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IBSEN CANZIANI
POLÍTICA COMERCIAL DA MARTIAÇO:
Análise Crítica das Políticas de Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento e Administração de Vendas
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador Acadêmico
Luís Roberto Gomes de Assumpção Mello
Professor Orientador
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão Comercial
de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV
Management como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista
TURMA GC 2/15
CURITIBA – PR
2017
2
O Trabalho de Conclusão de Curso
POLÍTICA COMERCIAL DA MARTIAÇO
Análise Crítica das Políticas de Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento e Administração de Vendas
Elaborado por Ibsen Canziani e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito
como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão Comercial Curso de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Data da aprovação: _____ de ______________ de _________
________________________________________________________
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador Acadêmico
________________________________________________________
Luís Roberto Gomes de Assumpção Mello
Professor Orientador
3
DECLARAÇÃO
A Empresa MARTIAÇO representada neste documento pelo Sr. (a) Marcos Martins,
Diretor Comercial, autoriza a divulgação de informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, intitulado: Política
Comercial da Martiaço: Análise Crítica do Mercado de Metalúrgicas do Paraná,
realizado pelos alunos Alessandra Martins; Alexandra Lafis; Antônio Vedoveli; Ibsen
Canziani e Marcelo Pedreira, do Curso MBA em Gestão Comercial, do Programa
FGV Management, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos
acadêmicos.
Curitiba, de maio de 2017
________________________________________________________
MARCOS MARTINS
Diretor Comercial
Martiaço
4
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Ibsen Budant Canziani, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gestão Comercial, do
Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada ISAE, no
período de Outubro de 2015 a Julho de 2017, declara que o conteúdo de seu Trabalho de
Conclusão de Curso intitulado: Política Comercial da Martiaço: Análise Crítica das Políticas
de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento e Administração de Vendas é
autêntico e original.
Curitiba, Julho de 2017
________________________________________________________
Ibsen Budant Canziani
5
ÍNDICE
CAPÍTULO 1: SUMÁRIO EXECUTIVO ............................................................................................ 6
CAPÍTULO 2: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................ 8
CAPÍTULO 3: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS................................................ 15
CAPÍTULO 4: MERCADO ................................................................................................................. 18
CAPÍTULO 5: CONSUMIDORES .................................................................................................... 24
CAPÍTULO 6: POLÍTICA COMERCIAL .......................................................................................... 25
UNIDADE 4: POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS .......................................................... 25
Análise Crítica 4.1 Recrutamento & Seleção ............................................................................. 25
Política Comercial 4.1 Recrutamento & Seleção....................................................................... 29
Análise Crítica 4.2 Treinamento & Desenvolvimento ............................................................... 31
Política Comercial 4.2 Treinamento & Desenvolvimento ......................................................... 35
Análise Crítica 4.3 Administração de Vendas ............................................................................ 37
Política Comercial 4.3 Administração de Vendas ..................................................................... 41
6
CAPÍTULO 1: SUMÁRIO EXECUTIVO
O presente plano comercial foi desenvolvido com vistas apresentar uma nova
política comercial a metalúrgica Martiaço. Para facilitar o entendimento, a nova
política comercial foi dividida em 6 unidades que retratam as proposições a serem
avaliadas e implementadas pela empresa.
Seguindo a divisão proposta, serão tratados os aspectos do mercado, tais como:
ciclo de venda, sazonalidade, fatores críticos de sucesso e diferencial competitivo
da Martiaço. Será apresentada análise detalhada da relação de venda com o
cliente, bem como as metas de vendas definidas como objetivo a ser alcançado.
Ainda nesta unidade serão detalhadas as atividades de vendas.
Foram propostas alterações no organograma da equipe de vendas, a fim de
aumentar a área de cobertura e alavancar resultados. A forma de contratação e os
treinamentos também foram revistos, a fim de tornar a equipe mais consonante com
os valores e propósitos da empresa. O papel do gerente foi redesenhado e o perfil
de competência do vendedor foi aprimorado.
Foram propostas ações atuais de programas de marketing, que buscam oferecer
alguns diferenciais para cada perfil de cliente, visando a satisfação e fidelização dos
mesmos, além de incrementados outros benefícios para reforçar o posicionamento
da empresa e serviços complementares personalizados. Nas políticas de
relacionamento com clientes será priorizado o acompanhamento do CRM por todas
as áreas da empresa, sempre visando como beneficiário final o cliente. Não
podemos deixar de destacar as políticas de endomarketing que serão
implementadas com o propósito de atingir todas as categorias de colaboradores,
pois um funcionário motivado desempenha seu papel de forma muito melhor.
A proposta de remuneração da equipe de comercial foi ajustada, com o objetivo de
aumentar a motivação e o sentimento de justiça no pagamento de comissões e
bônus. Foi estabelecida uma política de avaliação de desempenho que leva em
consideração a adaptação ao trabalho, o interesse, o relacionamento social e a
capacidade de aprendizagem. Para aumentar a motivação, serão realizadas
campanhas de venda ao longo do ano.
Abordaremos como a complexidade dos produtos produzidos pela Martiaço,
somado ao fato de trabalhar exclusivamente com uma produção puxada, levam
naturalmente a escolha do canal de venda direta. São atributos e responsabilidade
7
deste canal, cuidar da margem, faturamento do negócio e zelar pela imagem da
empresa frente aos clientes. Também será tratado, como o novo modelo proposto
para a força de vendas, ajudará a empresa a atingir os seus objetivos para os
próximos anos.
Referente ao método de custeio utilizado pela Martiaço, que é o de absorção (preço
hora máquina x tempo de produção), foi proposta uma revisão dos valores hora
máquina, por estarem desatualizados e também de interligar automaticamente o
custo indireto através do sistema ERP.
Com relação às vendas, a empresa utiliza as metas definidas no plano de negócios,
formulado pela alta gestão da empresa, com todos os lideres envolvidos.
Apresentaremos as metas de faturamento geral anual, meta de rentabilidade e
metas por vendedores. Para maior agilidade no acompanhamento dos resultados,
sugerimos reuniões rápidas semanalmente com a diretoria.
8
CAPÍTULO 2: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA EMPRESA
VISÃO
Ser reconhecida pelo mercado como uma empresa sólida e modelo em parceria,
proporcionando resultados de excelência em produtos e serviços de metalurgia para
nossos clientes.
MISSÃO
Crescer continuamente através da conquista da lealdade de nossos clientes, gerado
por uma busca incansável de excelência em solução completa, de qualidade e
entregas no prazo de produtos e serviços de metalurgia.
VALORES
Satisfação do Cliente - Se pretendemos crescer continuamente através da
lealdade dos nossos clientes, conforme descrito na nossa missão, esta deverá estar
pautada na plena satisfação dos mesmos.
Digno de Confiança - Digno significa merecedor de confiança, é a esperança
firme, um sentimento de segurança, de certeza, tranquilidade, daquele que confia na
honestidade de alguém.
Ser cooperativo - Ser aquele que coopera, ou seja, aquele que opera
juntamente com alguém de forma colaborativa.
Valorização das pessoas - Valorizar é aumentar o valor, é fazer o
colaborador prosperar, crescer e atingir seu potencial. Este valor é a base de
qualquer organização que queira um estado desejado de prosperidade.
Respeitar o meio ambiente - Entendemos que o cuidado com o meio
ambiente é um valor que deve ser um princípio de qualquer empresa, é dever de
todos zelar pelo futuro do nosso planeta.
DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Martiaço Indústria de Artefatos Metálicos Ltda.
Industria Metalúrgica
Colombo - PR
Ativa - Lucro Real
85 funcionários
6.000 metros quadrados
9
HISTÓRICO DA EMPRESA
A Martiaço foi fundada em maio de 1990 na cidade de Colombo, PR, atuando
inicialmente como fabricante de racks para televisão e vídeo. Em 1996, com o intuito
de se aprimorar tecnologicamente e diversificar sua área de atuação, a empresa
adquiriu sua primeira máquina de corte a laser. Com essa nova expansão de
mercado, começou a fornecer materiais para a CNH Global e Dana Corporation.
Sempre preocupada com a qualidade e aperfeiçoamento de seus produtos, a
Martiaço conquistou em 2003 a Certificação de Qualidade Norma ISO 9001, no ano
de 2007, a Certificação da Qualidade ISO TS, pela Certificadora BV - Bureau
Veritas, e está se preparando para obter a Certificação Ambiental ISO 14001.
Atualmente, a empresa conta um parque fabril completo, que inclui corte a laser,
puncionadeira, guilhotina, dobradeiras, serras para tubos, prensas de 110, 200 e 600
toneladas, calandra, centro de usinagem, tornos, solda ponto, soldas mag
robotizadas e manuais e pintura eletrostática com fosfato tricatiônico. Todo esse
maquinário permite que 100% dos produtos sejam fabricados internamente.
1987
10
1991
1997
11
2004
12
2017
CULTURA ORGANIZACIONAL
A Martiaço tem origem familiar e suas decisões são centralizadas nos diretores. Ela
valoriza o relacionamento interpessoal, preza pela confiança e é orientada para
resultados e fidelização dos seus clientes.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PRODUTOS E SERVIÇOS
Atua na fabricação de peças e implementos para segmentos agrícola, automotivo,
telecomunicações, linha branca, montadoras e sistemistas, entre outros.
Oferecemos os seguintes serviços:
Dobra de chapas
Puncionadeira
13
Usinagem
Torno CNC
Prensa
Curvadora de Tubo
Pintura Automotiva
OPERAÇÕES
A produção é feita através da demanda do cliente, ou seja, não existe estoque. O
processo produtivo é puxado. O cliente envia o desenho técnico a ser produzido, a
engenharia desenvolve o processo, o departamento de planejamento e controle de
produção (PCP), planeja o processo fabril e encaminha para a produção.
Os processos produtivos são divididos da seguinte forma: corte a laser, punção da
chapa, dobra da chapa, usinagem e solda. Todas as máquinas possuem comando
numérico computadorizado (CNC), prensas hidráulicas e curvadoras de tubo.
Apenas os serviços de pintura e zincagem, são terceirizados.
Para buscar a redução de custos e garantia da qualidade, utilizamos dispositivos de
soldagem e montagem industrial (poka yoke)1. Trabalhamos com as programações
internas e externas através das técnicas JIT2 e Kanbam3.
CAPACIDADES E LIMITAÇÕES
A Martiaço tem capacidade para trabalhar em 3 turnos ininterruptos. Hoje trabalha 2
turnos em horário comercial e 1 turno a noite (apenas para os processos de corte
laser e dobra). Na tabela abaixo, apresentamos a capacidade atual instalada da
Martiaço, em horas.
1 Segundo Wikipédia - Poka-yoke (pronuncia-se poca-iôque) é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou
na utilização de produtos.
2 JIT, abreviação do tremo, Just In Time, que é um sistema de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora
exata.
3 Kanban, e uma metodologia usada em administração da produção, trata-se de um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma
indústria.
14
Descrição Horas totais / mês Horas utilizadas Horas Disponíveis
Corte Laser 1188 660 528
Dobradeiras 1584 792 792
Usinagem 396 132 264
Torno 396 132 264
Solda 3564 976 2588
Prensas 792 264 528
Dobradeira de Tubo 396 80 316
Puncionadeira 396 40 356
Pintura 396 132 264
TOTAL GERAL 8712 3076 5636
Analisando as questões logística e comercial, atualmente a Martiaço tem capacidade
de atender ao Brasil e Mercosul, contudo em algumas situações o frete pode
inviabilizar o preço de venda do produto. Quanto a questão comercial, as vendas
são praticadas de forma reativa, o que acaba limitando a participação de mercado
ao mercado do Paraná onde a Martiaço é conhecida.
ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA
Os recursos da Martiaço são geridos de maneira estratégica, sendo este um dos
seus diferenciais competitivos. A empresa busca constantemente manter o seu
parque de máquinas atualizado, portanto, realiza provisões para tornar possível
estes investimentos e mais, tem o seu fluxo de caixa ajustado aos recebimentos dos
clientes. Na parte de pessoal, se mantém atenta aos movimentos de mercado,
realizando contratações temporárias em tempos de pico de produção e mantém
programa continuo de capacitação do seu capital humano. Recentemente, optou por
terceirizar a área de pintura, porém o processo é realizado pela empresa contratada
nas instalações da Martiaço, o que garante a qualidade e proporciona agilidade ao
processo, além é claro, da economia com tempo e custo de transporte. Quanto aos
insumos necessários para produção, a empresa não necessita de estoques, uma
vez que produz sob encomenda do cliente.
ADMINISTRAÇÃO
Com 76 colaboradores efetivos e 9 colaboradores terceirizados, a Martiaço realiza o
processo de recrutamento e seleção para os efetivos, através do RH interno da
empresa, e para os terceirizados é realizado através de uma empresa de RH
externa.
Anualmente, é feito o planejamento dos treinamentos. São realizados treinamentos
15
como: solid works, gerenciamento de compras, desenho técnico, técnicas de
soldagem, entre outros. Periodicamente, o RH faz o acompanhamento para verificar
a eficácia dos treinamentos através de testes e feedback dos gestores. Está em
análise, pela diretoria, um projeto para desenvolvimento do plano de carreira.
A alta administração faz reuniões semanais com os gestores, referente a assuntos
diversos, e uma reunião mensal chamada de GRI, onde são apresentados os
resultados mês.
A comunicação com os demais colaboradores da empresa é feita através de
edital/quadro de avisos, ou pelo gestor.
ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING
Atualmente a empresa não tem um departamento de marketing internamente. As
ações de marketing são realizadas por empresa terceirizada que cuida do site e das
mídias sociais, além da equipe comercial, que apresenta a empresa por meio de
portfólio.
CAPÍTULO 3: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS
OBJETIVOS
2017 2018 2019
Volume de Vendas
Mensal
R$2.000.000 R$ 2.500.000 R$ 3.000.000
Lucratividade 10% 11% 12%
Clientes / Mercado
Aumentar em 10%
a base de novos
clientes
Aumentar em 13%
a base de novos
clientes
Aumentar em 15%
a base de novos
clientes
Marca / Imagem
Ser reconhecida
pelos clientes
como a melhor
metalúrgica do
Paraná
Ser reconhecida
pelos clientes
como a melhor
metalúrgica do
Brasil
Ser reconhecida
pelos clientes
como a melhor
metalúrgica do
Mercosul
16
ESTRATÉGIA
Investir 1% do faturamento bruto mensal em treinamentos;
Diversificação na atuação, buscando ampliar e iniciar em segmentos mais
lucrativos, como indústria aeroespacial, linha branca e telecomunicações;
Intensificar a atuação da área comercial
Fortalecer a marca Martiaço no mercado B2B com foco na confiança. (27 anos
no mercado)
DIFERENCIAÇÃO / LIDERANÇA DE CUSTO / ENFOQUE
A estratégia está estabelecida com enfoque no segmento, visto que a Martiaço
direcionou a sua produção para os segmentos automotivo, agrícola, linha branca e
elétrico.
CADEIA DE VALOR
Logística Interna
Estoque zero de produto acabado – sistema puxado;
Planejamento de estoque de matéria prima de acordo com histórico x
provisionamento de vendas.
Operações
Utilização de gerador a diesel em horário em que as taxas de energia são mais
caras, para reduzir gasto com energia elétrica;
As principais maquinas são: corte a laser, punção da chapa, dobra da chapa,
usinagem e solda.
Para buscar a redução de custos e garantia da qualidade, utilizamos dispositivos
de soldagem e montagem industrial (poka yoke). Trabalhamos com as
programações internas e externas através das técnicas JIT e Kanbam.
Venda de todo resíduo metálico proveniente da produção para empresas que
fazem sua correta destinação.
Logística externa
Embalagem personalizada de acordo com a necessidade do cliente;
Transporte da mercadoria utilizando frota própria para redução de custos.
Marketing & Vendas
Qualidade dos produtos superior ao mercado;
17
Baixo índice de devolução por não conformidade;
Testemunho de grandes clientes;
Vendas reativas.
Serviços Pós-Venda
Tratativa de produtos não conformes.
Infraestrutura da Empresa
Processos principais: comercial, engenharia de processo, produção e PCP;
Processos de apoio: RH, compras, financeiro, almoxarifado e TI.
Gerência de Recursos Humanos
Plano de treinamento anual.
Desenvolvimento de Tecnologia
Automatização dos processos via sistema ERP;
Departamento de soluções customizadas.
Aquisição
A Martiaço possui um manual de fornecedores, o qual deve ser seguido por
todos;
Compras de matéria-prima realizadas de acordo com a demanda informada pelo
setor de PCP.
18
CAPÍTULO 4: MERCADO
HISTÓRICO DO MERCADO
Desde muito cedo, o homem aproveitou os metais para fabricar utensílios, materiais
como o cobre, o chumbo, o bronze, o ferro, o ouro e a prata tiveram amplo uso na
antiguidade. Os primeiros altos-fornos apareceram no século XIII. A indústria
metalúrgica teve novo impulso no século XVIII com a revolução industrial.
No Brasil, as primeiras décadas do século XX foram de avanços para a siderurgia
brasileira, impulsionados pelo surto industrial verificado entre 1917 e 1930. Após
esta época, a criação de novas indústrias se deram de forma tímida, mas entre 1940
e 1980, aconteceram novas fundações de grande expressão nacional, consolidando
a nossa posição perante ao mercado e ao mundo como produtor, exportador e
criador de tecnologias voltadas para a metalurgia, com ênfase na fabricação de
aços.
Atualmente o Brasil pode se orgulhar de possuir uma indústria metalúrgica capaz de
colocá-lo em destaque no cenário mundial. Fruto de um trabalho árduo que resultou
em mão-de-obra altamente especializada, matéria-prima e produtos de altíssima
qualidade, além de cidades inteiras que foram brotando ao redor dessas indústrias
que, embora sujeitas à instabilidade da economia do país, mais do que produzir
metais e derivados, possibilitam conhecimento e oferecem trabalho e sustento a
centenas de milhares de brasileiros.
TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO
19
Fonte: Guia FIEP 2017 Toneladas/ano
Fonte: Guia FIEP 2017
ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Ambiente Político
Tendência: Tende a se manter instável (impeachment, lava jato, carne fraca);
Oportunidades: Valorização da ética, seriedade e transparência (empresa com 27
anos de mercado);
Ameaças: Elevação dos impostos.
20
Ambiente Econômico
Tendência: Ambiente de recessão;
Oportunidades: Redução dos juros para aceleração da economia;
Ameaças: Redução de investimentos e redução da produção do aço.
Ambiente Social
Tendência: Ambiente de desconfiança;
Oportunidades: Destacar os valores da empresa para os colaboradores atuais e
futuros;
Ameaças: Ação dos sindicatos.
Ambiente Tecnológico
Tendência: Inovação;
Oportunidades: Novas máquinas com maior produtividade;
Ameaças: Custo de renovação dos equipamentos.
ANÁLISE DO MICROAMBIENTE
Rivalidade entre os concorrentes atuais: É relativamente baixa. Porque é um
mercado com poucos participantes.
Ameaça de novos entrantes: A ameaça de novos entrantes também é igualmente
baixa, pois o mercado pratica margens baixas e com grande investimento em
tecnologia.
Ameaça de produtos substitutos: Quanto a produtos substitutos também pode-se
dizer que é uma ameaça baixa, pois não se observa produtos que possam vir a
cumprir o mesmo papel e/ou função, nesta área de atuação.
Poder de barganha dos fornecedores: Como trata-se de uma matéria prima
commodity, o preço é padrão e sem muita barganha.
Poder de barganha dos compradores: Nesta questão os compradores têm
bastante poder de barganha, uma vez que outras empresas podem oferecer o
produto dentro das mesmas especificações.
CONCORRENTES
Empresas Produtos/ Serviços
Alguns
Clientes OBS
Magius
Peças estampadas e de
conjuntos montados,
atuação nacional
CAT, CNH,
AGCO, IVECO,
Volvo, Renault
45 anos de mercado,
certificações ISO
9000 e 16949
21
Comp
Corte a laser 3D,
fabricante de peças,
atuação nacional
NI NT
Ime´s
Peças estampadas e de
conjuntos montados,
atuação nacional
NI NT
Maxestampo
Peças estampadas e de
conjuntos montados,
atuação nacional
NI 30 anos de mercado
Mikrons
Peças estampadas e de
conjuntos montados,
atuação nacional
NI 28 anos de marcado,
não tem ISO
Ardan
Peças estampadas e de
conjuntos montados,
atuação nacional
NI 41 anos de mercado
BC Industral
Peças estampadas e de
conjuntos montados,
atuação estado do paraná
NI ISO 9000, 10 anos de
mercado
Metalcompan
Peças estampadas e de
conjuntos montados,
atuação estado do paraná
FIAT, MWM,
MAN, VW,
Valtra, IVECO,
CNH
ISO 9000, 1400 e TS,
12 anos de marcado
FMI
Caldeiraria, soldagem,
estruturas metálicas,
estamparia
NI 17 anos de mercado
Nilko
Aquecedores, armário de
aço, caixas elétricas,
gabinete de PC, entre
outras
NI 30 anos de mercado
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE
22
FATORES
ESTRATÉGICOS
PESO
(%)
Martiaço Metalcompany COMP Magius
Disponibilidade de Capital
Grau Tecnológico
Economia de Escala
Qualidade de RH
Market Share
Vendas
Capacidade de Retaliação
Inovação
Restrições Governamentais
Patentes
Parcerias Estratégicas
Outros:
25
20
10
3
5
15
1
5
0,5
0,5
15
3
3
2
2
2
2
1
2
0
0
3
15
4
4
3
4
3
1
3
0
0
5
5
5
3
3
4
4
1
5
0
2
4
4
3
3
2
4
3
2
3
0
0
3
TOTAL 100 51,40 67,00 86,20 57,00
Face aos principais concorrentes, a Martiaço tem uma posição inferior, porém
apenas COMP possui um destaque acentuado. Com relação a Magius e a
Metalcompany, existe uma diferença, no entanto não acentuada.
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DAS PRINCIPAIS MARCAS
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
23
A Martiaço atua na fabricação de peças e implementos para segmentos agrícola,
automotivo, elétrico, linha branca, entre outros.
Setor automotivo – tendência tecnológica e disruptiva;
Setor agrícola – tendência de crescimento;
Setor linha branca – mercado sazonal e margens muito baixas;
Setor elétrico – tendência a estabilidade.
ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING (4P´s)
MARKETING-
MIX
Martiaço Comp Metalcompany Magius
Produto Nível de
qualidade
elevado
Tecnologia
elevada
Qualidade
normal
Qualidade
elevada
Preço Baseado em
custo
Baseado em
custo
Baseado em
custo
Baseado em
custo
Praça Brasil/
Mercosul
Território
Nacional
Paraná /
Argentina
São Paulo /
Paraná / Santa
Catarina
Promoção Venda pessoal Venda pessoal Venda pessoal Venda pessoal
PROJEÇÕES DE MERCADO
Devido à crise econômica brasileira, sobretudo na indústria automobilística e de
linha branca, desde 2014 o mercado está em desaceleração crescente. Contudo,
analistas preveem uma retomada de crescimento a parir do ano de 2018.
A Martiaço, em face a este cenário econômico do Brasil está direcionamento os seus
esforços de novas captações de clientes em seguimentos que estão apresentando
crescimento, mesmo neste período de crise, alguns deles são: aero espacial,
equipamentos médicos hospitalares, máquinas e equipamentos agrícolas, entre
outros.
24
CAPÍTULO 5: CONSUMIDORES
PERFIL DO CONSUMIDOR
Pessoas jurídicas de médio e grande porte, exigentes, localizadas dentro do
território nacional, usuárias contínuas de produtos e serviços metalúrgicos, incluindo
engenharia. Valorizam e buscam parcerias duradouras, soluções completas, de
qualidade e com entregas no prazo.
NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR
O consumidor opta pela Martiaço devido ao fornecimento da solução completa em
metalurgia com custo baixo, e pela garantia da qualidade das soluções oferecidas,
devidamente certificadas pela ISO 9.001 e ISO/TS 16.949. Além de receber serviços
superiores de engenharia e cumprimento do prazo de entrega.
HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR
Venda B2B, portanto o cliente (empresa) compra direto da Martiaço sempre que
exista a necessidade de um novo projeto. Confiabilidade que a Martiaço fará a
entrega do produto com as devidas especificações. O preço e o prazo de entrega
são fatores determinantes
PAPÉIS DE COMPRA
O setor de engenharia de projetos é quem inicia, influencia e decide quem será o
fornecedor.
O departamento de compras é quem efetiva a compra.
O usuário é o departamento de produção, pois é ele quem utiliza as peças
fornecidas pela Martiaço para montar o seu produto final.
25
CAPÍTULO 6: POLÍTICA COMERCIAL
UNIDADE 4: POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Análise Crítica 4.1 Recrutamento & Seleção
O processo de recrutamento e seleção é fundamental para o sucesso de qualquer
empresa. Os resultados de uma empresa são consequência das decisões tomadas
por seus funcionários, as quais, por sua vez, são baseadas em seus conhecimentos
e habilidades. “A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a mudança e
transformação da sociedade, fazem com que a capacidade de sobrevivência e
excelência das organizações passe cada vez mais a depender forte e diretamente
das habilidades e competências das pessoas que nelas trabalham.” (CHIAVENATO,
2009, p.1).
Além das habilidades e conhecimentos, também é fundamental selecionar
profissionais que estejam alinhados com os valores, cultura e código de ética da
empresa.
A etapa de recrutamento e seleção, quando não realizada de forma eficaz, pode
custar caro para a companhia, pois uma contratação inadequada aumenta custos
com treinamento, com agências externas de recrutamento, tempo do gerente
envolvido na contratação, etc. No caso de um vendedor, por exemplo, agir de forma
antiética, por não estar alinhado com o código de conduta da empresa, esses
custos podem ser ainda maiores, pois podem denegrir a imagem da empresa no
mercado.
Para se chegar a excelência em recrutamento e seleção, é preciso saber quais as
reais necessidades e como se deseja supri-las, no que abrange a carência de
recursos humanos, e a partir daí tomar a decisão cabível (ARAUJO E GARCIA,
2009). Portanto, para poder-se realizar um bom processo de recrutamento e
seleção, o primeiro passo é a definição clara e detalhada do perfil do candidato e as
reais necessidades da função a ser exercida. Nesta fase são definidas algumas
variáveis, tais como: físicas e demográficas (idade, sexo, aparência física, cidade de
residência); formação (nível educacional e experiência profissional); habilidades
(apresentação oral, habilidades administrativas, planejamento); personalidade
(responsabilidade, comprometimento, autoestima, criatividade e flexibilidade), etc.
26
Depois dessa definição, segue-se o processo de recrutamento. São dois os meios
de recrutamento: interno e externo. O recrutamento interno é quando a empresa
busca preencher a vaga buscando profissionais dentro da própria empresa. Neste
caso o profissional será ou promovido ou transferido. (CHIAVENATO, 2009).
As principais vantagens desse meio de recrutamento são: é mais econômico para e
empresa, pois evita despesas com anúncios, empresas terceiras de recrutamento,
custos de integração do novo funcionário, etc; é mais rápido; proporciona maior
segurança, uma vez que a personalidade e a forma de trabalhar do candidato já são
conhecidas pela empresa; é uma ótima forma de motivar os funcionários a
crescerem na companhia e aproveita investimentos em treinamento já realizados
pela empresa. Algumas desvantagens são observadas nesse meio de
recrutamento, tais quais, possíveis conflitos de interesse e um bitolamento das
pessoas, uma vez que não possuem experiência externas e pensam
exclusivamente dentro dos padrões da empresa, o que pode levar a uma falta de
criatividade e de atitudes de inovação.
O recrutamento externo acontece quando a empresa busca profissionais no
mercado. As principais técnicas de recrutamento externo são: consulta em bancos
de talentos; indicação de candidatos por funcionários da empresa; contatos com
sindicatos e associações de classe; anúncios em jornais, revistas e sites (Linkedin,
por exemplo); contratação de agências de recrutamento e Head Hunters. As
principais vantagens do recrutamento externo são: proporciona “sangue novo”,
permitindo a entrada de novas idéias e conceitos na organização; aumenta a
diversidade de culturas dentro da empresa; gera inovação, pois “funcionários
contratados através de recrutamento externo são mais propensos a questionar a
forma como a empresa lida com algumas áreas dos seus negócios. Este pormenor
pode tornar-se numa boa oportunidade para a gestão reconsiderar algumas das
práticas atuais da empresa, estimulando desta forma a mudança e o crescimento da
própria empresa” (ARAUJO E GARCIA, 2009). Quanto às desvantagens desse
meio, pode-se citar as principais, quais sejam: é mais demorada, pois existe toda
uma burocracia tanto para a demissão do funcionário da outra empresa quanto para
a contratação na atual; é mais cara, pois demanda treinamentos, integração, etc; é
menos segura, uma vez que a personalidade e engajamento profissional do
candidato ainda não são conhecidos; pode afetar a política salarial da empresa,
27
principalmente quando há um desequilíbrio entre oferta e procura de recursos
humanos.
Analisando-se estes dois meios de recrutamento, a Martiaço entende que o
recrutamento interno se apresenta mais vantajoso e por isso ele será sempre a
primeira opção. Uma vez que este não seja possível e seja necessário ir ao
mercado, entende-se que a indicação de candidatos por funcionários internos, o
Linkedin e a contratação de Head Hunters e agências externas especializados em
vendedores técnicos sejam as melhores opções.
“A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias técnicas
de divulgação para candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser
preenchido, enquanto a tarefa da seleção é a de escolher e filtrar, entre os
candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustar
aos cargos vagos”. (CHIAVENATO, 2009, p.105)
Pode-se classificar os métodos de seleção em dois grupo: o método tradicional, que
tem como propósito avaliar nos candidatos recrutados o grupo de características
pré-definidas como essenciais e desejáveis para a função ou cargo e suas
motivações, e o método de seleção por competências, que está relacionado à
capacidade de exercer uma determinada atividade de forma competente. Este
último vem substituindo o primeiro em grande parte das grandes empresas e se
solidificando como a melhor forma de seleção.
Segundo CHIAVENATO (2009), as técnicas de seleção tradicionais são
classificadas em cinco grupos:
1) Entrevistas: é a técnica mais amplamente utilizada, embora seja a mais
subjetiva e imprecisa. Esta técnica, para ser efetiva, precisa seguir os seguintes
passos:
2) Provas de conhecimentos ou de capacidade: Podem ser gerais (cultura geral,
línguas) ou específicos (conhecimentos técnicos, cultura profissional)
3) Testes psicológicos: focalizam principalmente as aptidões, procurando a
determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar
e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.
Planejamento
da entrevista
Preparação
do ambiente
Fechamento
da entrevista
Processamento
da entrevista
Avaliação da
entrevista
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4) Testes de personalidade: Existem, basicamente, três grupos de testes:
Expressivos, Projetivos e Inventários.
5) Técnicas de simulação: As duas principais são o psicodrama e a dramatização
(role-playing).
Seleção por competências: a competência é definida como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
A seleção por competência se origina da realização de um mapeamento de
competências e posteriormente, de um perfil, chegando às competências
consideradas essenciais para o cargo, dentro das exigências da organização. O
mapeamento é realizado através da descrição das competências técnicas
necessárias ao cargo e a descrição do “CHA” para cada competência avaliada
como necessária e a descrição das competências comportamentais.
“As formas de análise e avaliação do perfil dos candidatos, portanto, devem ser
ainda mais criteriosas. Daí a importância de um processo de seleção por
competências, na medida em que este permite fazer uma comparação baseada em
fatores compatíveis com as características, necessidades e direcionadores
estratégicos de cada organização.” (CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 2011, p. 78).
Nesse tipo de seleção, é feita uma entrevista comportamental com foco em
competências, fazendo-se ao candidato perguntas situacionais, ou seja,
relacionadas a situações que o candidato já vivenciou e que teve a necessidade de
usar a competência investigada. Dessa forma o entrevistador consegue avaliar se o
candidato realmente possui as competências necessárias para o cargo.
CHIAVENATO (2009) cita uma pesquisa feita pela fundação Dom Cabral que
aponta as principais competências buscadas pelas empresas. Dentre elas, as que
são mais importantes para os profissionais da área comercial são:
- Orientação para resultados;
- Capacidade de trabalhar em equipe;
- Garra, ambição;
- Relacionamento interpessoal;
- Negociação;
- Conhecimento da realidade externa
“O papel da seleção vai além de identificar o candidato ideal para uma vaga que foi
aberta. Ele tem um desafio que é perceber se os valores do futuro colaborador são
29
compatíveis com os valores e cultura organizacional” (LEME, 2005, p. 5).
Essa é a grande vantagem da seleção por competências, pois não busca somente
prover um ocupante a um cargo específico, mas sim trazer diversas competências
para dentro da organização. Outras vantagens desse método são a objetividade,
maior consistência na identificação de comportamentos e, por consequência, menor
rotatividade.
Esse método de seleção é especialmente interessante para a área comercial, pois
esta é uma área fundamental para o sucesso da empresa e é cara para se
contratar, pois demanda fortes investimentos em treinamento e há um alto tempo de
“maturação” do vendedor, até que comece a dar resultados. Por isso, a Martiaço
adotará para a área comercial o método de seleção por competências.
Política Comercial 4.1 Recrutamento & Seleção
Existirão 3 cargos principais: vendedor, gerente de vendas e assistente de vendas.
O vendedor será responsável por visitar clientes, prospectar negócios, fechar os
pedidos e acompanhar o atendimento ao cliente. O gerente de vendas será
responsável por definir as metas, prestar suporte aos vendedores, definir as
estratégias de atendimento, definir política de preços e descontos e reportar o
andamento dos negócios aos diretores. O assistente de vendas prestará suporte
tanto a vendedores quanto ao gerente, resolvendo pequenos problemas, fazendo
cotações mais simples e ajudando a resolver as burocracias internas.
Os principais atributos de cada função são:
Assistente de vendas
Conhecimentos: CRM, processos internos, produtos.
Habilidades: Comunicação, relacionamento, agilidade.
Atitudes: Proatividade, disciplina.
Vendedor
Conhecimentos: Produto, cliente, mercado, técnicas de venda.
Habilidades: Negociação, comunicação, gestão do tempo, organização.
Atitudes: Comprometimento com cliente, foco no resultado, espírito de equipe,
proatividade, resiliência.
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Gerente de vendas
Conhecimentos: produto, mercado, estratégias comerciais, técnicas de gestão.
Habilidades: Liderança, relacionamento interpessoal, tomada de decisão.
Atitudes: Integridade, foco no resultado, cooperação, espírito de equipe.
O recrutamento será prioritariamente interno. Caso não haja nenhum candidato
apto, a vaga será aberta externamente. A principal fonte de busca será através de
Head Hunters e agências de RH especializadas na contratação de vendedores
técnicos. O Linkedin e indicações internas também serão levados em conta.
A etapa de seleção será feita utilizando-se o método de entrevista por
competências, com foco no comportamento.
O desempate será feito priorizando o candidato com atitudes mais coerentes com
os valores da empresa.
31
Análise Crítica 4.2 Treinamento & Desenvolvimento
O treinamento e desenvolvimento é de suma importância em qualquer organização.
No que tange à área comercial, é fundamental que os vendedores tenham pleno
conhecimento sobre produtos que vendem, sobre o mercado em que atuam, sobre
os concorrentes e sobre seus clientes. Também é fundamental que saibam realizar
apresentações eficientes e que tenham conhecimento sobre as variadas técnicas de
vendas. Para se alcançar tudo isso é necessário investimento em treinamento.
Segundo KOTLER (2004), os clientes de hoje esperam que os vendedores
conheçam profundamente o produto, que contribuam com ideias para melhorar as
operações do cliente e que sejam eficientes e confiáveis. Esses requisitos exigiram
das empresas um investimento mais alto em treinamento de vendas.
“Treinamento consiste em um processo educacional que é
aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as
pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos definidos. No sentido usado em
administração, treinamento envolve a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes
frente a aspectos da organização da tarefa e do ambiente, e
desenvolvimento de habilidades.
[...]Nesse sentido, o treinamento não é despesa, mas um
investimento precioso cujo retorno é altamente compensador
para a organização desde que focado em objetivos bem
definidos e que traga os resultados esperados.”
(CHIAVENATO, 2009, p. 41).
De acordo com CHIAVENATO (2009), o treinamento tem 3 principais objetivos:
- Preparar as pessoas para tarefas imediatas;
- Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal;
- Mudar a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais satisfatório entre
as pessoas.
Para a elaboração e realização de um treinamento eficaz, (CHIAVENATO, 2009)
sugere que as seguintes etapas devem ser realizadas:
32
1) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
2) Programação de treinamento para atender às necessidades;
3) Implementação e execução do programa de treinamento;
4) Avaliação dos resultados.
A identificação e análise das necessidades podem ser feitas através de avaliação
de desempenho, observação, questionários, solicitação de supervisores e gerentes,
reuniões interdepartamentais, exame de empregados, relatórios periódicos, etc.
Essa etapa deve fornecer as seguintes informações para que a próxima fase, a de
programação de treinamento, possa ser planejada de forma eficiente:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
Uma vez respondidas essas perguntas, pode-se programar e planejar o
treinamento. Nessa fase, alguns itens devem ser definidos, tais como, a abordagem
do treinamento, objetivo, determinação do conteúdo, escolha dos métodos de
treinamento, definição dos recursos, definição da população-alvo, local, época ou
periodicidade do treinamento, cálculo da relação custo benefício do programa e
avaliação dos resultados.
A execução do treinamento depende de alguns fatores que determinarão seu
sucesso ou insucesso. Esses fatores são: adequação do programa de treinamento
às necessidades da organização dos treinandos, qualidade do material, cooperação
dos chefes e dirigentes da empresa, qualidade e preparo dos instrutores e
qualidade dos aprendizes.
As técnicas de treinamento a serem implementadas poder ser divididas da seguinte
forma
1) Quanto ao uso. Estas podem ser:
a) técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo;
b) técnicas orientadas para o processo;
c) técnicas de treinamento mistas;
2) Quanto ao tempo. Estas podem ser:
33
a) treinamento de indução ou de integração à organização;
b) treinamento depois do ingresso no trabalho
3) Quanto ao local. Estas podem ser:
a) no local de trabalho: Algumas modalidades são usadas nesse caso, como rodízio
de cargos, treinamento em tarefas, enriquecimento do cargo, etc.
b) fora do local de trabalho. As principais técnicas usadas são: aulas expositivas;
filmes e slides; estudos de caso; discussão em grupo; dramatização; simulação e
jogos, entre outros.
Os instrutores de vendas podem ser, segundo CASTRO e Neves (2014):
- Instrutores corporativos
- Profissionais da força de venda regular
- Especialistas em treinamentos externos
A última etapa do treinamento é a avaliação dos resultados. Segundo LEME (2010),
Kirkpatrick e Phillips são referências mundiais nesse assunto e propõem quatro
níveis de avaliação de treinamentos: reação ou feedback, aprendizagem,
comportamental e resultados.
- Reação ou feedback: Neste nível é avaliado como o treinamento foi visto pelos
participantes.
- Aprendizagem: Normalmente feita com testes teóricos, tem como objetivo verificar
se o colaborador aprendeu o que foi ensinado.
- Comportamento: É a avaliação do que realmente mudou no comportamento do
colaborador.
- Resultados: Neste nível é avaliado o Retorno sobre o Investimento (ROI) do
treinamento. É a mensuração por um indicador financeiro que analisa os valores
dos benefícios trazidos pelo programa em relação ao investimento realizado.
É importante ressaltar que os resultados do treinamento só serão permanentes se
houver acompanhamento constante do gestor, estimulando a aplicação prática
diária do que foi aprendido.
CHIAVENATO (2009) propõe outros três modelos para medir o aprendizado:
1) Modelo baseado no aprendiz: faz a medição através da coleta de dados dos
participantes logo após o evento e através de acompanhamento (follow-up survey).
2) Modelo baseado no gerente: possui a mesma base do anterior, porém com a
participação do gestor que fará o trabalho de acompanhamento e coleta dos dados.
34
Apesar de mais onerosa, permite ação imediata do gestor a fim de garantir que o
aprendido no treinamento seja aplicado;
3) Modelo baseado no analista: é realizada pelo analista de treinamento e é mais
abrangente e profunda. Tem a vantagem de obter diagnostico preciso e atuação
para correções nos treinamentos futuros;
As organizações que investem continuamente em treinamentos, que estimulam
continuamente seus colaboradores a expandir sua capacidade criativa e transmitir
seus conhecimentos ao grupo são chamadas de organizações que aprendem.
Muitas dessas organizações utilizam para isso universidades corporativas.
“A universidade corporativa é um dos principais instrumentos
de apoio ao alcance dos objetivos organizacionais, através da
criação e gestão dos processos de aprendizagem na
organização. Contribui decisivamente para o atendimento das
necessidades ampliadas do negócio através da
formação/requalificação profissional dos funcionários,
fornecedores, clientes e atendimento de necessidades
educacionais de comunidades de interesse.” (BOOG, 2001, p.
174).
Em relação à área comercial, as principais necessidades de treinamento dependem
do estágio de maturidade do vendedor e tempo de empresa. Pode-se dizer que
para vendedores iniciantes (na profissão ou na empresa) as principais demandas de
treinamento são relacionadas a:
- Produto
- Mercado
- Clientes
- Concorrentes
- Apresentação de vendas
Para vendedores mais experientes, as principais demandas estão relacionadas a:
- Gestão do tempo
- Aumento nas vendas
- Geração de valor para o cliente
- redução nos custos das vendas
- Técnicas de vendas
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É essencial manter um plano regular de treinamento para os vendedores, pois o
mercado é muito dinâmico e muda constantemente. Além disso o treinamento
também é fator motivador, pois demonstra interesse da empresa no vendedor e
fornece a ele constante upgrade de competências.
Com base nesse raciocínio e em todo o exposto sobre a importância de
treinamentos, a Martiaço terá a política de ministrar treinamentos regulares, tanto
internos quanto externos e o gerente avaliará constantemente a aplicação do que
foi aprendido por sua equipe.
Política Comercial 4.2 Treinamento & Desenvolvimento
Para um bom desempenho na área comercial é importante conhecimento das
ferramentas de trabalho (CRM, por exemplo), de técnicas de venda, do produto, do
mercado e dos concorrentes. Espera-se que o profissional contratado já tenha
conhecimentos de vendas e do mercado. Por isso haverá treinamentos,
essencialmente, de produtos, ferramentas e concorrentes e técnicas de vendas.
A necessidade de treinamento será identificada pelo gerente comercial, através do
acompanhamento do desempenho de cada vendedor e identificação das lacunas de
conhecimento de cada um.
Treinamentos de vendas serão ministrados por empresa especializada, adotando-
se a técnica SPIN Sales, da Huthwaite. Demais treinamentos serão feitos
internamente.
A avaliação da necessidade de treinamento será feita cotidianamente pelo gerente.
Planeja-se realizar um treinamento de vendas a cada 18 meses e de produto a cada
12 meses.
Os resultados serão avaliados pelas mudanças de comportamento e resultados de
vendas, feitas pelo gerente de vendas.
PERFIL DE COMPETÊNCIAS DESEJADO DO VENDEDOR
Identificação Desenvolvimento Mensuração
Conhecimentos Produto
Leitura de material
técnico
Teste
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Cliente / mercado
Técnicas de
vendas
Visitas a clientes
Treinamento
Relatórios de
visitas
Prova
Habilidades Negociação
Comunicação
Gestão do tempo
Treinamento
Apresentações /
simulações
Treinamento
Resultados de
vendas
Feedback clientes
Observação
gerente
Atitudes Comprometimento
com cliente
Espírito de equipe
Depoimentos de
clientes / mesa
redonda
Reuniões de
equipe para
compartilhar
experiências e
resultados
Pesquisa com
clientes /
observação do
gestor
Feedback da
equipe e gestor
37
Análise Crítica 4.3 Administração de Vendas
“Os gerentes de vendas são responsáveis pelas funções de planejar, organizar,
recrutar, treinar, dirigir e avaliar atividades, estratégias e táticas de sua equipe de
vendas, a fim de gerar vendas que atendam os objetivos corporativos” (FUTRELL,
2003, p. 382). Abaixo, um detalhamento de tais funções:
1) Planejamento: Essa função inclui as seguintes atividades:
- Previsão de vendas: a previsão e vendas busca antecipar alguns eventos que
influenciarão a demanda de produtos da empresa. Elas podem ser de curto, médio
ou longo prazos.
“[...] Em vendas, a previsão de demanda é fundamental para
quase todas as decisões. A definição de territórios. A
avaliação dos vendedores, o estabelecimento de quotas, a
escolha de representantes ou vendedores contratados, entre
diversas outras decisões, têm na previsão de vendas uma
informação fundamental a ser considerada”. (CASTRO E
NEVES, 2014, p.86)
- Orçamento da força de vendas: é o dinheiro destinado para a atividade de vendas.
Para estimar esse valor, o gerente precisa considerar alguns custos típicos, como
salários, comissões, despesas de escritório, viagens, amostras de produtos, etc.
- Organização da força de vendas: dentre outras decisões a serem tomadas nessa
etapa, a definição da estrutura organizacional da equipe de vendas é a principal.
Quanto à especialização da força de vendas, CASTRO E NEVES (2014) sugerem
as seguintes opções:
Especialização por produtos
Especialização por tipo de clientes
Especialização por territórios
Especialização por processos
Especialização híbrida
2) Recrutamento e seleção: essa função contempla as atividades de planejamento
de pessoal - o que inclui planejar o tamanho da força de vendas – especificação de
cargos e definição das características dos profissionais de vendas, essenciais para
um decorrente bom processo de recrutamento e seleção.
38
3) Treinamento: O gerente toma a decisão sobre os métodos a serem usados e
também sobre quem será treinado, onde e quando. Ele também deve estabelecer
claramente quais os resultados esperados após o treinamento.
4) Direção: uso do posto de liderança para estabelecer um relacionamento positivo
e persuasivo com as pessoas no que diz respeito à motivação e à remuneração.
5) Avaliação: comparação do desempenho efetivo com as metas de
desenvolvimento planejadas a fim de verificar se precisam ser feitas correções,
caso as metas não sejam alcançadas; ou se os mesmos métodos continuam em
uso, caso as metas sejam alcançadas.
Ainda segundo o autor, quanto mais alto o nível do gestor, mais tempo ele gasta
com planejamento e organização, enquanto os gerentes de linha de frente gastam
mais tempo dirigindo os vendedores.
Além das funções do gerente, é de extrema importância avaliar o perfil dele como
gestor. Tal perfil tem mudado ao longo dos anos. O perfil de gerente impositor, dono
da verdade e que exige respeito, ao invés de conquistá-lo, já não é mais aceito pela
maioria absoluta das organizacionais. O perfil exigido hoje, e que realmente traz
resultados positivos para a empresa, é o de líder. “Liderança é “a capacidade de
influenciar os outros pela liberação de seu poder e potencial para impactar o bem
maior.” (BLANCHARD, 2011, p. xvi). Essa definição tem o objetivo de mostrar que o
líder não deve focar apenas na realização de objetivos, mas sim de pensar no bem
maior, aquilo que é melhor para toda a equipe.
Nas teorias sobre liderança, fala-se, principalmente, sobre dois estilos:
- Liderança autocrática: caracteriza-se pelo controle de um indivíduo, o líder,
sobre todas as decisões e por poucas consultas às opiniões dos membros da
equipe. Os autocráticos são bons em tomar decisões rápidas e podem produzir
melhores resultados quando elas são necessárias. Eles mobilizam a equipe em
direção a uma visão comum e se concentram em objetivos finais. Se esse estilo
fosse resumido em uma frase, seria “vem comigo”. Esse estilo é, na maioria da
vezes, rejeitado por indivíduos muito profissionais, pois profissionalismo requer
liberdade para agir. A liderança autocrática pode ser útil para equipes inexperientes
ou em casos em que a equipe está indiferente. Atualmente, esse estilo de liderança
está cada vez mais em desuso.
- Liderança democrática: Nesse estilo, o gerente procura orientar o grupo e
39
encontrar por si mesmo a solução para seus diversos problemas, fazendo-o
participar e decidir na direção da melhor solução. Neste caso, o gerente atua como
coordenador, buscando interferir o menos possível nas decisões do grupo e de seus
liderados. Esse estilo é mais adequado quando a força de vendas é de nível mais
elevado, e mesmo quando o tempo permite que a equipe se reúna para opinar ou
tomar certas decisões. Uma equipe muito jovem e inexperiente tende a não
desempenhar bem nas mãos de um líder democrático. O excesso de democracia
em uma equipe inexperiente tende a prejudicar os resultados. Quanto mais sênior
for o time, melhor é o aproveitamento da experiência coletiva.
BLANCHARD (2011) propõe um outro modelo, o de Liderança Situacional. Nesse
modelo, o líder adequa seu estilo ao nível de desenvolvimento do liderado. Ele pode
ser resumido na frase: tratamentos diferentes para pessoas diferentes.
Nesse modelo existem quatro estilos básicos de liderança: Direção, Coaching,
Apoio e Delegação, que são aplicados de acordo com o nível de cada membro da
equipe, conforme pode ser visto na figura abaixo.
Figura 1: O modelo da Liderança Situacional II
Fonte: BLANCHARD, 2011, p75
40
Para se tornar eficaz no uso da Liderança Situacional, o líder deve dominar as
habilidades de diagnóstico, flexibilidade e parceria para o desenvolvimento.
Independente do estilo de liderança, o líder precisa ter em suas personalidade
algumas características essenciais. VIANNA e JUNQUEIRA (2004) citam as
seguintes características e atributos do perfil do novo líder:
- Entusiasta;
- Comprometido;
- Humano;
- Motivador;
- Vontade de aprender;
- Prazer de ensinar;
- Visão estratégica;
- Empreendedor;
- Assertivo;
- Ético;
Uma outra atribuição importante do líder-gerente é o de dar feedback constante. O
feedback é uma ferramenta de desenvolvimento da equipe pela qual o gerente
busca corrigir desvios de comportamento, incentivar a mudança e reconhecer e
estimular os pontos positivos. É importante planejar reuniões formais para esse fim,
nas quais serão abordados vários assuntos, mas também é importante fornecer
feedback constante, sempre que necessário. Ele deve ser feito sempre de forma
ética e profissional e da forma mais objetiva possível.
O vendedor, por sua vez, precisa ter consciência de que o feedback tem a função
de ajudá-lo e não de criticá-lo e precisa recebê-lo de forma madura e profissional.
Nota-se que os povos latinos tem certa dificuldade com o feedback, pois costumam
levá-lo pelo lado pessoal, sentindo-se criticados, em vez de aproveitá-lo para seu
desenvolvimento profissional.
Existem hoje duas principais técnicas de desenvolvimento profissional que tem o
objetivo de criar e/ou desenvolver líderes nas organizações: coaching e mentoring.
No coaching, um coach (treinador) usa diversas técnicas para desenvolver
habilidades e competências no coachee (treinado). Neste processo, o treinador usa
seus conhecimentos e experiências para acelerar o desenvolvimento profissional do
treinado.
41
“Coaching é um processo deliberado, que utiliza conversações focadas para criar
um entorno que resulte em crescimento individual, ação com objetivos claros e
desenvolvimento sustentado” (BLANCHARD, 2011, p.142).
O processo de coach deve ser contínuo e permanente, identificando e
diagnosticando pontos de melhoria para aumentar a produtividade do treinado. O
coaching pode ser feito internamente ou mediante contratação de coaches
externos. Este último se mostra mais vantajoso, pois o coachee fica mais confiante
em falar de suas carências e insatisfações sem temer represálias que poderiam
partir de um profissional interno ou até mesmo do gerente.
O mentoring é uma prática voltada à figura do mentor e de seu cliente, geralmente
alguém que está iniciando a carreira no posto de executivo. O mentor, que agrega
anos de experiência corporativa em diversos segmentos, com seu olhar visionário e
experiente, auxilia seu cliente a administrar com êxito seus propósitos. Vale a pena
ressaltar que o processo de mentoring é de compartilhamento dos conhecimentos
do mentor, que procurará sanar as lacunas e deficiências do executivo –
especialmente nos quesitos das relações humanas, economia e mercado. A
relação, então, é de dependência, pois o cliente precisa absorver tais informações
fundamentado em sua realidade, o que pode levar um tempo considerável.
A Martiaço entende que para continuar sendo uma empresa de sucesso e para
aumentar seus resultados, tanto financeiro quanto de satisfação profissional de
seus empregados, o gerente comercial deve ter características de líder, utilizando a
liderança situacional e promovendo feedback constante a seus funcionários. Ele
deve fazer o papel de coaching para os vendedores e também receberá orientação
de empresas especializadas em mentoring.
Política Comercial 4.3 Administração de Vendas
O gerente comercial deve orientar a equipe, conduzi-la para o atingimento das
metas e motivá-la o tempo todo. Para isso deve ter empatia, espírito de equipe, bom
senso e conhecimento de seus funcionários. O gestor deve ser um facilitador,
dando feedback constantemente, de forma profissional e fundamentada,
respeitando o jeito de ser de cada um. Porém, deve haver uma reunião formal e
individual uma vez por ano com cada membro da equipe, a fim de avaliar o
42
desempenho ao longo do ano e ajustar os desvios.
Em alguns momentos, o gerente comercial deve estabelecer o papel de mentor,
orientando o subordinado, por exemplo, quando está iniciando na empresa e
precisa entender os processos. O mentoring é capaz de indicar fatores que
ameaçam o progresso pessoal e profissional, por ter maior conhecimento e possuir
disposição e interesse para compartilhar o que sabe.
Para funcionários experientes na empresa, o gestor se utiliza do coaching,
acompanhando os processos, indicando o que precisa ser feito e estimulando-os.
Nesse papel é importante o gestor fazer com que o seu subordinado perceba a
necessidade de mudança.
O gestor deve promover, através de atitudes, valores de respeito, honestidade,
resiliência, etc.
43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: Como criar e liderar organizações
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CARVALHO, Iêda Maria Vecchioni; PASSOS, Antonio Eugênio Valverde Mariani;
SARAIVA, Suzana Barros Corrêa. Recrutamento e seleção por competências. Rio
de Janeiro: FGV Editora, 2011.
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Planejamento, estratégia e gestão. São Paulo: Atlas, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São
Paulo: Manole, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:
Como incrementar talentos na empresa. São Paulo: Manole, 2009.
FUTRELL, Charles M. Vendas: Fundamentos e novas práticas de gestão. São
Paulo: Saraiva, 2003.
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LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências:
mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de
treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
44
LEME, Rogerio. T&D e a mensuração de resultados e ROI de treinamento
integrado ao BSC: Uma abordagem contemporânea. Rio de Janeiro: Quality
Mark, 2010.
VIANNA, Marco Aurélio F.; JUNQUEIRA, L.A. Costacurta. Gerente Total: como
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15 Jul. 2017
![Comercial Incubation [Incubação Comercial]](https://img.document.onl/doc/110x75/568c51cb1a28ab4916b41900/comercial-incubation-incubacao-comercial.jpg)
