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PRESERVAÇÃO DOMEIO AMBIENTE COMOPRÁTICA DERESPONSABILIDADESOCIAL E MARKETINGSOCIAL

Luis Hernan Contreras PinochetDoutor em Administração de Empresas pela FGV -EAESP, Mestre em Administração pela PUC - PR,Bacharel em Informática pela UNICENP.luishernan@terra.com.br

Hernan Edgardo Contreras AldayDoutor e Mestre em Engenharia da Produção pelaUNIMEP. Master en Administración y Dirección deEmpresas pela ESADE - Barcelona - Espanha.Engenheiro Mecânico pela Universidad de Santiago deChile.hernanc@terra.com.br

Mauricio C. SerafimDoutor em Administração de Empresas pela FGV-EAESP. Interesses de pesquisas nas áreas de estudosorganizacionais, sociologia econômica, capital social,religião e empreendedorismo.mauricio@serafim.pro.br

RESUMOO artigo objetiva analisar a percepção dos colaboradores da empresa em relação aos programas demarketing social. A pesquisa é de natureza exploratória com abordagem qualitativa, com o uso dasseguintes categorias analíticas: responsabilidade, compromisso, confiança, imparcialidade e honesti-dade. A estratégia de pesquisa é o estudo de caso em uma empresa do setor de cosméticos eperfumaria. Os resultados obtidos sugerem que os colaboradores representados pelos grupos daorganização e dos franqueados diferenciam determinadas práticas de estratégias de marketing socialem relação aos programas de responsabilidade social, mas nem sempre conseguem distinguir comclareza a natureza dos programas desenvolvidos. A análise das categorias mostrou que o grupo dosfranqueados ainda não foi envolvido pelo composto do marketing social, que é o elemento condutorpara a transmissão de conhecimento das práticas de responsabilidade social na corporação.PALAVRAS-CHAVEEstratégia empresarial, estratégia de marketing, marketing social, programas de responsabilidadesocial.

ABSTRACTThe objective of this research consisted in analysing the perception company collaborators have withregard to social marketing programs. The research is exploratory natured with qualitative approach,once the documental analysis was used to characterize the analytical categories in study - responsibility,commitment, trust, impartiality and honesty - establishing relationships of the groups of the selectedsample. The results have demonstrated that the collaborators represented by the organization andfranchisee groups distinguish between certain practices of strategies of social marketing and programsof social responsibility. However, collaborators hardly ever get to distinguish with clarity the nature ofthe developed programs, due to the perception of all the groups that revealed contradictions,ambiguities and induced opinions. The analysis of the categories has characterized that the group ofthe franchisees was not still involved by the mix of the social marketing that is the leading element forthe transmission of knowledge of the practices of social responsibility through the corporation.KEYWORDSBusiness strategy, marketing strategy, social marketing, social programs responsibility.

GestãoAmbiental

Revista Brasileira de Ciências Ambientais – número 830

INTRODUÇÃODentre as novas concepções de

Administração, pode-se citar a idéia deque a responsabilização da gestão pelosefeitos de suas operações e atividadesna sociedade é adicionada à atuaçãodas empresas orientadas para aResponsabilidade Social Empresarial(RSE), sem que os seus objetivoseconômicos e de atendimento aosinteresses de seus proprietários eacionistas sejam abandonados ounegligenciados (Guimarães, 2004).

E essa concepção vem ganhandocada vez mais adeptos. Como Paiva et al.(2003) observa, há um grande númerode empresários que já se conscientizaramdessa nova realidade, visto que a maioriadas organizações pesquisada estápraticando ações sociais que ascredenciem a serem chamadas deempresas “socialmente responsáveis”. Deacordo com Alves (2003), a RSE se tornaum fenômeno resultante de um conjuntode fatores que podem ser agrupados emalgumas dimensões: ideológica,econômico empresarial, a gestão daempresa, ordenamento institucional dasociedade e os valores sociais do homempor meio da moral e da ética.

Um dos temas mais difundidos queabrange a relação entre o marketing e asações sociais é o de marketing social.Possuindo significados diferentes, porvezes contraditórios, o assunto não éexatamente novo, já que há muitos anosempresários e empresas praticam açõesna área social, doando recursos aentidades filantrópicas ou constituindoorganizações para atuar no social (Aldaye Pinochet, 2003, 2004). A novidadeestá na evolução de uma concepçãobaseada na caridade e no altruísmopara a associação entre filantropia eestratégia (Smith, 1994).

É nessa temática que o presenteartigo se insere. Ele procura contribuir

para o melhor entendimento daimportância da implementação dosprogramas de RSE e do conceito demarketing para causas sociais como umapossibilidade para alcançar a vantagemcompetitiva na empresa O Boticário. Oprincipal foco da empresa em RSE é apreservação da natureza e o meioambiente. Ela também possui outrosprogramas de responsabilidade socialem andamento, mas, embora muitoimportantes para a organização, não têmrelação com o foco principal da empresae, dessa forma, tornam-se um poucorestritos em termos de desenvolvimentoe divulgação.

O artigo objetiva investigar apercepção dos colaboradores emrelação aos programas deresponsabilidade social e o marketingsocial presente na corporação. Para isso,a pesquisa tenta responder a quatroquestões, a saber: (1) qual é ocomposto de marketing social aplicadopela empresa e que grupos decolaboradores estão envolvidos nessapercepção; (2) de que forma asestratégias e os programas deresponsabilidade social da organizaçãoem análise se aderem ao marketingsocial; (3) como é compreendido omarketing social utilizado junto aopúblico interno da organização e aosfranqueados, em relação aos programassociais; e, (4) compreender se aestratégia de marketing social pode serum ferramental de vantagem competitivapara a empresa neste estudo de caso.

REFERENCIAL TEÓRICO

UM PANORAMA HISTÓRICOPode ser considerada como marco

para o debate na academia a publicaçãoSocial Responsabilities of theBusinessman, de Howard R. Bowen, em

1953 (Carroll, 1979). Contudo, o debatese intensificou apenas a partir dos anos1970, cujos trabalhos de Narver (1971),Davis (1973), e de Hay e Gray (1974)podem ser considerados comosignificativos. No início de 1970 questõescomo os problemas com o meioambiente – principalmente a respeito dapoluição –, o aumento da sensibilidadedos acionistas e dos consumidores emrelação às ações empresariais, oquestionamento sobre o papel dasempresas na guerra do Vietnã – queforneciam materiais e produtos paraarmamentos e lucravamconsideravelmente à custa de mortes depessoas –, foram fatores externosimportantes para que a academiacomeçasse a refletir sobre e relaçãoentre as empresas e a sociedade. Pareceser justamente nessa fronteira que a RSEse inclui, se considerar em termos maisamplos. Ainda no início de 1970 oeconomista Milton Friedman (1970)questionou a RSE ao afirmar que aresponsabilidade das empresas nãodeve ser mais do que gerar lucros,porque dessa forma, cumpre com a suafunção “natural”: distribuir riqueza entreos acionistas de modo que possamfuturamente fazer mais investimentos e,com isso, oferecer mais empregos, pagarum volume maior de impostos para oEstado, e fornecer mais produtos paraos consumidores. Ou seja, a dimensão aqual Friedman se refere é a estritamenteeconômica.

Assim, é colocada em cheque a RSEao emergir a idéia que ela é apenasuma retórica. Contudo, Davis (1973)enriquece o debate ao propor que aRSE é algo que surge depois que cessaa lei, algo que vai além daresponsabilidade econômica, legal etécnica. Em sua definição clássica, a RSCé entendida como “consideração daempresa em responder a questõesalém das exigências econômicas,

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técnicas e legais da empresa [...] a fimde realizar benefícios sociaisparalelamente com os ganhoseconômicos tradicionais que a empresaprocura” (Davis, 1973, p. 312).

Em meados da década de 1970surge o debate acerca da necessidadede se medir o desempenho da empresanuma relação causal com a RSE. Emoutras palavras, começou a se buscaruma razão para a RSE existir, utilizando-se do desempenho financeiro comouma justificativa. Esses estudos podemser classificados em duas visões. Naprimeira, empresas socialmenteconscientes possuem habilidadessuperiores que as demais, no sentidotradicional de performance financeira.Representante dessa visão é o trabalhode Moskwitz (1972), que tentou provarempiricamente essa hipótese. Nasegunda, uma visão contraditória àprimeira, afirma que a RSC seria umadesvantagem competitiva por adicionardespesas, Tal visão foi defendida porVance (1975), que em seus estudosencontrou uma correlação negativa entrea posição da empresa no rank e o valorda ação no ano de 1974.

No embate Moskowitz versus Vancehá dois pressupostos importantes: queexiste relação (positiva ou negativa) entreRSE e desempenho financeiro, e queisso influi na decisão dos investidores.Tais pressupostos foram questionadospor vários autores, entre eles Alexandere Buhholz (1978), Abbot e Monsen(1979), Cochran e Wood (1984),Aupperle, Carrol e Hatfield (1985), queem suas pesquisas não conseguiramconcluir se realmente existe tal relação.Não há como afirmar, levando-se emconta essas pesquisas empíricas, que aRSE influi no desempenho financeiro daempresa.

O segundo pressuposto équestionado por Fogler e Nut (1975),ao indicar que, em geral, os investidores

ainda não se sensibilizam – ao avaliaruma empresa – com suas ações sociais.Em seus estudos, cujo objetivo foipesquisar empiricamente a avaliaçãodos investidores de empresas(produtoras de papel) após divulgaçãode suas tendências poluidoras (analisaro impacto da publicidade indesejada),concluíram que é necessária umamudança institucional. Afirmam queenquanto não houver uma maioria deinvestidores socialmente conscientesnão haverá mudança, porque apequena parte de investidoressocialmente conscientes vende para osinvestidores tradicionais, ou seja, asações passam de mão em mão. Osentido inverso – venda do investidortradicional para o socialmenteconsciente – se daria apenas seobedecesse aos critérios daresponsabilidade social. Mas como ouniverso dos investidores sociais épequeno, esse impacto é insignificante.Concluem dizendo que, embora possaacontecer que um dia os investidoressejam socialmente conscientes, talevento não está em curso no momento(isso em 1975). Resumidamente, podeser que as vantagens ou benefíciosintangíveis da responsabilidade socialcorporativa se inclinam a umainvestigação científica quase impossívelde ser resolvido. Talvez essa questão –se há ou não uma relação entre a RSEe a lucratividade – dificilmente serátotalmente solucionada.

O teor do debate na década de1980 seguirá a da década anterior,sendo, contudo influenciado fortementepelo construto de Carroll (1979). Essetrabalho tentou construir uma ponteentre duas linhas principais de RSE. Naprimeira, empresas são obrigadassomente a maximizar os lucros dentroda lei e num mínimo limite ético; nasegunda, aqueles que sugerem umalcance mais abrangente de obrigações

com a sociedade. Essa ponte sugereum modelo de desempenho socialbaseado em 3 aspectos distintos: a)definição básica: a responsabilidadesocial das empresas inclui asexpectativas econômicas, legais, éticas efilantrópicas, que a sociedade tem dasorganizações num dado momentohistórico; b) questões sociais envolvidas:identificar as questões sociais ou áreas-tópico em que estas responsabilidadesestarão vinculadas; c) filosofia daprontidão [responsiveness]: o terceiroaspecto do modelo remete à filosofia,método, ou estratégia por trás dasrespostas administrativas da empresa aquestões sociais e de responsabilidadesocial. A prontidão social pode serentendida como um continuum que vaida não-resposta [no response, donothing] à resposta pró-ativa [domuch].

No final dos anos de 1980 e aolongo de 1990 novos temas se tornamrelevantes, acrescentado ao debate daRSE a preocupação com a qualidadedas relações com os stakeholders, comoem O’Neill, Saunders e McCarthy (1989),Teoh e Shiu (1990), e Berman et al.(1999), o tema da diversidade, comoem Cox e Blake (1991) e Wright (1995),e a ênfase na proteção do meio-ambiente, como em Klassen e Whybark(1999) e Christmann (2000)

Contudo, um gerador para aambigüidade do debate ainda é a faltade consenso do que realmentesignifique RSE. Nesse período, o trabalhode Wood (1991) foi considerado comoum marco para os estudos de RSE portentar desfazer essa incerteza. Ela afirmaque apesar das várias contribuições, asdefinições não são satisfatórias e não háainda algo como uma teoria dodesempenho social corporativo. Aconstrução do conceito é importantepara que o tema se transforme em algohard e não soft, como vem sendo

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tratado. Também pode fornecer umaestrutura coerente para o campo dosnegócios e sociedade, integrando osavanços conceituais que foram feitos epermitir aos acadêmicos situar trabalhosdentro de um modelo amplo derelações negócios-sociedade. Afirma queidentificar categorias não é o mesmoque articular princípios (é o que Woodbusca). Diz que princípio expressa algofundamental que as pessoas acreditamser verdadeiro, ou é um valor básicoque motivam as pessoas a agirem.Categoria mostra como distinguir entrediferentes tipos de fenômeno, mas nãorepresentam motivações ou verdadesfundamentais. É neste ponto que aautora critica o trabalho de Carroll(1979). Wood afirma que as categoriasde Carroll (responsabilidade econômica,legal, ética e filantrópica) podem servistas como um conjunto de princípiosordenados nos seus respectivosdomínios, mas não são os princípios emsi. Acrescenta-se que idéia básica da RSEdefendida por Wood é que a sociedadee os negócios estejam entrelaçados, maisdo que serem considerados comoentidades distintas.

O que se pode perceber ao longodessas décadas é que a preocupaçãoem estabelecer uma relação entre a RSEe o desempenho empresarial por meioda medição do desempenho financeirovai, aos poucos, deixando de serimportante, e é fortalecida a idéia defocar as ações e as medições de eficácianas próprias ações sociais. Aimpossibilidade de estabelecer umarelação causal entre RSE e lucratividade,constatada nas pesquisas, faz com queas ações sociais deixem de ser um meromeio – para atingir a meta da otimizaçãodo lucro –, para se tornar um fim, quedeve ser eficiente em seus propósitossociais e que, para isso, é preciso sefazer avaliações quantitativas equalitativas.

RESPONSABILIDADE SOCIAL E A SUA RELAÇÃO COM OMARKETING SOCIALPara fins desse trabalho, considera-se

a RSE como uma forma de gestãoempresarial que envolve a ética emtodas as atitudes. Significa fazer todas asatividades da empresa e promover todasas relações – com seus funcionários,fornecedores, clientes, com o mercado, ogoverno, com o meio ambiente e com acomunidade – de uma formasocialmente responsável (Alves, 2003).

A responsabilidade social de umaempresa pode ser totalmente compatívelcom o conceito de marketing. Acompatibilidade depende de duascoisas: quão amplamente uma empresapercebe seus objetivos de marketing equanto tempo ela pretende esperar paraatingir seus objetivos. Uma empresa queestende suficientemente as dimensõesde tempo e de abrangência dos seusobjetivos de marketing para atender suasresponsabilidades sociais está praticandoo que se tornou conhecido comoconceito de marketing deresponsabilidade social (Etzel et al.,2001).

Kotler (1998) chama a atenção parao fato de que as empresas devemavaliar constantemente se estãopraticando marketing de forma ética esocialmente responsável. Sugere umareflexão sobre técnicas de vendas queinvadem a privacidade das pessoas,técnicas de pressão para forçar aspessoas a comprar e a aceleração daobsolescência de bens. Nesse sentidoentende-se por marketing de causacomo o marketing destinado a criarapoio para idéias e questões ou a levaras pessoas a mudar comportamentossocialmente indesejáveis (Churchill ePeter, 2000).

A partir dos anos 1980 algumasempresas passaram a descobrir quecom as mesmas ferramentas demarketing utilizadas para aumentar

vendas poderiam também promoverum serviço público e, ainda mais, queos dois objetivos poderiam sercomplementares (Eisman, 1992)surgindo, assim, o chamado marketingrelacionado a uma causa. Numa outrainterpretação, Schiavo (1999) defendeque marketing social é a gestãoestratégica do processo de mudançasocial a partir da adoção de novoscomportamentos, atitudes e práticas,nos âmbitos individual e coletivo,orientadas por preceito ético,fundamentadas nos direitos humanos ena equidade social. Essa concepçãoenfatiza a questão de mudança decomportamento como uma estratégiade transformação social. No Brasil,porém, o termo marketing social estásendo utilizado, especialmente pelamídia, para designar atuaçãoempresarial no campo social com oobjetivo de obter diferenciaiscompetitivos, sem que essas açõestenham o objetivo de influenciar umcomportamento coletivo.

MARKETING SOCIAL COMO ESTRATÉGIA DE MUDANÇASDE COMPORTAMENTOS E ATITUDESÉ possível identificar diferentes tipos

de estratégias de marketing relacionadoa uma causa, que pode acontecer pormeio da destinação de um percentualsobre as vendas de certo produto, dadistribuição conjunta de produtos ouinformações sobre determinada questão,ou do licenciamento de uma marca oulogotipo para alguma empresacomercializar (Andreasen, 1996).

Na visão de Varadorajan e Menon(1988), marketing relacionado a causassociais é um programa que procuraalcançar dois objetivos: melhorar aperformance organizacional e colaborarcom causas sociais. Não é umapromoção de vendas, pois osconsumidores não recebem nenhumtipo de incentivo financeiro (cupons,

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bônus) para adquirirem produtos ouserviços de dada organização. Tambémnão é filantropia, pois os recursos sãoregularmente doados em um orçamentoà parte, não estando condicionados àsvendas.

Os conceitos de marketing social sãoextremamente versáteis e suas técnicaspodem ser utilizadas de diferentesmaneiras, por exemplo: criar novosprogramas sociais. A maioria dasreferências considera o marketing socialcomo a estratégia de mudança decomportamentos e atitudes, que podeser usada por qualquer tipo deorganização podendo atingir umimpacto público mais amplo. No setorprivado, as pressões competitivas domercado impulsionam a organização apensar estrategicamente para podersobreviver.

ALIANÇAS CORPORATIVAS POR MEIO DO MARKETINGSOCIALPara Drumwright, Cunningham e

Berger (2000), existe uma forma dealianças sociais ou parcerias entreorganizações com e sem fins lucrativos,distinguindo-as das alianças estratégicasentre organizações com fins apenaslucrativos. É o que pode ser chamadode alianças de marketing, que é umacordo formal ou informal entreorganizações ou membros de umacorporação em que cada um busca,por meio de atividades de marketing,ganhos que não seriam possíveis acada uma delas sem essa aliança. Umadessas alianças que se aplica para onosso estudo de caso é o chamadoacordo de franquia, onde uma empresase alia a um investidor para desenvolvere abrir lojas em uma área previamentedeterminada (Varadarajan eCunningham, 1995; Bucklin e Sengupta,1993; Lei e Slocum, 1992; Lorange,Roos e Bronn, 1992; Andreasen,2002).

Alguns autores dividem os objetivosdas alianças em duas categorias:operacionais e estratégicas. As aliançasoperacionais envolvem as parceriasprojetadas para tornar as transaçõescomerciais mais eficientes, e asestratégicas que oferecem aos parceiros,vantagens competitivas potenciais quenão estão disponíveis para osconcorrentes (Speckman et al., 1996),sendo que algumas alianças podem tertanto objetivos estratégicos quantooperacionais.

Para as corporações, são citadasquatro vantagens típicas para se engajarem alianças sociais: a) realça a imagemda corporação; b) aumenta oenvolvimento dos funcionários; c)fortalece os laços com os clientes; e d)aumenta a eficiência dos programas dedoação (Alperson, 1994).

Pela perspectiva de quem faz omarketing social é possível uma amplagama de benefícios, a saber: umacréscimo no ingresso de recursosvoltados para a missão da organização,incluindo capital de investimento e ajudavoluntária; um acréscimo na exposiçãopromocional, principalmente por meiode publicidade, relações públicas eeventos especiais; um acréscimo noconhecimento e no crescimento dasofisticação no gerenciamento(Andreasen e Drumwright, 2002).

No entanto, nas alianças sociais demarketing é muito comum que as partestenham diferenças significativas emrelação a tamanho, especialidade,objetivos e medida de desempenho, ecultura (Andreasen, 2002). Existemcontrovérsias na literatura sobre se asdiferenças culturais entre organizaçõesafetam o sucesso das alianças. Em umestudo realizado com 98 parceriascomerciais, Saxton (1997) concluiu quealianças são ações econômicasembutidas em uma estrutura social, aqual pode afetar os resultados (veja

também Granovetter, 1985; Hill, 1990 eNooteboom, 1992).

Entretanto, a análise quantitativa deSaxton concluiu que as similaridadesentre parceiros com respeito acaracterísticas organizacionais específicas,incluindo recursos culturais e humanos,se relacionaram negativamente aosresultados da aliança, concluindo que odesempenho das alianças erarelacionado à reputação do parceiro,tomada de decisões compartilhada,similaridades entre os parceiros emrelação aos processos estratégico eorganizacional. O autor também indicaque a confiança é um fator muitoimportante, pois afeta os resultados daaliança. Entretanto, Osborn e Hagedoorn(1997) sugerem que existe umreconhecimento crescente de que ospatrocinadores podem ter expectativasincompatíveis para uma dada aliança.Isso pode ter efeitos importantes naconfiança e, assim, sabotar um acordopotencialmente satisfatório.

PADRÕES COMPORTAMENTAIS NA PRÁTICA DERESPONSABILIDADE SOCIALUma contrapartida atual à tese de

Friedman (como exposto anteriormente)é a posição advogada por Donaldson eDunfee (1995) e por Quinn e Jones(1995), que afirmam que ascorporações são responsáveis pormúltiplos stakeholders, dos quais umdos mais proeminentes é a sociedade. Ofato de que a sociedade permite àcorporação existir implica um contratosocial que impões obrigações àcorporação ao considerar os interessesda sociedade em suas ações.

Outros autores assumem umaabordagem diferente, mais empírica.Weeden (1998) entre outros temassegurado que as alianças sociais sãoapenas bons negócios, ou seja, oinvestimento social sistemático pode terresultados diretos, recompensas positivas

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para a corporação. Drumwright,Cunningham e Berger (2000), achamque as alianças sociais podem resultarem acréscimos ao capital financeiro,humano e social.

Uma questão de importância para asociedade é se o envolvimento dascorporações no marketing social tem oefeito de desviar a atenção do setor semfins lucrativos da gama de problemasque a sociedade estabeleceu comosendo os objetivos de ação de taisorganizações. O que se questiona é se asociedade estará mais bem servida se asempresas se restringirem a ver suasresponsabilidades sociais como a criaçãode empregos e a geração de lucros paraos acionistas.

Drumwright e Murphy (2000)argumentam que as alianças sociais eoutras formas de marketing social dascorporações podem resultar embenefícios irrecusáveis não apenas para asempresas, mas também para osorganismos sem fins lucrativos. Dentro deuma aliança social específica, oscomportamentos aparecem dentre trêstipos de insatisfação: a) insatisfação comos efeitos ou resultados; b) insatisfaçãocom os procedimentos ou processos, e c)insatisfação com o comportamento doparceiro. As partes podem se sentir feridasse acreditarem que a outra parte falhouem atingir um ou mais dos seguintespadrões de comportamento: honestidade,imparcialidade, justiça, confiança,compromisso e responsabilidade(Gundlach e Murphy, 1993).

PROCEDIMENTOSMETODOLÓGICOSO delineamento de pesquisa utilizado

neste trabalho é o estudo de caso. Ométodo é considerado um tipo deanálise qualitativa que busca respostas

para as questões que permitem enfocardiretamente o tópico da pesquisainserido num determinado contexto(Goode e Hatt, 1969).

Os dados foram obtidos no períodode julho a dezembro de 2004 a partirde quatro fontes. A primeira foi a fontedocumental, sendo consideradosdocumentos fornecidos pela empresa,tais como o planejamento estratégico,material de divulgação interna e externa,planos de ação dos diferentes projetosde responsabilidade social. A segundaforam os registros de arquivos, nosquais foram consultados alguns registrosde arquivos históricos da empresa,disponibilizados para uma melhorcompreensão do pesquisador,principalmente aspectos internos daorganização que representam umvalioso patrimônio para a empresa, alémde arquivos disponíveis ao público emgeral, em material publicitário e sites daInternet. A terceira fonte foramentrevistas do tipo focal (Merton et al.,1990) e entrevistas que foramconduzidas de forma espontâneas eque assumiram caráter de uma conversainformal. A quarta foi a observação diretados colaboradores.

Para a entrevista e a observação, aamostra intencional foi composta daseguinte forma: oito entrevistados dogrupo do núcleo técnico-operacional, 10entrevistados do grupo da linhaintermediária, três entrevistados do grupoda cúpula estratégica, e cincoentrevistados do grupo dos franqueados.

O método de análise utilizado deestudo de caso foi de acordo comEinsenhardt (1989), que consideraquatro técnicas analíticas dominantes:adequação ao padrão, construção daexplanação, análise de séries temporais emodelos lógicos de programa.

A organização escolhida para apesquisa foi a empresa O Boticário, porse tratar de uma referência nacional na

implementação de programas demarketing social, bem como umareferência nacional e internacional noprocesso de comercialização deprodutos por meio do sistema defranquias.

ESTRUTURA DA CORPORAÇÃO E GRUPOSORGANIZACIONAISSeguindo o modelo de Mintzberg

(1995), foi identificado que aorganização em estudo possui umaestrutura simples, em que o principalmecanismo de coordenação é asupervisão direta, a parte-chave daorganização é a cúpula estratégica, osprincipais parâmetros de delineamentoorganizacional são a centralização e ummodelo de estrutura orgânica (Morgan,1996). A coordenação é efetuada emgrande parte pela supervisão direta.Especificamente, o poder sobre todasas decisões estratégicas tende a sercentralizado no principal executivo.

A partir dessa caracterizaçãoestrutural, são apresentados a seguir osquatro grupos selecionados que melhorrepresentam a corporação e queservirão para a análise. O primeirogrupo é o núcleo técnico-operacional,que engloba os técnicos que perfazemo trabalho básico relacionadodiretamente com a produção de bens,no caso, na produção de perfumes ecosméticos, tais como farmacêuticos,bioquímicos, técnicos de produção,encarregados de embalagens eempacotamento, encarregados dadistribuição, entre outros, e técnicosadministrativos que realizam trabalhospadronizados em escritórios.

O segundo grupo é a linhaintermediária, que é representado pelacadeia de gerentes com autoridadeformal, tais como gerentes esupervisores de produção, gerentes esupervisores de qualidade, gerentes esupervisores de distribuição, gerentes e

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supervisores comerciais, gerentes esupervisores de promoções e eventos,gerentes e supervisores da linha defranqueados, gerentes administrativos efinanceiros, entre outros. Essa cadeia vaidesde os gerentes de mais alto nível atéos supervisores de fábrica.

O terceiro grupo é a cúpulaestratégica, que engloba as pessoas emcargos com total responsabilidade naorganização, tais como os diretores egerentes executivos. Neste grupotambém estão inclusos todos aquelesque dão suporte direto para osadministradores da cúpula, como assecretárias diretas e assistentesadministrativos. Esta cúpula estratégica éencarregada de assegurar que aorganização cumpra sua missão demaneira eficaz e, também, de satisfazeras exigências de quem exerça poder naorganização.

O quarto grupo são osfranqueados, caracterizados porrepresentar entre os colaboradores daorganização toda a rede de distribuiçãoda empresa, atuando comointermediários junto aos consumidores,correspondendo a mais de dois milpontos de distribuição no Brasil. Elesrealizam as atividades de vendas ecomercialização dos produtos daempresa com os diferentes públicos-alvos, bem como a representaçãocomercial e social nas comunidadesonde eles atuam.

CATEGORIAS DE ANÁLISEConforme Gunglach e Murphy

(1993) existem padrões decomportamentos que podemrepresentar aspectos importantes naanálise de dados, bem como narepresentatividade e legitimidade dessescomportamentos. Essescomportamentos, sugeridos por essesautores, podem servir de apoio para aanálise qualitativa dos dados

encontrados no presente estudo decaso, servindo de parâmetros paraanálise dos grupos escolhidos para apesquisa. Foram consideradas ascategorias responsabilidade,compromisso, confiança, imparcialidade ehonestidade (Andreasen, 2002):

• responsabilidade: neste contexto,trata-se de uma aliança da organizaçãocom o público interno, em que oschamados colaboradores de maneirageral demonstram a suaresponsabilidade em relação aosprogramas de responsabilidade social.Assumir a participação nos programassociais da empresa pressupõe a mesmaresponsabilidade do trabalho formal;

• compromisso: para este estudo decaso são analisados o compromisso daorganização com os colaboradores e ocompromisso dos próprioscolaboradores em relação aosprogramas sociais, evitando assumircompromissos fixos que possam serdifíceis de cumprir, como, por exemplo,se comprometer em mais de umprograma social sem avaliar o tempo dededicação;

• confiança: neste estudo, a parceriapermanente entre organização ecolaboradores está baseada no sucessodos programas de responsabilidadesocial como requisito do sucessoempresarial, confiando no sucesso doprograma em que está participando,mantendo sempre o entusiasmo eotimismo necessário;

• imparcialidade: uma preocupaçãopara muitos dos que trabalham commarketing social é se a extensão e ocaráter dos esforços de ambas as partessão apropriados e eqüitativos. Éfundamental a parceria entre aorganização e os colaboradores, mesmoem situações críticas, em que ocolaborador é chamado muitas vezes amanter sempre o sentido crítico eimparcial no desenvolvimento das

atividades iniciadas para o andamento esucesso dos programas deresponsabilidade social;

• honestidade: no presente estudode caso, quando a parceria aconteceentre a organização que patrocina osprogramas de responsabilidade social, eos colaboradores que, de alguma formaestão mais ou menos envolvidos nosprogramas sociais, é fundamental para amanutenção do marketing socialtrabalhar de forma honesta nosprogramas sociais, fazendo com que elestenham êxito para a organização e paraseus beneficiários.

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOSDADOSIndependentemente do resultado

anual, a companhia destina aoinvestimento social privado 1% da receitalíquida do exercício. Os recursos sãoaplicados em diversos programas,projetos e ações da Fundação OBoticário de Proteção à Natureza e emprogramas desenvolvidos nacomunidade local e na corporação,destinados à saúde, educação, bem-estar, cultura e lazer. O investimentosocial privado é o uso planejado,monitorado e voluntário de recursosprivados em projetos de interessepúblico, que têm por objetivo atransformação de determinada realidadesocial. As ações de investimento socialcom foco na proteção e conservaçãoambiental são implementadas pelaFundação O Boticário de Proteção àNatureza. Entre seus principaisprogramas destacam-se: Política deResponsabilidade Social, Global Compact,Projeto Crescer, Essência da Vida, ViverMais Natural, Doação para fundo dosdireitos da criança, Estação Natureza,Cadernos Reciclados, Meio Ambiente,

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Apoio Internacional, Programa deEducação e Mobilização,

Constatou-se também a grandeimportância e prestígio que algunsprogramas sociais assumiram naempresa e, principalmente, entre seuscolaboradores. Certamente nem todosesses programas gozam do mesmoprestígio e do glamour que significaatuar naqueles que mais representam afilosofia da empresa. Observou-se que ofoco é a preservação da natureza e orespeito pelo meio ambiente, assim asações nesse sentido adquirem umaimportância maior no direcionamentodas ações empresariais e a suaassociação com a imagem dacompanhia. A pesquisa revelou tambéma necessidade de uma maior integraçãoem torno de alguns programasdirecionados para outros focos deatenção, mas com grande importânciafutura para a empresa, apenas evitandoa dispersão de esforços e de recursos.

Foram detectadas críticas na pesquisano sentido que a empresa deveria sermais arrojada, expandir mais essesprogramas e não ficar apenas no raiode ação da própria comunidadepróxima à sua sede principal. Talvez oentendimento de ações sociais nãochegue por igual a todas as pessoas,que de fato podem ter um grau depercepção diferenciado em relação aesta ou aquela ação empresarial.

ANÁLISE DOS GRUPOS ORGANIZACIONAISDe acordo com o grupo do núcleo

técnico-operacional, os programas deresponsabilidade social podem estarassociados ao desenvolvimentoprofissional e pessoal na organização,destacando-se o programa Fábrica deTalentos. Esse programa ofereceoportunidades para efetivação deemprego na empresa, pontos que foramverificados de maneira geral nessegrupo, e considera que os tornam mais

responsáveis nas suas atividades naorganização e também as suaspercepções sobre as práticas dosprogramas sociais.

Esse compromisso está diretamenterelacionado com a intenção de continuartrabalhando na organização, comofazem parte deste grupo pessoas queestão na base da pirâmide, anecessidade do trabalho acabamatingindo maior afetividade com aorganização, e dessa forma, considerampara muitos a sua segunda casa.Consideram que esse comprometimentocom a organização poderá recompensá-los futuramente com maiores benefícios,além dos benefícios já oferecidos pelosprogramas de responsabilidade social.Um dos programas considerado poresse grupo que representa de certaforma um comprometimento com aorganização é o programa dedesenvolvimento para as crianças. Nesseprograma os pais que pertencem a estegrupo técnico-operacional podem deixaras crianças durante o período detrabalho e a empresa se responsabilizapelos cuidados com seus filhosdesenvolvendo aspectos emocionais,motores e cognitivos das crianças,preparando-as para a alfabetização.

O otimismo exagerado pode serrelacionado à confiança que elesdepositam no que eles chamaram nasentrevistas de “investimento social”, algoque poderia beneficiá-los no crescimentoprofissional, na estabilidade e segurançade emprego, e também as práticas daresponsabilidade social poderiam indicarum tipo de canal para captar novostalentos, dado o voluntarismo a queesses indivíduos se submetem. Estegrupo chegou inclusive a sugerir outrosprogramas que poderiam serimplementados pela empresa, tais comoum programa específico para a terceiraidade (contribuindo com maioresbenefícios para pais, dependentes ou

parentes de colaboradores e pessoasidosas da comunidade) e um amploprograma de voluntariado.

Outro programa cuja divulgação foiconsiderada importante é o de “Gestãoà Vista” para que os colaboradoressoubessem mais o que estáacontecendo na gestão da empresa ecomo as atividades administrativasestariam sendo encaminhadas. Assim,existiria maior transparência nasatividades administrativas de todos oscolaboradores, já que o programa existee somente faltaria uma maior divulgaçãopor parte da cúpula estratégica.

A imparcialidade em relação de qual éo principal programa deresponsabilidade social (a Fundação) foipredominante neste grupo. Elesconsideram que os programas sociaissão uma extensão das estratégias que aempresa está adotando, não conseguemseparar o que é negócio e o que éresponsabilidade social, acreditam queambos os conceitos estão atrelados.

Em outra entrevista, percebeu-se aintenção do colaborador de que aFundação fosse doada ou para aadministração dos próprios funcionáriosda organização ou para algumaorganização sem fins lucrativosdesvinculada da indústria. Esta propostaparece indicar que apesar de algunsfuncionários considerarem que osprogramas de responsabilidade socialestejam com um foco bem definido emauxiliar à corporação e até mesmoexpandir para a comunidade –promessa mantida pela cúpulaestratégica em outras entrevistas –, existecerto receio, ou até mesmo certadesconfiança de alguns membros destegrupo em relação à administração dosprogramas sociais pela indústria.

O grupo da linha intermediáriapossui poder de sugerir prioridade dosrecursos disponíveis, não tendo poderde utilização desses recursos disponíveis

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de forma diferente. Observa-se quealguns integrantes deste grupo repetemrespostas orientadas a ficar bem juntoaos superiores, ou ainda, a repetir frasesfeitas, o que demonstra uma posturainduzida, em relação aos programas deresponsabilidade social, não tendo umaopinião muito autêntica e isenta.

Apesar do processo induzidoverificado anteriormente, um ponto derelevância que deve ser ressaltado é anecessidade de implantação deprogramas de responsabilidade social apartir de novos meios tecnológicos de e-learning (ensino a distância) nacorporação. Estes sistemas, segundo estegrupo, poderiam beneficiar muitos doscolaboradores, porque com a adoçãodesta nova tecnologia, muitos cursos deensino a distância poderiam serusufruídos sem a necessidade de custosem deslocamentos e perdas de tempo.

A cultura local também foiconsiderada como um sinal decomprometimento, dado que apresentaser uma organização em aprendizagem,que está compartilhando valores ecrenças com seus funcionários, onde secomprometem de modo espontâneo adisseminar os seus valores e crençaspara outros funcionários da empresa,criando assim, a cultura da empresa.

A prática destes programas sociaisserviria de certo modo como um“laboratório” para a revisão do processoprodutivo na organização, onde seobteriam melhores resultados. Assim, aprática de responsabilidade social, paraesse grupo, poderia ser o caminho paraa preservação de profissionais maiscapacitados e ao mesmo tempo maisíntegros de confiança na organização.Neste grupo constatou-se umapreocupação em relação de como éutilizado o 1% da receita líquida que éinvestido em programas deresponsabilidade social, considerandoque a empresa deveria tornar presente

o balanço social para toda a corporação.Também consideram que ter osprogramas de responsabilidade social nacorporação não é mais um “diferencialestratégico” e, sim, algo que já apontapara poder de sobrevivência daorganização.

Em algumas entrevistas esse mesmogrupo põe em dúvida até que ponto oscolaboradores de maneira geral,principalmente o grupo técnico-operacional, estaria disposto emparticipar como voluntário emprogramas sociais. Entretanto, apesar dapresença dessa desconfiança elesconsideram que como estão acimahierarquicamente podem utilizar a forçada gerência média para conseguir seusobjetivos.

Parece haver pouca objetividade, emalguns casos, mas também sugestõesestratégicas de longo prazo, muito úteispara a continuidade dos programas deresponsabilidade social. Mais uma vezvale lembrar a importância deste grupoem relação ao sucesso dos programasde responsabilidade social na empresa.

As respostas apresentadas pelogrupo da cúpula estratégica sãorelevantes por se tratar do grupo quedetém o poder na organização, o grupoque estabelece as estratégias, enfim, ogrupo que toma as principais decisões ediretrizes da organização às vezes compercepções muito particulares como se aempresa fosse de apenas uma pessoa, ecom pouca preocupação pelo públicointerno (colaboradores e parceiros).Outro ponto importante levantado poreste grupo é a transmissão de culpapara os colaboradores de forma geralna empresa, considerando que existempoucas pessoas atuando, que não existecomprometimento, que ainda há poucaconscientização e pouco voluntariado.Consideram que a prática de programasde responsabilidade social está associadaà eficiência na gestão podendo atingir

diferentes níveis hierárquicos nacorporação e assim, essas práticasseriam incorporadas pelos envolvidos, oque levaria inclusive a uma maiormotivação no trabalho, bem como,maior produtividade nas funçõesexercidas.

Verifica-se uma intenção em atingirmais as comunidades representadaspelos clientes finais, embora elesacreditem que todos os colaboradoresestejam usufruindo os benefícios dosprogramas de responsabilidade social.Um ponto considerado favorável pelogrupo da cúpula estratégica foi adiminuição da rotatividade de pessoal.Essa prática, já observada anteriormenteem outros grupos, considera que osprofissionais envolvidos nos programasde responsabilidade social estão seesforçando mais no trabalho e atingindomelhores resultados, diminuindo assim asubstituição de pessoal e mantendo aspessoas nos cargos por mais tempo.

Outras respostas contêm críticasconstrutivas ao manifestar que deveráhaver uma maior conscientização emlongo prazo e uma otimização em cimado conhecimento, onde um maiornúmero de pessoas estaria informadodos programas de responsabilidadesocial. Assim, percebe-se que aimparcialidade fica um poucocomprometida neste grupo, talvez pelasua posição hierárquica na empresa oupela visão de longo prazo que osintegrantes da cúpula estratégica devemter a respeito do sucesso dos programasde responsabilidade social na empresa.Prevalece uma colocação crítica, nosentido de reconhecer que essa enormeforça de distribuição dos produtos daempresa, por meio dos franqueados,mantém ainda esse importante gruposem a participação correspondente nosprogramas sociais. No entanto, pouco secomentou sobre o posicionamento deações específicas por parte deste grupo

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para uma maior integração do grupo dosfranqueados à corporação, no que tangea participação nos programas sociais.

As respostas dos integrantes dogrupo dos franqueados têm aimportância de quem está meio dentro emeio fora da empresa. Por um lado elesse sentem responsáveis por tudo queacontece na organização, comoparceiros, e por outro lado se sentemcomo seres estranhos à organização.Este grupo acredita que a Fundação OBoticário representa todos os programasde responsabilidade social, que emnúmeros corresponde aproximadamentea 80% dos programas, desconhecendooutros 20% que representam osbenefícios para os funcionários, os quais,como colaboradores, também possuemdireito, mas acabam não usufruindo pelafalta de informação que é caracterizadapela falta de endomarketing.

Percebe-se algum descontentamentopor parte dos franqueadosprincipalmente pela falta de atenção einformação da administração daorganização, mas, ao mesmo tempo,uma enorme vontade de participação,de pertencer de alguma forma maisativa, nos programas deresponsabilidade social. Este grupoconsidera que deveria existir maior açãopor parte do departamento demarketing da empresa divulgando deforma mais direta seus programas paraos franqueados, principalmente aquelesque se encontram mais distantesgeograficamente da indústria. Como essegrupo está envolvido diretamente com oconsumidor final, considera que poderiase tornar uma das pontes estratégicasfundamentais no auxílio à empresa emapresentar novas sugestões empropagandas e divulgação sobre o temada responsabilidade social.

Apesar de estarem de certa forma“entusiasmados”, os franqueadosconsideram que a organização deveria

confiar mais neles em relação aosprogramas sociais existentes e naparticipação de novos programas. Algunsfranqueados manifestaram interesse emparticipar de um programa deresponsabilidade social intitulado Fábricade Talentos, um projeto educacional deeducação continuada. O grupo dacúpula acena com a possibilidade daimplantação de e-learning entrefranqueados, o que favoreceria,dependendo do tipo de curso e doprograma de responsabilidade social, oacesso à aprendizagem.

Ao mesmo tempo algunsdemonstraram um sentimento deangústia e de exclusão e se perguntam arazão de eles não podem se inserir deforma mais atuante nos programassociais. Estas formas de comportamento erespostas refletiram um grau dehonestidade confiável por parte dogrupo. Os franqueados consideram quea área de marketing e a área deassessoria de imprensa deveriam refletir,repensar, e intensificar os esforços naforma de comunicação e divulgação dosprogramas sociais com os que fazemparte da corporação, e não se preocuparsomente com o marketing do negócio(vendas de produtos). Em suma, pode-se considerar que os franqueados aindanão foram envolvidos pelo composto domarketing social que é o elementocondutor para a transmissão deconhecimento das práticas deresponsabilidade social na corporação.

CONSIDERAÇÕES FINAISO estudo de caso realizado na

empresa O Boticário oferece uma amplagama de informações em relação aotratamento dado às ações deresponsabilidade social. O objetivoprincipal da pesquisa foi verificar qual é apercepção dos colaboradores com

relação aos programas deresponsabilidade social e sua associaçãocom o marketing social.

Uma primeira constatação foi àdiversidade de opiniões dosentrevistados em relação aos programasde responsabilidade social mantidospela empresa. Não se pode esquecerque, na maioria das empresas, entende-se por ações sociais o que é algototalmente normal nas outrasorganizações. Pode-se afirmar, apoiadosna base teórico-empírica do estudo,que responsabilidade social não éapenas um conjunto de ações isoladasdentro de uma organização, e, sim, umasérie de atividades organizadas, comesforços e recursos planejados paraatender a uma determinada causa ouproblema.

Pode-se identificar o meio ambientee a natureza como foco principal nasações de responsabilidade social daempresa. O composto de marketingsocial fica muito claro quando aempresa O Boticário se direciona paraos programas relacionados com o meioambiente por meio das ações daFundação O Boticário para apreservação da natureza e o meioambiente, bem como outros programasque beneficiam os membros dacorporação. O marketing social tem porobjetivo modificar as atitudes oucomportamentos do mercado-alvo,tendo como principal meta oatendimento dos interesses dessemercado ou da sociedade, cujaobtenção se dá por meio daconcretização de idéias e serviços.Enquanto o marketing de negócios lidacom preferências e opiniões, omarketing social trata de crenças evalores. Apesar de ambos utilizarem osmesmos instrumentos e compartilharemo conceito de marketing vinculado àrelação de troca, os resultados obtidossão divergentes. Como conseqüência,

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há a necessidade de desenvolvimentodas atividades de marketing social deuma forma diferenciada.

Com base nos conceitos de estratégiaempresarial, pode-se assumir que omarketing social, como estratégiautilizada neste estudo, se adere aosprogramas de responsabilidade social.Corresponde à formação da estratégiacomo processo em construçãopermanente considerar que a prática deprogramas de responsabilidade socialestá associada à eficiência na gestão,podendo atingir diferentes níveishierárquicos na corporação e, assim,essas práticas seriam incorporadas pelosenvolvidos, o que levaria inclusive a umamaior motivação no trabalho, bem comomaior produtividade nas funçõesexercidas.

Lindbloom (1959) considera que aestratégia de aprendizagem sobre oambiente se forma a partir dascapacidades internas da organização,que é a forma mais adequada deestabelecer uma relação entre elas. Poroutro lado, Mintzberg (1988) observaque para enfrentar os desafios doambiente a estratégia deve ser um fluxoconsistente de decisões da organização.

Em relação ao sentido de estratégia, auma estratégia preferencialmenterealizada a própria aprendizagem naimplementação dos programas deresponsabilidade social conduz aempresa e seus colaboradores aassumirem uma nova postura decomprometimento e crítica ao questionara falta de diretrizes ou a falta deestratégias estruturadas e objetivosclaramente definidos pela alta direção,que envolvam todos os colaboradores,de forma não planejada, na atuação nosmercados onde atua. Isso porque paraHax e Maijluf (1998) a estratégia seforma entre o aprender do passado eas novas direções que conduzam àorganização para um futuro mais

equilibrado, levando-se em consideraçãoa sua conduta anterior.

Essas estratégias tendem a seremergentes para Mintzberg e Waters(1985), observando-se uma constantepreocupação com o consumidor final, oque demonstra que as práticas deresponsabilidade social estariamconvergindo para um fator determinantena escolha da empresa, e não somentecom a preocupação se o produto é omelhor, com o meio ambiente e aexistência de práticas deresponsabilidade social. Dessa forma,considera-se uma estratégia emergenteporque ela é criada a partir do trabalhoque é construído socialmente, por meioda sinergia dos diferentes grupos queparticipam do processo produtivo daempresa e que atuam de formavoluntária. Cada grupo pode assimcontribuir com a sua competênciaessencial no processo e questionando aconstante mutação para melhoriaspermanentes (Berger e Luckmann,1999).

De acordo com Gluck, Kaufman eWalleck (1982) a estratégia pode serimplícita, dada a associação dascaracterísticas dos principais linhas deprodutos com os principais programasde responsabilidade social mantidos pelaempresa, orientados para a preservaçãoda natureza e do meio ambiente. Assim,a aplicação dos conceitos de marketingsocial, no sentido de evidenciar melhoras ações desenvolvidas e emdesenvolvimento, por meio decampanhas de divulgação mais explícitasdirecionadas para os diferentes públicos,em geral, poderá gerar uma maiorsinergia em relação aos produtosoferecidos pela empresa, em relação àsua filosofia de empresa responsávelsocialmente e em relação ao seuposicionamento de maneira geral nosmercados onde atua e/ou pretendeatuar.

Alguns entrevistados citaram aquestão de sobrevivência das empresas,não apenas se conformando com asituação atual. Outros lembraram atendência do mercado, no sentido deque as empresas que não desenvolvamprogramas de responsabilidade social enão realizem investimentos no marketingsocial, simplesmente estarão fora domercado.

Dessa maneira, sugere-se que existeuma falha na divulgação dos programassociais para os colaboradores,principalmente os franqueados, o queacaba criando uma falsa idéia de quealgumas ações não são realizadas. Apesquisa detectou claramente aexistência de um descompasso emrelação ao direcionamento dacomunicação, com ênfase para opúblico externo em detrimento doscolaboradores. Certamente, sendo seuprincipal foco a preservação danatureza e o meio ambiente, é razoávelpensar que os outros programas emandamento que, embora muitoimportantes para a organização, nãotêm relação com foco principal daempresa, fiquem um pouco restritos emtermos de desenvolvimento edivulgação.

Por meio deste estudo observa-setambém certa divergência em relaçãoaos programas de responsabilidadesocial, se eles seriam considerados ounão vantagem competitiva para aempresa. Nesse sentido deve-se lembrarque nem todos os programas sociaissão muitos conhecidos pelos seuscolaboradores, principalmente, pelogrupo dos franqueados. Entretanto,nesta pesquisa também foi observadaque a falta da participação dosprogramas de responsabilidade socialpela corporação poderia se tornar umadesvantagem competitiva, o que indicauma clara preocupação com asatividades do negócio da empresa.

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