I LÍLIAN GOMES MURATORI - Universidade Federal de Viçosa · 2015-03-03 · grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade

I

LÍLIAN GOMES MURATORI

A Qualidade de Vida no Trabalho a Partir da Avaliação

do Clima Organizacional em uma Microempresa: O

Estudo de Caso da Agromídia Software

Viçosa – MG

Brasil

2005

I

LÍLIAN GOMES MURATORI




MONOGRAFIA

Universidade Federal de Viçosa

Viçosa – MG

Brasil

2005

II

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

DEPARTAMENTO DE LETRAS

SECRETARIADO EXECUTIVO TRILÍNGÜE




Monografia apresentada ao Departamento de

Letras da Universidade Federal de Viçosa,

como exigência da disciplina LET 499 -

Monografia e como requisito para a

conclusão do curso de Secretariado

Executivo Trilíngüe, tendo como orientadora

a Professora Doutora Luciana de Oliveira de

Medeiros Gomes

Lílian Gomes Muratori

Viçosa – MG

Brasil

2005

III

A monografia intitulada

A Qualidade de Vida no Trabalho a Partir da Avaliação do Clima Organizacional em

uma Microempresa: o Estudo de Caso da Agromídia Software

Elaborada por

Lílian Gomes Muratori

como requisito para obtenção do grau de bacharel em Secretariado Executivo Trilíngüe da

Universidade Federal de Viçosa, foi aprovada por todos os membros da Banca

Examinadora.

Viçosa, 21 de junho de 2005.

Profª Luciana de Oliveira Miranda Gomes

Orientadora

Profª Cíntia Dantas

Integrante da Banca Examinadora

Profª Débora Zuin

Integrante da Banca Examinadora

NOTA: ________

IV

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me ajudado a traçar novos caminhos, pela força que tem me dado

nas horas difíceis e pelas pessoas que tem colocado em minha vida;

Aos meus pais, ao tio Paulinho (Paulo Roberto) e à tia Maice (Maria Alice), meus

maiores incentivadores desde que fui admitida no curso de Secretariado Executivo na UFV,

pelas horas ao telefone e por toda a ajuda financeira recebida;

À minha família, sempre presente apesar da distância, pelo amor incondicional;

Às minhas grandes amigas da República As Alteradas, Priscila, Dyana, Mariana e

Lidiane, minha família de Viçosa, pelo carinho, amizade, risadas, apelidos, torcida e

paciência nos momentos de estresse;

Aos Srs. Flávio Lima e Alisson Penna, gerentes da Agromídia Software, pela mão

estendida, obrigada por terem confiado na minha competência profissional; foi um prazer

fazer parte da organização como estagiária, e pelo consentimento da realização da pesquisa

na empresa;

A todos amigos que fiz na Agromídia Software - dos quais não preciso citar nomes -

que colaboraram respondendo os questionários sobre Qualidade de Vida no Trabalho, com

o intuito de contribuir não apenas com o meu estudo, mas por sinceramente acreditar que

podem tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar;

Enfim, meu agradecimento especial a profa. Luciana Gomes, cuja orientação foi de

fundamental importância para a concretização desta monografia. Obrigada por ter

compreendido minha ausência em Viçosa devido ao estágio na DaimlerChrysler em Juiz de

V

Fora, por ter gentilmente aceitado me orientar por e-mail, dando sugestões de melhoria e

inúmeras dicas!

Todos vocês fazem parte da minha história e desta vitória!

VI

SUMÁRIO

I. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1

II. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 3

III. OBJETIVOS ................................................................................................................... 4

IV. METODOLOGIA .......................................................................................................... 5

V. REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................ 6

1. CAPÍTULO I: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .......................................... 6

1.1. Contexto histórico .................................................................................................... 6

1.2. Contexto atual .......................................................................................................... 9

1.3. O interesse das empresas por Qualidade de Vida no Trabalho ............................. 11

1.4. Conceitos de QVT ...... ........................................................................................... 13

1.5. A gestão da Qualidade de Vida no Trabalho ......................................................... 15

1.6. Modelos de QVT ...... ............................................................................................. 18

1.6.1. Modelo de QVT de Walton (1973) ............................................................ 18

2. CAPÍTULO II: CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS ................................... 23

2.1. Clima organizacional: Conceitos ........................................................................... 23

2.2. Como o clima organizacional se manifesta ........................................................... 24

2.3. Cultura organizacional: Conceitos ........................................................................ 24

2.4. Como a cultura organizacional se manifesta ......................................................... 25

2.5. Relações entre clima e cultura organizacionais ..................................................... 26

VI. DESENVOLVIMENTO ............................................................................................... 27

1. ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 27

1.1. Objetivos da pesquisa ............................................................................................ 27

1.2. Público-alvo ........................................................................................................... 28

VII

1.3. Amostragem .......................................................................................................... 28

1.4. Técnica usada para avaliação do clima e da QVT ................................................. 28

1.5. Divulgação da pesquisa ......................................................................................... 29

1.6. Credibilidade da pesquisa ...................................................................................... 29

1.7. Empresa-objeto do estudo de caso: Agromídia Software ..................................... 29

1.7.1. Apresentação .............................................................................................. 29

1.7.2. Missão ......................................................................................................... 30

1.7.3. Unidades estratégicas de negócio ............................................................... 30

1.7.4. Organograma da empresa ........................................................................... 31

1.7.5. Equipe ......................................................................................................... 31

1.7.6. Gestão de pessoas ....................................................................................... 31

1.7.7. Terceirização .............................................................................................. 32

1.8. Aplicação da pesquisa ........................................................................................... 32

1.9. Tabulação dos dados da pesquisa .......................................................................... 32

1.10. Resultados da pesquisa ........................................................................................ 33

1.10.1 Dados pessoais ............................................................................................ 33

1.10.2 Clima organizacional .................................................................................. 34

1.10.3 Qualidade de Vida no Trabalho .................................................................. 60

VII. CONCLUSÃO ............................................................................................................. 65

1. Avaliação dos Resultados: Agromídia Software .......................................................... 65

2. Plano de ação ................................................................................................................ 69

3. Limitações da pesquisa ................................................................................................. 70

4. Considerações finais sobre Qualidade de Vida no Trabalho ........................................ 71

VIII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 73

IX. ANEXO 01: Questionário Pesquisa de Clima organizacional ..................................... 76

VIII

ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS

Quadro 01: Evolução do Conceito de QVT de NADLER & LAWLER .............................. 8

Quadro 02: Categorias conceituais de QVT de WALTON ................................................ 18

Quadro 03: Organograma Agromídia Software .................................................................. 31

Figura 01: Sexo ................................................................................................................... 33

Figura 02: Faixa Etária ....................................................................................................... 33

Figura 03: Regime de trabalho ........................................................................................... 34

Figura 04: Grau de escolaridade ......................................................................................... 34

Figura 05: Tempo de trabalho ............................................................................................ 34

Figura 06: Bom lugar para trabalhar ................................................................................... 35

Figura 07: Indicaria um amigo para trabalhar na empresa ................................................. 35

Figura 08: Razões pelas quais trabalha na empresa ........................................................... 36

Figura 09: Razões pelas quais os estagiários e os contratados trabalham na empresa ....... 36

Figura 10: Fatores que geram maior insatisfação no trabalho ............................................. 37

Figura 11: Fatores que geram maior insatisfação no trabalho dos estagiários e dos

contratados .................................................................................................................. 38

Figura 12: Em que a empresa poderia melhorar ................................................................. 38

Figura 13: Em que a Agromídia poderia melhorar segundo estagiários e contratados ...... 39

Figura 14: Perspectiva de futuro ......................................................................................... 40

Figura 15: Clima interno ..................................................................................................... 40

Figura 16: Clima interno conforme tempo de trabalho ...................................................... 41

Figura 17: Decisões da gestão ............................................................................................. 42

Figura 18: Clareza das medidas de reestruturação ............................................................. 42

Figura 19: Concordância com os processos adotados pela empresa .................................. 42

Figura 20: Condições físicas de trabalho ............................................................................ 43

Figura 21: Preparação dos gestores da empresa ................................................................. 43

Figura 22: Visão sistêmica da empresa ............................................................................... 43

Figura 23: Objetivos da empresa x Objetivos pessoais ...................................................... 44

Figura 24: Atendimento das necessidades dos colaboradores ............................................ 44

Figura 25: Permanência do funcionário por desempenho .................................................. 44

Figura 26: Comunicação top-down ..................................................................................... 45

IX

Figura 27: Aceitação das idéias pelos superiores e colegas ............................................... 45

Figura 28: Eficácia dos meios de comunicação .................................................................. 45

Figura 29: Relacionamento chefe-subordinado .................................................................. 46

Figura 30: Relacionamento entre os colaboradores ............................................................ 46

Figura 31: Satisfação com os laços de amizade ................................................................. 47

Figura 32: Existência de cooperação no trabalho ............................................................... 47

Figura 33: Tratamento recebido ......................................................................................... 47

Figura 34: Conflito no ambiente de trabalho ...................................................................... 48

Figura 35: Influência e controle .......................................................................................... 48

Figura 36: Desempenho individual ..................................................................................... 49

Figura 37: Freqüência de recebimento de feedback ........................................................... 49

Figura 38: Coerência do feedback recebido ....................................................................... 49

Figura 39: Reconhecimento do trabalho ............................................................................. 49

Figura 40: Realização profissional ..................................................................................... 50

Figura 41: Valorização do trabalho .................................................................................... 50

Figura 42: Comprometimento com o sucesso da empresa ................................................. 50

Figura 43: Crescimento pessoal .......................................................................................... 50

Figura 44: Crescimento profissional ................................................................................... 51

Figura 45: Aproveitamento das qualificações profissionais ............................................... 51

Figura 46: Capacidade ........................................................................................................ 52

Figura 47: Autonomia no trabalho ...................................................................................... 52

Figura 48: Interesse em motivar funcionários .................................................................... 53

Figura 49: Disposição para o trabalho ................................................................................ 53

Figura 50: Participação ....................................................................................................... 53

Figura 51: Incentivo do trabalho em equipe ....................................................................... 53

Figura 52: Distribuição e organização do trabalho ............................................................. 54

Figura 53: Volume de trabalho ........................................................................................... 54

Figura 54: Ritmo de trabalho .............................................................................................. 55

Figura 55: Desenvolvimento da criatividade ...................................................................... 55

Figura 56: Treinamento e desenvolvimento ....................................................................... 55

Figura 57: Satisfação com o treinamento recebido ............................................................. 56

Figura 58: Remuneração – equidade interna ...................................................................... 56

Figura 59: Remuneração – equidade externa ..................................................................... 56

Figura 60: Remuneração – proporcionalidade .................................................................... 57

Figura 61: Remuneração – projeção ................................................................................... 57

Figura 62: Estabilidade ........................................................................................................ 57

Figura 63: Estímulo à melhoria da qualidade e produtividade ............................................ 58

Figura 64: Qualidade do trabalho ....................................................................................... 58

Figura 65: Compromisso diário com a qualidade do produto ............................................ 58

Figura 66: Atendimento às necessidades do cliente externo .............................................. 59

Figura 67: Inovação ............................................................................................................. 59

Figura 68: Imagem interna da empresa .............................................................................. 60

Figura 69: Imagem externa da empresa .............................................................................. 60

Figura 70: Preocupação com a QVT global ....................................................................... 60

Figura 71: O que é Qualidade de Vida no Trabalho ........................................................... 61

Figura 72: A empresa deveria ter um programa de QVT ................................................... 61

Figura 73: Atuação específica do programa de QVT .......................................................... 62

X

Figura 74: Um programa de QVT melhoraria a produtividade e competitividade da empresa

..................................................................................................................................... 62

Figura 75: Forma pela qual a empresa melhoria sua produtividade e competitividade através

da QVT ........................................................................................................................ 63

Figura 76: Sugestões para tornar a Agromídia um lugar melhor para se trabalhar ............ 64

1

I. INTRODUÇÃO

Inseridas em um mundo cada vez mais globalizado, as empresas têm de lidar com o

acirramento da concorrência para que possam sobreviver em seu segmento de mercado. Sua

atuação também tem sido afetada por mudanças estruturais no que diz respeito à automação

dos processos, redução do quadro de efetivos bem como a eliminação de alguns cargos, a

terceirização de atividades, a reengenharia, dentre outras.

Neste contexto em que as organizações buscam ser mais competitivas, a Qualidade

de Vida no Trabalho (QVT) vem ganhando destaque.

Segundo LIMONGI-FRANÇA (1996), qualidade de vida no trabalho é o conjunto

das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais,

tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho. A mesma autora (2004) afirma ser

possível manter a qualidade de vida nas organizações desde que existam atividades e

competências específicas que gerem a percepção de bem-estar associada às evidências de

preservação e desenvolvimento das pessoas durante o trabalho.

A QVT dependerá tanto do clima organizacional quanto da cultura da empresa, uma

vez que estão relacionados. Para CODA, citado por LUZ (2003), o clima é indicador do

grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da

cultura ou da realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de

gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e

identificação com a empresa. LITWIN, citado por LUZ (2003), acrescenta que clima é a

qualidade percebida e experimentada por eles e que influencia o seu comportamento.

2

SCHEIN, citado por LUZ (2003), define cultura como o conjunto de pressupostos

básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os

problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram tão bem para serem

considerados válidos.

LUZ (2003) ressalta que a cultura é influenciada pelos fundadores da empresa, seu

ramo de atividade, os dirigentes atuais e a área geográfica na qual ela está situada.

3

II. JUSTIFICATIVA

Com um volume crescente de trabalho e um quadro de pessoal reduzido, se

comparado há algumas décadas atrás, as empresas cobram de seus profissionais mais do

que eles podem suportar, na ânsia de desenvolver produtos e serviços de maior qualidade.

Por vezes, a falta de preocupação com o bem-estar do funcionário gera insatisfação e

conflitos entre as necessidades individuais e os objetivos organizacionais.

A escolha do tema deu-se particularmente em um período em que a autora se sentia

sobrecarregada e passou a se questionar sobre a qualidade de vida percebida durante o

trabalho que executava. Ao invés de lhe proporcionar satisfação e prazer, a deixava

estressada, mais propensa a cometer erros e a ser julgada.

Assim, surge a necessidade de avaliar, a partir de um diagnóstico de clima

organizacional, o nível da Qualidade de Vida no Trabalho em um dado momento,

considerando algumas peculiaridades de uma pequena empresa, com o intuito de saber

quais práticas devem ser desenvolvidas para que os indivíduos invistam seus esforços na

consecução das metas de produtividade e competitividade da empresa.

4

III. OBJETIVOS

O objetivo geral desta pesquisa é o de diagnosticar o clima interno da Agromídia

Software, fornecendo informações sobre a qualidade de vida no trabalho dos profissionais

da empresa; para que, a partir disso, sejam propostas ações que visem à melhoria contínua

do ambiente de trabalho, o aumento da motivação, da satisfação e do comprometimento dos

empregados com o rumo e os resultados da organização.

Os objetivos específicos do estudo são os de identificar:

1. quais são os fatores que mais influenciam, tanto positiva como negativamente, a

QVT na empresa;

2. qual a percepção dos colaboradores acerca do clima organizacional e

conseqüentemente da qualidade de vida no trabalho;

3. qual o nível de satisfação dos funcionários em relação à cultura e valores

organizacionais, participação nas decisões, reconhecimento do trabalho,

desenvolvimento de suas habilidades e auto-realização em um ambiente propício e

que favoreça o convívio social;

4. quais melhorias poderiam ser implantadas com um baixo custo, considerando que

uma pequena empresa possui capital limitado para investir em políticas que não

apresentem um retorno rápido.

5

IV. METODOLOGIA

A metodologia escolhida para a realização desse estudo é:

1. Levantamento da bibliografia referente a QVT, clima organizacional, micro e

pequenas empresas, em livros, revistas e internet;

2. Revisão da literatura;

3. Elaboração do texto da fundamentação teórica durante a leitura do material;

4. Elaboração do questionário da pesquisa de clima organizacional, logo após o

término da etapa anterior;

5. Aplicação do questionário aos funcionários e estagiários da Agromídia Software;

6. Análise dos dados coletados;

7. Conclusão do estudo de caso realizado.

6

V. REVISÃO DE LITERATURA

1. CAPÍTULO I

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

1.1. Contexto Histórico

Os primeiros estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foram

desenvolvidos no início da década de 50 no Tavistock Institute, em Londres, na Inglaterra,

por Eric Trist e seus colaboradores, que estudavam um modelo macro para agrupar o

trinômio indivíduo - trabalho - organização. Segundo FERNANDES (1996), a experiência

foi baseada na análise e reestruturação da tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos

trabalhadores menos penosa. A partir disso, surge uma abordagem sociotécnica baseada na

satisfação do trabalhador no trabalho e com o trabalho, conforme destaca GOULART &

SAMPAIO, citados por ALONSO (2002).

HUSE & CUMMINGS citados por RODRIGUES (2002) acrescentam que, no

mesmo período, nos Estados Unidos, Louis Davis e colaboradores desenvolveram um

projeto sobre o desenho de cargos, pesquisando como poderiam modificar as „linhas de

montagem‟, no intuito de tornar a vida dos operários mais agradável e satisfatória.

AGUIAR, citado por LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO (2002) ressalta que

somente a partir de 1960, os indicadores referentes às necessidades e aspirações pessoais

ganharam relevância devido ao “desafio de produtividade enfrentado pelas organizações em

busca da competitividade em que se incluía a responsabilidade social da empresa como

fator de avaliação da produtividade”. As organizações passaram a entender que a qualidade

7

de vida no trabalho é tão importante quanto a modernização tecnológica para o aumento da

produtividade.

De acordo com HUSE & CUMMINGS, citados por FERNANDES (1996), as

preocupações com a QVT tiveram impulso com a criação de centros de estudos sobre o

tema: o “National Comission on Productivity”, cujo papel era o de analisar as causas da

baixa produtividade nas indústrias dos Estados Unidos e do “National Center for

Productivity and Quality of Working Life”, pelo congresso, com o papel de realizar estudos

e servir de laboratório sobre produtividade e qualidade de vida no trabalho na produção.

HUSE & CUMMINGS, citados por RODRIGUES (2002), enfatizam que a

conscientização dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais das empresas

foram decisivas para que os cientistas e gestores pesquisassem melhores formas de realizar

o trabalho.

A „crise energética‟ e a alta inflação que acometeram as grandes potências

ocidentais, em particular os Estados Unidos, no início da década de 70, assinala

RODRIGUES (2002), desaceleraram e mudaram os rumos da QVT.

Entretanto, FERNANDES (1996) registra que, no final dos anos 70, renovou-se o

interesse por QVT com o surgimento de forte competição nos mercados internacionais, em

especial do Japão, cujas técnicas de administração foram divulgadas no ocidente; as

empresas americanas passaram a questionar seu próprio modelo de gestão empresarial e

reconhecer que “talvez os outros países estivessem fazendo algum tipo de gerenciamento

diferente, que pudesse ter uma relação com a sua eficácia (NADLER & LAWLER, 1983)”.

Em 1980, aproximadamente, o conceito de QVT ligou-se a expressões como

“gerenciamento participativo” e “democracia industrial”. O tema abordava uma

preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas

funções (GOULART & SAMPAIO, citados por ALONSO, 2002).

FERNANDES (1996), cita um importante trabalho realizado por Nadler & Lawler

em 1983 sobre as diferentes concepções do termo QVT:

8

Concepções evolutivas da QVT Características ou Visão

1. QVT como uma variável (1959 a

1972)

Reação do indivíduo no trabalho. Era investigado como

melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.

2. QVT como uma abordagem

(1969 a 1974)

O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional;

mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao

empregado como à direção.

3. QVT como um método (1972 a

1975)

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para

melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais

produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo

de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou

desenho de novas plantas com integração social e técnica.

4. QVT como um movimento (1975

a 1980)

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as

relações dos trabalhadores com a organização. Os termos –

administração participativa e democracia industrial – eram

freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT.

5. QVT como tudo

(1979 a 1982)

Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de

qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de

queixas e outros problemas organizacionais.

6. QVT como nada

(futuro)

No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro,

não passará de apenas um “modismo” passageiro.

Quadro 01: Evolução do Conceito de QVT de NADLER & LAWLER, citado por FERNANDES

(1996, p. 42)

Nos dias atuais, países como a França, Alemanha, Dinamarca, Suécia, Holanda e

Itália adotam a tecnologia da QVT, bem como a sua filosofia, com o objetivo de atender às

necessidades psicossociais dos trabalhadores, elevando o nível de satisfação do indivíduo

no trabalho (HUSE & CUMMINGS, citados por FERNANDES, 1996). Outros países como

a Inglaterra, Hungria, Iugoslávia, Canadá, México e Índia apresentam um significativo

desenvolvimento dos métodos de QVT (HUSE & CUMMINGS, citados por RODRIGUES,

2002).

FERNANDES (1996) aponta que o interesse por qualidade de vida no trabalho no

Brasil foi despertado com a globalização do mercado mundial a partir de uma maior

abertura dada à importação de bens estrangeiros.

RODRIGUES (2002) acrescenta que “algumas pesquisas, no intuito de readaptar

modelos estrangeiros e encontrar um modelo próprio, a partir de características culturais

9

locais” estão sendo desenvolvidas por Tarcísio Quirino e colaboradores, Eda Fernandes e

colaboradores, e Lúcio Flávio R. de Moraes e colaboradores.

1.2. Contexto atual

De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2003), no cenário pós-industrial destacam-se,

no âmbito socioeconômico, a tecnologia da informação, especialmente a gestão do

conhecimento; os novos paradigmas e modelos produtivos, qualificando competências

estratégicas; e os modelos transnacionais de domínio de capital e da produção. O âmbito

organizacional é caracterizado pelas mudanças nas políticas administrativas, popularização

dos conceitos de gestão estratégica objetivada pela redução dos níveis hierárquicos,

implantação de programas de qualidade, critérios de excelência, avaliação de desempenho e

autogerenciamento da carreira. Enfatiza-se também o surgimento das terceirizações,

quarteirizações, as parcerias, contratos temporários de consultoria, o trabalho à distância,

entre outras formas de vínculo.

Observa-se uma intensa busca por novas formas de um gerenciamento mais

eficiente das empresas e de seus recursos, principalmente de sua força de trabalho, cada vez

mais conscientizada e instruída, visando aumentar a sua lucratividade (FERNANDES,

1996).

Esses novos modelos de gestão, cujas referências são o autocontrole, o

comprometimento, os círculos e as células de produção, a qualidade de processos e

produtos, os ambientes virtuais, a gestão em redes de conhecimento, as inovações

tecnológicas e o questionamento da credibilidade das instituições, são mecanismos de

adaptação das organizações aos processos de modernização da produção, baseados nos

valores de sobrevivência e sacrifício econômico e moral das pessoas (LIMONGI-

FRANÇA, 2003).

Considerando a produtividade e a eficiência organizacional como “metas essenciais

à sobrevivência”, conforme ressalta FERNANDES (1996), as empresas exercem

freqüentemente maiores pressões sobre os funcionários, demandando-lhes maior

participação e comprometimento.

10

Assim, notam-se inquietações individuais e coletivas quanto a pressões, conciliação

de expectativas entre trabalho, família e consumo, sinais de estresse, hábitos alimentares e

cuidados físicos, estilos de vida e impactos tecnológicos (LIMONGI-FRANÇA, 2003).

FERNANDES (1996) esclarece que as organizações se preocupam demasiadamente

com a qualidade do processo produtivo e, por vezes, se esquecem de investir nos

profissionais.

Verifica-se que, quando ocorre desequilíbrio entre os investimentos

tecnológicos em detrimento dos cuidados com o fator humano, o

desempenho do cliente interno, que é o empregado, fica comprometido

pelos níveis de satisfação, afetando o atendimento às exigências do cliente

externo, inviabilizando as estratégias voltadas para a melhoria da

qualidade dos produtos e serviços.

Segundo a declaração de TSUKAMOTO, citado por FERNANDES (1996), só é

possível atender as necessidades do consumidor se o funcionário estiver satisfeito com o

trabalho que executa e com o ambiente em que atua.

É impossível obter do cliente uma taxa de satisfação maior do que as

apresentadas pelos funcionários responsáveis pelo produto ou serviço

oferecido. A insatisfação, a má-vontade, o desconforto e outras situações

negativas para o trabalhador se incorporarão, de uma forma ou de outra,

ao produto final, reduzindo o nível de satisfação do consumidor.

O fato de as empresas não dispensarem a devida atenção ao bem-estar dos

profissionais gera conseqüências nem sempre adequadas. LUZ (2003) assinala que

inúmeros são os motivos que deixa milhares deles insatisfeitos com as suas empresas como:

a remuneração, o tipo de trabalho que exercem, e estilo e a capacidade de

seus gestores, as inadequadas condições de trabalho, a falta de perspectiva

de desenvolvimento ou de crescimento profissional, a falta de

reconhecimento e de valorização, a pressão que recebem para realizarem

seus trabalhos, a falta de segurança em seus empregos, os conflitos com

os colegas de trabalho e seus superiores, o rigor disciplinar, o excessivo

volume de trabalho, a velocidade das mudanças dos produtos e serviços,

as interrupções freqüentes do trabalho, a falta de transparência da empresa

em seu processo de comunicação, a falta de clareza da empresa na

comunicação de seus objetivos e de suas estratégias, a falta de ética e de

compromisso da empresa com a qualidade de seus produtos, serviços e

satisfação dos seus clientes externos e internos, a falta de aproveitamento

potencial dos empregados, entre tantos outros.

11

Tal insatisfação tem ocasionado problemas quanto ao aumento do absenteísmo,

diminuição do rendimento, rotatividade elevada da mão-de-obra, falta de envolvimento,

insegurança, desconfiança, perda de lealdade, apreensão, falta de qualidade, mais

reclamações, o que afeta a saúde física e mental dos colaboradores e, posteriormente, a

rentabilidade da empresa (FERNANDES, 1996).

1.3. O interesse das empresas por qualidade de vida no trabalho

LIMONGI-FRANÇA (2003) afirma que, na era pós-industrial, a preocupação com a

vida tem ganhado espaço, de forma gradativa e sistemática, nas empresas nas quais

destacam-se as melhorias ergonômicas, a nova consciência de promoção da saúde, políticas

de inclusão social, dentre outras. As ações de QVT deixaram de ser motivadas por

exigências operacionais e da legislação e passaram a fazer parte da estratégia corporativa. O

foco inicial, questões de saúde e segurança, se ampliou para qualidade pessoal,

qualificações profissionais e culturais, planejamento, trabalho voluntário e cidadania.

FERNANDES (1996) avalia que:

à princípio, pode-se pensar que as exigências por melhor qualidade de

vida refiram-se apenas à remuneração; mas é especialmente no que se

refere à melhoria das condições de trabalho e na organização psicossocial

que as mudanças demandarão um novo comportamento organizacional.

Esse interesse, conforme declara LIMONGI-FRANÇA (2003), é justificado pelo

fato de que o sucesso de uma organização reside mais em suas capacitações intelectuais e

sistemas do que em seus ativos físicos. Ela assinala também que a capacidade de gerenciar

o intelecto das pessoas, transformando-o em produto e serviço útil, está se tornando um

talento essencial requerido dos executivos.

FERNANDES (1996) considera o capital humano tão importante quanto os demais

recursos da empresa, “senão o fundamental e mesmo diferenciador de sucesso”, o que a

torna mais competitiva. A mesma autora complementa que é cada vez mais difícil dissociar

sucesso empresarial do gerenciamento adequado das pessoas.

Portanto, existe a necessidade, segundo a mesma autora, de se fazer um

levantamento a fim de conhecer e checar o nível de satisfação dos empregados. A partir da

análise e interpretação dos resultados da pesquisa, é possível gerar subsídios às políticas e

12

estratégias de Recursos Humanos, bem como orientar ações corretivas mais apropriadas à

mobilização e satisfação do pessoal.

Segundo BOM SUCESSO (2002), Pesquisas de Clima e de Qualidade de Vida são

mecanismos formais de mapeamento da realidade interna essenciais para o gerenciamento

eficaz, constituindo o ponto de partida para qualquer processo de mudança.

“A análise da Qualidade de Vida no Trabalho começa pelo diagnóstico do

clima interno, através do estudo das expectativas dos empregados e da sua

percepção sobre a empresa [de seu clima e de sua cultura] de modo a

conhecer os fatores de satisfação e insatisfação (BOM SUCESSO, 2002)”.

De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2003), para se criar um ambiente mais

produtivo, deve-se dar prioridade às condições básicas de saúde e segurança no trabalho ao

“capital humano”. Essa prioridade está presente na gestão da QVT, cujo principal objetivo

é o de “reconstruir, com bem-estar, o ambiente competitivo, altamente tecnológico, de alta

produtividade do trabalho, e garantir rumos e situações ecologicamente corretas”. E ainda:

o bem-estar considera, no referente à Qualidade de Vida no Trabalho, as

dimensões biológica, psicológica, social e organizacional de cada pessoa e

não, simplesmente, o atendimento a doenças e outros sintomas de stress

que emergem ou potencializam-se no trabalho. Trata-se do bem-estar no

sentido íntegro como pessoa, cidadão e profissional. A meta é catalisar

experiências e visões avançadas dessa poderosa relação entre

Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho.

Para que haja comprometimento das pessoas com as propostas da organização,

deve-se, segundo AQUINO, citado por FERNANDES (1996), conciliar interesses

individuais e empresariais; pois, “quando o trabalhador não se sente integrado e aceito em

seu ambiente de trabalho, tende a cuidar, primeiramente, de seus interesses particulares e,

se sobrar tempo, trabalhar pela empresa”.

FERNANDES (1996) pressupõe que isso seja alcançado através de um

gerenciamento competente de um programa de melhoria da qualidade de vida no trabalho, o

que proporcionará condições favoráveis imprescindíveis ao melhor desempenho e

produtividade.

PEREIRA & LABEGALINI (2002) salienta os demais benefícios que um programa

de QVT proporciona para as organizações e seus empregados.

13

A adoção de programas de qualidade de vida e promoção da saúde

proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse, maior

estabilidade emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho,

melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado, as

empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável,

menor absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor custo

de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último,

um melhor ambiente de trabalho.

1.4. Conceitos de QVT

De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2003), o tema Qualidade de Vida no

Trabalho tem despertado interesse de empresários e administradores no Brasil pela

contribuição que pode oferecer para a satisfação do empregado e produtividade

empresarial. Considerando que o conceito é bastante abrangente, é essencial defini-lo com

clareza, para que sejam evitadas confusões e/ou simplificações quanto aos significados

técnicos e teóricos.

E, para que, conforme completa FERNANDES (1996), programas de qualidade de

vida no trabalho não sejam encarados como “simples modismo da área de Recursos

Humanos” e que “o simples uso da expressão „qualidade de vida‟ não induza à imediata

associação com melhorias nas condições físicas e de instalações, atendimento a

reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho [...]”, acarretando custos adicionais

às empresas.

LIMONGI-FRANÇA (1996, 2003) define qualidade de vida no trabalho como o

“conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações

gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. A mesma autora (2004), em

entrevista concedida à Patrícia Bispo, afirma ser possível manter a qualidade de vida nas

organizações desde que existam atividades e competências específicas que gerem a

percepção de bem-estar associada às evidências de preservação e desenvolvimento das

pessoas durante o trabalho.

LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO (2002) completam que a QVT deve ser

encarada como “um processo que consolida o desenvolvimento humano e organizacional”.

Segundo FERNANDES (1996), citada por LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO

(2002), a QVT é:

14

“uma gestão dinâmica [as organizações e as pessoas mudam

constantemente] e contingencial [depende as realidade de cada empresa,

do contexto em que ela está inserida] de fatores físicos, tecnológicos e

sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional,

refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das

empresas”.

Em artigo publicado na Gazeta Mercantil (21 dez. 1998), citado por LIMONGI-

FRANÇA (2003), Prestes Rosa, alto executivo de Recursos Humanos da Ticket Grupo de

Serviços declara que:

Qualidade de Vida é a busca contínua da melhoria dos processos de

trabalho, os quais precisam ser construídos não só para incorporar novas

tecnologias como para aproveitar o potencial humano, individual e em

equipe. No contexto empresarial ela se insere na qualidade organizacional,

no repensar contínuo da Empresa.

No mesmo artigo, anteriormente citado por LIMONGI-FRANÇA (2003), consta a

definição dada por um dos fundadores e ex-presidente da Associação Brasileira de

Qualidade de Vida, De Marchi:

Nos anos 1998-1999, qualidade de vida é estar saudável, desde a saúde

física, cultural, espiritual e até a saúde profissional, intelectual e social.

Cada vez mais as empresas que desejarem estar entre as melhores do

mercado deverão investir nas pessoas. Portanto, qualidade de vida é um

fator essencial de excelência pessoal e organizacional.

BERGERON, citado por FERNANDES (1996) define QVT como:

a aplicação correta de uma filosofia humanista pela introdução de

métodos participativos, visando modificar um ou mais aspectos do meio-

ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável à

satisfação dos empregados e à produtividade da empresa.

WALTON, citado por FERNANDES (1996) conceitua a expressão QVT com a

preocupação em resgatar “valores humanísticos e ambientais, que vêm sendo

negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento

econômico”. Para ele, a QVT tem como objetivo:

gerar uma organização mais humanizada, no qual o trabalho envolve,

simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e autonomia a nível

do cargo, recebimento de recursos de „feedback‟ sobre desempenho, com

15

tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e ênfase no

desenvolvimento pessoal do indivíduo.

1.5. A gestão da Qualidade de Vida no Trabalho

As ações de Qualidade de Vida no Trabalho são desencadeadas por diversos fatores,

conforme LIMONGI-FRANÇA (2003), “elas pressupõem necessidades a serem atendidas

no sentido da preservação social e da sobrevivência da espécie”.

Devido a essa diversidade de competências para a Gestão da Qualidade de Vida no

Trabalho (G-QVT) nas áreas de saúde, benefícios, gestão de pessoas, engenharia de

produção, ergonomia, sistema de gestão da qualidade, pesquisa, inovação tecnológica,

balanço social, marketing e atividades de responsabilidade social, associadas ao uso de

conceitos imprecisos e inconsistentes, é difícil decidir quanto às ações de um programa de

qualidade de vida nas empresas. Para superar essas dificuldades, torna-se indispensável

consolidar atividades e interfaces organizacionais relativas à qualidade de vida através de

um sistema de gestão avançado (LIMONGI-FRANÇA, 2003).

A „Gestão Avançada em QVT‟, idealizada por LIMONGI-FRANÇA (2003), é um

conjunto de princípios que devem nortear o cuidado e a valorização das pessoas, em sua

vida de trabalho na empresa; ela é formada pelos seguintes elementos:

expansão da qualidade de processos e produtos para a qualidade

pessoal;

gestão de pessoas com ênfase em estratégia e participação;

imagem corporativa integrada ao endomarketing;

descontração, atividades físicas, lazer e desenvolvimento cultural;

risco e desafio no trabalho como fatores de motivação e realização

pessoal;

desenvolvimento humano e social por meio de educação para a

cidadania;

saúde como espelho das camadas biológica, psicológica, social e

organizacional.

Uma pesquisa realizada por LIMONGI-FRANÇA (2003, p. 109 e 110), junto a 60

alunos das turmas de 1999 e 2000 do curso de MBA-RH da FIA-FEA-USP, aponta

algumas das principais ações desenvolvidas nas empresas sob a sigla QVT. Alguns dos

respondentes descreveram ações implantadas nas organizações em que atuavam e outros

sobre as quais possuíam conhecimentos. As respostas foram agrupadas em quatro

dimensões, a saber:

16

Dimensão biológica

- Fumo (grupos de apoio para ex-fumantes, palestras antitabagismo, proibição do

fumo no ambiente de trabalho, quem parar com o vício tem reembolso do método

escolhido, dicas para deixar de fumar);

- AIDS (palestras preventivas da AIDS, formas de prevenção da AIDS, distribuição

de cartazes e camisinhas, programa sexo seguro);

- Alimentação/obesidade (programa de controle de obesidade, introdução de cardápio

balanceado, educação sobre composição dos alimentos, palestras sobre educação

alimentar, refeições balanceadas servidas na empresa, reeducação alimentar,

controle de calorias);

- Saúde/doenças (semana do coração);

- Check-up (prevenção de doenças, valorização da medicina preventiva, prevenção

de doenças profissionais);

- Álcool (programas de combate ao abuso de álcool);

- Drogas (eventos sobre drogas, programa de dependência química);

Dimensão psicológica

- Lazer externo (caminhada ecológica, convênio com o MAM, passeio ciclístico,

incentivo à participação em atividades sociais por meio de venda de ingressos para

teatros, shows e outros eventos);

- Tratamento psicológico (suporte psicológico, convênio psicológico);

Dimensão social

- Reciclagem (coleta seletiva de lixo, reutilização de embalagens, coleta seletiva de

papel);

- Palestra sobre a prevenção de assaltos;

- Cidadania (realização de trabalhos voluntários na comunidade, desenvolvimento do

senso de cidadania e participação, ações para melhorar a saúde da cidade,

filantropia, campanhas assistenciais);

Dimensão organizacional

- Lazer interno (espaço de lazer com TV, jornais, revistas, sarau das 5, grupos de

coral, teatro, biblioteca, jogos de futebol internos);

- Ambiente físico (valorização da higiene e da limpeza no local de trabalho, abolição

das divisórias, inclusive da sala do presidente, decoração do ambiente, estudo

ergonômico do mobiliário e iluminação, avaliação ergonômica dos espaços de

trabalho);

- Arranjos flexíveis (não se trabalha no aniversário, se preferir trabalhar em casa

empresta-se o laptop, horário flexível, extinção da marcação de ponto);

- Benefícios (benefícios tradicionais, vale-transporte, vale-refeição, seguro saúde).

17

Citam-se outras ações importantes como ginástica laboral, melhorias ergonômicas,

incentivos à capacitação (educação para os funcionários que largaram os estudos e

subsídios para cursos de graduação e de idiomas) e promoções internas não apontadas nesse

estudo.

Na mesma pesquisa, foram levantados também os aspectos positivos gerados pelos

programas de QVT:

Dimensão biológica

- Redução de doenças/faltas (redução do número de doenças/afastamentos, menor

absenteísmo, distanciamento ou diminuição da doença, menos faltas ao trabalho);

- Redução de custos com assistência médica;

- Melhoria no estilo de vida (ação concreta e determinada para a promoção da saúde,

importância de um estilo de vida mais saudável, modelos de vida sadia para

melhorar o estilo de vida, as empresas estão investindo pesadamente em programas

de QVT e estão cuidando do bem-estar físico e emocional de seus funcionários);

Dimensão psicológica

- Melhor satisfação interna (funcionários mais satisfeitos, aumenta o grau de

satisfação dos funcionários);

- Melhoria na auto-estima/imagem dos funcionários;

- Aumento da motivação (maior motivação/comprometimento, reforça o vínculo dos

funcionários, aumenta o grau de responsabilidade);

Dimensão social

- Empregados mais conscientes/politizados (as pessoas estão mais conscientes da

importância de manter um estilo de vida saudável, população mais questionadora,

novo perfil de profissional interessado em sua própria qualidade de vida,

funcionários com maior grau de exigência);

- Melhoria do clima organizacional/relacionamentos (relacionamentos mais

saudáveis, integração dos funcionários);

- Aumento da preocupação com qualidade de vida (pessoas e empresas têm

demonstrado interesse crescente pelo tema, maior conscientização sobre QVT,

muitas ações estão sendo feitas, preocupação com o bem-estar dos trabalhadores,

alto grau de receptividade);

Dimensão organizacional

- Aumento da produtividade (funcionários satisfeitos produzem mais e melhor,

empregado saudável é produtivo);

18

- Aumento da competitividade (habilidade para conseguir novos clientes, as empresas

que não se modernizarem estarão fadadas ao fim de sua existência, conseguirem

melhor vantagem competitiva, gestão empresarial mais arrojada/competitiva);

- Imagem da empresa (marketing para a empresa, melhor imagem externa, os

consumidores buscam produtos de empresas cuja identificação com a imagem é

positiva, aparecem na mídia, ganham prêmios);

- Redução dos custos (redução das perdas de processo e do trabalho);

- ISO 9000 (exigências para a certificação ISO 9000, QVT tem sido associada a ISO

9000, crescente necessidade das empresas de obter certificações ISO);

- Exigência de qualidade (resultados da empresa, otimização dos recursos da

empresa, lucratividade, maiores resultados, empregado saudável gera lucro).

1.6. Modelos de QVT

FERNANDES (1996) destaca que vários autores desenvolveram modelos que

indicam os fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho nas empresas, dentre

eles Walton (1973), Lippit (1978), Westley (1979), Belanger (1973), Werther & Davis

(1983) e Hackman & Oldham (1975).

Cita-se apenas o modelo de QVT de Walton, no qual a pesquisa de campo deste

trabalho se baseia.

PEREIRA & LABEGALINI (2002) enfatizam que o modelo analítico-descritivo

apresentado por Walton é muito utilizado para a avaliação da QVT, por sua “amplitude de

critérios, atendendo tanto aos fatores internos quanto externos, priorizando os fatores

higiênicos e motivacionais”.

1.6.1. Modelo de QVT de WALTON (1973)

Para WALTON, citado por FERNANDES (1996), existem oito categorias

conceituais que afetam a QVT, como mostrado no quadro abaixo:

Critérios Indicadores de QVT

1. Compensação justa e adequada Eqüidade interna e externa

Justiça na compensação

Partilha dos ganhos de produtividade

Proporcionalidade entre salários

2. Condições de trabalho Jornada de trabalho razoável

Ambiente físico seguro e saudável

Ausência de insalubridade

3. Uso e desenvolvimento das Autonomia

19

capacidades Autocontrole relativo

Qualidades múltiplas

Informações sobre o processo total de trabalho

4. Oportunidade de crescimento e

segurança

Possibilidade de carreira

Crescimento pessoal

Perspectiva de avanço salarial

Segurança de emprego

5. Integração social na organização Ausência de preconceitos

Igualdade

Mobilidade

Relacionamento

Senso comunitário

6. Constitucionalismo Direitos de proteção do trabalhador

Privacidade pessoal

Liberdade de expressão

Tratamento imparcial

Direitos trabalhistas

7. O trabalho e o espaço total de

vida

Papel balanceado no trabalho

Estabilidade de horários

Poucas mudanças geográficas

Tempo para lazer da família

8. Relevância social do trabalho na

vida

Imagem da empresa

Responsabilidade social da empresa

Responsabilidade pelos produtos

Práticas de emprego

Quadro 02: Categorias conceituais de QVT de WALTON, citado por FERNANDES (1996, p. 48).

Operacionalmente o autor, citado por FERNANDES (1996), define os termos

propostos em seu modelo da seguinte forma:

1. Compensação justa e adequada: categoria que visa a mensurar a QVT em

relação à remuneração recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-se em três

critérios:

a) Remuneração adequada: remuneração necessária para o empregado viver

dignamente dentro de suas necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais

e econômicos da sociedade em que vive.

b) Eqüidade interna: eqüidade na remuneração entre os outros membros de uma

mesma organização. c) Eqüidade externa: eqüidade na remuneração em relação a outros profissionais

no mercado de trabalho.

20

2. Condições de trabalho: categoria que mede a QVT em relação às condições

existentes no local de trabalho, apresentando os seguintes critérios:

a) Jornada de trabalho: número de horas trabalhadas, previstas ou não pela

legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas.

b) Carga de trabalho: quantidade de trabalho executado em um turno de trabalho.

c) Ambiente físico: local de trabalho e suas condições de bem-estar (conforto) e

organização para o desempenho do trabalho.

d) Material e equipamento: quantidade e qualidade de material disponível para a

execução do trabalho.

e) Ambiente saudável: local de trabalho e suas condições de segurança e de saúde

em relação aos riscos de injúria ou de doenças.

f) Estresse: quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido na

sua jornada de trabalho.

3. Uso e desenvolvimento de capacidades: categoria que visa à mensuração da

QVT em relação às oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia-

a-dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre os critérios, destacam-se os

seguintes:

a) Autonomia: medida permitida, ao indivíduo, de liberdade substancial,

independência e descrição na programação e execução de seu trabalho.

b) Significado da tarefa: relevância da tarefa desempenhada na vida e no trabalho

das outras pessoas, dentro ou fora da instituição.

c) Identidade da tarefa: medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do

resultado.

d) Variedade da habilidade: possibilidade de utilização de uma larga escala de

capacidades e de habilidades do indivíduo.

e) Retroinformação: informação ao indivíduo acerca da avaliação do seu trabalho

com um todo, e de suas ações.

4. Oportunidade de crescimento e segurança: categoria que tem por finalidade

medir a QVT em relação às oportunidades que a instituição estabelece para o

desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a

segurança do emprego. Os critérios que, no trabalho de FERNANDES (1996)

expressam a importância do desenvolvimento e a perspectiva de aplicação, são

os seguintes:

a) Possibilidade de carreira: viabilidade de oportunizar avanços na instituição e na

carreira, reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade.

b) Crescimento pessoal: processo de educação continuada para o desenvolvimento

das potencialidades da pessoa, e aplicação das mesmas.

c) Segurança de emprego: grau de segurança dos empregados quanto à manutenção dos seus empregos.

21

5. Integração social na organização: categoria que objetiva medir o grau de

integração social existente na instituição. Fazendo uma adaptação a partir de

WALTON, FERNANDES (1996) definiu os seguintes critérios:

a) Igualdade de oportunidades: grau de ausência de estratificação na organização

de trabalho, em termos de símbolos de “status” e/ou estruturas hierárquicas

íngremes, e de discriminação quanto à raça, sexo, credo, origens, estilos de vida

ou aparência.

b) Relacionamento: grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco, apoio

sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às individualidades.

c) Senso comunitário: grau de senso de comunidade existente instituição.

6. Constitucionalismo: categoria que tem por finalidade medir o grau em que os

direitos do empregado são cumpridos pela instituição. Os critérios dessa

categoria são os seguintes:

d) Direitos trabalhistas: observância do cumprimento dos direitos do trabalhador,

inclusive o acesso à apelação.

e) Privacidade pessoal: grau de privacidade que o empregado possui dentro da

instituição.

f) Liberdade de expressão: forma como o empregado pode expressar seus pontos

de vista aos superiores, sem medo de represálias.

g) Normas e rotinas: maneira como as normas e as rotinas influenciam no

desenvolvimento do trabalho.

7. Trabalho e espaço total de vida: categoria que objetiva mensurar o equilíbrio

entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critérios são os

seguintes:

a) Papel balanceado no trabalho: equilíbrio entre a jornada de trabalho, exigências

de carreira, viagens, e convívio familiar.

b) Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre os horários de entrada e

saída do trabalho e o convívio familiar.

8. Relevância social da vida no trabalho: categoria que visa mensurar a QVT

através da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da

instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao

atendimento aos seus empregados. Entre os critérios foram destacados os

seguintes:

a) Imagem da instituição: visão do empregado em relação à sua instituição de

trabalho: importância para a comunidade, orgulho e satisfação pessoais de fazer

parte dessa instituição. b) Responsabilidade social da instituição: percepção do empregado quanto à

responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na

preocupação de resolver os problemas da comunidade e também de não lhe

causar danos.

22

c) Responsabilidade social pelos serviços: percepção do empregado quanto à

responsabilidade da instituição para com a qualidade dos serviços postos à

disposição da comunidade.

d) Responsabilidade social pelos empregados: percepção do empregado quanto à

sua valorização e participação na instituição, a partir da política de Recursos

Humanos.

FERNANDES (1996) ressalta que a diversidade de preferências e as diferenças

individuais ligadas à cultura, classe social, educação, formação e personalidade são fatores

que intervêm, de maneira geral, na QVT da maioria dos profissionais.

23

2. CAPÍTULO II

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS

2.1. Clima organizacional: Conceitos

De acordo com FERNANDES (1996), as melhorias no ambiente físico de trabalho –

clima, cultura, meio-ambiente físico, aspectos ergonômicos, assistenciais – são um dos

quatro elementos-chave sobre os quais a QVT se apóia. Partindo desse pressuposto, torna-

se relevante delinear os conceitos de clima e cultura organizacionais para melhor

compreendê-los, uma vez que deles dependerá diretamente o bem-estar dos profissionais

nas empresas.

Segundo CODA, citado por LUZ (2003), o clima é:

indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação

a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização,

tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa,

processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a

empresa.

Para LITWIN, citado por LUZ (2003), o clima é a qualidade percebida e

experimentada por eles e que influencia o seu comportamento.

CHAMPION, citado por LUZ (2003), complementa a definição dada por LITWIN.

Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou

percepções dos empregados em relação ao ambiente de trabalho; embora

nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma

percepção, o clima organizacional reflete o comportamento

organizacional, isto é, os atributos específicos de uma organização, seus

24

valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos

se relacionam no ambiente de trabalho.

De acordo com KATZ & KHAN, citados por LUZ (2003),

o clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema

formal como sua reinterpretação no sistema informal. O clima

organizacional também reflete a história das porfias internas e externas,

do tipo de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e

de sua distribuição física, das modalidades de comunicação e do exercício

da autoridade dentro do sistema.

LUZ (2003), ao discutir a transversalidade dos conceitos de clima, afirma que “se os

funcionários percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom

[conseqüentemente, a qualidade de vida percebida pelos trabalhadores também será boa,

podendo sofrer melhorias]; ao contrário, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a

ser ruim [portanto, a QVT na organização não é satisfatória, o que demandará ações

corretivas nas práticas administrativas e revisão dos valores em que ela acredita]”. Ele

ressalta que alguns autores tratam clima e cultura como sendo parecidos; na verdade, são

complementares, “isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma

empresa”.

2.2. Como o clima organizacional se manifesta

Conforme LUZ (2003) o clima se materializa através de indicadores sobre a sua

qualidade. Embora eles não forneçam à organização elementos capazes de identificar as

causas, eles servem de alerta quando o clima vai bem ou não. São eles: rotatividade de

pessoal; absenteísmo; pichações nos banheiros; programas de sugestões malsucedidos;

baixo desempenho de determinados colaboradores na avaliação de desempenho; adesão às

greves; intensidade dos conflitos interpessoais e interdepartamentais; desperdício de

materiais, apresentando nível elevado; e queixas no serviço médico. Os indicadores podem

significar falta de comprometimento dos funcionários com a empresa, estado de ânimo

(satisfação, insatisfação, apatia, descontentamento) dos membros e reação contra as

condições de trabalho a que estão sujeitos.

25

2.3. Cultura organizacional: conceitos

A cultura organizacional influencia o clima das empresas; portanto, são conceitos

que se complementam. Segundo LUZ (2003) depreende que a cultura é o conjunto de

crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e

comportamentos compartilhados pelos membros de uma organização, a cultura de uma

empresa reforça o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido

e repudiando o que deve ser evitado.

Para MOURA, citado por LUZ (2003), a cultura de uma organização pode ser

entendida como:

um conjunto de valores, de normas e princípios, já sedimentados na vida

organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e os

comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de como se

procede naquela organização, baseado em certos fundamentos e

almejando a consecução de determinados resultados finais.

SCHEIN, citado por LUZ (2003), define cultura organizacional como:

o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e

integração interna e que funcionaram tão bem para serem considerados

válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,

pensar e sentir em relação a esses problemas.

Conforme Robert Henry SROUR, autor do livro Poder, Cultura e Ética nas

Organizações, citado por LUZ (2003), a cultura organizacional pode ser aprendida,

transmitida e compartilhada. Segundo ele, “os agentes sociais adquirem os códigos

coletivos e os internalizam, tornam-se produtos do meio sociocultural em que crescem,

conformam-se com os padrões culturais, e, com isso, submetem-se a um processo de

integração ou de adaptação social”. Assim, “tudo aquilo que lhes foi inculcado é

reconhecido como natural e normal. A partir daí, quaisquer outras maneiras lhes parecem

estranhas e até inaceitáveis”.

2.4. Como a cultura organizacional se manifesta

A cultura se materializa através do Código de Ética, Carta de princípios, Filosofia,

Declaração da Missão, Declaração da Visão e dos Valores da empresa, Slogans, Figuras

26

folclóricas – por exemplo, aqueles que detêm um certo poder não-formalizado e os que

levam informação aos que decidem –, e o comportamento da organização e de seus

profissionais. A cultura se manifesta através do comportamento de seus membros: trajes,

cortes de cabelo, formas como as pessoas são tratadas, assuntos discutidos

preferencialmente, como também através da arquitetura e das edificações da empresa

(LUZ, 2003).

O mesmo autor assinala que os fundadores, o ramo de atividade, os dirigentes atuais

e a área geográfica na qual a empresa está localizada influenciarão, de forma marcante, a

cultura organizacional.

2.5. Relações entre cultura e clima organizacionais

LUZ (2003), ao estabelecer relações entre clima e cultura organizacionais, declara

que o clima é um fenômeno temporal por referir-se ao estado de ânimo dos funcionários de

uma organização em um determinado momento; enquanto a cultura é decorrente de práticas

estabelecidas ao longo do tempo. O autor conclui que clima e cultura são fenômenos

complementares ao afirmar que “cultura é a causa e clima é a conseqüência” e ainda que

“essa identidade (a cultura) vai impactando positiva ou negativamente o estado de ânimo

das pessoas que nela trabalham (clima)”, bem como são intangíveis apesar de

manifestarem-se também de forma concreta.

27

VI. DESENVOLVIMENTO

1. ESTUDO DE CASO

1.1. Objetivos da pesquisa

O objetivo geral desta pesquisa é o de diagnosticar o clima interno da Agromídia

Software, fornecendo informações sobre a qualidade de vida no trabalho dos profissionais

da empresa; para que, a partir disso, sejam propostas ações que visem à melhoria contínua

do ambiente de trabalho, o aumento da motivação, da satisfação e do comprometimento dos

empregados com o rumo e os resultados da organização.

Segundo LUZ (2003),

é indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a empresa e

qual sua atitude em relação aos diferentes aspectos de uma organização.

Só assim é possível melhorar a qualidade de vida no trabalho, a qualidade

das pessoas no trabalho e, conseqüentemente, a qualidade dos serviços

prestados pela empresa.

Os objetivos específicos do estudo são os de identificar:

1. quais são os fatores que mais influenciam, tanto positiva como negativamente, a

QVT na Agromídia Software;

2. qual a percepção dos colaboradores acerca do clima organizacional e

conseqüentemente da qualidade de vida no trabalho na empresa;

3. qual o nível de satisfação dos funcionários em relação à cultura e valores

organizacionais, participação nas decisões, reconhecimento do trabalho,

28

desenvolvimento de suas habilidades e auto-realização em um ambiente propício e que

favoreça o convívio social;

4. quais melhorias poderiam ser implantadas com um baixo custo, considerando que

uma microempresa possui capital limitado para investir em políticas que não

apresentem um retorno rápido.

1.2. Público-alvo

A pesquisa foi destinada a todos os funcionários contratados com carteira assinada

(CTPS) e estagiários da empresa. Convencionou-se excluir do público-alvo os prestadores

de serviço. A autora considera que estes não participam efetivamente do clima interno, já

que freqüentam apenas esporadicamente da organização para apresentarem seus projetos.

1.3. Amostragem

Dentre os 05 funcionários e 11 estagiários que trabalhavam na empresa no segundo

semestre de 2004, 15 participaram da pesquisa. Portanto, obteve-se uma amostragem que

corresponde a 93,75% do público-alvo.

1.4. Técnica usada para avaliação do clima e da QVT

A técnica utilizada para a avaliação do clima e da QVT foi questionários impressos,

compostos por 70 questões de múltipla escolha (05 questões sobre dados pessoais, 61

questões sobre os mais variados critérios do clima organizacional e 04 questões

relacionadas QVT) e por 02 questões de discursivas, totalizando 72 perguntas relacionadas

a diferentes aspectos que geram satisfação e insatisfação no seu ambiente de trabalho na

organização.

A extensão do formulário de perguntas deveu-se à variedade e amplitude de

critérios que influenciam a QVT. A autora optou por não privilegiar um critério da QVT em

detrimento a outro igualmente importante.

As perguntas do questionário foram coletadas e/ou baseadas no modelo de

questionário para avaliação do clima proposto por LUZ (2003), nas perguntas contidas nos

trabalhos de LIMONGI-FRANÇA (2003) e de MAGALHÃES (2004), e no modelo de

29

critérios de QVT apresentado por WALTON, citado por FERNANDES (1996) –

Questionário ANEXO 01.

1.5. Divulgação da pesquisa

Os gestores da empresa foram comunicados antecipadamente e autorizaram a

realização da pesquisa, cujo formulário lhes foi repassado para uma prévia crítica.

Os colaboradores foram comunicados sobre a pesquisa (data, local, forma de

aplicação e coleta dos questionários) na semana anterior à aplicação dos questionários

através de e-mail enviado pela autora, bem como pelo MIRC (sistema de mensagens

instantâneas através da internet, ao qual todos os profissionais presentes na empresa se

conectam).

1.6. Credibilidade da pesquisa

Para se obter a maior credibilidade possível, os respondentes não foram

identificados. Convencionou-se que os formulários fossem deixados pelos próprios

colaborados em um único envelope pardo, colocado sobre a estante localizada no corredor

principal na empresa.

Tornou-se conveniente também adotar a opção “não tenho opinião” para evitar que

os respondentes assinalem uma opção indevida qualquer quando não tem condições de

responder a determinada pergunta.

1.7. Empresa-objeto do estudo de caso: Agromídia Software

Apresenta-se uma breve caracterização da empresa-objeto deste estudo de caso: A

Agromídia Software. Parte dos dados abaixo foram obtidos e/ou adaptados do MANUAL

DA ORGANIZAÇÃO (2004).

1.7.1. Apresentação

A Agromídia Software foi fundada em 1997 e iniciou suas atividades na Incubadora

de Empresas de Base Tecnológica da Universidade Federal de Viçosa (MG) e, após três

anos de incubação, se graduou e partiu para o mercado.

30

A empresa trabalha com mídia digital, atuando no desenvolvimento e

comercialização de softwares, websites e CDs-ROM multimídia nas áreas de educação,

agricultura, saúde e meio ambiente. Dentre os principais títulos estão: DietPRO, Plantas

Medicinais, Educação Ambiental, Metodologia em Educação Ambiental, Colheita de

Chuvas e Entendendo a Biotecnologia (versão português e versão trilíngüe).

1.7.2. Missão

A Agromídia tem a missão de “transformar em produtos o conhecimento gerado nas

universidades e centros de pesquisa, oferecendo soluções tecnológicas em software e web

para a sociedade”.

1.7.3. Unidades Estratégicas de Negócio

A empresa se divide Unidades Estratégicas de Negócio (UENs), cujas atividades

são desenvolvidas de forma independente, mas se correlacionam, uma vez que utilizam

recursos comuns, quer seja mão-de-obra, quer seja estrutura física da empresa. São elas:

UEN de Agronegócio: comercializa produtos voltados para o setor agrário de

parceiros previamente contratados, através dos sites www.agriportal.com.br e

www.agromidia.com.br.

UEN de Nutrição: desenvolve o software DietPRO (www.dietpro.com.br),

utilizado na avaliação nutricional e prescrição de dietas, e oferece serviços na

área nutricional.

UEN de Soluções: gerencia os projetos estratégicos e processos da empresa bem

como o trabalho dos prestadores de serviços terceirizados.

UEN de Serviços: funciona quando a empresa é contratada por determinado

cliente para desenvolver um novo projeto, seja um site ou um CD multimídia.

UEN de Exportação: adapta os produtos da organização às necessidades dos

clientes internacionais.

UEN de E-Congress: desenvolvida a fim de atender organizadores de

congressos e simpósios científicos, auxiliando-os no recebimento, organização e

http://www.agriportal.com.br/

http://www.agromidia.com.br/

http://www.dietpro.com.br/

31

distribuição dos artigos apresentados, está temporariamente desativada

(www.congressus.com.br).

1.7.4. Organograma da empresa

Quadro 03: Organograma Agromídia Software

Fonte: Agromídia, Manual da Organização (2004)

1.7.5. Equipe

A equipe é composta por profissionais contratados com carteira assinada (CTPS),

estagiários e prestadores de serviços terceirizados que atuam nas áreas de Informática,

Nutrição, Comunicação, Design, Administração, Marketing e Secretariado Executivo.

1.7.6. Gestão de pessoas

A Agromídia acredita que os recursos humanos dos quais ela dispõe devem ser ao

máximo aproveitados sem que isso os prejudique ou os desgaste. As políticas e ações de

Gerência Geral

UEN de

Agronegócio

UEN de Soluções

UEN de Nutrição

Setor

Administrativo

Gerente de

Marketing de

Nutrição

Gerente de

Marketing do

Agriportal

Gerente de

Projetos/

Estratégicos

Gerente

Administrativo

Gerente de

Processos

Outsourcing

Suporte de

Conteúdo

Suporte Técnico

Estagiários

Consultor de

Vendas

Auxiliar de

Marketing

Manutenção dos

Bens da Empresa

Auxiliar de limpeza

Secretário

Contabilidade

Advocacia

Direção

Suporte Nutricional e

Testador do DietPRO

Gerente

Administrativo

Auxiliar de

Marketing

http://www.congressus.com.br/

32

RH ainda estão sendo formuladas; o objetivo é a melhoria do clima interno a partir da

integração entre diretores e colaboradores.

Para Alisson PENNA, gerente administrativo da Agromídia, em entrevista

concedida à Lílian Muratori por e-mail em 2004, proporcionar estabilidade no cargo e

segurança financeira para seus profissionais são as maiores preocupações da Agromídia

com relação à qualidade de vida de seus funcionários. Segundo ele, a gerência busca a

participação de todos e dá oportunidade para que os colaboradores opinem; assim,

contribuem para o crescimento da empresa. A cultura mostra que ela é moderna e flexível,

não seguindo os moldes de empresas tradicionais que possuem um sistema mais rígido.

1.7.7. Terceirização

A Agromídia passa por um processo de reformulação da gestão de sua Tecnologia

da Informação (TI). Baseando-se no trinômio custo, qualidade e desempenho, a empresa

adotou a terceirização da TI, uma tendência do mercado. Conforme consta no Manual da

Organização (2004), essa nova forma de gestão propõe o atendimento mais eficaz dos

objetivos organizacionais, além de possibilitar que a empresa se torne mais flexível,

competitiva e enxuta.

LUZ (2003) explica que as empresas transferem a execução ou o gerenciamento das

“atividades acidentais”, isto é, as que não correspondem às sua atividade principal, para

empresas especializadas no assunto, com o intuito de se concentrar em seu core business,

além de reduzir custos e aumentar a eficiência já que os terceiros acabam fazendo o serviço

com menos funcionários.

1.8. Aplicação da pesquisa

O preenchimento do questionário foi realizado no próprio local de trabalho, entre os

dias 29 de novembro de 2004 e 03 de dezembro de 2004.

1.9. Tabulação dos dados da pesquisa

Após da aplicação da pesquisa, os dados foram tabulados a partir de cada pergunta e

os gráficos confeccionados utilizando o programa Microsoft Excel. Alguns deles foram

obtidos através do cruzamento de respostas de mais de uma pergunta.

33

1.10. Resultados da pesquisa

Na análise dos dados, verificou-se o perfil dos entrevistados bem como sua opinião

quanto aos vários aspectos que influenciam a qualidade de vida no trabalho na Agromídia

Software. Abaixo, encontram-se os comentários pertinentes a cada gráfico.

1.10.1 Dados pessoais

A Figura 01 mostra que 53% dos colaboradores da empresa são do sexo masculino e

47% são do sexo feminino. Observa-se através da Figura 02 que 87% dos respondentes

possuem até vinte e nove anos de idade, enquanto os outros 13% possuem mais de trinta

anos.

47%

53%

Feminino Masculino

Figura 01: Sexo

Fonte: Dados da pesquisa

67%

20%

13%

18 a 24 anos 25 a 29 anos 30 ou mais

Figura 02: Faixa etária


A Figura 03 representa o regime de trabalho sob o qual o colaborador foi admitido.

Encontram-se, na composição do quadro de pessoal da empresa, 73% de estagiários e 27%

de funcionários com carteira assinada (CTPS). Conforme apresentado na Figura 04, 66%

possuem o 3º grau incompleto e 20% possuem o 3º grau completo, o que significa que 86%

estão cursando ou já concluíram o ensino superior, seguidos de 07% que completaram o

ensino médio (2º grau) e 07% que fizeram pós-graduação.

Pressupõe-se que o elevado percentual de estagiários de nível superior deve-se ao

baixo custo em mantê-los conforme a legislação trabalhista vigente, se comparado com o de

profissionais contratados, além de desempenharem um trabalho de igual qualidade.

ROTHWELL e ZEGVELD, citados por PERUSSI FILHO (2001), explicam a própria

existência de regulamentos governamentais impactam sobremaneira as pequenas empresas

de menor porte. Cabe, porém, ressaltar a questão social da oportunidade que é concedida

34

aos estudantes de adquirirem experiência, colocando em prática a teoria aprendida na

universidade.

27%

73%

Contratado (CTPS) Estagiário

Figura 03: Regime de trabalho


7%

66%

20%

7%

2º Grau completo 3º Grau incompleto

3º Grau completo Pós-graduação

Figura 04: Grau de escolaridade


Outra variável analisada foi o tempo de trabalho (Figura 05). Percebe-se que 27%

dos entrevistados trabalham de seis meses a um ano na Agromídia e 33% trabalham entre

um e dois anos na organização, revelando que a grande parte (60%) possui entre seis meses

e dois anos de admissão. Porcentagens menores revelam que 07% foram admitidos há

aproximadamente três meses, 13% de três a seis meses e 13% foram empregados há mais

de três anos.

7%13%

33%27%

7%13%

até 3 meses de 3 a 6 meses

de 6 meses a 1 ano de 1 a 2 anos

de 2 a 3 anos mais de 3 anos

Figura 05: Tempo de trabalho


1.10.2 Clima organizacional

A segunda parte do questionário revelou a concordância ou discordância quanto a

vários critérios que compõem o clima e a qualidade de vida no trabalho na empresa

estudada, mostrando como os colaboradores os percebem.

Na Figura 06, observa-se que 47% dos entrevistados concordam que a Agromídia é

um bom lugar para se trabalhar, 40% concordam parcialmente, totalizando que 87% estão

satisfeitos, e 13% discordam dessa afirmativa.

35

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Concordo Concordo parcialmente

Discordo parcialmente

Figura 06: Bom lugar para trabalhar


De acordo com a Figura 07, 87% dos entrevistados declararam que indicariam um

amigo para trabalhar na empresa e 13% afirmaram que não indicariam.

87%

13%

Sim Não

Figura 07: Indicaria um amigo para trabalhar lá


Os respondentes foram questionados quanto às razões pelas quais eles se mantêm

ligados a Agromídia. Através da Figura 08, constata-se que 43% se identificam com o

trabalho que realizam, 11% gostam do ambiente de trabalho e 11% acreditam em chances

de progresso profissional. 09% afirmaram não ter opção de um outro emprego. A

autonomia e o salário que recebem foram apontados ambos por 07% dos entrevistados

como importantes motivos por que trabalham na organização. Outras razões citadas foram

o fato de terem sido aprovados no processo seletivo da organização (04%), prestígio (02%)

e estabilidade (02%). Apenas 02% não têm opinião formada sobre o assunto ou preferiram

não expressá-la.

36

7% 2%

43%

11%

7%

2%

9%

11%2% 4% 2%

Salário Estabilidade no emprego

Trabalho que realizo O ambiente de trabalho

Autonomia de trabalho Reconhecimento

Falta de opção de um outro emprego Chances de progresso profissional

Prestígio da empresa Aprovação no processo seletivo

Não tenho opinião

Figura 08: Razões pelas quais trabalha na empresa


A Figura 09 detalha os motivos mais relevantes de se trabalhar na Agromídia

conforme a opinião dos estagiários e dos funcionários. Para os estagiários, o principal

motivo é o trabalho que realizam (37%), seguido pelas chances de progresso profissional

(15%), o ambiente de trabalho (12%), a falta de opção de outro estágio (12%), admissão no

processo seletivo (06%), salário (06%), autonomia (03%) e reconhecimento (03%),

prestígio (03%). Somente 03% afirmaram não ter opinião.

Dentre os contratados, as razões mais importantes são o trabalho que realizam

(59%) e a autonomia (17%). A estabilidade, o ambiente de trabalho e o salário são

apontados cada um por 08% dos colaboradores.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Estagiário Contratado (CTPS)

Salário

Trabalho que realizo

O ambiente de trabalho

Autonomia de trabalho

Estabilidade no emprego

Reconhecimento

Falta de opção de um outro emprego

Chances de progresso prof.

Prestígio da empresa

Aprovação no processo seletivo

Não tenho opinião

Figura 09: Razões pelas quais os estagiários e os funcionários trabalham na empresa


37

Observa-se através da Figura 10 que para 24% dos entrevistados o motivo de maior

insatisfação é a falta de reconhecimento do trabalho. Com porcentagens significativas, tem-

se o salário, apontado por 22%, a sobrecarga de trabalho e a falta de valorização, ambos

demonstrados por 15% dos funcionários. As demais razões que geram insatisfação são a

falta de autonomia (07%), o trabalho que realizam (05%) e a impossibilidade de

crescimento profissional (02%). 10% revelam outras opções não listadas no questionário: o

fato de não receberem remuneração e o grande controle exercido sobre o trabalho.

24%

22%

5%15%

15%

2%

10%7%

Falta de reconhecimento

Salário

O trabalho que realizo

Sobrecarga de trabalho

Falta de valorização

Impossibilidade de crescimento prof.

Outro

Falta de autonomia

Figura 10: Fatores que geram maior insatisfação no trabalho


A Figura 11 revela os fatores mais insatisfatórios para os estagiários e funcionários

da organização. Segundo os estagiários, a principal insatisfação refere-se ao salário (19%).

Também foram citados a sobrecarga de trabalho (15%), a falta de valorização (15%), a falta

de reconhecimento (09%), a falta de autonomia (09%), o trabalho que realizam (06%) e a

impossibilidade de crescimento profissional (03%). 12% demonstraram não ter opinião e

outros 12% revelaram outras opções não listadas no questionário: o fato de não receberem

remuneração e o grande controle exercido sobre o trabalho. Conforme a apreciação dos

funcionários contratados, o fator que mais os insatisfaz é a falta de reconhecimento (59%),

seguido pelo salário apontado por 25% dos respondentes, a sobrecarga de trabalho (08%) e

a falta de valorização (08%).

38

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Falta de reconhecimento

Salário

O trabalho que realizo

Sobrecarga de trabalho

Falta de valorização

Impossibilidade de crescimento prof.

Outro

Falta de autonomia

Não tenho opinião

Figura 11: Fatores que geram maior insatisfação no trabalho dos estagiários e dos contratados


Outra questão abordada foi o que a Agromídia poderia fazer para ser uma empresa

melhor. A Figura 12 mostra que 37% dos colaboradores propõem que ela pague melhores

salários, 28% que ela ofereça mais benefícios e 10% que ela proporcione mais

oportunidades de crescimento. Cada uma das demais melhorias obteve 05%, o que pode ser

observado abaixo:

37%

5%5%5%

28%

10%5% 5%

Pagasse melhores salários

Proporcionasse maior estabilidade no emprego

Tratasse melhor os funcionários

Desse mais treinamentos

Oferecesse mais benefícios

Proporcionasse mais oportunidades de crescimento

Motivasse mais seus funcionários

Não tenho opinião

Figura 12: Em que a empresa poderia melhorar


A Figura 13 mostra em que, na opinião dos estagiários, a Agromídia deveria pagar

melhores salários (38%), oferecer mais benefícios (25%) e proporcionar mais chances de

crescimento (13%). Maior estabilidade, mais treinamento e motivasse mais foram fatores

apontados, respectivamente, por 06% dos entrevistados. 06% assinalam não ter opinião

39

sobre o assunto. Os aspectos que poderiam sofrer melhorias de acordo com os empregados

foram os salários (40%), benefícios (40%) e o modo de tratá-los (20%).

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Pagasse melhores salários

Proporcionasse maior estabilidade no

emprego

Tratasse melhor os funcionários

Desse mais treinamentos

Oferecesse mais benefícios

Proporcionasse mais oportunidades de

crescimento

Motivasse mais seus funcionários

Não tenho opinião

Figura 13: Em que a Agromídia poderia melhorar segundo estagiários e contratados


Buscou-se, também, saber a perspectiva de futuro dos colaboradores (Figura 14).

Dos estagiários, 37% acreditam que daqui a dois anos estarão trabalhando em uma outra

empresa, num cargo melhor; 27% em uma outra empresa, no mesmo cargo; 18%

trabalhando por conta própria. Apenas 18% crêem ter perspectiva de futuro na Agromídia,

sendo que 09% no mesmo cargo e 09% num cargo melhor. Dentre os contratados, 25% têm

perspectiva de continuarem no mesmo cargo e 25% serem promovidos para um cargo

melhor, totalizando 50% que acreditam em seu futuro junto a Agromídia; 25% revelam a

possibilidade de estarem trabalhando por conta própria. Os 25% restantes declararam não

ter opinião em relação ao assunto levantado.

40

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Estagiários Contratados

Trabalhando na Agromídia, no

mesmo cargo

Trabalhando na Agromídia, num

cargo melhor

Trabalhando por conta própria

Trabalhando em outra empresa,

no mesmo cargo

Trabalhando em outra empresa,

num cargo melhor

Não tenho opinião

Figura 14: Perspectiva de futuro


Na figura 15, observa-se a percepção dos respondentes quanto à melhoria do clima

organizacional se comparado ao do período em que começaram a trabalhar na Agromídia.

73% acreditam que o clima está melhor ou muito melhor que antes, 07% declaram que o

clima está igual, 07% afirmam que o clima piorou e 13% não se expressaram sobre o

assunto levantado.

13%

46%

27%

7% 7%

Muito melhor que antes

Melhor que antes

Igual

Pior que antes

Não tenho opinião

Figura 15: Clima interno


A Figura 16 representa um desdobramento do gráfico anterior, relacionando o

tempo de trabalho com a melhoria do clima interno. Dentre os que fazem parte da

organização há mais de três anos (13% dos respondentes), 50% apontaram que o clima

melhorou e os outros 50% assinalaram que o clima está muito melhor que antes. Todos

aqueles que trabalham na empresa de um a três anos, o que corresponde a 34% dos

entrevistados, afirmaram que o clima interno está melhor do que quando começaram na

Agromídia. Os colaboradores que trabalham entre seis meses e um ano (33%) revelam que

o clima melhorou muito (80%) ou está igual (20%). Dos 13% que estão na organização de

41

três a seis meses, 50% notam que o clima melhorou e 50% acreditam que está pior do que

antes. Já aqueles que possuem tempo de trabalho inferior a três meses (07%) não têm

opinião.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

até 3 meses

de 3 a 6 meses

de 6 meses a 1 ano

de 1 a 2 anos

de 2 a 3 anos

mais de 3 anos

Muito melhor que antes Melhor que antes Igual Pior que antes Não tenho opinião

Figura 16: Clima interno conforme tempo de trabalho


Outra questão analisada foi se os respondentes consideravam justas as decisões

tomadas pelos gestores em relação aos rumos da empresa e aos funcionários (Figura 17).

Verificou-se que 59% concordam parcialmente, 27% concordam e 07% discordam

parcialmente. Os 07% restantes não opinaram.

Procurou-se, também, saber se as medidas de reestruturação e aperfeiçoamento

organizacional adotadas pela Agromídia meses antes da pesquisa estavam claras para todos

os colaboradores. De acordo com a Figura 18, percebe-se que 46% concordam, 20%

concordam parcialmente, totalizando que, para 66%, as medidas estão claras, ao passo que

20% discordam parcialmente e 07% discordam, obtendo-se 27% de insatisfação quanto à

clareza das ações, e 07% não têm opinião.

42

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Discordo parcialmente Não tenho opinião

Figura 17: Decisões da gestão


0%

10%

20%

30%

40%

50%


Discordo parcialmente Discordo

Não tenho opinião

Figura 18: Clareza das medidas de reestruturação


A Figura 19 demonstra que 27% concordam totalmente e 33% concordam

parcialmente com os métodos e políticas adotadas pela empresa, obtendo-se um total de

60% de concordância, enquanto 33% discordam parcialmente e 07% discordam totalmente

desses procedimentos, totalizando uma discordância de 40%.

0%

10%

20%

30%

40%



Figura 19: Concordância com os processos adotados pela empresa


Na Figura 20, nota-se que 87% dos entrevistados consideram que as condições

físicas de trabalho na empresa, tais como ruído, temperatura, higiene, limpeza, espaço,

mobiliário, arrumação, segurança, são boas, enquanto 13% as consideram regulares.

43

87%

13%

Boas Regulares

Figura 20: Condições físicas de trabalho


Os entrevistados foram questionados a respeito da preparação dos gerentes e demais

lideranças da organização para conduzir suas equipes (Figura 21). 20% concordam e 60%

concordam parcialmente, isto é, 80% dos funcionários, que os gestores estão bem

preparados. Apenas 13% discordam parcialmente dessa afirmativa. 07% não responderam.

Através da análise da Figura 22, observa-se que 46% concordam totalmente e 27%

concordam parcialmente que possuem uma visão sistêmica da empresa, totalizando que

73% conhecem seus objetivos, metas e processo total de trabalho, enquanto 13% discordam

parcialmente e 07% discordam que tenham uma visão global da organização. 07%

preferiram não opinar.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Figura 21: Preparação dos gestores da empresa


0%

10%

20%

30%

40%

50%



Não tenho opinião

Figura 22: Visão sistêmica da empresa


Outra variável analisada foi se os objetivos propostos pela empresa estão de acordo

com os objetivos pessoais dos entrevistados. A Figura 23 mostra que 27% concordam

44

totalmente e 40% concordam parcialmente que os interesses estão sendo conciliados, 13%

discordam parcialmente, 07% discordam, e 07% não têm opinião.

Observa-se, na Figura 24, que 53% dos respondentes discordam parcialmente ou

discordam que a empresa busque atender a necessidades dos seus colaboradores, enquanto

47% concordam ou concordam parcialmente com a afirmação.

0%

10%

20%

30%

40%



Não tenho opinião

Figura 23: Objetivos da empresa X objetivos

pessoais


0%

10%

20%

30%

40%

50%



Figura 24: Atendimento as necessidades dos

colaboradores


Questionou-se quanto à permanência do funcionário na empresa (Figura 25). 40%

concordam parcialmente e 33% concordam que a permanência tem sido definida

principalmente pelo desempenho, obtendo-se expressivos 73%; 20% discordam e 07%

discordam parcialmente dessa razão.

0%

10%

20%

30%

40%



Figura 25: Permanência do funcionário na empresa por desempenho


45

Outra questão abordada foi a forma pela qual a direção da Agromídia comunica aos

funcionários as decisões que toma e das informações de interesse geral. A Figura 26

demonstra que 40% dos respondentes consideram a comunicação top-down da empresa

adequada, 40% consideram-na razoável e 13% muito adequada. O restante (07%) percebe-a

como inadequada.

Quanto à aceitação das idéias e sugestões pelos superiores e demais colegas,

verifica-se, através da Figura 27, que 47% estão satisfeitos, 33% regulares e 13% muito

satisfeitos. 07% não expressaram opinião.

13%

40%

40%

7%

Muito adequada Adequada

Razoável Inadequada

Figura 26: Comunicação top-down


13%

47%

33%

7%

Muito Satisfeito Satisfeito

Regular Não tenho opinião

Figura 27: Aceitação das idéias pelos superiores e

colegas


Em relação aos veículos formais de comunicação da empresa (Mirc, e-mail,

solicitações por escrito), 53% dos colaboradores consideram-nos sempre eficazes e 47%

quase sempre eficazes (Figura 28). De acordo com ROTHWELL e ZEGVELD, citados por

PERUSSI FILHO (2001), as pequenas empresas possuem menor necessidade de

estabelecer redes formais sofisticadas de comunicação uma vez que esta é mais informal e

reativa, obtendo-se rápidas respostas aos problemas internos e à reorganização para

adaptar-se ao mercado externo.

53%

47%

Sempre Quase sempre

Figura 28: Eficácia dos meios de comunicação


46

Para PERUSSI FILHO (2001), a qualidade de vida dos trabalhadores de micro e

pequenas empresas é considerada melhor se comparada com a das grandes empresas, pois

as relações são menos impessoais, o que é demonstrado nas figuras abaixo, e existe mais

relacionamento direto entre os esforços individuais e o produto final da empresa. Na Figura

29, 80% dos entrevistados declaram que têm um relacionamento franco e sincero com os

seus superiores e 20% concordam parcialmente que têm liberdade para expressar o que

pensam.

0%

20%

40%

60%

80%


Figura 29: Relacionamento chefe-subordinado


A Figura 30 mostra que 60% dos funcionários consideram bom o relacionamento

entre os colaboradores e 40% julgam excelente.

40%

60%

Excelente Bom

Figura 30: Relacionamento entre os colaboradores


Em relação aos laços de amizade construídos na empresa, 80% dos colaboradores

revelaram-se muito satisfeitos e 20% mostraram-se satisfeitos (Figura 31).

47

Uma questão levantada concerne à existência de cooperação entre as diversas áreas

da Agromídia (Figura 32). 86% dos respondentes concordam parcialmente ou concordam

que há cooperação e interação, 07% discordam parcialmente e 07% não se responderam.

0%

20%

40%

60%

80%


Figura 31: Satisfação com os laços de amizade


0%

10%

20%

30%

40%

50%



Figura 32: Existência de cooperação no trabalho


A Figura 33 apresenta a opinião dos colaboradores sobre o tratamento recebido.

Para 80%, todos são tratados com igualdade e respeito independentemente de seu cargo,

cor, raça, sexo, religião, filiação partidária. O restante (20%) não se expressou.

0%

20%

40%

60%

80%


Figura 33: Tratamento recebido


Outro aspecto analisado foi a existência de conflitos no ambiente de trabalho

(Figura 34). Para 66% dos entrevistados, quando os pontos de vista são divergentes,

48

raramente há conflito na empresa. Para 27% quase sempre ocorrem conflitos. Já 07% não

opinaram.

27%

66%

7%

Quase sempre Raramente Não tenho opinião

Figura 34: Conflito no ambiente de trabalho


Verifica-se, na Figura 35, que significativos 67% dos respondentes afirmam sentir-

se controlado ou sob influência de outras pessoas quando da execução de seu trabalho, ao

passo que 33% discordam parcialmente ou discordam da afirmativa.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Figura 35: Influência e controle


A Figura 36 revela que 93% dos colaboradores estão satisfeitos ou muito satisfeitos

com o desempenho e produtividade que apresentam no trabalho, enquanto 07% julgam

regular. Outro fator questionado foi a freqüência com que eles recebem feedback das tarefas

desempenhadas (Figura 37). Para 53%, o feedback é sempre ou quase sempre recebido.

Com significativa porcentagem, 47% apontam que raramente recebem feedback.

49

20%

73%

7%

Muito Satisfeito Satisfeito Regular

x

Figura 36: Desempenho Individual


20%

33%

47%

Sempre Quase sempre Raramente

Figura 37: Freqüência de recebimento de feedback


Procurou-se saber também sobre a coerência do feedback recebido com o

desempenho no trabalho (Figura 38). Dentre os que responderam à questão, 67% afirmam

que o feedback é sempre ou quase sempre coerente, e 20% julgam que é raramente

coerente. Os demais preferiram não opinar.

Quanto ao reconhecimento que recebem quando da realização de um bom trabalho,

39% sentem-se reconhecidos e 07% muito reconhecidos. Para 27% o reconhecimento é

regular e outros 27% sentem que são muito pouco reconhecidos, totalizando que

significativos 54% sentem falta de um adequado reconhecimento (Figura 39).

54%

20%

13% 13%

Sempre Quase sempre

Raramente Não tenho opinião

Figura 38: Coerência do feedback recebido


7%

39%

27%

27%

Muito reconhecido

Reconhecido

Regular

Muito pouco reconhecido

Figura 39: Reconhecimento do trabalho


Em relação ao trabalho que exercem na empresa (Figura 40), os 60% dos

colaboradores se sentem realizados e 07% estão muito realizados. A realização profissional

é regular para 13% deles. Outros 13% se sentem muito pouco realizados. Os demais (07%)

preferiram não se expressar.

50

Outro questionamento levantado pela pesquisa relaciona-se à valorização do

trabalho. Observa-se através da Figura 41 que 87% dos respondentes consideram o trabalho

que realizam na empresa importante ou muito importante, enquanto apenas 13% afirmam

que é desinteressante.

7%

60%

13%

13%7%

Muito realizado Realizado

Regular Muito pouco realizado

Não tenho opinião

Figura 40: Realização profissional


47%

40%

13%

Muito importante Importante Desinteressante

Figura 41: Valorização do trabalho


A Figura 42 revela que 60% dos entrevistados concordam que se sentem

comprometidos com o sucesso da empresa e 40% concordam parcialmente.

Quanto a contribuição do trabalho para o crescimento pessoal, 73% concordam e

27% concordam parcialmente que o trabalho realizado na Agromídia atinge esse objetivo

Figura 43).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Figura 42: Comprometimento com o sucesso da

empresa


0%

20%

40%

60%

80%


Figura 43: Crescimento pessoal


51

Perguntou-se sobre a perspectiva de crescimento profissional na organização

(Figura 44). De acordo com 54% dos colaboradores, não há possibilidade de crescimento

de carreira a curto e médio prazos na Agromídia. Já os demais 46% vêem essa possibilidade

de ascensão. ROTHWELL e ZEGVELD, citados por PERUSSI FILHO (2001), afirmam

que se tem a impressão de que as pequenas empresas têm pouca ambição de crescer, o que

explica, em parte, a falta de perspectiva dos colaboradores no crescimento junto dela.

0%

10%

20%

30%

40%

50%



Figura 44: Crescimento profissional


A Figura 45 mostra que 93% dos colaboradores avaliam que suas aptidões e

qualificações profissionais são sempre ou quase sempre bem aproveitadas pela organização.

Para 07%, raramente há um bom aproveitamento de sua capacidade.

27%

66%

7%


Figura 45: Aproveitamento das qualificações profissionais


Através da apreciação da Figura 46 constata-se que 86% dos colaboradores sentem-

se aptos a assumir maiores responsabilidades do que tinham na época em que a pesquisa foi

52

aplicada, 07% discordam parcialmente, não se sentindo aptos e 07% não se manifestaram

sobre essa questão.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Discordo Não tenho opinião

Figura 46: Capacidade


Ao analisar a Figura 47, percebe-se que 73% dos entrevistados declararam ter quase

sempre autonomia, 20% revelaram ter sempre autonomia e 07% consideram que raramente

têm essa liberdade de realizar suas atividades da forma como julgam melhor.

20%

73%

7%


Figura 47: Autonomia no trabalho


Na Figura 48 é apresentada a opinião dos funcionários quanto ao interesse da

empresa em motivá-los. 40% consideram que a organização raramente se preocupa em

motivá-los e para 13% esta nunca se preocupa, totalizando que 53% julgam deficiente a

motivação. De acordo com 33%, o interesse quase sempre ocorre e para 07% o interesse

sempre ocorre. Os demais (07%) não têm opinião sobre o assunto.

53

Outra variável verificada foi a disposição para o trabalho. Na Figura 49 observa-se

que 87% dos funcionários sentem-se sempre ou quase sempre dispostos em trabalhar na

empresa, enquanto 13% raramente se sentem bem dispostos e motivados para o trabalho.

7%

33%

40%

13%7%

Sempre Quase sempre

Raramente Nunca

Não tenho opinião

Figura 48: Interesse em motivar funcionários


27%

60%

13%


Figura 49: Disposição para o trabalho


Os entrevistados também foram questionados quanto à freqüência com que

participam da definição das metas e objetivos relacionados ao trabalho que executam. A

Figura 50 demonstra que, segundo 60%, a participação ocorre sempre ou quase sempre,

33% afirmam ser rara a participação e 07% não opinaram.

A Figura 51 mostra a opinião dos empregados quanto à freqüência com que o

trabalho em equipe é incentivado. Segundo 66% o trabalho em equipe na empresa é sempre

ou quase sempre incentivado, e para a 27% o trabalho em grupo raramente ou nunca é

incentivado. Os 07% restantes não possuem opinião formada sobre o tema.

33%

27%

33%

7%

Sempre Quase sempre


Figura 50: Participação


46%

20%

20%

7% 7%

Sempre Quase sempre

Raramente Nunca

Não tenho opinião

Figura 51: Incentivo do trabalho em equipe


54

Outro assunto abordado foi a distribuição e organização do trabalho (Figura 52).

Para 88% dos funcionários, o trabalho em sua área é bem organizado e bem distribuído.

Apenas 07% discordam dessa afirmação. Os 07% restantes não opinaram.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Figura 52: Distribuição e organização do trabalho


Um questionamento importante no âmbito de uma microempresa é o ritmo do

trabalho estabelecido a cada profissional, uma vez que esta possui cargos e funções menos

definidos se comparados com os das grandes empresas. A opinião dos funcionários

demonstra se a divisão das tarefas é aceitável. A Figura 53 revela que 73% dos funcionários

estão satisfeitos com o volume de trabalho que realizam, ao passo que 27% estão

insatisfeitos.

Na Figura 54 é observado que 46% dos trabalhadores sentem-se raramente

sobrecarregados e 07% nunca se sentem sobrecarregados, obtendo um percentual de 53%

que considera o ritmo de trabalho adequado. Apesar disso, significativos 47% sentem-se

sempre ou quase sempre sobrecarregados devido à pressão exercida pela gerência sobre seu

ritmo de trabalho.

73%

27%

Sim Não

Figura 53: Volume de trabalho


55

7%

40%46%

7%

Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Figura 54: Ritmo de trabalho


Observa-se que 93% dos entrevistados afirmam ter oportunidade de desenvolver sua

criatividade na Agromídia e 07% discordam parcialmente da declaração (Figura 55).

Os colaboradores foram questionados quanto ao investimento da empresa em

treinamento e desenvolvimento (Figura 56). Para 47%, a empresa não está se dedicando

suficientemente à reciclagem e qualificação técnico-profissional dos recursos humanos,

40% acredita que há o investimento necessário e 13% não têm opinião.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Figura 55: Desenvolvimento da criatividade


0%

10%

20%

30%

40%



Não tenho opinião

Figura 56: Treinamento e desenvolvimento


Verifica-se na Figura 57 a satisfação com o treinamento recebido. 46% dos

colaboradores estão satisfeitos ou muito satisfeitos com a capacitação recebida através do

treinamento e afirmam que este lhes oferece condições de aprendizado contínuo, para 40%

treinamento é regular e para 07% é insatisfatório. Os demais 07% não se expressaram.

56

7%

39%

40%

7% 7%

Muito Satisfeito Satisfeito

Regular Insatisfeito

Não tenho opinião

Figura 57: Satisfação com o treinamento recebido


As figuras a seguir apresentam questões inerentes a variável remuneração. Com

relação à equidade interna, 47% dos entrevistados consideram o salário inadequado se

comparado com o salário recebido por outros funcionários do mesmo nível na Agromídia,

33% consideram-no adequado e 20% não se manifestaram (Figura 58).

Quanto à equidade externa, 60% dos colaboradores julgam o salário inadequado se

comparado com o salário recebido por outras pessoas que executam tarefas semelhantes às

deles em outra empresa, 20% consideram-no adequado e 20% não se expressaram (Figura

59).

0%

10%

20%

30%



Não tenho opinião

Figura 58: Remuneração – equidade interna


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Concordo parcialmente Discordo parcialmente


Figura 59: Remuneração – equidade externa


A Figura 60 mostra que a opinião dos funcionários sobre a proporcionalidade entre

os salários recebidos por profissionais de diferentes níveis na organização. 47% discordam

ou discordam parcialmente que os critérios de cargos e salários adotados pela Agromídia

57

até o período da aplicação da pesquisa sejam eficientes e justos, 20% concordam

parcialmente que a proporcionalidade é justa e 33% não responderam.

Quanto à projeção salarial (Figura 61), 46% dos entrevistados acreditam que existe

perspectiva de avanço salarial e ascensão na empresa e para 34% essa perspectiva não

existe. O restante (20%) não opinou.

0%

10%

20%

30%

40%

Concordo parcialmente Discordo parcialmente


Figura 60: Remuneração - proporcionalidade


0%

10%

20%

30%

40%



Não tenho opinião

Figura 61: Remuneração - projeção


A Figura 62 mostra que 80% dos profissionais sentem-se relativamente seguros em

seu emprego/estágio, ao passo que 20% discordam parcialmente da afirmação.

0%

10%

20%

30%

40%

50%



Figura 62: Estabilidade


Procurou conhecer também a freqüência com que os profissionais recebem estímulo

para buscar novas formas de melhorar a qualidade e a produtividade do seu trabalho. A

58

Figura 63 demonstra que 60% são sempre ou quase sempre estimulados, percentual

satisfatório, enquanto 27% raramente são estimulados. Outros 07% não opinaram.

27%

33%

27%

13%

Sempre Quase sempre


Figura 63: Estímulo à melhoria da qualidade e produtividade


Observa-se na Figura 64 a preocupação dos colaboradores com a qualidade das

tarefas desempenhadas na organização. Segundo 80% a qualidade do trabalho é

considerada mais importante que a quantidade, 13% discordam parcialmente e 07% não

têm opinião.

Pode-se perceber, através da análise da Figura 65, que para 93% dos respondentes

que o compromisso da Agromídia com a qualidade de seus produtos, serviços e processos é

visível no trabalho diário. Somente 07% discordam parcialmente.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Figura 64: Qualidade do trabalho


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Figura 65: Compromisso diário com a qualidade

do produto


59

A Figura 66 demonstra que 43% dos funcionários concordam e 57% concordam

parcialmente que os gestores da organização tratam o cliente externo como prioridade

máxima.

ROTHWELL e ZEGVELD, citados por PERUSSI FILHO (2001), declaram que as

pequenas empresas são melhores para atender as necessidades e gostos dos consumidores,

devido à alta inovação e diversificação dos produtos, competição baseada na maximização

da performance, ao invés de preços, tamanho pequeno e organização empreendedora mais

livre. Através de um contato estreito com os clientes, elas conseguem se manter próximas

das freqüentes mudanças de demanda do mercado e são capazes de reagir, de forma

eficiente e imediata, a elas.

Em relação à inovação (Figura 67), 93% constatam que a empresa procura inovar

para ter sucesso nos negócios, desenvolvendo ações necessárias para tornar-se moderna e

competitiva, cita-se a terceirização, enquanto 07% discordam parcialmente da afirmativa.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Figura 66: Atendimento às necessidades do cliente

externo


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Figura 67: Inovação


Outra questão levantada refere-se à imagem da empresa. Percebe-se na Figura 68

que, conforme que 60% dos entrevistados, a Agromídia desfruta de uma boa imagem entre

os funcionários e 40% discordam ou discordam parcialmente de tal afirmação.

Observa-se que percentual de concordância é maior quanto à imagem externa. Para

86%, a Agromídia desfruta de uma boa imagem entre seus clientes, 07% discordam

parcialmente e 07% não se sabem (Figura 69).

60

0%

10%

20%

30%

40%

50%



Figura 68: Imagem interna da empresa


0%

10%

20%

30%

40%

50%



Figura 69: Imagem externa da empresa


Quanto à preocupação global com a qualidade de vida no trabalho na microempresa,

66% dos colaboradores acreditam que os administradores da Agromídia têm interesse no

bem-estar deles, enquanto 27% discordam parcialmente ou discordam. Os demais (07%)

não têm opinião (Figura 70).

0%

10%

20%

30%

40%



Não tenho opinião

Figura 70: Preocupação com a QVT global


1.10.3 Qualidade de Vida no Trabalho

Na terceira parte do questionário, verificou-se o conhecimento dos funcionários

sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Na primeira questão discursiva, os

entrevistados opinaram sobre o conceito de QVT. Os resultados demonstraram (Figura 71)

que não houve um consenso quanto à definição do termo. Dentre os conceitos mais citados

61

estão o bem-estar no trabalho e a motivação, ambos com 17%, seguidos pela satisfação com

13%. As demais respostas podem ser observadas no gráfico abaixo:

5%

5%

5%

17%5%17%

9%

9%

5% 5% 5% 13%

Autonomia

Satisfação

Profissionalismo

Harmonia

Motivação

Tranquilidade

Bem-estar no trabalho

Reconhecimento

Bom salário

Boas condições de trabalho

Benefícios

Estabilidade

Figura 71: O que é Qualidade de Vida no Trabalho


Os colaboradores foram questionados sobre a adoção de um programa de Qualidade

de Vida no Trabalho na empresa. Na Figura 72 analisa-se que 100% dos entrevistados

concordam que a empresa em estudo deveria possuir um programa voltado para a QVT.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Concordo

Figura 72: A empresa deveria ter um programa de QVT


62

Os respondentes também foram questionados quanto à atuação específica deste

programa de QVT. A Figura 73 mostra que, para 31% dos funcionários, o foco deveria ser

as relações de trabalho. Demais enfoques foram levantados na pesquisa: saúde (21%), lazer

(11%), nutrição (11%) e responsabilidade social (05%). 21% sugeriram outros focos não

listados previamente na questão: salário, melhor divisão das responsabilidades e do volume

de trabalho.

21%

5%

11%

31%

11%

21% Saúde

Responsabilidade Social

Nutrição

Relações de trabalho

Lazer

Outra

Figura 73: Atuação específica do programa de QVT


Observa-se através da Figura 74 que 86% concordam que um programa de QVT

melhoraria a produtividade e a competitividade da empresa, 07% concordam parcialmente

com esta afirmação e 07% não possuem opinião.

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Não tenho opinião

Figura 74: Um programa de QVT melhoraria a produtividade e a competitividade da empresa


Verifica-se, na Figura 75, que um programa de Qualidade de Vida no Trabalho

melhoraria a produtividade e competitividade da empresa através da retenção de bons

profissionais (32%), maior disposição para o trabalho (31%), maior comprometimento

63

(14%) e melhoria do clima interno (14%). Na categoria Outra (09%), foi citada a felicidade

no ambiente familiar.

14%

31%

14%

32%

9%

Maior comprometimento

Mais disposição para o trabalho

Melhoria do clima interno

Retenção de bons profissionais

Outra

Figura 75: Melhoria da produtividade e a competitividade da empresa através da QVT


Na segunda questão discursiva, os colaboradores puderam discorrer livremente a

respeito de como a Agromídia poderia se tornar um lugar melhor para se trabalhar (Figura

76). Dentre as sugestões mais freqüentemente citadas estão: pagar melhores salários (14%),

dar benefícios como participação nos lucros por resultados, plano de saúde e vale-

transporte (11%), valorizar e reconhecer mais o empenho de cada profissional no

crescimento da empresa (08%), criar políticas de retenção de bons profissionais (06%),

(06%), exercer menos controle e cobrança contínua por resultados (06%), dividir melhor as

atividades (06%), ter menos burocracia (06%), dar chance aos funcionários de participarem

do processo decisório (06%), promover dinâmicas de confraternização entre gestores e

colaboradores (06%). Cada uma das demais sugestões obteve 03%, como pode ser

observado abaixo:

64

3% 3% 6%6%

3%6%

14%

11%8%6%

3%3%

3%3%

3%3%3%

3%3% 6% 6%

Implantar um programa de QVT

Dar mais autonomia aos seus colaboradores

Ter menos burocracia

Dar chance aos funcionários de participarem do processo decisório

Enriquecer seus cargos

Promover dinâmicas de confraternização entre gestores e funcionários

Pagar melhores salários

Dar benefícios (PLR, plano de saúde, vale-transporte)

Valorizar e reconhecer mais o empenho de cada profissional para o crescimento da empresa

Criar políticas de retenção de bons profissionais

Priorizar a qualidade de seus produtos

Diminuir conflitos entre os funcionários

Dar mais atenção aos seus funcionários

Criar políticas distintas para funcionários e estagiários

Definir com mais clareza quais as tarefas prioritárias

Ser melhor localizada

Padronizar e normatizar mais

Programar melhor a implantação das decisões

Investir mais em Recursos Humanos, Marketing e Pesquisa & Desenvolvimento

Exercer menos controle e cobrança contínua por resultados

Dividir melhor as atividades

Figura 76: Sugestões para tornar a Agromídia um lugar melhor para se trabalhar


É relevante citar que os colaboradores utilizaram o espaço da questão não apenas

para sugerir melhorias, mas também para expressar os aspectos do clima e da cultura

organizacionais que mais freqüentemente geram inquietações individuais e coletivas,

observadas no dia-a-dia vivenciado na empresa, e que eles anseiam que sejam mudados.

65

VII. CONCLUSÃO

1. Avaliação dos Resultados: Agromídia Software

Com base nos resultados obtidos na pesquisa, identificam-se a seguir pontos fortes e

pontos fracos da Agromídia.

O clima interno e a Qualidade de Vida no Trabalho são, de modo geral, favoráveis.

O estudo revela que os profissionais consideram a Agromídia é um bom lugar para

trabalhar (87%) e indicariam um amigo para trabalhar na organização (87%). Isto mostra o

nível de satisfação geral para com a empresa, além da abrangência da pesquisa (Figuras 06

e 07).

A principal razão de os trabalhadores manterem-se ligados à empresa é por

gostarem e se identificarem com o trabalho que realizam, um importante aspecto individual

para se ter Qualidade de Vida no Trabalho (Figura 08). Eles se sentem realizados (Figura

40) com o trabalho, pois este lhes proporciona crescimento pessoal (Figura 42).

Porém, ao analisar os fatores que geram maior insatisfação, obtêm-se dados

preocupantes. Constata-se que os funcionários se ressentem de maior reconhecimento do

trabalho, melhores salários e benefícios, e maior autonomia (Figura 10). Assim, a empresa

está fadada a perder bons profissionais para grandes centros e/ou para organizações que

paguem melhor. A constatação é reforçada quando os estagiários expressam que, daqui a

dois anos, pretendem estar trabalhando em uma outra organização, no mesmo cargo ou em

um cargo melhor, ou por conta própria (Figura 14), já que não vêem chances de

crescimento de carreira a curto e médio prazos na Agromídia (Figura 44).

66

Estas informações explicam, em parte, a tendência ao alto índice de rotatividade,

considerando que a Agromídia iniciou suas atividades em 1997, portanto há oito anos, e a

maior parte de seus colaboradores (60%) possui entre seis meses e dois anos de admissão

(Figura 05), além da dificuldade da empresa, e de outras empresas de pequeno porte, de

manter, em seus quadros de pessoal, profissionais qualificados e experientes.

Os colaboradores que trabalham na empresa de um a três anos perceberam que o

clima interno melhorou desde que começaram na Agromídia e se encontra dentre os limites

de “estabilidade”, pois já se adaptaram à situação vigente. Entretanto, metade dos que

foram admitidos há cerca de três e seis meses notam que o clima piorou, coincidentemente

o mesmo período em que a organização optou pela terceirização, dentre outras medidas de

reestruturação (Figura 16).

Percebe-se um relacionamento difícil entre gerentes e funcionários que estão

insatisfeitos. A concentração de poder e da tomada de decisão na gerência faz com que os

sentimentos declarados na pesquisa (falta de valorização, reconhecimento e autonomia) se

acentuem.

Verificou-se também que a maioria dos colaboradores concorda parcialmente com

as decisões tomadas pelos gestores em relação aos rumos da empresa e aos funcionários

(Figura 17), com seus métodos e políticas (Figura 19) e estão satisfeitos. Porém, uma

parcela significativa (33%) afirma participar raramente da definição das metas e objetivos

relacionados ao trabalho que executam (Figura 50). Pode-se inferir, então, que os

colaboradores almejam que a empresa adote um modelo de gestão mais participativo,

ouvindo-os e dando-lhes maior autonomia de decisão, ou seja, maior responsabilidade com

maior autoridade para tomada de decisão.

Os objetivos propostos pela empresa não estão totalmente alinhados com os

objetivos pessoais dos entrevistados (Figura 23), pois a empresa não busca atender

adequadamente as necessidades de seus colaboradores (Figura 24). Os gestores

demonstram preocupação global com a qualidade de vida no trabalho na microempresa e

têm interesse no bem-estar de seus profissionais (Figura 70), mas não desenvolvem ações a

esse respeito. Pelo contrário, as Figuras 66 e 67 mostram que a organização trata o cliente

externo como prioridade máxima, procurando inovar para ter sucesso nos negócios,

desenvolvendo ações necessárias para tornar-se moderna e competitiva. A afirmação é

67

reforçada pelo fato de que os colaboradores consideram a imagem da empresa muito

melhor junto aos clientes (86%) do que junto aos funcionários (60%).

É importante enfatizar um ponto crítico. A qualidade dos produtos, serviços e

processos da empresa, visíveis no seu trabalho diário (Figura 65), e o atendimento das

expectativas dos clientes externos (Figura 66), podem ficar comprometidos se não for dada

a devida atenção aos clientes internos.

A satisfação com as relações interpessoais indicam diretamente a qualidade de vida

no trabalho na microempresa. A pesquisa demonstra que, para 80%, o relacionamento

chefe-subordinado é franco e sincero, isto é, os profissionais têm liberdade de expressar o

que pensam (Figura 29). O mesmo percentual é atribuído à satisfação em relação aos laços

de amizade construídos na organização (Figura 31) e ao tratamento igualitário que recebem

(Figura 33).

Verificam-se aspectos positivos. Os colaboradores estão satisfeitos ou muito

satisfeitos com o desempenho e produtividade que apresentam no trabalho (Figura 36),

avaliam que suas aptidões e qualificações profissionais são sempre ou quase sempre bem

aproveitadas pela organização (Figura 45), revelam sentirem-se aptos a assumir maiores

responsabilidades e ter maior autonomia (Figura 46). Outros fatores também favorecem a

QVT: a oportunidade de desenvolvimento da criatividade, apontado por 93% dos

colaboradores (Figura 55) e relativa segurança em seu estágio/emprego, conforme 80%

(Figura 62). Os respondentes declaram que a comunicação é adequada e que estão

satisfeitos com a aceitação de suas idéias pelos superiores e colegas de trabalho (Figuras 26

e 27).

É curioso ressaltar que, para 27% dos respondentes, quando há pontos de vista

divergentes quase sempre ocorrem conflitos (Figura 34). Conclui-se que os gestores da

organização podem manifestar certa resistência em concordar com funcionários que

expressem opiniões diferentes das deles, um certo receio de que suas decisões sejam

colocadas à prova e/ou sejam contrariadas.

Analisa-se uma deficiência quanto ao recebimento de feedback. Uma percentagem

significativa (47%) aponta que raramente recebe feedback (Figura 37). Entretanto, quando

os colaboradores têm este retorno a respeito de suas atividades, ele usualmente é coerente

(67%).

68

Para 47%, a empresa não está se dedicando suficientemente à reciclagem e

qualificação técnico-profissional dos recursos humanos. Uma porcentagem semelhante,

47%, reforça que, quando há treinamento, este é regular ou insatisfatório, e não lhes oferece

condições de aprendizado contínuo.

Dados do estudo também demonstraram que, para 53% dos respondentes, a

organização raramente se preocupa em motivá-los (Figura 48). Apesar disso, segundo 87%,

o trabalho em si os mantém motivados e dispostos a trabalhar na empresa (Figura 49).

Outro assunto abordado foi a distribuição e organização do trabalho (Figura 52).

Embora a maior parte dos funcionários julgue que o trabalho em sua área é bem organizado

e bem distribuído, 27% encontram-se insatisfeitos com o volume de tarefas que realizam

(Figura 53). Pressupõe-se que alguns destes colaboradores estejam acumulando funções de

mais de um cargo, enquanto novos profissionais estão sendo selecionados e treinados para

comporem o quadro de pessoal. O excesso de tarefas, agregado à pressão exercida pela

gerência sobre o ritmo de trabalho de seus profissionais, faz com que eles se sintam

freqüentemente sobrecarregados (Figura 54), o que afeta sobremaneira a QVT e o clima

organizacional.

Observa-se um ponto contraditório: mesmo com a cobrança por maior produção,

enfocando a quantidade de trabalho, para 80% a empresa preza mais a qualidade do

trabalho do que a quantidade (Figura 64).

A insatisfação com a remuneração é constatada mais detalhadamente nas Figuras

58, 59 e 60. A pesquisa demonstra que os entrevistados consideram que não há equidade

interna (47%) e externa (60%) com relação a profissionais de um mesmo nível hierárquico.

Os colaboradores concordam parcialmente que os critérios de cargos e salários adotados

pela Agromídia sejam eficientes e justos. Quanto à projeção salarial (Figura 61), apenas

46% dos entrevistados acreditam que existe perspectiva de avanço salarial e ascensão na

empresa a longo prazo.

Todos os colaboradores anseiam que a empresa adote um programa de Qualidade de

Vida no Trabalho. A sugestão que o foco da ação fosse as relações de trabalho remete a

uma inquietação que 75% dos funcionários insatisfeitos com o clima expressaram: questão

do relacionamento chefe-subordinado. Deve-se considerar que eles possuem noções sobre o

69

conceito de Qualidade de Vida no Trabalho e conhecem os benefícios e melhorias geradas

por esse tipo de programa.

2. Plano de ação

Após o estudo realizado, propõe-se um plano de ação:

- A curto e médio prazos:

A empresa deve trabalhar a questão do reconhecimento e motivação de seus

profissionais, através de ações focadas na integração do indivíduo com a

organização, com o intuito de fazer aflorar neles sentimentos de valorização e

estima. Sugere-se:

Demonstrar reconhecimento através de premiações por bom desempenho, festa de

aniversário para o colaborador;

Criar um instrumento formal e periódico de feedback, em que o colaborador seria

avaliado pelos colegas, assinalando quais os pontos positivos e os que devem ser

desenvolvidos;

Realizar torneios esportivos internos, caminhada ecológica, passeio ciclístico, happy

hour, café da manhã com o gerente, lanches saudáveis na empresa, churrasco em

datas especiais, promovendo a aproximação e integração das pessoas de diferentes

níveis hierárquicos dentro e fora do ambiente de trabalho;

Fazer reuniões de equipe para discutir formas de tornar o trabalho mais eficiente,

identificar dificuldades e listar as sugestões para melhoria;

Promover palestras e fóruns de discussão sobre temas de interesse geral (prevenção

de doenças ocupacionais, reeducação alimentar, tabela de calorias, dicas para parar

de fumar);

Promover um ritual de integração de um novo colaborador, apresentando-lhe os

objetivos, missão, produtos da empresa;

Elaborar um plano de estímulo ao estudo e capacitação, dando aos colaboradores

incentivos para participar de cursos e palestras, bem como lhes fornecendo

treinamento;

70

Introduzir a ginástica laboral (em média, 10 minutos de exercícios de alongamento e

relaxamento muscular, realizados antes do trabalho na própria empresa), visando

amenizar as tensões do dia-a-dia, e prevenir doenças ocupacionais;

Fazer coletas seletivas de lixo, demonstrando a preocupação da empresa com o

meio ambiente;

Repensar a decoração do ambiente, estudo ergonômico do mobiliário e iluminação.

- A longo prazo:

Estabelecer um plano de cargos e salários, igualando os salários recebidos por

funcionários de um mesmo nível na empresa, ao mesmo tempo em que fosse

compatível com o que é pago a profissionais que desempenham tarefas semelhantes

em outras empresas de pequeno porte, tornando-os mais justos, eficientes e

motivadores;

Oferecer benefícios: vale-refeição, vale-transporte, plano de assistência médica e

odontológica, e convênios em geral.

3. Limitações da pesquisa

As limitações da pesquisa identificadas pela autora foram:

Responder a um questionário contendo 72 perguntas pode ter sido exaustivo para os

colaboradores;

Os respondentes aceitaram bem os propósitos da pesquisa. Já os gestores da

Agromídia, apesar de terem concordado com a realização da pesquisa, mostraram-se

receosos quanto à eficácia desta e quanto à veracidade das respostas dos

colaboradores;

A pesquisa foi realizada no segundo semestre de 2004 refletindo o período pós-

terceirização vivido pela Agromídia e o contexto daquele momento.

As respostas são subjetivas, isto é, determinado aspecto do ambiente organizacional

pode ser percebido como bom para alguns e insatisfatório para outros.

71

Este estudo de caso não permite que seus resultados sejam extrapolados para todas

as micro e pequenas empresas. Entretanto, permite que se elabore um plano de ação

visando a melhoria da QVT que possa ser adequado a elas.

4. Considerações finais sobre Qualidade de Vida no Trabalho

Conclui-se que a Qualidade de Vida no Trabalho é o resultado da percepção de cada

um dos profissionais acerca dos fatores que determinam o clima interno da empresa e dos

valores que compõem a cultura organizacional, bem como a identificação do homem com o

seu trabalho, se este lhe dá prazer e o realiza.

Não se pode esquecer que a QVT é afetada e depende diretamente da Qualidade de

Vida das pessoas: condições e estilo de vida, educação, conscientização, alimentação

saudável, lazer, família, habitação, grupos sociais (religião, cultura, política), prática de

exercícios físicos.

Para que haja um bem-estar generalizado nas pequenas organizações, é preciso

dispensar a atenção requerida à verificação dos níveis de satisfação de seus principais

parceiros, os funcionários, o que geralmente não ocorre, diagnosticando pontos críticos nas

práticas, sistemas e ambientes da empresa a serem superados através do desenvolvimento

de políticas específicas.

As ações de QVT objetivam melhorar continuamente a qualidade de vida dos

profissionais não só dentro, mas também fora do ambiente de trabalho a partir da

conscientização dos trabalhadores para que eles adotem hábitos de vida mais saudáveis.

Cabe ressaltar que a participação dos colaboradores na elaboração, implementação e

manutenção é de fundamental importância para que esse tipo de programa seja bem

sucedido.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um assunto estratégico e deve fazer

parte do plano de negócio das micro e pequenas empresas, devido a inúmeros benefícios

gerados por sua promoção, dentre os quais cita-se a melhoria contínua da produtividade,

competitividade e rentalibilidade organizacionais através de maior motivação, maior

disposição para o trabalho, maior comprometimento, melhor desempenho individual,

retenção de bons profissionais, melhoria do clima e da imagem da empresa.

72

Os programas de voltados para a QVT não devem ser vistos como paternalistas,

restritos a aumentos salariais e concessão de benefícios, mas como algo mais abrangente.

São facilidades concedidas aos colaboradores, bem como ações dirigidas à saúde, lazer,

nutrição, educação e cidadania, cujo principal objetivo é o de fazer aflorar nos

colaboradores um sentimento de integração e valorização, mostrando que a empresa está

realmente preocupada em ouvi-los, compreender seus anseios (crescimento pessoal,

ascensão profissional, auto-estima, reconhecimento, remuneração, etc) e promover seu

bem-estar físico, mental e social.

É necessário frisar que as pessoas só investirão seus esforços na organização se ela

lhes trouxer retorno. Uma vez alinhados os objetivos organizacionais com os objetivos

individuais, as empresas contarão com pessoas comprometidas com a excelência e que

agreguem valor aos produtos e serviços oferecidos ao consumidor final. Assim, elas estarão

prontas para crescer no mercado.

73

VIII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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76

IX. ANEXO 01

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

77

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Responda, por favor, o questionário da pesquisa de clima organizacional, parte integrante

da monografia “A Qualidade de Vida de Trabalho em uma microempresa”. Gostaria de

sobre a conhecer a sua opinião sobre diferentes aspectos da Agromídia Software. Não é

necessário escrever seu nome no formulário, você não será identificado. Caso a pergunta

não corresponda à sua situação de trabalho, não a deixe em branco, assinale a opção “não

tenho opinião”. Conto com a sua participação. Obrigada, Lílian Gomes Muratori.

1 – Dados Pessoais

1) Sexo: Feminino Masculino

2) Idade: 18 a 24 anos 25 a 29 anos 30 anos ou mais

3) Regime de trabalho: Contratado (CTPS) Estagiário

4) Grau de formação acadêmica:

1º Grau completo 2º Grau incompleto 2º Grau completo

3º Grau incompleto 3º Grau completo Pós-graduação

5) Há quanto tempo você trabalha na Agromídia:

até 3 meses de 3 a 6 meses de 6 meses a 1 ano

de 1 a 2 anos de 2 a 3 anos mais de 3 anos

2 – Clima Organizacional

1) Considero a Agromídia um bom lugar para se trabalhar:

Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho

opinião

2) Eu indicaria um parente ou amigo para trabalhar na Agromídia:

Sim Não Não tenho opinião

3) Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na Agromídia. Coloque número 1 na

principal e número 2 na segunda mais importante:

Salário Estabilidade no emprego

O trabalho que realizo O ambiente de trabalho

Autonomia de trabalho Reconhecimento

Relacionamento com a gerência Falta de opção de um outro emprego

Chances de progresso profissional Prestígio da empresa

Outro: _____________________________ Não tenho opinião

78

4) Indique os fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho. Coloque número 1 no fator que

gera mais insatisfação e número 2 no segundo maior fator de insatisfação:

Falta de reconhecimento Salário

Falta de estabilidade Ambiente de trabalho ruim

Falta de recursos O trabalho que realizo

Sobrecarga de trabalho Falta de treinamento

Instalações inadequadas Falta de autonomia

Relacionamento com a gerência Falta de valorização

Impossibilidade de crescimento profissional Outro: __________________________

Não tenho opinião

5) A Agromídia poderia melhorar se:

Pagasse melhores salários Proporcionasse maior estabilidade no emprego

Tratasse melhor os funcionários Desse mais treinamentos

Oferecesse mais benefícios Proporcionasse mais oportunidades de crescimento

Outro: ______________________ Não tenho opinião

6) Como me imagino daqui a dois anos:

Trabalhando na Agromídia, no mesmo cargo

Trabalhando na Agromídia, num cargo melhor

Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo

Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor

Trabalhando por conta própria

Não tenho opinião

7) De modo geral, como classifico o clima interno da empresa em relação à como ele era quando

comecei a trabalhar aqui:

Muito melhor que antes Melhor que antes Igual Pior que antes Não tenho

opinião

8) Considero justas as decisões tomadas pelos gestores em relação aos rumos da empresa e aos

funcionários:


opinião

9) As medidas de reestruturação e aperfeiçoamento organizacional adotadas pela Agromídia

recentemente estão claras para todos os empregados:


opinião

10) Estou de acordo com os métodos e procedimentos (políticas) que a empresa adota:


opinião

79

11) As condições físicas de trabalho na Agromídia (ruído, temperatura, higiene, limpeza, espaço,

mobiliário, arrumação, segurança) são:

Excelentes Boas Regulares Péssimas Não tenho opinião

12) Os gerentes e demais lideranças da Agromídia estão bem preparadas para conduzir suas

equipes:


opinião

13) Tenho uma visão sistêmica da empresa, conheço seus objetivos, metas e processo total de

trabalho:


opinião

14) Os objetivos da empresa estão de acordo com os meus objetivos:


opinião

15) A Agromídia busca atender as necessidades de seus colaboradores:


opinião

16) A permanência de um funcionário na Agromídia tem sido definida principalmente pelo

desempenho dele:


opinião

17) A direção da Agromídia comunica com os funcionários a respeito das decisões que toma e das

informações de interesse geral de forma:

Muito Adequada Adequada Razoável Inadequada Não tenho opinião

18) Quanto à aceitação das minhas idéias e sugestões pelos meus superiores e demais colegas, eu

estou:

Muito satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Não tenho opinião

19) Os veículos formais de comunicação da Agromídia (mirc, e-mail, solicitações por escrito, etc.)

são eficazes:

Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião

80

20) Tenho um relacionamento franco e sincero com os meus superiores, ou seja, tenho liberdade

para expressar o que penso:


opinião

21) O relacionamento entre os colaboradores da Agromídia é:

Excelente Bom Regular Péssimo Não tenho opinião

22) Estou satisfeito com os laços de amizade que construí na Agromídia:


opinião

23) Existe ambiente de cooperação/ interação entre as diversas áreas da Agromídia:


opinião

24) Os funcionários são tratados com igualdade e respeito, independentemente de seu cargo, cor,

raça, sexo, religião, filiação partidária:


opinião

25) Quando os pontos de vista são divergentes, existe conflito no ambiente de trabalho?


26) Sinto-me controlado ou sob influência de outras pessoas quando realizo meu trabalho:


opinião

27) Quanto ao meu desempenho e produtividade na empresa, me sinto:


28) Com que freqüência recebo feedback a respeito do meu desempenho nas tarefas:


29) Você considera que o feedback recebido é coerente com o seu desempenho?


30) Quando realizo um bom trabalho, me sinto:

Muito reconhecido Reconhecido Regular Muito pouco reconhecido Não tenho

opinião

81

31) Com relação ao trabalho que exerço, me sinto:

Muito realizado Realizado Regular Muito pouco realizado Não tenho opinião

32) Como considero o trabalho que faço na Agromídia?

Muito importante Importante Mais ou menos Desinteressante Não tenho

opinião

33) Sinto-me comprometido com o sucesso da empresa:


opinião

34) Meu trabalho contribui para o meu crescimento pessoal:


opinião

35) Vejo possibilidade de crescimento de carreira, a curto ou médio prazos na Agromídia:


opinião

36) As minhas qualificações e aptidões são bem aproveitadas pela Agromídia:


37) Sinto-me apto a assumir maiores responsabilidades do que tenho atualmente:


opinião

38) Tenho autonomia no meu trabalho, ou seja, liberdade para fazer o meu trabalho da forma como

julgo melhor?


39) A Agromídia se interessa em motivar os funcionários:


40) Sinto-me motivado, ou seja, tenho disposição para trabalhar na empresa:


41) Participo da definição das metas e dos objetivos relacionados ao meu trabalho:


82

42) O trabalho em equipe é incentivado pela Agromídia:


43) Na minha área, o trabalho é bem organizado e bem distribuído:


opinião

44) Você se sente satisfeito com o volume de trabalho que realiza?

Sim Não Não tenho opinião

45) Com que freqüência meu chefe exerce pressão sobre o meu ritmo de trabalho e me sinto

sobrecarregado?


46) Tenho a oportunidade de desenvolver minha criatividade na Agromídia:


opinião

47) A Agromídia está investindo e se dedicando suficientemente à reciclagem e qualificação

técnico-profissional de seus colaboradores:


opinião

48) Estou satisfeito com o treinamento que recebo? Ele me capacita a fazer bem o meu trabalho e

me dá condições para que eu tenha um aprendizado contínuo?


49) Considero meu salário adequado em comparação com o salário recebido por outros

funcionários do mesmo nível na Agromídia:


opinião

50) Considero meu salário adequado ao comparar com o salário recebido por outras pessoas que

executam tarefas semelhantes às minhas em outra empresa:


opinião

51) Existe a proporcionalidade entre os salários recebidos por profissionais de diferentes níveis na

empresa, ou seja, os critérios atuais de cargos e salários são eficientes e justos:


opinião

83

52) Existe perspectiva de avanço salarial e ascensão na empresa:


opinião

53) Tenho relativa estabilidade/ segurança no meu emprego/ estágio:


opinião

54) Sou estimulado a procurar formas de melhorar a qualidade e a produtividade do meu trabalho:


55) A qualidade do trabalho é considerada mais importante que a sua quantidade:


opinião

56) O compromisso da Agromídia com a qualidade dos seus produtos, serviços e processos está

visível no trabalho diário:


opinião

57) Meu superior trata a satisfação do cliente externo como prioridade máxima:


opinião

58) A Agromídia procura inovar para ter sucesso nos negócios, desenvolvendo as ações necessárias

para tornar-se moderna e competitiva:


opinião

59) A Agromídia desfruta de uma boa imagem entre os funcionários:


opinião

60) A Agromídia desfruta de uma boa imagem entre os seus clientes:


opinião

61) Os gestores da Agromídia têm interesse no bem-estar dos funcionários:


opinião

84

3 – Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

1) Indique uma palavra, ou poucas palavras, que para você signifique Qualidade de Vida no

Trabalho (QVT): __________________________________________________________

2) A Agromídia dever ter um programa de QVT.


opinião

3) Qual atuação específica deveria ter um programa de QVT na Agromídia:

Saúde Responsabilidade Social Nutrição Relações de Trabalho

Lazer Outra: _____________________________

4) Um programa de QVT melhoraria a produtividade e a competitividade.


opinião

5) De que forma?

Maior comprometimento Mais disposição para o trabalho

Melhoria do clima interno Retenção de bons profissionais

Não tenho opinião Outra: _____________________________

6) Que sugestões você daria para tornar a Agromídia um lugar melhor para se trabalhar:

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Documents

I LÍLIAN GOMES MURATORI - Universidade Federal de Viçosa · 2015-03-03 · grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade