ICAP- Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

Módulo Planjamento e Programação de Paradas na Manutenção

Profº. Dante PozziM.Sc./ Consultor

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009Visite nosso site: www.icap.com.br

Consulte nossa Biblioteca VirtualRua Arthur Bernardes, 137 – 2º Andar Centro – São João del Rei / MGTel.: (32) 3372-5758

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Planejamento e Acompanhamento de Paradas Programadas de Manutenção

Dante Pozzi(031) 32640133 ; (031) [email protected]

mailto:[email protected]

Agenda:

• Gestão de Projetos;

• Gestão das Paradas Programadas de Manutenção;

• Melhores Práticas

Gestão de Projetos

- Conceituação;- Parâmetros;- Categorias;- Ciclo de vida.- Áreas de conhecimento;- Modificações de projeto.

Conceituação de Projeto

• É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Direcionado a alcançar um resultado específico, envolvendo a execução coordenada de atividades.

• É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos definidos e qualidade.

Histórico• Desde os primórdios da civilização o homem gerencia

projetos. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China.

• Década de 50- Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e submarino Polaris.

• Décadas de 60 e 70- NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento de projetos.

• Década de 80- Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software.

• Década de 90- as teorias, ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações.

(1969- Criação do PMI- Project Management Institute), hoje a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países.

Atributos do Projeto

• Propósito (ou objetivo)- são definidos os resultados finais desejados com o projeto.

• Ciclo de vida- assim como entidades orgânicas, projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim.

• Interdependências- existe uma freqüente interação de entre os projetos em execução dentro de uma mesma organização.

• Unicidade- todo projeto tem alguns elementos que são únicos, por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.

• Conflito- característica inerente ao projeto, nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos.

Parâmetros de um Projeto

Parâmetros Conformidade DesempenhoTempo Como planejado O mais rápido

possívelCusto Como orçado O mais barato

possívelPerformance,Qualidade

Como especificado Maximizar a satisfação do cliente

recursos

performance

custo tempo

Categorias de Projeto

Categoria Características ExemplosAdministração Projetos associados a

estruturas administrativas e de gestão.

Campanha de redução de custos, implantação de técnicas de qualidade total, etc.

Pesquisa e Desenvolvimento

Projeto de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto, equipamento ou serviço.

Novo tipo de redutor, novo tipo de laminador, novos métodos, processos e serviços.

Design Projeto que gera documentação técnica, protótipo, planta piloto, etc

Projeto de arquitetura, especificações detalhadas de produtos e serviços.

Construção Baseiam-se em projetos de engenharia já concluídos.

Construção de um Alto-Forno, uma casa, etc

Informática Projeto de desenvolvimento ou melhorias de aplicações para computadores.

Desenvolvimento de sistemas financeiro, de atendimento a clientes, etc.

Eventos Realização de eventos em geral

Feiras, Congressos, Shows, etc.

Melhoria e reformas Melhoria ou continuidade dos resultados em operações de rotina.

Reduções de falhas, retrabalho, melhor tempo de execução de serviços.

Marketing Programas de divulgação e comercialização de produtos e serviços.

Expansão de vendas, divulgação de serviços.

Desafios da Gestão de Projetos - 23% dos projetos não são concluídos;

- 45% dos projetos extrapolam o orçamento;

- 63% dos projetos extrapolam o prazo;

- apenas 28% são entregues dentro do prazo, orçamento e escopo.

Causas de Falhas em Projetos

-Metas e objetivos mal estabelecidos.

-Estimativas financeiras pobres ou incompletas.

-Sistema de controle inadequado.

-Expectativas distintas entre os clientes e projeto.

-Capacitação insipiente da equipe.

-Não avaliação de projetos similares.

-Falta de liderança do gerente do projeto.

O Gerente do Projeto - A condução de um projeto, pela

característica que impõem restrições de prazo, recursos e escopo exige da liderança muita dedicação, disciplina e técnica.

Como os projetos não dispõem de tempo ilimitado, o gerente não pode ser desenvolvido no cargo.

Caracteristicas do Gerente do Projeto

- Competência técnica e gerencial;

- Liderança;

- Capacidade de resolução de problemas;

- Habilidade para formar equipe.

Ciclo de Vida de um Projeto

Inicio Planejamento Execução Encerramento

Tempo

Esforço

alto

baixoControle

Fases do Ciclo de Vida dos Projetos

Inicio

• É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização, é a transformação de um problema em solução a ser tratado por um projeto selecionado.

• Nesta fase são definidos os objetivos, benefícios, custos, análise de viabilidade e riscos do projeto. Autorização e escolha do gerente do projeto.

Planejamento

Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito:

- Seleção da equipe;- Discriminação e sequenciamento das

atividades;- Orçamento de custos e cronogramas;- Análises de riscos e planos de qualidade;- Comunicação e aquisições (suprimentos).

Execução

Fase em que os planos são colocados em operação ou seja são realizados, envolvendo a coordenação de recursos humanos e materiais. Parte expressiva dos recursos é consumida nesta fase.

Controle

Esta fase ocorre em paralelo com as demais, em especial a fase de planejamento e execução.

As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos. O objetivo é comparar o status do projeto com o que foi planejado, tomando ações preventivas ou corretivas.

Encerramento

• Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho executado, ou seja, se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo, custo e de escopo. Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidas, avaliadas e registradas (lições aprendidas). Livro e demais documentos do projeto são encerrados.

• Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro.

Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos

Execução

Planejamento

Controle

Iniciação

Encerramento

Há uma certa simultaneidade na realização das fases de planejamento, execução e controle.

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Embrionária

Aceitação dosExecutivos

Aceitação dosGerentes

Maturidade

Crescimento

Tempo

Fase

s do

Pro

jeto

Fonte: PMI (Project Management Institute)

Escopo Tempo Custos

Qualidade Integração

Recursos Humanos

Comunicação Aquisições Riscos

Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com sucesso.

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciáveis.

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações feitas.

Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto

• Definição das atividades- identificação das atividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto.

• Sequenciamento das atividades- identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades. Diagrama de Rede

• Estimativa de duração das atividades- tempo necessário para a conclusão de cada atividade.

• Elaboração do cronograma- análise da sequência das atividades, suas durações e o recurso necessário para criar o cronograma do projeto. Gráfico de Gantt.

• Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma do projeto

Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para

assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado.

• Planejamento de recursos- definição quantitativa e qualitativa de pessoas, equipamentos e materiais necessários para a execução das atividades do projeto. Planilha de recursos.

• Estimativa de custos- elaboração de uma aproximação do custo dos recursos necessários para a conclusão do projeto.

• Orçamento de custos- distribuição da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. Fluxo de desembolso.

• Controle de custos- controla as alterações do orçamento do projeto.

Gerenciamento da Qualidade- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado.

• Planejamento da qualidade- identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender esses padrões. Plano de gerenciamento da qualidade.

• Garantia da qualidade- avaliação regular do desempenho do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os padrões esperados de qualidade.

• Controle da qualidade- monitoração dos resultados específicos do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico de controle, Pareto, análise de tendência, etc.

Gerenciamento de Integração

• Elaboração do plano do projeto- integração e coordenação de todos os planos do projeto, de maneira a gerar um documento consistente e coerente.

• Execução do plano do projeto- execução das atividades incluídas no projeto. O produto do projeto é criado, consome a maior parte do orçamento do projeto.

• Controle integrado das alterações- coordenação e registro das alterações ao longo do projeto.

Gerenciamento dos Recursos Humanos- engloba os processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.

• Planejamento organizacional- identificação, documentação, e atribuição de funções, responsabilidades e distribuição das informações do projeto.

• Formação da equipe- adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto.

• Desenvolvimento da equipe- desenvolvimento de competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto.

Gerenciamento da Comunicação- engloba os processos necessários para assegurar a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto.

• Planejamento da comunicação- identificação das informações requeridas pelos interessados, quem requer qual informação, quando ela será necessária e como ela será fornecida.

• Distribuição das informações- disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno.

• Relatório de desempenho- coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. Inclui relatório do andamento do projeto e previsões.

• Encerramento administrativo- geração, coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto. Nesse processo são registradas as experiências para que a organização possa considerá-las nos próximos projetos.

Gerenciamento dos Riscos- é a identificação análise e resposta aos riscos do projeto.

• Planejamento de gerenciamento de riscos- decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

• Identificação dos riscos- identificação dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto.

• Análise dos qualitativa dos riscos- realização da análise qualitativa e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.

• Análise quantitativa dos riscos- medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.

• Resposta a riscos- desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto.

• Monitoração e controle de risco- monitoração dos riscos residuais, identificação de novos riscos, execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto.

Gerenciamento das Aquisições- engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto.

• Planejamento das aquisições- determinação do que adquirir e quando.

• Planejamento das solicitações- documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores.

• Solicitações- obtenção de cotações, licitações, ofertas ou propostas de potenciais fornecedores.

• Seleção de fornecedores- escolha entre possíveis fornecedores.

• Administração do contrato- administração do relacionamento com o fornecedor.

• Encerramento do contrato- conclusão e liquidação dos contratos.

Início Planejamento Execução Controle Encerramento

Integração Desenvolvimento do plano do projeto

Execução do plano

Controle integrado de mudanças

Escopo Iniciação Definição e planejamento do escopo

Verificação e controle de alterações

tempo Definição das atividades, do sequenciamento, duração e cronograma

Controle do cronograma

Custo Planejamento dos recursos, estimativas e orçamento

Controle de custos

Qualidade Planejamento da qualidade

Controle da qualidade

Recursos Humanos

Planejamento organizacional e formação de equipe

Desenvolvimento da equipe

Comunicação

Planejamento das comunicações

Distribuição das informações

Relatório de desempenho

Encerramento administrativo

Riscos Planejamento, identificação, análise e respostas a riscos

Monitoração e controle de riscos

Aquisições Planejamento de aquisições e solicitações

Solicitação, seleção de fontes e administração de contratos

Encerramento de contratos

Ciclo

Áreas de Conhecimento

Modificações nos Projetos

• Incerteza do risco

Possibilidade de modificação

inicio término

alta

baixatempo

intensidade

Modificações nos Projetos

tempo

custo

- Cenário atual e a Função Manutenção;

- Parada programada de manutenção;

- Grandes paradas.

Gestão das Paradas Programadas de Manutenção

36

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

•Maiores exigências dos consumidores•Maior variedade de produtos•Mercado mais personalizado

organizações•Dificuldades energéticas•Requisitos ambientais•Requisitos de segurança

•Concorrência extremamente acirrada

•Globalização da Economia•Alto nível de informatização•Constantes alterações / inovações

Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE

37

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

Busca sistemática por desempenhos empresariais eficientes e eficazes, obtidos através da Melhoria Contínua de seus processos.

SOBREVIVÊNCIA

Revisão contínua da amplitude e âmbito da atuação, na busca por novos negócios e mercados atrativos.

PERENIDADE

Neste cenário não existe mais espaços para improvisos e arranjos:

COMPETÊNCIA, CRIATIVIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO EM EQUIPE

São características básicas das empresas e das organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão de sua sobrevivência.

Gestão Estratégica da Manutenção Gestão Estratégica da Manutenção

A competitividade industrial procurada pelas empresas, pode ser obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial

Gestão Estratégica da ManutençãoGestão Estratégica da Manutenção

Fator de Eficiência Industrial

Custo Qualidade de Produtos Tempo de e serviços Entrega

A manutenção é uma função global, podendo desta forma atuar Nos três fatores de eficiência

MENOR MENORMAIOR

Força de Trabalho

O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total. Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância relativa.

100%

Administração 25% Logística 50%

Manutenção 30% 20% 50% Manufatura 45% 30% Anos 90 Anos 2000 a 2010

Planejamento de uma Parada Programada

Seleção das OSs pela Equipe

- Os inspetores e/ou técnicos de Manutenção / Operação, devem identificar no Sistema de Gestão, as atividades cuja execução na próxima Parada Programada, seja imprescindível.

1

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

- De posse das ordens de serviço (OSs) identificadas, a Supervisão deve promover uma reunião para definição do escopo da Parada Programada.

- Esta definição deve levar em consideração a real necessidade da atividade, com base em informações e subsídios técnicos.

- Os impactos da não realização da OS e sua postergação para a próxima parada, devem ser avaliados, sempre que houver algum fator limitador, como por exemplo falta de mão-de-obra, de materiais ou outros recursos.

Reunião de Definição do Escopo2

Reunião de Análises das Interferências

- O Planejador, a Equipe de Manutenção (Supervisores, Inspetores, Técnicos e Engenheiros) e a Equipe de Operação, avaliam o escopo e as possíveis interferências entre as atividades.

- Esta etapa precede a elaboração do programa e é fundamental para assegurar a qualidade do planejamento, sobre a ótica de qualificação da MO, recursos e máquinas de elevação e transporte.

3

-O programa deve ser elaborado utilizando-se as as ferramentas / softwares de planejamento disponibilizados pela Empresa.

-Devem ser elaborados cronogramas detalhados para as atividades críticas.

-Outros recursos de suporte como: cronograma de ponte rolante, organograma de responsabilidades, redes dos caminhos críticos da parada e outros, podem ser feitos em programas alternativos (Word, Excel, PowerPoint, etc.).

Elaboração do Programa4

Reunião de Apresentação do Planejamento

Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador.

-Seu principal objetivo é o compartilhamento de todas as informações sobre a Parada Programada, passando pela rede do caminho crítico, recomendações de segurança, paralisação e posicionamento do equipamento, liderança da parada, disponibilização de recursos, cronogramas gerais, testes, retorno em operação, etc.

-Os empregados participantes não podem ter dúvidas sobre a parada, ao final desta reunião.

5

-Toda atividade crítica deverá possuir seu cronograma e um plano de contingência, para casos de desvios do planejamento.

-A equipe de Manutenção, deve definir antes do evento, quem será o responsável pelo acompanhamento destas atividades.O responsável deve ter condições técnicas de responder pelo serviço, tirar dúvidas da equipe de execução e tomar ações gerenciais de correção de rotas.

Acompanhamento das Atividades Críticas6

-São as reuniões realizadas no decorrer da parada, conduzidas pelo Planejador, com o objetivo de verificar a evolução das atividades e corrigir eventuais desvios.

-Os feedbacks devem ser dados pelos empregados responsáveis pelo acompanhamento da Parada Programada.

-As decisões estratégicas devem ser conduzidas pelo Gerente de Manutenção.

Controle da Parada Programada7

Avaliação da Parada Programada

-As equipes de Manutenção e Operação devem avaliar todas as etapas da Parada Programada, visando documentar os desvios e elaborar os planos de ação pertinentes.

-Possíveis melhorias também devem ser relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o Planejador.

8

Emissão de Relatório da Parada Programada

-Após a Parada Programada, o Planejador deve emitir um Relatório Final, contendo todas as informações relevantes do Projeto e as avaliações das equipes.

-Este Relatório tem por objetivo apresentar os pontos fortes e fracos e fornecer subsídios para a geração de planos de ação, visando a Melhoria Contínua das Paradas Programadas.

9

-Reunião final do projeto, onde as equipes de Manutenção e Operação apresentam os resultados alcançados (pontos fortes e fracos).

-Os planos de ação estabelecidos e as notas da parada, também são divulgados nesta etapa.

-O Gerente de Manutenção deve ser o condutor desta reunião.

Reunião Final10

Fluxograma do Processo - Parada Programada

1. Rede das Atividades

4. Cronograma de Pontes

6. Organograma de Responsabilidades

8. Cronograma de Testes

5. Distribuição de Mão de Obra por Responsável

3. Posicionamento de Equipamento2. Rede dos equipamentos auxiliares

9. Recomendações de Segurança

Documentação para a Parada Programada

7. Reuniões de Acompanhamento

1. Rede das Atividades

FW2

RM1

SM1

BF

PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h.Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h.Total - 16:00 h.

TESTESQUENTE

TESTESQUENTE

SINCRON.5º MOTOR

M18

TESTESLAMINANDO

TESTE /SIMULADOZERAGEM

DESC.17:0

TESTES

07:1

0

BLO

QU

EIO

DESC.

CO

NS

IG.

18:00

TESTESINTEGR.

18:00

TESTES

CO

NS

IG.

PO

SIC

.

BLO

QU

EIO

DESC.

17:00

PO

SIC

.

BLO

QU

EIO

08:0

0

07:4

5

21:0019:00

AJU

STE

OP

ER

AC

.

23:00

PO

SIC

.

CO

NS

IG.

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICATROCAR PINCH ROLL

17:3017:00

TESTESLAMINANDO

ENFORNAMENTOTESTES

23:00

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICASUBST. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICASUBST. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREPAÇÃO DE SAÍDA INF. (L.O)

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICASUBSTITUIR O ROLO Nº4 DA MESA AUXILIAR DE SAÍDA

SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFESUBSTITUIR 1º ROLO MESA M17 (OF. MECÂNICA)

BLO

QU

EIO

08:0

0

17:00

15:00 16:00

DESC.

07:4

5

18:30

20:00

07:0

007

:00

23:00

07:0

0

07:1

0P

OS

IC.

07:0

0

07:1

0

07:4

5

08:0

0

07:1

0

07:4

508

:00

CO

NS

IG.

MANUT. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMENTO

18:00 19:0017:00

DESC.

TESTE RXSINCRON.

M. AUX. SAÍDA

19:00

23:00

21:00

21:00

21:00

AJUSTEAVENTAL

20:00

2. Rede dos Equipamentos Auxiliares

PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h.Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h.

L. BELT

EQUIPAMENTOS AUXILIARES

SUGADOR

GALION

HIDROJ.

SUGADOR

MUNCK

HIDROCICLONE

HIDROCICLONE

17:00

EXAUSTOR DE PÓ

17:00

17:00

17:00

08:00

08:00

08:00

08:00

RETÍFICA DECILINDROS

15:00

EXAUSTOR DE PÓ

15:00

08:00

ATENDER BOB. FINAL

10:00

POÇO APARAS

08:00 17:00

ATENDER SOBRESSALENTES

17:00

10:00

BOBINADEIRA FINAL

3. Posicionamento do Equipamento

DATA:

Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado Deslig.

XX

XX X

X XX

OperaçãoAssinaturas:Planejamento

EQUIPAMENTO: Observações

OBS: Qualquer alteração no posicionamento pré- determinado só poderá ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo.

UNIDADES: A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO.

POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA

POSICIONARConjunto AConjunto BConjunto CConjunto DConjunto EConjunto F

Gerente

TELEFONES ÚTEISProgramador: Gerente Manut.:Gerente Operação:

Consiste de um check-list de posicionamento, entregue para a Equipe de Operação, visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a execução das atividades planejadas.

4. Cronograma de Pontes Rolantes

Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada, sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14HORÁRIO

COORDENAÇÃO - xxxxxxxxx

PR DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

CRONOGRAMA DE PONTES ÁREA: LaminaçãoPARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___

CAMINHO CRÍTICO

PARALELO

LEGENDA

5. Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável

Permite o mapeamento da distribuição da MO, nos diversos setores do equipamento.

ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL000000

SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

000000

SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

000000

SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

000000

SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PADRÃO 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

T O T A L - CONTRATADA

DISPONIBILIDADE CONTRATADAPADRÃO

Res

pons

ável

1R

espo

nsáv

el 2

Res

pons

ável

5R

espo

nsáv

el 3

Res

pons

ável

4

DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRATADA - PARADA PROGRAMADAEQUIPTº: XXX DATA: ___/___/___

6. Organograma de ResponsabilidadesCoordenador Geral

Nome - Telefone

Equipe Manutenção Interna

Técnico de SuprimentoNome - Telefone - Horário de Trabalho

PlanejadorNome – Telefone - Horário de Trabalho

Equipe Manutenção Externa

Lubrificadores

Técnico de PreditivaNome - Telefone - Horário de Trabalho

Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação

Resp. Planejamento

Supervisores Técnicos

Técnico de Segurança

Controladores/Consignação

Analistas

Gerente: Breno do Amaral Meloxxxxxxxxx

Engenheiros de ManutençãoMecânica:Nome - Telefone - Horário de TrabalhoElétrica:Nome - Telefone - Horário de TrabalhoInstrumentação:Nome - Telefone - Horário de Trabalho

Resp. Oficina Mecânica

Resp. Oficina Elétrica

Resp. Alta Tensão

Resp. Utilidades

Resp. Pool Mecânica

Resp. Pool Elétrica

Coordenador de PR

Técnico de Segurança

Bombeiros

Apoio GeralNome - Telefone

Resp. Refrigeração

É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões, para Paradas Programadas mais relevantes e maiores.

– Nestas reuniões, serão identificados os problemas para atualização da programação, porém, durante o acompanhamento, não deverá ser tomada nenhuma ação corretiva, sem análise do atraso ou adiantamento de determinada atividade.

– A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dos resultados dos progressos das atividades, os quais indicam as variações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada de ações corretivas, para garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos.

7. Reuniões de Acompanhamento

8. Cronograma de Testes

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1

01

02

03

04

05

01

02

03

04

05

06

01

02

03

04

05

06

07

12

01

02

03

04

05

06

Seto

r 4

RESPONSÁVEL

TESTAR MESA DE ROLOS, MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA

DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTEREALIZADO

HORÁRIOEQ IT

TESTAR CARRO DE GOSeto

r 1

TESTAR MESA DE ROLOS, MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA

TESTAR SOLEIRA DO FORNO

TESTAR PARAFUSO DE APERTO

TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM

TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM

TESTAR GUIAS DE SAÍDA

TESTAR LAMINADOR RM

TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER

Seto

r 3

TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURA

TESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA

Seto

r 2

TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SAÍDA

TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SAÍDA

TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SAÍDA

TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO

TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SAÍDA

TESTAR MESA M-18

TESTAR ZONA ÚMIDA

TESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL

TESTAR UP ENDER

TESTAR PINCH ROLL, GIRO, ABERTURA E ZERAGEM

TESTAR BOBINADEIRA, FAZER ZERAGEM

CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA LAMINAÇÃO PARADA

PROGRAMADA 18/04/2007 CAMINHO CRÍTICOprevistoLEGENDAÁREA:

Realizado OK

Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados, antes da liberação do equipamento para a Operação.

– Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados, bem como do patrimônio da Empresa, seja considerada como ponto fundamental em todas as ações e decisões.

– Temas abordados:– EPIs especiais obrigatórios;

– Bloqueio físico dos equipamentos;

– Atividades críticas para a segurança;

– Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco;

– Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e

– Reuniões Relâmpago.

9. Recomendações de Segurança

Cronograma de Atividades Críticas

Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada, deve-se elaborar os cronogramas de execução das atividades críticas.Para a elaboração destes cronogramas, existem softwares especialistas como o MSProject, Primavera, etc.Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados, ser entregue ao Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento, próximo ao local de execução.

Item Serviço Iníc io Término3 Máquinade Sinterização -

Trocar parcialmenteosTrilhos Retos e Curvos;

07/06 23/06

4 Consignar máquina desinter na sala elétrica dasinterização. Desconsignar

07/06 07/06

5 Zerar curva final e inicial,deixar faltando 10 setoresna parte superior e 10 no

07/06 08/06

6 Troca parcial dos trilhos dacurva inicial;

08/06 15/06

7 Trocar trilhos retos comdesgaste da máquina, deacordo com inspeção feita

15/06 20/06

8 Trocar todas as barras devedação fixa da máquinade sinter;

20/06 22/06

9 Trocar as chapas dedesgaste do roloalimentador;

22/06 23/06

10 Máquinade Sinterização -Fazer alinhamentoenivelamentodas colunasde

07/06 23/06

150 hrsM[4];S[2]

15 minsMec[4];Sold[2]

13,75 hrsMec[4];Sold[2]

62 hrsMec[4];Sold[2]




150 hrsM[4];S[2]

29 31 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 02 04 0627/05 03/06 10/06 17/06 24/06 01/07

Plano de Contingência para as Atividades Críticas

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução das atividades críticas.

Revisão:

Data:

Item Resp Prazo Resp Prazo

CONTINGÊNCIA

Se mesmo assim acontecer, o que fazer?

PREVENÇÃO

O que fazer para prevenirO que pode dar errado

ATIVIDADE:

0PLANO DE CONTINGÊNCIA

Componentes de uma Ordem de Serviço

Texto claro; Detalhamento das tarefas críticas; Definição correta da mão-de-obra a ser utilizada; Definição correta da duração da atividade; Informação se requer ou não parada do fluxo para ser executada; Data prevista de execução preenchida com base na necessidade do

equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção cuidadosa do mesmo;

Relação dos materiais necessários, adequadamente preenchida; Ferramentas especiais informadas; Etiquetas de consignação claramente definidas; Informação sobre a Análise de Risco a ser usada, quando for o caso.

Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:

Características de um Bom Controle Utilizar check lists;

Parar o equipamento somente o tempo programado;

Envolver-se com as atividades;

Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;

Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;

Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada Programada:

-Criar métodos para comunicação evitando transtorno e desencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros );-Conscientizar os envolvidos da importância da comunicação durante a parada;

Características de um Bom ControlePrever recursos para eventuais problemas após a parada;

Manter a área organizada e limpa:-Implantar e manter 5 S e GST;

Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme programado:

-Não cancelar atividades;-Não incluir atividades extras

Atualizar o cronograma:-Acompanhar as fases da atividade, com o objetivo de mostrar o desenvolvimento real da parada, para se corrigir os desvios em tempo hábil.

•Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada (Manutenção de Linha, Manutenção Central, Utilidades, Prestador de Serviços, Oficinas e Operação), todos os fatos relevantes, que mereçam tratamento adequado, para melhoria contínua do processo.

•Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que permitam bloqueios das falhas ocorridas e também, planos pró-ativos para falhas potenciais.

•Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser digitados no sistema e servir de fonte para revisão / adequação das atividades rotineiras.

Fechamento do Projeto

Modelo de um Sistema de Informações de Paradas

Tratamento (processamento)

Informações

Dados

Decisões

Resultados

Ações

Con

trole

e a

valia

ção

Auditorias nas ParadasEtapas:

- Conteúdo do projeto, quantidade, qualidade e real necessidade das ordens de serviço.

- Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem as paradas e a qualidade das informações discutidas.

- Acompanhamento “in loco”:Preparação do equipamento pela operação, execução

das atividades, apropriações/registro de fatos relevantes, testes e entrega do equipamento a operação.

- Fechamento do projeto e planos de ação.

Folha de Avaliação de Parada Programada

Critérios adotados para a Classificação da Parada Programada:

• Nota Inferior a 70% - FRACAFRACA ;

• 70% Nota < 80% - REGULARREGULAR ;

• 80% Nota < 90% - BOABOA ;

• Nota 90% - ÓTIMAÓTIMA .

Gestão de Grandes Paradas

Agenda

Processo de Grandes Paradas

Equipe do Projeto

Planejamento de Grandes Paradas

Encerramento dos Projetos

1 – DEFINIÇÃO

Atividades que demandam grande tempo de execução e um planejamento/controle sistemático, com aplicação de recursos financeiros, visando a melhoria ou a continuidade operacional dos equipamentos instalados na empresa (restabelecimento das condições originais de operação).


2 – MACRO FLUXO

Identificação da Necessidade

Orçamento

Aprovação da Autorização de Contratação

Implantação

2.1

2.2

2.3

2.4


2.1 - Identificação da Necessidade

Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e

informações que caracterizem a necessidade de intervenção

no equipamento, instalação ou unidade da empresa, visando

a continuidade e a confiabilidade operacional, através de

reformas, recuperações e/ou substituições de componentes.

São analisados aspectos estratégicos, técnicos e financeiros

do projeto.


2.2 - Orçamento

A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da

Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente,

envolvendo a Área Solicitante, a Área Gestora do Projeto, a

Área de Controladoria e Contabilidade e a

Diretoria Industrial.


2.3 - Aprovação da Autorização de ContrataçãoPara obtenção da autorização formal de contratação do projeto,

todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparação Documentação

Área Proprietária Projeto

Formalizar o pedido de verba através dos documentos que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico,

orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade)

Análise da Necessidade / Solução

TécnicaEquipe de Engenharia

Analisar a real necessidade do projeto, através de estudos e realização de ensaios/medições e analisar a

concepção/projeto se é tecnicamente viável

Análise dos Aspectos de Implantação do Projeto

Equipe de Gestão de Projetos

Analisar o planejamento previsto para implantação do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos

aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade.

Aprovação Final Superintendentes e Diretoria

A aprovação é feita alta administração da área proprietária do projeto


1 - Planejamento - Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos, Elaboração das Especificações, etc.

2 - Execução - Aquisição do materiais, contratação dos serviços, mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas.

3 - Verificação - Realização dos testes.

4 - Encerramento - Formalização do Aceite Técnico, encerramento dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.

2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)


Agenda


Equipe do Projeto



Equipe do Projeto

É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do ProjetoÉ necessário elaborar a Estrutura Organizacional do ProjetoGerente do

Projeto

Elmir/INFMGustavo/IIME

Suporte TécnicoEquip.Elétrico

Suporte TécnicoEquip.Mecânico

Suporte TécnicoOficina Mecânica

Suporte TécnicoOficina Elétrica

Coordenador Planejamento

Gestão Segurança

Suporte TécnicoInstrumentação

Suporte TécnicoProces./Produção

Coord. Implantação Escopo Elétrico

Coorden. Implantação Escopo Mecânico

• O organograma dá uma visão clara dos responsáveis por cada evento do Projeto.

• As decisões devem ser tomadas em primeira instância pelos responsáveis.

• Definições críticas devem ser levadas ao Comitê Executivo do Projeto

Comitê Executivo

Diretor Industrial Engenharia de ManutençãoDiretoria Técnica Engenharia de ImplantaçãoSuperintendência A Área FinanceiraSuperintendência B Área de SuprimentosSuperintendência C

Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6

SEGURANÇA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA

MANUTENÇÃO ÁREA UTILIDADES OFICINA MECÂNICA ENGENHARIA MANUT. OFICINA ELÉTRICA SUPRIMENTOS

APOIO OPERACIONAL MANUTENÇÃO CAMPO TRANSPORTE PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO LOGÍSTICA

INFORMÁTICA FINANCEIRO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DE CUSTOS PROJETOS SUPORTE TÉCNICO

PROCESSOS

Projeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox

Comitê Executivo do Projeto

Gerente do Projeto

Manutenção Central

Agenda


Equipe do Projeto



Estabelecimento das Premissas

Definição do regime de trabalho (Ex.: 12 x 12);

Considerar as interferências/interface com outros projetos;

Considerar as atividades de operação (parada, limpeza, testes e retorno da linha);

Cronograma estruturado por projeto, por natureza de serviço e por equipamento;

Considerar restrições das pontes rolantes.


Logística

Entradas / Saídas Empregados das Contratadas:

Definir a portaria a ser utilizada e horários

(6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs)

Entrada de Carros / Ferramental / Container´s:

Definir a portaria

Alimentação:

Definir o local para realização das refeições (restaurante) e

lanches (canteiro).


Contratação de Serviços

1 - Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos

Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores;

Estabelecer as famílias de serviços;

Criar sistema de acompanhamento dos resultados.

2 - Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos

Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S, MA, A, C, Q);

Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados.


Plano de Gerenciamento do EscopoPlano de Gerenciamento do Escopo

Estrutura Analítica do Projeto

Elaborado a EAP do projeto, a partir da codificação do escopo/orçamento aprovado. Ex.: 1. Mecânica

1.1 - Desbobinadeira 1 1.1.1 - Efetuar reparo geral na redutora

1.1.2 - Substituir o mandril da desbobinadeira

Controle de Mudanças

Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda seus objetivos.

•Previstas em Plano de Contingências;•Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade;•Propostas de Modificação do Escopo.


FORMAÇÃO DO ESCOPO:

Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser

executados.

Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser

executados durante a Reforma.

Definição do Escopo.

Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).

Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de

Interferências com Potencial de Risco.

Planejamento do TempoPlanejamento do Tempo

Cronograma Gerencial

Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento, suprimento, execução, verificação e encerramento do projeto. Atualização: Mensal

Cronograma da Parada

Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das atividades na parada. Atualização: Duas vezes por dia

Visão consolidada (Curva S)


Cronograma GerencialEDT Nome da tarefa Início Término1 Aprovação da verba do RCO "AdC" 03/01/05 03/01/05

2 Elaboração do Plano do Projeto 03/01/05 14/01/05

3 Contratação da Equipe de Preparação / Planejamento 07/01/05 17/02/05

4 Aquisição dos Materiais 21/01/05 21/07/054.1 Levantamento técnico e emissão das Listas de Materiais 21/01/05 17/03/054.2 Emissão das requisições de compras 25/02/05 21/04/054.3 Contratação dos Materiais 01/04/05 26/05/054.4 Diligenciamento da fabricação 06/05/05 16/06/054.5 Recebimento, identificação e estocagem dos materiais 27/05/05 21/07/05

5 Preparação da documentação de contratação 18/02/05 31/03/055.1 Elaboração do Cronograma da Parada 18/02/05 31/03/055.2 Elaboração das Análises Macros de Riscos 18/02/05 31/03/055.3 Preparação da documentação técnica (Desenhos, PT, Manuais) 18/02/05 31/03/056 Aquisição dos Serviços da Parada 18/03/05 04/08/056.1 Elaboração das especificações técnicas 18/03/05 14/04/056.2 Visitas dos fornecedores e elaboração das propostas 15/04/05 26/05/056.3 Equalização das propostas 27/05/05 09/06/056.4 Elaboração do(s) Contrato(s) 10/06/05 21/07/056.5 Mobilização / Treinamento equipe 22/07/05 04/08/05

7 Contratação da Equipe de Apoio Técnico da Parada 01/04/05 12/05/05

8 Execução dos Serviços Planejados (Parada da Linha) 05/08/05 16/08/05

9 Testes Finais 17/08/05 17/08/05

10 Encerramento 18/08/05 11/10/0510.1 Encerramento dos contratos 18/08/05 13/09/0510.2 Relatórios / "As built" 18/08/05 11/10/0510.3 Encerramento do Projeto 11/10/05 11/10/05

Mês -1 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11Ano -1 Ano 1


Cronograma Gerencial – Curva S

0%

37,23%

44,12%

53,55%58,22%

92,72%

98,85% 100,00%

0%

9,16%

18,63%

30,17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05

Prev. Acum.Real Acum.


ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO

Estimativa do Custo e Prazo da Parada

Execução do Orçamento: dos trabalhos, da infra-

estrutura, das atividades da operação, etc

Levantamento dos prazos através de análise da

duração dos caminhos críticos

Avaliação da importância dos Serviços da Parada para

definir Contratação

Analisar Impactos de Dissídios Coletivos no

Período da Parada/ Escala de Revezamentos/ Folgas

Definição do Processo de Contratação

Avaliar Empresas Envolvidas em Eventos

Paralelos

Planejamento dos CustosPlanejamento dos CustosNível Estrutura PEP Área Gestora Valor Orçado

1 D.09INF/001-1 Gerenciamento IIMR 383.000

1 D.09INF/001-2 Engenharia Nacional IIMR 30.000

1 D.09INF/001-4 Fornecimento Nacional 3.141.000 2 D.09INF/001-4-1 FN Elétrica 895.000 3 D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica - Suprimento IIMR 420.000 3 D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica - Oficinas IIMR 60.000 3 D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica - Automação IIA 415.000 2 D.09INF/001-4-2 FN Mecânica 3.141.000 3 D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica - Suprimento IIMR 2.936.000 3 D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica - Oficinas IIMR 205.000 1 D.09INF/001-5 Fornecimento Importado EEE 2.016.000

1 D.09INF/001-7 Obras Civis IIMR 20.000

1 D.09INF/001-8 Montagem 1.351.000 2 D.09INF/001-8-1 Montagem Elétrica 164.000 3 D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica IIMR 164.000 2 D.09INF/001-8-1 Montagem Mecânica - 1.351.000 3 D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica - Linha IIMR 1.051.000 3 D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica - Tanques EEE 300.000

Elemento PEP com orçamento aprovado para realização


Cronograma Financeiro

jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05

1 D.09INF/001-1 Gerenciamento 383 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38

1 D.09INF/001-2 Engenharia Nacional 30 5 5 5 5 10

3 D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica - Suprimento 420 70 70 70 70 70 70

3 D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica - Oficinas 60 20 20 20

3 D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica - Automação 415 69 69 69 69 69 69

3 D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica - Suprimento 2.936 367 367 367 367 367 367 367 367

3 D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica - Oficinas 205 68 68 68

1 D.09INF/001-5 Fornecimento Importado 2.016 605 605 605 202

1 D.09INF/001-7 Obras Civis 20 20

3 D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica 164 27 27 27 27 27 27

3 D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica - Linha 1.051 175 175 175 175 175 175

3 D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica - Tanques 300 60 240

8.000 38 1.015 1.357 752 1.352 835 895 1.302 415 38 Total

Cronograma Financeiro - R$ 1.000Nível Estrutura PEP Valor Orçado


Curva S - Custo


Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade

Política da Qualidade

O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes, políticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa.

Controle da Qualidade

Normas internas, normas técnicas externas, os manuais / documentação técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da Manutenção.


Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade

Plano de Controle Itens Críticos

Código / Descrição da Atividade;

Responsável pela Execução (Equipe Interna e Fornecedor Externo);

Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex. Engenharia de Manutenção);

Pontos Críticos de Controle (Ex.: Dimensional, Alinhamento, Torqueamento, Testes);

Contingências;

Documentação Técnica Suporte (Ex.: Desenhos, Manuais, PT, Normas Externas);

Registros/Relatórios.



Planejamento da Gestão de SegurançaPlanejamento da Gestão de SegurançaO QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO

PLAN

DO

CHECK

ACTION

Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da Empresa

Gestão da Segurança - Fase de PreparaçãoGestão da Segurança - Fase de Preparação

Análise da Documentação Legal

Verificação e Aprovação das Análises de Risco

Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras

Emissão de OS por serviços / fornecedor

Elaboração do Plano de Consignação

Treinamentos Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores

Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes

Equipe totalPalestra sobre os sistemas de gestão: Segurança, Saúde, Qualidade e Meio Ambiente

Equipe Específica Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio


–Disponibilização de Técnicos de Segurança na obra

–Consignação dos equipamentos

–Liberação das PTR’s

–Análise de Risco ao pé do equipamento

–Inspeção de Segurança diária

–Reunião diária com os técnicos de segurança

–Análise dos Incidentes

–Atendimento de emergência

•Ambulância / Enfermeiro

•Convênio com Hospital

•Acompanhamento Bombeiros

Gestão da Segurança - Durante a ExecuçãoGestão da Segurança - Durante a Execução


EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA

• Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que

representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES. • Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande

parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros .

ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr

Trabalhos em Altura

Altas Temperaturas

Cargas Suspensas

Eletricidade

Espaços Confinados

Presença de Gases

Movimentação de Máquinas e Equipamentos

EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA:RELATÓRIO PATRULHA

Data:

Participantes:

Escopo:

Constatações: 1- A Patrulha volta a pedir que fitas zebradas não sejam usadas como barreira física contra quedas . As fitas zebradas são sinalizadoras e não barreiras contra queda de pessoas. Temos que criar barreiras físicas a prova de bobeira.

Gestão do Meio AmbienteGestão do Meio Ambiente

–Conscientização das empreiteiras

–Plano de Controle Ambiental dos Resíduos

–Coleta/disposição dos resíduos

–Limpeza banheiros

–Inspeção diária

–Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente


Planejamento da ComunicaçãoPlanejamento da Comunicação

Reunião de Análise de DesempenhoReuniões durante o processo de detalhamento, planejamento e preparação do Projeto:

Participantes:Gerente do Projeto;

Coordenador do Planejamento;

Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha)

Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico

Coordenador da Implantação da Contratada

Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos

Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos

Outras pessoas, apoio externo, caso se julgue necessário.


Medições / Relatórios - Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia)

Reuniões de Análise de Desempenho- Reunião da Equipe de Coordenação Geral- Reunião com a equipe/fornecedores coordenados

Book da parada- Lay-out do Equipamento- Registro de Ocorrência- Plano de Segurança / Análise de Risco- Organograma / Telefones- Cronograma- Lista de Materiais- Plano de Destinação de Resíduos- Plano de Transporte - Lista de Telefones Úteis


Planejamento da ComunicaçãoPlanejamento da Comunicação

Planejamento de Riscos do ProjetoPlanejamento de Riscos do Projeto

1 - Identificação dos Riscos

2 – Qualificação - Probabilidade e impactos da ocorrência

3 - Plano de ação / contingência


Planejamento de Suprimentos e ContrataçõesPlanejamento de Suprimentos e Contratações

Materiais e Componentes

Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da elaboração das listas de materiais, emissão das Ordem de Serviços (OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições de compras através do módulo de Suprimento de Materiais.Durante a elaboração da lista de suprimento, os analistas técnicos da área proprietária do projeto, participam da definição de quantidades e partes a serem substituídas, com aval das engenharias.

Materiais/Serviços de Oficinas Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada).


Serviços / Manutenção e Especiais

A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote conforme a seguir:

-Conforme especialidade (Ex.: Mecânica, Elétrica, Civil);-Por setor do equipamento (Ex.: Entrada, Fornos, Saída,

etc.)-Estabelecendo equipes por equipamento.

Os supervisores, encarregados, técnicos de segurança das empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos, com 02 (duas) semanas de antecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos.

Serviços especiais podem ser contratados, tais como: Ensaios não destrutivos, serviços de lubrificação, hidráulica , torqueamento, ventilação, usinagem de campo, etc.



Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos)

• Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico;• Capacidade Técnica;• Capacidade Gerencial;• Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente

realizados ou produtos entregues.

Critério de Avaliação das Propostas

•Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades descritas na Especificação Técnica;•Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados; •Compatibilidade dos recursos humanos, materiais e tecnológicos dimensionados;•Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado;•Custo da proposta e condições de pagamento.



Agenda


Equipe do Projeto



Processo de Encerramento do ProjetoProcesso de Encerramento do Projeto

1 - Aceitação Formal:

–Aceite técnico preliminar (antes dos testes)

–Aceite técnico final

2 – Fechamento

–Encerramento dos contratos

–As Built 3 – Encerramento

–Fechamento do Projeto no Sistema

–Emissão do Relatório Técnico Final


Ferramentas de Planejamento


PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas

Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana.

CPM – Método do Caminho CríticoFoi lançado na mesma época, pela Rand Corporation, organização que se dedica à pesquisas, na mesma época.


PERT /CPMTécnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas atividades e que , uma vez determinado, permite uma perfeita coordenação de sua execução e de seu controle.Princípios Básicos

As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funções distintas, existindo uma separação nítida entre as duas fases.

Aplicação

Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados, a não ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo, o PERT/CPM pode ser utilizado em projetos simples e complexos.

PERT/CPM

Fase de PlanejamentoNão se consideram os tempos, custos e nem recursos. Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama, estabelecendo as sequências, interdependências e restrições entre as mesmas.

Fase de Programação

São “estimadas” as durações das tarefas, determinadas as tarefas críticas (as quais, geralmente, determinam a duração do projeto) e calculadas as datas “mais cedo”, as datas “mais tarde” e as folgas das demais.

Fase de Nivelamento

As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos, permitirão a realocação das tarefas que constituem estes caminhos, a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza.

Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução de um projeto qualquer, por meio de um diagrama, que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas.

Sistemas de Representação do Diagrama Sistema Americano Sistema Francês

A,B = Tarefasta, tb = Tempo necessário para a execução da tarefa

PERT/CPM

1 2 3A B

ta tb

A

ta

B

tb

Para que se possa programar um empreendimento, temos que iniciar fixando nossos objetivos.

PLANEJAMENTO

Lista de Atividades

PLANEJAMENTO

A preparação da lista de atividades pressupõe um conhecimento detalhado de todas as tarefas que serão realizadas.

Quadro de Dependência

Esta fase é crítica. Se as dependências não representarem a realidade, todo o resultado será prejudicado.

Este quadro deve determinar as atividades que dependem da realização de outras.

PLANEJAMENTO

Diagramação

É a representação em forma gráfica do quadro de depêndencias.Exemplo:

PLANEJAMENTO

2

A

1 4

3

5 6 8 9 12

1110

7

B D L

MKJ

IGFCE

H

I

PROGRAMAÇÃO

Terminada a fase de planejamento, torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado.

Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó (evento), que tenha o maior valor (caminho crítico).

É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa, a qual, pode ser expressa em qualquer unidade de tempo. O importante é que a unidade seja a mesma em todo o projeto.

DATA MAIS CEDO

É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento, ou seja, o menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento.

Quando várias tarefas chegam a um nó, a data mais cedo é aquela de maior valor.

Programação

DATA MAIS TARDE

É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto.O cálculo é feito do evento fim para o evento início.Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada, a Data Mais Tarde do evento fim é a data pré-fixada. Caso contrário a Data Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais Cedo.Quando mais de uma atividade sai de um evento, a data mais tarde é a de menor valor.

Programação

PROGRAMAÇÃO

FOLGA DOS EVENTOS

A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga.

Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada.

PROGRAMAÇÃOCAMINHO CRÍTICO

Caminho crítico é aquele de maior duração.

Se não houver data pré-fixada de término do projeto, o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga, ou seja, qualquer atraso em uma das suas atividades, provocará atraso do projeto.

É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une.

PROGRAMAÇÃOCAMINHO CRÍTICO

Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo), todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto). No nosso exemplo, qual é o caminho crítico?

2

A

1 4

3

5 6 8 9 12

1110

7

B D L

MK

JIFC

H

1

1

8 4 3 1

8

3 1

8 2

28

0/0

1/7 2/8

8/8 12/12 15/15 23/23

23/23

26/26 38/38

36/3634/34

GE

NIVELAMENTOCONCEITO

A solução de execução das tarefas em suas Datas mais Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos não adequados.

Assim, a limitação de recursos e níveis adequados, nos leva a necessidade da elaboração de uma distribuição das tarefas, aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha.

A essa distribuição de recursos chamamos de “NIVELAMENTO DE RECURSOS’

NIVELAMENTORAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE RECURSO

• Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos, ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados, não disponíveis em quantidade para atender aos picos.

• Limitação física de espaço/ambiente.• Locais de trabalho confinados, onde as condições de

arejamento, segurança, ou outra similar, impedem a presença simultânea de uma quantidade de recursos.

• Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização de recursos. Mesmo quando não explícito, é sabido que o custo de frequente mobilização é elevado, buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras.

NIVELAMENTOTÉCNICAS DE NIVELAMENTO

Deve-se ter o máximo cuidado, quando do deslocamento das tarefas, pois as perdas de folga total de uma tarefa, aumenta não só o seu grau de criticidade, mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas.

Portanto, o atraso de tarefas, de uma rede PERT, com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de recursos, quando não bem analisado, poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e de equipamentos, para o final da obra, bem maior do que o disponível.

O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação permite que o planejador faça uma distribuição de recursos, ao longo do tempo disponível para execução da obra, eliminando os ‘picos’ e ‘vales’ de uma distribuição.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

1º Passo diagrama de barras (GANTT).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início

Atividades do Caminho Crítico

Folga Total para a Execução das Atividades

AtividadeNúmero de dias corridos

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO2º Passo

Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente Mecânicos), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível.

Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Dias corridos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

TOTAL 4 4 7 6 6 6 7 6 6 7 4 4 4 1 1

H

E

Mecânicos

K

FG

A

D

BC


Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização), do início ao fim do projeto. Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias.

Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Dias corridos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

TOTAL 4 4 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 1

K

G

D

H

F

Mecânicos

AB

EC


Monta-se o cronograma de barras (GANTT), considerando a otimização de recurso feita para este projeto.

Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente, a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início

Atividades do Caminho Crítico

Folga Total para a Execução das Atividades

AtividadeNúmero de dias corridos


Cuidados que devem ser observados:– Calcule sempre, preliminarmente, a solução na

data mais cedo de início das tarefas de seu diagrama.

– Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama. Ela indica o nível mínimo de recursos que será necessário, bem como a menor duração possível para o projeto.

– Observe a distribuição geral de recursos. Ela indica em função do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento.


Cuidados que devem ser observados:– Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores

de recurso na média entre o necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral. Esta primeira avaliação, indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento.

– Verifique se a solução encontrada é satisfatória. Ao otimizarmos a utilização dos recursos, podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra, o que pode ser problemático de coordenar.

– A forma de contratação, por serviço e de diferentes empresas, pode exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos. Evidentemente, que a medida que se restringe o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados, pior é o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados.

Software para Gerenciamento de Projetos

Ferramenta que pode ser muito importante para o gerenciamento de projetos. Especialmente nos casos de projetos grandes e complexos.

Software para Gerenciamento de Projetos

O que o software não pode fazer

• Gerenciar o projeto e tomar decisões.

• Decidir o planejamento e relatórios do projeto.

• Substituir a necessidade de boa comunicação do projeto.

• Substituir o bom senso.

O que o software pode fazer

Ajudar a equipe a:

• Planejar

• Analisar

• Gerenciar

Indicadores de Desempenhoda Manutenção

Indicadores de Desempenho

•A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações.

•Na busca de um melhor planejamento, programação, controle, execução e análise, os indicadores fornecem os subsídios que os Gestores precisam, para direcionar ações que maximizem a eficiência e reduzam os desperdícios (custos).

•Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar, propor, ordenar, diagnosticar, corrigir e melhorar, para que as METAS sejam atingidas.

Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização

Indicadores de Desempenho

•Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho:

FIDEDIGNO

INCENTIVADOR

CONSISTENTE

AUTÊNTICO

RASTREÁVEL

As fontes e os dados devem ser confiáveis.

As METAS devem ser desafiadoras, mas nunca inatingíveis.

Apresentar correto alinhamento com as METAS. Nunca um resultado, depor contra o outro.

Devem refletir as necessidades da Organização. Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista.

As fontes devem ser socializadas e acessíveis para consultas.

Promover reuniões periódicas para acompanhamento dos resultados e correção da rota, quando necessário.

Estabelecimento dos IndicadoresAprimoramento da Gestão

Definir as METAS DA EQUIPE(Qualidade, Custo, Atendimento, Segurança).

Definir os indicadores para acompanhamento das METAS.

Levantar todos os problemas que estão impedindo de alcançar as METAS.

Traçar um PLANO DE AÇÃO

Executar o PLANO DE AÇÃO e eliminar as barreiras

Acompanhar a evolução dos Indicadores

Reavaliar as METAS periodicamente. Busca da MELHORIA CONTÍNUA

P

D

C

A

Apresentar as METAS para toda a equipe e obter o compromisso da mesma.

Compartilhar os resultados com a equipe.Disponibilizar os indicadores em locais acessíveis a todos os Empregados.

Exemplo de Gestão a Vista

Após definidos, os indicadores devem ser dispostos em locais apropriados, de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente.

Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios, oficinas, ao pé dos equipamentos (indicadores específicos), etc.

Ficha de Cadastro do Indicador

• Para cada indicador estabelecido, deve-se gerar uma ficha cadastral, contendo as informações técnicas e de gestão do mesmo.

• Estas informações devem ser compartilhadas entre os empregados, para que conheçam suas metas e resultados.

Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (fazer certo as coisas) ou a Eficácia (fazer as coisas certo), mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas).

Indicadores de Performance da Parada.

- Indicadores de Eficiência- otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados do projeto.

- Indicadores de Eficácia- capacidade que os resultados do projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidos.

- Indicadores de Efetividade- Capacidade que os resultados do projeto tem de produzir mudanças significativas e duradouras.

Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada

Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Paradas

3:273:56

3:21

6:35

1:11

3:28

5:44

2:00

00:00

01:12

02:24

03:36

04:48

06:00

07:12

08:24

2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D

Hor

as

MELHOR

Meta - 2h

Indicador de Eficácia da Parada Programada

Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Preventiva

4

2

8

4

22

1

2

0

2

4

6

8

10

2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D

Freq

üênc

ia

MELHOR

Meta - 2

Melhores Práticas

SituaçãoAtual

SituaçãoDesejada

Planos deAção

Melhorespráticas

Auditorias

tempo

resu

ltad

os

A P C D

META

Desempenho

Custos

CRENÇA: Melhores resultados maiores custos

Alvo

Ciclo “vicioso”

1

3

Custo

Desempenho

2

4

Alvo

1- Situação Inicial

2- Custo baixo , porém os resultados começam a deteriorar

3- Desempenho deteriorou-se seriamente

4- Custos aumentam acima dos níveis originais

Resultado Ótimo

Otimização dos Resultados

1

3

Custo

Desempenho

2

(1-2) Redução de Custo sem afetar o desempenho

(2-3) Melhoria do Desempenho sem afetar o custo

(3-Alvo) Menor custo e melhor desempenho ao mesmo tempo

alvo

1

1-2) Redução de Custo

Eliminar o desperdício- Melhorar as práticas de trabalho.- Eliminar barreiras com os clientes.- Melhorar as habilidades de contratação.- Buscar fontes competitivas.- Gerenciar os serviços.- Padronizar e detalhar as ordens de serviço.- Eliminar redundâncias na estrutura e nas

atividades.

2-3) Melhorar o Desempenho

Planejar a estratégia- Escolher a melhor estratégia para a

execução dos serviços.- Otimizar os tempos de reparos.- Estudar e priorizar as atividades críticas.

3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho

Melhorar a Confiabilidade

- Reduzir os tempos de reparo.- Eliminar retrabalhos.- Assegurar a qualidade dos serviços.

Dificuldades para Otimização dos Trabalhos

1- Ser a referência em Prestação de Serviços;2- Os indicadores estão muito bons;3- A alternativa adotada é a melhor;4- Já tentamos varias vezes e não deu certo;5- Melhores resultados implica em grande aumento de custos;6- Não fazer o simples;7- Falta de Ética.

Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja uma conscientização da necessidade e se que queira realmente mudar.

Leis das Mudanças

• As coisas são como são porque foram levadas a este ponto. Nada muda sozinho.

• Se as coisas não mudarem, elas permanecem as mesmas.

• Mudar seria fácil se não fossem as pessoas.• As pessoas não resistem a mudanças.

Resistem a serem mudadas.

Cuidado com o excesso de Demanda

A melhor forma de reduzir os custos é a redução das Falhas.

Redução de falhas

Redução de demanda

Redução de custo

Aumentar a Confiabilidade, através da Redução de Falhas

Danos FalhaModos de Falha

Sistema

Atua-se na Confiabilidade do

Sistema

Atua-se na redução da abrangência da falha

(Mitigação e Ações de Bloqueio)

Estratégia Empresarial

Tratamento e Bloqueio de Falhas- Aprenda com as Falhas, especialmente as Falhas dos outros.

Aplique sempre a visão de lateralidade.

A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de acordo com a complexidade do problema, envolver outras Áreas e Profissionais Especializados.

Análise e Bloqueio de Falhas

Os processos devem ser otimizados continuamente, através do monitoramento da utilização do sistema de gestão, da realização de auditorias e benchmarks.

Auditorias Internas

Relações com Clientes e Fornecedores(parceria)

- Estabelecer ações ganha-ganha.- Cooperação com profissionalismo.- Ética como diferencial competitivo.

Planejamento e Programação de Serviços

• Planejamento• Definir escopo, identificar recursos

internos e externos.• Todos trabalhos devem ser

planejados antes de serem programados.

• Assegurar diagnóstico e selecionar trabalhos a serem feitos.

• Especificar peças, ferramentas, prestadores de serviço, etc.

• Garantir que todas as informações sobre o trabalho estejam disponíveis.

• Programação• Alocar recursos aos trabalhos.• Otimizar tempo de parada de

máquina.• Confirmar tempo de parada do

equipamento e disponibilidade dos recursos.

• Assegurar ampla comunicação da programação.

• Manter regras rígidas para cumprir o programado.

Assegurar o bom desempenho das atividades (Monitorar a execução, Identificar problemas e oportunidades)

Planejamento e Programação de Serviços

Cuidado:- Com serviços programados por atacado.- Com serviços com descrição muito abrangente.

Ordens de Serviço

- Certo: É realmente necessário então crie a oportunidade , obtenha os recursos e faça.

- Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço.

172

Desper-

dício

Atividades incidentais

Tempo de ferramenta

Tempo de trabalho

Atividades que adicionam valor ao produto

Atividades ou utilização de recursos que não adicionam valor

Atividade que não adiciona valor, mas que é necessária para a execução da tarefa

Produtividade: Tempo de Ferramenta

Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta

173

Fonte: McKinsey

< 10%

Desper-

dício

Tempo de ferramenta

Atividade incidental

Tempo

de trabalho

< 30%

> 60%

Ciclo de Vida dos Equipamentos(É fundamental a participação em todo o ciclo)

Geração da Necessidade

Planejamento

Programação

Execução

Testes

Operação

Substituição,

Revisão, Reforma

Avaliação do Desempenho

Ações de Mitigação/Risco Operacional

Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer.

Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou para minimizar as conseqüências caso ocorram.

Fator Humano

O conceito de fator humano passa pela percepção de que pessoas não são

ativos perecíveis para serem consumidos e sim ativos valiosos para serem desenvolvidos e que viabilizam

os negócios de uma organização.

Fator Humano- Busca de Sinergia das Equipes.- Cria condições de Motivação.- Constrói Compromissos.- Viabiliza Resultados.- Exerce liderança, é Empreendedor.- Busca Mudanças/Inovações.- Prática a Comunicação.- Integra Esforços.

Novo Comportamento

- Aberto a participação, delegador.- Visão do Negócio.- Valorização da Equipe, empregado como ser humano.- Envolve e lidera, elimina restrições.- Incentivo a Ousadia.- Auto-desenvolvimento.- Transforma dificuldades em desafios e oportunidades.

Capacidade e Comportamento

• Capacidade

• Habilidades adaptadas às necessidades.

• Desenvolvimento das habilidades.

• Documentação do conhecimento.

• Comportamento

• Liderança.• Responsabilidade.• Colaboração entre

prestador se Serviço e Clientes

Tempo

Falhas

Acidentes na Aviacão

Fonte: Boeing

20001960

Erro Humano

80%

20%

>Falhas Humanas

>Falhas da Máquina

Fonte:International Civil Aviation Organization

Confiabilidade (Humana x Máquina)

Tempo

Percentual das Falhas

Erro Humano

Fator Humano

Ciência aplicada que estuda os métodos e princípios do comportamento social na interação homem-máquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos.

Erro Humano

CausaEstrutural

CausaBásica

CausaImediata

Conseqüência

Administração Sistema Individual Resultado

Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente

Perdas Invisíveis

• Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia.

• Politicagem, fofocas, boatos.• Clima pesado e crítica destrutiva.• Boicotes e resistências.• Competição predatória e ausência de

cooperação.• Falta de autenticidade.• Desconfiança e controles excessivos.

Perdas Invisíveis

• Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos.”

• Acomodação pelo excesso de recursos.• Arrogância que bloqueia a aprendizagem.• Falta de austeridade.• Exibicionismo, da busca de status.• Não reciclagem.• Qualidade a qualquer preço.• Postura de não ligar, de não se importar.

Perdas Invisíveis

• Desmotivação, falta de pique das pessoas.• Acomodação pelo sucesso alcançado.• Excesso de dados, poluição informacional.• Falta de dialogo e de sintonia.• Mal-entendidos, comunicação deficiente.• Foco no curto prazo, não se importar com o

amanhã.• Liderança ausente.

Perdas Invisíveis

• Pessoa errada no lugar errado.• Amadorismo.• Não usar bem os talentos que tem.• Ativos ociosos.• Mau uso dos recursos da empresa.• Turn-over do pessoal.• Fazer na última hora.• Estar estruturado para “picos.”

Custos Invisíveis

• Isolamento, falta de sinergia e parcerias.• Gorduras estruturais.• Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa.• Falta de coordenação e da não-otimização.• Estruturas dessintonizadas, mal idealizadas.• Equipamentos obsoletos.• Falta de criatividade.• Reinventar a roda.

Custos Invisíveis

• Deixar de fazer.• Fazer o que não é mais necessário.• Descontrole, desordem.• Refazer, corrigir, compensar erros.• Tecnologia obsoleta.• Manutenção excessiva, sobre manutenção.• Baixa produtividade.• Desperdícios no dia-a-dia.• Burocracia.

Custos Invisíveis

• Demora em decidir.• Análise superficial.• Não pesquisar o melhor preço.• Negociações mal feitas.• Desequilíbrio entre o que fazer e o que

comprar.• Conveniência e segurança de estoques

altos.• Começar e não terminar.

Otimização das Paradas de Manutenção

Para que o objetivo seja alcançado, deve-se percorrendo as seguintes etapas:

- Mapeamento dos processos existentes, definição da situação atual, identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque.

- Planejamento do projeto de melhoria.

- Implementação, verificação dos efeitos e validação dos processos.

- Formalização da solução implementada e eventual extensão a outros projetos.

Etapas para a melhoria dos processos

• Eliminação dos erros.• Minimização dos atrasos.• Promoção do entendimento.• Maximização dos recursos.• Processos fáceis de usar, adaptáveis

as necessidades e as mudanças.• Forneçam a organização um

diferencial competitivo.• Reduzem o pessoal necessário.

Antes Depois As tarefas dos processos devem ser classificadas para permitir identificar seu grau de importância, como:

•Suporte Essencial;•Valor agregado e•Perda

O redesenho dos processos com a eliminação das tarefas consideradas como ‘PERDA’, proporcionará aumento de produtividade e redução de custos a serem estimados.

Melhoria Contínua

EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS

Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA

FOCO

S

Fonte: Consultoria Externa

Processo de Mapeamento da Situação Atual- Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas práticas aplicáveis.- Identificação das oportunidades de melhoria e metas.

Parada Ótima , é aquela que continuamente reduz o custo e melhora os resultados.

Mensagem:• Sonhos e Metas

O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos. Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo).

• Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos seus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser mais técnico, menos filosófico, substitua a palavra “sonhos” por “metas”. Mas siga sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos, reto como uma flecha, pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha. O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho é o alimento da alma, como a comida é o alimento do corpo.

Toda glória é fruto da ousadia. A ousadia de tentar ser sempre melhor.

Obrigado!

Documents

ICAP- Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção