesto queda

vacante podremos solventarlo con la reubicación de los empleados. Así los

empleados estarán motivados por la posibilidad de ascender y se esforzarán

más.

Centrándonos en los métodos de reclutamiento interno enviaríamos un aviso a

todos los empleados ofertando unos cursos de formación en horario fuera de

trabajo para los trabajadores interesados en aprender y mejorar; y en su

momento utilizar esos conocimientos. Además, informaríamos a los sindicatos.

En el caso del reclutamiento externo, pondríamos anuncios en periódicos,

estaciones de transporte urbano y revistas de ámbitos propios del sector.

Además, el anuncio estaría indicado en la página web del hotel y se pedirían

recomendaciones a los profesores de las escuelas de hostelería de la ciudad.

Técnicas de selección

Tras el proceso de reclutamiento, el departamento de recursos humanos se

encarga de analizar a los posibles futuros trabajadores mediante unas técnicas

de selección. Estas técnicas de selección consisten en analizar en profundidad

los currículums vitae, las cartas de presentación, y una serie de pruebas

profesionales (role–playing entre ellas) para analizar cómo se desenvolverían

los candidatos ante situaciones propias de un día laboral. El último obstáculo

antes de ser aceptado en la empresa consiste en una entrevista personal para

acabar de conocer a los candidatos.

Currículos vitae

Con esta herramienta de selección, en nuestro hotel tratamos de tener una

ligera idea sobre las características y la formación de cada uno de los

candidatos. En cuanto a los informes se leen detenidamente y nuestro personal

de recursos humanos los va clasificando en función de si se cumplen o no los

requisitos mínimos necesarios para el puesto de trabajo en cuestión. Los

candidatos que no cumplen dichos requisitos reciben una comunicación al

respecto.

Carta de presentación

Sin tratarse de una técnica de selección y sin ser requerida en la oferta de

trabajo, se valorará positivamente la entrega del mismo ya que nuestro

departamento correspondiente opina que es una muestra de interés por parte

del candidato a la hora de intentar convencer a la empresa para su

contratación. En esta carta de presentación se analizarán los motivos por los

cuáles el candidato quiere pasar a formar parte de nuestra empresa.

Role - Playing

Se les plantearán a los candidatos unas situaciones propias de un día del

trabajo, una prueba role–playing, mediante la cual se valorará positiva o

negativamente la profesionalidad y los conocimientos prácticos de la persona.

Según el puesto de trabajo que se esté ofertando se le asignarán al candidato

una serie de situaciones que éste debe solucionar de la mejor manera posible.


Cada una de las situaciones examinadas se puntuará con un máximo de 5

puntos y los candidatos que no superen el 70% de la puntuación posible se

determinará que no son adecuados para la empresa y recibirán la pertinente

comunicación.

Entrevista final

Mediante esta última herramienta de selección lo que pretendemos es

completar la información de los candidatos y sobre todo ver su manera de

expresarse y defenderse. Las entrevistas que hacemos a nuestros candidatos

son libres, es decir, no hay una serie de preguntas fijadas que hacer a los

candidatos, sino que existen una serie de temas sobre los que se debe hablar,

pero con libertad. Lo que se intenta buscar es un clima de familiaridad y

espontaneidad, para que el candidato en cuestión se sienta en un clima

relajado y así poder indagar en los aspectos que nos vayan pareciendo más

interesantes del sujeto.

A partir de aquí nuestro personal de recursos humanos, junto con la directiva

del hotel, se reúnen y evalúan los candidato que quedan en el proceso. Al cabo

de unos días se les comunicará tanto a los elegidos como a los que no, la

decisión de la organización.

Contratación y socialización

Tipos de contratos

Nuestro hotel no tiene un tipo de contrato general, en función del puesto y del

empleado distinguimos entre distintos tipos:

Contratos indefinidos fijos discontinuos . Al tratarse de un negocio

estrechamente relacionado con el turismo, es preciso contar con un tipo

de contratos que permitan cubrir el incremento de demanda que se

produce en épocas como Semana Santa, verano o Navidades. Es decir,


nuestro hotel no necesita el mismo número de empleados en verano que

en invierno, por lo que algún trabajador es contratado solo en verano.

Contratos de interinidad. Este tipo de contratos se utilizaron

principalmente para sustituir a trabajadores (con una baja de maternidad

por ejemplo) por trabajadores pertenecientes a la propia empresa.

Contrato en prácticas . Son utilizados a la hora de contratar personal

joven, con una carrera o formación terminada recientemente.

Normalmente, estos contratos duran 6 meses y, tras finalizar los

mismos, se decide si seguir contando con los empleados y formularles

un nuevo contrato o, por el contrario, dejar de contar con sus servicios.

Guía de socialización

En nuestro hotel la relación entre nuestros empleados es muy importante ya

que creemos que eso crea una imagen muy consistente que es valorada

positivamente por nuestros clientes.

La socialización en la empresa se trata de un proceso de aprendizaje, motivado

y controlado por la organización que capacita a nuestro nuevo empleado para

desarrollar las tareas que va a desempeñar dentro de la empresa.

De hecho si quiere ser aceptado como un miembro más tendrá que aceptar las

normas y los valores laborales y comportarse según lo esperado por aquellos

empleados que desempeñan roles relacionados.

La socialización laboral se corresponde con los procesos de formación

profesional que preparan al individuo para incorporarse al trabajo en nuestro

hotel.

Antes de ejecutar un programa de socialización, el departamento de Recursos

Humanos considera los siguientes aspectos:


Planteamiento del programa de socialización

Selección de compañeros guías

Participación del nuevo empleado

Creación de un ambiente favorable

Cena de bienvenida y presentación

Elaboración de una Guía de Socialización

Constituye uno de los aspectos a los que se debe presentar mayor importancia

y atención. Esta actividad la debe realizar el jefe del departamento, quien debe

prepararse para recibir al nuevo empleado.

Es importante que el supervisor o el compañero-guía, responsable de presentar

al resto de compañeros, no emita valoraciones subjetivas sobre la organización

y sus funcionarios, permitiendo que el empleado se forme su propia impresión

de éstos. Adicionalmente, es necesario familiarizar al empleado con el lugar de

trabajo, con el propósito fundamental de que conozca las condiciones laborales

a las que se enfrentará. Esto incluye aspectos como los siguientes:

Mostrarle su lugar específico de trabajo, el mobiliario, equipo e

instrumentos de trabajo.

Visita de instalaciones: habitaciones, cocina, recepción, restaurante,

parking, zonas exteriores, etc.

Explicar la organización departamental general y su relación con otras

actividades de la compañía.

Explicar la contribución individual del empleado a los objetivos del

departamento y sus asignaciones iniciales en términos generales.

Explicarle las condiciones de trabajo (horas de trabajo, llamadas

telefónicas y correo personal, días de pago y procedimientos para

recibir el pago, horas de comida…)

Requerimientos para la conservación del empleo (cumplimiento de las

responsabilidades, asistencia y puntualidad, uso de uniforme, manejo

de información confidencial, buena conducta…)


Presentar el nuevo colaborador a las autoridades de mayor rango y

otros jefes departamentales.

Formación de los RRHH

Programa de formación para el nuevo software interno.

Identificación de necesidades

Nuestra empresa tiene pensado implantar un nuevo software en los

ordenadores del hotel, para ello hay que llevar a cabo un programa de

formación, dirigido a los recepcionistas, departamento de RRHH,

administrativos y demás personal. A pesar del coste de instalación y formación

de los trabajadores se conseguirá aumentar la productividad, la eficiencia y la

eficacia de nuestros servicios.

Diseño e implantación de los programas de formación

Después de identificar a las personas que van a recibir esta formación,

tenemos que determinar quién será el encargado de impartirla. En nuestra

empresa hemos decidido recurrir a unos formadores externos, vinculados a la

empresa de instalación. Con este curso pretendemos lograr que nuestros

empleados alcancen un alto nivel en el dominio del nuevo software para que su

manejo sea fluido desde el primer día de implantación.

El lugar donde será impartida la formación, se encuentra en el propio hotel, en

alguna de las salas de conferencias que cuentan con proyectores y las

necesidades requeridas por los formadores.

Control y Evaluación


Para saber si se lograron satisfacer los objetivos marcados con este curso de

formación, tendremos en cuenta diversos criterios.

1. Haremos una encuesta a cada empleado receptor de esta formación,

para tener conocimiento de si le ha sido útil para ellos.

2. Comprobaremos por medio de una especie de prueba que realizaran los

formadores, el nivel adquirido por cada persona en el curso.

3. Controlar si nuestros empleados muestran mayor agilidad y seguridad

en el manejo del nuevo software.

4. Analizaremos y evaluaremos si los objetivos cumplidos compensan a los

costes ocasionados en ello, es decir, si de verdad mejora la calidad de

nuestro hotel que supone la utilización del nuevo software.

Programa de formación de protocolo

Identificación de necesidades

Debido al alto nivel de nuestro hotel y de la imagen pública que queremos

transmitir, se ha considerado el impartir un curso de la Escuela Internacional de

Protocolo dirigido a empresas en el que se diferenciarían dos vías: una

centrada en los directivos y otra en el personal en contacto con los clientes.

Diseño e implantación

Profesionales de la Escuela se trasladarán a Santiago para impartir dichos

cursos, también en el propio hotel, en dos semanas consecutivas. Habrá dos

modalidades:

Protocolo y Organización de eventos: orientado al departamento

comercial y de marca, y al de servicio y relaciones. Sobre todo directivos

en continuo contacto con otras empresas.

Protocolo Social, Etiqueta e Imagen Personal: orientado al personal en

contacto con los clientes. Mejora de la imagen del hotel.


Control y evaluación

Es difícil evaluar el cumplimiento de los objetivos en relación a este tema, pero

cierto es que una buena imagen en el exterior normalmente termina siendo

rentable a nivel económico.

Es posible medir el grado de satisfacción de los clientes a través de encuestas

que estarán disponibles tanto en formularios en la recepción como en la página

web.

Gestión de Carreras

El plan de gestión de carreras está diseñado para el puesto de trabajo de

camarero de comedor y para el de jardinero, con el objetivo de ayudar a

promocionar a nuestros empleados desde los puestos más bajos del

organigrama.

Plan de carrera de un jardinero

Gráfico 3

El plan de carrera de un jardinero no es muy amplio, además es un trabajo que

sufre mucha rotación laboral con contratos que suelen ser de tiempo limitado.

Por eso se valorará la fidelidad por parte del trabajador hacia la empresa y su


Jardinero Jardinero Jefe

Encargado de mantenimiento

y jardinería

empeño por querer trabajar en nuestro hotel. El primer puesto que puede optar

es a Jardinero Jefe, para el que se requerirá 2 años en la empresa y el visto

bueno del encargado.

Tras transcurrir otros 2 años y acreditando un curso de administración para

poder gestionar el departamento de la mejor forma, tendrá la posibilidad de

hacerse cargo de todo el mantenimiento y jardinería del hotel en el puesto de

Encargado de Mantenimiento y Jardinería.

Plan de carrera de un camarero de comedor

Gráfico 4

En el caso del camarero de comedor para poder acceder al puesto de Maître

tiene dos caminos:

Habiendo trabajado 1 año en el comedor tendría la posibilidad de

acceder al puesto de camarero de cafetería, aunque para ello es

necesario acreditar un curso de coctelería (Se da por supuesto que un

camarero de comedor ya tiene un amplio conocimiento de vinos).

Para el camarero de cafetería el ascenso al puesto de maître requiere


Camarero de comedor

Camarero de cafetería

Maître Jefe de cocinaEncargado de

servicio y cocina

una experiencia de 2 años en ese puesto y ser válido para el ascenso.

En el caso de que se acceda directamente como camarero de comedor,

será necesaria una experiencia de 3 años mínimo en nuestra

organización.

Además en ambos casos será necesario un curso de preparación para obtener

la titulación superior de maître.

El maître puede seguir avanzando en la empresa y llegar a ser jefe de cocina,

siempre que lleve 3 años como mínimo en este puesto, tener dotes de

liderazgo y la aprobación del encargado pertinente.

Por último, debido a la jubilación, despido, baja u otra causa inesperada del

encargado de servicio y cocina, el jefe de cocina podrá optar a este puesto. El

departamento de Recursos Humanos estudiará el caso pertinente y analizará la

posibilidad, a través de su carrera profesional y de una entrevista personal, del

ascenso.

Evaluación del Rendimiento

La evaluación del rendimiento se hará a través de métodos de evaluación

concretos para cada puesto de trabajo. También cabe decir que para los

nuevos trabajadores, la periodicidad de la evaluación será inferior que para el

resto de sus compañeros, para seguir de cerca la evolución laboral del nuevo

empleado.

Índice Directo

Se utilizará este método de evaluación del rendimiento para los puestos que

estén en contacto con los clientes. Dependiendo del trabajo, la medición del


resultado se hará de distintas maneras. Un recepcionista podría ser evaluado a

través de las encuestas de recepción o de la página web, o a través del número

de quejas que reciba; en el caso de un camarero valdría el número de veces o

la cantidad de las propinas recibidas.

La evaluación será trimestral y se encargará de ello el encargado

correspondiente a cada departamento. Los datos trimestrales se archivarán

anualmente en ficheros estadísticos para posibles valoraciones futuras.

Dirección por Objetivos

Dirigido a los directivos del hotel, objetivos medibles y específicos que serán

revisados periódicamente. A principios de año se establecerán los objetivos de

cada departamento y de cada directivo y se evaluarán los del año anterior.

Extraordinariamente, pueden aparecer nuevos objetivos en los que se

establecerá una fecha pertinente a cada caso.

Bibliografía

AC Hoteles AC Palacio del Carmen Santiago de Compostela


http://www.espanol.marriott.com/hotels/travel/scqak-ac-palacio-del-carmen-

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Escuela Internacional de Protocolo (Madrid) Cursos a empresas e instituciones

http://www.protocolo.com/estructura/cursos-a-empresas-e-instituciones

NH Hoteles Hotel NH Collection Santiago de Compostela

http://www.nh-hoteles.es/hotel/nh-collection-santiago-de-compostela


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