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IETEC – INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PÓS-GRADUAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Ferramenta – OEE (Eficiência Global dos Equipamentos) e sua aplicação.
Cases: Hipolabor Farmacêutica e Art e Chapas São Francisco Ltda
Adnilson S. Verdin Aline Diniz Xavier
Michele de Castro Pedro Karen Azevedo
Ramon Gontijo Darico
Belo Horizonte/MG Data: 14/02/2009
Dedicamos este trabalho a todos os nossos
familiares que se envolveram de forma indireta
neste projeto, aos nossos colegas do grupo de
trabalho pela dedicação e as nossas empresas
as quais representamos com orgulho.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus pela oportunidade de concluir mais uma etapa de nossas vidas pessoal e
profissional e por todas as experiências proporcionadas pelo Curso de Pós-Graduação.
A Instituição IETEC, por nos ajudar nesta etapa importante de nossas vidas profissionais.
Aos nossos líderes e gestores de nossas empresas, por suas contribuições a nossa formação.
A todos os colegas de turma pela dedicação, pelas informações compartilhadas e pelas novas
amizades que certamente continuarão.
A produção é o coração da indústria. A
indústria é o coração da riqueza de uma
nação.
(Eliyahu M. Goldradt – 2002)
Sumário
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................7
1.1. TEMA E DELIMITAÇÃO ..................................................................................8
1.2. OBJETIVO GERAL ........................................................................................ ....8
1.2.1. Objetivos Específicos .......................................................................................8
1.3. PROBLEMA E JUSTIFICATIVA........................................................................8
1.4. METODOLOGIA .................................................................................................9
2. PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................10
2.1. FERRAMENTA OEE - EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS......11
2.1.1. Conceitos e Definições ....................................................................................11
2.1.2. Cálculo da OEE ..............................................................................................13
2.1.3. As chaves do Sucesso ......................................................................................19
2.1.4. Os agentes do Fracasso ..................................................................................20
2.1.5. As Vantagens da OEE ....................................................................................21
2.2. ESTUDO DE CASO I – INDÚSTRIA HIPOLABOR FARMACÊUTICA........22
2.2.1. Metodologia .....................................................................................................22
2.2.2. Resultados ........................................................................................................24
2.2.3. Discussão ..........................................................................................................26
2.3. ESTUDO DE CASO II – INDÚSTRIA ART & CHAPAS S. FRANCISCO .....27
2.3.1. Metodologia .....................................................................................................28
2.3.2. Resultados ........................................................................................................28
2.3.3. Discussão ..........................................................................................................29
3. CONCLUSÕES ......................................................................................................30
7
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo expor e analisar um importante estudo sobre a Eficiência
Global dos Equipamentos (OEE) sob a visão da teoria, objetivando a aplicação do controle de
eficiência e produtividade da envasadora Norden da Indústria Hipolabor Farmacêutica e da
máquina perfiladeira da Art & Chapas São Francisco, indústria especializada no segmento de
perfilados em aço galvanizado. A referência prática foi estruturada a partir de históricos da
produção da fábrica e manuais dos equipamentos. O resultado deste trabalho é o
reconhecimento da importância do envolvimento de todas as áreas da empresa no
desenvolvimento do processo produtivo e na medição da eficiência produtiva das
organizações industriais, uma vez que se pode observar que os índices encontrados nos
cálculos da OEE auxiliam na tomada de decisão e na visão clara de quais recursos possuem
capacidade ociosa, até então oculta.
8
1. INTRODUÇÃO
Com as grandes mudanças que vêm ocorrendo no mundo e conseqüentemente nas
organizações industriais, mercados ditos locais buscam meios de adaptação aos novos
desafios apresentados pela globalização da produção. As crescentes transformações ocorridas
neste setor ao longo dos anos levaram à internacionalização da produção, dos mercados e da
informação, que resultaram em exigentes práticas gerenciais e novas formas de fabricação e
organização das empresas.
Com o acirramento da competitividade no setor industrial e a crise do setor financeiro, as
empresas começaram a buscar melhorias em seus sistemas produtivos. Nesta busca algumas
empresas investem em novas práticas gerenciais, priorização de produção enxuta,
flexibilidade nas linhas de produção, treinamentos de seus recursos humanos e
conseqüentemente pesadas quantias em ferramentas (software) de controle e gestão, gerando
assim índices que possibilitem visualizar seus resultados e ações, gerando expectativas de
novas estratégias e novos padrões de produção.
As incertezas do mercado caminham paralelas às mudanças realizadas pelas empresas. Neste
contexto surgem diversos fatores restritivos ao bom funcionamento desses sistemas e
principalmente a não obtenção dos lucros esperados. O planejamento produtivo certamente é
o ponto de partida visando atingir os objetivos da empresa. Esses planos ou planejamento
recebem importante apoio de ferramentas de medição e controle da produtividade, por
exemplo.
Dentro do contexto da atuação dos engenheiros de produção está a busca por melhorias na
produtividade das organizações. Crescem cada vez mais a demanda por profissionais
multiespecialistas imbuídos de know-how e principalmente habilidades com ferramentas
gerenciais que possibilitem gerar indicadores de eficiência. Esses indicadores proporcionam a
estes profissionais uma visão clara das restrições de seus processos e assim produzindo
índices e avaliações que auxiliem na tomada de decisões que influenciarão o futuro da
organização.
9
1.1 TEMA E DELIMITAÇÃO
O presente trabalho tem por objetivo apresentar o indicador OEE (Eficiência Global dos
Equipamentos), como importante ferramenta de medição da produtividade nas organizações.
O objetivo principal é descrever através de estudos de casos a aplicação da ferramenta OEE,
definindo os índices de eficiência dos equipamentos estudados. O trabalho está embasado em
literatura existente e sua aplicação prática é desenvolvida a partir de dois estudos de casos de
empresas do setor industrial. Uma das empresas atua na produção de produtos farmacêuticos e
outra na produção de perfis em aço galvanizado.
1.2. OBJETIVO GERAL
Descrever porque as organizações devem medir sua produtividade e apresentar a ferramenta
OEE (overall equipment effectiveness – eficiência global do equipamento) de medição da
produtividade das organizações e sua aplicação por meio de estudos de casos.
1.2.1. Objetivos específicos
- Apresentar a ferramenta OEE (overall equipment effectiveness – eficiência global do
equipamento) e suas vantagens e desvantagens.
- Apresentar sua aplicação nas organizações através de estudos de caso nas empresas
Hipolabor Farmacêutica e Art & Chapas São Francisco.
1.3. PROBLEMA E JUSTIFICATIVA
Com o acirramento da competitividade no setor industrial e demais setores, as empresas têm
procurado melhorar sua produtividade através de ferramentas que as auxiliem na busca de
melhores resultados. Na literatura atual é possível encontrar apontamentos referenciando que
o setor industrial ainda possui capacidade ociosa. Porém, essas mesmas empresas defrontam-
se com dificuldades de encontrar e utilizar esta capacidade “oculta” como é chamada na
literatura. Baseado neste relato o presente trabalho apresenta a ferramenta OEE como um
indicador de medidas de eficiência dos equipamentos em geral. Assim, contribuindo para que
a empresa visualize, quais recursos são mais ou menos eficientes possibilitando focar nestes
na busca de melhorias.
10
1.4. METODOLOGIA
O presente trabalho desenvolveu-se em três etapas, sendo a primeira uma revisão bibliográfica
sobre o tema produtividade e ferramenta OEE (Eficiência Global dos Equipamentos). A
segunda etapa realizou-se com a coleta de dados de produção, através de estudo de caso das
empresas Hipolabor Farmacêutica e Art & Chapas São Francisco Ltda. A terceira etapa
contempla a discussão dos resultados alcançados através dos cálculos de eficiência do OEE e
a apresentação de uma conclusão dos trabalhos.
11
2. PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
O termo produtividade é amplamente usado em publicações especializadas e no dia-a-dia das
organizações manufatureiras. Um dos grandes desafios das indústrias atualmente é medir de
forma eficaz sua capacidade de produção e sua produtividade. Inúmeras organizações buscam
medir sua produtividade no intuito de usá-la como arma para aumentar sua competitividade.
Conforme Martins e Laugeni (2005, p.15), “a administração da produtividade corresponde ao
processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores a fim de
reduzir os custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço”. Este
processo é feito por meio da integração de todas as fases do ciclo da produtividade que são:
medida, avaliação, planejamento e melhoria.
Figura 1 – Ciclo da Produtividade.
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Segundo Martins e Laugeni (2005), pode-se ter diferentes definições para a palavra
produtividade, entretanto, uma análise mais cuidadosa leva-se a duas definições básicas:
produtividade parcial que é a relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o
consumo de um dos insumos (recursos) utilizados. Por exemplo, a produtividade da mão-de-
obra é uma medida de produtividade parcial. A segunda definição trata-se da produtividade
total, que pode ser definida como a relação entre o output total e a soma de todos os fatores de
input.
12
Muitos são os fatores que influenciam a competitividade da empresa no mercado, e sem um
direcionamento do planejamento produtivo, a empresa não sabe o quanto consegue atender da
demanda ou até mesmo, até que ponto o setor produtivo possui capacidade para atendê-la,
caso a demanda cresça. Nenhuma empresa consegue medir sua produtividade sem antes saber
qual é sua real capacidade produtiva.
Moreira (2006), define capacidade produtiva como a “quantidade máxima de produtos finais e
serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num intervalo de tempo”. Por
unidade produtiva entende-se uma fábrica, um armazém, uma loja, ou qualquer posto de
trabalho onde haja um processo de transformação. Segundo Heizer e Render (2001), “para
muitas empresas, a medição da capacidade pode ser feita de forma direta. É o número máximo
de unidades que podem ser produzidas em determinado tempo”. A maior parte das
organizações opera suas instalações em uma taxa inferior à sua capacidade.
Segundo Moreira (1991), as medidas de produtividade, de modo geral deve ser vistas como
instrumentos auxiliares na detecção de problemas e no acompanhamento do desempenho dos
sistemas de produção. Porém ressalta que os mesmos, não devem substituir e nem dispensar
quaisquer outros indicadores tradicionais de eficiência. Para os setores onde exista algum tipo
de conversão (transformação), fará sentido definir-se algum índice de produtividade.
13
2.1. FERRAMENTA OEE – EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS.
2.1.1. Conceitos e Definições
A OEE é um importante método para medição do desempenho de uma instalação industrial,
reconhecido somente no final dos anos 80, período no qual se viu o surgimento de
benchmarking em manutenção em importantes organizações. Através de uma metodologia
simples e eficiente, a OEE tem capacidade de reportar todas as causas de paradas, perdas no
desempenho da produção e perdas devido à qualidade nos produtos.
Para Hansen (2006), a OEE era relacionada com a TPM e freqüentemente foi vista como uma
forma simples de medição para obtenção do premio TPM, e à medida que um maior número
de profissionais apresentou a OEE em seminários e artigos relacionados á TPM, ela começou
a ser vista como uma ferramenta autônoma para medir o real desempenho de um equipamento
através de inter-relacionamento de indicadores de disponibilidade, eficiência e qualidade.
O significado de OEE é o produto de três categorias: a disponibilidade, o desempenho e a
qualidade. Onde a disponibilidade é a medição das perdas por parada, o desempenho é
medição das perdas por variação de ritmo e a qualidade é a medição das perdas por defeitos
nos produtos.
OEE = disponibilidade x desempenho x qualidade
A OEE unifica a manutenção, as operações e a engenharia com objetivo comum de obter
níveis superiores de desempenho em uma instalação industrial, e atualmente é aceita por
consultores de gestão como uma medida principal de desempenho.
Segundo Hansen (2006), as indústrias de manufatura são compostas de equipamentos e de um
conjunto de máquinas utilizadas para transformar materiais em produtos acabados e
geralmente é investida uma quantia considerável de capital para projetar, construir e
implementar um sistema de maneira que o produto possa ser feito uniforme, com alta
produtividade e mínimas perdas. Para isso deve-se levar em consideração a eficiência do
sistema projetado e inclusive atentar ao grau de risco se caso a eficiência esperada não for
14
alcançada. A OEE ajuda a identificar qual é a máxima eficácia possível e entender melhor
como está o desempenho da área de manufatura.
Conforme Hansen (2006) utilização do indicador OEE, permite que as empresas analisem as
reais condições da utilização de seus ativos. Estas análises das condições ocorrem a partir da
identificação das perdas existentes em ambiente fabril, envolvendo índices de disponibilidade
de equipamentos, performance e qualidade. Segundo Nakajima (1989), o OEE é uma medição
que procura revelar os custos escondidos na empresa.
Para Hansen (2006) a medição da OEE pode ser aplicada de diferentes formas e objetivos,
porque permite identificar áreas onde devem ser desenvolvidas melhorias bem como pode ser
utilizado como benchmark, permitindo quantificar as melhorias desenvolvidas nos
equipamentos, células ou linhas de produção ao longo do tempo. A análise da OEE e output
de um grupo de máquinas de uma linha de produção ou de uma célula de manufatura
permitem identificar o recurso com menor eficiência, possibilitando, desta forma, focalizar
esforços nesses recursos. A importância de se aperfeiçoar os equipamentos e atuar nas
maiores perdas (obtidas através do OEE) concretiza-se quando há aumento de produção: a
melhoria da eficácia descarta a necessidade de novos investimentos.
2.1.2. Cálculo da OEE
Segundo Hansen (2006), o ideal é iniciar a coleta de dados no ponto onde as matérias-primas
são introduzidas em um fluxo ordenado, no qual será produzido um determinado produto ou
um componente para a próxima etapa da fábrica, e geralmente esta etapa de transformação é
ligada a outras em uma série de etapas que têm poucos, se existir algum, estoque amortecedor
fixo. A OEE é apropriadamente aplicável para os gargalos, para as áreas críticas do processo e
para áreas altamente onerosas.
“Um teste apropriado consiste em perguntar “se a efetividade desta etapa de transformação for
melhorada, o resultado será impactado significativamente?”Se a resposta for sim, vale à pena
concentrar esforços nessa etapa para obter o valor real da OEE e realizar melhorias.” (Hansen,
2006, p.44).
15
Hansen (2006) explica que para se obter as informações para cada produto de forma simples,
usualmente manual, através de contadores de ciclo, cronômetro e outros dispositivos de
medição, simples gráficos podem ser extremamente valiosos, uma vez que a freqüência e a
duração dos eventos podem ser facilmente obtidas e analisadas. A Figura 2 propõe um modelo
de formulário no qual constam as informações mínimas que devem ser coletadas.
Produto____________________ Grupo de Trabalho_______________Data________
Formato ___________________ Lote Nr._____________Equipamento Nr._______
Tempo de Produção Pogramado _______________________________________
Tempo Inicial Real______________________Tempo Final Real _______________
Ciclo Inicial Contador Nr.____________________Ciclo Final Contador Nr. __________
Hora Inicial___________________________ Hora Final _____________________
Quantidade Material Utilizada______________Unidades Produzidas ____________
Quantidade de Unidades Boas Transeridas________________________
Observações dos Grupos de Trabalho (problemas e requencias das paradas não
proramadas (DT), qualidade, ordens, fluxos, paradas (ST) operacionais e paradas
(ST) induzidas, ações e mudanças nos pontos de controle.) Marcar e anexar o
registro gráfico do tempo de operação da produção neste relatório.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________
Utilizar o verso do formulário para observações sobre falta de pessoal, falha de
equipamentos e notas técnicas.
Figura 2: Exemplo de formulário para ordem de operação.
Fonte: Hansen (2006)
Para Hansen (2006), após coletada as informações para cada item produzido pode-se
facilmente formar o banco de dados para analisar a OEE e começar a implementação de
melhorias na produtividade. Por exemplo, comparando o tempo inicial/final versus tempo de
operação mede-se a velocidade, e unidades produzidas versus unidades transferidas mede-se a
qualidade. Comparando-se a entrada de material versus unidades produzidas obtêm-se
informações sobre desperdícios e inventário. As observações do líder do grupo de trabalho
auxiliam o trabalho das equipes interfuncionais para a eliminação das causas raízes ou
limitação dos problemas.
Segundo Hansen (2006), deve-se tomar uma decisão com relação a como considerar o
retrabalho, porque em muitos processos, os itens manufaturados não podem ser transferidos
16
ou embarcados sem sofrerem um retrabalho. (Neste caso o esforço no gargalo falhou e, a OEE
para este tempo de manufatura é zero). Os esforços de retrabalho podem ser classificados em
três categorias:
1 – Retrabalho realizado fora da linha de produção, utilizando um equipamento não crítico,
pode simplesmente envolver uma nova embalagem e pode ser feito manualmente. Nestes
casos, o retrabalho não impacta no sistema gargalo, torna-se uma decisão de custos de
manufatura. A OEE do gargalo não muda, mas, a medição para as unidades produzidas na
fábrica deve registrar quanto retrabalho foi finalmente transferido, de forma que a conciliação
entre a OEE e o rendimento da primeira produção possa ser denominada.
2 – Retrabalho realizado na linha quando o equipamento não estiver originalmente
programado para produzir, talvez nos finais de semana ou em horas extras. Como na categoria
anterior, esse retrabalho é essencialmente realizado com o equipamento fora da linha de
produção e novamente se torna uma decisão de custo de manufatura.
3 – Retrabalho realizado na linha, competindo com o tempo de produção regular. Neste caso o
material utilizado no retrabalho deve ser visto como uma nova entrada de material. Os fatores
tempo, velocidade e qualidade devem ser computados na OEE atual. É necessário fazer um
ajuste no inventário e nessas circunstâncias o desperdício é transformado em unidades boas.
De acordo com Nakajima (1989), a OEE é mensurada a partir da estratificação das seis
grandes perdas e calculado através do produto dos índices de Disponibilidade, Performance e
Qualidade. As seis grandes perdas estão descritas abaixo:
1. Perda por Quebra: são caracterizadas pelas paradas na função, ou seja, o equipamento
fica indisponível até que se restabeleça a condição original e inicie novamente a
operação, seja pela atividade da manutenção, engenharia ou outro departamento. As
quebras estão divididas em dois tipos: esporádicas e crônicas, como mostradas na
figura 3. As quebras esporádicas caracterizam por paradas repentinas e drásticas,
porém, de fácil visualização e correção. Já as crônicas são geralmente ignoradas e
negligenciadas por tratar-se de paradas de curta duração, porém de freqüência alta.
17
Figura 3: Diferença entre perdas crônicas e perdas esporádicas
Fonte: Chiaradia (2004).
2. Perdas por Setup e Regulagens: estão relacionadas a mudanças de produtos e
regulagens até que seja concluído o setup. As regulagens feitas depois de concluído o
setup devem ser caracterizadas como perdas, porém relacionadas a perda 1.
3. Perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas: originadas da palavra japonesa “Chokotei”,
que se caracterizam por interrupções dos ciclos dos equipamentos, paradas
intermitentes de linha de produção gerando partidas e paradas constantes. De modo
geral esta perda é eliminada de forma rápida e simples, por intermédio de resets do
equipamento, realizados pelo próprio operador, logo a identificação e a contabilização
tornam-se dificultadas, pois não são entendidas como perdas pelos operadores.
4. Perdas por Redução de Velocidade: caracterizam-se pela velocidade real ser menor
que a velocidade teórica ou de engenharia, implicando tempos elevados de ciclo. Estas
perdas podem ser ocasionadas por problemas de manutenção, operação, qualidade ou
processo, que levam os operadores, técnicos de manutenção, entre outros, a reduzirem
a velocidade de trabalho dos equipamentos, permitindo que os equipamentos se
mantenham em operação, porém, encobrindo suas causas reais.
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5. Perdas por Problemas de Qualidade e Re-trabalhos: são relativas a geração de produtos
não conformes, causados pelo mau funcionamento dos equipamentos e podem ocorrer
de forma esporádicas e crônicas.
6. Perda por Queda do Rendimento (Startup): estão relacionadas as restrições técnicas
dos equipamentos, que obrigam um período para estabilização das condições dos
equipamentos após períodos de parada do equipamento, como por exemplo, reparos
periódicos ou corretivos, feriados, refeições, entre outras.
Para Nakajima (1989), as seis grandes perdas dos equipamentos estão associadas aos três
índices que formam o cálculo da OEE, onde a perda 1 “quebra” e 2 “setup e regulagens”
fazem parte do índice de disponibilidade, as perdas 3 “pequenas paradas” e 4 “queda de
velocidade” influenciam a performance, enquanto o índice de qualidade é composto pelas
perdas 5 “problemas de qualidade e re-trabalho” e 6 “queda de rendimento” conforme
ilustrado na figura 4.
Figura 4: Relacionamento entre OEE e seus índices de perdas
Fonte: Chiaradia (2004).
Segundo Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal para os
equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a 85% ganharam o prêmio TPM Award.
Para se obter esse valor de OEE é necessário que seus índices sejam de: 90% para
disponibilidade, 95% performance, 99% qualidade.
19
Em geral os valores de OEE estão entre 50 e 60%. A partir da análise dos indicadores
componentes do OEE é possível avaliar onde é necessário intervir orientando a tomada de
decisão de forma assertiva.
• Cálculo da OEE utilizando as fórmulas de Nakajima:
1. Tempo de Carga = Tempo Total – Tempo Excluído (Todas as Paradas Planejadas) = Tempo Programado
2. Disponibilidade = Tempo de Carga Tempo de Carga
3. Tempo de Ciclo Real = ____Tempo de Operação___ Volume Real Produzido
4. Taxa de Velocidade Operacional = Tempo de Ciclo Teórico Tempo de Ciclo Real 5. Eficiência de Performance = 1 X Taxa de Velocidade Operacional 6. Taxa de Qualidade = Unidades Boas Produzidas Total de Unidades Produzidas 7. OEE = Disponibilidade X Eficiência de Performance X Taxa de Qualidade
A disponibilidade é a medição das perdas por paradas e está relacionado à proporção entre o
tempo de acionamento e o tempo gasto na operação. Sendo que o tempo de acionamento é o
tempo utilizado para colocar o equipamento em funcionamento e é igual ao resultado da
subtração do tempo de desligamento ou ociosidade. O tempo de desligamento é representado
pelas atividades de planejamento de produção, manutenção programada e reunião diária com
os superiores imediatos e a ociosidade por paradas devido à falhas, ajustes, etc.
O desempenho é a medição das perdas por variação de ritmo. Corresponde ao resultado da
multiplicação da taxa da velocidade operacional pela taxa operacional líquida. Considera-se
taxa de velocidade operacional a diferença entre as várias velocidades, sendo expressa pela
velocidade real e a capacidade (tempo de ciclo) inerente ao equipamento. Essa taxa informa se
o equipamento está funcionando na velocidade teórica além de identificar a quantidade de
perda caso o equipamento esteja em menor velocidade.
20
A taxa operacional líquida é utilizada para verificar a constância da velocidade de operação
do equipamento durante um determinado intervalo de tempo, independente de qual for essa
velocidade. Determina o cálculo para perdas originadas de paradas curtas.
A qualidade é a medição das perdas por defeitos nos produtos, sendo sua taxa expressa pela
proporção entre a quantidade de materiais e de energia a ser trabalhada ou carregada para o
processamento, e a quantidade real de produtos com qualidade aprovada. A quantidade de
defeitos corresponde a refugos e retrabalhos.
A identificação das perdas é a atividade mais importante no processo de cálculo do OEE. A
limitação da empresa em identificar suas perdas impede que se atue no restabelecimento das
condições originais dos equipamentos, garantindo alcançar a eficácia global, conforme
estabelecido quando o equipamento foi adquirido ou reformado. As perdas são calculadas a
partir da folha resumo de informações, esta análise auxiliará na identificação das áreas que
apresentam a maior oportunidade para aumentar o valor da OEE, e as maiores oportunidades
estão naquelas áreas onde existem grandes perdas.
2.1.3. As Chaves do Sucesso
Segundo Hansen (2006), a OEE aborda um processo contínuo de mudanças na fábrica. O
enigma do sucesso consiste em quatro áreas-chaves, que combinadas levam ao aumento dos
lucros. E se unidas corretamente levam a um rápido crescimento no limite operacional. As
quatro são: Liderança, Objetivos Focados, o Ciclo OEE versus Teoria das Restrições e
Aprendizagem Contínua.
Para Hansen (2006) a confiabilidade e a produtividade são responsabilidades de cada um, um
verdadeiro esforço de equipe. A liderança aparece como a primeira área-chave porque a
liderança proativa é a maneira mais rápida de envolver todas as partes para trabalharem juntas
e é necessária para construir a visão e apoiar os esforços para escalar as montanhas da
excelência
A segunda área-chave são os objetivos focados, isso surge da análise do banco de dados
coletados e do entendimento dos elementos da OEE. A terceira área-chave é o ciclo da
21
Eficiência Global dos Equipamentos (OEE) versus Teoria das Restrições (TOC), porque a
TOC identifica os objetivos de alta prioridade e a OEE é o meio de medição para chamar
atenção de todas as perdas.
A quarta área-chave é a aprendizagem contínua, que quer dizer uma educação constante sobre
os processos, métodos, equipamentos, organização e resultados financeiros. A aprendizagem
contínua não é limitada a indivíduos, na verdade é mais poderosa quando praticada entre
equipes interfuncionais. Ter disposição para ouvir e aprender sobre as experiências das outras
pessoas ajuda na migração das boas práticas da OEE para todas as áreas da empresa.
Para Hansen (2006) as quatro áreas-chave juntas e trabalhando em sinergia irão resultar em
boas melhorias para o progresso na eficácia da manufatura.
2.1.4. Os Agentes do Fracasso
Segundo Hansen (2006), a maioria dos fracassos da OEE acontece principalmente por
motivos de resistência á mudanças. A resistência é uma característica dos seres humanos
podendo ter muitas causas raízes. As fábricas possuem muitas áreas funcionais e partes
diferentes, e cada área é ligada a outras de certo modo, mesmo que seja apenas pelo fato que
todas impactam nos custos de manufaturas dos bens.
Conforme Hansen (2006), independente da indústria ou do produto, avalie quão bem a fábrica
funciona, e a OEE é um parâmetro fundamental. A eficácia financeira também é importante,
logo se deve sempre saber como são as seguintes questões na empresa:
1. Os salários são justos?
2. Todos os empregados agregam valor?
3. O desperdício é controlado?
4. Os custos e a qualidade da matéria prima são competitivos?
5. Os custos de transporte e entregas são minimizados?
6. Os custos de estoque são minimizados?
7. Há evidência de conservação de energia?
22
8. O caixa é saudável?
9. A empresa tem compromisso visível para pesquisar o desenvolvimento?
10. Os sistemas de informação são eficientes?
A fábrica é o coração da empresa, mesmo que operem eficientemente, muitas influências
externas podem causar o fracasso. As fábricas fracassam internamente em um ambiente
altamente corretivo, no qual a cooperação, a comunicação e o controle são desafiados por
cada perturbação do sistema.
“Apagar incêndio consome o dia. Direta ou indiretamente, as pessoas, eventos e
ações não reservam tempo para reunir os dados, a documentação dos processos ou
a validação das informações. Trabalhadores motivados se tornam frustrados
quando os gerentes nunca têm tempo para tratar ou implementar as suas sugestões
e recomendações. O planejamento e a programação submetem-se a mudanças
diárias, senão horárias. O trabalho planejado raramente é incluído no
cronograma” (Hansen, 2006, p. 219).
2.1.5. As Vantagens da OEE
Segundo Hansen (2006), entre as vantagens do OEE, destacam-se:
1. A OEE permite tomada de decisão aos planejadores e aos gerentes no horizonte de
curto prazo;
2. Permite que a alta administração passe a ter uma visão mais operacional e real do que
ocorre no chão de fábrica;
3. Dificulta que informações operacionais sejam ocultadas;
4. Propicia uma revisão dos dados de engenharia (tempos padrão principalmente);
5. Democratiza as informações sobre a performance dos equipamentos;
6. A OEE é um índice abrangente que sinaliza os efeitos do ambiente, exemplo de falta
de materiais, problemas de qualidade, falta de recursos humanos, etc. sobre a produção.
23
2.2. ESTUDO DE CASO I – INDÚSTRIA FARMACÊUTICA HIPOLABOR
O presente estudo de caso apresenta o OEE calculado a partir de dados obtidos no setor de
fabricação de produtos Semi-Sólidos que compreende a fabricação de pomadas, cremes e
geléias de uso farmacêutico. Este centro de trabalho é parte integrante da Hipolabor
Farmacêutica, indústria farmacêutica localizada em Sabará.
A Hipolabor Farmacêutica possui duas unidades fabris, sendo uma planta administrativa e
outra produtiva na qual são produzidos medicamentos injetáveis, sólidos, líquidos e semi-
sólidos. A Empresa possui cerca de 400 funcionários.
A Empresa possui um software de gerenciamento denominado EMS através do qual é
possível realizar controle estatístico dos tempos de operação, de parada, produção por turnos,
entre outros dados, entretanto, estes ainda não são utilizados para calculo de OEE, uma vez
que esta ferramenta não é aplicada na fábrica.
O equipamento avaliado foi envasadora de cremes Norden que possui capacidade produtiva
de 4.000 bisnagas/hora sendo operada por duas operadoras por turno e com 02 turnos por dia,
num total de 16,8 hs disponíveis/dia.
2.2.1. Metodologia
Os dados apresentados compreendem o período de 23/11/2008 à 23/12/2008 e foram
extraídos a partir de lançamentos no software de gerenciamento EMS/DATASUL no módulo
chão de fábrica. O sistema é diariamente alimentado pela coordenação de produção no que diz
respeito às paradas de máquina e quantidades produzidas. Estes dados por sua vez são obtidos
a partir de anotações feitas pelos operadores em registro da qualidade específico. A figura 5
apresenta o relatório de produção no período, a figura 6 relatório de perdas e a figura 7 as
paradas de máquina.
24
Figura 5: Relatório de produção Fonte: Dados da empresa
Figura 6: Relatório de perdas. Fonte: Dados da empresa
25
Figura 7: Relatório de paradas Fonte: Dados da empresa
2.2.2. Resultados
Por meio de análise dos relatórios de processo e perdas é possível extrair que no período
analisado a envasadora Norden produziu 447.812 bisnagas com uma perda de 4.357 bisnagas
entre bisnagas perdidas durante o envase.
O período compreende 22 dias trabalhados com 16,8 horas disponíveis por dia totalizando
369,60 hs disponíveis, entretanto, conforme relatório de paradas houve 137,65 hs de
equipamento ocioso.
Considerando que OEE é o produto da disponibilidade x eficiência da performance x taxa de
qualidade têm-se que:
26
Disponibilidade = Total de horas trabalhadas X 100% Total de horas disponíveis (369,60-137,65) = 0,6276 62,76%
369,60
Eficiência de Performance = 1,0 x Taxa de Velocidade Operacional
Sendo:
Taxa de Velocidade Operacional = Tempo de Ciclo Teórico Tempo de Ciclo Real Tempo de Ciclo Teórico= Velocidade Ideal Considerando a informação do Fabricante da máquina envasadora Norden, tem-se: 4.000
bisnagas/hora; 66,67 bisnagas/minuto ou 1.11 bisnagas/segundo (assim tem-se
1/1,11=0,9009) . Sendo seu tempo de Ciclo Teórico de 0,9009 segundos/ bisnagas.
Tempo de Ciclo Real = Tempo de Operação real Volume produzido = 231,95 x 60min/h x 60seg/min = 835.020 = 1,8647 447.812 447.812 Dessa forma: Velocidade operacional = 0,9009 = 0,4832 48,32 % 1,8646 Eficiência = 1 x 48,32 = 48,32 % Taxa de Qualidade = Unidades boas produzidas
Total de unidades produzidas = (447.812 – 4357) 447.812 = 0,9903 99,03% A partir dos dados acima obtidos, conclui-se: OEE = Disponibilidade x Eficiência de Performance x Taxa de Qualidade
OEE = 0,6276 X 0,4832 X 0,9903
OEE = 0,3003 ou 30,03%
27
2.2.3. Discussão
Segundo Hansen (2006) um OEE com valor abaixo de 65% é considerado um valor
inaceitável. No caso da envasadora Norden um OEE de 30,03% representa um valor muito
baixo e alguns aspectos devem ser discutidos.
Fica evidenciado através da figura 07 “Relatório de Paradas” que as duas maiores paradas no
período foram “aguardando manipular produto” com 51,78 horas e a “atraso na liberação de
ficha técnica de produção pelo setor de PCP” com 20,54 horas, juntas estas paradas
representam 52,54% do total de paradas. Estas paradas constituem atrasos imputados por
outros setores, mas que interferem diretamente no OEE da envasadora, impactando nos itens
“disponibilidade” e “eficiência da performance”.
Outro dado relevante são os dias sem programação de produção para a envasadora,
estipulados pelos PCP, e que não estão evidentes nos relatórios apresentados, uma vez que
estas paradas por falta de programação não são lançadas no sistema EMS, mas se encontram
incluídas no período, contribuindo para a diminuição dos índices citados anteriormente. As
paradas apontadas no sistema correspondem a 8,19 dias parados originados do PCP.
O indicador “taxa de qualidade” apresentou um elevado índice, reflexo da característica do
produto, de uso farmacêutico que exige um alto padrão de qualidade, da robustez do
equipamento que apresentam poucas paradas por problemas, e até mesmo da meta de
participação nos resultados do setor, que consiste em perda máxima de 1,5% do total
produzido.
Dessa forma é possível concluir que para a elevação do OEE será necessário, em primeira
instância, a otimização da operação de manipulação, atividade anterior ao envase e que
representa o gargalo na produção de formas farmacêuticas semi-sólidos e também um
trabalho conjunto com o setor de PCP com a finalidade de reduzir os dias sem programação
para o equipamento e os atrasos na entrega da Ficha Técnica de Produção que representa o
“start up” para a produção.
28
Além disso, um apontamento mais abrangente, no sentido de contemplar os dias não
programados pelo PCP é necessário, a fim de que o cálculo das paradas originadas por este
setor sejam corretamente contabilizadas e possam ser mensuradas.
Ressalta-se que apesar do OEE ter sido calculado para o período de 30 dias, com 22 dias
trabalhados, a OEE é um medidor a ser calculado diariamente, pois permite a tomada de ação
imediata. Algumas empresas adotam o cálculo do OEE a cada turno, de modo que o gestor
possa atuar ainda mais rápido.
No caso específico deste centro de trabalho, a implementação do cálculo da OEE representa
uma excelente ferramenta a ser adotada pela Diretoria da Hipolabor como sendo uma das
metas contempladas para participação de resultados, uma vez que esta Instituição já possui
uma cultura de apontamentos de paradas e sua equipe possui sólida orientação para obtenção
de resultados.
2.3. ESTUDO DE CASO II – EMPRESA ART & CHAPAS SÃO FRANCISCO LTDA. O presente estudo de caso visa apresentar a ferramenta OEE, calculado a partir de dados
obtidos na indústria Art & Chapas São Francisco Ltda, localizada em Belo Horizonte/MG. A
Art & Chapas São Francisco é uma indústria de pequeno porte e está inserida no ramo de
calhas e rufos (perfis usados para captação, desvio e condução de águas pluviais) e possui em
seu quadro 20 funcionários e uma unidade fabril.
A empresa Art & Chapas São Francisco possui um software de gerenciamento de processos
como: controle de estoques, logística e acompanhamento de vendas, mas não há uma
aplicação específica para a área de produção e medição de sua produtividade. Fato este que
motivou os autores deste trabalho a realizar a coleta de dados com intuito de medir a
produtividade da empresa.
O setor escolhido para a coleta de dados foi o de fabricação de perfis em aço galvanizado
(calhas) e o equipamento uma máquina perfiladeira de fabricação da própria empresa. Como
não há manual específico da máquina indicando capacidade produtiva, foram usados dados
29
retirados do histórico do processo de fabricação. Sendo sua capacidade de 360 metros/hora,
estando em operação (disponível) em 01 turno de 9,8 horas/dia.
2.3.1. Metodologia
Os dados coletados correspondem ao período dos dias 02/02/2009 a 06/02/2009 e foram
obtidos através de apontamentos feitos pelos operadores no chão de fábrica. Como a empresa
não possui um software para uso de programação da produção e controle estatísticos, os dados
possivelmente sofreram desvios e necessitam de futuras avaliações por parte da direção da
empresa. Estes dados foram coletados e apontados em planilhas manuais, e posteriormente
lançados em planilhas eletrônicas, o que eleva a consideração de que sofreram perdas de
qualidade de informação.
2.3.2. Resultados
Conforme dados coletados no período citado, a máquina perfiladeira produziu 4.917 metros,
tendo uma perda de 11,28 metros. Estas perdas correspondem ao que a empresa chama de
ponta inicial e ponta final, que são os metros iniciais e finais da bobina de chapa de aço
(matéria-prima).
O período compreende 5 dias trabalhados com 9,8 horas disponíveis por dia totalizando 49 hs
disponíveis na semana, entretanto, conforme os números que mostram as paradas que foram
de 33,88 horas, é possível analisar que a empresa teve uma perda muito extensa num curto
período de tempo.
Considerando que OEE é o produto da disponibilidade x eficiência da performance x taxa de
qualidade têm-se que:
Disponibilidade = Total de horas trabalhadas X 100% Total de horas disponíveis (49-33,88) = 0,3086 30,86%
49 Eficiência de Performance = 1,0 x Taxa de Velocidade Operacional
30
Sendo:
Taxa de Velocidade Operacional = Tempo de Ciclo Teórico Tempo de Ciclo Real Tempo de Ciclo Teórico= Velocidade Ideal
Considerando que a capacidade da máquina perfiladeira é de 360 mt/hora, tem-se: 6 mt/min
ou 0,10 mt/seg. Sendo seu tempo de ciclo Teórico de 10 segundos/metro.
Tempo de Ciclo Real = Tempo de Operação real Volume produzido = 15,12 x 60min/h x 60seg/min = 54.432 = 11,0702 4.917 4.917 Dessa forma: Velocidade operacional = 10 = 0,9033 90,33 % 11,0702 Eficiência = 1 x 90,33 = 90,33 % Taxa de Qualidade = Unidades boas produzidas
Total de unidades produzidas = (4917 – 11,28) 4.917 = 0,9977 99,77% A partir dos dados acima obtidos, conclui-se: OEE = Disponibilidade x Eficiência de Performance x Taxa de Qualidade
OEE = 0,3086 X 0,9033 X 0,9977
OEE = 0,2781 ou 27,81%
2.3.3. Discussão
Conforme cálculos acima é possível analisar que a empresa teve problemas no que tange a
disponibilidade. Este fato reduziu o índice OEE muito abaixo do valor considerado pela
literatura como aceitável, conforme citado anteriormente.
31
Diversos fatores relevantes devem ser considerados para análise da OEE encontrado na Art &
Chapas São Francisco. Os números demonstram que a empresa teve uma parada muito
extensa. Esta parada originou-se por motivos de espera no abastecimento de matéria-prima, o
que não ocorreu durante o período em que foram levantados os dados para fins de cálculos da
OEE. Este período de parada foi responsável pelo baixo índice de disponibilidade conforme
cálculos acima. O tempo de parada que foi de 33,88 horas/semana, que corresponde a 69 % do
tempo total disponível, o que representa uma perda muito grande de produtividade na semana.
No indicador qualidade a empresa alcançou um índice também satisfatório. A justificativa
deve-se ao fato de que se perde no processo de fabricação apenas partes iniciais e finais da
matéria-prima. A matéria-prima utilizada é chapa de aço galvanizada em bobinas (rolos) que
variam de 500 kg a 1.000 kg e com diâmetros diversos. O processo de abastecimento da
máquina ocorre de forma manual, o que eleva o índice de perda.
As principais dificuldades encontradas na análise da OEE na empresa Art & Chapas São
Francisco foram principalmente à resistência dos operadores em apontar de forma correta e
constante os dados necessários, a cultura desacreditada que impera em pequenas empresas,
onde os funcionários vêem essas análises como ameaças aos seus postos (imaginam excesso
de controle). Isto se deve a falta de treinamento e melhor orientação por parte da área de
supervisão da empresa que pode ocorrer com a mudança de cultura para a implantação desta
ou de qualquer outra ferramenta.
O presente trabalho demonstra que são necessárias novas análises dos dados coletados para
concluir um índice final de eficiência OEE. Conforme mencionado, as paradas por motivo de
falta de matéria-prima indicam a necessidade de novos apontamentos. Ressalta-se também a
necessidade de aumentar o período de coleta, o que possibilita melhor análise dos índices
encontrados. A criação de um banco de dados (índices OEE diário, semanal ou mensal)
possibilita à empresa um acompanhamento de seu desempenho e auxilia a supervisão e
direção da empresa nos ataques aos recursos gargalos no sentido de buscar melhor eficiência
utilizando a capacidade até então oculta.
32
3. CONCLUSÃO
Conclui-se que o motivo pelo qual as organizações devem medir sua produtividade é que
através deste método, estas irão percorrer processos contínuos de mudanças, em busca de
metas cada vez mais desafiadoras, o que irá motivar o envolvimento de todas as partes da
empresa para o alcance do sucesso da organização. Métodos de medição auxiliam na
identificação de perdas e, principalmente, propagação da educação e aprendizagem
(individual e entre equipes interfuncionais) contínua sobre os métodos, processos e
organização das empresas.
O presente trabalho demonstrou através dos estudos de caso, que é possível identificar perdas
dos sistemas produtivos através dos índices de disponibilidade dos equipamentos, eficiência
produtiva e qualidade final dos produtos. E oferece oportunidades de visualizar melhorias
dentro de uma organização de modo específico e interligado entre as operações.
Observa-se que nas análises da taxa de qualidade nas empresas estudadas, alcançaram-se
resultados satisfatórios, refletindo assim o alto padrão de qualidade dos produtos finais de
ambas as empresa. No caso da empresa Hipolabor Farmacêutica este fato se justifica pelos
processos de controle utilizados, qualidade dos equipamentos e medidas de controle como
manutenção preventiva, o que reduz sistematicamente o número de paradas provocadas por
problemas técnicos e outros. Na empresa Art & Chapas São Francisco o índice de qualidade
também se justifica pelo controle do processo de produção e principalmente a padronização
deste processo. Entretanto, esta mesma empresa perde no item disponibilidade por não possuir
um programa de manutenção preventiva, o que provoca inúmeras paradas para manutenção
corretiva, baixando o índice de eficiência de suas operações. No item eficiência a empresa
Hipolabor Farmacêutica obteve apontamentos importantes para análises futuras, como por
exemplo, foram identificados atrasos de liberação de fichas técnicas pelo PCP, o que
ocasionou grandes perdas. Esses índices serão de grande valia para análise corretivas por
parte da equipe de produção.
A eficiência dos equipamentos não obteve bons índices. As causas principais para a
identificação deste resultado insatisfatório foram claramente visíveis através do relatório que
apontou perdas por várias pequenas paradas e queda de velocidade (características
33
identificadas nas seis grandes perdas), ocasionada por atrasos de liberação de ficha técnica
pelo PCP e espera de manipulação de produto, no caso do Laboratório Hipolabor. Já o
desempenho foi bastante prejudicado por setups, facilmente identificado por altos índices de
trocas de lote de produtos. O que foi identificado neste ponto na empresa Art & Chapas São
Francisco é que os dados utilizados necessitam de revisão, como por exemplo, a velocidade
operacional real da máquina foi baseada em dados utilizando uma única velocidade
operacional, entretanto a empresa informou a mesma máquina possui três velocidades. Mas
justificou não serem usadas para não aumentar o índice de desgaste e conseqüentemente
manutenção corretiva.
As vantagens deste método de medição são várias, dentre elas, o OEE permite a tomada de
decisões a curto prazo, dificulta ocultar informações operacionais; e seus resultados são justos
com relação as causas da não eficiência. O grande desafio a ser enfrentado e, muitas vezes,
desvantajoso ao se tentar implementar este processo nas organizações, é a mudança de cultura.
Um motivo bastante comum hoje é o de profissionais que se tornam frustrados ao receberem
pouca ou nenhuma atenção por parte de seus gerentes para analisar ou implementar suas
sugestões ou recomendações.
A análise da OEE permite envolver todas as áreas da empresa por meio de seus indicadores,
auxiliando as lideranças e a administração, direcionando os esforços da equipe em busca do
aumento da eficácia global da empresa. As perdas e ineficiências das máquinas que compõem
o layout de uma fábrica representam uma parte importante do que não está sendo utilizado
dentro de um escopo esperado.
Dessa forma, é possível concluir que o OEE representa uma excelente ferramenta de medição,
uma vez que auxilia na rápida tomada de decisão. Entretanto, destaca-se que o senso crítico
do gestor no que diz respeito a elaborar planos de ação eficientes a curto e longo prazo, é
fundamental, pois as elevações dos valores de OEE constituem uma tarefa constante,
demorada e de pequenos aumentos diários.
O presente trabalho recomenda novos estudos e análises em ambas às empresas estudadas.
Visto que os apontamentos sofrem modificações no decorrer das ações de coleta. Na empresa
Laboratório Hipolabor houve diferenças nos apontamentos sugerindo perdas inexistentes, o
que reforça a recomendação de novos estudos. Na empresa Art & Chapas São Francisco Ltda
34
recomenda-se nova coleta de todos os dados com acompanhamento de profissionais que
melhor conheçam a metodologia de medição da OEE. Sugere-se treinamento dos operários no
intuito de difundir a cultura da medição na organização, o que pode ser feito por meio de
instruções através da área de supervisão. Ainda recomenda-se o aumento dos períodos
estudados e com isso a criação de um banco de dados dos índices obtidos.
35
REFERENCIAIS
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de melhoria contínua dos equipamentos. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do
Rio Grande do Sul – Escola de Engenharia. Porto Alegre, RS. 2004. Acesso em: 12 jan. 2009.
FERNANDES, Alexandre Rodrigues. Manutenção Produtiva Total: Uma Ferramenta
Eficaz na Busca da Perda-Zero, Itajubá, 2005. Disponível em
<http://www.mba.unifei.edu.br. Acesso em: 12 jan. 2009.
HANSEN, Robert C. Eficiência Global dos Equipamentos: uma poderosa ferramenta de
produção/manutenção para o aumento dos lucros. Porto Alegre: Bookman, 2006
HEIZER, J. e RENDER, B. Administração de operações: Bens e serviços/ Jay Heizar; Barry
Render. LTC - Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2001.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira,
2001.
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo:
Internacional Sistemas Educativos Ltda, 1989.
