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ii
Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)
Divisão de Informação e Documentação
Santos, Júlio Augusto Zorzal dos
Metodologia de Avaliação do Capital Intelectual de Redes Organizacionais de Segurança E Saúde Do
Trabalho – SST por meio de Método de Apoio Multicritério à Decisão / Júlio Augusto Zorzal dos Santos.
São José dos Campos, 2015.
344f.
Dissertação de mestrado – Curso de Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Área de Produção –
Instituto Tecnológico de Aeronáutica, 2015. Orientador: Profo Dr. Jefferson de Oliveira Gomes.
1. Capital Intelectual 2. Método multicritério. 3. Segurança e Saúde do Trabalho – SST. I. Instituto
Tecnológico de Aeronáutica. II. Título.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
SANTOS, Júlio Augusto Zorzal dos. Metodologia de avaliação do capital intelectual de
redes organizacionais de Segurança e Saúde do Trabalho – SST por meio de método de
apoio multicritério à decisão. 2015. 344f. Dissertação de Mestrado Profissional em
Produção – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos.
CESSÃO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Júlio Augusto Zorzal dos Santos
TÍTULO DO TRABALHO: Metodologia de avaliação do capital intelectual de redes
organizacionais de Segurança e Saúde do Trabalho – SST por meio de método de apoio
multicritério à decisão
TIPO DO TRABALHO/ANO: Dissertação / 2015
É cedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias desta
dissertação e para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e
científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta dissertação
pode ser reproduzida sem a sua autorização (do autor).
_______________________________
Júlio Augusto Zorzal dos Santos
Rua Vicente Silva, 25, Bairro República
CEP: 29.070-180, Vitória - ES
iii
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DO CAPITAL
INTELECTUAL DE REDES ORGANIZACIONAIS DE
SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO – SST POR MEIO DE
MÉTODO DE APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO
Júlio Augusto Zorzal dos Santos
Composição da Banca Examinadora:
Prof. Dr. Jefferson de Oliveira Gomes Presidente/Orientador ITA
Prof. Dr. Anderson Vicente Borille Membro Interno ITA
Prof. Dr. Cristiano Vasconcellos Ferreira Membro Externo UFSC
ITA
iv
À minha esposa Lilian por estar ao meu lado
e me apoiar, aos meus filhos Pedro Ivo e Lívia
por me incentivarem, ao amor e carinho das
minhas netas Ana Júlia e Maria Eduarda, pelos
meus pais José Augusto e Zeneide por me incentivarem.
Aos meus irmãos Carlos, Sandrelli e
Fabricio, por sempre me apoiarem.
v
Agradecimentos
Ao Professor Doutor Jefferson de Oliveira Gomes pelo apoio, confiança e incentivo,
como aluno do curso de mestrado e como profissional no SESI e SENAI.
Ao amigo Sergio Motta pela confiança e incentivo para o meu desenvolvimento
profissional e apoio na participação do mestrado.
À Professora Doutora Mischel Carmen Neyra Belderrain e à Dra. Amanda C. Simões
da Silva que apoiaram no mestrado e na dissertação.
A todos os colegas e professores da pós-graduação do MPEP pelo convívio e
aprendizado.
Ao SENAI Departamento Nacional pela oportunidade e SESI Departamento Nacional
pelo apoio na continuidade desse trabalho.
Aos Diretores do SESI e SENAI, Rafael Lucchesi, Gustavo Leal Sales e Marcos
Tadeu de Siqueira que me oportunizaram na participação no mestrado.
Aos amigos da Unidade de Qualidade de Vida me apoiaram no desenvolvimento do
mestrado.
Aos interlocutores da Rede SESI da Indústria da Construção que contribuíram com
esse trabalho.
À minha família por me apoiar em toda a caminhada.
A Deus pela oportunidade e força nos momentos que mais necessitei nesta vida.
vi
“O dia mais belo? Hoje.
A coisa mais fácil? Errar.
O maior obstáculo? O medo.
O maior erro? O abandono.
A raiz de todos os males? O egoísmo.
A distração mais bela? O trabalho.
A pior derrota? O desânimo.
A primeira necessidade? Comunicar-se.
O que a pessoa mais deve fazer para ser feliz? Ser útil aos demais.
O maior mistério? A morte.
Nosso pior defeito? O mau humor.
A pessoa que nos é mais perigosa? A mentirosa.
O sentimento mais ruim? O rancor.
O melhor presente? O perdão.
O bem mais imprescindível? O lar.
A rota mais rápida? O caminho certo.
A sensação que nos é mais agradável? A paz interior.
A maior satisfação? O dever cumprido.
O que nos torna mais humanos e tolerantes? A dor.
Os melhores professores? As crianças.
As pessoas mais necessárias? Os pais.
A força mais potente do mundo? A fé.
A mais bela de todas as coisas? O amor... Sempre o amor!”
(Madre Teresa de Calcutá)
vii
Resumo
A avaliação do Capital Intelectual de Redes Organizacionais de Segurança e Saúde do
Trabalho – SST para o escalonamento das prioridades é essencial para o atendimento das
demandas das indústrias, pois além de alinhar as expectativas dos diversos stakeholders,
contribui com a melhor forma de realizar futuros investimentos na rede. As organizações
estão inseridas em ambientes de negócios, onde o seu Capital Intelectual – CI é dividido nas
categorias Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, e neste contexto a gestão
do CI torna-se um fator crítico de sucesso e de diferenciação no mercado. Para realizar a
avaliação do capital intelectual, esse trabalho propõem a utilização de multimetodologias,
com combinação das metodologias InCaS para realizar a avaliação do Capital Intelectual – CI
de redes organizacionais de SST, e o Método de Multicritério a AHP com ratings para
realizar o escalonamento das prioridades para a tomada de decisão. A metodologia InCaS é
utilizada para formulação do problema, com a identificação dos fatores críticos de sucesso,
definição do objetivo global, critérios e subcritérios da estrutura hierárquica, e a metodologia
AHP com Ratings para identificação das prioridades globais da estrutura hierárquica do
problema de priorização do capital intelectual de redes para subsidiar a tomada de decisão. A
metodologia proposta foi aplicada da Rede SESI da Indústria da Construção, com a
participação dos stakeholders formados por clientes e gestores de redes, o que possibilitou
comparar e avaliar suas expectativas para apoio na tomada de decisão.
Palavras-chave: Rede Organizacional, Capital Intelectual, Método Multicritério.
viii
Abstract
Evaluation of Intellectual Capital of Safety and Health Organizational Networks at Work –
SST to the scheduling of priorities is essential to meet the demands of industries, as well as
align the expectations of the several stakeholders, contributes to the best way to make future
investments in the network. The organizations are embedded in business environments, where
its Intellectual Capital – IC is divided into the categories Human Capital, Structural Capital
and Relational Capital, and in this context IC management becomes a critical success factor
and market differentiation. In order to evaluate intellectual capital, this paper proposes the use
of multimethodologies with the combination of InCaS methodologies to conduct the
Intellectual Capital – IC evaluation of the organizational networks of SST, and the
Multicriteria Method AHP with Ratings to perform the scheduling of priorities for decision
making. The InCaS methodology is used for the problem formulation, identifying the critical
success factors, the overall objective definition, criteria and sub-criteria of the hierarchical
structure, and the AHP methodology with Ratings for identification of overall priorities of the
prioritization problem hierarchical structure of intellectual capital networks to support
decision making. The proposed methodology was applied in the SESI Network of
Construction Industry, with the participation of stakeholders included clients and network
managers, what allowed to compare and to evaluate their expectations for decision making
support.
Key-words: Organizational Network, Intellectual Capital, Multicriteria Method.
ix
Lista de Figuras
FIGURA 1.1 – Ações regressivas ajuizadas pela Advocacia-Geral da União. ........................ 19
FIGURA 2.1 – Parceiros da Rede de SST. ............................................................................... 25
FIGURA 2.2 – Distribuição mundial dos Centros Colaboradores da OMS pelas regiões. ...... 26
FIGURA 2.3 – Principais causas dos benefícios Auxílios-Doença Acidentários. ................... 28
FIGURA 2.4 – Multimetodologias em série e paralelo. ........................................................... 30
FIGURA 2.5 – Benefícios do pensamento focado no valor. .................................................... 32
FIGURA 2.6 – Passos do Brainstorming focado no valor. ...................................................... 33
FIGURA 2.7 – Monitor do Ativo Intangível. ........................................................................... 37
FIGURA 2.8 – Navegador do Capital Intelectual. ................................................................... 38
FIGURA 2.9 – Navegador Skandia .......................................................................................... 38
FIGURA 2.10 – Modelo estrutural do InCaS ........................................................................... 40
FIGURA 2.11 – Conjunto de ferramentas do Modelo InCaS. ................................................. 41
FIGURA 2.12 – Processo de aplicação da metodologia InCaS ............................................... 43
FIGURA 2.13 – Escala de classificação da qualidade, quantidade e sistemática – QQS ........ 48
FIGURA 2.14 – Exemplo de Matriz de Impacto Cruzado ....................................................... 49
FIGURA 2.15 – Exemplo de QQS – Visão Geral .................................................................... 50
FIGURA 2.16 – CI – Gestão do Portfólio ................................................................................ 52
FIGURA 2.17 – Passos de decomposição do problema de decisão. ........................................ 55
FIGURA 2.18 – Exemplo de reciprocidade na comparação par-a-par. .................................... 56
FIGURA 2.19 – Exemplo estrutura hierárquica e de dependência entre superiores. ............... 56
FIGURA 2.20 – Fluxograma do processo de decisão do método AHP com a abordagem
ratings ....................................................................................................................................... 59
FIGURA 2.21 – Aplicação dos métodos AIJ e AIP. ................................................................ 65
x
FIGURA 3.1 – Multimetodologia: InCaS e AHP com Ratings. .............................................. 68
FIGURA 3.2 – Metodologia proposta para avaliação do nível de intensidade do Capital
Intelectual com uso do InCas e AHP com ratings.................................................................... 70
FIGURA 3.3 – Estrutura hierárquica resultante do InCaS. ...................................................... 72
FIGURA 3.4 – Escala de classificação da qualidade, quantidade e sistemática – QQS .......... 73
FIGURA 3.5 – Agregação Individual de Prioridades – AIP dos grupos de membros da rede e
clientes. ..................................................................................................................................... 75
FIGURA 3.6 – Exemplo de monitoramento da evolução do QQS da rede .............................. 75
FIGURA 4.1 – Número de indústrias atendidas com serviços de SST . .................................. 81
FIGURA 4.2 – Estrutura hierárquica Capital Intelectual de redes organizacionais de
Segurança e Saúde do trabalho – SST ...................................................................................... 84
FIGURA 4.3 – Painel de portfólio do CI dos núcleos regionais da Rede SESI da Indústria da
Construção. ............................................................................................................................... 95
FIGURA 4.4 – Planilha do MS Excel®
com os formulários para coleta dos julgamentos ....... 97
FIGURA 4.5 – Estrutura hierárquica da Rede SESI da Indústria da Construção no Super
Decisions. ............................................................................................................................... 101
FIGURA 4.6 – Painel de comparação “par-a-par” dos critérios e subcritérios ...................... 101
FIGURA 4.7 – Painel de comparação “par-a-par” dos ratings. ............................................. 102
FIGURA 4.8 – Painel das prioridades locais e globais do grupo de Decisores Redes. .......... 105
FIGURA 4.9 – Painel das prioridades locais e globais do grupo de Decisores Clientes. ...... 107
FIGURA 4.10 – Comparação entre prioridades globais do capital intelectual dos grupos
cliente e rede. .......................................................................................................................... 109
FIGURA 4.11 – Comparação entre prioridades globais dos subcritérios do capital humano dos
grupos cliente e rede ............................................................................................................... 110
xi
FIGURA 4.12 – Comparação entre prioridades globais do capital estrutural dos grupos cliente
e rede....................................................................................................................................... 112
FIGURA 4.13 – Comparação entre prioridades globais do capital relacional dos grupos cliente
e rede....................................................................................................................................... 114
xii
Lista de Tabelas
TABELA 1.1 – Valores de SAT no Brasil no período de 2010 a 2013 .................................. 18
TABELA 2.1 – Matriz de Agregação Individual de Prioridades – AIP ................................... 67
TABELA 4.1 – Número de estabelecimentos por porte ........................................................... 78
TABELA 4.2 – Número de trabalhadores ................................................................................ 78
TABELA 4.3 – Quantidade de Acidentes de Trabalho por motivo no período de 2010 a 2012. ... 78
TABELA 4.4 – Recolhimento do Seguro Acidentário Previdenciário – SAT da Construção . 80
TABELA 4.5 – Valores agregados dos vetores de prioridades do grupo de decisores da rede ... 103
TABELA 4.6 – Valores agregados dos vetores de prioridades do grupo de decisores clientes. .. 104
TABELA 4.7 – Valor médio do QQS do Capital Intelectual da Rede. .................................. 110
TABELA 4.8 – Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Humano da Rede. ........... 111
TABELA 4.9 – Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Estrutural da Rede. ......... 113
TABELA 4.10 – Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Relacional da Rede. ..... 114
xiii
Lista de Quadros
QUADRO 2.1 – Tipologia de redes de aprendizado. ............................................................... 23
QUADRO 2.2 – Programa SESI de Redes de SST. ................................................................. 27
QUADRO 2.3 – Características da Pesquisa Operacional – PO. ............................................. 29
QUADRO 2.4 – Definições de ativos intangíveis e capital intelectual. ................................... 35
QUADRO 2.5 – Definições de ativos intangíveis e capital intelectual .................................... 36
QUADRO 2.6 – Exemplo de uma lista de Capital Intelectual. ................................................ 46
QUADRO 2.7 – Escala Fundamental de Saaty ........................................................................ 60
QUADRO 2.8 – Matriz de decisão. .......................................................................................... 61
QUADRO 2.9 – Valores do índice aleatório ............................................................................ 62
QUADRO 4.1 – Classificação Nacional de Atividade Econômica – CNAE da construção .... 77
QUADRO 4.2 – Direcionadores Estratégicos – DE e Grandes Desafios da Qualidade de Vida
do SESI ..................................................................................................................................... 82
QUADRO 4.3 – Objetivos da Rede SESI da Indústria da Construção .................................... 83
QUADRO 4.4 – Significado dos critérios relacionados ao objetivo. ....................................... 85
QUADRO 4.5 – Significado dos subcritérios relacionados ao critério CH. ............................ 85
QUADRO 4.6 – Significado dos subcritérios relacionados ao critério CE. ............................. 86
QUADRO 4.7 – Significado dos subcritérios relacionados ao critério CR. ............................ 87
QUADRO 4.8 – Significado dos Ratings de “Competência Profissional em SST da equipe”.87
QUADRO 4.9 – Significado dos ratings de “Especialista para desenvolvimento de Soluções
em SST (EP)”. .......................................................................................................................... 88
QUADRO 4.10 – Significado dos ratings de “Especialistas de Programas Integrados de
SSMA (EI)”. ............................................................................................................................. 88
QUADRO 4.11 – Significado dos ratings de “Planejamento Estratégico (PE)”. .................... 89
xiv
QUADRO 4.12 – Significado dos ratings de “Processos e Padrões de Trabalho (PP)”. ......... 89
QUADRO 4.13 – Significado dos ratings de “Gestão do Conhecimento (GC)”. .................... 90
QUADRO 4.14 – Significado dos ratings de “Software para Serviços de SST (SS)”. ............ 90
QUADRO 4.15 – Significado dos ratings de “Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais (IM)”. .................................................................................................................... 91
QUADRO 4.16 – Significado dos ratings de “Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais (IM)”. .................................................................................................................... 91
QUADRO 4.17 – Significado dos ratings de “Atendimento ao Prazo (AP)”. ......................... 92
QUADRO 4.18 – Significado dos ratings de “Relacionamento com Cliente (RC)”. .............. 92
QUADRO 4.19 – Significado dos ratings de “Portfólio de Serviços em SST (PS)”. .............. 93
QUADRO 4.20 – Distribuição dos decisores da avaliação do QQS ........................................ 94
QUADRO 4.21 – Perfil dos decisores de rede dos julgamentos da AHP com ratings. ........... 98
QUADRO 4.22 – Perfil dos decisores clientes dos julgamentos da AHP com ratings. .......... 99
xv
Lista de Abreviaturas e Siglas
AEAT Anuário Estatístico de Acidente de Trabalho
AEPS Anuário Estatístico da Previdência Social
AGU Advocacia Geral da União
CNAE Classificação Nacional de Atividade Econômica
CNI Confederação Nacional da Indústria
CONCLA Comissão Nacional de Classificação
FAP Fator Acidentário de Prevenção
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
MPS Ministério da Previdência Social
MTE Ministério de Trabalho e Emprego
NR Normas Regulamentadoras
NTEP Nexo Técnico Epidemiológico Previdenciário
OIT Organização Internacional do Trabalho
OMS Organização Mundial da Saúde
OPAS Organização Pan-Americana da Saúde
RAIS Relação Anual de Informações Sociais
RAT Risco do Ambiente de Trabalho
SAT Seguro Acidentário Previdenciário
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI Serviço Social da Indústria
SST Segurança e Saúde do Trabalho
UNIEPRO Unidade de Estudos e Prospectiva
xvi
Sumário
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 18
1.1 Objetivos ................................................................................................................. 20
1.1.1 Objetivo principal .................................................................................................... 20
1.1.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 20
1.2 Metodologia ............................................................................................................ 20
1.3 Limitações ............................................................................................................... 20
1.4 Estrutura da dissertação ....................................................................................... 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 22
2.1 Redes Organizacionais ........................................................................................... 22
2.1.1 Redes de Segurança e Saúde do Trabalho ............................................................... 24
2.1.2 Rede de Estudos e Pesquisas em Segurança e Saúde do Trabalhador – Rede de SST
24
2.1.3 Rede dos Centros Colaborador da Organização Mundial da Saúde – OMS ............ 25
2.2 Multimetodologias .................................................................................................. 28
2.3 Problem Structuring Methods – PSM .................................................................... 30
2.3.1 Value Focused Thinking – VFT ............................................................................... 31
2.3.2 Value-Focused Brainstorming ................................................................................. 32
2.4 Gestão de ativos intangíveis .................................................................................. 34
2.4.1 Monitores de ativos intangíveis (capital intelectual) de organizações ..................... 37
2.4.2 Intellectual Capital Statement – InCaS .................................................................... 38
2.4.2.1 Aplicação da metodologia InCaS ....................................................................... 41
2.5 Apoio Multicritério à Decisão - AMD .................................................................. 54
2.5.1 Analytic Hierarchy Process – AHP com uso de ratings .......................................... 54
2.5.1.1 Fluxo do AHP com a abordagem ratings ........................................................... 57
2.5.1.2 Decisão em grupo ............................................................................................... 64
3 PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA PRIORIZAÇÃO DO CAPITAL
INTELECTUAL DE REDES ORGANIZACIONAIS ........................................................ 68
3.1 Processo da metodologia proposta ....................................................................... 69
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA NA REDE SESI DA INDÚSTRIA DA
CONSTRUÇÃO ...................................................................................................................... 77
4.1 Levantamento de indicadores e direcionadores estratégicos – Etapa “A” ....... 77
xvii
4.1.1 Cenário atual da Indústria da Construção (IC) no Brasil ......................................... 77
4.1.2 Direcionadores estratégicos do Serviço Social da Indústria – SESI ........................ 81
4.2 Desenvolvimento do InCaS da Rede SESI da Indústria da Construção – Etapa
“B” 82
4.2.1 Avaliação do capital Intelectual por meio da metodologia QQS ............................. 93
4.3 Aplicação do método AHP com Ratings – Etapa “C” ........................................ 96
4.4 Priorização do capital intelectual – Etapa “D” ................................................. 108
4.4.1 Priorização dos critérios relacionados ao capital intelectual ................................. 108
4.4.2 Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Humano ................. 110
4.4.3 Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Estrutural ............... 111
4.4.4 Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Relacional .............. 113
4.5 Conclusão do Capítulo ......................................................................................... 115
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ....................... 116
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 119
APÊNDICES ......................................................................................................................... 124
ANEXOS ............................................................................................................................... 334
18
1 Introdução
A segurança e saúde do trabalhador são fatores críticos de sucesso para a indústria,
que além do bem – estar do indivíduo, contribui com a produtividade, competitividade e
sustentabilidade, pois reduzem os custos associados ao afastamento do trabalhador por
motivos de acidente e aumentam a sua produtividade.
Conforme o MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL – MPS (2012), o Brasil ao
longo dos anos tem registrado um número elevado de acidentes de trabalho, onde somente em
2012 foram registrados 705.239 acidentes do trabalho. No mundo, segundo a
ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO – OIT (2013), estima-se que 2,34
milhões de pessoas morrem todos os anos em virtude de acidentes e doenças relacionados
com o trabalho.
Além do impacto social que o acidente de trabalho ocasiona, ocorre também o impacto
econômico, gerado pelo absenteísmo do trabalhador em seu ambiente de trabalho, refletindo
diretamente nos custos de produção, necessitando algumas vezes da substituição temporária,
que em determinadas situações torna-se difícil em função da ausência de uma competência
especializada, principalmente para os afastamentos inferiores a 15 dias.
Somam-se aos custos das empresas, também os custos previdenciários para
afastamentos superiores a 15 dias, o qual é desembolsado pelo Governo como benefício
previdenciário acidentário.
Neste contexto, devido aos acidentes de trabalho, conforme a RECEITA FEDERAL
DO BRASIL (2014), somente em 2013 foi registrado o valor de R$ 20.452.862.384,50 com
arrecadações para o Seguro Acidentário Previdenciário – SAT, dispositivo criado pelo
Governo Federal do Brasil com objetivo de educar as empresas quanto a necessidade de se
investir em ações de redução dos acidentes de trabalho. A Tabela 1.1 destaca o valor total da
arrecadação no Brasil no período de 2010 a 2013.
TABELA 1.1 – VALORES DE SAT NO BRASIL NO PERÍODO DE 2010 A 2013
(RECEITA FEDERAL DO BRASIL, 2014)
Arrecadação Nacional do SAT (R$)
2010 2011 2012 2013
15.864.501.093,71 16.220.927.201,13 18.417.265.608,72 20.452.862.384,50
19
Além da arrecadação do SAT, segundo a Advocacia Geral da União – AGU, foi
ajuizado no período de 2011 a abril de 2014, o total de 1.103 ações regressivas acidentárias no
montante de R$ 481.188.962,29 (Figura 1.1), correspondente aos benefícios previdenciários
gerados aos empregados segurados, quando são afastados do trabalho, e aos dependentes, no
caso de falecimento da vítima, representando uma expectativa de ressarcimento ao Instituto
Nacional do Seguro Social (INSS).
FIGURA 1.1 – Ações regressivas ajuizadas pela Advocacia-Geral da União (AGU, 2014).
Neste cenário, com o objetivo de apoiar a indústria brasileira na redução absenteísmos
do trabalhador ocasionado por acidentes do trabalho e seus respectivos custos, o Serviço
Social da Indústria – SESI implantou as Redes de Segurança e Saúde do Trabalho – SST para
as indústrias da Mineração, Construção, Alimentos e Bebidas, além das redes temáticas de
Ergonomia e Prevenção de Acidentes que atuam transversalmente nos setores industriais,
disponibilizando soluções em SST alinhado com as reais necessidades do setor para o
enfretamento das principais causas de acidente de trabalho.
No processo de alinhamento da demanda por soluções em SST para indústria com a
capacidade de atendimento das redes de STT, é necessário avaliar as percepções no ambiente
de negócio quanto ao Capital Intelectual (CI) da rede. Neste cenário o CI da rede é dividido
nas categorias Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, os quais são fatores
críticos de sucesso e de diferenciação no mercado.
Desta forma, para alinhar a demanda da indústria com as soluções em SST ofertadas,
há a necessidade de avaliar as priorizações da indústria para tomada de decisão nas melhorias
e uso dos recursos das redes.
20
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo principal
O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma metodologia para realizar a
avaliação do Capital Intelectual – CI de redes organizacionais de Segurança e Saúde do
Trabalho – SST e por meio de metodologia de análise de multicritério realizar o
escalonamento das prioridades do CI como auxílio na tomada de decisões estratégicas.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Aplicar uma multimetodologia para avaliação do capital intelectual e escalonar
prioridades do capital intelectual da rede de SST;
b) Analisar a situação atual do capital intelectual da rede de SST em núcleos regionais;
c) Analisar e comparar as prioridades globais do capital intelectual da rede de SST.
1.2 Metodologia
O presente trabalho é uma Pesquisa Exploratória, porque envolve o levantamento
bibliográfico realizado durante os workshops com os stakeholders além da aplicação de
questionários para levantamento dos julgamentos com clientes e integrantes da rede quanto ao
capital intelectual. Além disso, é uma pesquisa bibliográfica porque foram elaborados a partir
de teorias e aplicações já publicadas, constituído de livros, artigos de periódicos e congressos,
e materiais disponibilizados na Internet. Por fim, contém Pesquisa-ação porque o pesquisador
e participantes deste trabalho estão envolvidos de modo cooperativo e participativo.
1.3 Limitações
No presente trabalho existem as seguintes limitações decorrentes do cenário no qual
foi desenvolvido o trabalho:
a) Quanto à obtenção de informação qualitativa sobre o levantamento dos julgamentos
com os clientes e membros de rede, devido à indisponibilidade de agenda em função
limitação do tempo;
21
b) Quanto à inexperiência na metodologia e na complexidade da implementação das
metodologias InCaS e AHP com Ratings em situações concretas pelos interlocutores
da rede;
c) Desconhecimento total da metodologia por parte dos stakeholders envolvidos.
d) Apesar de previsto nas metodologias, a influência dos perfis técnicos e gerenciais dos
stakeholders no resultado da aplicação da metodologia;
e) A quantidade expressiva de julgamentos “par-a-par” para aplicar a metodologia AHP
com ratings impactando no tempo de coleta e posteriormente no volume de dados para
serem inseridos nos software e analisados; e
f) Estrutura da rede de SST formada por núcleos regionais distribuídos nacionalmente,
impactando na logística de workshop e reuniões de alinhamento.
1.4 Estrutura da dissertação
Este trabalho está dividido em cinco capítulos:
- O Capítulo 1 – Introdução contextualiza os aspectos motivadores dessa dissertação,
que estão relacionados aos acidentes de trabalho e seus respectivos custos, e a proposta de
uma metodologia para avaliação do capital intelectual da Rede de SST do SESI de forma a
apoiar a indústria no enfretamento dos desafios apresentados.
- O Capítulo 2 – Fundamentação Teórica apresenta os conceitos necessários para o
desenvolvimento uma multimetodologia. Descreve sobre Redes de Segurança e Saúde do
Trabalho, apresenta a base teórica de Multimetodologias, do Problem Structuring Methods –
PSM, da Gestão de Ativos Intangíveis Capital Intelectual como apoio na estruturação do
problema para o Apoio a Multicritério à Decisão – AMD com o método Analytic Hierarchy
Process – AHP com uso de ratings.
- No Capítulo 3 – Proposta da Metodologia é apresentada a metodologia para a
priorização do Capital Intelectual de Redes Organizacionais.
- No Capítulo 4 apresenta-se a aplicação da metodologia na Rede SESI da Indústria da
Construção utilizando-se os softwares Wissensbilanz-Toolbox (“Caixa de Ferramentas -
Capital Intelectual”) e o Superdecision para a avaliação do Capital Intelectual – CI.
- Por fim, no Capítulo 5 são descritas as conclusões e sugestões para trabalhos futuros,
procurando-se evidenciar possíveis novos rumos para os caminhos tomados nesta tese, como
a aplicação em outras redes.
22
2 Fundamentação Teórica
2.1 Redes Organizacionais
A crescente busca pelo aprendizado para o enfrentamento de um ambiente de
turbulências e incertezas relacionadas ao mercado e as áreas de negócios das organizações na
busca do aumento da produtividade e da competitividade, tem levado as empresas e
instituição a constituírem arranjos interorganizacionais típicos, conhecidos como rede, com
objetivo de otimizar recursos, promover um ambiente de compartilhamento de conhecimento
e aprendizado, fortalecimento dos grupos empresarias, dentre outros.
BESSANT e TSEKOURAS (1998) definem redes de aprendizagem como um
conjunto de empresas que se unem formalmente, a fim de aumentar os seus estoques de
conhecimentos e informações.
Para ALBORNOZ e ALFARAZ (2006), as redes são mecanismos estratégicos para
promover o intercâmbio de informações, experiências e conhecimentos, assim como
contribuir para a cooperação técnica no plano nacional e internacional em diferentes áreas
temáticas.
Segundo TEIXEIRA e GUERRA (2002), nas redes de aprendizado em sistemas
complexos de produção, por exemplo, o nível de desenvolvimento tecnológico e a
complexidade dos processos e produtos, requerem das organizações conhecimentos e
habilidades necessárias para tal desenvolvimento, sendo que a capacitação tecnológica é de
natureza tácita, cuja codificação torna-se bastante problemática. Esse contexto fortalece a
necessidade de vínculos e a interdependência dos agentes participantes, e consequentemente
cria a necessidade de uma integração de competências em sistemas, o que favorece a
estruturação de rede nesses sistemas.
No Quadro 2.1, BESSANT e FRANCIS (apud TEIXEIRA e GUERRA, 2002),
propõem tipologias de redes de aprendizado de acordo com objetivo de aprendizado de cada
uma delas.
23
QUADRO 2.1 – Tipologia de redes de aprendizado.
Tipo de rede Alvo do aprendizado Exemplos
Profissional
Aumentar o conhecimento e as capacitações
profissionais visando atingir a melhor prática
na área.
Rede organizada por
entidade de categoria
profissional.
Setorial
Melhorar a competência em algum aspecto do
desempenho competitivo de um setor. Por
exemplo, conhecimento tecnológico.
Rede organizada por
sindicato patronal,
associação de indústria ou
entidade de pesquisa
voltada para um setor.
Regional
Aumentar conhecimento sobre temas de
interesse regional. Por exemplo, rede de
pequenas e microempresas voltadas para
exportação, difusão tecnológica e melhorias
gerenciais etc.
Cooperativas de
aprendizado que podem
levar à formação de
clusters.
Cadeia de
Suprimento
Alcançar padrões de qualidade, custo e
atendimento demandados por cliente(s) ao
final de uma cadeia de suprimento – supply
chain.
Rede de firmas que
participam de uma cadeia
de suprimento com grandes
clientes finais.
Promovida pelo
Governo
Iniciativas nacionais ou regionais visando
melhorar o desempenho competitivo de grupos
de empresas, em termos de conhecimentos
sobre novas tecnologias, exportação,
marketing etc.
Redes organizadas por
agências regionais ou
setoriais de
desenvolvimento.
Tópica
Aumentar o conhecimento sobre uma nova
técnica em um campo particular e suas
aplicações. Por exemplo, uma nova tecnologia
de interesse comum de várias empresas; áreas
de conhecimento; temas transversais em
múltiplos setores.
Redes temáticas para
atendimento a múltiplos
setores.
Fonte: Teixeira e Guerra (2002).
24
A rede organizacional objeto do estudo de caso dessa dissertação possui características
das tipologias de rede “profissional”, “tópica” e “setorial”, pois os alvos de aprendizados
pretendidos são o compartilhamento do conhecimento em soluções de Segurança e Saúde do
Trabalho – SST e o fortalecimento das relações com os clientes do setor da Indústria da
Construção.
2.1.1 Redes de Segurança e Saúde do Trabalho
Com objetivo de desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento na área de
Segurança e Saúde do Trabalho – SST, instituições nacionais e internacionais se organizam
em redes para disponibilizarem para a sociedade soluções de promoção da segurança e saúde
do trabalhador e, neste contexto, são apresentadas nos próximos itens as redes organizacionais
em que o Serviço Social da Indústria – SESI participa como membro da rede e atua como
coordenador.
2.1.2 Rede de Estudos e Pesquisas em Segurança e Saúde do Trabalhador – Rede de
SST
A Rede de SST foi criada com objetivo de promover a articulação com organismos e
instituições de pesquisas e universidades para a execução de estudos e pesquisas em SST
integrando uma rede de colaboradores para o desenvolvimento técnico-científico e inovação
da área, conforme previsto no Plano Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho –
PLANSAT. Foi lançada em 2013 com a participação de instituições governamentais, centros
de pesquisas, órgãos de controle e fiscalização, organizações internacionais conforme
representado na Figura 2.1. (FUNDACENTRO, 2013)
25
FIGURA 2.1 – Parceiros da Rede de SST (FUNDACENTRO, 2013).
2.1.3 Rede dos Centros Colaborador da Organização Mundial da Saúde – OMS
Conforme OPAS/OMS(2008), os centros colaboradores da Organização Mundial da
Saúde (OMS) são um mecanismo de cooperação, de alto valor agregado, estabelecido junto a
conceituadas instituições que são designadas pela OMS para:
Apoiar a implantação e a execução de ações relacionadas às estratégias e objetivos da
saúde, tanto em nível Regional quanto Mundial;
Reforçar a validade científica da saúde e fomentar o fortalecimento de capacidade
institucional nos países e regiões.
Possibilitar a criação espaços para o intercâmbio de informações e de cooperação
técnica com outras instituições, nacionais, regionais e internacionais.
Segundo OMS (2010), os Centros Colaboradores da OPAS/OMS prestam apoio
estratégico à Organização em todos os níveis por meio do cumprimento dos seus objetivos
programáticos estabelecidos por mandato.
Conforme a Figura 2.2 são 813 Centros Colaboradores da OMS distribuídos em 06
regiões no mundo.
26
FIGURA 2.2 – Distribuição mundial dos Centros Colaboradores da OMS pelas regiões
(OMS, 2010).
Os Centros Colaboradores da OMS na Região das Américas são conhecidos como
Centros Colaboradores da OPAS/OMS, devido à característica única que possui a
Organização Pan-Americana da Saúde de cumprir uma dupla função: como Escritório
Regional da OMS para as Américas e como organismo especializado de saúde do sistema
interamericano. (OPAS/OMS, 2010)
No Brasil existem 21 Centros de Colaboradores e, dentre estes, o SESI é Centro
Colaborador da OPAS/OMS de Segurança e Saúde no Trabalho e tem como principal
responsabilidade atender as empresas industriais com serviços de Segurança e Saúde no
Trabalho como consultas médicas, ações de enfermagem, exames de auxílio diagnóstico,
avaliações ambientais e desenvolvimento de soluções para redução dos perigos ocupacionais.
Segundo CNI (2014), para o atendimento das empresas industriais quanto as demandas
por serviços de SST é parte do Portfólio de Projetos Estratégicos do SESI o programa SESI de
Redes de SST, conforme Quadro 2.2.
Centros Colaboradores da OMS:
AFRO: Região Africana
AMÉRICAS: Região das Américas
EURO: Região Europeia;
EMRO: Região do Mediterrâneo Oriental;
WPRO: Região do Pacífico Ocidental;
SEARO: Região Sudeste da Ásia.
27
QUADRO 2.2 – Programa SESI de Redes de SST.
Rede Público Alvo
Rede SESI da Indústria da
Construção Empresas da Indústria da Construção
Rede SESI de Mineração Empresas da Indústria Mineração
Rede SESI de Alimentos e
Bebidas Empresas de Alimentos e Bebidas
Rede SESI de Ergonomia
Rede temática com característica de atendimento
transversal, presta serviço aos demais setores
industriais.
Rede SESI de Prevenção de
Acidentes
Rede temática com característica de atendimento
transversal, presta serviço aos demais setores
industriais.
Segundo SESI (2014), as redes foram criadas com objetivo de contribuir com a
redução dos afastamentos dos trabalhadores da indústria por motivos relacionados aos
acidentes de trabalho, as quais possuem características setoriais como a da Indústria da
Construção, Mineração e a de Alimentos e Bebidas, ou transversais como a de Prevenção de
Acidentes criada para apoiar os demais setores industriais com foco na primeira maior causa
dos afastamentos e a de Ergonomia para apoiar as indústrias na redução da segunda maior
causa dos afastamentos dos trabalhadores de acordo com Classificação Internacional de
Doenças (CID-10) e representado na Figura 2.3.
Segundo o MPS (2003), dentre 31.454.564 trabalhadores segurados, foram registrados
390.180 acidentes de trabalho, sendo que 319.903 (82%) foram classificados como acidentes
típicos, 49.069 (12,6%) como acidentes de trajeto e 21.208 (5,4%) como doenças
profissionais. Durante o mesmo ano de 2003 o total de óbitos por acidentes de trabalho no
Brasil foi de 2.582, resultando num índice de letalidade de 6,6 óbitos por 1.000 acidentes.
Estima-se que em 2003, no Brasil, a Previdência Social gastou R$ 32,8 bilhões com os
acidentes de trabalho.
De acordo com a Receita Federal do Brasil, somente em 2013 os setores econômicos
recolheram para o governo R$ 20.452.862.384,50 referente ao Seguro Acidentário
Previdenciário – SAT em função dos acidentes de trabalho.
28
FIGURA 2.3 – Principais causas dos benefícios Auxílios-Doença Acidentários (MPS , 2013).
Neste contexto, segundo SESI (2014), o objetivo das redes de SST é de contribuir com
a redução dos acidentes e consequentemente com os custos relacionados aos afastamentos e
que impactam diretamente na produtividade da indústria.
2.2 Multimetodologias
Multimetodologias são utilizadas geralmente em problemas complexos os quais
envolvem múltiplos decisores e stakeholders como por exemplo: organizações, instituições de
classes, instituições de pesquisa e fomento, com objetivos de compartilharem conhecimentos,
desenvolverem metodologias e tecnologias, além dos múltiplos interesses.
Segundo MINGERS e GILL (1997), multimetodologias são combinações de
metodologias (no todo ou em parte) dentro de uma determinada intervenção. Neste contexto,
refere-se a toda a área de utilização de uma pluralidade de metodologias ou técnicas dentro da
prática de agir em situações problemáticas. Estas podem ser caracterizadas pelo uso em
conjunto de metodologias “hard com hard”, “hard com soft” ou “soft com soft”. O Quadro
2.3 apresenta as características da pesquisa operacional quanto as metodologias hard e soft.
29
QUADRO 2.3 – Características da Pesquisa Operacional – PO.
Tradicional ou Hard Soft
O problema é estruturado com uma
hierarquia
Estruturação do problema usando os
princípios do pensamento sistêmico
Alguns dos participantes são experientes
analiticamente
Modelagem qualitativa, usando interpretação,
modelos conceituais, e intersubjetivos
A organização ou unidade realiza uma
tarefa bem definida e repetitiva gerando
dados confiáveis
Trabalho em organizações onde todos os
atores participam ativamente na estruturação e
processo de resolução de problemas, ou seja, o
pesquisador operacional é um facilitador
Há um consenso geral sobre as prioridades Existe um grupo de decisores ou stakeholders,
com objetivos diferentes ou conflitantes
Foco em variáveis quantitativas e
mensuráveis Incertezas não são reduzidas à probabilidades
Desconsiderando o conhecimento
subjetivo dos atores
Muitos fatores importantes não podem ser
quantificados
Não há transparência para o cliente A transparência e acesso à aplicação da
metodologia pelo cliente são importantes
Um modelo (matemático ou
computacional) pode ser usado para gerar
soluções
-
Fonte: Vidal (2006).
VIDAL (2006) destaca duas maneiras distintas de aplicação das metodologias de
pesquisa operacional hard e soft que podem ser combinadas, conforme a Figura 2.4. Em série
a qual é reconhecida como uma abordagem mais simples e comum e, em paralelo, que é
identificada como tendo o potencial de fornecer benefícios significativos para um
determinado problema.
30
FIGURA 2.4 – Multimetodologias em série e paralelo (POLLACK, 2009).
O método em série geralmente é o mais utilizado, no qual inicia em uma metodologia
soft para uma hard, partindo de um ambiente indefinido e estruturado na medida em que a
problema vai avançando nas etapas da metodologia.
No método paralelo envolve o uso de metodologias hard e soft ao mesmo tempo que,
segundo POLLACK (2009), a combinação paralela pode oferecer benefícios significativos em
ambientes de constante mudança.
2.3 Problem Structuring Methods – PSM
Segundo MINGERS e ROSENHEAD (2004) os problemas que apresentam múltiplos
atores e perspectivas, objetivos conflitantes, intangíveis importantes, grandes incertezas
chaves, necessitam da aplicação de Métodos de Estruturação de Problemas (Problem
Structuring Methods – PSM) para auxiliar ao decisor na sua decisão. São empregados para
lidar com problemas mal estruturados, possibilitando conciliar múltiplas perspectivas dos
tomadores de decisão, de modo que o problema torna-se uma estruturação por meio do
processo participativo e interativo, capaz de fornecer soluções parciais ou melhorias locais.
A modelagem de um problema necessita da identificação e estruturação dos valores e
objetivos, da distribuição dos fatores de decisão com uma estruturação lógica, o detalhamento
e a definição precisa de todos os fatores do modelo de decisão (CLEMEN; REILLI, 2001).
No processo de estruturação de problemas, diversas questões envolvem os PSMs, que
segundo MINGERS e ROSENHEAD (2004) são adequados conforme as características do
problema, onde os mais usuais são:
31
a) Strategic Options, Development and Analysis (SODA): os membros ou decisores
envolvido no problema e estruturam o os diferentes pontos de vista do problema
construindo mapas cognitivos individuais para a modelagem do problema com
objetivo de obter e registrar as visões individuais da situação problemática;
b) Strategic Choice Approach (SCA): no desenvolvimento da metodologia as
comparações interativas de alternativas de decisão contribuem na identificação de
incertezas chaves do problema e áreas prioritárias, explorando o problema e criando
um plano de contingência.
c) Soft Systems Methodology (SSM): com objetivo de redesenho do sistema, os decisores
elaboram um modelo conceitual, onde comparam as os pontos de vistas com as
percepções existentes no sistema para promover o debate sobre as possibilidades de
mudanças viáveis e sistematicamente desejáveis.
d) Robustness Analysis: tem como objetivo manter a flexibilidade útil em condições de
incerteza dentro de uma situação problemática. Caracterizada por um processo
interativo, onde os decisores avaliam a compatibilidade das alternativas iniciais com
as possíveis configurações futuras do sistema, sendo planejado para cada configuração
de um ambiente futuro viável.
e) Drama Theory: É um método interativo para a análise de cooperação e conflito entre
múltiplos decisores. O modelo é elaborado com base nas percepções das opções
disponíveis dos vários decisores, e como eles são classificados. Identifica os dilemas
apresentados aos atores dentro da situação problema, onde cada dilema é um ponto de
mudança, que tende a causar nos decisores emoções específicas e produzir argumentos
racionais, através da qual o próprio modelo é redefinido.
2.3.1 Value Focused Thinking – VFT
Atualmente as organizações deparam-se com problemas de decisão diversos,
identificando alternativas e a partir destas, consideram-se os objetivos ou os critérios de
avaliação para a sua resolução.
KEENEY (1992) identificou esta situação como sendo “Alternative focused thinking”,
ou seja, uma forma reativa dos decisores das organizações para a resolução de um problema.
Para o autor, o que orienta o processo de decisão são os valores da organização que
representam os princípios do processo de avaliação de qualquer alternativa possível ou a sua
consequência.
32
Neste contexto, KEENEY (1992) define como Value Focused Thinking – VFT o
processo pelo qual o decisor busca a identificação dos valores para utiliza-lo como norteador
na decisão do problema em questão.
A Figura 2.5 destaca alguns benefícios da utilização do Value Focused Thinking –
VFT no processo de tomada de decisão.
FIGURA 2.5 – Benefícios do pensamento focado no valor (KEENEY, 1994).
Na Figura 2.5, KEENEY (1994) identificam alguns benefícios gerados no processo de
estruturação do problema quando é focado no valor. São eles: auxilia na criação de
alternativas, revela objetivos não conhecidos, gera oportunidades de decisão, evita que se
tomem decisões desconectadas dentro da organização, facilita as decisões por parte dos
stakeholders e melhora a comunicação, dentre outras.
Para OSTERWALDER e PIGNEURS (2011), a proposta de valor é o motivo pelo qual
os clientes escolhem uma empresa ou outra. A proposta de valor resolve o problema ou
satisfaz uma necessidade do cliente.
2.3.2 Value-Focused Brainstorming
Segundo KEENEY (2012), para melhorar a qualidade e a capacidade de inovação das
alternativas criadas, o Value-Focused Brainstorming incorpora duas características do Value
Focused Thinking – VFT tradicional, identificando explicitamente os aspectos de valor de
potenciais alternativas, especificados como objetivos distintos, além de possibilitar aos
33
participantes de um brainstorm criarem individualmente alternativas antes de qualquer
ancoragem em discussões em grupos.
No processo de identificação dos objetivos e alternativas para a solução do problema
por meio do Value-Focused Brainstorming, KEENEY (2012) estabelece na Figura 2.6 quatro
passos necessários para o brainstorming.
FIGURA 2.6 – Passos do Brainstorming focado no valor (KEENEY, 2012).
Passo 1: realiza-se a declaração do estado do problema a ser resolvido para orientar o
brainstorming, pois a diversidade de problemas é vasta, essencialmente, qualquer
coisa que exija uma solução (ou seja, uma alternativa).
Passo 2: Identifica-se os objetivos da solução do problema, onde o conjunto de
objetivos da realização do brainstorming pode ser definida pelo decisor ou pela
organização envolvida no problema tema do brainstorm, pelo responsável pela
condução do brainstorming, e/ou pelos participantes do brainstorm, que geralmente
são especialistas ou conhecedores do problema.
Passo 3: individualmente gera – se as alternativas de soluções. Deve ocorrer antes da
interação em grupo sobre as possíveis alternativas, como diferenciada de objetivos,
todos os participantes criam suas alternativas individualmente.
Passo 4: em conjunto a equipe envolvida no brainstorming geram as soluções
alternativas. A criação de alternativas é realizada por meio do brainstorming
tradicional, onde o grupo gera mais alternativas por meio da discussão. São utilizados
objetivos para estimular o processo que pode ser particularmente relevante quando a
complexidade do problema exige conhecimentos diversos para gerar uma alternativa
mais viável. Neste caso, a composição de um grupo de especialistas no problema
contribui no processo de geração de alternativas. Segundo KEENEY (2012), em
muitos casos as alternativas que foram criadas por indivíduos no Passo 3 podem ser
consideradas como elementos de construção de alternativas adicionais. Estes
elementos podem ser combinados e/ou modificados para criar novas e melhores
alternativas.
34
2.4 Gestão de ativos intangíveis
Diante das pressões econômicas, da necessidade de aumento da produtividade e da
competitividade, dos avanços tecnológicos, do aperfeiçoamento profissional, do
estabelecimento de redes de relacionamentos, organizações buscam meios para aperfeiçoar e
medir e controlar seus ativos intangíveis.
Neste contexto, segundo MALAVSKI et al. (2010), o planejamento estratégico da
organização tem suas raízes na análise nos aspectos relacionados aos ambientes internos
(forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) as quais na sua maioria, dependem
do capital humano, estrutural e relacional que compõem a organização; da forma como as
competências individuais se integram no trabalho coletivo; da qualidade da coordenação dos
esforços das equipes na transformação dos recursos em valor aos seus stakeholders.
Segundo KOTLER (1996), planejamento estratégico é o processo de desenvolver e
manter o ajuste estratégico entre as metas e a capacidade da instituição e oportunidades
mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma missão institucional clara, apoio
a metas e objetivos, estratégia sólida e implementação adequada.
Segundo DOMENEGHETTI (2009), a riqueza das empresas não está mais ligada à
posse de terrenos, prédios ou bens. A nova riqueza das empresas está “escondida” em
intangíveis como o Conhecimento Corporativo.
Ainda segundo o autor, dependendo do segmento da economia em que esta inserida,
há maior ou menor incidência do valor dos intangíveis em seu valor de mercado.
Conforme KAYO et al. (2006), o valor dos ativos tangíveis, dado pela soma do ativo
imobilizado e do capital de giro, pode ser de fácil aferição. Por outro lado, a valoração dos
ativos intangíveis é tarefa mais complexa, como pode-se verificar no próximo tópico.
Os ativos intangíveis podem ser qualificados em duas categorias centrais de propósito
econômicos: ativos de geração de valor (como Marcas, Inovação e Capital Intelectual) e
ativos de proteção de valor (como Segurança da Informação, Gestão de Riscos e Governança
Corporativa) variando em dimensões de impacto e materialidade de curto prazo a médio e
longo prazos (DOMENEGHETTI, p. 13, 2009).
O Quadro 2.4 apresenta algumas definições de ativos intangíveis e capital intelectual.
Conforme KAYO (2002), com objetivo de uniformizar alguns termos referentes aos
ativos intangíveis e, com semelhança às de BARBOSA e GOMES (2002), propõem no
Quadro 2.5 uma taxonomia de ativos intangíveis, a qual entende que não é exaustiva.
35
QUADRO 2.4 – Definições de ativos intangíveis e capital intelectual.
Autor / Instituição Definições
Organization
Economic Co-
Operation and
Development – OECD
É uma “mescla de competências individuais (conhecimentos e
capacitações), competências organizacionais (base de dados,
tecnologias, rotinas e cultura) e relacionais (rede de relacionamentos,
reputação, lealdade), não reconhecidas como ativos sob a ótica
contábil, mas percebidas como tal por clientes, fornecedores, acionistas
e investidores”.
Centro de Referência
em Inteligência
Empresarial – CRIE
(COPPE / UFRJ)
São ativos que, divididos em quatro categorias básicas, ambiental,
estrutural, intelectual e relacional, proporcionam, através de diversos
modos, a valorização e a diferenciação de uma organização.
Kayo et al. (2006)
A expressão ativo intangível “representa uma importante característica
econômica: a capacidade de geração de riqueza no futuro”. O valor
econômico de uma empresa é resultado da soma dos seus ativos
tangíveis e intangíveis.
Internacional
Financional Reporting
Standards - IFRS
Conforme a IAS – 38 (ativos intangíveis), é um ativo não monetário
identificável sem substância física. Um ativo é um recurso que é
controlado pela entidade como resultado de acontecimentos passados
(por exemplo, compra ou autocriação) e de benefícios econômicos
futuros (fluxos de caixa ou outros ativos).
Edvinsson (1996),
É composto das capacidades de aperfeiçoamento do ser humano, o
capital estrutural, os conhecimentos, as relações, know-how e outros
intangíveis.
Stewart (1998),
É soma dos conhecimentos que possuem todos os empregados de uma
empresa, a qual permite uma vantagem competitiva no mercado. É o
material intelectual (conhecimentos, informações, propriedade
intelectual e experiência) que se pode aproveitar para criar riqueza.
Lev (2001) Direitos e benefícios futuros que não possui corpo físico ou financeiro.
Ensslin et al. (2008)
O capital intelectual é um aspecto sinérgico resultante de elementos
inter-relacionados que pode ser alavancado quando do gerenciamento
de suas partes constituintes.
Sticknei e Weil (2001) Os ativos intangíveis representam benefícios futuros, de curto ou de
longo prazo.
Barbosa e Gomes
(2002)
Classificam os ativos intangíveis, como o conhecimento acadêmico e
tácito de seus funcionários; processos de transferência e aquisição de
conhecimento; relacionamento com os stakeholders; capacitação em
pesquisa e desenvolvimento.
European Commission
DG Research (2010)
A organização está inserida no ambiente de negócio, onde Capital
Intelectual (CI) é dividido em três categorias: Capital Humano (CH),
Capital Estrutural (CE), e Capital Relacional(CR).
36
QUADRO 2.5 – Definições de ativos intangíveis e capital intelectual
Tipo de Intangível Principais componentes
Ativos Humanos
Conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência
dos empregados;
Administração superior ou empregados-chave;
Treinamento e desenvolvimento;
Entre outros.
Ativos de Inovação
Pesquisa e desenvolvimento;
Patentes;
Fórmulas secretas;
Know-how tecnológico;
Entre outros.
Ativos Estruturais
Processos;
Software proprietários;
Bancos de dados;
Sistemas de informação;
Sistemas administrativos;
Inteligência de mercado;
Canais de mercado;
Entre outros.
Ativos de Relacionamento
(com públicos estratégicos)
Marcas;
Logos;
Trademarks;
Direitos autorais (de obras literárias, de software, etc.);
Contratos de licenciamento, franquias, etc.;
Direitos de exploração mineral, de água, etc;
Entre outros.
Fonte: Kayo (2002).
37
2.4.1 Monitores de ativos intangíveis (capital intelectual) de organizações
Com o propósito de monitorar os ativos intangíveis de uma organização, SVEIBY
(2001) desenvolveu “Monitor Ativo Intangível”, Figura 2.7, que é um método para medir os
ativos intangíveis e seus indicadores, cuja escolha deve estar alinhada com a estratégia da
empresa, o qual pode ser integrado ao sistema de gestão do conhecimento da organização.
Neste método, SVEIBY (2001), emprega a expressão “ativos intangíveis” para o “capital
intelectual” da organização. Segundo ENSSLIN (2008), entre os pontos fortes do monitor de
ativos intangíveis, destacam-se a preocupação de identificar os elementos que estejam
vinculados à estratégia organizacional classificando-os em três categorias: estabilidade,
eficiência e crescimento (renovação organizacional), além da construção de escalas ordinais
de mensuração para cada elemento de CI.
FIGURA 2.7 – Monitor do Ativo Intangível (SVEIBY, 2001).
Segundo ENSSLIN (2008), o navegador do capital intelectual (Figura 2.8) proposto
por STEWART (1998), entre os pontos fortes, destaca-se a fácil visualização com a presença
da situação atual do desempenho dos elementos de CI e a definição das metas de desempenho
dentre outros. Como pontos fracos, citam-se: o modelo não apresenta um procedimento
formalizado para identificação dos elementos de CI organizacionais e não se preocupa com a
etapa de análise e geração de aperfeiçoamento no desempenho dos elementos de CI.
Em relação ao Navegador Skandia proposto por MALONE (1998) e representado na
Figura 2.9, segundo ENSSLIN (2008), entre os pontos fortes, destacam-se: o modelo
reconhece, considera e incorpora os elementos de natureza financeira e não-financeira. Como
pontos fracos, a difícil visualização dos elementos do CI organizacional e impossibilidade de
verificar a relação de influência entre eles, além da não apresentação de um procedimento
formalizado para identificação elementos específicos de CI organizacionais.
38
FIGURA 2.8 – Navegador do Capital Intelectual (PAIVA, 2000).
FIGURA 2.9 – Navegador Skandia (EDVINSSON; MALONE, 1998).
Estes monitores de capital intelectual são utilizados por organizações como
ferramentas de gestão e melhoria dos sistemas.
2.4.2 Intellectual Capital Statement – InCaS
Segundo EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH (2010), o Intellectual Capital
Statement – InCaS é um instrumento de gestão estratégica para avaliação e desenvolvimento
do Capital Intelectual – CI de uma organização. O InCaS mostra como o Capital Intelectual
está ligado a metas corporativas, processos de negócios e para o sucesso de uma organização
e por meio de indicadores para medir esses elementos.
Com objetivo de oferece para as pequenas e médias empresas uma ferramenta de
desenvolvimento do relatório do seu Capital Intelectual – CI, em junho de 2006 a
metodologia InCaS teve inicio como parte de um programa de investigação financiado pela
Comissão Europeia, coordenado pela Confederação Europeia das Associações de Pequenas e
Médias Empresas, coordenado cientificamente pelo Fraunhofer Institut für
39
Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik – IPK, com a área de Pesquisa &
Desenvolvimento realizado pela London School of Economics and Political Sciences (LSE) e
com apoio do grupo de peritos do Intangible Assets Consulting (IAC), UNIC Universal
Networking Intellectual Capital AB, University of Maribor, ARC Systems Research GmbH
(ARCS), Wissenskapital Entwicklungsunternehmen GmbH (WEKE), além da contribuição de
associações empresariais da França, Alemanha, Espanha, Eslovênia e Polônia.
Segundo WILL, WUSCHER e BODDENRAS (2006), para obter a vantagem
competitiva é fundamental que pequenas e micro empresas (PME) utilizem o conhecimento
de forma eficiente e para melhorar o seu potencial de inovação.
O ambiente de negócio representado na Figura 2.10 descreve a interação existente
entre o processo de negócio com a estratégia e visão da organização, os quais devem estar
alinhados possibilitando o alcance do sucesso de negócio. No modelo estrutural proposto são
imprescindíveis à gestão do conhecimento do capital intelectual e monitoramento do seu
desempenho com objetivo de estabelecer ações de melhoria.
Segundo MERTIS e WILL (2007), este modelo de interação de negócios e processos
de conhecimento, juntamente com os outros recursos tangíveis e financeiros, leva ao sucesso
do negócio. Enquanto o modelo estrutural mostra os diferentes aspectos dessa interação que
contribuem para o sucesso do negócio, o modelo processual mostra a maneira como avaliar
estes aspectos, a fim de descobrir mais sobre a eficiência do alinhamento entre processos e o
capital intelectual.
No contexto do modelo processual, a gestão de seu capital intelectual específico (IC)
torna-se cada vez mais importante para as organizações orientadas para o futuro. Além disso,
relatórios desses ativos intangíveis para apresentar aos seus clientes, parceiros e investidores
sistematicamente tornou-se um fator crítico de sucesso e de diferenciação no contexto do
processo de globalização (MERTINS; ALWERT; WILL, 2006).
40
FIGURA 2.10 – Modelo estrutural do InCaS (EUROPEAN COMMISSION DG
RESEARCH, 2010).
Conforme EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), a organização está
inserida no ambiente de negócio, onde Capital Intelectual (CI) é dividido em três categorias:
Capital Humano (CH), Capital Estrutural (CE), e Capital Relacional (CR), os quais
descrevem os recursos intangíveis de uma organização, sendo:
Capital Humano (CH): definido como “o que funcionário adiciona de valor ao
processo de negócio”;
Capital Estrutural (CE): definida como “o que acontece entre as pessoas, como as
pessoas estão conectadas dentro da empresa, e o que resulta quando o empregado
deixa a empresa”;
Capital Relacional (CR): definida como “as relações da empresa com as partes
interessadas externas (stakeholders)”.
O Processos de Negócios (PN) representado no modelo estrutural do InCaS, refere-se
as atividades dentro de uma organização e seus contextos como atuação em rede. Eles
proporcionam a saída da organização, que são os produtos e ou serviços entregue aos seus
clientes. O PN descrever a interação de pessoas, recursos operacionais, conhecimento e
informação em etapas coesas. A criação de valor neste processo de negócios é suportada por
uma gestão do conhecimento organizacional.
41
O Sucesso do Negócio (SN) é o resultado operacional, que é obtido pela interação dos
recursos organizacionais (intangíveis) disponíveis nos processos de negócio. O sucesso do
negócio compreende nos ativos tangíveis da organização como, por exemplo, o crescimento
da produção e o respectivo faturamento, além dos ativos intangíveis - como por exemplo, a
imagem da organização e fidelidade de clientes.
Neste contexto, segundo ACCENTURE (2012), o valor das organizações na era do
conhecimento não pode ser exibido somente com as informações financeiras. A diferença
entre o valor contábil e o valor real, além do potencial de inovação de uma organização é mais
evidente nas PME, onde a maioria de seus ativos é intangível.
O processo descrito por ACCENTURE (2012), na Figura 2.11, define que os conjunto
de ferramentas propostos pelo uso do InCaS na organização, possibilita a definição do modelo
de negócio e a gestão eficiente dos intangíveis alinhado com a estratégia da organização
resultando num modelo com foco no desempenho consistente, sustentável e com a visão do
mercado cliente.
FIGURA 2.11 – Conjunto de ferramentas do Modelo InCaS (ACCENTURE, 2012).
2.4.2.1 Aplicação da metodologia InCaS
Segundo a EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH (2010), o processo de
aplicação da metodologia InCaS, é definido em cinco etapas, conforme Figura 2.12, com
procedimentos estabelecidos em cada passo.
42
O seu desenvolvimento é realizado por meio de um workshop com um número
selecionado de funcionários da organização que se pretende aplicar a metodologia, onde a
equipe do projeto InCaS é selecionada entre as unidades e hierarquias desta organização, a
fim de garantir uma reflexão abrangente da Capital Intelectual da empresa.
Para uma implementação bem sucedida do InCaS, é importante a participação do
gestor de projetos, gestor negócios da organização ou profissional externo para ser o
moderador, com posição imparcial, durante as discussões do workshop, pois possibilitando
uma visão externa ao processo.
Além desta premissa, é de grande importância a compreensão mútua entre os
participantes do workshop quanto ao pensamento estratégico e da visão da organização, bem
como o cenário que está envolvido (ambiente de negócio) além da proposta de valor dos
produtos e ou serviços da organização.
No caso do objeto de estudo desta dissertação, a proposta de valor a ser entregue ao
cliente, são soluções de segurança e saúde de trabalho com objetivo de reduzir o número de
acidentes, óbitos e consequentemente custos acidentários e previdenciários relacionados aos
acidentes de trabalho na indústria.
43
FIGURA 2.12 – Processo de aplicação da metodologia InCaS (EUROPEAN COMMISSION
DG RESEARCH, 2010).
Detalhamento do processo de aplicação da metodologia InCaS:
Passo 0: Pré-acordo (Preparação): objetiva a definição dos princípios fundamentais
a serem seguidos do desenvolvimento do InCaS, para garantir o alcance dos resultados
esperados. Neste passo, o gestor do projeto do InCaS e o gestor do negócio estejam alinhados
com moderador, para viabilizar a coordenação e moderação do processo de desenvolvimento
do InCaS.
Neste contexto, visão global precisa ser entendida gestores que apresentarão a equipe
envolvida no projeto InCaS. Antes de iniciar o processo, para obtenção de informações
básicas, os seguintes pré-requisitos devem ser atendidos:
a) Análise da situação inicial: para a análise inicial, pode-se utilizar como referência
documentos e ou relatórios que apresentem o ambiente em que a empresa esta envolvida,
respondendo questões como, qual a proposta de valor da empresa, localização a empresa,
44
clientes da empresa, demanda pelos serviços e ou produtos, resultados esperados,
planejamento estratégico da empresa, riscos do negócio, etc..
b) Análise do nível da “saúde” da empresa para aplicação da metodologia InCaS: nesta
análise, é necessário identificar na organização questões relacionadas ao nível de
maturidade, situação financeira, fontes de recursos, estilos de liderança, modelo de
governança, ciclo de vida dos produtos e ou processos, etc.. Estes elementos definem os
riscos que possam impactar no desenvolvimento do InCaS na empresa, cabendo a gestores
identificar meios de minimiza-los.
c) Estabelecimento de gerenciamento do projeto InCaS: A visão sistêmica da
organização deve ser percebida para heterogeneidade da equipe, pois refletirá no final do
documento do InCaS, portanto, a equipe deve incluir gestores, bem como os funcionários
operacionais. Isto é uma forma de assegurar que a discussão é ocorrerá em todos os níveis
hierárquicos. Como premissa, os integrantes da equipe devem estar familiarizados com o
tema, reconhecendo inclusive suas responsabilidades no processo. O ideal que a equipe
seja formada por 05 a 10 membros e de preferência, representada do nível operacional ao
estratégico da empresa.
Passo 1: Reunião de Gestão (Modelo de Negócio): com base nas informações
obtidas quanto a situação inicial da empresa e o nível de “saúde” da empresa, neste passo, os
gestores e o moderador definem o modelo de negócio pretendido com a identificação de
elementos do Capital intelectual que contribuem com a criação e proteção do valor gerado
pela empresa. Neste contexto, os elementos abaixo são definidos para apoio no
desenvolvimento do InCaS:
a. Definição dos limites do sistema: o gestor da empresa define o limite para o
desenvolvimento do InCaS, considerando toda a estrutura organizacional, um
departamento ou divisão. No caso de redes organizacionais de Segurança e Saúde do
Trabalho – SST, tem como objetivo, promover o desenvolvimento da estrutura para a
proposição de soluções em SST.
b. Definição do modelo de criação de valor (valor criado, processos de negócios
principais): refere-se ao valor que a empresa pretende ofertar aos seus clientes, que
segundo OSTERALDER e PIGNEUS (2011), a proposta de valor é o motivo pelo qual
os clientes escolhem uma empresa ou outra. A proposta de valor resolve o problema
ou satisfaz uma necessidade do consumidor. Neste contexto, segundo
DOMENEGHETTI (2009), o capital intelectual é considerado um ativo de geração de
45
valor para a empresa, assim como a marca e a inovação gerada em seus processos e ou
produtos.
Como apoio na identificação do valor pretendido, alguns aspectos podem ser
identificados para a análise, como os benefícios entregues aos clientes; tipo de serviço ou
produto ofertado; segmento de mercado alvo; fonte de recursos; forma de entrega do serviço;
canais de comunicação; recursos de apoio a estratégia, etc..
c. Definição da estratégia de negócios (ambiente externo de negócios, os principais
objetivos estratégicos, o sucesso do negócio): considerando que o ambiente externo
exerce grande influência sobre a atividade da empresa, é necessário uma analise das
ameaças e oportunidades do ambiente que a empresa esta envolvida. No caso do
objeto de estudo desta dissertação, será analisado os aspectos relacionados aos
acidentes e consequentemente custos acidentários e previdenciários relacionados aos
acidentes de trabalho na indústria da construção, os quais fazem parte da estratégia de
negócio da rede organizacional em questão.
Passo 2: Workshop 1 (Análise do Capital Intelectual – CI): Nesta etapa, por meio
do workshop são utilizados os documentos gerados quanto ao limite do sistema, modelo de
negócio e de criação de valor, para estruturar os principais fatores relacionados ao CI,
avaliando os níveis de qualidade, quantidade e sistemática do CI e consequentemente o
respectivos impactos no processo. Neste contexto, a analise do IC é divida em 03 partes:
Identificação dos fatores CI (capital humano, estrutural e relacional): segundo
MERTINS e WILL (2007), o ponto de partida é a identificação de fatores do CI, que são
importantes nos processos estratégicos de negócios e que adicionam valor.
Nas empresas há um grande número intangíveis que influenciam os fatores e afetam a
eficiência e eficácia do desempenho e ou no sucesso do negócio, os quais fazem parte do
capital intelectual da organização. Neste contexto, a metodologia InCaS proposto pelo
EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), identificou os principais CI conforme
descrito na Quadro 2.6.
46
QUADRO 2.6 – Exemplo de uma lista de Capital Intelectual.
(continua)
Tipo de CI Identificador Fator do CI Definição
Capital
Humano
CH – 1 Competência
Professional
Experiência adquirida na organização ou na carreira do
funcionário: formação profissional, ensino superior,
cursos de formação e seminários, bem como
experiências de trabalho prático adquiridas (no
trabalho).
CH – 2 Competência
Social
A capacidade de se dar bem com as pessoas,
comunicar e discutir de forma construtiva,
alimentando o comportamento de reforçar a confiança,
a fim de permitir uma cooperação confortável. Além
disso, a capacidade de aprendizagem, a manipulação
consciente da crítica e os riscos, bem como a
criatividade e flexibilidade dos colaboradores
individuais são abraçados no termo "competência
social".
CH – 3 Motivação dos
funcionários
A motivação para desempenhar um papel dentro da
organização, para assumir a responsabilidade,
comprometida com a realização das tarefas e
disposição para uma troca de conhecimento aberto. A
satisfação com a situação de trabalho, a identificação
com a organização, onde a participação com a
realização é fundamental.
CH – 4 Capacidade de
liderança
A capacidade de administrar e motivar as pessoas.
Desenvolver e comunicar estratégias e visões e sua
implementação. Habilidades de negociação,
assertividade, credibilidade, bem como a capacidade
de criar um espaço de autodesenvolvimento
relacionado a este fator.
47
(fim)
Tipo de CI Identificador Fator do CI Definição
Capital
Estrutural
CE – 1
Cultura
corporativa
A cultura empresarial é composta por todos os valores
e normas, influenciando a interação conjunta, a
transferência de conhecimento e a maneira de
trabalhar. Conformidade com as regras, boas maneiras,
"fazer e não fazer" e ao tratamento das falhas são
aspectos importantes no processo.
CE – 2
Cooperação
Interna e
Transferência
de
Conhecimento
A maneira como os funcionários, unidades
organizacionais e diferentes níveis de hierarquia trocar
informações e cooperar entre si (por exemplo, projetos
integrados). A transferência de conhecimento focado
entre os funcionários. Além disso, a transferência de
conhecimento entre as gerações focado é perceptível.
CE – 3 Instrumentos de
Gestão
Ferramentas e instrumentos de apoio aos esforços da
liderança e, portanto, têm um impacto sobre a forma
como as decisões são tomadas e caminhos Que
informações são incorporadas no processo de tomada
de decisão.
Capital
relacional
CR – 1 Número total
de clientes
Número total de clientes que fizeram aquisição de
serviços / produtos com a organização no último ano
fiscal.
CR – 2
Número de
reclamações de
clientes
recebidas e
registradas
Número total de reclamações de clientes recebidas e
registradas no último ano fiscal.
Fonte: European Commission DG Research (2010).
Neste contexto, segundo SILVA, BELDERRAIN e PANTOJA (2010), para
estabelecer a importância relativa entre estas categorias (obtenção dos vetores de prioridades)
os valores/opiniões do especialista (ou especialistas) são incorporados ao sistema ratings.
Avaliação da qualidade, quantidade e sistemática do CI: segundo MERTINS e WILL
(2007), a avaliação dos fatores do CI identifica a situação inicial no que diz respeito a suas
48
forças e fraquezas. A equipe do projeto realiza uma auto avaliação, de cada fator quanto a
quantidade, qualidade existente e sistemática de gestão (avaliação “Quantity, Quality, e
Systematic – QQS”). Com isso, a avaliação do QQS deve estar alinhada com o
planejamento estratégico da organização.
Conforme EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), para alguns fatores
do CI, como a “cultura corporativa” ou “motivação”, não é possível distinguir entre qualidade
e quantidade, em função da característica qualitativas, com isso, não podem ser avaliada
separadamente, portanto, podem ser fundidas em uma única dimensão de avaliação.
Conforme a Figura 2.13, cada fator crítico será pontuado numa escala de 0 a 120%.
Para avaliações insatisfatórias ou não suficientes o seu grau de desenvolvimento será
considerado 0%, para avaliações parcialmente suficientes o seu grau será de 30%. Para
avaliações suficientes em grande parte seu grau será de 60%. Para avaliações totalmente
suficientes seu grau será 90% e para avaliações consideradas melhores ou mais do que o
necessário, 120%, neste caso permite indicar fatores que são mais empregados ou investidos
operacionalmente do que estrategicamente necessário permitindo assim uma racionalização.
FIGURA 2.13 – Escala de classificação da qualidade, quantidade e sistemática – QQS
(BMWI, 2013).
Para obtenção dos resultados destes valores, emprega-se tabelas de gráficos elaborados
no MS Excel®
ou software Wissensbilanz-Toolbox (“Caixa de Ferramentas - Capital
Intelectual”) desenvolvido pelo Instituto Fraunhofer IPK Berlim, Alemanha, durante o projeto
“Wissensbilanz – Made in Germany”.
Análise de impacto dos fatores de CI (Pontuação de impacto e Matriz de impacto
cruzado): permite a priorização de áreas de intervenção. Para analisar a relação, a
49
importância de cada fator, a equipe do projeto do CI estrutura uma matriz de impactos
cruzados e capta a influência mútua entre os fatores, conforme exemplo da Figura 2.14,
resultando numa influência relativa.
A Matriz de Impacto cruzada analisa cada fator no que diz respeito à sua influência
sobre outros fatores, onde a pontuação de impacto emprega-se (0) para sem influência, (1)
para fraca influência, (2) para forte influência ou (3) para influência exponencial de um fator
de CI sobre outro. (EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH, 2010)
Na Figura 2.14 os valor referente a “soma ativa” representa o total de influência que
um fator de CI exerce sobre os demais, quanto a “soma passiva”, representa o quanto um fator
de CI influenciado pelo demais. A “influência relativa” representa a parcela de influência de
um fator em relação ao total da “soma ativa”. O “controle” representa a relação existente entre
a “soma passiva” e a “soma passiva” de um mesmo fator.
FIGURA 2.14 – Exemplo de Matriz de Impacto Cruzado.
No caso de aplicação da matriz de impacto, a qual não correlaciona os julgamentos
entre os fatores, geralmente utilizada para empresas start-up ou microempresas, os valores
obtidos serão apenas referentes ao impacto do CI no sucesso do negócio definidos pelos
membros da equipe do projeto InCaS, resultando numa importância relativa.
Passo 3: Trabalho Interno (Medição): esta tarefa é fundamental para o estudo
proposto, pois a identificação dos indicadores do CI contribuirá para o avaliação do
desempenho dos fatores. Estes indicares podem estar associados a informações de processo de
50
gestão, controle de qualidade, como por exemplo, número de reclamações, gestão dos
recursos humanos, como formação dos profissionais, clima organizacional, etc..
De posse destes indicadores, para o estudo de caso dessa dissertação, serão suporte
para definição dos ratings para serem utilizados na análise para a par a luz do subcritério que
são os fatores do CI e estes o critérios a luz do objetivo principal, que é a avaliação nível de
intensidade do Capital Intelectual da rede para priorização das ações.
Passo 4: Workshop 2 (Refinamento da Estratégia e Métricas): com base nas
informações nas etapas anteriores, a equipe do projeto InCaS juntamente com o moderador,
fará a avaliação dos fatores do CI referente a qualidade, quantidade e sistemática com os
valores gerados da análise do QQS além as importância relativa gerada da matriz de impacto
cruzado. Este passo compreende na interpretação e análise dos resultados do CI referente aos
pontos fortes e fracos, análise de impacto e identificação das áreas de intervenção, alinhados
com os objetivos estratégicos da empresa, derivando o CI em ações estratégicas e medidas de
melhoria ou manutenção do CI.
FIGURA 2.15 – Exemplo de QQS – Visão Geral.
51
a) Análise dos pontos fortes e fracos: para a interpretação e análise, a equipe do projeto
InCaS utiliza como referência os “valor médio” e o “potencial melhoria” conforme
Figura 16, pois valor médio é referente as dimensões QQS (qualidade, quantidade e
sistemática) e o potencial de melhoria representa a diferença entre o valor médio e
100%. Com isso, quanto maiores os valores médios (baixo potencial de melhoria)
indicam os pontos fortes, os menores valores médios (com alto potencial de melhoria)
indicam fraquezas.
b) Análise de impacto: para a interpretação e análise, a equipe do projeto InCaS deve
observar a importância relativa de cada um dos fatores de CI, pois quanto maior a
pontuação, maior a importância do fator para a empresa alcançar seus objetivos
estratégicos.
c) Identificação de áreas de intervenção: segundo MERTINS e WILL (2007), a gestão
do portfolio do CI, mostra o potencial futuro dos diferentes fatores de CI em uma
matriz de quatro quadrantes. O potencial de intervenção nos fatores IC depende da
avaliação de seu “status quo” (Avaliação QQS) e sobre a sua importância relativa em
relação aos objetivos estratégicos (Matriz de Análise de Impacto), representados na
Figura 2.16.
52
FIGURA 2.16 – CI – Gestão do Portfólio.
A interpretação dos quadrantes da matriz é realizada conforme:
1o Quadrante (Desenvolver): representa uma importância relativa alta e com alto
potencial de melhoria do capital intelectual. Se um fator aparece nesta seção, o estado
atual é muito baixo referente aos aspectos relacionado à qualidade, quantidade e
sistemática. No entanto, este quadrante representa que a importância relativa é bastante
elevada.
Ação: desenvolver esses fatores CI, como intervenções que terão o maior impacto na
empresa.
2o Quadrante (Estabilizar): representa uma importância relativa alta, porém com baixo
potencial melhoria. Um grande número de fatores de CI neste quadrante é indica que sua
53
classificação foi bastante elevada em relação à qualidade, quantidade e sistemática,
representando os pontos fortes do CI da empresa.
Ação: como os fatores CI já estão em boas condições e são importantes para a
organização do devem ser estabilizados com o atual nível e monitorados para verificação de
melhorias.
3o Quadrante (Analisar): representa baixa importância relativa, porém alto potencial de
melhoria. Geralmente são fatores CI que se beneficiam de intervenções da gestão, no
entanto, têm pouca influência sobre os objetivos estratégicos da empresa.
Ação: a intervenção imediata não é necessária, porém devem ser avaliados com mais
detalhes para identificar fatores que possam afetar outros fatores.
4o Quadrante (Não há necessidade de ação): representa fatores com baixa importância
relativa e baixo potencial de melhoria. Fatores de CI localizados neste quadrante podem
ser ignorados, pois já estão em uma condição muito boa, onde uma ação de melhoria terá
pouca influência. Neste caso, há pouca ou nenhuma necessidade de intervenção.
Passo 5: Trabalho interno (Documento Final CI): segundo MERTINS e WILL
(2007), o processo de desenvolvimento da Declaração do Capital Intelectual da empresa
finalizado neste passo, onde a equipe do projeto reúne todos os resultados do processo, o qual
é empregado para duas finalidades, as quais são comunicar internamente como ferramenta de
gestão e externamente como um instrumento de comunicação aos principais stakeholders.
a) Finalização do documento com base na decisão dos requisitos do documento CI
(versão externa e interna): conforme a EUROPEAN COMMISSION DG
RESEARCH (2010) a finalização do documento deve ser elaborado atendendo as
seguintes formas de comunicação com os respectivos tópicos de abordagem:
Versão para comunicação interna: deve ser detalhada de forma a viabilizar a
implementação das ações de nos fatores que apresentaram alto potencial de melhoria e os
de necessidade de manutenção em função importância relativa alta, porém com baixo
potencial melhoria. No documento devem constar os objetivos estratégicos, o “status
quo” do CI, campos de intervenção para melhorias, indicadores de acompanhamento das
melhorias e o plano de ação.
Versão para comunicação externa: considerando que o documento comunicará os
stakeholders como, por exemplo, investidores, clientes e bancos, devem constar
informações objetivas como, prefácio explicando a importância do CI para a organização,
resumo executivo, descrição do modelo de negócio (limites do sistema, modelo de criação
54
de valor, ambiente externo de negócio e objetivos estratégicos), status quo do CI com
definições e avaliações (CH, CE e CR), plano de desenvolvimento do CI (pontos fortes e
fracos, ponderações, intervenções) e lista de indicadores.
2.5 Apoio Multicritério à Decisão - AMD
O Apoio Multicritério à Decisão – AMD – consiste em um conjunto de métodos e
técnicas para auxiliar ou apoiar pessoas e organizações a tomarem decisões, dada uma
multiplicidade de critérios. (GOMES et al., 2002).
Segundo ROY (1996), existem quatro problemáticas de decisão, as quais não são
necessariamente independentes entre si, onde os resultados de um tipo de problema podem
servir de subsídio à resolução de outro, as quais são:
a) Problemática tipo α. (Escolha): que objetiva selecionar uma alternativa ou um
conjunto de alternativas dentro de várias propostas;
b) Problemática tipo β (Classificação): que objetiva categorizar as alternativas em
categorias pré-definidas disponíveis;
c) Problemática tipo γ (Ordenação): que estabelece a prioridade das alternativas
existentes, isto é, elaborar um procedimento de posicionamento (“ranking”);
d) Problemática tipo (descrição): que viabiliza o aprendizado por meio da
visualização do que pode ou que não pode ser realizado. Resulta em diversas ações
potenciais que podem ser tomadas.
Neste contexto, segundo ALVES (2009), com o detalhadamente do problema e a
respectiva analise, quanto mais precisa for a análise, maior a probabilidade da solução
escolhida ser a mais adequada.
No caso do estudo proposto nesta dissertação, a problemática tipo γ é a mais adequada,
pois trata-se do processo de priorização por meio da utilização do método AHP com ratings.
2.5.1 Analytic Hierarchy Process – AHP com uso de ratings
No processo de a avaliação do Capital Intelectual – CI de redes organizacionais de
SST e escalonamento das prioridades para a tomada de decisão, o método que será utilizado é
o Analytic Hierarchy Process – AHP com ratings.
55
Conforme NASCIMENTO (2010), o Analytic Hierarchy Process, é um dos mais
utilizados para solucionar problemas que envolvem múltiplos critérios, sendo aplicado nas
diversas áreas. É usado para organizar elementos relativos a um problema de decisão em
magnitudes comparáveis da maior para a menor nos níveis de uma hierarquia.
Desenvolvido por SAATY (1980), o AHP baseia-se na capacidade humana de usar
informação e experiência para estimar magnitudes relativas através de comparações par-a-par
que serão utilizadas para construir escalas de razão sobre uma variedade de dimensões
tangíveis e intangíveis.
No caso deste estudo, serão utilizados multimetodologias com a combinação das
metodologias InCaS para realizar a avaliação do Capital Intelectual – CI de redes
organizacionais de SST, e da AHP com ratings para realizar o escalonamento das prioridades
para a tomada de decisão.
Segundo SILVA, BELDERRAIN e PANTOJA (2010), o problema de decisão precisa
ser decomposto conforme Figura 2.17.
FIGURA 2.17 – Passos de decomposição do problema de decisão (SILVA; BELDERRAIN;
PANTOJA, 2010).
Os axiomas regem o método AHP e garantem sua robustez, conforme SAATY (2000),
são:
Axioma 1 (Reciprocidade): os elementos comparados par-a-par pelo decisor devem
satisfazer a condição de reciprocidade: se A é três vezes mais preferido que B, B será
1/3 vezes mais preferido que A, conforme exemplo na Figura 2.18. Além de presumir
que todas as alternativas pertencentes ao conjunto finito de alternativas são
independentes ou mutuamente excludentes entre si.
56
FIGURA 2.18 – Exemplo de reciprocidade na comparação par-a-par.
Axioma 2 (Homogeneidade) os elementos a serem comparados em um mesmo nível
hierárquico, devem se homogêneos entre si, pois a mente humana tende a incorrer em
erros quando são comparados elementos díspares. A homogeneidade é importante para
assegurar a consistência das comparações par-a-par. Portanto, os elementos de um
mesmo nível devem possuir a mesma ordem de magnitude;
Axioma 3 (Hierarquia e dependência) cada nível hierárquico sofre dependência
externa (outer dependence) do nível imediatamente superior e não há dependência
interna (inner dependence) entre elementos de um nível com respeito a um elemento
do nível superior, ou seja, os elementos de um nível da hierarquia devem ser
mutuamente excludentes entre si, quando comparados par a par pelos decisores,
conforme exemplo na Figura 2.19.
FIGURA 2.19 – Exemplo estrutura hierárquica e de dependência entre superiores.
Axioma 4 (Expectativas de completude e rank): espera-se que a hierarquia do
problema de decisão esteja completa, ou seja, com todos os critérios relativos ao
problema representados. E também, que o ranking de alternativas depende das
expectativas do decisor e da natureza do problema de decisão.
Segundo SAATY (2006), no AHP são dois os modos de agregar prioridades:
comparando uma alternativa com as demais (medida relativa), ou comparando cada
57
alternativa com outra ideal conhecida (medida absoluta), em um processo denominado
ratings.
Segundo BELDERRAIN, GERALDO e SANTOS (2011), a estrutura com abordagem
ratings é diferente do AHP tradicional (medição relativa), pois no último nível não se
encontram as alternativas. A avaliação é realizada a partir de níveis de intensidades
(categorias) atribuídos a cada subcritério relacionados a cada alternativa, ao invés de avaliar
as comparações par-a-par das alternativas.
Para estabelecer a importância relativa entre estas categorias (obtenção dos vetores de
prioridades) os valores/opiniões do especialista e dos decisores são incorporados ao sistema
ratings.
Segundo NASCIMENTO (2010), para classificar alternativas, precisa ser criados
níveis de intensidade ou graus de variação de qualidade sobre um critério, como por exemplo,
excelente, acima da média, médio, abaixo da média e pobre. Tais classificações serão
comparadas par-a-par a fim de que se estabeleçam prioridades. Estas, por sua vez, serão
normalizadas dividindo-se cada uma pelo maior valor entre elas de tal forma que a
classificação “excelente” receba valor 1 e as subsequentes recebam valores
proporcionalmente menores.
A principal vantagem do uso da AHP com ratings é o de reduzir o número de
comparações necessárias quando o número de alternativas é grande, sendo que na AHP
tradicional é recomendável no máximo 9 alternativas. Neste processo, com o uso de medida
absoluta (ratings) não ocorre a inversão das alternativas quando novas são incluídas e
excluídas.
2.5.1.1 Fluxo do AHP com a abordagem ratings
A aplicação do método AHP com ratings no processo avaliação do Capital Intelectual
– CI de redes organizacionais de SST e escalonamento das prioridades para a tomada de
decisão terá com base os passos do fluxograma proposto por NASCIMENTO (2010),
conforme a Figura 2.20 com as etapas de Formulação do Problema de Decisão, Julgamentos e
Desenvolvimento Algébrico, que nesta etapa especificamente não haverá alternativas, pois no
estudo de caso dessa dissertação, o objetivo é identificar o nível de priorização do capital
intelectual e de seus respectivos fatores do capital humano, relacional e estrutural da rede
organizacional de SST, conforme identificado no campo “Prioridades do CI” do fluxograma.
Etapa 1: Formulação do problema de decisão
58
Passo 1 – Estruturação do problema: estrutura-se o problema de decisão para a
definição do objetivo global, critérios, subcritérios (ou critérios de cobertura) e seus
respectivos ratings (categorias de intensidades) e as alternativas de decisão quando for o caso;
Passo 2 – Construção da hierarquia: A hierarquia deve ser construída sem as
alternativas. Os ratings deverão ser inseridos nos subcritérios e quando for o caso, as
alternativas serão classificadas nas suas respectivas categorias de intensidades.
Etapa 2: Julgamentos
Passo 1 – Comparações par-a-par: Após a estruturação e hierarquização do
problema de decisão procedem-se os julgamentos dos decisores por meio de comparações
par-a-par. “Um julgamento ou comparação é uma representação numérica de uma relação
entre dois elementos que dividem uma mesma propriedade” (SAATY, 1990).
Um julgamento é feito com um par de elementos com respeito a uma propriedade em
comum. Assim, comparam-se as alternativas à luz dos subcritérios, estes, por sua vez, à luz
dos critérios, os quais serão comparados à luz do objetivo global.
As comparações par-a-par, inclusive as entre os ratings, são realizadas de acordo com
a Escala Fundamental de SAATY (1990) para obter-se as prioridades, representada no Quadro
2.7.
59
FIGURA 2.20 – Fluxograma do processo de decisão do método AHP com a abordagem
ratings (NASCIMENTO, 2010). Adaptado pelo autor.
Prioridades do CI
60
QUADRO 2.7 – Escala Fundamental de Saaty
Intensidade da
importância Definição Explicação
1 Igual importância As duas atividades contribuem igualmente
para o objetivo.
2
Importância fraca ou
ligeiramente mais
importante
3 Importância moderada
Experiência e julgamento favorecem
moderadamente uma atividade em relação
à outra.
4 Importância entre
moderada e forte
5 Importância forte
Experiência e julgamento favorecem
fortemente uma atividade em relação à
outra.
6 Importância entre forte e
muito forte
7 Importância muito forte
ou demonstrada
Uma atividade é muito fortemente
favorecida em relação à outra. Sua
dominância é demonstrada na prática.
8 Importância muito,
muito forte.
9 Importância extrema
A evidência favorecendo uma atividade em
relação à outra é da ordem mais elevada
possível de afirmação.
1.1 – 1.9
Quando as atividades são
muito próximas, um
decimal é adicionado a 1
para mostrar suas
diferenças
Um caminho alternativo para atribuir
pequenas casas decimais é comparar duas
atividades próximas com outras muito mais
contrastantes, favorecendo um pouco mais
a maior sobre a menor quando se utiliza
valores de 1 a 9.
Recíprocos dos
números acima
Se a atividade i tem um
dos números acima
quando comparada com
a atividade j, então j tem
o valor recíproco quando
comparado com i
Fonte: Saaty (2008).
61
Equação [1]
Passo 2 – Construção das matrizes de decisão: Segundo GOMES et al (2004),
“depois de construir a hierarquia, cada decisor deve fazer uma comparação, par-a-par, de cada
elemento em um nível hierárquico dado, criando-se uma matriz de decisão quadrada,
conforme Quadro 2.8. Nessa matriz, o decisor representará, a partir de uma escala pré-
definida, sua preferência entre os elementos comparados, sob o enfoque de um elemento do
nível imediatamente superior”.
Regra 1: aij =1/ aji. Ao se comparar os subcritérios Ai e Aj em relação ao critério Ck,
com i, j, k = 1, 2,..., n, os pesos fornecidos pelo decisor, serão, respectivamente, wi e wj, sendo
que a preferência do subcritério i sobre o j é igual a wi/wj. Onde, aij representa a dominância
da alternativa Ai sobre a alternativa Aj. Logo, se aij = wi/wj, então aji = wj/wi .
QUADRO 2.8 – Matriz de decisão.
A1 A2 A3 ... An
A1 1 w1/w2 w1/w3 ... w1/wn
A2 w2/w1 1 w1/w3 ... w2/wn
A3 w3/w1 w3/w2 1 ... w3/wn
... ... ... ... 1 ...
An wn/w1 wn/w2 wn/w3 ... 1
Passo 3 – Verificação da consistência dos julgamentos: Sendo a referida matriz A
(A = (aij), aij = wi/wj) positiva e recíproca, ou seja, com aji = 1/aij, admitindo-se todos os
julgamentos perfeitos, e se A satisfizer a condição aij x ajk = aik (i, j, k = 1, 2,..., n) em todas as
comparações, a matriz A é dita consistente.
No caso de a matriz A ser inconsistente (porém recíproca e positiva), o autovalor n
será maior ou igual a max . Quanto mais próximo de n estiver o autovalor max, mais
consistentes serão os julgamentos do decisor e, consequentemente, a matriz A. Ou seja, a
matriz A é consistente se e somente se max = n (SAATY, 1990).
De acordo com SAATY (1990), “a inconsistência da matriz pode ser medida pelo
simples número “max – n”, o qual mede o grau de coerência dos julgamentos do decisor.
Assim, o Índice de Consistência (IC ou Consistency Index - CI) da matriz de decisão é
calculado com base na Equação [1] abaixo:
62
Após o cálculo do IC, encontra-se o Índice Aleatório (IR ou Random Index - RI) já
previamente calculado para matrizes quadradas de ordem n. No Quadro 2.9, observa-se
valores de IR e a natureza assintótica desses valores.
QUADRO 2.9 – Valores do índice aleatório.
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
IR 0 0 0,52 0,89 1,11 1,25 1,35 1,40 1,45 1,49 1,52 1,54 1,56 1,58 1,59
Fonte: Saaty (2008).
Após o cálculo do IC e de posse do valor do IR, encontra-se a Razão de Consistência
(RC ou Consistency Ratio - CR), conforme Equação [2]:
No AHP, as matrizes de decisão são consideradas de consistência aceitável se o RC
for menor que 10% (ou 0,1). Caso contrário, o problema de decisão deve ser estudado e as
comparações par-a-par reavaliadas pelo decisor (SAATY, 1990). Inconsistências muito altas
podem levar a decisões erradas.
Conforme SAATY (1990), são aceitável os seguintes valores de RC:
n = 2 RC = 0
n = 3 RC < 0,05
n = 4 RC < 0,09
n > 4 RC 0,10
Etapa 3: Desenvolvimento algébrico
Passo 1 – Obtenção do autovalor máximo e do autovetor principal direito: a
matriz formada pela comparação par-a-par entre alternativas ou critérios relacionados a um
critério de um nível hierárquico imediatamente superior terá um vetor de pesos W = (w1,
w2,..., wn), obtendo-se a seguinte equação de matrizes: AW = nW, conforme mostra a
Equação [3].
Equação [2]
Equação [3]
63
A multiplicação da matriz A pelo vetor de pesos W é igual ao produto nW. Onde n é o
maior autovalor (max) de A, e W seu autovetor principal direito (que será o vetor de
prioridades após normalização). Este é o Método do Autovetor Direito para o cálculo do
autovalor e do autovetor, efetuado, inicialmente, encontrando-se o valor de max através da
equação característica da matriz. Dessa forma, da equação AW = λmaxW, e após a
normalização dos valores da matriz A, é possível obter o vetor de prioridades e um principal
autovetor direito W consistente. O autovalor λmax é calculado com base na Equação [4].
Conforme trabalho proposto por OLIVEIRA e BELDERRAIN (2008), esse método
seria impraticável para matrizes de grande dimensão. Portanto, outros métodos são utilizados
para o cálculo do autovetor principal direito associado ao autovalor máximo da matriz de
decisão.
Porém, os referidos autores recomendam o uso do Método Numérico das Potências
para a obtenção do vetor de prioridades de uma matriz de decisão e alertam quanto ao
emprego de Algoritmos Aproximados (método da média dos valores normalizados e o método
da média geométrica) em matrizes inconsistentes. Quanto maior a inconsistência da matriz,
maiores as diferenças de resultados para o cálculo do vetor de prioridades.
Passo 2 – Agregação dos autovetores de prioridades: SAATY (1990) define as
prioridades como classificações numéricas medidas sobre uma escala de razão e as divide em
locais, globais e totais das alternativas.
As prioridades locais são oriundas das comparações par-a-par. Após a construção das
matrizes de decisão, podem ser obtidas através dos Algoritmos Aproximados para casos em
que os julgamentos são perfeitamente consistentes. Ou, pelos Métodos do Autovetor Direito e
das Potências se os julgamentos possuem um nível tolerável de inconsistência.
As prioridades globais derivam da multiplicação das prioridades locais dos critérios e
subcritérios. Assim, as prioridades globais em um nível imediatamente inferior ao objetivo
global são iguais às prioridades locais já que a prioridade global do objetivo é igual a 1. As
prioridades globais do nível seguinte são obtidas multiplicando-se suas prioridades locais
pelas prioridades globais do nível imediatamente superior.
Já as prioridades totais das alternativas são derivadas da soma de suas prioridades
globais, ou seja, são encontradas multiplicando-se suas prioridades locais pelas prioridades
Equação [4]
64
globais dos critérios ou subcritérios, procedendo à soma dos resultados para todas as
alternativas. Forma-se, portanto, o resultado final com priorização das alternativas do
problema de decisão.
Passo 3 – Resultado final: realizado os passos anteriores, obtém-se o resultado final
com o ranking de prioridades das alternativas.
2.5.1.2 Decisão em grupo
Segundo SALOMON et. al. (2013), várias situações obrigam à recolha de avaliações
de um grupo de indivíduos para compor a priorização final. Por exemplo, todos os cenários
que há mais de um tomador de decisão (clientes, usuários, especialistas, interessados e outros)
requerer um método de decisão em grupo.
Neste cenário, para COSTA e BELDERRAIN (2009), uma dificuldade natural
enfrentada no processo de tomada de decisão surge quando o problema não é analisado por
um indivíduo, mas sim por um grupo de pessoas. Os autores afirmam que uma decisão em
grupo envolve, além da complexidade natural do problema, as relações interpessoais dos
componentes de um dado grupo decisor e os objetivos específicos de cada indivíduo.
Como as pessoas examinam e analisam a complexidade do problema de diferentes
pontos de vista, é comum que o aumento de perspectivas, eventualmente, pode levar à
confusão, divergências ou a um impasse (SAATY, 2012).
Para SAATY e PENIWATI (2008), a qualidade das decisões do grupo depende da
habilidade de seus decisores para trabalharem coletivamente, o que não significa
concordarem, mas sim discutirem o assunto sem restrições, de maneira criativa e ativa.
Em função das características intrínsecas ao processo de decisão em grupo, as quais
envolvem mais de um indivíduo, com suas diferentes visões, crenças e valores, é necessário
que o processo de tomada de decisão seja estruturado. A fim de uma decisão efetiva, devem
se tornar claros os critérios e alternativas de solução para o problema dado. Além disso,
devem-se considerar as prioridades e graus de influência de cada membro do grupo na decisão
(COSTA; BELDERRAIN, 2009).
O AHP apresenta-se como um método que permite a decisão em grupo, visto que
disponibiliza as informações necessárias para os decisores interpretarem o problema de forma
clara e objetiva.
A decisão em grupo pode ser feita de duas formas: a) cada decisor examina os mesmos
critérios cujos pesos representem um consenso de valor para o grupo por meio de discussão
65
aberta; b) outra forma de interação e processamento de informações se caracteriza por deixar
cada decisor analisar o problema separadamente, de acordo com seu ponto de vista e interesse
específico, para depois agregar estas informações.
Portanto, de acordo com FORMAN e PENIWATI (1998), o comportamento do grupo
é o fator que determinará a forma com que as informações serão analisadas e agregadas. No
caso do grupo que atua como uma unidade utiliza-se uma abordagem do AHP conhecida
como Agregação Individual de Julgamentos (AIJ). Já para grupos que preferem manter a
análise individual, existe a Agregação Individual de Prioridades (AIP). Em ambos os casos
pode-se atribuir diferentes pesos aos decisores no processo ou então considerá-los de mesmo
grau de importância para a decisão. A Figura 2.21 mostra os passos para aplicação dos
métodos AIJ e AIP.
Em qualquer caso, a importância relativa dos decisores tanto pode ser assumido como
sendo igual, ou então incorporada no processo de agregação (FORMAN; PENIWATI, 1998).
FIGURA 2.21 – Aplicação dos métodos AIJ e AIP (COSTA; BELDERRAIN, 2009).
a) Agregação Individual de Julgamentos – AIJ
FORMAN e PENIWATI (1998) colocam que quando indivíduos de um grupo decisor
desejam acima de tudo o bem da organização que representam, a despeito de suas próprias
preferências, valores e objetivos, eles agem em sintonia e realizam seus julgamentos de modo
que o grupo se comporta como um novo indivíduo. Logo, existe uma sinergia na agregação de
julgamentos individuais, de tal sorte que as identidades individuais são perdidas no processo,
assim como suas prioridades.
66
Na AIJ é utilizado a média geométrica de todos os julgamentos individuais e as
prioridades locais e globais são calculadas usando o procedimento AHP (ALTUZARRA et.
Al., 2007).
COSTA e BELDERRAIN (2009) afirmam que, no caso do AIJ, os indivíduos estão
dispostos a renegarem suas próprias preferências para o bem comum do grupo. Neste caso, os
indivíduos primeiramente trabalham juntos para chegar em um consenso sobre uma hierarquia
comum para depois iniciarem seus julgamentos.
b) Agregação Individual de Prioridades – AIP
Quando um grupo é formado por indivíduos que não apresentam entrosamento e
objetivos comuns, eles tendem a agir de acordo com suas preferências, seus valores e
objetivos.
Sendo assim, torna-se extremamente difícil aplicar o método AIJ para uma tomada de
decisão em grupos que se comportam desta forma, dado que para estes casos é praticamente
utópica a definição de um consenso para o bem do grupo. (COSTA; BELDERRAIN, 2009)
No contexto do AIP, a decisão a ser tomada pelo grupo considera os julgamentos de
cada indivíduo separadamente, de acordo com os critérios estabelecidos, para depois agregá-
los para obter a síntese do grupo.
Em AIP, as prioridades locais de cada indivíduo são calculados primeiro e prioridades
do grupo são obtidos utilizando média geométrica ou aritmética (ALTUZARRA et. Al.,
2007).
A escolha do método a ser utilizado dependerá das características do grupo. Portanto,
opta-se por agregar seus julgamentos individuais (AIJ) ou então por agregar as prioridades
finais individuais (AIP), mas nunca ambos ao mesmo tempo.
Neste trabalho, a avaliação par-a-par das alternativas a luz dos subcritérios, dos
subcritérios a luz dos critérios e dos critérios a luz do objetivo, ocorrerá individualmente por
empresas clientes da Rede SESI da Indústria da Construção, com isso o método de que será
utilizado é a Agregação Individual de Prioridades – AIP, em função das independências
destes clientes. A Tabela 2.1 exemplifica o modelo proposto:
67
TABELA 2.1 – Matriz de Agregação Individual de Prioridades – AIP
Critérios
Vetores de Prioridades Individuais Vetor final de
Prioridades:
Média aritmética
dos Vetores
Individuais
Decisor 01 Decisor 02 . . . . Decisor “n”
A1 w1 w1 . . . . w1 w1
A2 w2 w2 . . . . w2 w2
A3 w3 w3 . . . . w3 w3
68
3 Proposta de Metodologia para Priorização do Capital
Intelectual de Redes Organizacionais
O método proposto neste trabalho é uma multimetodologia que consiste na
combinação das metodologias InCaS para realizar a avaliação do Capital Intelectual – CI de
redes organizacionais de SST, e da AHP com Ratings para realizar o escalonamento das
prioridades para a tomada de decisão, conforme Figura 3.1.
FIGURA 3.1 – Multimetodologia: InCaS e AHP com Ratings.
A metodologia InCaS é utilizada para formulação do problema, com a identificação
dos fatores críticos de sucesso, definição do objetivo global, critérios e subcritérios da
estrutura hierárquica.
Para o subsídio do desenvolvimento do InCaS é realizado o levantamento dos
principais indicadores relacionados a área de negócio da rede conforme a “Etapa A” da Figura
3.2, que neste estudo de caso são os relacionados ao setor da indústria da construção, como
número de trabalhadores, número de empresas, número de acidentes de trabalho e arrecadação
do Seguro Acidentário Previdenciário – SAT, além utilização do planejamento estratégico da
organização em que a rede esta envolvida para o alinhamento estratégico de suas ações.
Na “Etapa B” da Figura 3.2, são realizados todos os passos previstos na metodologia
InCaS com a participação os stakeholders envolvidos no processo decisório da organização
para a definição do objetivo geral, dos pontos de vista e definição dos ratings.
69
Na “Etapa C” são realizados todos os passos da metodologia AHP com ratings
posposto por NASCIMENTO (2010) no fluxo do processo de decisão, para identificação das
prioridades globais da estrutura hierárquica do problema de priorização do capital intelectual
de redes para subsidiar a tomada de decisão.
Na proposta de metodologia para priorização do CI de redes organizacionais, não
existirão alternativas, pois o objetivo é apresentar as priorizações conforme julgamento dos
decisores e descrito na “Etapa D” da Figura 3.2.
3.1 Processo da metodologia proposta
A metodologia proposta segue as etapas representadas na Figura 3.2 e descritas na
sequência:
70
FIGURA 3.2 – Metodologia proposta para avaliação do nível de intensidade do Capital Intelectual com uso do InCas e AHP com ratings.
.
71
Etapa A: Levantamento de indicadores e direcionadores estratégicos
Para o apoio na estruturação do problema que ocorre na etapa seguinte é realizado o
levantamento de indicadores do cenário atual da indústria da construção no Brasil e do
planejamento estratégico da organização em que a rede da indústria da construção esta
inserida.
O primeiro passo é identificar os principais indicadores de demanda relacionados com
os acidentes de trabalho na Indústria da Construção e direcionadores estratégicos da
organização, o qual é compreendido em:
Indicadores referentes ao n° de trabalhadores, no de empresas e de acidente de
trabalho na indústria da construção: Os dados que serão utilizados são extraídos
relatórios oficiais do Governo Federal, que são originados dos registros dos
afastamentos dos trabalhadores por motivos de acidentes de trabalhos os quais são
referentes aos acidentes por motivo, arrecadação do Seguro Acidentário
Previdenciário – SAT, n° de trabalhadores e n° de empresas. Estas informações são
fundamentais para identificar a demanda por serviços de SST, ofertado pela rede
organizacional objeto desse estudo.
Direcionadores estratégicos: a rede organizacional objeto do estudo de caso dessa
dissertação, refere-se a Rede SESI da Indústria da Construção, a qual tem como
objetivo ofertar serviços de SST para a indústria com o intuito de reduzir o principais
indicadores relacionados ao acidente de trabalho, contribuindo desta forma com a
produtividade e competitividade da empresa. Neste contexto, será utilizado como
referencial estratégico o Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL de
2015 à 2022, cujo foco prioritário desse estudo serão os direcionadores de Qualidade
de Vida na área de Segurança e Saúde do Trabalho – SST do SESI.
Etapa B: Desenvolvimento do InCaS da Rede SESI da Indústria da Construção:
Os dados obtido na etapa “A” são insumos para definição dos objetivos meios e fim do
InCaS que inicia com um workshop com os stakeholders envolvidos no processo decisório
para a definição do objetivo geral, dos pontos de vista e definição dos ratings.
A estruturação da metodologia do InCaS foi realizada com 15 interlocutores regionais
da Rede SESI da Industria da Construção e 05 gestores nacionais de redes, dos quais dentre os
15 núcleos, foram aplicados em 05 os questionários de Qualidade, Quantidade e Sistemática –
QQS, com a participação das equipes dos núcleos para avaliarem o impacto local, permitindo
72
uma reflexão entre gestores e especialistas quanto ao seu papel e o impacto do capital
intelectual para a rede. Os passos posteriores estão descritos abaixo:
Passo 1: Reunião de Gestão: foi definido no workshop os limites de atuação da rede,
a qual teve como referência os dados obtidos na “Etapa A” possibilitando a definição do
modelo de criação de valor.
Passo 2: Workshop 1 (Análise do Capital Intelectual – CI): com base na reunião dos
gestores nacionais, foi realizado um workshop com interlocutores regionais com objetivo de
identificarem os fatores críticos do capital intelectual (capital humano, estrutural e relacional)
em sua estrutura local que impacta a rede, que são chaves para atender os objetivos definidos
na etapa “A”.
O capital intelectual (humano, estrutural e relacional), seus respectivos fatores críticos
e os respectivos níveis de intensidades, resultaram na estrutura hierárquica (Figura 3.3),
definindo o objetivo geral, os critérios, subcritérios e seus respectivos níveis de intensidade,
necessários para aplicação na etapa posterior.
FIGURA 3.3 – Estrutura hierárquica resultante do InCaS.
Com base nestas informações, o grupo de interlocutores receberam orientações quanto
ao processo de avaliação do QQS (qualidade, quantidade e sistemática) e da matriz de
impacto e influência entre os fatores do CI, além de ferramentas (formulários e planilha) para
aplicarem a metodologia na estrutura local.
Para a avaliação do QQS, os gestores de aplicaram com a equipe local o questionário
dos fatores críticos de sucesso, conforme o Apêndice A, onde cada fator foi pontuado numa
escala de 0 a 120%, conforme Figura 3.4. Para avaliações insatisfatórias ou não suficientes o
seu grau de desenvolvimento foi considerado 0% e para avaliações parcialmente suficientes o
73
seu grau foi de 30%. Para avaliações suficientes em grande parte seu grau foi de 60%. Para
avaliações totalmente suficientes seu grau foi 90% e para avaliações consideradas melhores
ou mais do que o necessário, 120%. Neste caso permite indicar fatores que são mais
empregados ou investidos operacionalmente do que estrategicamente necessários permitindo
assim uma racionalização.
FIGURA 3.4 – Escala de classificação da qualidade, quantidade e sistemática – QQS (BMWI,
2013).
Para a análise de impacto dos fatores de CI na rede, os gestores utilizaram a matriz de
impacto cruzado conforme Apêndice A, onde a equipe analisou cada fator no que diz respeito
à sua influência relativa sobre outros fatores, empregando a pontuação de impacto de (0) para
sem influência, (1) para fraca influência, (2) para forte influência ou (3) para influência
exponencial de um fator de CI sobre outro.
Após a avaliação, os resultados foram lançados no software Wissensbilanz-Toolbox
(“Caixa de Ferramentas - Capital Intelectual”) desenvolvido pelo Instituto Fraunhofer IPK,
para possibilitar uma análise gráfica da situação atual do CI da rede.
Passo 3: Trabalho Interno (Medição): com base no mapeamento dos fatores críticos
do capital intelectual, a equipe de gestores nacional definiram os indicadores de
monitoramento para avaliar a evolução do processo. Estes indicadores serviram como
referência para definição dos ratings.
Passo 4: Workshop 2 (Refinamento da Estratégia e Métricas): de posse do
diagnóstico realizado interlocutores locais, os dados são inseridos no software Wissenbilanz-
Toolbox para a análise dos pontos fortes e fracos, do impacto entre os fatores, além das áreas
de intervenção conforme a média QQS e a influência relativas destes fatores.
Etapa C: Aplicação do método AHP com ratings:
74
Após a estruturação do problema e definição da hierarquia por meio do InCaS,
realizados nas etapas A e B, foram realizados os julgamentos das matrizes par-a-par, dos
critérios a luz do objetivo global, dos subcritérios à luz do critério e dos ratings à luz dos
subcritérios.
Conforme proposto por NASCIMENTO (2010), com as etapas de estruturação do
problema, neste caso definido pelo InCaS, julgamentos realizados pelos decisores formado
por clientes e membros da rede organizacional de SST, o desenvolvimento algébrico é
apoiado pelo software Super Decisions, resultando na apresentação do documento final
alinhado com dados gerados pela metodologia InCaS.
Na metodologia proposta o processo de decisão do método AHP com ratings não
possui alternativas, pois o objetivo é identificar o nível de priorização do capital intelectual e
seus respectivos fatores do capital humano, relacional e estrutural.
Neste contexto foram realizados os seguintes passos:
Passo 1: com a definição da estrutura hierárquica do problema, os interlocutores locais
da Rede SESI da Indústria da Construção por meio de workshop, receberam orientações
quanto à aplicação da metodologia, os quais tiveram como apoio, um formulário (Apêndice
G) com as questões referentes ao modelo e planilha eletrônica MS Excel® para inserção dos
julgamentos dos decisores para avaliarem consistências dos valores durante a dinâmica com
clientes e membros da redes, possibilitando a revisão de julgamentos que forem necessários,
conforme prevê Saaty (1990).
Estes julgamentos foram realizados com a visão externa, com empresas clientes da
Rede SESI da Indústria da Construção para uma avaliação e com a visão interna dos gestores
locais da rede.
Passo 2: De posse dos dados de campo, foi realizado o lançamento dos dados no
software Super Decisions para avaliações dos índices locais, globais, geração das priorizações
quanto aos julgamentos realizados pelos clientes e membros da rede.
O desenvolvimento algébrico do grupo é realizado com a Agregação Individual de
Prioridades (AIP) com aplicação da média aritmética conforme Figura 3.5. A matriz de
prioridades finais das alternativas possibilitará definir seu respectivo ranking que servirá para
priorizar ações de melhorias na rede organizacional. Neste caso, os julgamentos dos grupos de
decisão possuem o mesmo peso.
75
FIGURA 3.5 – Agregação Individual de Prioridades – AIP dos grupos de membros da rede e
clientes.
Etapa D: Priorização do capital intelectual:
Esta etapa prevê a apresentação das priorizações do capital intelectual da estrutura
hierárquica analisada, comparadas entre as visões interna (rede) e externa (cliente), as quais
servirão para a priorização dos investimentos da organização. Como subsidio desta
comparação será utilizada na avaliação, a percepção atual da organização registrada pela
metodologia InCaS, a qual identificou o aspecto da Quantidade, Qualidade e Sistemática –
QQS do capital intelectual da rede, que como elemento de melhoria, pode-se estabelecer
marcos (T0, T1, ..., Tn) de monitoramento do QQS para acompanhar a evolução das
melhorias, conforme exemplo da Figura 3.6.
FIGURA 3.6 – Exemplo de monitoramento da evolução do QQS da rede.
76
Com isso, serão apresentadas as comparações entre as visões da rede e do cliente das
prioridades globais da estrutura hierárquica em relação aos critérios e subcritérios, com as
respectivas análises e considerações.
A estrutura proposta auxiliará outras redes organizacionais a priorizarem suas ações de
desenvolvimento alinhadas com a estratégia de negócio e com as demandas dos clientes,
influenciando diretamente no seu portfólio de serviços e do capital intelectual.
77
4 Aplicação da Metodologia na Rede SESI da Indústria da
Construção
4.1 Levantamento de indicadores e direcionadores estratégicos – Etapa
“A”
Para iniciar a estruturação da situação problemática, foram utilizadas informações
relativas ao cenário atual da indústria da construção no Brasil e o planejamento estratégico da
organização.
4.1.1 Cenário atual da Indústria da Construção (IC) no Brasil
O setor da Indústria da Construção possui grande participação na Economia –
considerando sua cadeia produtiva, que envolve a produção de materiais de construção, de
máquinas e equipamentos, serviços, e o comércio de materiais. Com capacidade de absorver
trabalhadores de todos os segmentos sociais.
Segundo a Classificação Nacional de Atividade Econômica – CNAE a indústria da
construção compreende na seguinte classificação:
QUADRO 4.1 – Classificação Nacional de Atividade Econômica – CNAE da construção
Seção Descrição CNAE Divisões Descrição
F Construção
41 Construção de edifícios
42 Obras de infraestrutura
43 Serviços especializados para construção
Fonte: CONCLA (2014).
Conforme a RAIS (2012), de 3.294.680 estabelecimentos no Brasil a indústria da
construção possui 210.093 compreendidos entre pequena, médio e grande porte conforme
distribuição na Tabela 4.1.
78
TABELA 4.1 – NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS POR PORTE
Setores 2012
Pequeno Médio Grande
Construção (CNAE 41, 42 e 43) 150.545 8.648 1.610
Fonte: RAIS/Ministério do Trabalho e Emprego (2012).
Obs.: Critério usado na classificação do setor conforme CNAE 2.0
Pequeno = 1 a 49 empregados
Médio = 50 a 249 empregados
Grande = 250 ou mais empregados
Em relação ao número de trabalhadores, segundo a RAIS (2012), de 47.458.712 de
trabalhadores no Brasil, a indústria da construção em 2012 possuía 3.015.373 conforme
representado na Tabela 4.2.
TABELA 4.2 – NÚMERO DE TRABALHADORES
Setores 2010 2011 2012
Construção (CNAE 41,
42 e 43)
2.633.674 2.909.131 3.015.373
Fonte: RAIS/Ministério do Trabalho e Emprego (2012).
Segundo a AEAT (2013), para os afastamentos acima de 15 dias, foram contabilizados
709.474 acidentes de trabalho em 2010, 720.629 em 2011 e 705.239 em 2012 considerando
todas as atividades econômicas no Brasil. Na Tabela 4.3 apresenta a distribuição dos acidentes
de trabalho na indústria da construção por motivo.
TABELA 4.3 – Quantidade de Acidentes de Trabalho por motivo no período de 2010 a 2012.
CNAE 2.0 Motivo
Típico Trajeto Doença do Trabalho
(41, 42 e 43) 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012
Construção 36.61
1
39.28
2
41.11
1
5.660 6.335 6.608 1.052 931 740
Fonte: AEAT/MPS (2012).
No caso dos acidentes típicos que representa o maior número dos afastamentos, que
ocorrem pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, é objeto de atenção, pois
79
corresponde a ações de prevenção que a rede de SST que pode ofertar por meio do portfólio
de serviços. Já os acidentes de trajeto, referente ao percurso da residência para o local de
trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção, inclusive veículo de
propriedade do trabalhador, ações relacionadas a campanhas de comunicação, sensibilização e
estudos sobre direção defensiva, podem ser propositivas pela atuação da rede. No que se
refere doença do trabalho, que compreende a adquirida ou desencadeada em função de
condições especiais em que o trabalho é realizado e como o trabalhador se relaciona
diretamente, são objetos de estudos e de ações preventivas ou mitigadoras da rede de serviços
de SST.
De acordo com a Receita Federal do Brasil, somente em 2012 a indústria da
construção recolheu para o governo R$ 1.723.943.044,32 referente ao Seguro Acidentário
Previdenciário – SAT em função dos acidentes de trabalho no setor, o que representa 8,42%
do valor total arrecadado no Brasil. A Tabela 6 detalha o recolhimento no período de 2010 a
2012 por grupo de CNAE da construção.
80
TABELA 4.4 – Recolhimento do Seguro Acidentário Previdenciário – SAT da Construção
(Em R$1,00)
Grupo CNAE 2010 2011 2012
Incorporação de
Empreendimentos Imobiliários.
(CNAE: 411)
88.009.469,41 111.765.476,84 133.848.103,58
Construção de Edifícios.
(CNAE: 412) 424.019.181,87 449.952.033,82 517.965.225,23
Construção de Rodovias,
Ferrovias, Obras Urbanas e
Obras de Arte Especiais.
(CNAE: 421)
311.799.554,67 321.052.058,02 370.773.419,86
Obras de Infra-Estrutura para
Energia Elétrica,
Telecomunicações, água,
Esgoto e Transporte por Dutos.
(CNAE: 422)
101.347.842,71 109.612.740,65 146.702.591,19
Construção de Outras Obras de
Infra-Estrutura. (CNAE: 429) 236.589.381,82 209.688.648,72 255.309.278,77
Demolição e Preparação do
Terreno. (CNAE: 431) 44.744.679,74 45.935.208,29 53.573.412,74
Instalações Elétricas,
Hidráulicas e Outras
Instalações em Construções.
(CNAE: 432)
111.792.697,35 111.803.673,70 130.719.153,37
Obras de Acabamento. (CNAE:
433) 29.850.022,07 33.924.904,24 40.767.636,42
Outros Serviços Especializados
para Construção. (CNAE: 439) 56.271.194,09 61.972.116,88 74.284.223,16
Total 1.404.424.023,73 1.455.706.861,16 1.723.943.044,32
Fonte: Receita Federal do Brasil (2014).
81
4.1.2 Direcionadores estratégicos do Serviço Social da Indústria – SESI
Segundo a CNI (2014), o Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-
2022 apresenta analises que foram orientadas pelo Mapa Estratégico da Indústria 2013-2022,
elaborado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), abordando os direcionamentos e as
perspectivas para o cenário industrial 2015-2022 a partir do documento de estudo de Cenários
Integrados 2013-2027, produzido pela Unidade de Estudos e Prospectivas (UNIEPRO), da
CNI.
Os direcionadores utilizados pela Rede SESI da Indústria da Construção são os de
Qualidade de Vida na área de Segurança e Saúde do Trabalho – SST, pois os serviços
prestados pela rede contribuirão para o alcance dos grandes desafios estabelecidos no
planejamento estratégico com demais serviços ofertado pela organização. O Quadro 4.2
descreve os direcionadores e os respectivos desafios.
FIGURA 4.1 – Número de indústrias atendidas com serviços de SST (CNI, 2014).
82
QUADRO 4.2 – Direcionadores Estratégicos – DE e Grandes Desafios da Qualidade de Vida
do SESI
Visão de Negócio
Reduzir os acidentes nas indústrias, pela
conscientização e oferta de serviços para
prevenção de acidentes.
Benefício para a indústria Redução do índice de absenteísmo e presenteísmo
dos gastos com saúde do trabalhador.
DE 06 − ampliar a oferta de
serviços de segurança e saúde
do trabalho, alinhados às
melhores práticas.
Orienta a proposição e o desenvolvimento de
iniciativas que promovam o fortalecimento e a
valorização da prevenção de acidentes e redução
dos afastamentos. A valorização compreende,
inclusive, o aumento da percepção de valor e de
retorno financeiro, pelos industriais. A
produtividade e fator chave para a competitividade,
portanto não é possível separar da produtividade os
temas referentes a esse direcionador.
GD.11 – atender 60 mil
indústrias com serviços de
segurança e saúde no trabalho
(SST)
Diante do impacto dos setores relacionados a
segurança e saúde do trabalho na competitividade
industrial, avaliam-se como estratégico o foco na
prevenção de acidentes e compartilhamento de
conhecimento a respeito.
Fonte: CNI (2014).
4.2 Desenvolvimento do InCaS da Rede SESI da Indústria da
Construção – Etapa “B”
O desenvolvimento do Capital Intelectual Rede SESI da Indústria da Construção foi
realizado primeiramente por meio de um workshop com os gestores de redes de SST do SESI
do Departamento Nacional, os quais utilizaram como referência informações do cenário
nacional da indústria da construção e o planejamento estratégico do SESI para definição dos
objetivos (fim e meio) e do limite de atuação por meio da metodologia Value-Focused
Brainstorming, conforme descritos no Quadro 4.3. (Etapa “B”)
83
QUADRO 4.3 – Objetivos da Rede SESI da Indústria da Construção
Objetivo
Fim
Disponibilizar para Indústria da Construção no Brasil soluções de
Segurança e Saúde do Trabalho – SST para contribuir com a sua
produtividade e competitividade.
Objetivos
Meios
Disponibilizar para a indústria serviços que atuem nas principais causas de
acidente e adoecimento do trabalhador;
Promover a redução de acidente de trabalho na indústria da construção;
Promover na indústria ações de redução dos custos relacionados aos acidentes
e adoecimento do trabalhador;
Adequar o portfólio de serviços alinhados com a demanda do setor industrial;
Prestar serviços integrados de Segurança, Saúde e Meio Ambiente – SSMA;
Atender requisitos mercadológicos e legais relacionados ao SST;
Estabelecer a atuação rede para o compartilhamento do conhecimento;
Desenvolver o capital intelectual da rede de SST para prestação de serviços
com qualidade;
Promover a disseminação do conhecimento na rede de SST;
Promover o desenvolvimento técnico e tecnológico da rede de SST.
Limite de
atuação
Rede SESI da Indústria da Construção para serviços de Segurança e Saúde do
Trabalho
Referenciais
Planejamento estratégico do Sistema Indústria;
Indicadores secundários referentes aos acidentes de trabalho;
Arrecadação do FAP / SAT da Indústria da Construção.
84
Com base nos objetivos descritos, definiram-se os fatores críticos de sucesso do Capital Intelectual da rede, e a estratégia de para o
alcance desses objetivos, que resultou na estrutura hierárquica do problema representada na Figura 4.2.
FIGURA 4.2 – Estrutura hierárquica Capital Intelectual de redes organizacionais de Segurança e Saúde do trabalho – SST.
85
Nos Quadros de 4.4 a 4.7, estão os significados dos critérios e subcritérios da estrutura
hierárquica do capital intelectual da Rede SESI da Indústria da Construção.
QUADRO 4.4 – Significado dos critérios relacionados ao objetivo.
Critério Significado
Capital Humano
(CH)
Definido como: “o que o funcionário adiciona de valor ao processo de
negócio”.
Capital Estrutural
(CE)
Definido como: “o que acontece entre as pessoas, como as pessoas estão
conectadas dentro da empresa, e o que resulta quando o empregado deixa
a empresa”.
Capital Relacional
(CR)
Definida como: “as relações da empresa com as partes interessadas
externas (stakeholders)”.
QUADRO 4.5 – Significado dos subcritérios relacionados ao critério CH.
Subcritério Significado
Competência
Profissional em SST
da equipe (CP)
Equipe de profissionais (engenheiros, médicos e técnicos) com
competência (formação, habilidade e motivação) para realização de
serviços de SST, com experiência na área de atuação.
Especialista para
desenvolvimento de
Soluções em SST
(EP)
Profissional de SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos
processos industriais, para capacidade de propor e desenvolver soluções
em SST.
Especialistas de
Programas
Integrados de SSMA
(EI)
Profissional de SST com experiência em Programas Integrados de SSMA
com visão sistêmica dos processos industriais para propor soluções
integradas de SST e Meio Ambiente.
86
QUADRO 4.6 – Significado dos subcritérios relacionados ao critério CE.
Subcritério Significado
Planejamento
Estratégico (PE)
Processo contínuo da estratégia da organização alinhado com as
necessidades de seus stakeholders (funcionários, clientes e investidores),
com objetivo de reduzir riscos e maximizar os resultados.
Processos e Padrões
de Trabalho (PP)
Processo de prestação de serviços de SST (solicitação, orçamento,
desenvolvimento, finalização, monitoramento, registros de não
conformidades, cobranças, etc.) definidos, com padrões de trabalho
definidos, possibilitando a execução de serviços com maior qualidade e
controle.
Gestão do
Conhecimento
(GC)
Processo integrado de identificação, criação, armazenamento,
compartilhamento e aplicação do conhecimento para aumentar a
produtividade organizacional, rentabilidade e crescimento.
Software para
Serviços de SST
(SS)
Sistema informatizado para a prestação de serviços de SST alinhado com as
demandas da indústria, atendendo os requisitos normativos de SST, com
capacidade de gerar relatórios analíticos, on-line e com módulos off-line
para trabalho em campo.
Instrumentos de
Medição para
Avaliações
Ambientais (IM)
Instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos
serviços de SST, atualizados tecnologicamente, atendendo aos requisitos
normativos e de qualidade quanto à calibração.
Infraestrutura (IN)
Disponibilidade de infraestrutura adequada para apoio na geração de valor
(registros de patentes, desenvolvimento de projetos de inovação, banco de
dados, controle de qualidade, etc.).
87
QUADRO 4.7 – Significado dos subcritérios relacionados ao critério CR.
Subcritério Significado
Atendimento ao
Prazo (AP)
Atendimento as expectativas dos clientes no processo de prestação de
serviços de SST.
Relacionamento com
Cliente (RC)
Processo de atendimento consultivo considerando as etapas de oferta,
execução e pós – execução do serviço, objetivando a customização e
proposição de soluções de SST, com registro e utilização das informações
do cliente em todo o processo.
Portfólio de Serviços
em SST (PS)
Soluções em SST alinhadas com a indústria quanto as demandas de SST,
com o propósito de gerar valor para o cliente, por meio da redução de
riscos (imagem, embargos, multas, etc.), redução dos custos (FAP, ações
regressivas, previdenciários, acidentários, indenizações, etc.) associados
ao acidente de trabalho, além do aumento da produtividade.
Nos Quadros de 4.8 a 4.19, estão os significados dos níveis de intensidade dos
subcritérios da estrutura hierárquica do capital intelectual da Rede SESI da Indústria da
Construção.
QUADRO 4.8 – Significado dos Ratings de “Competência Profissional em SST da equipe”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
CP1
Equipe com competência e
experiência (em média 02
anos) na área de atuação
Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível e
competente (formação, habilidade e motivação) para
realização de serviços normativos, com experiência (em
média 02 anos) na área de atuação.
CP2
Equipe com competência e
sem experiência na área de
atuação
Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível para
realização de serviços normativos, com conhecimento,
porém sem experiência na área de atuação;
CP3
Equipe sem competência e
sem experiência na área de
atuação
Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível para
realização de serviços normativos, sem conhecimento e
sem experiência na área de atuação.
88
QUADRO 4.9 – Significado dos ratings de “Especialista para desenvolvimento de Soluções
em SST (EP)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
EP1
Disponibilidade de
especialista em SST com
visão inovadora,
prevencionista e sistêmica.
Número de Especialista em SST com visão inovadora,
prevencionista e sistêmica dos processos industriais,
disponíveis para desenvolvimento de soluções em SST;
EP2
Disponibilidade limitada de
especialista em SST com
visão inovadora,
prevencionista e sistêmica.
Número limitado de Especialista em SST com visão
inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos
industriais, compartilhados com outras atividades, com
baixa disponibilidade para desenvolvimento de soluções
em SST;
EP3
Indisponibilidade de
especialista em SST com
visão inovadora,
prevencionista e sistêmica.
Indisponibilidade de Especialista em SST com visão
inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos
industriais, para desenvolvimento de projetos com foco em
soluções em SST.
QUADRO 4.10 – Significado dos ratings de “Especialistas de Programas Integrados de
SSMA (EI)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
EI1
Disponibilidade de
especialistas de Programas
Integrados de SSMA com
visão sistêmica
Número Especialistas, com experiência no mínimo de 2
anos, de Programas Integrados de SSMA com visão
sistêmica dos processos, com ações assertivas, na promoção
das ações integradas;
EI2
Disponibilidade limitada de
especialistas de Programas
Integrados de SSMA com
visão sistêmica
Número limitado de Especialistas, com experiência no
mínimo de 2 anos, de Programas Integrados de SSMA que
promovem ações integradas;
EI3
Indisponibilidade de
especialistas de Programas
Integrados de SSMA com
visão sistêmica
Indisponibilidade de Especialistas, de Programas Integrados
de SSMA com visão sistêmica do processo;
89
QUADRO 4.11 – Significado dos ratings de “Planejamento Estratégico (PE)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
PE1 Planejamento estratégico
alinhado com a demanda
A organização possui um planejamento estratégico
atualizado, alinhado com as demandas da indústria
referente a SST, monitorado e disseminado com os seus
stakeholders (funcionários, clientes e investidores);
PE2
Planejamento estratégico
parcialmente alinhado com
a demanda
A organização possui um planejamento estratégico
atualizado, porém pouco alinhado com as demandas da
indústria referente à SST, disseminado apenas com seus
funcionários;.
PE3 Inexistência de
planejamento estratégico
A organização não possui um planejamento estratégico
alinhado com as demandas da indústria referente à SST
QUADRO 4.12 – Significado dos ratings de “Processos e Padrões de Trabalho (PP)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
PP1
Processos estruturados e
padrões de trabalho
definidos.
Processo de prestação de serviços de SST (solicitação,
orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento,
registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos,
com padrões de trabalho definidos.
PP2
Processo estruturado, porém
com padrões de trabalho
indefinidos.
Processo de prestação de serviços de SST (solicitação,
orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento,
registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos,
com padrões de trabalho indefinidos.
PP3 Processo e padrões de
trabalho indefinidos.
Indefinição do Processo de prestação de serviços de SST e
de padrões de trabalho.
90
QUADRO 4.13 – Significado dos ratings de “Gestão do Conhecimento (GC)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
GC1
Existência e utilização de
ferramentas para a Gestão
do Conhecimento.
A organização dispõe e utiliza ferramentas (infraestrutura de
TI, planilhas, formulários, etc.), alinhadas a uma estratégia
de Gestão do Conhecimento, com capacidade de
compartilhamento do conhecimento entre os funcionários e
entre redes organizacionais, atuando como banco de dados e
registro de melhores práticas;
GC2
Existência de ferramentas
para a Gestão do
Conhecimento, porém não
utilizada.
A organização dispõe, porém não utiliza as ferramentas
(infraestrutura de TI, planilhas, formulários, etc.) para
Gestão do Conhecimento, ocasionando fraco
compartilhamento do conhecimento;
GC3
Inexistência de
infraestrutura para a Gestão
do Conhecimento
A organização não dispõe de ferramentas para a Gestão do
Conhecimento.
QUADRO 4.14 – Significado dos ratings de “Software para Serviços de SST (SS)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
SS1
Existência de software de
SST com capacidade de
gerar informações
gerenciais
A organização dispõe de software de prestação de serviços
de SST atualizado, alinhado as demandas da indústria,
atende os requisitos normativos, com capacidade de gerar
relatórios analíticos, on-line e com módulos off-line para
trabalho em campo.
SS2
Existência de software de
SST com limitação gerar
informações gerenciais
A organização dispõe de software de prestação de serviços
de SST atualizado, que atende aos requisitos normativos,
porém com limitações de geração de relatório e de
manutenção, não funciona off-line.
SS3 Inexistência de software de
SST
A organização não dispõe de software de prestação de
serviços de SST.
91
QUADRO 4.15 – Significado dos ratings de “Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais (IM)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
IM1
Instrumentos de medições
com diferenciais
tecnológicos.
Disponibilidade de instrumentos de medições para
avaliações ambientais destinados aos serviços de SST,
atualizados, calibrados, com diferenciais tecnológicos
avançados comparados aos demais fornecedores de serviços.
IM2 Instrumentos de medições
desatualizados.
Disponibilidade de instrumentos de medições para
avaliações ambientais destinados aos serviços de SST,
desatualizados, com necessidade de calibração, necessitando
de investimento para atualização.
IM3 Indisponibilidade de
instrumentos de medições.
Indisponibilidade de instrumentos de medições para
avaliações ambientais destinados aos serviços de SST,
necessitando de investimento para aquisição.
QUADRO 4.16 – Significado dos ratings de “Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais (IM)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
IN1 Disponibilidade de
infraestrutura
Disponibilidade de infraestrutura adequada para apoio na
geração de valor (registros de patentes, desenvolvimento de
projetos de inovação, banco de dados, controle de qualidade,
etc.);
IN2 Disponibilidade limitada de
infraestrutura
Disponibilidade limitada de infraestrutura para apoio na
geração de valor, necessitando de investimento da
organização.
IN3 Indisponibilidade de
infraestrutura
Indisponibilidade de infraestrutura para apoio na geração de
valor, necessitando de investimentos da organização.
92
QUADRO 4.17 – Significado dos ratings de “Atendimento ao Prazo (AP)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
AP1 Entrega antecipada ao prazo O prazo planejado no processo de prestação de serviços de
SST excede as expectativas dos clientes.
AP2 Entrega no prazo O prazo planejado no processo de prestação de serviços de
SST atende as expectativas dos clientes.
AP3 Entrega depois do prazo O prazo planejado no processo de prestação de serviços de
SST não atende as expectativas dos clientes
QUADRO 4.18 – Significado dos ratings de “Relacionamento com Cliente (RC)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
RC1
Relacionamento na oferta,
na execução e na pós –
execução do serviço.
Atendimento consultivo realizado (na oferta, na execução e
na pós-execução do serviço) de forma customizada para
proposição de soluções de SST, com registro e utilização das
informações do cliente em todo o processo.
RC2 Relacionamento na oferta e
na execução do serviço.
Atendimento realizado para apresentação do portfólio de
serviços de SST e sua execução.
RC3 Não possui um processo de
relacionamento definido.
Inexistência de um processo de relacionamento com cliente
atuando apenas na execução do serviço.
93
QUADRO 4.19 – Significado dos ratings de “Portfólio de Serviços em SST (PS)”.
Ratings (níveis de intensidade) Significado
PS1
Atende totalmente as
necessidades da empresa em
SST
Disponibilidade de um portfólio de serviços de SST
atualizado e alinhado com a demanda, com alto potencial de
geração de valor para o cliente, por meio da redução de
riscos (imagem, embargos, multas, etc.), redução dos custos
(FAP, ações regressivas, previdenciários, acidentários,
indenizações, etc.) associados ao acidente de trabalho, além
do aumento da produtividade. (Soluções em SST)
PS2
Atende parcialmente as
necessidades da empresa em
SST
Disponibilidade de um portfólio de serviços de SST, com
médio potencial de geração de valor para o cliente, por meio
da redução de riscos referente a embargos e multas,
atendendo apenas as necessidades cliente por serviços
regulamentares. (Serviços básicos em SST com eventuais
soluções)
PS3 Não atende as necessidades
da empresa em SST
A organização dispõe de um portfólio de serviços de SST
desalinhado com a demanda, atendendo apenas as
solicitações por serviços regulamentares, com baixo impacto
para o cliente. (Serviços básicos em SST)
Estas definições foram construídas com os gestores durante um workshop, o que
possibilitou o entendimento no grupo quanto a estrutura hierárquica e a definição de cada
elemento.
4.2.1 Avaliação do capital Intelectual por meio da metodologia QQS
Para realizar a avaliação da Quantidade, Qualidade e Sistemática – QQS na Rede SESI
da Indústria da Construção, os gestores regionais, foram capacitados durante um workshop
sobre a aplicação dos questionários individuais e do trabalho com a equipe local, os quais
receberam formulários individuais conforme Apêndice A para coleta dos julgamentos do QQS
e do impacto cruzado entre os fatores. O uso destes formulários e planilhas permitiu a
padronização da aplicação da metodologia.
94
Para o estudo de caso, a avaliação foi realizada em cinco núcleos regionais localizados
em distintos estados brasileiros diferentes, conforme detalhe no Quadro 4.20.
QUADRO 4.20 – Distribuição dos decisores da avaliação do QQS
Núcleo da Rede Quantidade de decisores por
regional Perfil dos Decisores
Regional – 01 10 Especialistas de SST que prestam
serviços ao setor da Indústria da
Construção;
Gestores de SST do SESI
Regional;
Coordenadores de área e projetos
de SST
Regional – 02 03
Regional – 03 10
Regional – 04 10
Regional – 05 05
Obs.: O Regional é a representação de Departamento Regional do SESI localizado nos
estados.
Posteriormente a aplicação dos questionários, os gestores da rede local encaminharam
as planilhas (Excel), cujos valores foram no software Wissenbilanz - Toolbox desenvolvido
pelo Instituto Fraunhofer IPK Berlim, Alemanha, para agregação dos valores e geração dos
gráficos. Os gráficos de cada regional estão disponíveis nos Apêndices de B a F.
A Figura 4.3 apresenta os resultados gráficos Painel de portfólio do CI dos núcleos
regionais da Rede SESI da Indústria da Construção, obtidos pelo software Wissenbilantz-
Toolbox.
O painel de capital intelectual da rede permite aos gestores a adoção de medidas locais
para a melhoria do portfólio de CI da rede para o alcance do objetivo geral da organização.
Para exemplificar, no painel de CI do regional 01, o capital intelectual referente aos
fatores humano (HK – 1, HK – 2 e HK – 3) e o estrutural (SK - 1, SK - 3, SK – 4, SK – 5 e
SK – 6) estão localizado no 1° quadrante indicando a necessidade de desenvolvimento, pois
conforme a avaliação a equipe local, estes fatores possuem impacto relativo no objetivo da
organização, porém possuem baixo QQS. Para estes fatores é necessária a realização de ações
que visem o desenvolvimento da quantidade, qualidade e sistemática destes fatores
especificamente. Em relação aos fatores de relacionamento (BK -1, BK – 2 e BK – 3)
conforme a avaliação a equipe local, estes fatores possuem impacto relativo no objetivo da
95
organização e possuem alto QQS, que neste caso a ação é o monitoramento para estabiliza-
los.
FIGURA 4.3 – Painel de portfólio do CI dos núcleos regionais da Rede SESI da Indústria da
Construção.
Legenda:
96
A avaliação do portfólio CI dos núcleos regionais por meio do QQS associado com o
diagnóstico realizado com o método AHP com ratings, descrito no item seguinte, possibilitará
ao gestor do núcleo identificar as ações de priorização de acordo com a visão da rede de SST
e do cliente, resultando no alinhamento a oferta com a demanda.
4.3 Aplicação do método AHP com Ratings – Etapa “C”
Para realizar os julgamentos “par-a-par” da estrutura hierárquica da Rede SESI da
Indústria da Construção, os gestores regionais foram capacitados durante um workshop sobre
a metodologia para a aplicação dos questionários individuais com representantes da rede local
e clientes de serviços de SST. Para padronizar a forma de abordagem foi disponibilizado um
questionário conforme Apêndice G e uma planilha MS Excel® com os respectivos
formulários, o qual possui uma formatação condicional com base nos limites da Razão de
Consistência conforme SAATY (1990) para indicar se os julgamentos estão consistentes ou
com necessidade de revisão conforme Figura 4.4.
Neste de estudo de caso, as razões de consistência dos julgamentos são para valores
menores que 0,05 nas matrizes de decisão de três (03) comparações “par-a-par” e igual ou
menor que 0,10 para matrizes de decisão com seis (06) comparações.
O uso da planilha do MS Excel® com os formulários para coleta dos julgamentos,
possibilitou aos gestores da rede a realização da pesquisa de campo sem a necessidade de uso
Super Decisions, os quais necessitariam de um domínio maior do software.
O questionário com as matrizes de decisão para os julgamentos “par-a-par” foi
aplicado pelos gestores de redes por meio de entrevista presencial com 22 membros da rede e
16 empresas clientes de serviços de SST distribuídos em 05 estados brasileiros conforme
Apêndices de H a MM com decisores de rede e de NN à SSS com decisores clientes.
Os perfis dos decisores de rede e cliente estão descrito nos Quadros 4.21 e 4.22.
97
FIGURA 4.4 – Planilha do MS Excel® com os formulários para
coleta dos julgamentos.
98
QUADRO 4.21 – Perfil dos decisores de rede dos julgamentos da AHP com ratings.
Decisor Rede Perfil do Decisor
Cargo Departamento
Decisor Rede 01 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 02 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 03 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 04 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 05 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 06 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 07 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 08 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 09 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 10 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida
Decisor Rede 11 Especialista de SST Supervisão e Coordenação de SST
Decisor Rede 12 Especialista de SST Supervisão e Coordenação de SST
Decisor Rede 13 Especialista de SST Supervisão e Coordenação de SST
Decisor Rede 14 Especialista de SST Gerência de SST
Decisor Rede 15 Especialista de SST Gerência de SST
Decisor Rede 16 Especialista de SST Gerência de SST
Decisor Rede 17 Diretor Gerência de SST
Decisor Rede 18 Diretor Diretoria e Gerência de SST
Decisor Rede 19 Diretor Gerência de SST
Decisor Rede 20 Coordenador de SST Gerência e Supervisão de SST
Decisor Rede 21 Engenheiro especialista em
SST Gerência e Supervisão de SST
Decisor Rede 22 Engenheiro especialista em
SST Gerência e Supervisão de SST
Obs.: A Gerência de Qualidade de Vida presta serviços de SST e de Promoção da Saúde para
a indústria; Os “Especialistas em Segurança e Saúde do Trabalho” são profissionais que
prestam serviços ao setor da Indústria da Construção.
99
QUADRO 4.22 – Perfil dos decisores clientes dos julgamentos da AHP com ratings.
(continua)
Decisor Cliente
Perfil do Decisor Perfil da Empresa
Cargo Departamento Porte da
empresa
N° de
Funcionários
Decisor Cliente
01 Especialista Gerência de SST Média – Grande 416
Decisor Cliente
02 Coordenador Gerência de SST Grande 3259
Decisor Cliente
03 Gerente Gerência Técnica Média 112
Decisor Cliente
04 Especialista Gerência de SST Pequena 722
Decisor Cliente
05 Especialista Gerência de SST Pequena 270
Decisor Cliente
06 Especialista Gerência de SST Micro 32
Decisor Cliente
07 Especialista Gerência de SST Grande 3000
Decisor Cliente
08 Diretor
Diretoria / Gerência
Técnica e de SST Média 120
Decisor Cliente
09 Gerente Gerência Técnica Média 600
Decisor Cliente
10 Coordenador Gerência Técnica Média 424
Decisor Cliente
11 Gerente Gerência Técnica Média 244
Decisor Cliente
12 Diretor Administrativo Grande 700
Decisor Cliente
13 Supervisor Gerência de SST Grande 300
100
(fim)
Decisor Cliente
Perfil do Decisor Perfil do Decisor
Cargo Departamento Porte da
empresa
N° de
Funcionários
Decisor Cliente
14 Proprietário Direção Pequena 50
Decisor Cliente
15 Gerente Recursos humanos Grande 700
Decisor Cliente
16 Gerente Gerência Técnica Média 140
Obs.: o Porte da empresa pela Receita Operacional Bruta (ROB) conforme classificação do
BNDES.
Microempresa: inferior ou igual a R$ 2,4 milhões
Pequena Empresa: superior a R$ 2,4 milhões e inferior ou igual a R$ 16 milhões;
Média Empresa: superior a R$ 16 milhões e inferior ou igual a R$ 90 milhões;
Média – Grande Empresa: superior a R$ 90 milhões e inferior ou igual a R$ 300
milhões;
Grande Empresa: superior a R$ 300 milhões
Após aplicarem os questionários os gestores de redes encaminharam os resultados para
a inserção no software Super Decisions para a obtenção dos vetores de prioridades locais e
globais da estrutura hierárquica representada na Figura 4.5.
101
FIGURA 4.5 – Estrutura hierárquica da Rede SESI da Indústria da Construção no Super
Decisions.
Após a construção da estrutura hierárquica no Super Decisions, foram inseridos os
julgamentos no software no campo de comparação “par-a-par” dos critérios, subcritérios e
ratings conforme exemplo das Figuras 4.6 e 4.7, respectivamente.
FIGURA 4.6 – Painel de comparação “par-a-par” dos critérios e subcritérios.
No exemplo da Figura 4.6, na avaliação “par-a-par” do critério capital relacional, o
software indica que AP possui a maior prioridade local quando comparado com PS e RC, com
a relação de consistência de 0,037.
102
FIGURA 4.7 – Painel de comparação “par-a-par” dos ratings.
No exemplo da Figura 4.7, na avaliação “par-a-par” dos ratings do subcritério AP, o
decisor cliente 01, julgou AP1 com importância moderada em relação a AP2 e AP3, no
entanto julgou AP2 com igual importância a AP3. Estes julgamentos resultaram no vetor
prioridade de AP1 igual 0,60, de AP2 e AP3 iguais a 0,20 respectivamente.
Para a agregação individual de prioridades do grupo rede e cliente, os valores
individuais foram extraídos de cada questionário registrado no software Super Decisions (16
clientes e 22 membros da rede), que posteriormente foram calculadas as média aritmética dos
valores conforme Tabelas 4.5 e 4.6.
103
TABELA 4.5 – VALORES AGREGADOS DOS VETORES DE PRIORIDADES DO
GRUPO DE DECISORES DA REDE
Critérios referentes ao objetivo geral
Valores agregados dos vetores de
prioridades
Local Global
Capital Humano (CH) 0,546 0,546
Capital Estrutural (CE) 0,219 0,219
Capital Relacional (CR) 0,234 0,234
Subcritérios referentes ao critério CH Local Global
Competência Profissional em SST da equipe (CP) 0,469 0,2642
Especialista para desenvolvimento de Soluções em
SST (EP) 0,319 0,1597
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
(EI) 0,210 0,1224
Subcritérios referentes ao critério CE Local Global
Planejamento Estratégico (PE) 0,323 0,0677
Processos e Padrões de Trabalho (PP) 0,203 0,0432
Gestão do Conhecimento (GC) 0,157 0,0333
Software para Serviços de SST (SS) 0,119 0,0279
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais (IM) 0,091 0,0219
Infraestrutura (IN) 0,103 0,0248
Subcritérios referentes ao critério CR Local Global
Atendimento ao Prazo (AP) 0,527 0,1192
Relacionamento com Cliente (RC) 0,317 0,0296
Portfólio de Serviços em SST (PS) 0,154 0,0855
104
TABELA 4.6 – VALORES AGREGADOS DOS VETORES DE PRIORIDADES DO
GRUPO DE DECISORES CLIENTES.
Critérios referentes ao objetivo geral
Valores agregados dos vetores de
prioridades
Local Global
Capital Humano (CH) 0,453 0,453
Capital Estrutural (CE) 0,282 0,282
Capital Relacional (CR) 0,265 0,265
Subcritérios referentes ao critério CH Local Global
Competência Profissional em SST da equipe (CP) 0,476 0,211
Especialista para desenvolvimento de Soluções em
SST (EP) 0,216 0,110
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
(EI) 0,306 0,130
Subcritérios referentes ao critério CE Local Global
Planejamento Estratégico (PE) 0,239 0,064
Processos e Padrões de Trabalho (PP) 0,185 0,052
Gestão do Conhecimento (GC) 0,206 0,060
Software para Serviços de SST (SS) 0,112 0,029
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais (IM) 0,122 0,032
Infraestrutura (IN) 0,133 0,043
Subcritérios referentes ao critério CR Local Global
Atendimento ao Prazo (AP) 0,389 0,094
Relacionamento com Cliente (RC) 0,366 0,103
Portfólio de Serviços em SST (PS) 0,243 0,067
Os valores locais e globais dos grupos de decisores rede e clientes são representados
nas Figuras 4.8 e 4.9, respectivamente, por meio da estrutura hierárquica do problema e por
um painel de gráficos que representam as prioridades globais dos critérios e subcritérios.
105
FIGURA 4.8 – Painel das prioridades locais e globais do grupo de Decisores Redes.
.
106
De acordo com a Figura 36, verifica-se que o grupo de decisores redes prioriza o
capital humano como principal atributo gerador de valor na prestação de serviços de SST para
a indústria. Dentre os subcritérios do capital humano a competência profissional em SST da
equipe é priorizada quando comparada com a existência de especialistas de SST e com
especialistas de SSMA. Este fato se deve a necessidade do cliente por equipes
multidisciplinares para a prestação de serviços de SST.
Como segunda priorização do grupo de decisores redes, encontra-se o capital
relacional, definido pelas relações estabelecidas entre as partes interessadas externas, onde o
fator atendimento ao prazo é percebido por estes decisores como principal ao se comparar
com portfólio de serviços alinhado com a demanda e com relacionamento com o cliente em
todo o processo de atendimento.
Em terceiro lugar na priorização pelo grupo de decisores redes, encontra-se a capital
estrutural, o qual é responsável pelo processo de gestão e suporte a organização na prestação
de serviços. O fator planejamento estratégico é percebido como principal quando comparado
sucessivamente com processos e padrões de trabalho, gestão do conhecimento, software para
serviços de SST, instrumentos de medição para avaliações ambientais e com a infraestrutura.
Neste contexto é avaliada a percepção dos decisores da rede quanto eles entendem
como geradores de valor para o cliente, ou seja, uma visão interna do processo.
107
FIGURA 4.9 – Painel das prioridades locais e globais do grupo de Decisores Clientes.
108
Na Figura 4.9, verifica-se que o grupo de decisores cliente prioriza o capital humano
como principal atributo de escolha ao contratar um fornecedor de serviços de SST por
perceber valor no processo de prestação de serviços. Dentre os subcritérios do capital humano
avaliam a competência profissional em SST da equipe como a principal responsável pelo
valor gerado quando comparada com a existência de especialistas de SST e com especialistas
de SSMA. Esta percepção do cliente é devido à necessidade de terem fornecedores que
possuem equipes multidisciplinares para a prestação de serviços de SST.
Como segunda prioridade o do grupo de decisores clientes, encontra-se a capital
estrutural, o qual é responsável pelo processo de gestão e suporte a organização na prestação
de serviços. Neste caso, os fatores planejamento estratégico e gestão do conhecimento são
percebidos como os principais quando comparado sucessivamente com processos e padrões
de trabalho, software para serviços de SST, instrumentos de medição para avaliações
ambientais e com a infraestrutura.
Em terceiro lugar na priorização do grupo de decisores clientes, encontra-se o capital
relacional, definido pelas relações estabelecidas entre a empresa e seus fornecedores no
processo de prestação de serviços de SST, onde o fator relacionamento com o cliente é
percebido como principal ao se comparar com portfólio de serviços alinhado com a demanda
e o atendimento ao prazo de entrega. Neste ponto, destaca-se a importância que o cliente
deposita no fator de relacionamento que é estabelecido em todo o processo de atendimento,
considerando as etapas de oferta, execução e pós-execução.
Neste contexto, a percepção do cliente apresentada nos julgamentos, é fundamental
para o sucesso do negócio, a qual os gestores da rede devem agregar a visão externa aos
processos de prestação de serviços de SST.
4.4 Priorização do capital intelectual – Etapa “D”
4.4.1 Priorização dos critérios relacionados ao capital intelectual
Após a agregação dos julgamentos individuais dos grupos de decisores de rede e
clientes, com a obtenção dos valores globais dos vetores de prioridade é possível identificar a
priorização entre os fatores críticos de sucesso do capital intelectual, alinhado as expectativas
e pontos de vistas da rede com a do cliente.
109
Conforme a Figura 4.10 os grupos cliente e rede julgaram que o critério “Capital
Humano (CH)” como prioritário dentre os demais critérios “Capital Estrutural (CE)” e
“Capital Relacional (CR)”, pois consideram que este fator é o principal gerador de valor nos
serviços de SST.
FIGURA 4.10 – Comparação entre prioridades globais do capital intelectual dos grupos
cliente e rede.
Comparando os níveis de priorização entre os julgamentos do grupo cliente com o
grupo rede, é observado que, o critério CH para o grupo rede possui maior importância em
relação ao grupo cliente, enquanto que as demais estão abaixo quando comparado ao
julgamento do grupo cliente. No entanto, na avaliação do QQS realizado em 05 núcleos
regionais, conforme a Tabela 4.7, os valores referentes à quantidade, qualidade e sistemática
não representam a importância priorizada pelos grupos cliente e rede na avaliação da AHP
com ratings, pois de acordo com a metodologia QQS, estão entre “parcialmente suficiente”
(30% QQS < 60%) e “suficiente em grande parte” (60% QQS < 90%), onde o menor
valor identificado CH foi de 46,30%, o maior valor igual 57% e média geral de 52,80%. Em
relação à CR que foi a segunda prioridade do grupo rede, o menor valor foi de 20,00%, o
maior valor igual 71,30% e a média geral igual a 51,96%.
110
TABELA 4.7 – VALOR MÉDIO DO QQS DO CAPITAL INTELECTUAL DA REDE.
Núcleos Regionais
Valor médio do QQS do Capital Intelectual (%)
Capital Humano
(CH)
Capital Estrutural
(CE)
Capital Relacional
(CR)
Regional 01 56,00 63,30 71,30
Regional 02 56,70 60,20 57,30
Regional 03 57,00 67,80 56,30
Regional 04 46,30 45,60 54,90
Regional 05 48,00 14,70 20,00
Valor médio da rede 52,80 50,32 51,96
Os relatórios gráficos da avaliação QQS de cada regional gerado pelo software
Wissenbilantz-Toolbox estão representados nos Apêndices de B a F.
4.4.2 Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Humano
De acordo com a Figura 4.11 os grupos cliente e rede julgaram que o subcritério
“Competência Profissional em SST da Equipe (CP)” referente ao critério “Capital Humano”
como prioritário dentre os demais subcritérios “Especialista para Desenvolvimento de
Soluções em SST (EP)” e “Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI)”, pois
consideram que este fator é o principal gerador de valor nos serviços de SST quando realizado
por uma equipe de profissionais com competência reconhecida e experiência na área de
atuação.
FIGURA 4.11 – Comparação entre prioridades globais dos subcritérios do capital humano dos
grupos cliente e rede.
111
Comparando os níveis de priorização entre os julgamentos do grupo cliente com o
grupo rede, é observado que, os subcritérios CP e EI para o grupo rede possui maior
importância em relação ao grupo cliente, enquanto que EI está abaixo quando comparado ao
julgamento do grupo cliente. No entanto, na avaliação do QQS realizado em 05 núcleos
regionais, conforme a Tabela 4.8, os valores referentes à quantidade, qualidade e sistemática
não representam a importância priorizada pelos grupos cliente e rede na avaliação da AHP
com ratings, pois de acordo com a metodologia QQS, estão entre “parcialmente suficiente”
(30% QQS < 60%) e “suficiente em grande parte” (60% QQS < 90%), onde o menor
valor identificado CP foi de 50%, o maior valor igual 69% e média geral de 61,40%. Em
relação à EI que foi a segunda prioridade do grupo rede, o menor valor foi de 36,30%, o maior
valor igual 57% e a média geral igual a 45,72%.
TABELA 4.8 – VALOR MÉDIO DO QQS DOS SUBCRITÉRIOS DO CAPITAL
HUMANO DA REDE.
Núcleos
Regionais
Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Humano (%)
Competência
Profissional em SST da
equipe (CP)
Especialista para
desenvolvimento de
Soluções em SST
(EP)
Especialistas de
Programas Integrados
de SSMA (EI)
Regional 01 58,00 53,00 57,00
Regional 02 67,00 62,70 40,30
Regional 03 69,70 54,30 47,00
Regional 04 62,30 40,30 36,30
Regional 05 50,00 46,00 48,00
Valor médio da
rede 61,40 51,26 45,72
Os relatórios gráficos da avaliação QQS de cada regional gerado pelo software
Wissenbilantz-Toolbox estão representados nos Apêndices de B a F.
4.4.3 Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Estrutural
De acordo com a Figura 4.12 os grupos cliente e rede julgaram que o subcritério
“Planejamento Estratégico (PE)” referente ao critério “Capital Estrutural (CE)” como
112
prioritário dentre os demais subcritérios “Processos e Padrões de Trabalho (PP)”, “Gestão do
Conhecimento (GC)”, “Software para Serviços de SST (SS)”, “Instrumentos de Medição para
Avaliações Ambientais (IM)” e “Infraestrutura (IN)”, pois consideram que este fator é o
principal gerador de valor nos serviços de SST considerando que a organização possui uma
estratégia de negócio alinhada com as necessidades de seus stakeholders (funcionários,
clientes e investidores).
FIGURA 4.12 – Comparação entre prioridades globais do capital estrutural dos grupos cliente
e rede.
Especificamente neste subcritério observa-se que a partir da segunda prioridade a
ordem de priorização dos grupos de cliente e rede é totalmente contrária, o que demonstra
desalinhamento entre a oferta (rede) e demanda (cliente). Este fato pode ocasionar
investimentos indevidos na organização e resultados indesejáveis no seu desempenho, uma
vez que o cliente não percebe valor nas prioridades definidas pelo grupo de rede.
Na avaliação do QQS realizado em 05 núcleos regionais, conforme a Tabela 4.9, os
valores referentes à quantidade, qualidade e sistemática é possível perceber a inversão de
prioridades entre os julgamentos do grupo rede com o grupo cliente avaliadas pela AHP com
ratings, pois enquanto o grupo cliente julga que PE e GC as duas principais prioridades, na
média geral do QQS da rede, estes subcritérios apresentam os menores valores em relação aos
demais.
De acordo com a metodologia QQS, os valores julgados pelos núcleos regionais estão
entre “não existente ou não suficiente” (0% ≤ QQS < 30%) e “suficiente em grande parte”
(60% ≤ QQS < 90%), onde o menor valor identificado PE foi de 8%, o maior valor igual 62%
e média geral de 44,80%. Em relação à GC que foi a segunda prioridade do grupo cliente, o
menor valor foi de 12%, o maior valor igual 56,70% e a média geral igual a 39,68%.
113
TABELA 4.9 – Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Estrutural da Rede.
Núcleos
Regionais
Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Humano (%)
Planejamento
Estratégico
(PE)
Processos
e
Padrões
de
Trabalho
(PP)
Gestão do
Conhecimento
(GC)
Software
para
Serviços
de SST
(SS)
Instrumentos
de Medição
para
Avaliações
Ambientais
(IM)
Infraestrutura
(IN)
Regional 01 61 83 48 58 66 64
Regional 02 58 68,3 52,7 55,7 74,7 51,7
Regional 03 62 60 56,7 66,3 88 73,7
Regional 04 35 43,3 29 39,3 60 66,3
Regional 05 8 8 12 22 28 10
Valor médio da
rede 44,8 52,52 39,68 48,26 63,34 53,14
Os relatórios gráficos da avaliação QQS de cada regional gerado pelo software
Wissenbilantz-Toolbox estão representados nos Apêndices de B a F.
4.4.4 Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Relacional
De acordo com a Figura 4.13 enquanto o grupo rede julgou o subcritério
“Atendimento ao Prazo (AP)” como prioritário, o grupo cliente priorizou o subcritério
“Relacionamento com o Cliente (RC)” por entender a importância do atendimento consultivo
considerando as etapas de oferta, execução e pós-execução do serviço na customização e
proposição de soluções de SST, que na avaliação do grupo rede, julgou como o subcritério
menos importante quando comparado aos demais. Este desalinhamento pode ocasionar a falta
de foco da rede nas reais necessidades do cliente quanto às demandas por serviços de SST.
114
FIGURA 4.13 – Comparação entre prioridades globais do capital relacional dos grupos cliente
e rede
Na avaliação do QQS realizado em 05 núcleos regionais, conforme a Tabela 4.10, os
valores referentes à quantidade, qualidade e sistemática, é possível perceber que na média
geral dos subcritérios nenhum apresenta valores igual ou superior a 60%, que representaria
QQS suficiente em grande parte, reforçando as prioridades do grupo rede avaliadas pela AHP
com ratings.
De acordo com a metodologia QQS, os valores julgados pelos núcleos regionais estão
entre “não existente ou não suficiente” (0% QQS < 30%) e “suficiente em grande parte”
(60% QQS < 90%), onde o menor valor identificado AP foi de 14%, o maior valor igual
71% e média geral de 53,52%. Em relação à RC que foi a segunda prioridade do grupo
cliente, o menor valor foi de 22%, o maior valor igual 72% e a média geral igual a 56,32%.
TABELA 4.10 – Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Relacional da Rede.
Núcleos
Regionais
Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Humano (%)
Atendimento ao Prazo
(AP)
Relacionamento com
Cliente (RC)
Portfólio de Serviços
em SST (PS)
Regional 01 70,00 72,00 72,00
Regional 02 71,00 60,00 58,00
Regional 03 61,30 60,30 47,30
Regional 04 51,30 67,30 46,00
Regional 05 14,00 22,00 24,00
Valor médio
da rede 53,52 56,32 49,46
115
Os relatórios gráficos da avaliação QQS de cada regional gerado pelo software
Wissenbilantz-Toolbox estão representados nos Apêndices de B a F.
4.5 Conclusão do Capítulo
Nesse capítulo desenvolveu-se a metodologia para realizar a avaliação do Capital
Intelectual – CI da Rede SESI da Indústria da Construção e o escalonamento das prioridades
para a tomada de decisão, que iniciou com a estruturação do problema identificando
informações relativas ao cenário atual da indústria da construção no Brasil e o planejamento
estratégico da organização, para servir como subsídio para aplicar a metodologia Value-
Focused Brainstorming para definição dos objetivos de estratégicos da rede, com os quais
possibilitou realizar a metodologia InCaS com a identificação dos fatores críticos e
construção da estrutura hierárquica do problema.
Após a identificação dos fatores críticos da rede, foram avaliados 05 núcleos regionais
separadamente pela metodologia QQS (Quantidade, Qualidade e Sistemática), utilizando
formulários individuais para coleta dos julgamentos do QQS e do impacto cruzado entre os
fatores, que posteriormente foram lançados no software Wissenbilantz-Toolbox.
Com a definição da estrutura hierárquica do problema, foram aplicados 38 avaliações
individuais do capital intelectual, sendo 22 membros da rede e 16 clientes. Após a coleta dos
julgamentos, os valores foram lançados individualmente no software Super Decisions para
obtenção do vetores de prioridade individuais, que possibilitou a agregação dos grupos cliente
e rede.
Os resultados dessa avaliação possibilitou no final, identificar os principais pontos de
melhoria com base nas percepções do cliente e da rede, pois a priorização dos fatores críticos
de sucesso permitirá o alcance dos objetivos da organização por meio das ações da Rede SESI
da Indústria da Construção.
116
5 Conclusões e Sugestões para Trabalhos Futuros
Nessa dissertação aplicaram-se as metodologias InCaS e AHP com ratings com
objetivo de avaliar o Capital Intelectual – CI da Rede SESI da Indústria da Construção para
serviços de SST e realizar o escalonamento das prioridades para a tomada de decisão, com a
participação de stakeholders durante o processo de estruturação do problema e julgamento da
sua estrutura hierárquica.
Os aspectos motivadores dessa dissertação estão relacionados aos acidentes de
trabalho e seus respectivos custos, que afetam as empresas de uma forma geral, independente
da particularidade dos processos produtivos, com isso, necessitam do apoio de especialistas e
de organizações prestadoras de serviços e de desenvolvimento de soluções em SST no
enfretamento desses desafios.
A atuação em rede é um diferencial competitivo para as organizações, pois possibilita
o compartilhamento do conhecimento com experiências diversas, além do desenvolvimento
de competências diferenciando uma da outra no mercado.
A aplicação de multimetodologias possibilitou a estruturação do problema por meio do
Value Focused Brainstorming, que apoiou na aplicação das etapas do InCaS para a
formulação do problema, com a identificação dos fatores críticos de sucesso, definição do
objetivo global, critérios e subcritérios da estrutura hierárquica, e com a realização do QQS
em núcleos regionais da rede para avaliar a situação atual e posteriormente com o Apoio a
Multicritério à Decisão – AMD com o método Analytic Hierarchy Process – AHP com uso de
ratings, a priorização do capital intelectual.
A estruturação do problema com a participação de stakeholders com realidades
diversas, posições hierárquicas múltiplas na organização, como gestores, especialistas,
competências multidisciplinares, possibilitou uma identificação abrangente dos fatores
críticos de sucesso e com grande aderência da metodologia proposta em qualquer rede
organizacional, necessitando apenas atualização do contexto em que esta rede esteja inserida e
o foco de atuação.
Os julgamentos dos fatores críticos de sucessos, contaram também com a diversidade
de decisores, cliente e rede, onde a proposta de se avaliar e comparar os pontos de vistas
internos da organização (rede) com o externo (clientes) demonstrou a necessidade de
alinhamento da oferta dos serviços de SST com as necessidades da indústria, a qual é afetada
pelos problemas ocasionados pelos acidentes de trabalho.
117
Neste contexto, durante o desenvolvimento da dissertação foram encontradas
dificuldades relacionadas à complexidade das metodologias InCaS e AHP com Ratings que
exigiu o desenvolvimento de formulários específicos para a coleta uniforme dos dados com a
verificação da inconsistências dos julgamentos, indisponibilidade de agenda dos decisores de
empresas clientes, o número elevado de matrizes de julgamento “par-a-par” ocasionando
elevado tempo para coleta e compreensão dos julgamentos, além da logística em função da
distribuição nacional do núcleos regionais da rede.
No entanto os resultados alcançados permitirá aos gestores de redes desenvolverem
planos de ação de melhorias alinhados com as expectativas do cliente e da rede, possibilitando
o alcance dos objetivos da organização. Neste sentido, comparando a expectativa do cliente
com da rede, quanto à percepção de valor, observa-se:
Capital Intelectual: conforme a Figura 4.10, o cliente prioriza uma organização com
maior capital humano. Com isso, os gestores da rede organizacional devem promover
ações de formação, retenção e/ou atração de talentos, pois o entendimento do cliente é
o quanto o profissional adiciona de valor ao processo de negócio. E com o apoio do
QQS Regional é possível verificar se a situação atual representa a expectativa do
cliente.
Capital Humano: a Figura 4.11 reforça a percepção do cliente representada no item
anterior, onde a Competência Profissional é o fator prioritário. Com isso, os gestores
de redes devem verificar o atendimento deste requisito, pois no entendimento do
cliente para o tema o SST o fornecedor deste serviço deve possui competências
multidisciplinares na equipe e com experiência na área de atuação. Este fator pode ser
subsidio para um plano de desenvolvimento de competências orientado pela demanda
da indústria;
Capital Estrutural: conforme a Figura 4.12, a percepção da rede apresentou
distorções em relação à do cliente, o que pode ocasionar investimentos indevidos na
organização com resultados indesejáveis no seu desempenho, uma vez que o cliente
não percebe valor nas prioridades definidas pelo grupo de rede. Este fator deve ser
explorado pelos gestores de redes para verificar os pontos de melhoria,
principalmente para aspecto relacionado “Gestão do Conhecimento”, que na
percepção do cliente, representa um processo integrado de identificação, criação,
armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento para aumentar a
produtividade organizacional, rentabilidade e crescimento;
118
Capital Relacional: dentre os fatores apresentados anteriormente, conforme a Figura
4.13, o fator “Relacionamento com o Cliente” apresentou a maior diferença de
percepção da rede em relação à do cliente, que representa o processo de atendimento
consultivo considerado as etapas de oferta, execução e pós-execução do serviço,
objetivando a customização e proposição de soluções de SST. Com isso, os gestores
de rede devem aprofundar neste fator, pois este desalinhamento pode ocasionar a falta
de foco da rede nas reais necessidades do cliente quanto às demandas por serviços de
SST.
Com isso, a aplicação da metodologia para a priorização do capital intelectual de redes
organizacionais, fornecerá subsídios para a tomada de decisões adequadas as estratégias da
organização e que são percebidas como geradoras de valor para a indústria, além de promover
a aproximação com os principais stakeholders.
Além disso, a metodologia proposta pode ser aplicada em outras áreas temáticas,
sendo necessária apenas a adequação da “Etapa A”, a qual fornecerá subsídios para etapas
seguintes.
Como recomendações para trabalhos futuros destacam-se os seguintes pontos:
Disseminar na rede organizacional o conhecimento sobre métodos multicritérios de
avaliação do Capital Intelectual;
Incorporar na contextualização dados primários resultantes de painéis de especialistas,
possibilitando a atualização dos aspectos motivadores;
Desenvolver o monitor de capital intelectual das redes para acompanhamento
periódico e de comunicação aos seus stakeholders;
Aplicar a metodologia no processo de criação de uma rede para orientação dos
decisores quanto às prioridades;
Aplicar a metodologia em outras redes organizacionais e comparar os resultados para
identificar benchmarking.
119
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124
Apêndice A – Formulário para Avaliação QQS de Redes
Organizacionais de SST
I - Avaliação da qualidade, quantidade e sistemática do Capital Intelectual:
Tem como objetivo identificar a situação inicial no que diz respeito a suas forças e fraquezas,
por meio da autoavaliação realizada pela equipe da rede considerando os aspectos quantidade,
qualidade e sistemática dos fatores relacionados ao capital intelectual. Sendo que:
Quantidade: Temos o suficiente deste fator para atingir nossos objetivos?
Qualidade: Este fator é bom o suficiente para atingir nossos objetivos?
Sistemática: Desenvolvemos e mantemos este fator sistematicamente para manter e/ou
melhorar seu estado?
Figura 1 – Escala de avaliação do QQS
Conforme a Figura 1, cada fator crítico será pontuado numa escala de 0 a 120%. Para
avaliações insatisfatórias ou não suficientes o seu grau de desenvolvimento será considerado
0%, para avaliações parcialmente suficientes o seu grau será de 30%. Para avaliações
suficientes em grande parte seu grau será de 60%. Para avaliações totalmente suficientes seu
grau será 90% e para avaliações consideradas melhores ou mais do que o necessário, 120%,
neste caso permite influenciar indicar fatores que são mais empregados ou investidos
operacionalmente do que estrategicamente necessário permitindo assim uma racionalização.
Procedimento para avaliação do QQS:
1° Passo: estruturar a equipe de avaliação que deve ser formada por um grupo heterogêneo na
organização (gestores e especialistas), de forma a representar na avaliação do diversos pontos
de vista, cuja referência é o planejamento estratégico da organização, os objetivos meios e fim
da rede de SST (tabela 1);
2° Passo: individualmente cada membro da equipe com base na escala de avaliação do QQS
(figura 01) deve fazer uma autoavaliação sobre a sua organização considerando que o limite é
a prestação de serviços de SST para a indústria da construção;
3° Passo: com todos os membros da equipe reunidos, deve-se realizar a analise do impacto de
125
entre os fatores descritos na matriz de impacto cruzado (anexo 1), respondendo a seguinte
questão:
“Qual o nível de influência de um fator (linha) sobre outro fator (coluna)”
Níveis de influência:
(0) Sem influência / (1) Influência Fraca / (2) Influência Forte / (3) influência exponencial.
II – Objetivos da rede organizacional de SST da Indústria da Construção:
Objetivo Fim Disponibilizar para Indústria da Construção Soluções de Segurança e Saúde do Trabalho –
SST para contribuir com a sua produtividade e competitividade.
Objetivos Meios
Disponibilizar para a indústria serviços que atuem nas principais causas de acidente e
adoecimento do trabalhador;
Promover a redução de acidente de trabalho na indústria da construção;
Promover na indústria ações de redução dos custos relacionados aos acidentes e adoecimento
do trabalhador;
Adequar o portfólio de serviços alinhados com a demanda do setor industrial;
Prestar serviços integrados de Segurança, Saúde e Meio Ambiente – SSMA;
Atender requisitos mercadológicos e legais relacionados ao SST;
Estabelecer a atuação rede para o compartilhamento do conhecimento;
Desenvolver o capital intelectual da rede de SST para prestação de serviços com qualidade;
Promover a disseminação do conhecimento na rede de SST;
Promover o desenvolvimento técnico e tecnológico da rede de SST.
Referenciais
Planejamento estratégico do Sistema Indústria;
Indicadores primários e secundários referente aos acidentes de trabalho;
Arrecadação do FAP / SAT da Indústria da Construção.
126
III – Formulários para a autoavaliação dos fatores críticos de sucesso para alcance dos objetivos
Fator Crítico
Quantidade (%)
Temos o suficiente
deste fator para
atingir nossos
objetivos?
Qualidade (%)
Este fator é bom o
suficiente para
atingir nossos
objetivos?
Sistemática (%)
Desenvolvemos e
mantemos este fator
sistematicamente para
manter e/ou melhorar
seu estado?
Indicador
Capital
Humano
Competência Profissional
em SST da equipe (CP)
Nº de engenheiros, médicos
e técnicos do trabalho;
Carga horária de
desenvolvimento.
Especialista para
desenvolvimento de
Soluções em SST (EP)
N° de profissionais
envolvidos com soluções de
SST;
N° de mestres e doutores.
Especialistas de
Programas Integrados de
SSMA (EI)
N° de profissionais
envolvidos com programas
de SSMA.
Obs:
1) Preenchimento individual pelo membro da equipe.
2) Visão interna da organização.
127
Fator Crítico
Quantidade (%)
Temos o
suficiente deste
fator para
atingir nossos
objetivos?
Qualidade (%)
Este fator é bom o
suficiente para
atingir nossos
objetivos?
Sistemática (%)
Desenvolvemos e
mantemos este fator
sistematicamente
para manter e/ou
melhorar seu estado?
Indicador
Capital
Estrutural
Planejamento Estratégico (PE) Existência de planejamento estratégico
atualizado e alinhado com a demanda.
Processos e Padrões de Trabalho (PP)
Existência de processos estruturados e
padrões de trabalho definidos para os
serviços de SST.
Gestão do Conhecimento (GC) Existência e utilização de ferramentas para
a Gestão do Conhecimento.
Software para Serviços de SST (SS) Existência de software de SST alinhado
com a demanda da indústria.
Instrumentos de Medição para
Avaliações Ambientais (IM)
Disponibilidade de instrumentos de
medições para avaliações ambientais;
N° de instrumentos com calibrações
vencidas;
N° de novas aquisições para atualização.
Infraestrutura (IN) Investimentos em infraestrutura (R$).
Obs.:
1) Preenchimento individual pelo membro da equipe.
2) Visão interna da organização.
128
Fator Crítico
Quantidade (%)
Temos o
suficiente deste
fator para
atingir nossos
objetivos?
Qualidade (%)
Este fator é bom o
suficiente para
atingir nossos
objetivos?
Sistemática (%)
Desenvolvemos e
mantemos este fator
sistematicamente
para manter e/ou
melhorar seu estado?
Indicador
Capital
Relacional
Atendimento ao Prazo (AP) N° de entregas no prazo;
N° de entregas fora do prazo;
Relacionamento com Cliente (RC) Existência de processo de atendimento ao
cliente;
Portfólio de Serviços em SST (PS) Portfólio atualizado e alinhado com a
indústria (cliente)
Obs.:
1) Preenchimento individual pelo membro da equipe.
2) Visão interna da organização.
129
IV – Formulários para avaliação dos impactos entres os fatores:
Anexo1: Matriz de Impacto Cruzado (dever ser preenchida em grupo)
Tipo Item Fator
Matriz de impacto Cruzado
CH-1 CH-2 CH-3 CE-1 CE-2 CE-3 CE-4 CE-5 CE-6 CR-1 CR-2 CR-3
Capital
Humano
CH-1 Competência Profissional em SST da equipe (CP) X
CH-2 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP)
X
CH-3 Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI)
X
Capital
Estrutural
CE-1 Planejamento Estratégico (PE)
X
CE-2 Processos e Padrões de Trabalho (PP)
X
CE-3 Gestão do Conhecimento (GC)
X
CE-4 Software para Serviços de SST (SS)
X
CE-5 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM)
X
CE-6 Infraestrutura (IN)
X
Capital
Relacional
CR-1 Atendimento ao Prazo (AP)
X
CR-2 Relacionamento com Cliente (RC)
X
CR-3 Portfólio de Serviços em SST (PS)
X
Níveis de influência: (0) Sem influência / (1) Influência Fraca / (2) Influência Forte / (3) Influência exponencial
130
Apêndice B – Relatórios QQS da Rede SESI da Industria
da Construção - Regional 01
Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos
dos julgamentos do Núcleo Regional 01.
Portfolio QQS do Regional 01
131
Valor médio do QQS do Regional 01
Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 01
132
Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 01
Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 01
133
Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional 01
134
Apêndice C – Relatórios QQS da Rede SESI da Industria
da Construção - Regional 02
Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos
dos julgamentos do Núcleo Regional 02.
Portfolio QQS do Regional 02
135
Valor médio do QQS do Regional 02
Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 02
136
Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 02
Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 02
137
Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional 02
138
Apêndice D – Relatórios QQS da Rede SESI da Industria
da Construção - Regional 03
Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos
dos julgamentos do Núcleo Regional 03.
Portfolio QQS do Regional 03
139
Valor médio do QQS do Regional 03
Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 03
140
Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 03
Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 03
141
Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional 03
142
Apêndice E – Relatórios QQS da Rede SESI da Industria
da Construção - Regional 04
Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos
dos julgamentos do Núcleo Regional 04.
Portfolio QQS do Regional 04
143
Valor médio do QQS do Regional 04
Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 04
144
Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 04
Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 04
145
Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional 04
146
Apêndice F – Relatórios QQS da Rede SESI da Industria
da Construção - Regional 05
Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos
dos julgamentos do Núcleo Regional 05.
Portfolio QQS do Regional 05
147
Valor médio do QQS do Regional 05
Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 05
148
Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 05
Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 05
149
Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional 05
150
Apêndice G – Formulário para avaliação AHP com
Ratings de redes organizacionais de SST
I – Questões gerais de caracterização do decisor (cliente da rede):
1. Característica da organização (campos obrigatórios):
a) CNAE:
b) Descrição do CNAE:
c) Número de funcionários:
d) Número de estabelecimentos:
e) Número de estados que a empresa possui estabelecimento:
f) Porte da empresa pela Receita Operacional Bruta (ROB) conforme classificação do
BNDES:
( ) Microempresa: inferior ou igual a R$ 2,4 milhões;.
( ) Pequena Empresa: superior a R$ 2,4 milhões e inferior ou igual a R$ 16 milhões;
( ) Média Empresa: superior a R$ 16 milhões e inferior ou igual a R$ 90 milhões;
( ) Média – Grande Empresa: superior a R$ 90 milhões e inferior ou igual a R$ 300
milhões;
( ) Grande Empresa: superior a R$ 300 milhões.
2. Característica do profissional respondente (campos obrigatórios):
a) Cargo:
( ) Presidente
( ) Diretor
( ) Gerente
( ) Coordenador
( ) Especialista
b) Departamento:
( ) Diretoria
( ) Gerência técnica
( ) Gerência de SST
( ) Recursos humanos
( ) Suprimento
II – Questões gerais de caracterização do decisor (integrante da rede):
1. Característica do decisor (campos obrigatórios):
a) CNAE:
b) Descrição do CNAE:
c) Número de profissionais da equipe técnica própria (que prestam serviços de SST):
- Engenheiro(a) de SST:
- Médico(a) do trabalho:
- Técnico(a) de SST:
- Enfermeiro(a) do trabalho:
- Com doutorado:
- Com mestrado:
d) Número de estabelecimentos (que prestam serviços de SST) no estado:
151
2. Característica profissional respondente (campos obrigatórios):
a) Cargo:
( ) Presidente
( ) Diretor
( ) Gerente
( ) Coordenador
( ) Profissional de SST da equipe técnica
b) Departamento:
( ) Diretoria
( ) Gerência de SST
( ) Gerência de unidade operacional
( ) Supervisor / Coordenador
III – Orientações para o preenchimento da matriz de julgamentos “par-a-par”:
As comparações dos elementos definidos na hierarquia de decisão (Apêndice A) devem ser
realizadas conforme uma escala pré-definida de valores absolutos, denominada Escala
Fundamental de Saaty (tabela 1), com o intuito de expressar numericamente, os julgamentos
qualitativos. Com isso, o decisor (respondente) traduzirá suas preferências em relação às
informações disponíveis na hierarquia, respondendo às perguntas: dado um critério Ck e dois
subcritérios Ai e Aj, qual dos subcritérios é o mais satisfatório que o outro? E quanto mais?
(VARGAS, 1990).
Quadro 1 – Escala Fundamental de Saaty
Valor Definição Explicação
1 Igual importância Os dois critérios contribuem de forma idêntica para o
objetivo.
3 Pouco mais importante A análise e a experiência mostram que um critério é um
pouco mais importante que outro.
5 Muito mais importante A análise e a experiência mostram que um critério é
claramente mais importante que outro.
7 Bastante mais importante A análise e a experiência mostram que um dos critérios é
predominante para o objetivo.
9 Extremamente mais
importante
Sem qualquer dúvida, um dos critérios é absolutamente
predominante para o objetivo.
2,4,6,8 Valores intermediários Quando se procura uma solução de compromisso entre
duas definições.
Exemplo:
Dado um critério “Teste” e três subcritérios A, B e C, qual dos subcritérios é o mais
satisfatório que o outro? E quanto mais?
152
Julgamento do decisor:
“A” é 2 vezes mais satisfatório que “B”, naturalmente “B” será 1/2 vezes mais
preferido que “A”;
“B” é 3 vezes mais satisfatório que “C”, naturalmente “C” será 1/3 mais preferido que
“A”;
“C” é 4 vezes mais satisfatório que “A”, naturalmente “A” será 1/4 vezes mais
preferido que “C”.
IV – Questões relacionadas ao objetivo global:
1) Dado o objetivo global “Avaliar o nível de intensidade do capital intelectual de redes
organizacionais de SST” e três critérios CH, CE e CR, qual é o mais satisfatório
comparando par a par (ex.: CH x CE)? E quanto mais (grau de intensidade conforme
escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação dos critérios para o objetivo
CH CE CR
CH 1
CE 1
CR 1
Significado dos critérios objetivo
Capital Humano (CH) Definido como: “o que o funcionário adiciona de valor ao processo de negócio”.
Capital Estrutural (CE) Definido como: “o que acontece entre as pessoas, como as pessoas estão conectadas
dentro da empresa, e o que resulta quando o empregado deixa a empresa”.
Capital Relacional (CR) Definida como: “as relações da empresa com as partes interessadas externas
(stakeholders)”.
V – Questões relacionadas aos critérios:
1) Dado o critério “Capital Humano (CH)” e três subcritérios CP, EP e EI, qual é o mais
satisfatório comparando par a par (ex.: CP x EP)? E quanto mais (grau de intensidade
conforme escala fundamental de Saaty)?
153
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério CH
CP EP EI
CP 1
EP
1
EI
1
Significado dos subcritérios do critério CH
Competência Profissional
em SST da equipe (CP)
Equipe de profissionais (engenheiros, médicos e técnicos) com competência
(formação, habilidade e motivação) para realização de serviços de SST, com
experiência na área de atuação.
Especialista para
desenvolvimento de
Soluções em SST (EP)
Profissional de SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos
processos industriais, para capacidade de propor e desenvolver soluções em
SST.
Especialistas de Programas
Integrados de SSMA (EI)
Profissional de SST com experiência em Programas Integrados de SSMA com
visão sistêmica dos processos industriais para propor soluções integradas de
SST e Meio Ambiente.
2) Dado o critério “Capital Estrutural (CE)” e seis subcritérios PE, PP, GC, SS, IM e IN,
qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: PE x PP)? E quanto mais (grau de
intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério CE
PE PP GC SS IM IN
PE 1
PP 1
GC 1
SS 1
IM 1
IN 1
Significado dos subcritérios do critério CE
Planejamento Estratégico
(PE)
Processo contínuo da estratégia da organização alinhado com as necessidades de
seus stakeholders (funcionários, clientes e investidores), com objetivo de reduzir
riscos e maximizar os resultados.
Processos e Padrões de
Trabalho (PP)
Processo de prestação de serviços de SST (solicitação, orçamento,
desenvolvimento, finalização, monitoramento, registros de não conformidades,
cobranças, etc.) definidos, com padrões de trabalho definidos, possibilitando a
execução de serviços com maior qualidade e controle.
Gestão do Conhecimento
(GC)
Processo integrado de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento
e aplicação do conhecimento para aumentar a produtividade organizacional,
rentabilidade e crescimento.
Software para Serviços
de SST (SS)
Sistema informatizado para a prestação de serviços de SST alinhado com as
demandas da indústria, atendendo os requisitos normativos de SST, com
capacidade de gerar relatórios analíticos, on-line e com módulos off-line para
trabalho em campo.
Instrumentos de Medição
para Avaliações
Ambientais (IM)
Instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos serviços de
SST, atualizados tecnologicamente, atendendo aos requisitos normativos e de
qualidade quanto à calibração.
Infraestrutura (IN)
Disponibilidade de infraestrutura adequada para apoio na geração de valor
(registros de patentes, desenvolvimento de projetos de inovação, banco de
dados, controle de qualidade, etc.).
154
3) Dado o critério “Capital Relacional (CR)” e três subcritérios AP, RC e PS, qual é o mais
satisfatório comparando par a par (ex.: AP x RC)? E quanto mais (grau de intensidade
conforme escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério CR
AP RC PS
AP 1
RC
1
PS
1
Significado dos subcritérios do critério CR
Atendimento ao Prazo
(AP)
Atendimento as expectativas dos clientes no processo de prestação de serviços de
SST.
Relacionamento com
Cliente (RC)
Processo de atendimento consultivo considerando as etapas de oferta, execução e
pós – execução do serviço, objetivando a customização e proposição de soluções
de SST, com registro e utilização das informações do cliente em todo o processo.
Portfólio de Serviços em
SST (PS)
Soluções em SST alinhadas com a indústria quanto as demandas de SST, com o
propósito de gerar valor para o cliente, por meio da redução de riscos (imagem,
embargos, multas, etc.), redução dos custos (FAP, ações regressivas,
previdenciários, acidentários, indenizações, etc.) associados ao acidente de
trabalho, além do aumento da produtividade.
VI – Questões relacionadas aos subcritérios:
4) Dado o subcritério “Competência Profissional em SST da equipe” e três classificações
(ratings) CP1, CP2 e CP3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: CP1 x
CP2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério CP
CP1 CP2 CP3
CP1 1
CP2 1
CP3 1
Significado dos ratings de “Competência Profissional em SST da equipe”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
CP1
Equipe com competência e
experiência (em média 02 anos)
na área de atuação
Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível e competente
(formação, habilidade e motivação) para realização de serviços
normativos, com experiência (em média 02 anos) na área de
atuação.
CP2 Equipe com competência e sem
experiência na área de atuação
Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível para realização
de serviços normativos, com conhecimento, porém sem
experiência na área de atuação;
CP3 Equipe sem competência e sem
experiência na área de atuação
Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível para realização
de serviços normativos, sem conhecimento e sem experiência na
área de atuação.
5) Dado o subcritério “Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP)” e três
classificações (ratings) EP1, EP2 e EP3, qual é o mais satisfatório comparando par a par
(ex.: EP1 x EP2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de
Saaty)?
155
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério EP
EP1 EP2 EP3
EP1 1
EP2 1
EP3 1
Significado dos ratings de “Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
EP1
Disponibilidade de especialista em
SST com visão inovadora,
prevencionista e sistêmica.
Número de Especialista em SST com visão inovadora,
prevencionista e sistêmica dos processos industriais,
disponíveis para desenvolvimento de soluções em SST;
EP2
Disponibilidade limitada de
especialista em SST com visão
inovadora, prevencionista e
sistêmica.
Número limitado de Especialista em SST com visão inovadora,
prevencionista e sistêmica dos processos industriais,
compartilhados com outras atividades, com baixa
disponibilidade para desenvolvimento de soluções em SST;
EP3
Indisponibilidade de especialista
em SST com visão inovadora,
prevencionista e sistêmica.
Indisponibilidade de Especialista em SST com visão
inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos industriais,
para desenvolvimento de projetos com foco em soluções em
SST.
6) Dado o subcritério “Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI)” e três
classificações (ratings) EI1, EI2 e EI3, qual é o mais satisfatório comparando par a par
(ex.: EI1 x EI2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de
Saaty)?
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério EI
EI1 EI2 EI3
EI1 1
EI2 1
EI3
1
Significado dos ratings de “Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
EI1
Disponibilidade de especialistas de
Programas Integrados de SSMA com
visão sistêmica
Número Especialistas, com experiência no mínimo de 2 anos,
de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica dos
processos, com ações assertivas, na promoção das ações
integradas;
EI2
Disponibilidade limitada de
especialistas de Programas Integrados
de SSMA com visão sistêmica
Número limitado de Especialistas, com experiência no
mínimo de 2 anos, de Programas Integrados de SSMA que
promovem ações integradas;
EI3
Indisponibilidade de especialistas de
Programas Integrados de SSMA com
visão sistêmica
Indisponibilidade de Especialistas, de Programas Integrados
de SSMA com visão sistêmica do processo;
7) Dado o subcritério “Planejamento Estratégico (PE)” e três classificações (ratings) PE1,
PE2 e PE3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: PE1 x PE2)? E quanto
mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
156
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério PE
PE1 PE2 PE3
PE1 1
PE2 1
PE3
1
Significado dos ratings de “Planejamento Estratégico (PE)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
PE1 Planejamento estratégico alinhado
com a demanda
A organização possui um planejamento estratégico atualizado,
alinhado com as demandas da indústria referente a SST,
monitorado e disseminado com os seus stakeholders
(funcionários, clientes e investidores);
PE2
Planejamento estratégico
parcialmente alinhado com a
demanda
A organização possui um planejamento estratégico atualizado,
porém pouco alinhado com as demandas da indústria referente à
SST, disseminado apenas com seus funcionários;.
PE3 Inexistência de planejamento
estratégico
A organização não possui um planejamento estratégico alinhado
com as demandas da indústria referente à SST
8) Dado o subcritério “Processos e Padrões de Trabalho (PP)” e três classificações (ratings)
PP1, PP2 e PP3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: PP1 x PP2)? E
quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério PP
PP1 PP2 PP3
PP1 1
PP2
1
PP3
1
Significado dos ratings de “Processos e Padrões de Trabalho (PP)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
PP1 Processos estruturados e padrões
de trabalho definidos.
Processo de prestação de serviços de SST (solicitação,
orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento,
registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos, com
padrões de trabalho definidos.
PP2 Processo estruturado, porém com
padrões de trabalho indefinidos.
Processo de prestação de serviços de SST (solicitação,
orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento,
registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos, com
padrões de trabalho indefinidos.
PP3 Processo e padrões de trabalho
indefinidos.
Indefinição do Processo de prestação de serviços de SST e de
padrões de trabalho.
9) Dado o subcritério “Gestão do Conhecimento (GC)” e três classificações (ratings) GC1,
GC2 e GC3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: GC1 x GC2)? E quanto
mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
157
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério GC
GC1 GC2 GC3
GC1 1
GC2 1
GC3 1
Significado dos ratings de “Gestão do Conhecimento (GC)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
GC1
Existência e utilização de
ferramentas para a Gestão do
Conhecimento.
A organização dispõe e utiliza ferramentas (infraestrutura de TI,
planilhas, formulários, etc.), alinhadas a uma estratégia de
Gestão do Conhecimento, com capacidade de compartilhamento
do conhecimento entre os funcionários e entre redes
organizacionais, atuando como banco de dados e registro de
melhores práticas;
GC2
Existência de ferramentas para a
Gestão do Conhecimento, porém
não utilizada.
A organização dispõe, porém não utiliza as ferramentas
(infraestrutura de TI, planilhas, formulários, etc.) para Gestão
do Conhecimento, ocasionando fraco compartilhamento do
conhecimento;
GC3 Inexistência de infraestrutura para
a Gestão do Conhecimento
A organização não dispõe de ferramentas para a Gestão do
Conhecimento.
10) Dado o subcritério “Software para Serviços de SST (SS)” e três classificações (ratings)
SS1, SS2 e SS3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: SS1 x SS2)? E
quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério SS
SS1 SS2 SS3
SS1 1
SS2 1
SS3 1
Significado dos ratings de “Software para Serviços de SST (SS)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
SS1
Existência de software de SST
com capacidade de gerar
informações gerenciais
A organização dispõe de software de prestação de serviços de
SST atualizado, alinhado as demandas da indústria, atende os
requisitos normativos, com capacidade de gerar relatórios
analíticos, on-line e com módulos off-line para trabalho em
campo.
SS2
Existência de software de SST
com limitação gerar informações
gerenciais
A organização dispõe de software de prestação de serviços de
SST atualizado, que atende aos requisitos normativos, porém
com limitações de geração de relatório e de manutenção, não
funciona off-line.
SS3 Inexistência de software de SST A organização não dispõe de software de prestação de serviços
de SST.
11) Dado o subcritério “Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM)” e três
classificações (ratings) IM1, IM2 e IM3, qual é o mais satisfatório comparando par a par
(ex.: IM1 x IM2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de
Saaty)?
158
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério IM
IM1 IM2 IM3
IM1 1
IM2
1
IM3
1
Significado dos ratings de “Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
IM1
Instrumentos de
medições com
diferenciais tecnológicos.
Disponibilidade de instrumentos de medições para avaliações ambientais
destinados aos serviços de SST, atualizados, calibrados, com diferenciais
tecnológicos avançados comparados aos demais fornecedores de
serviços.
IM2 Instrumentos de
medições desatualizados.
Disponibilidade de instrumentos de medições para avaliações ambientais
destinados aos serviços de SST, desatualizados, com necessidade de
calibração, necessitando de investimento para atualização.
IM3
Indisponibilidade de
instrumentos de
medições.
Indisponibilidade de instrumentos de medições para avaliações
ambientais destinados aos serviços de SST, necessitando de investimento
para aquisição.
12) Dado o subcritério “Infraestrutura (IN)” e três classificações (ratings) IN1, IN2 e IN3,
qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: IN1 x IN2)? E quanto mais (grau de
intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério IN
IN1 IN2 IN3
IN1 1
IN2 1
IN3 1
Significado dos ratings de “Infraestrutura (IN)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
IN1 Disponibilidade de infraestrutura
Disponibilidade de infraestrutura adequada para apoio na
geração de valor (registros de patentes, desenvolvimento de
projetos de inovação, banco de dados, controle de qualidade,
etc);
IN2 Disponibilidade limitada de
infraestrutura
Disponibilidade limitada de infraestrutura para apoio na geração
de valor, necessitando de investimento da organização.
IN3 Indisponibilidade de
infraestrutura
Indisponibilidade de infraestrutura para apoio na geração de
valor, necessitando de investimentos da organização.
13) Dado o subcritério “Atendimento ao Prazo (AP)” e três classificações (ratings) AP1, AP2
e AP3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: AP1 x AP2)? E quanto mais
(grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério AP
AP1 AP2 AP3
AP1 1
AP2
1
AP3
1
159
Significado dos ratings de “Atendimento ao Prazo (AP)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
AP1 Entrega antecipada ao prazo O prazo planejado no processo de prestação de serviços de SST
excede as expectativas dos clientes.
AP2 Entrega no prazo O prazo planejado no processo de prestação de serviços de SST
atende as expectativas dos clientes.
AP3 Entrega depois do prazo O prazo planejado no processo de prestação de serviços de SST
não atende as expectativas dos clientes
14) Dado o subcritério “Relacionamento com Cliente (RC)”e três classificações (ratings) RC1,
RC2 e RC3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: RC1 x RC2)? E quanto
mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério RC
RC1 RC2 RC3
RC1 1
RC2
1
RC3
1
Significado dos ratings de “Relacionamento com Cliente (RC)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
RC1
Relacionamento na oferta, na
execução e na pós – execução do
serviço.
Atendimento consultivo realizado (na oferta, na execução e na
pós – execução do serviço) de forma customizada para
proposição de soluções de SST, com registro e utilização das
informações do cliente em todo o processo.
RC2 Relacionamento na oferta e na
execução do serviço.
Atendimento realizado para apresentação do portfólio de
serviços de SST e sua execução.
RC3 Não possui um processo de
relacionamento definido.
Inexistência de um processo de relacionamento com cliente
atuando apenas na execução do serviço.
15) Dado o subcritério “Portfólio de Serviços em SST (PS)” e três classificações (ratings)
PS1, PS2 e PS3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: PS1 x PS2)? E
quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings para o subcritério PS
PS1 PS2 PS3
PS1 1
PS2
1
PS3
1
160
Significado dos ratings de “Portfólio de Serviços em SST (PS)”
Ratings (níveis de intensidade) Significado
PS1
Atende totalmente as
necessidades da
empresa em SST
Disponibilidade de um portfólio de serviços de SST atualizado e
alinhado com a demanda, com alto potencial de geração de valor para o
cliente, por meio da redução de riscos (imagem, embargos, multas, etc.),
redução dos custos (FAP, ações regressivas, previdenciários,
acidentários, indenizações, etc.) associados ao acidente de trabalho,
além do aumento da produtividade. (Soluções em SST)
PS2
Atende parcialmente as
necessidades da
empresa em SST
Disponibilidade de um portfólio de serviços de SST, com médio
potencial de geração de valor para o cliente, por meio da redução de
riscos referente a embargos e multas, atendendo apenas as necessidades
cliente por serviços regulamentares. (Serviços básicos em SST com
eventuais soluções)
PS3
Não atende as
necessidades da
empresa em SST
A organização dispõe de um portfólio de serviços de SST desalinhado
com a demanda, atendendo apenas as solicitações por serviços
regulamentares, com baixo impacto para o cliente. (Serviços básicos em
SST)
161
Apêndice H – Matrizes de decisão da comparação dos
critérios referente ao Objetivo Geral – Decisor Rede
Decisor
Rede 01 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 01
CH CE CR
CH 1 0,5 0,2 0,128
CE 2 1 0,5 0,276 RC
CR 5 2 1 0,595 0,0053
Decisor
Rede 02 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 02
CH CE CR
CH 1 1 1 0,333
CE 1 1 1 0,333 RC
CR 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 03 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 03
CH CE CR
CH 1 0,5 0,25 0,143
CE 2 1 0,5 0,286 RC
CR 4 2 1 0,571 0,0000
Decisor
Rede 04 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 04
CH CE CR
CH 1 0,33 0,2 0,109
CE 3 1 0,5 0,309 RC
CR 5 2 1 0,582 0,0036
Decisor
Rede 05 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 05
CH CE CR
CH 1 7 5 0,747
CE 0,14 1 1 0,119 RC
CR 0,2 1 1 0,134 0,0121
162
Decisor
Rede 06 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 06
CH CE CR
CH 1 4 5 0,683
CE 0,25 1 2 0,2 RC
CR 0,2 0,5 1 0,117 0,0237
Decisor
Rede 07 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 07
CH CE CR
CH 1 4 2 0,571
CE 0,25 1 0,5 0,143 RC
CR 0,5 2 1 0,286 0,0000
Decisor
Rede 08 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 08
CH CE CR
CH 1 2 7 0,615
CE 0,5 1 3 0,292 RC
CR 0,14 0,33 1 0,093 0,0025
Decisor
Rede 09 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 09
CH CE CR
CH 1 4 9 0,717
CE 0,25 1 4 0,217 RC
CR 0,11 0,25 1 0,066 0,0355
Decisor
Rede 10 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 10
CH CE CR
CH 1 3 5 0,659
CE 0,33 1 1 0,185 RC
CR 0,2 1 1 0,156 0,0280
163
Decisor
Rede 11 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 11
CH CE CR
CH 1 1 1 0,333
CE 1 1 1 0,333 RC
CR 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 12 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 12
CH CE CR
CH 1 2 2 0,5
CE 0,5 1 1 0,25 RC
CR 0,5 1 1 0,25 0,0000
Decisor
Rede 13 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 13
CH CE CR
CH 1 6 5 0,732
CE 0,17 1 1 0,13 RC
CR 0,2 1 1 0,138 0,0036
Decisor
Rede 14 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 14
CH CE CR
CH 1 4 5 0,683
CE 0,25 1 2 0,2 RC
CR 0,2 0,5 1 0,117 0,0237
Decisor
Rede 15 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 15
CH CE CR
CH 1 3 4 0,625
CE 0,33 1 2 0,238 RC
CR 0,25 0,5 1 0,136 0,0176
Decisor
Rede 16 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 16
CH CE CR
CH 1 2 2 0,5
CE 0,5 1 1 0,25 RC
CR 0,5 1 1 0,25 0,0000
164
Decisor
Rede 17 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 17
CH CE CR
CH 1 9 9 0,818
CE 0,11 1 1 0,09 RC
CR 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 18 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 18
CH CE CR
CH 1 9 9 0,818
CE 0,11 1 1 0,09 RC
CR 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 19 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 19
CH CE CR
CH 1 5 1 0,454
CE 0,2 1 0,2 0,09 RC
CR 1 5 1 0,454 0,0000
Decisor
Rede 20 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 20
CH CE CR
CH 1 1 9 0,473
CE 1 1 9 0,473 RC
CR 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
Decisor
Rede 21 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 21
CH CE CR
CH 1 3 3 0,6
CE 0,33 1 1 0,2 RC
CR 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Rede 22 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 22
CH CE CR
CH 1 7 7 0,777
CE 0,14 1 1 0,111 RC
CR 0,14 1 1 0,111 0,0000
165
Apêndice I – Matriz com os vetores de prioridade
individuais dos critérios referente ao Objetivo Geral –
Decisor Rede
Vetores prioridade dos critérios
CH CE CR
Decisor 01 0,128 0,276 0,595
Decisor 02 0,333 0,333 0,333
Decisor 03 0,143 0,286 0,571
Decisor 04 0,109 0,309 0,582
Decisor 05 0,747 0,119 0,134
Decisor 06 0,683 0,200 0,117
Decisor 07 0,571 0,143 0,286
Decisor 08 0,615 0,292 0,093
Decisor 09 0,717 0,217 0,066
Decisor 10 0,659 0,185 0,156
Decisor 11 0,333 0,333 0,333
Decisor 12 0,500 0,250 0,250
Decisor 13 0,732 0,130 0,138
Decisor 14 0,683 0,200 0,117
Decisor 15 0,625 0,238 0,136
Decisor 16 0,500 0,250 0,250
Decisor 17 0,818 0,090 0,090
Decisor 18 0,818 0,090 0,090
Decisor 19 0,454 0,090 0,454
Decisor 20 0,473 0,473 0,052
Decisor 21 0,600 0,200 0,200
Decisor 22 0,777 0,111 0,111
Vetor Médio
do Grupo
0,546 0,219 0,234
166
Apêndice J – Matrizes de decisão da comparação dos
subcritérios referente ao critério Capital Humano –
Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 01
CP EP EI
CP 1 1 2 0,387
EP 1 1 3 0,443 RC
EI 0,5 0,33 1 0,169 0,0176
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 02
CP EP EI
CP 1 1 2 0,387
EP 1 1 3 0,443 RC
EI 0,5 0,33 1 0,169 0,0176
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 03
CP EP EI
CP 1 0,5 1 0,25
EP 2 1 2 0,5 RC
EI 1 0,5 1 0,25 0,0000
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 04
CP EP EI
CP 1 0,33 1 0,2
EP 3 1 3 0,6 RC
EI 1 0,33 1 0,2 0,0000
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 05
CP EP EI
CP 1 7 5 0,747
EP 0,14 1 1 0,119 RC
EI 0,2 1 1 0,133 0,0121
167
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 06
CP EP EI
CP 1 3 5 0,658
EP 0,33 1 1 0,185 RC
EI 0,2 1 1 0,156 0,028
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 07
CP EP EI
CP 1 3 4 0,625
EP 0,33 1 2 0,238 RC
EI 0,25 0,5 1 0,136 0,0176
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 08
CP EP EI
CP 1 3 3 0,6
EP 0,33 1 1 0,2 RC
EI 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 09
CP EP EI
CP 1 1 2 0,387
EP 1 1 3 0,443 RC
EI 0,5 0,33 1 0,169 0,0176
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 10
CP EP EI
CP 1 3 5 0,637
EP 0,33 1 3 0,258 RC
EI 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
168
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 11
CP EP EI
CP 1 1 5 0,48
EP 1 1 3 0,405 RC
EI 0,2 0,33 1 0,114 0,0280
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 12
CP EP EI
CP 1 1 5 0,454
EP 1 1 5 0,454 RC
EI 0,2 0,2 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 13
CP EP EI
CP 1 2 5 0,569
EP 0,5 1 4 0,333 RC
EI 0,2 0,25 1 0,097 0,0237
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 14
CP EP EI
CP 1 1 2 0,4
EP 1 1 2 0,4 RC
EI 0,5 0,5 1 0,2 0,0000
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 15
CP EP EI
CP 1 1 1 0,333
EP 1 1 1 0,333 RC
EI 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 16
CP EP EI
CP 1 3 2 0,549
EP 0,33 1 1 0,209 RC
EI 0,5 1 1 0,24 0,0176
169
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 17
CP EP EI
CP 1 0,2 0,2 0,09
EP 5 1 1 0,454 RC
EI 5 1 1 0,454 0,0000
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 18
CP EP EI
CP 1 0,25 0,14 0,078
EP 4 1 0,33 0,262 RC
EI 7 3,03 1 0,658 0,0311
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 19
CP EP EI
CP 1 7 9 0,798
EP 0,14 1 1 0,104 RC
EI 0,11 1 1 0,096 0,0068
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 20
CP EP EI
CP 1 1 1 0,333
EP 1 1 1 0,333 RC
EI 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 21
CP EP EI
CP 1 7 6 0,764
EP 0,14 1 1 0,114 RC
EI 0,17 1 1 0,121 0,0025
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério
Capital Humano Vetor
Prioridade
Decisor 22
CP EP EI
CP 1 3 3 0,6
EP 0,33 1 1 0,2 RC
EI 0,33 1 1 0,2 0,0000
170
Apêndice K – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao critério Capital Humano – Decisor
Rede
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
CP EP EI
Decisor 01 0,387 0,443 0,169
Decisor 02 0,387 0,443 0,169
Decisor 03 0,250 0,500 0,250
Decisor 04 0,200 0,600 0,200
Decisor 05 0,747 0,119 0,133
Decisor 06 0,658 0,185 0,156
Decisor 07 0,625 0,238 0,136
Decisor 08 0,600 0,200 0,200
Decisor 09 0,387 0,443 0,169
Decisor 10 0,637 0,258 0,104
Decisor 11 0,480 0,405 0,114
Decisor 12 0,454 0,454 0,090
Decisor 13 0,569 0,333 0,097
Decisor 14 0,400 0,400 0,200
Decisor 15 0,333 0,333 0,333
Decisor 16 0,549 0,209 0,240
Decisor 17 0,090 0,454 0,454
Decisor 18 0,078 0,262 0,658
Decisor 19 0,798 0,104 0,096
Decisor 20 0,333 0,333 0,333
Decisor 21 0,764 0,114 0,121
Decisor 22 0,600 0,200 0,200
Vetor Médio
do Grupo
0,469 0,320 0,210
171
Apêndice L – Matrizes de decisão da comparação dos
subcritérios referente ao critério Capital Estrutural –
Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 2 2 3 5 3 0,325
PP 0,5 1 1 2 3 2 0,184
GC 0,5 1 1 3 3 3 0,218
SS 0,33 0,5 0,33 1 5 3 0,144
IM 0,2 0,33 0,33 0,2 1 1 0,056 RC
IN 0,33 0,5 0,33 0,33 1 1 0,071 0,0513
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 5 5 5 7 7 0,495
PP 0,2 1 3 2 2 3 0,17
GC 0,2 0,33 1 1 5 3 0,126
SS 0,2 0,5 1 1 3 1 0,096
IM 0,14 0,5 0,2 0,33 1 2 0,057 RC
IN 0,14 0,33 0,33 1 0,5 1 0,053 0,0876
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 0,25 1 0,25 1 1 0,108
PP 4 1 1 1 1 1 0,209
GC 1 1 1 1 1 1 0,157
SS 4 1 1 1 1 1 0,209
IM 1 1 1 1 1 1 0,157 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,157 0,0538
172
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 5 1 3 3 1 0,291
PP 0,2 1 1 1 3 1 0,136
GC 1 1 1 3 3 3 0,252
SS 0,33 1 0,33 1 3 1 0,116
IM 0,33 0,33 0,33 0,33 1 0,33 0,057 RC
IN 1 1 0,33 1 3 1 0,146 0,0768
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 1 3 1 1 0,184
PP 1 1 1 3 3 1 0,213
GC 1 1 1 5 3 1 0,246
SS 0,33 0,33 0,2 1 3 1 0,109
IM 1 0,33 0,33 0,33 1 1 0,094 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,151 0,0961
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 3 6 6 6 0,42
PP 0,33 1 3 3 5 5 0,248
GC 0,33 0,33 1 5 3 3 0,162
SS 0,17 0,33 0,2 1 2 2 0,071
IM 0,17 0,2 0,33 0,5 1 1 0,048 RC
IN 0,17 0,2 0,33 0,5 1 1 0,048 0,0532
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 6 5 4 6 7 0,497
PP 0,17 1 3 2 2 3 0,168
GC 0,2 0,33 1 1 4 3 0,116
SS 0,25 0,5 1 1 4 1 0,107
IM 0,17 0,5 0,25 0,25 1 1 0,051 RC
IN 0,14 0,33 0,33 1 1 1 0,058 0,0812
173
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 1 1 1 1 0,152
PP 1 1 1 1 3 3 0,25
GC 1 1 1 0,5 1 0,5 0,128
SS 1 1 2 1 0,5 0,5 0,148
IM 1 0,33 1 2 1 1 0,15 RC
IN 1 0,33 2 2 1 1 0,169 0,0864
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 2 2 4 4 4 0,345
PP 0,5 1 3 2 2 1 0,206
GC 0,5 0,33 1 1 3 3 0,152
SS 0,25 0,5 1 1 3 3 0,144
IM 0,25 0,5 0,33 0,33 1 1 0,067 RC
IN 0,25 1 0,33 0,33 1 1 0,083 0,0808
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 2 2 7 9 3 0,413
PP 0,5 1 1 2 2 5 0,201
GC 0,5 1 1 1 1 1 0,121
SS 0,14 0,5 1 1 3 1 0,105
IM 0,11 0,5 1 0,33 1 1 0,07 RC
IN 0,33 0,2 1 1 1 1 0,086 0,0820
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 3 1 1 1 0,247
PP 0,33 1 1 1 1 1 0,134
GC 0,33 1 1 1 1 1 0,134
SS 1 1 1 1 1 1 0,161
IM 1 1 1 1 1 1 0,161 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,161 0,0332
174
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 1 1 1 1 0,166
PP 1 1 1 1 1 1 0,166
GC 1 1 1 1 1 1 0,166
SS 1 1 1 1 1 1 0,166
IM 1 1 1 1 1 1 0,166 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,166 0,000
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 2 1 2 1 0,196
PP 1 1 3 1 3 4 0,292
GC 0,5 0,33 1 1 1 1 0,113
SS 1 1 1 1 1 1 0,16
IM 0,5 0,33 1 1 1 1 0,113 RC
IN 1 0,25 1 1 1 1 0,124 0,0397
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 4 4 3 3 2 0,38
PP 0,25 1 4 2 2 3 0,219
GC 0,25 0,25 1 1 2 3 0,123
SS 0,33 0,5 1 1 1 1 0,096
IM 0,33 0,5 0,5 1 1 2 0,099 RC
IN 0,5 0,33 0,33 1 0,5 1 0,08 0,093
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 2 3 2 3 2 0,303
PP 0,5 1 3 3 2 4 0,268
GC 0,33 0,33 1 2 2 1 0,129
SS 0,5 0,33 0,5 1 1 2 0,11
IM 0,33 0,5 0,5 1 1 1 0,094 RC
IN 0,5 0,25 1 0,5 1 1 0,093 0,0536
175
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 5 1 3 3 1 0,312
PP 0,2 1 1 3 3 1 0,17
GC 1 1 1 1 3 1 0,177
SS 0,33 0,33 1 1 1 1 0,102
IM 0,33 0,33 0,33 1 1 1 0,084 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,151 0,0947
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 3 3 3 3 0,353
PP 0,33 1 3 3 3 3 0,242
GC 0,33 0,33 1 3 3 3 0,166
SS 0,33 0,33 0,33 1 3 1 0,096
IM 0,33 0,33 0,33 0,33 1 1 0,065 RC
IN 0,33 0,33 0,33 1 1 1 0,075 0,0781
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 5 3 5 9 9 0,47
PP 0,2 1 3 3 7 7 0,231
GC 0,33 0,33 1 5 5 5 0,163
SS 0,2 0,33 0,2 1 1 3 0,06
IM 0,11 0,14 0,2 1 1 3 0,046 RC
IN 0,11 0,14 0,2 0,33 0,33 1 0,027 0,0895
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 5 1 5 5 5 0,343
PP 0,2 1 0,2 4 4 4 0,145
GC 1 5 1 5 5 5 0,343
SS 0,2 0,25 0,2 1 1 0,33 0,044
IM 0,2 0,25 0,2 1 1 0,33 0,044 RC
IN 0,2 0,25 0,2 3 3,03 1 0,079 0,0872
176
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 4 4 1 1 1 0,283
PP 0,25 1 3 2 2 1 0,191
GC 0,25 0,33 1 1 1 1 0,099
SS 1 0,5 1 1 1 1 0,137
IM 1 0,5 1 1 1 1 0,137 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,151 0,0965
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 3 3 3 5 0,375
PP 0,33 1 5 1 1 3 0,198
GC 0,33 0,2 1 1 1 1 0,092
SS 0,33 1 1 1 1 3 0,14
IM 0,33 1 1 1 1 1 0,117 RC
IN 0,2 0,33 1 0,33 1 1 0,074 0,0599
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o
critério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 5 7 3 3 5 0,449
PP 0,2 1 7 1 5 3 0,226
GC 0,14 0,14 1 1 1 1 0,063
SS 0,33 1 1 1 1 1 0,106
IM 0,33 0,2 1 1 1 1 0,078 RC
IN 0,2 0,33 1 1 1 1 0,074 0,0919
177
Apêndice M – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao critério Capital Estrutural –
Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
PE PP GC SS IM IN
Decisor 01 0,325 0,184 0,218 0,144 0,056 0,071
Decisor 02 0,495 0,170 0,126 0,096 0,057 0,053
Decisor 03 0,108 0,209 0,157 0,209 0,157 0,157
Decisor 04 0,291 0,136 0,252 0,116 0,057 0,146
Decisor 05 0,184 0,213 0,246 0,109 0,094 0,151
Decisor 06 0,420 0,248 0,162 0,071 0,048 0,048
Decisor 07 0,497 0,168 0,116 0,107 0,051 0,058
Decisor 08 0,152 0,250 0,128 0,148 0,150 0,169
Decisor 09 0,345 0,206 0,152 0,144 0,067 0,083
Decisor 10 0,413 0,201 0,121 0,105 0,070 0,086
Decisor 11 0,247 0,134 0,134 0,161 0,161 0,161
Decisor 12 0,166 0,166 0,166 0,166 0,166 0,166
Decisor 13 0,196 0,292 0,113 0,160 0,113 0,124
Decisor 14 0,380 0,219 0,123 0,096 0,099 0,080
Decisor 15 0,303 0,268 0,129 0,110 0,094 0,093
Decisor 16 0,312 0,170 0,177 0,102 0,084 0,151
Decisor 17 0,353 0,242 0,166 0,096 0,065 0,075
Decisor 18 0,470 0,231 0,163 0,060 0,046 0,027
Decisor 19 0,343 0,145 0,343 0,044 0,044 0,079
Decisor 20 0,283 0,191 0,099 0,137 0,137 0,151
Decisor 21 0,375 0,198 0,092 0,140 0,117 0,074
Decisor 22 0,449 0,226 0,063 0,106 0,078 0,074
Vetor Médio do
Grupo 0,323 0,203 0,157 0,119 0,091 0,104
178
Apêndice N – Matrizes de decisão da comparação dos
subcritérios referente ao critério Capital Relacional –
Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 3 0,416
RC 1 1 4 0,457 RC
PS 0,33 0,25 1 0,126 0,0089
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 3 3 0,6
RC 0,33 1 1 0,2 RC
PS 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 5 0,435
RC 1 1 7 0,486 RC
PS 0,2 0,14 1 0,077 0,0121
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 5 0,435
RC 1 1 7 0,486 RC
PS 0,2 0,14 1 0,077 0,01210
179
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 7 5 0,747
RC 0,14 1 1 0,119 RC
PS 0,2 1 1 0,133 0,0121
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 3 2 0,549
RC 0,33 1 1 0,209 RC
PS 0,5 1 1 0,24 0,0176
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 5 9 0,7608
RC 0,2 1 2 0,1576 RC
PS 0,11 0,5 1 0,0816 0,0012
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 7 1 0,486
RC 0,14 1 0,2 0,077 RC
PS 1 5 1 0,435 0,0121
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 3 3 0,6
RC 0,33 1 1 0,2 RC
PS 0,33 1 1 0,2 0,0000
180
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 4 5 0,683
RC 0,25 1 2 0,199 RC
PS 0,2 0,5 1 0,116 0,0238
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 5 0,48
RC 1 1 3 0,405 RC
PS 0,2 0,33 1 0,114 0,028
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 1 0,333
RC 1 1 1 0,333 RC
PS 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 4 0,433
RC 1 1 5 0,466 RC
PS 0,25 0,2 1 0,1 0,0053
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 4 4 0,666
RC 0,25 1 1 0,166 RC
PS 0,25 1 1 0,166 0,0000
181
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 2 6 0,587
RC 0,5 1 4 0,323 RC
PS 0,17 0,25 1 0,089 0,0089
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 5 0,454
RC 1 1 5 0,454 RC
PS 0,2 0,2 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 0,2 3 0,178
RC 5 1 9 0,751 RC
PS 0,33 0,11 1 0,07 0,0280
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 3 0,428
RC 1 1 3 0,428 RC
PS 0,33 0,33 1 0,142 0,0000
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 9 0,473
RC 1 1 9 0,473 RC
PS 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
182
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 1 0,333
RC 1 1 1 0,333 RC
PS 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 5 9 0,76
RC 0,2 1 2 0,157 RC
PS 0,11 0,5 1 0,081 0,0012
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 9 5 0,769
RC 0,11 1 1 0,104 RC
PS 0,2 1 1 0,126 0,0370
183
Apêndice O – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao critério Capital Relacional –
Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
AP RC PS
Decisor 01 0,416 0,457 0,126
Decisor 02 0,600 0,200 0,200
Decisor 03 0,435 0,486 0,077
Decisor 04 0,435 0,486 0,077
Decisor 05 0,747 0,119 0,133
Decisor 06 0,549 0,209 0,240
Decisor 07 0,760 0,157 0,081
Decisor 08 0,486 0,077 0,435
Decisor 09 0,600 0,200 0,200
Decisor 10 0,683 0,199 0,116
Decisor 11 0,480 0,405 0,114
Decisor 12 0,333 0,333 0,333
Decisor 13 0,433 0,466 0,100
Decisor 14 0,666 0,166 0,166
Decisor 15 0,587 0,323 0,089
Decisor 16 0,454 0,454 0,090
Decisor 17 0,178 0,751 0,070
Decisor 18 0,428 0,428 0,142
Decisor 19 0,473 0,473 0,052
Decisor 20 0,333 0,333 0,333
Decisor 21 0,760 0,157 0,081
Decisor 22 0,769 0,104 0,126
Vetor Médio do
Grupo
0,528 0,317 0,154
184
Apêndice P – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Competência
Profissional – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 9 0,751
CP2 0,2 1 3 0,178 RC
CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 7 9 0,798
CP2 0,14 1 1 0,104 RC
CP3 0,11 1 1 0,096 0,0067
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 7 0,747
CP2 0,2 1 1 0,133 RC
CP3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 7 0,747
CP2 0,2 1 1 0,133 RC
CP3 0,14 1 1 0,119 0,0121
185
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 9 7 0,798
CP2 0,11 1 1 0,096 RC
CP3 0,14 1 1 0,104 0,0067
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 4 5 0,69
CP2 0,25 1 1 0,16 RC
CP3 0,2 1 1 0,148 0,0053
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 7 9 0,798
CP2 0,14 1 1 0,104 RC
CP3 0,11 1 1 0,096 0,0067
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 7 0,681
CP2 0,33 1 2 0,215 RC
CP3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 7 9 0,792
CP2 0,14 1 2 0,131 RC
CP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
186
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 7 7 0,777
CP2 0,14 1 1 0,111 RC
CP3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 2 7 0,591
CP2 0,5 1 5 0,333 RC
CP3 0,14 0,2 1 0,075 0,0136
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 5 0,636
CP2 0,33 1 3 0,258 RC
CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,037
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 1 9 0,481
CP2 1 1 8 0,462 RC
CP3 0,11 0,13 1 0,055 0,0014
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 4 6 0,7
CP2 0,25 1 2 0,192 RC
CP3 0,17 0,5 1 0,106 0,0088
187
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 6 8 0,769
CP2 0,17 1 2 0,146 RC
CP3 0,13 0,5 1 0,084 0,0175
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 7 0,739
CP2 0,2 1 2 0,166 RC
CP3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 4 9 0,717
CP2 0,25 1 4 0,217 RC
CP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 9 9 0,818
CP2 0,11 1 1 0,09 RC
CP3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 9 0,692
CP2 0,33 1 3 0,23 RC
CP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
188
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 9 0,769
CP2 0,2 1 1 0,126 RC
CP3 0,11 1 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 5 0,636
CP2 0,33 1 3 0,258 RC
CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das categorias dos ratings
para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 9 5 0,769
CP2 0,11 1 1 0,104 RC
CP3 0,2 1 1 0,126 0,0370
189
Apêndice Q – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Competência
Profissional – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
CP1 CP2 CP3
Decisor 01 0,751 0,178 0,070
Decisor 02 0,798 0,104 0,096
Decisor 03 0,747 0,133 0,119
Decisor 04 0,747 0,133 0,119
Decisor 05 0,798 0,096 0,104
Decisor 06 0,690 0,160 0,148
Decisor 07 0,798 0,104 0,096
Decisor 08 0,681 0,215 0,102
Decisor 09 0,792 0,131 0,076
Decisor 10 0,777 0,111 0,111
Decisor 11 0,591 0,333 0,075
Decisor 12 0,636 0,258 0,104
Decisor 13 0,481 0,462 0,055
Decisor 14 0,700 0,192 0,106
Decisor 15 0,769 0,146 0,084
Decisor 16 0,739 0,166 0,093
Decisor 17 0,717 0,217 0,065
Decisor 18 0,818 0,090 0,090
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,769 0,126 0,104
Decisor 21 0,636 0,258 0,104
Decisor 22 0,765 0,106 0,129
Vetor Médio do
Grupo 0,722 0,180 0,097
190
Apêndice R – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Especialista para
desenvolvimento de Soluções em SST – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 7 9 0,792
EP2 0,14 1 2 0,131 RC
EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 9 0,692
EP2 0,33 1 3 0,23 RC
EP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 7 0,681
EP2 0,33 1 2 0,215 RC
EP3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 7 9 0,792
EP2 0,14 1 2 0,131 RC
EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
191
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 5 0,636
EP2 0,33 1 3 0,258 RC
EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 5 3 0,658
EP2 0,2 1 1 0,156 RC
EP3 0,33 1 1 0,185 0,0279
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 4 7 0,704
EP2 0,25 1 3 0,21 RC
EP3 0,14 0,33 1 0,084 0,0311
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 1 1 0,333
EP2 1 1 1 0,333 RC
EP3 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 3 0,6
EP2 0,33 1 1 0,2 RC
EP3 0,33 1 1 0,2 0,0000
192
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 9 0,692
EP2 0,33 1 3 0,23 RC
EP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 2 6 0,576
EP2 0,5 1 5 0,342 RC
EP3 0,17 0,2 1 0,081 0,0279
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 4 5 0,683
EP2 0,25 1 2 0,199 RC
EP3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 4 9 0,717
EP2 0,25 1 4 0,217 RC
EP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 8 9 0,804
EP2 0,13 1 2 0,121 RC
EP3 0,11 0,5 1 0,073 0,0354
193
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 5 9 0,751
EP2 0,2 1 3 0,178 RC
EP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 5 0,636
EP2 0,33 1 3 0,258 RC
EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 4 9 0,717
EP2 0,25 1 4 0,217 RC
EP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 7 0,658
EP2 0,33 1 4 0,262 RC
EP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 9 0,692
EP2 0,33 1 3 0,23 RC
EP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
194
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 7 9 0,792
EP2 0,14 1 2 0,131 RC
EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 7 9 0,798
EP2 0,14 1 1 0,104 RC
EP3 0,11 1 1 0,096 0,0067
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 1 1 0,333
EP2 1 1 1 0,333 RC
EP3 1 1 1 0,333 0,0000
195
Apêndice S – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Competência
Profissional – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
EP1 EP2 EP3
Decisor 01 0,792 0,131 0,076
Decisor 02 0,692 0,230 0,076
Decisor 03 0,681 0,215 0,102
Decisor 04 0,792 0,131 0,076
Decisor 05 0,636 0,258 0,104
Decisor 06 0,658 0,156 0,185
Decisor 07 0,704 0,210 0,084
Decisor 08 0,333 0,333 0,333
Decisor 09 0,600 0,200 0,200
Decisor 10 0,692 0,230 0,076
Decisor 11 0,576 0,342 0,081
Decisor 12 0,683 0,199 0,116
Decisor 13 0,717 0,217 0,065
Decisor 14 0,804 0,121 0,073
Decisor 15 0,751 0,178 0,070
Decisor 16 0,636 0,258 0,104
Decisor 17 0,717 0,217 0,065
Decisor 18 0,658 0,262 0,078
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,792 0,131 0,076
Decisor 21 0,798 0,104 0,096
Decisor 22 0,333 0,333 0,333
Vetor Médio do
Grupo 0,670 0,213 0,116
196
Apêndice T – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de
Programas Integrados de SSMA – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 7 9 0,792
EI2 0,14 1 2 0,131 RC
EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 5 6 0,725
EI2 0,2 1 2 0,172 RC
EI3 0,17 0,5 1 0,102 0,0279
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 7 9 0,792
EI2 0,14 1 2 0,131 RC
EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 7 9 0,798
EI2 0,14 1 1 0,104 RC
EI3 0,11 1 1 0,096 0,0067
197
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 9 7 0,798
EI2 0,11 1 1 0,096 RC
EI3 0,14 1 1 0,104 0,0067
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 5 6 0,725
EI2 0,2 1 2 0,172 RC
EI3 0,17 0,5 1 0,102 0,0279
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 7 0,669
EI2 0,33 1 3 0,242 RC
EI3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 8 9 0,809
EI2 0,13 1 1 0,097 RC
EI3 0,11 1 1 0,093 0,0014
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 5 9 0,751
EI2 0,2 1 3 0,178 RC
EI3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
198
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 5 9 0,769
EI2 0,2 1 1 0,126 RC
EI3 0,11 1 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 5 0,636
EI2 0,33 1 3 0,258 RC
EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 4 5 0,683
EI2 0,25 1 2 0,199 RC
EI3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 4 9 0,717
EI2 0,25 1 4 0,217 RC
EI3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 8 9 0,804
EI2 0,13 1 2 0,121 RC
EI3 0,11 0,5 1 0,073 0,0354
199
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 5 9 0,751
EI2 0,2 1 3 0,178 RC
EI3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 5 0,636
EI2 0,33 1 3 0,258 RC
EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 4 9 0,717
EI2 0,25 1 4 0,217 RC
EI3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 7 0,658
EI2 0,33 1 4 0,262 RC
EI3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 9 0,692
EI2 0,33 1 3 0,23 RC
EI3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
200
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 7 9 0,792
EI2 0,14 1 2 0,131 RC
EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 9 0,692
EI2 0,33 1 3 0,23 RC
EI3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Especialistas de Programas Integrados de
SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 1 1 0,333
EI2 1 1 1 0,333 RC
EI3 1 1 1 0,333 0,0000
201
Apêndice U – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Especialistas de
Programas Integrados de SSMA – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
EI1 EI2 EI3
Decisor 01 0,792 0,131 0,076
Decisor 02 0,725 0,172 0,102
Decisor 03 0,792 0,131 0,076
Decisor 04 0,798 0,104 0,096
Decisor 05 0,798 0,096 0,104
Decisor 06 0,725 0,172 0,102
Decisor 07 0,669 0,242 0,087
Decisor 08 0,809 0,097 0,093
Decisor 09 0,751 0,178 0,070
Decisor 10 0,769 0,126 0,104
Decisor 11 0,636 0,258 0,104
Decisor 12 0,683 0,199 0,116
Decisor 13 0,717 0,217 0,065
Decisor 14 0,804 0,121 0,073
Decisor 15 0,751 0,178 0,070
Decisor 16 0,636 0,258 0,104
Decisor 17 0,717 0,217 0,065
Decisor 18 0,658 0,262 0,078
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,792 0,131 0,076
Decisor 21 0,692 0,230 0,076
Decisor 22 0,333 0,333 0,333
Vetor Médio do
Grupo 0,715 0,186 0,098
202
Apêndice V – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Planejamento
Estratégico – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 7 9 0,792
PE2 0,14 1 2 0,131 RC
PE3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 9 9 0,818
PE2 0,11 1 1 0,09 RC
PE3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 7 7 0,777
PE2 0,14 1 1 0,111 RC
PE3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 7 9 0,792
PE2 0,14 1 2 0,131 RC
PE3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
203
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 7 7 0,777
PE2 0,14 1 1 0,111 RC
PE3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 6 6 0,75
PE2 0,17 1 1 0,125 RC
PE3 0,17 1 1 0,125 0,0000
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 4 7 0,724
PE2 0,25 1 1 0,15 RC
PE3 0,14 1 1 0,124 0,0335
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 3 5 0,648
PE2 0,33 1 2 0,229 RC
PE3 0,2 0,5 1 0,122 0,0035
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 2 3 0,549
PE2 0,5 1 1 0,24 RC
PE3 0,33 1 1 0,209 0,0175
204
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 2 7 0,63
PE2 0,5 1 2 0,261 RC
PE3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 3 9 0,671
PE2 0,33 1 5 0,265 RC
PE3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 4 9 0,717
PE2 0,25 1 4 0,217 RC
PE3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 5 9 0,751
PE2 0,2 1 3 0,178 RC
PE3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 5 9 0,751
PE2 0,2 1 3 0,178 RC
PE3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
205
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 3 9 0,681
PE2 0,33 1 4 0,249 RC
PE3 0,11 0,25 1 0,068 0,0088
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 5 7 0,739
PE2 0,2 1 2 0,166 RC
PE3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 4 9 0,717
PE2 0,25 1 4 0,217 RC
PE3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 4 9 0,717
PE2 0,25 1 4 0,217 RC
PE3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 3 9 0,692
PE2 0,33 1 3 0,23 RC
PE3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
206
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 7 9 0,798
PE2 0,14 1 1 0,104 RC
PE3 0,11 1 1 0,096 0,0067
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 7 9 0,792
PE2 0,14 1 2 0,131 RC
PE3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 7 4 0,724
PE2 0,14 1 1 0,124 RC
PE3 0,25 1 1 0,15 0,0335
207
Apêndice W – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Planejamento
Estratégico – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
PE1 PE2 PE3
Decisor 01 0,792 0,131 0,076
Decisor 02 0,818 0,090 0,090
Decisor 03 0,777 0,111 0,111
Decisor 04 0,792 0,131 0,076
Decisor 05 0,777 0,111 0,111
Decisor 06 0,750 0,125 0,125
Decisor 07 0,724 0,150 0,124
Decisor 08 0,648 0,229 0,122
Decisor 09 0,549 0,240 0,209
Decisor 10 0,630 0,261 0,108
Decisor 11 0,671 0,265 0,062
Decisor 12 0,717 0,217 0,065
Decisor 13 0,751 0,178 0,070
Decisor 14 0,751 0,178 0,070
Decisor 15 0,681 0,249 0,068
Decisor 16 0,739 0,166 0,093
Decisor 17 0,717 0,217 0,065
Decisor 18 0,717 0,217 0,065
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,798 0,104 0,096
Decisor 21 0,792 0,131 0,076
Decisor 22 0,721 0,127 0,152
Vetor Médio do
Grupo 0,727 0,175 0,096
208
Apêndice X – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Processos e
Padrões de Trabalho – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 7 9 0,798
PP2 0,14 1 1 0,104 RC
PP3 0,11 1 1 0,096 0,0067
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 4 7 0,715
PP2 0,25 1 2 0,186 RC
PP3 0,14 0,5 1 0,097 0,0019
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 5 7 0,739
PP2 0,2 1 2 0,166 RC
PP3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 7 7 0,777
PP2 0,14 1 1 0,111 RC
PP3 0,14 1 1 0,111 0,0000
209
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 6 9 0,778
PP2 0,17 1 2 0,142 RC
PP3 0,11 0,5 1 0,078 0,0088
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 4 6 0,7
PP2 0,25 1 2 0,192 RC
PP3 0,17 0,5 1 0,106 0,0088
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 3 6 0,666
PP2 0,33 1 2 0,222 RC
PP3 0,17 0,5 1 0,111 0,0000
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 9 7 0,792
PP2 0,11 1 0,5 0,076 RC
PP3 0,14 2 1 0,131 0,0208
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 9 9 0,818
PP2 0,11 1 1 0,09 RC
PP3 0,11 1 1 0,09 0,0000
210
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 3 5 0,658
PP2 0,33 1 1 0,185 RC
PP3 0,2 1 1 0,156 0,0279
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 3 7 0,658
PP2 0,33 1 4 0,262 RC
PP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 4 9 0,717
PP2 0,25 1 4 0,217 RC
PP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 5 9 0,751
PP2 0,2 1 3 0,178 RC
PP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 5 9 0,751
PP2 0,2 1 3 0,178 RC
PP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
211
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 5 9 0,751
PP2 0,2 1 3 0,178 RC
PP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 7 5 0,747
PP2 0,14 1 1 0,119 RC
PP3 0,2 1 1 0,133 0,0121
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 4 9 0,717
PP2 0,25 1 4 0,217 RC
PP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 3 7 0,658
PP2 0,33 1 4 0,262 RC
PP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 3 9 0,692
PP2 0,33 1 3 0,23 RC
PP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
212
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 9 9 0,818
PP2 0,11 1 1 0,09 RC
PP3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 7 9 0,792
PP2 0,14 1 2 0,131 RC
PP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 5 5 0,714
PP2 0,2 1 1 0,142 RC
PP3 0,2 1 1 0,142 0,0000
213
Apêndice Y – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Processos e Padrões de
Trabalho – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
PP1 PP2 PP3
Decisor 01 0,798 0,104 0,096
Decisor 02 0,715 0,186 0,097
Decisor 03 0,739 0,166 0,093
Decisor 04 0,777 0,111 0,111
Decisor 05 0,778 0,142 0,078
Decisor 06 0,700 0,192 0,106
Decisor 07 0,666 0,222 0,111
Decisor 08 0,792 0,076 0,131
Decisor 09 0,818 0,090 0,090
Decisor 10 0,658 0,185 0,156
Decisor 11 0,658 0,262 0,078
Decisor 12 0,717 0,217 0,065
Decisor 13 0,751 0,178 0,070
Decisor 14 0,751 0,178 0,070
Decisor 15 0,751 0,178 0,070
Decisor 16 0,747 0,119 0,133
Decisor 17 0,717 0,217 0,065
Decisor 18 0,658 0,262 0,078
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,818 0,090 0,090
Decisor 21 0,792 0,131 0,076
Decisor 22 0,714 0,142 0,142
Vetor Médio do
Grupo 0,737 0,167 0,095
214
Apêndice Z – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Gestão do
Conhecimento – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 7 0,739
GC2 0,2 1 2 0,166 RC
GC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 3 3 0,6
GC2 0,33 1 1 0,2 RC
GC3 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 7 0,747
GC2 0,2 1 1 0,133 RC
GC3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 7 9 0,792
GC2 0,14 1 2 0,131 RC
GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
215
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 9 0,76
GC2 0,2 1 2 0,157 RC
GC3 0,11 0,5 1 0,081 0,0011
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 6 5 0,732
GC2 0,17 1 1 0,129 RC
GC3 0,2 1 1 0,137 0,0350
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 2 3 0,539
GC2 0,5 1 2 0,296 RC
GC3 0,33 0,5 1 0,163 0,0088
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 6 7 0,764
GC2 0,17 1 1 0,12 RC
GC3 0,14 1 1 0,114 0,0025
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 5 0,714
GC2 0,2 1 1 0,142 RC
GC3 0,2 1 1 0,142 0,0000
216
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 2 5 0,595
GC2 0,5 1 2 0,276 RC
GC3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 7 9 0,792
GC2 0,14 1 2 0,131 RC
GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 7 9 0,792
GC2 0,14 1 2 0,131 RC
GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 4 7 0,704
GC2 0,25 1 3 0,21 RC
GC3 0,14 0,33 1 0,084 0,0311
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 4 9 0,737
GC2 0,25 1 2 0,177 RC
GC3 0,11 0,5 1 0,085 0,0014
217
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 8 0,759
GC2 0,2 1 1 0,129 RC
GC3 0,13 1 1 0,11 0,0236
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 7 5 0,747
GC2 0,14 1 1 0,119 RC
GC3 0,2 1 1 0,133 0,0121
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 4 9 0,717
GC2 0,25 1 4 0,217 RC
GC3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 1 1 0,333
GC2 1 1 1 0,333 RC
GC3 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 3 9 0,692
GC2 0,33 1 3 0,23 RC
GC3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
218
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 9 9 0,818
GC2 0,11 1 1 0,09 RC
GC3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 9 9 0,818
GC2 0,11 1 1 0,09 RC
GC3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 7 5 0,747
GC2 0,14 1 1 0,119 RC
GC3 0,2 1 1 0,133 0,0121
219
Apêndice AA – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Gestão do
Conhecimento – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
GC1 GC2 GC3
Decisor 01 0,739 0,166 0,093
Decisor 02 0,600 0,200 0,200
Decisor 03 0,746 0,133 0,119
Decisor 04 0,792 0,131 0,076
Decisor 05 0,760 0,157 0,081
Decisor 06 0,732 0,130 0,138
Decisor 07 0,539 0,296 0,163
Decisor 08 0,764 0,120 0,114
Decisor 09 0,714 0,142 0,142
Decisor 10 0,595 0,276 0,128
Decisor 11 0,792 0,131 0,076
Decisor 12 0,792 0,131 0,076
Decisor 13 0,704 0,210 0,084
Decisor 14 0,737 0,177 0,085
Decisor 15 0,759 0,129 0,110
Decisor 16 0,747 0,119 0,133
Decisor 17 0,717 0,217 0,065
Decisor 18 0,333 0,333 0,333
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,818 0,090 0,090
Decisor 21 0,818 0,090 0,090
Decisor 22 0,747 0,119 0,133
Vetor Médio do
Grupo 0,711 0,169 0,118
220
Apêndice BB – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Software para
Serviços de SST – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 5 9 0,769
SS2 0,2 1 1 0,126 RC
SS3 0,11 1 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 7 9 0,792
SS2 0,14 1 2 0,131 RC
SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 7 5 0,747
SS2 0,14 1 1 0,119 RC
SS3 0,2 1 1 0,133 0,0121
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 9 9 0,818
SS2 0,11 1 1 0,09 RC
SS3 0,11 1 1 0,09 0,0000
221
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 9 7 0,798
SS2 0,11 1 1 0,096 RC
SS3 0,14 1 1 0,104 0,0067
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 6 8 0,775
SS2 0,17 1 1 0,117 RC
SS3 0,13 1 1 0,106 0,0088
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 4 2 0,571
SS2 0,25 1 0,5 0,142 RC
SS3 0,5 2 1 0,285 0,0000
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 2 2 0,5
SS2 0,5 1 1 0,25 RC
SS3 0,5 1 1 0,25 0,0000
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 4 9 0,737
SS2 0,25 1 2 0,177 RC
SS3 0,11 0,5 1 0,085 0,0014
222
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 5 9 0,751
SS2 0,2 1 3 0,178 RC
SS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 1 9 0,473
SS2 1 1 9 0,473 RC
SS3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 4 5 0,683
SS2 0,25 1 2 0,199 RC
SS3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 4 5 0,683
SS2 0,25 1 2 0,199 RC
SS3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 4 9 0,726
SS2 0,25 1 3 0,201 RC
SS3 0,11 0,33 1 0,074 0,0089
223
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 6 8 0,769
SS2 0,17 1 2 0,146 RC
SS3 0,13 0,5 1 0,084 0,0175
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 5 7 0,739
SS2 0,2 1 2 0,166 RC
SS3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 4 9 0,717
SS2 0,25 1 4 0,217 RC
SS3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 1 1 0,333
SS2 1 1 1 0,333 RC
SS3 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 3 9 0,692
SS2 0,33 1 3 0,23 RC
SS3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
224
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 9 9 0,818
SS2 0,11 1 1 0,09 RC
SS3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 5 9 0,769
SS2 0,2 1 1 0,126 RC
SS3 0,11 1 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 1 1 0,333
SS2 1 1 1 0,333 RC
SS3 1 1 1 0,333 0,0000
225
Apêndice CC – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Software para Serviços
de SST – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
SS1 SS2 SS3
Decisor 01 0,769 0,126 0,104
Decisor 02 0,792 0,131 0,076
Decisor 03 0,747 0,119 0,133
Decisor 04 0,818 0,090 0,090
Decisor 05 0,798 0,096 0,104
Decisor 06 0,775 0,117 0,106
Decisor 07 0,571 0,142 0,285
Decisor 08 0,500 0,250 0,250
Decisor 09 0,737 0,177 0,085
Decisor 10 0,751 0,178 0,070
Decisor 11 0,473 0,473 0,052
Decisor 12 0,683 0,199 0,116
Decisor 13 0,683 0,199 0,116
Decisor 14 0,726 0,201 0,074
Decisor 15 0,769 0,146 0,084
Decisor 16 0,739 0,166 0,093
Decisor 17 0,717 0,217 0,065
Decisor 18 0,333 0,333 0,333
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,818 0,090 0,090
Decisor 21 0,769 0,126 0,104
Decisor 22 0,333 0,333 0,333
Vetor Médio do
Grupo 0,682 0,188 0,129
226
Apêndice DD – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de
Medição para Avaliações Ambientais – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 5 9 0,769
IM2 0,2 1 1 0,126 RC
IM3 0,11 1 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 5 5 0,714
IM2 0,2 1 1 0,142 RC
IM3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 7 7 0,777
IM2 0,14 1 1 0,111 RC
IM3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 3 9 0,671
IM2 0,33 1 5 0,265 RC
IM3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
227
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 3 5 0,648
IM2 0,33 1 2 0,229 RC
IM3 0,2 0,5 1 0,122 0,0035
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 5 7 0,739
IM2 0,2 1 2 0,166 RC
IM3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 7 4 0,715
IM2 0,14 1 0,5 0,097 RC
IM3 0,25 2 1 0,186 0,0019
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 3 9 0,671
IM2 0,33 1 5 0,265 RC
IM3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 3 7 0,669
IM2 0,33 1 3 0,242 RC
IM3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067
228
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 7 7 0,777
IM2 0,14 1 1 0,111 RC
IM3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 9 0,818
IM2 0,11 1 1 0,09 RC
IM3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 9 0,818
IM2 0,11 1 1 0,09 RC
IM3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 9 0,818
IM2 0,11 1 1 0,09 RC
IM3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 6 9 0,778
IM2 0,17 1 2 0,142 RC
IM3 0,11 0,5 1 0,078 0,0088
229
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 8 9 0,809
IM2 0,13 1 1 0,097 RC
IM3 0,11 1 1 0,093 0,0014
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 5 7 0,747
IM2 0,2 1 1 0,133 RC
IM3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 4 9 0,717
IM2 0,25 1 4 0,217 RC
IM3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 1 1 0,333
IM2 1 1 1 0,333 RC
IM3 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 5 9 0,769
IM2 0,2 1 1 0,126 RC
IM3 0,11 1 1 0,104 0,0370
230
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 9 0,818
IM2 0,11 1 1 0,09 RC
IM3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 9 0,818
IM2 0,11 1 1 0,09 RC
IM3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 7 9 0,798
IM2 0,14 1 1 0,104 RC
IM3 0,11 1 1 0,096 0,0067
231
Apêndice EE – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Instrumentos de
Medição para Avaliações Ambientais – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
IM1 IM2 IM3
Decisor 01 0,769 0,126 0,104
Decisor 02 0,714 0,142 0,142
Decisor 03 0,777 0,111 0,111
Decisor 04 0,671 0,265 0,062
Decisor 05 0,648 0,229 0,122
Decisor 06 0,739 0,166 0,093
Decisor 07 0,715 0,097 0,186
Decisor 08 0,671 0,265 0,062
Decisor 09 0,669 0,242 0,087
Decisor 10 0,777 0,111 0,111
Decisor 11 0,818 0,090 0,090
Decisor 12 0,818 0,090 0,090
Decisor 13 0,818 0,090 0,090
Decisor 14 0,778 0,142 0,078
Decisor 15 0,809 0,097 0,093
Decisor 16 0,747 0,133 0,119
Decisor 17 0,717 0,217 0,065
Decisor 18 0,333 0,333 0,333
Decisor 19 0,769 0,126 0,104
Decisor 20 0,818 0,090 0,090
Decisor 21 0,818 0,090 0,090
Decisor 22 0,798 0,104 0,096
Vetor Médio do
Grupo 0,736 0,153 0,110
232
Apêndice FF – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Infraestrutura –
Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 3 7 0,669
IN2 0,33 1 3 0,242 RC
IN3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 3 4 0,625
IN2 0,33 1 2 0,238 RC
IN3 0,25 0,5 1 0,136 0,0175
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 7 0,739
IN2 0,2 1 2 0,166 RC
IN3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 3 7 0,681
IN2 0,33 1 2 0,215 RC
IN3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025
233
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 1 3 0,428
IN2 1 1 3 0,428 RC
IN3 0,33 0,33 1 0,142 0,0000
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 8 0,751
IN2 0,2 1 2 0,161 RC
IN3 0,13 0,5 1 0,087 0,0053
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 4 4 0,666
IN2 0,25 1 1 0,166 RC
IN3 0,25 1 1 0,166 0,0000
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 2 5 0,595
IN2 0,5 1 2 0,276 RC
IN3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 1 1 0,333
IN2 1 1 1 0,333 RC
IN3 1 1 1 0,333 0,0000
234
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 2 7 0,63
IN2 0,5 1 2 0,261 RC
IN3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 9 0,751
IN2 0,2 1 3 0,178 RC
IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 8 9 0,804
IN2 0,13 1 2 0,121 RC
IN3 0,11 0,5 1 0,073 0,0354
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 9 0,751
IN2 0,2 1 3 0,178 RC
IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 6 9 0,778
IN2 0,17 1 2 0,142 RC
IN3 0,11 0,5 1 0,078 0,0088
235
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 8 0,741
IN2 0,2 1 3 0,182 RC
IN3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 7 0,739
IN2 0,2 1 2 0,166 RC
IN3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 4 9 0,717
IN2 0,25 1 4 0,217 RC
IN3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 2 9 0,626
IN2 0,5 1 4 0,301 RC
IN3 0,11 0,25 1 0,072 0,0014
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 9 0,751
IN2 0,2 1 3 0,178 RC
IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
236
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 7 9 0,792
IN2 0,14 1 2 0,131 RC
IN3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 7 9 0,792
IN2 0,14 1 2 0,131 RC
IN3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 7 9 0,798
IN2 0,14 1 1 0,104 RC
IN3 0,11 1 1 0,096 0,0067
237
Apêndice GG – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Infraestrutura e da
média aritmética do grupo – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
IN1 IN2 IN3
Decisor 01 0,669 0,242 0,087
Decisor 02 0,625 0,238 0,136
Decisor 03 0,739 0,166 0,093
Decisor 04 0,681 0,215 0,102
Decisor 05 0,428 0,428 0,142
Decisor 06 0,751 0,162 0,087
Decisor 07 0,666 0,166 0,166
Decisor 08 0,595 0,276 0,128
Decisor 09 0,333 0,333 0,333
Decisor 10 0,630 0,261 0,108
Decisor 11 0,751 0,178 0,070
Decisor 12 0,804 0,121 0,073
Decisor 13 0,751 0,178 0,070
Decisor 14 0,778 0,142 0,078
Decisor 15 0,741 0,182 0,075
Decisor 16 0,739 0,166 0,093
Decisor 17 0,717 0,217 0,065
Decisor 18 0,626 0,301 0,072
Decisor 19 0,751 0,178 0,070
Decisor 20 0,792 0,131 0,076
Decisor 21 0,792 0,131 0,076
Decisor 22 0,798 0,104 0,096
Vetor Médio do
Grupo 0,689 0,205 0,104
238
Apêndice HH – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao
Prazo – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 7 9 0,792
AP2 0,14 1 2 0,131 RC
AP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 2 7 0,63
AP2 0,5 1 2 0,261 RC
AP3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 7 0,658
AP2 0,33 1 4 0,262 RC
AP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 7 9 0,792
AP2 0,14 1 2 0,131 RC
AP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
239
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 7 0,681
AP2 0,33 1 2 0,215 RC
AP3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 5 0,658
AP2 0,33 1 1 0,185 RC
AP3 0,2 1 1 0,156 0,0279
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 5 7 0,739
AP2 0,2 1 2 0,166 RC
AP3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 3 0,6
AP2 0,33 1 1 0,2 RC
AP3 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 5 9 0,751
AP2 0,2 1 3 0,178 RC
AP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0289
240
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 5 5 0,714
AP2 0,2 1 1 0,142 RC
AP3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 1 9 0,473
AP2 1 1 9 0,473 RC
AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 2 9 0,596
AP2 0,5 1 7 0,345 RC
AP3 0,11 0,14 1 0,057 0,0208
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 5 0,636
AP2 0,33 1 3 0,258 RC
AP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 2 9 0,589
AP2 0,5 1 8 0,356 RC
AP3 0,11 0,13 1 0,054 0,0354
241
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 2 9 0,596
AP2 0,5 1 7 0,345 RC
AP3 0,11 0,14 1 0,057 0,0208
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 1 5 0,454
AP2 1 1 5 0,454 RC
AP3 0,2 0,2 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 1 9 0,473
AP2 1 1 9 0,473 RC
AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 1 9 0,473
AP2 1 1 9 0,473 RC
AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 9 0,692
AP2 0,33 1 3 0,23 RC
AP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
242
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 9 0,692
AP2 0,33 1 3 0,23 RC
AP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 5 9 0,769
AP2 0,2 1 1 0,126 RC
AP3 0,11 1 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 5 9 0,769
AP2 0,2 1 1 0,126 RC
AP3 0,11 1 1 0,104 0,0370
243
Apêndice II – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Atendimento ao Prazo
– Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
AP1 AP2 AP3
Decisor 01 0,792 0,131 0,076
Decisor 02 0,630 0,261 0,108
Decisor 03 0,658 0,262 0,078
Decisor 04 0,792 0,131 0,076
Decisor 05 0,681 0,215 0,102
Decisor 06 0,658 0,185 0,158
Decisor 07 0,739 0,166 0,093
Decisor 08 0,600 0,200 0,200
Decisor 09 0,751 0,178 0,070
Decisor 10 0,714 0,142 0,142
Decisor 11 0,473 0,473 0,053
Decisor 12 0,596 0,345 0,057
Decisor 13 0,636 0,258 0,104
Decisor 14 0,589 0,356 0,054
Decisor 15 0,596 0,345 0,057
Decisor 16 0,454 0,454 0,090
Decisor 17 0,473 0,473 0,053
Decisor 18 0,473 0,473 0,053
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,692 0,230 0,076
Decisor 21 0,769 0,126 0,104
Decisor 22 0,769 0,126 0,104
Vetor Médio do
Grupo 0,646 0,263 0,090
244
Apêndice JJ – Matrizes de decisão da comparação das
categorias ratings para o subcritério Relacionamento com
Cliente – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 7 9 0,792
RC2 0,14 1 2 0,131 RC
RC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 1 5 0,48
RC2 1 1 3 0,405 RC
RC3 0,2 0,33 1 0,113 0,0279
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 7 0,747
RC2 0,2 1 1 0,133 RC
RC3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 7 9 0,798
RC2 0,14 1 1 0,104 RC
RC3 0,11 1 1 0,096 0,0067
245
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 7 0,747
RC2 0,2 1 1 0,133 RC
RC3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 7 0,747
RC2 0,2 1 1 0,133 RC
RC3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 5 0,636
RC2 0,33 1 3 0,258 RC
RC3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 4 9 0,717
RC2 0,25 1 4 0,217 RC
RC3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 5 0,714
RC2 0,2 1 1 0,142 RC
RC3 0,2 1 1 0,142 0,0000
246
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 7 0,681
RC2 0,33 1 2 0,215 RC
RC3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 2 5 0,581
RC2 0,5 1 3 0,309 RC
RC3 0,2 0,33 1 0,109 0,0035
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 9 0,751
RC2 0,2 1 3 0,178 RC
RC3 0,11 0,33 1 0,07 0,0289
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 9 0,671
RC2 0,33 1 5 0,265 RC
RC3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 9 0,681
RC2 0,33 1 4 0,249 RC
RC3 0,11 0,25 1 0,068 0,0088
247
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 9 0,751
RC2 0,2 1 3 0,178 RC
RC3 0,11 0,33 1 0,07 0,0289
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 7 0,658
RC2 0,33 1 4 0,262 RC
RC3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 1 9 0,473
RC2 1 1 9 0,473 RC
RC3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 9 0,751
RC2 0,2 1 3 0,178 RC
RC3 0,11 0,33 1 0,07 0,0289
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 9 0,692
RC2 0,33 1 3 0,23 RC
RC3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
248
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 7 9 0,798
RC2 0,14 1 1 0,104 RC
RC3 0,11 1 1 0,096 0,0067
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 7 0,739
RC2 0,2 1 2 0,166 RC
RC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 6 0,732
RC2 0,2 1 1 0,137 RC
RC3 0,17 1 1 0,129 0,0035
249
Apêndice KK – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Relacionamento com
Cliente – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
RC1 RC2 RC3
Decisor 01 0,792 0,131 0,076
Decisor 02 0,480 0,405 0,113
Decisor 03 0,747 0,133 0,119
Decisor 04 0,798 0,104 0,096
Decisor 05 0,747 0,133 0,119
Decisor 06 0,747 0,133 0,119
Decisor 07 0,636 0,258 0,104
Decisor 08 0,717 0,217 0,065
Decisor 09 0,714 0,142 0,142
Decisor 10 0,681 0,215 0,102
Decisor 11 0,581 0,309 0,109
Decisor 12 0,751 0,178 0,070
Decisor 13 0,671 0,265 0,062
Decisor 14 0,681 0,249 0,068
Decisor 15 0,751 0,178 0,070
Decisor 16 0,658 0,262 0,078
Decisor 17 0,473 0,473 0,053
Decisor 18 0,751 0,178 0,070
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,798 0,104 0,096
Decisor 21 0,739 0,166 0,093
Decisor 22 0,732 0,138 0,130
Vetor Médio do
Grupo 0,697 0,209 0,092
250
Apêndice LL – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de
Serviços em SST – Decisor Rede
Decisor
Rede 01
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 7 0,681
PS2 0,33 1 2 0,215 RC
PS3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025
Decisor
Rede 02
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 4 0,625
PS2 0,33 1 2 0,238 RC
PS3 0,25 0,5 1 0,136 0,0175
Decisor
Rede 03
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 7 9 0,792
PS2 0,14 1 2 0,131 RC
PS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 04
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 9 9 0,818
PS2 0,11 1 1 0,09 RC
PS3 0,11 1 1 0,09 0,0000
251
Decisor
Rede 05
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 1 3 0,428
PS2 1 1 3 0,428 RC
PS3 0,33 0,33 1 0,142 0,0000
Decisor
Rede 06
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 5 4 0,69
PS2 0,2 1 1 0,148 RC
PS3 0,25 1 1 0,16 0,0053
Decisor
Rede 07
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 7 5 0,747
PS2 0,14 1 1 0,119 RC
PS3 0,2 1 1 0,133 0,0121
Decisor
Rede 08
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 6 6 0,75
PS2 0,17 1 1 0,125 RC
PS3 0,17 1 1 0,125 0,0000
Decisor
Rede 09
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 7 0,669
PS2 0,33 1 3 0,242 RC
PS3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067
252
Decisor
Rede 10
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 4 6 0,7
PS2 0,25 1 2 0,192 RC
PS3 0,17 0,5 1 0,106 0,0088
Decisor
Rede 11
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 4 9 0,717
PS2 0,25 1 4 0,217 RC
PS3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
Decisor
Rede 12
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 5 9 0,751
PS2 0,2 1 3 0,178 RC
PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Rede 13
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 9 0,671
PS2 0,33 1 5 0,265 RC
PS3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
Decisor
Rede 14
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 4 9 0,717
PS2 0,25 1 4 0,217 RC
PS3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354
253
Decisor
Rede 15
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 9 0,671
PS2 0,33 1 5 0,265 RC
PS3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
Decisor
Rede 16
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 5 7 0,739
PS2 0,2 1 2 0,166 RC
PS3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Rede 17
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 17
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 9 9 0,818
PS2 0,11 1 1 0,09 RC
PS3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Rede 18
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 18
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 5 0,636
PS2 0,33 1 3 0,258 RC
PS3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Rede 19
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 19
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 9 0,692
PS2 0,33 1 3 0,23 RC
PS3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000
254
Decisor
Rede 20
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 20
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 7 9 0,792
PS2 0,14 1 2 0,131 RC
PS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 21
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 21
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 7 9 0,792
PS2 0,14 1 2 0,131 RC
PS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Rede 22
Matriz de decisão da comparação das categorias dos
ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 22
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 7 9 0,798
PS2 0,14 1 1 0,104 RC
PS3 0,11 1 1 0,096 0,0067
255
Apêndice MM – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Portfólio de Serviços
em SST – Decisor Rede
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
PS1 PS2 PS3
Decisor 01 0,681 0,215 0,102
Decisor 02 0,625 0,238 0,136
Decisor 03 0,792 0,131 0,076
Decisor 04 0,818 0,090 0,090
Decisor 05 0,428 0,428 0,142
Decisor 06 0,690 0,148 0,160
Decisor 07 0,747 0,119 0,133
Decisor 08 0,750 0,125 0,125
Decisor 09 0,669 0,242 0,087
Decisor 10 0,700 0,192 0,108
Decisor 11 0,717 0,217 0,065
Decisor 12 0,751 0,178 0,070
Decisor 13 0,671 0,265 0,062
Decisor 14 0,717 0,217 0,065
Decisor 15 0,671 0,265 0,062
Decisor 16 0,739 0,166 0,093
Decisor 17 0,818 0,090 0,090
Decisor 18 0,636 0,258 0,104
Decisor 19 0,692 0,230 0,076
Decisor 20 0,792 0,131 0,076
Decisor 21 0,792 0,131 0,076
Decisor 22 0,798 0,104 0,096
Vetor Médio do
Grupo
0,713 0,192 0,096
256
Apêndice NN – Matrizes de decisão da comparação dos
critérios referente ao Objetivo Geral – Decisor Cliente
Decisor
Cliente
01
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 01
CH CE CR
CH 1 3 3 0,6
CE 0,33 1 1 0,2 RC
CR 0,33 1 1 0,2 0
Decisor
Cliente
02
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 02
CH CE CR
CH 1 5 5 0,714
CE 0,2 1 1 0,142 RC
CR 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente
03
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 03
CH CE CR
CH 1 3 7 0,669
CE 0,33 1 3 0,243 RC
CR 0,14 0,33 1 0,088 0,0068
Decisor
Cliente
04
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 04
CH CE CR
CH 1 1 1 0,333
CE 1 1 1 0,333 RC
CR 1 1 1 0,333 0
Decisor
Cliente
05
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 05
CH CE CR
CH 1 2 2 0,5
CE 0,5 1 1 0,25 RC
CR 0,5 1 1 0,25 0
257
Decisor
Cliente
06
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 06
CH CE CR
CH 1 3 2 0,549
CE 0,33 1 1 0,209 RC
CR 0,5 1 1 0,24 0,0176
Decisor
Cliente
07
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 07
CH CE CR
CH 1 1 2 0,4
CE 1 1 2 0,4 RC
CR 0,5 0,5 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente
08
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 08
CH CE CR
CH 1 3 1 0,443
CE 0,33 1 0,5 0,169 RC
CR 1 2 1 0,387 0,0175
Decisor
Cliente
09
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 09
CH CE CR
CH 1 1 1 0,333
CE 1 1 1 0,333 RC
CR 1 1 1 0,333 0
Decisor
Cliente
10
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 10
CH CE CR
CH 1 0,2 0,33 0,104
CE 5 1 3 0,636 RC
CR 3 0,33 1 0,258 0,0370
258
Decisor
Cliente
11
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 11
CH CE CR
CH 1 0,11 0,11 0,052
CE 9 1 1 0,473 RC
CR 9 1 1 0,473 0,0000
Decisor
Cliente
12
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 12
CH CE CR
CH 1 1 1 0,333
CE 1 1 1 0,333 RC
CR 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Cliente
13
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 13
CH CE CR
CH 1 3 3 0,6
CE 0,33 1 1 0,2 RC
CR 0,33 1 1 0,2 0
Decisor
Cliente
14
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 14
CH CE CR
CH 1 3 2 0,549
CE 0,33 1 1 0,209 RC
CR 0,5 1 1 0,24 0,0175
Decisor
Cliente
15
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 15
CH CE CR
CH 1 3 7 0,658
CE 0,33 1 4 0,262 RC
CR 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Cliente
16
Matriz de decisão da comparação dos critérios
para o Objetivo Geral Vetor
Prioridade
Decisor 16
CH CE CR
CH 1 3 1 0,405
CE 0,33 1 0,2 0,113 RC
CR 1 5 1 0,48 0,0279
259
Apêndice OO – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao Objetivo Geral – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
CH CE CR
Decisor 01 0,600 0,200 0,200
Decisor 02 0,714 0,142 0,142
Decisor 03 0,669 0,243 0,088
Decisor 04 0,333 0,333 0,333
Decisor 05 0,500 0,250 0,250
Decisor 06 0,549 0,209 0,240
Decisor 07 0,400 0,400 0,200
Decisor 08 0,443 0,170 0,387
Decisor 09 0,333 0,333 0,333
Decisor 10 0,104 0,636 0,258
Decisor 11 0,052 0,474 0,474
Decisor 12 0,333 0,333 0,333
Decisor 13 0,600 0,200 0,200
Decisor 14 0,549 0,209 0,240
Decisor 15 0,656 0,265 0,080
Decisor 16 0,405 0,115 0,480
Vetor Médio
do Grupo 0,453 0,282 0,265
260
Apêndice PP – Matrizes de decisão da comparação dos
subcritérios referente ao critério Capital Humano –
Decisor Cliente
Decisor
Cliente
01
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 01
CP EP EI
CP 1 1 1 0,333
EP 1 1 1 0,333 RC
EI 1 1 1 0,333 0
Decisor
Cliente
02
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 02
CP EP EI
CP 1 7 5 0,747
EP 0,14 1 1 0,119 RC
EI 0,2 1 1 0,133 0,0121
Decisor
Cliente
03
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 03
CP EP EI
CP 1 3 3 0,6
EP 0,33 1 1 0,2 RC
EI 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente
04
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 04
CP EP EI
CP 1 5 5 0,714
EP 0,2 1 1 0,142 RC
EI 0,2 1 1 0,142 0
Decisor
Cliente
05
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 05
CP EP EI
CP 1 1 5 0,454
EP 1 1 5 0,454 RC
EI 0,2 0,2 1 0,09 0
261
Decisor
Cliente
06
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 06
CP EP EI
CP 1 1 1 0,333
EP 1 1 1 0,333 RC
EI 1 1 1 0,333 0
Decisor
Cliente
07
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 07
CP EP EI
CP 1 1 0,5 0,25
EP 1 1 0,5 0,25 RC
EI 2 2 1 0,5 0,0000
Decisor
Cliente
08
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 08
CP EP EI
CP 1 1 3 0,428
EP 1 1 3 0,428 RC
EI 0,33 0,33 1 0,142 0
Decisor
Cliente
09
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 09
CP EP EI
CP 1 5 3 0,636
EP 0,2 1 0,33 0,104 RC
EI 0,33 3 1 0,258 0,037
Decisor
Cliente
10
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 10
CP EP EI
CP 1 3 0,33 0,258
EP 0,33 1 0,2 0,104 RC
EI 3 5 1 0,636 0,0370
262
Decisor
Cliente
11
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 11
CP EP EI
CP 1 9 9 0,818
EP 0,11 1 1 0,09 RC
EI 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente
12
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 12
CP EP EI
CP 1 3 3 0,6
EP 0,33 1 1 0,2 RC
EI 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente
13
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 13
CP EP EI
CP 1 3 5 0,636
EP 0,33 1 3 0,104 RC
EI 0,2 0,33 1 0,258 0,037
Decisor
Cliente
14
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 14
CP EP EI
CP 1 1 2 0,387
EP 1 1 3 0,443 RC
EI 0,5 0,33 1 0,169 0,0175
Decisor
Cliente
15
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 15
CP EP EI
CP 1 3 0,33 0,242
EP 0,33 1 0,14 0,087 RC
EI 3 7 1 0,669 0,0067
263
Decisor
Cliente
16
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Capital
Humano
Vetor
Prioridade
Decisor 16
CP EP EI
CP 1 3 0,2 0,178
EP 0,33 1 0,11 0,07 RC
EI 5 9 1 0,751 0,0279
264
Apêndice QQ – Matriz com os vetores de prioridade
individuais do critério Capital Humano – Decisor Cliente
Vetores prioridade do níveis de intensidade
CP EP EI
Decisor 01 0,333 0,333 0,333
Decisor 02 0,747 0,119 0,133
Decisor 03 0,600 0,200 0,200
Decisor 04 0,714 0,142 0,142
Decisor 05 0,454 0,454 0,090
Decisor 06 0,333 0,333 0,333
Decisor 07 0,250 0,250 0,500
Decisor 08 0,428 0,428 0,142
Decisor 09 0,636 0,104 0,258
Decisor 10 0,258 0,106 0,636
Decisor 11 0,818 0,090 0,090
Decisor 12 0,600 0,200 0,200
Decisor 13 0,636 0,104 0,258
Decisor 14 0,387 0,443 0,169
Decisor 15 0,242 0,087 0,669
Decisor 16 0,178 0,070 0,751
Vetor Médio do
Grupo 0,476 0,216 0,307
265
Apêndice RR – Matrizes de decisão da comparação dos
subcritérios referente ao critério Capital Estrutural –
Decisor Cliente
Decisor
Cliente
01
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 1 1 1 1 0,154
PP 1 1 1 3 1 1 0,207
GC 1 1 1 1 1 3 0,195
SS 1 0,33 1 1 3 1 0,174
IM 1 1 1 0,33 1 1 0,136 RC
IN 1 1 0,33 1 1 1 0,134 0,0806
Decisor
Cliente
02
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 1 3 3 1 0,211
PP 1 1 1 3 3 1 0,211
GC 1 1 1 5 3 1 0,243
SS 0,33 0,33 0,2 1 3 1 0,105
IM 0,33 0,33 0,33 0,33 1 1 0,075 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,155 0,0724
Decisor
Cliente
03
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 3 3 3 3 0,359
PP 0,33 1 1 1 3 3 0,183
GC 0,33 1 1 3 1 1 0,153
SS 0,33 1 0,33 1 1 1 0,104
IM 0,33 0,33 1 1 1 1 0,101 RC
IN 0,33 0,33 1 1 1 1 0,101 0,0555
266
Decisor
Cliente
04
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 3 3 3 3 0,354
PP 0,33 1 3 1 1 1 0,15
GC 0,33 0,33 1 1 1 1 0,103
SS 0,33 1 1 1 1 3 0,143
IM 0,33 1 1 1 1 5 0,169 RC
IN 0,33 1 1 0,33 0,2 1 0,082 0,0772
Decisor
Cliente
05
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 3 5 9 1 0,377
PP 0,33 1 1 1 5 1 0,147
GC 0,33 1 1 3 3 1 0,162
SS 0,2 1 0,33 1 3 1 0,106
IM 0,11 0,2 0,33 0,33 1 1 0,056 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,151 0,0966
Decisor
Cliente
06
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 9 1 3 3 1 0,354
PP 0,11 1 1 1 1 1 0,105
GC 1 1 1 1 1 1 0,153
SS 0,33 1 1 1 1 1 0,117
IM 0,33 1 1 1 1 1 0,117 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,153 0,0836
Decisor
Cliente
07
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 0,5 1 0,5 1 1 0,12
PP 2 1 1 3 2 3 0,264
GC 1 1 1 3 3 3 0,262
SS 2 0,33 0,33 1 3 3 0,174
IM 1 0,5 0,33 0,33 1 3 0,11 RC
IN 1 0,33 0,33 0,33 0,33 1 0,071 0,0831
267
Decisor
Cliente
08
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 3 1 0,25 1 0,134
PP 1 1 7 2 0,33 5 0,241
GC 0,33 0,14 1 1 0,33 2 0,079
SS 1 0,5 1 1 0,5 3 0,124
IM 4 3 3 2 1 5 0,363 RC
IN 1 0,2 0,5 0,33 0,2 1 0,06 0,0986
Decisor
Cliente
09
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 3 3 3 3 0,358
PP 0,33 1 1 3 1 1 0,162
GC 0,33 1 1 0,33 1 1 0,105
SS 0,33 0,33 3 1 1 1 0,136
IM 0,33 1 1 1 1 1 0,119 RC
IN 0,33 1 1 1 1 1 0,119 0,0595
Decisor
Cliente
10
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 0,33 0,2 3 3 0,14 0,076
PP 3 1 0,33 7 3 0,33 0,148
GC 5 3 1 9 5 0,33 0,27
SS 0,33 0,14 0,11 1 0,2 0,11 0,025
IM 0,33 0,33 0,2 5 1 0,2 0,061 RC
IN 7 3 3 9 5 1 0,42 0,0814
Decisor
Cliente
11
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 0,33 9 7 5 0,226
PP 1 1 0,2 9 5 3 0,181
GC 3 5 1 9 6 7 0,453
SS 0,11 0,11 0,11 1 0,2 0,33 0,022
IM 0,14 0,2 0,17 5 1 3 0,071 RC
IN 0,2 0,33 0,14 3 0,33 1 0,047 0,0949
268
Decisor
Cliente
12
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 2 2 2 1 1 0,233
PP 0,5 1 3 3 3 1 0,252
GC 0,5 0,33 1 1 1 1 0,113
SS 0,5 0,33 1 1 1 1 0,113
IM 1 0,33 1 1 1 1 0,131 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,158 0,0541
Decisor
Cliente
13
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 1 1 1 1 0,161
PP 1 1 1 3 3 1 0,248
GC 1 1 1 1 1 1 0,161
SS 1 0,33 1 1 1 1 0,134
IM 1 0,33 1 1 1 1 0,134 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,161 0,0332
Decisor
Cliente
14
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 1 2 1 1 1 0,183
PP 1 1 2 3 2 1 0,25
GC 0,5 0,5 1 1 1 1 0,127
SS 1 0,33 1 1 1 1 0,135
IM 1 0,5 1 1 1 1 0,142 RC
IN 1 1 1 1 1 1 0,162 0,0254
Decisor
Cliente
15
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 2 2 4 3 0,322
PP 0,33 1 0,33 3 0,5 1 0,118
GC 0,5 3 1 3 2 4 0,252
SS 0,5 0,33 0,33 1 2 1 0,108
IM 0,25 2 0,5 0,5 1 2 0,118 RC
IN 0,33 1 0,25 1 0,5 1 0,082 0,0914
269
Decisor
Cliente
16
Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Capital Estrutural
PE PP GC SS IM IN
PE 1 3 0,25 3 5 3 0,208
PP 0,33 1 0,11 3 3 1 0,105
GC 4 9 1 5 5 3 0,447
SS 0,33 0,33 0,2 1 3 1 0,077
IM 0,2 0,33 0,2 0,33 1 1 0,05 RC
IN 0,33 1 0,33 1 1 1 0,082 0,0944
270
Apêndice SS – Matriz com os vetores de prioridade
individuais do critério Capital Estrutural – Decisor
Cliente
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
PE PP GC SS IM IN
Decisor 01 0,154 0,207 0,195 0,174 0,136 0,134
Decisor 02 0,211 0,211 0,243 0,105 0,075 0,155
Decisor 03 0,359 0,183 0,153 0,104 0,101 0,101
Decisor 04 0,354 0,150 0,103 0,143 0,169 0,082
Decisor 05 0,377 0,147 0,162 0,106 0,056 0,151
Decisor 06 0,354 0,105 0,153 0,117 0,117 0,153
Decisor 07 0,120 0,264 0,262 0,174 0,110 0,071
Decisor 08 0,134 0,241 0,079 0,124 0,363 0,060
Decisor 09 0,358 0,162 0,105 0,136 0,119 0,119
Decisor 10 0,076 0,148 0,270 0,025 0,061 0,420
Decisor 11 0,226 0,181 0,453 0,022 0,071 0,047
Decisor 12 0,233 0,252 0,113 0,113 0,131 0,158
Decisor 13 0,161 0,248 0,161 0,134 0,134 0,161
Decisor 14 0,183 0,250 0,127 0,135 0,142 0,162
Decisor 15 0,322 0,118 0,252 0,108 0,118 0,082
Decisor 16 0,208 0,105 0,477 0,077 0,050 0,082
Vetor Médio do
Grupo 0,239 0,186 0,207 0,112 0,122 0,134
271
Apêndice TT – Matrizes de decisão da comparação dos
subcritérios referente ao critério Capital Relacional –
Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 3 5 0,637
RC 0,33 1 3 0,258 RC
PS 0,2 0,33 1 0,105 0,0370
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 9 7 0,799
RC 0,11 1 1 0,096 RC
PS 0,14 1 1 0,105 0,0068
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 3 3 0,6
RC 0,33 1 1 0,2 RC
PS 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 1 0,333
RC 1 1 1 0,333 RC
PS 1 1 1 0,333 0,0000
272
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 3 0,443
RC 1 1 2 0,387 RC
PS 0,33 0,5 1 0,169 0,0176
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 3 0,443
RC 1 1 2 0,387 RC
PS 0,33 0,5 1 0,169 0,0176
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 3 0,429
RC 1 1 3 0,429 RC
PS 0,33 0,33 1 0,143 0,0000
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 0,5 0,5 0,2
RC 2 1 1 0,4 RC
PS 2 1 1 0,4 0,0000
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 0,33 1 0,2
RC 3 1 3 0,6 RC
PS 1 0,33 1 0,2 0,0000
273
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 0,2 1 0,134
RC 5 1 7 0,747 RC
PS 1 0,14 1 0,119 0,0121
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 0,33 0,2
RC 1 1 0,33 0,2 RC
PS 3 3 1 0,6 0,0000
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 3 0,405
RC 1 1 5 0,481 RC
PS 0,33 0,2 1 0,114 0,0280
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 3 0,443
RC 1 1 2 0,387 RC
PS 0,33 0,5 1 0,169 0,0176
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 1 0,333
RC 1 1 1 0,333 RC
PS 1 1 1 0,333 0,0000
274
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 0,33 0,2
RC 1 1 0,33 0,2 RC
PS 3 3 1 0,6 0,0000
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação dos
subcritérios para o critério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Capital Relacional
AP RC PS
AP 1 1 3 0,429
RC 1 1 3 0,429 RC
PS 0,33 0,33 1 0,143 0,0000
275
Apêndice UU – Matriz com os vetores de prioridade
individuais do critério Capital Relacional – Decisor
Cliente
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
AP RC PS
Decisor 01 0,637 0,258 0,105
Decisor 02 0,799 0,096 0,105
Decisor 03 0,600 0,200 0,200
Decisor 04 0,333 0,333 0,333
Decisor 05 0,443 0,387 0,169
Decisor 06 0,443 0,387 0,169
Decisor 07 0,429 0,429 0,143
Decisor 08 0,200 0,400 0,400
Decisor 09 0,200 0,600 0,200
Decisor 10 0,134 0,747 0,119
Decisor 11 0,200 0,200 0,600
Decisor 12 0,405 0,481 0,114
Decisor 13 0,443 0,387 0,169
Decisor 14 0,333 0,333 0,333
Decisor 15 0,200 0,200 0,600
Decisor 16 0,429 0,429 0,143
Vetor Médio do
Grupo 0,389 0,367 0,244
276
Apêndice VV – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Competência
Profissional – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 4 0,633
CP2 0,33 1 1 0,112 RC
CP3 0,25 1 1 0,174 0,0089
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 7 7 0,777
CP2 0,14 1 1 0,111 RC
CP3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 5 0,648
CP2 0,33 1 2 0,229 RC
CP3 0,2 0,5 1 0,122 0,0036
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 5 0,636
CP2 0,33 1 3 0,258 RC
CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
277
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 9 0,751
CP2 0,2 1 3 0,178 RC
CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 9 0,751
CP2 0,2 1 3 0,178 RC
CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 9 0,751
CP2 0,2 1 3 0,178 RC
CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 5 0,636
CP2 0,33 1 3 0,258 RC
CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 7 9 0,792
CP2 0,14 1 2 0,131 RC
CP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
278
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 9 9 0,818
CP2 0,11 1 1 0,09 RC
CP3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 9 9 0,818
CP2 0,11 1 1 0,09 RC
CP3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 7 0,746
CP2 0,2 1 1 0,133 RC
CP3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 6 5 0,732
CP2 0,17 1 1 0,129 RC
CP3 0,2 1 1 0,137 0,0035
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 3 0,6
CP2 0,33 1 1 0,2 RC
CP3 0,33 1 1 0,2 0,0000
279
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 3 5 0,636
CP2 0,33 1 3 0,258 RC
CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Competência Profissional
CP1 CP2 CP3
CP1 1 5 9 0,751
CP2 0,2 1 3 0,178 RC
CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
280
Apêndice WW – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Competência
Profissional – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
CP1 CP2 CP3
Decisor 01 0,633 0,112 0,174
Decisor 02 0,777 0,111 0,111
Decisor 03 0,648 0,229 0,122
Decisor 04 0,636 0,258 0,104
Decisor 05 0,751 0,178 0,070
Decisor 06 0,751 0,178 0,070
Decisor 07 0,751 0,178 0,070
Decisor 08 0,636 0,258 0,104
Decisor 09 0,792 0,131 0,076
Decisor 10 0,818 0,090 0,090
Decisor 11 0,818 0,090 0,090
Decisor 12 0,746 0,133 0,119
Decisor 13 0,732 0,129 0,137
Decisor 14 0,600 0,200 0,200
Decisor 15 0,636 0,258 0,104
Decisor 16 0,751 0,178 0,070
Vetor Médio do
Grupo 0,717 0,169 0,107
281
Apêndice XX – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Especialista para
desenvolvimento de Soluções em SST – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 2 5 0,595
EP2 0,5 1 2 0,276 RC
EP3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 5 0,636
EP2 0,33 1 3 0,258 RC
EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 5 5 0,714
EP2 0,2 1 1 0,142 RC
EP3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 5 0,636
EP2 0,33 1 3 0,258 RC
EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
282
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 5 0,636
EP2 0,33 1 3 0,258 RC
EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 4 7 0,704
EP2 0,25 1 3 0,21 RC
EP3 0,14 0,33 1 0,084 0,0311
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 5 9 0,751
EP2 0,2 1 3 0,178 RC
EP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 7 0,669
EP2 0,33 1 3 0,242 RC
EP3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 7 9 0,792
EP2 0,14 1 2 0,131 RC
EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
283
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 7 9 0,792
EP2 0,14 1 2 0,131 RC
EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST EP1 EP2 EP3
EP1 1 9 9 0,818
EP2 0,11 1 1 0,09 RC
EP3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 2 5 0,595
EP2 0,5 1 2 0,276 RC
EP3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 2 5 0,581
EP2 0,5 1 3 0,309 RC
EP3 0,2 0,33 1 0,109 0,0035
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST EP1 EP2 EP3
EP1 1 1 2 0,4
EP2 1 1 2 0,4 RC
EP3 0,5 0,5 1 0,2 0,0000
284
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 3 5 0,636
EP2 0,33 1 3 0,258 RC
EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Especialista para desenvolvimento de
Soluções em SST
EP1 EP2 EP3
EP1 1 9 5 0,769
EP2 0,11 1 1 0,104 RC
EP3 0,2 1 1 0,126 0,0370
285
Apêndice YY – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Competência
Profissional – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
EP1 EP2 EP3
Decisor 01 0,595 0,276 0,128
Decisor 02 0,636 0,258 0,104
Decisor 03 0,714 0,142 0,142
Decisor 04 0,636 0,258 0,104
Decisor 05 0,636 0,258 0,104
Decisor 06 0,704 0,210 0,084
Decisor 07 0,751 0,178 0,070
Decisor 08 0,669 0,242 0,087
Decisor 09 0,792 0,131 0,076
Decisor 10 0,792 0,131 0,076
Decisor 11 0,818 0,090 0,090
Decisor 12 0,595 0,276 0,128
Decisor 13 0,581 0,309 0,109
Decisor 14 0,400 0,400 0,200
Decisor 15 0,636 0,258 0,104
Decisor 16 0,769 0,104 0,126
Vetor Médio do
Grupo 0,670 0,220 0,108
286
Apêndice ZZ – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de
Programas Integrados de SSMA – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 9 7 0,798
EI2 0,11 1 1 0,096 RC
EI3 0,14 1 1 0,104 0,0068
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 9 5 0,769
EI2 0,11 1 1 0,104 RC
EI3 0,2 1 1 0,126 0,0370
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 5 7 0,739
EI2 0,2 1 2 0,166 RC
EI3 0,14 0,5 1 0,093 0,0137
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 5 0,636
EI2 0,33 1 3 0,258 RC
EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
287
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 5 0,636
EI2 0,33 1 3 0,258 RC
EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 4 7 0,704
EI2 0,25 1 3 0,21 RC
EI3 0,14 0,33 1 0,084 0,0311
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 9 0,671
EI2 0,33 1 5 0,265 RC
EI3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 7 0,669
EI2 0,33 1 3 0,242 RC
EI3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 7 9 0,792
EI2 0,14 1 2 0,131 RC
EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
288
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 7 9 0,792
EI2 0,14 1 2 0,131 RC
EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0210
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 9 9 0,818
EI2 0,11 1 1 0,09 RC
EI3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 2 3 0,549
EI2 0,5 1 1 0,24 RC
EI3 0,33 1 1 0,209 0,0175
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 2 5 0,595
EI2 0,5 1 2 0,276 RC
EI3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 2 6 0,614
EI2 0,5 1 2 0,268 RC
EI3 0,17 0,5 1 0,117 0,0179
289
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 3 5 0,636
EI2 0,33 1 3 0,258 RC
EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das categorias
dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Especialistas de Programas Integrados de SSMA
EI1 EI2 EI3
EI1 1 9 5 0,769
EI2 0,11 1 1 0,104 RC
EI3 0,2 1 1 0,126 0,0370
290
Apêndice AAA – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Especialistas de
Programas Integrados de SSMA – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de intensidade
EI1 EI2 EI3
Decisor 01 0,798 0,096 0,104
Decisor 02 0,769 0,104 0,126
Decisor 03 0,739 0,166 0,093
Decisor 04 0,636 0,258 0,104
Decisor 05 0,636 0,258 0,104
Decisor 06 0,704 0,210 0,084
Decisor 07 0,671 0,265 0,062
Decisor 08 0,669 0,242 0,087
Decisor 09 0,792 0,131 0,076
Decisor 10 0,792 0,131 0,076
Decisor 11 0,818 0,090 0,090
Decisor 12 0,548 0,240 0,209
Decisor 13 0,595 0,276 0,128
Decisor 14 0,614 0,268 0,117
Decisor 15 0,636 0,258 0,104
Decisor 16 0,769 0,104 0,126
Vetor Médio do
Grupo 0,699 0,194 0,106
291
Apêndice BBB – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Planejamento
Estratégico – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 7 7 0,777
PE2 0,14 1 1 0,111 RC
PE3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 5 5 0,714
PE2 0,2 1 1 0,142 RC
PE3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 2 7 0,63
PE2 0,5 1 2 0,261 RC
PE3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 3 9 0,671
PE2 0,33 1 5 0,265 RC
PE3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
292
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 3 5 0,636
PE2 0,33 1 3 0,258 RC
PE3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 5 9 0,751
PE2 0,2 1 3 0,178 RC
PE3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 3 7 0,669
PE2 0,33 1 3 0,242 RC
PE3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 5 9 0,751
PE2 0,2 1 3 0,178 RC
PE3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 9 9 0,818
PE2 0,11 1 1 0,09 RC
PE3 0,11 1 1 0,09 0,0000
293
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 9 9 0,818
PE2 0,11 1 1 0,09 RC
PE3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 9 9 0,818
PE2 0,11 1 1 0,09 RC
PE3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 7 9 0,798
PE2 0,14 1 1 0,104 RC
PE3 0,11 1 1 0,096 0,0067
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 6 8 0,775
PE2 0,17 1 1 0,117 RC
PE3 0,13 1 1 0,106 0,0088
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 5 7 0,746
PE2 0,2 1 1 0,133 RC
PE3 0,14 1 1 0,119 0,0121
294
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 5 7 0,739
PE2 0,2 1 2 0,166 RC
PE3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Planejamento Estratégico
PE1 PE2 PE3
PE1 1 9 5 0,769
PE2 0,11 1 1 0,104 RC
PE3 0,2 1 1 0,126 0,0370
295
Apêndice CCC – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Planejamento
Estratégico – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
PE1 PE2 PE3
Decisor 01 0,777 0,111 0,111
Decisor 02 0,714 0,142 0,142
Decisor 03 0,63 0,261 0,108
Decisor 04 0,669 0,267 0,064
Decisor 05 0,636 0,258 0,104
Decisor 06 0,751 0,178 0,07
Decisor 07 0,669 0,242 0,087
Decisor 08 0,751 0,178 0,07
Decisor 09 0,818 0,09 0,09
Decisor 10 0,818 0,09 0,09
Decisor 11 0,818 0,09 0,09
Decisor 12 0,798 0,104 0,096
Decisor 13 0,775 0,117 0,106
Decisor 14 0,746 0,133 0,119
Decisor 15 0,739 0,166 0,093
Decisor 16 0,769 0,104 0,126
Vetor Médio do
Grupo 0,742 0,158 0,098
296
Apêndice DDD – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Processos e
Padrões de Trabalho – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 5 5 0,714
PP2 0,2 1 1 0,142 RC
PP3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 6 7 0,758
PP2 0,17 1 2 0,151 RC
PP3 0,14 0,5 1 0,09 0,0311
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 5 7 0,747
PP2 0,2 1 1 0,133 RC
PP3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 5 8 0,741
PP2 0,2 1 3 0,182 RC
PP3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423
297
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 3 5 0,636
PP2 0,33 1 3 0,258 RC
PP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 3 7 0,658
PP2 0,33 1 4 0,262 RC
PP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 3 5 0,636
PP2 0,33 1 3 0,258 RC
PP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 1 3 0,428
PP2 1 1 3 0,428 RC
PP3 0,33 0,33 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 9 9 0,818
PP2 0,11 1 1 0,09 RC
PP3 0,11 1 1 0,09 0,0000
298
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 9 9 0,818
PP2 0,11 1 1 0,09 RC
PP3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 3 7 0,658
PP2 0,33 1 4 0,262 RC
PP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 7 9 0,798
PP2 0,14 1 1 0,104 RC
PP3 0,11 1 1 0,096 0,0067
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 6 7 0,764
PP2 0,17 1 1 0,12 RC
PP3 0,14 1 1 0,114 0,0025
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 6 5 0,732
PP2 0,17 1 1 0,129 RC
PP3 0,2 1 1 0,137 0,0035
299
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 5 7 0,739
PP2 0,2 1 2 0,166 RC
PP3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Processos e Padrões de Trabalho
PP1 PP2 PP3
PP1 1 9 5 0,769
PP2 0,11 1 1 0,104 RC
PP3 0,2 1 1 0,126 0,0370
300
Apêndice EEE – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Processos e Padrões de
Trabalho – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
PP1 PP2 PP3
Decisor 01 0,714 0,142 0,142
Decisor 02 0,758 0,151 0,09
Decisor 03 0,746 0,133 0,119
Decisor 04 0,741 0,182 0,075
Decisor 05 0,636 0,258 0,104
Decisor 06 0,658 0,262 0,078
Decisor 07 0,633 0,26 0,106
Decisor 08 0,428 0,428 0,142
Decisor 09 0,818 0,09 0,09
Decisor 10 0,818 0,09 0,09
Decisor 11 0,658 0,262 0,078
Decisor 12 0,798 0,104 0,096
Decisor 13 0,764 0,12 0,114
Decisor 14 0,732 0,129 0,137
Decisor 15 0,739 0,166 0,093
Decisor 16 0,769 0,104 0,126
Vetor Médio do
Grupo 0,713 0,18 0,105
301
Apêndice FFF – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Gestão do
Conhecimento – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 3 3 0,6
GC2 0,33 1 1 0,2 RC
GC3 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 7 9 0,792
GC2 0,14 1 2 0,131 RC
GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 7 7 0,777
GC2 0,14 1 1 0,111 RC
GC3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 9 0,751
GC2 0,2 1 3 0,178 RC
GC3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
302
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 5 0,714
GC2 0,2 1 1 0,142 RC
GC3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 7 0,739
GC2 0,2 1 2 0,166 RC
GC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 7 0,746
GC2 0,2 1 1 0,133 RC
GC3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 5 0,714
GC2 0,2 1 1 0,142 RC
GC3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 7 9 0,792
GC2 0,14 1 2 0,131 RC
GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
303
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 9 9 0,818
GC2 0,11 1 1 0,09 RC
GC3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 7 9 0,792
GC2 0,14 1 2 0,131 RC
GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 6 9 0,785
GC2 0,17 1 1 0,114 RC
GC3 0,11 1 1 0,099 0,0175
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 9 0,76
GC2 0,2 1 2 0,157 RC
GC3 0,11 0,5 1 0,081 0,0011
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 7 0,739
GC2 0,2 1 2 0,166 RC
GC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
304
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 5 7 0,739
GC2 0,2 1 2 0,166 RC
GC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Gestão do Conhecimento
GC1 GC2 GC3
GC1 1 9 7 0,798
GC2 0,11 1 1 0,096 RC
GC3 0,14 1 1 0,105 0,0068
305
Apêndice GGG – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Gestão do
Conhecimento – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
GC1 GC2 GC3
Decisor 01 0,6 0,2 0,2
Decisor 02 0,792 0,131 0,076
Decisor 03 0,777 0,111 0,111
Decisor 04 0,751 0,178 0,07
Decisor 05 0,714 0,142 0,142
Decisor 06 0,739 0,166 0,093
Decisor 07 0,746 0,133 0,119
Decisor 08 0,714 0,142 0,142
Decisor 09 0,792 0,131 0,076
Decisor 10 0,818 0,09 0,09
Decisor 11 0,792 0,131 0,076
Decisor 12 0,785 0,114 0,099
Decisor 13 0,76 0,157 0,081
Decisor 14 0,739 0,166 0,093
Decisor 15 0,739 0,166 0,093
Decisor 16 0,798 0,096 0,104
Vetor Médio do
Grupo 0,754 0,141 0,105
306
Apêndice HHH – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Software para
Serviços de SST – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 5 7 0,747
SS2 0,2 1 1 0,133 RC
SS3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 9 7 0,798
SS2 0,11 1 1 0,096 RC
SS3 0,14 1 1 0,104 0,0067
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 5 5 0,714
SS2 0,2 1 1 0,142 RC
SS3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 3 7 0,669
SS2 0,33 1 3 0,242 RC
SS3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 5 9 0,751
SS2 0,2 1 3 0,178 RC
SS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
307
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 7 9 0,792
SS2 0,14 1 2 0,131 RC
SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 3 5 0,636
SS2 0,33 1 3 0,258 RC
SS3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 3 5 0,636
SS2 0,33 1 3 0,258 RC
SS3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 9 9 0,818
SS2 0,11 1 1 0,09 RC
SS3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 7 9 0,792
SS2 0,14 1 2 0,131 RC
SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
308
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 7 9 0,792
SS2 0,14 1 2 0,131 RC
SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 5 7 0,746
SS2 0,2 1 1 0,133 RC
SS3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 7 9 0,792
SS2 0,14 1 2 0,131 RC
SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0210
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 4 5 0,683
SS2 0,25 1 2 0,199 RC
SS3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 5 7 0,739
SS2 0,2 1 2 0,166 RC
SS3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
309
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Software para Serviços de SST
SS1 SS2 SS3
SS1 1 9 7 0,798
SS2 0,11 1 1 0,096 RC
SS3 0,14 1 1 0,104 0,0067
310
Apêndice III – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Software para Serviços
de SST e da média aritmética do grupo – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
SS1 SS2 SS3
Decisor 01 0,746 0,133 0,119
Decisor 02 0,798 0,096 0,104
Decisor 03 0,714 0,142 0,142
Decisor 04 0,669 0,242 0,087
Decisor 05 0,751 0,178 0,07
Decisor 06 0,792 0,131 0,076
Decisor 07 0,636 0,258 0,104
Decisor 08 0,636 0,258 0,104
Decisor 09 0,818 0,09 0,09
Decisor 10 0,792 0,131 0,076
Decisor 11 0,792 0,131 0,076
Decisor 12 0,746 0,133 0,119
Decisor 13 0,792 0,131 0,076
Decisor 14 0,683 0,199 0,116
Decisor 15 0,739 0,166 0,093
Decisor 16 0,798 0,096 0,104
Vetor Médio do
Grupo 0,744 0,157 0,097
311
Apêndice JJJ – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de
Medição para Avaliações Ambientais – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 5 5 0,714
IM2 0,2 1 1 0,142 RC
IM3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 3 5 0,648
IM2 0,33 1 2 0,229 RC
IM3 0,2 0,5 1 0,122 0,0036
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 7 5 0,747
IM2 0,14 1 1 0,119 RC
IM3 0,2 1 1 0,133 0,0121
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 7 9 0,798
IM2 0,14 1 1 0,104 RC
IM3 0,11 1 1 0,096 0,0067
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 3 5 0,658
IM2 0,33 1 1 0,185 RC
IM3 0,2 1 1 0,156 0,0279
312
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 6 7 0,758
IM2 0,17 1 2 0,151 RC
IM3 0,14 0,5 1 0,09 0,0311
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 7 7 0,777
IM2 0,14 1 1 0,111 RC
IM3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 9 0,818
IM2 0,11 1 1 0,09 RC
IM3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 9 0,818
IM2 0,11 1 1 0,09 RC
IM3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 9 0,818
IM2 0,11 1 1 0,09 RC
IM3 0,11 1 1 0,09 0,0000
313
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 9 0,818
IM2 0,11 1 1 0,09 RC
IM3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 5 7 0,746
IM2 0,2 1 1 0,133 RC
IM3 0,14 1 1 0,119 0,0121
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 7 9 0,791
IM2 0,14 1 2 0,131 RC
IM3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 6 7 0,764
IM2 0,17 1 1 0,12 RC
IM3 0,14 1 1 0,114 0,0025
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 5 7 0,739
IM2 0,2 1 2 0,166 RC
IM3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
314
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Instrumentos de Medição para Avaliações
Ambientais
IM1 IM2 IM3
IM1 1 9 7 0,798
IM2 0,11 1 1 0,096 RC
IM3 0,14 1 1 0,104 0,0067
315
Apêndice KKK – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Instrumentos de
Medição para Avaliações Ambientais – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
IM1 IM2 IM3
Decisor 01 0,714 0,142 0,142
Decisor 02 0,648 0,229 0,122
Decisor 03 0,747 0,119 0,133
Decisor 04 0,798 0,104 0,096
Decisor 05 0,658 0,185 0,156
Decisor 06 0.758 0.151 0.090
Decisor 07 0,777 0,111 0,111
Decisor 08 0,818 0,09 0,09
Decisor 09 0,818 0,09 0,09
Decisor 10 0,818 0,09 0,09
Decisor 11 0,818 0,09 0,09
Decisor 12 0,746 0,133 0,119
Decisor 13 0,792 0,131 0,076
Decisor 14 0,764 0,12 0,114
Decisor 15 0,739 0,166 0,093
Decisor 16 0,798 0,096 0,104
Vetor Médio do
Grupo 0,764 0,126 0,108
316
Apêndice LLL – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Infraestrutura –
Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 3 7 0,681
IN2 0,33 1 2 0,215 RC
IN3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 1 1 0,333
IN2 1 1 1 0,333 RC
IN3 1 1 1 0,333 0,0000
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 3 3 0,6
IN2 0,33 1 1 0,2 RC
IN3 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 3 7 0,658
IN2 0,33 1 4 0,262 RC
IN3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 9 0,751
IN2 0,2 1 3 0,178 RC
IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
317
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 9 0,751
IN2 0,2 1 3 0,178 RC
IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 3 5 0,648
IN2 0,33 1 2 0,229 RC
IN3 0,2 0,5 1 0,122 0,0036
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 3 5 0,636
IN2 0,33 1 3 0,258 RC
IN3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 9 9 0,818
IN2 0,11 1 1 0,09 RC
IN3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 7 9 0,792
IN2 0,14 1 2 0,131 RC
IN3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
318
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 9 9 0,818
IN2 0,11 1 1 0,09 RC
IN3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 2 7 0,63
IN2 0,5 1 2 0,261 RC
IN3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 1 2 0,4
IN2 1 1 2 0,4 RC
IN3 0,5 0,5 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 1 3 0,443
IN2 1 1 2 0,387 RC
IN3 0,33 0,5 1 0,169 0,0175
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 5 8 0,741
IN2 0,2 1 3 0,182 RC
IN3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423
319
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Infraestrutura
IN1 IN2 IN3
IN1 1 9 7 0,798
IN2 0,11 1 1 0,096 RC
IN3 0,14 1 1 0,104 0,0067
320
Apêndice MMM – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Infraestrutura –
Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
IN1 IN2 IN3
Decisor 01 0,681 0,215 0,102
Decisor 02 0,333 0,333 0,333
Decisor 03 0,6 0,2 0,2
Decisor 04 0,658 0,262 0,078
Decisor 05 0,751 0,178 0,07
Decisor 06 0,751 0,178 0,07
Decisor 07 0,648 0,229 0,122
Decisor 08 0,636 0,258 0,104
Decisor 09 0,818 0,09 0,09
Decisor 10 0,792 0,131 0,076
Decisor 11 0,818 0,09 0,09
Decisor 12 0,63 0,261 0,108
Decisor 13 0,4 0,4 0,2
Decisor 14 0,443 0,387 0,169
Decisor 15 0,741 0,182 0,075
Decisor 16 0,798 0,096 0,104
Vetor Médio do
Grupo 0,656 0,218 0,124
321
Apêndice NNN – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao
Prazo – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 3 0,6
AP2 0,33 1 1 0,2 RC
AP3 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 5 0,648
AP2 0,33 1 2 0,229 RC
AP3 0,2 0,5 1 0,122 0,0036
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 5 3 0,658
AP2 0,2 1 1 0,156 RC
AP3 0,33 1 1 0,185 0,0279
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 7 0,658
AP2 0,33 1 4 0,262 RC
AP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
322
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 7 0,658
AP2 0,33 1 4 0,262 RC
AP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 3 9 0,671
AP2 0,33 1 5 0,265 RC
AP3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 0,5 1 0,24
AP2 2 1 3 0,549 RC
AP3 1 0,33 1 0,209 0,0175
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 0,2 1 0,142
AP2 5 1 5 0,714 RC
AP3 1,25 0,2 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 1 9 0,473
AP2 1 1 9 0,473 RC
AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
323
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 1 9 0,473
AP2 1 1 9 0,473 RC
AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 1 9 0,473
AP2 1 1 9 0,473 RC
AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 1 3 0,405
AP2 1 1 5 0,48 RC
AP3 0,33 0,2 1 0,113 0,0279
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 2 2 0,5
AP2 0,5 1 1 0,25 RC
AP3 0,5 1 1 0,25 0,0000
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 1 1 0,333
AP2 1 1 1 0,333 RC
AP3 1 1 1 0,333 0,0000
324
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 2 5 0,569
AP2 0,5 1 4 0,333 RC
AP3 0,2 0,25 1 0,097 0,0236
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Atendimento ao Prazo
AP1 AP2 AP3
AP1 1 9 5 0,769
AP2 0,11 1 1 0,104 RC
AP3 0,2 1 1 0,126 0,0370
325
Apêndice OOO – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Atendimento ao Prazo
– Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
AP1 AP2 AP3
Decisor 01 0,6 0,2 0,2
Decisor 02 0,648 0,229 0,122
Decisor 03 0,658 0,156 0,185
Decisor 04 0,658 0,262 0,078
Decisor 05 0,658 0,262 0,078
Decisor 06 0,671 0,265 0,062
Decisor 07 0,24 0,549 0,209
Decisor 08 0,142 0,714 0,142
Decisor 09 0,473 0,473 0,052
Decisor 10 0,473 0,473 0,052
Decisor 11 0,473 0,473 0,052
Decisor 12 0,405 0,48 0,113
Decisor 13 0,5 0,25 0,25
Decisor 14 0,333 0,333 0,333
Decisor 15 0,569 0,333 0,097
Decisor 16 0,769 0,104 0,126
Vetor Médio do
Grupo 0,517 0,347 0,134
326
Apêndice PPP – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento
com Cliente – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 5 0,714
RC2 0,2 1 1 0,142 RC
RC3 0,2 1 1 0,142 0,0000
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 7 7 0,777
RC2 0,14 1 1 0,111 RC
RC3 0,14 1 1 0,111 0,0000
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 4 0,69
RC2 0,2 1 1 0,148 RC
RC3 0,25 1 1 0,16 0,0053
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 9 0,671
RC2 0,33 1 5 0,265 RC
RC3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 5 0,636
RC2 0,33 1 3 0,258 RC
RC3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370
327
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 8 0,741
RC2 0,2 1 3 0,182 RC
RC3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 3 0,6
RC2 0,33 1 1 0,2 RC
RC3 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 7 0,739
RC2 0,2 1 2 0,166 RC
RC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 9 9 0,818
RC2 0,11 1 1 0,09 RC
RC3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 7 9 0,792
RC2 0,14 1 2 0,131 RC
RC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 1 9 0,49
RC2 1 1 7 0,451 RC
RC3 0,11 0,14 1 0,059 0,0068
328
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 7 0,739
RC2 0,2 1 2 0,166 RC
RC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 5 7 0,739
RC2 0,2 1 2 0,166 RC
RC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 4 0,625
RC2 0,33 1 2 0,238 RC
RC3 0,25 0,5 1 0,136 0,0175
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 3 8 0,661
RC2 0,33 1 5 0,271 RC
RC3 0,13 0,2 1 0,067 0,0423
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Relacionamento com Cliente
RC1 RC2 RC3
RC1 1 9 7 0,798
RC2 0,11 1 1 0,096 RC
RC3 0,14 1 1 0,105 0,0067
329
Apêndice QQQ – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Relacionamento com
Cliente – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
RC1 RC2 RC3
Decisor 01 0,714 0,142 0,142
Decisor 02 0,777 0,111 0,111
Decisor 03 0,69 0,148 0,16
Decisor 04 0,671 0,265 0,062
Decisor 05 0,636 0,258 0,104
Decisor 06 0,741 0,182 0,075
Decisor 07 0,6 0,2 0,2
Decisor 08 0,739 0,166 0,093
Decisor 09 0,818 0,09 0,09
Decisor 10 0,792 0,131 0,076
Decisor 11 0,49 0,451 0,059
Decisor 12 0,739 0,166 0,093
Decisor 13 0,739 0,166 0,093
Decisor 14 0,625 0,238 0,136
Decisor 15 0,661 0,271 0,067
Decisor 16 0,798 0,096 0,104
Vetor Médio do
Grupo 0,702 0,193 0,104
330
Apêndice RRR – Matrizes de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de
Serviços em SST – Decisor Cliente
Decisor
Cliente 01
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 01
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 9 9 0,818
PS2 0,11 1 1 0,09 RC
PS3 0,11 1 1 0,09 0,0000
Decisor
Cliente 02
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 02
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 3 0,6
PS2 0,33 1 1 0,2 RC
PS3 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente 03
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 03
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 3 0,6
PS2 0,33 1 1 0,2 RC
PS3 0,33 1 1 0,2 0,0000
Decisor
Cliente 04
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 04
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 3 9 0,671
PS2 0,33 1 5 0,265 RC
PS3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279
Decisor
Cliente 05
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 05
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 5 9 0,751
PS2 0,2 1 3 0,178 RC
PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
331
Decisor
Cliente 06
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 06
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 4 6 0,7
PS2 0,25 1 2 0,192 RC
PS3 0,17 0,5 1 0,106 0,0088
Decisor
Cliente 07
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 07
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 5 9 0,751
PS2 0,2 1 3 0,178 RC
PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 08
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 08
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 5 9 0,751
PS2 0,2 1 3 0,178 RC
PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 09
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 09
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 5 9 0,751
PS2 0,2 1 3 0,178 RC
PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 10
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 10
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 5 9 0,751
PS2 0,2 1 3 0,178 RC
PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279
Decisor
Cliente 11
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 11
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 9 9 0,818
PS2 0,11 1 1 0,09 RC
PS3 0,11 1 1 0,09 0,0000
332
Decisor
Cliente 12
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 12
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 4 7 0,72
PS2 0,25 1 1 0,15 RC
PS3 0,14 1 1 0,124 0,0335
Decisor
Cliente 13
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 13
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 4 7 0,72
PS2 0,25 1 1 0,15 RC
PS3 0,14 1 1 0,124 0,0335
Decisor
Cliente 14
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 14
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 4 7 0,72
PS2 0,25 1 1 0,15 RC
PS3 0,14 1 1 0,124 0,0335
Decisor
Cliente 15
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 15
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 5 8 0,741
PS2 0,2 1 3 0,182 RC
PS3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423
Decisor
Cliente 16
Matriz de decisão da comparação das
categorias dos ratings para o subcritério Vetor
Prioridade
Decisor 16
Portfólio de Serviços em SST
PS1 PS2 PS3
PS1 1 9 5 0,769
PS2 0,11 1 1 0,104 RC
PS3 0,2 1 1 0,126 0,0370
333
Apêndice SSS – Matriz com os vetores de prioridade
individuais referente ao subcritério Portfólio de Serviços
em SST – Decisor Cliente
Vetores prioridade dos níveis de
intensidade
PS1 PS2 PS3
Decisor 01 0,818 0,09 0,09
Decisor 02 0,6 0,2 0,2
Decisor 03 0,6 0,2 0,2
Decisor 04 0,671 0,265 0,062
Decisor 05 0,751 0,178 0,07
Decisor 06 0,7 0,192 0,106
Decisor 07 0,751 0,178 0,07
Decisor 08 0,751 0,178 0,07
Decisor 09 0,751 0,178 0,07
Decisor 10 0,751 0,178 0,07
Decisor 11 0,818 0,09 0,09
Decisor 12 0,724 0,15 0,124
Decisor 13 0,724 0,15 0,124
Decisor 14 0,724 0,15 0,124
Decisor 15 0,741 0,182 0,075
Decisor 16 0,769 0,104 0,126
Vetor Médio do
Grupo 0,728 0,166 0,104
334
Anexo A – Arrecadação do Seguro Acidentário Previdenciário – SAT por CNAE de 2010 a
2012
335
336
337
338
339
340
ANEXO B – ARRECADAÇÃO DO SEGURO
ACIDENTÁRIO PREVIDENCIÁRIO – SAT POR CNAE
EM 2013
341
342
343
344
FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO
1. CLASSIFICAÇÃO/TIPO
DP
2. DATA
18 de março de 2015
3. REGISTRO N°
DCTA/ITA/DP-008/2015
4. N° DE PÁGINAS
344 5. TÍTULO E SUBTÍTULO:
Metodologia de avaliação do capital intelectual de redes organizacionais de segurança e saúde do trabalho – SST por meio de método de apoio multicritério à decisão
6. AUTOR(ES):
Júlio Augusto Zorzal dos Santos 7. INSTITUIÇÃO(ÕES)/ÓRGÃO(S) INTERNO(S)/DIVISÃO(ÕES):
Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA 8. PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:
1.Rede Organizacional. 2. Capital Intelectual. 3. Método Multicritério. 9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAÇÃO:
Capital; Propriedade intelectual; Analise de redes (administração); Teoria multicritério da decisão; Aspectos organizacionais; Segurança do trabalho; Engenharia do valor; Administração de empresas. 10. APRESENTAÇÃO: X Nacional Internacional
ITA, São José dos Campos. Curso de Mestrado Profissional em Engenharia Aeronáutica. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Aeronáutica e Mecância. Orientador: Prof. Dr. Jefferson de Oliveira Gomes. Defesa em 23/02/2015. Publicada em 2015. 11. RESUMO:
A avaliação do Capital Intelectual de Redes Organizacionais de Segurança e Saúde do Trabalho – SST
para o escalonamento das prioridades é essencial para o atendimento das demandas das indústrias, pois
além de alinhar as expectativas dos diversos stakeholders, contribui com a melhor forma de realizar
futuros investimentos na rede. As organizações estão inseridas em ambientes de negócios, onde o seu
Capital Intelectual – CI é dividido nas categorias Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital
Relacional, e neste contexto a gestão do CI torna-se um fator crítico de sucesso e de diferenciação no
mercado. Para realizar a avaliação do capital intelectual, esse trabalho propõem a utilização de
multimetodologias, com combinação das metodologias InCaS para realizar a avaliação do Capital
Intelectual – CI de redes organizacionais de SST, e o Método de Multicritério a AHP com ratings para
realizar o escalonamento das prioridades para a tomada de decisão. A metodologia InCaS é utilizada para
formulação do problema, com a identificação dos fatores críticos de sucesso, definição do objetivo global,
critérios e subcritérios da estrutura hierárquica, e a metodologia AHP com Ratings para identificação das
prioridades globais da estrutura hierárquica do problema de priorização do capital intelectual de redes
para subsidiar a tomada de decisão. A metodologia proposta foi aplicada da Rede SESI da Indústria da
Construção, com a participação dos stakeholders formados por clientes e gestores de redes, o que
possibilitou comparar e avaliar suas expectativas para apoio na tomada de decisão.
12. GRAU DE SIGILO:
(X ) OSTENSIVO ( ) RESERVADO ( ) CONFIDENCIAL ( ) SECRETO
