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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
Impactos de uma Aquisição na Cultura Organizacional: Uma Observação
Participante na Área Comercial de um Laboratório Farmacêutico.
JANAÍNA CALDAS DIAS
ORIENTADOR: PROF. DR. EDUARDO HALPERN
Rio de Janeiro, 06 de setembro de 2013.
IMPACTOS DE UMA AQUISIÇÃO NA CULTURA ORGANIZACIONAL:
OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE NA ÁREA COMERCIAL DE UM LABORATÓRIO
FARMACÊUTICO.
JANAÍNA CALDAS DIAS
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Marketing
ORIENTADOR: EDUARDO HALPERN
Rio de Janeiro, 06 de setembro de 2013.
IMPACTOS DE UMA AQUISIÇÃO NA CULTURA ORGANIZACIONAL:
OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE NA ÁREA COMERCIAL DE UM LABORATÓRIO
FARMACÊUTICO.
JANAÍNA CALDAS DIAS
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Marketing
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor EDUARDO HALPERN (Orientador)
Instituição: IBMEC RJ
_____________________________________________________
Professor MARCO AURÉLIO
Instituição: IBMEC RJ
_____________________________________________________
Professor ANTONIO ANDRADE
Instituição: UNIRIO
Rio de Janeiro, 06 de setembro de 2013.
FICHA CATALOGRÁFICA Prezado aluno (a),
Por favor, envie os dados abaixo assim que estiver com a versão definitiva, ou seja, quando não faltar
Mais nenhuma alteração a ser feita para o e-mail [email protected], colocando no assunto:
FICHA CATALOGRÁFICA - MESTRADO.
Enviaremos a ficha catalográfica o mais breve possível para o seu e-mail (se possível em até 72 horas).
1) Janaína Caldas Dias;
2) Impactos de uma Aquisição na Cultura Organizacional: Observação Participante na Área Comercial de um Laboratório
Farmacêutico;
3) 2013;
4) Área de concentração: Marketing;
5) Assunto principal (contextualizado); Fusões e Aquisições;
6) Assuntos secundários; Retenção de Talentos e Integração Cultural
7) Palavras-chave: Cultura Organizacional, Aquisição, Laboratório Farmacêutico, Estratégia, Observação Participante
8) Curso (Mestrado profissionalizante em Administração)
Ou envie os anexos contendo a página de rosto e a do resumo, além da área de concentração.
1
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho assim como a minha vida a minha
filha Lara e ao meu amor Carlos Eduardo.
2
AGRADECIMENTOS
A minha mãe e a José Izaí, que possibilitaram mais uma vez a realização de um sonho, a quem
eu devo todo meu esforço.
Ao meu mestre Eduardo Halpern, que com grande habilidade presenteia à teoria a vivencia
daqueles que tem algo a mais a dizer.
A dois anjos que estiveram ao meu lado nesta realização, chegaram quando eu sequer esperava
e se apropriando das minhas faltas, me supriram do que eu mais necessitava para que este
trabalho se tornasse possível, Letícia Franca e Lucas Turano, anjos e amigos para sempre.
3
Resumo
Esta dissertação explora os impactos de uma aquisição na cultura organizacional para a força
de vendas de um laboratório farmacêutico. Para tanto, adotou-se uma pesquisa qualitativa de
viés etnográfico, por intermédio de uma observação participante, sendo complementada, ainda,
com entrevistas em profundidade realizadas com os todos os gerente de vendas da organização.
Os resultados sugerem que as mudanças ocorridas no interior da empresa geraram grandes
incertezas e desafios, que transbordam para o mercado através da área de vendas. Ademais, em
mercados dinâmicos, a capacidade de adaptação cultural representa grandes oportunidades de
estudos teóricos à academia, gerando, ainda, implicações, sobretudo, práticas às organizações.
Palavras-Chave: Cultura Organizacional, Aquisição, Laboratório Farmacêutico, Estratégia,
Observação Participante
4
ABSTRACT
This dissertation explores the organization culture impact from an acquisition focusing in the
sales force of a pharmaceutical company. Therefore, we adopted a qualitative ethnographic
bias, through participant observation, complemented also with in-depth interviews conducted
with all sales manager of the organization. The results suggest that changes within the company
generated great uncertainties and challenges that overflow into the market through the sales
area. Furthermore, in dynamic markets, the ability of cultural adaptation represents great
opportunities for theoretical studies to academia, generating further implications, especially
practices to organizations.
Key Words: Organizational Culture, Acquisition, Pharmaceutical Laboratory, Strategy,
Participant Observation
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As bases do planejamento estratégico. ..................... Erro! Indicador não definido.3
Figura 2: Veja o esquema abaixo que representa o Macroambiente Chiavenato (2010) ........ 23
Figura 3: Organograma da área comercial ............................................................................... 35
Figura 4: Distribuição geográfica da equipe de vendas ............................................................ 41
Figura 5: representantes por laboratório ................................................................................... 48
Figura 6: esquema de vendas por distribuidores ...................................................................... 48
Figura 7: Origem da Empresa e Foco de mercado ................................................................... 50
Figura 8: Crescimento médio do mercado x Crescimentos dos TOPS 20 Laboratórios .......... 51
Figura 9: Market Share do Mercado de Genéricos ................................................................... 51
Figura 12: Lançamentos dos Últimos 3 anos dos TOP 10 Laboratórios de Genéricos ........... 54
Figura 13: Portfólio dos TOP 8 Grupos de Empresas de Genéricos ........................................ 54
Figura 14: comparação de preço entre referência, similar e genérico ...................................... 55
Figura 15: comparação de preço entre referência, similar e genérico ...................................... 55
6
LISTA DE ABREVIATURAS
ANVISA Agencia Nacional de Vigilância Sanitária
IMS Ferramenta Internacional de informações, soluções e serviços para a área de
saúde, que sustentam as tomadas de decisão em diversas áreas, incluindo laboratórios, redes
de farmácias, distribuidores, governo, setor financeiro e outros segmentos.
7
Sumário
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1.1 objetivos ........................................................................................................................... 14
1.1.1 Objetivo Principal ..................................................................................................... 14
1.1.2 Objetivo Intermediário ............................................................................................. 15
1.2 Delimitação do estudo .................................................................................................... 15
1.3 relevância do estudo ....................................................................................................... 16
2.1 Fusões e aquisições ......................................................................................................... 17
2.2 Estratégia em cenários de fusões e aquisições .............................................................. 19
2.2.1 Planejamento estratégico .......................................................................................... 22
2.3 Cultura organizacional .................................................................................................. 24
8
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 26
3.1 TIPO de pesquisa ............................................................................................................ 29
3.1.1 Quanto aos fins ......................................................................................................... 29
3.1.2 Quanto aos meios ..................................................................................................... 29
3.2 Universo e seleção dos sujeitos ...................................................................................... 30
3.3 Coleta e tratamento dos dados ...................................................................................... 31
3.4 Limitações do método ..................................................................................................... 31
4.1 A empresa: BetaX Alfa .................................................................................................... 33
4.2 Encontro de duas culturas – notícia da aquisição ....................................................... 37
4.3 Integração cultural e de seus sistemas e processos ...................................................... 40
4.4 Clima tenso na empresa ................................................................................................. 41
4.5 Estratégia: planejamento estratégico para a mudança e o mercado farmacêutico .. 46
4.6 Retenção de talentos essenciais e executivos – Convenção de vendas e feira
Abradilan ................................................................................................................................. 55
5.1 Encontro e integração de duas culturas – notícia da aquisição .................................. 62
5.2 Retenção de talentos essenciais e executivos – Convenção de vendas e feira
Abradilan ................................................................................................................................. 65
9
5.3 Clima tenso na empresa ................................................................................................. 68
5.4 Comunicação ................................................................................................................... 71
5.5 Expectativa em relação à aquisição e a nova estratégia da empresa ......................... 73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 80
APÊNDICEA - ROTEIRO – ENTREVISTA DE PROFUNDIDADE COM OS
GERENTES DE VENDAS .................................................................................................... 85
ANEXO A – E-MAIL COM A NOTÍCIA DA AQUISIÇÃO ............................................. 86
ANEXO B – BETA / ALFA BRAZIL ENTITY RENAMING TRACKING FILE ......... 89
ANEXO C – FOTOS .............................................................................................................. 91
ANEXO D – ROTEIRO DO VIDEO DA CONVENÇÃO .................................................. 92
10
1 INTRODUÇÃO
O Brasil é o nono maior mercado de fármacos e medicamentos do mundo e conta com
importantes indústrias do setor em seu território. Segundo dados do ministério da saúde, o
mercado farmacêutico movimenta anualmente R$ 28 bilhões e a tendência é de expansão.
Atualmente, existem cerca de 540 indústrias farmacêuticas cadastradas no Brasil. A indústria
nacional lidera as vendas no mercado interno e reforça os investimentos em pesquisa,
respaldada pela força dos genéricos (PORTAL BRASIL, 2010).
Existem três categorias de medicamentos, estes são: referência, similar e genérico. O
medicamento referência é o inovador, cuja eficácia, segurança e qualidade foram comprovadas
por meio de testes científicos junto ao órgão federal competente, por ocasião do registro da
ANVISA (Agencia Nacional de Vigilância Sanitária). Este serve de parâmetro para registros
posteriores de medicamentos similares e genéricos, quando sua patente expirar.A maior
11
diferença entre o medicamento similar e o genérico é que o medicamento similar tem um nome
comercial e o medicamento genérico expõe apenas o nome da substância ativa.
A oportunidade para o segmento de medicamentos genéricos surgiu à época que a Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) foi criada visando centralizar a regulamentação e
fiscalização de vários segmentos da sociedade, entre eles o da indústria farmacêutica. Verificou-
se neste setor uma necessidade de proporcionar aos usuários um melhor acesso aos
medicamentos através do aumento da competitividade de mercado.
Em 1999, os medicamentos genéricos foram efetivamente introduzidos no Brasil, durante
o governo de Fernando Henrique Cardoso, pelo então ministro da saúde José Serra através da
Lei 9.787, de 10 de fevereiro do mesmo ano, autorizando a comercialização de medicamentos
com patentes caducadas por qualquer laboratório (JUSBRASIL, 2012).
A ANVISA define o medicamento genérico desta forma:
“O medicamento genérico é aquele que contém o mesmo fármaco (princípio
ativo), na mesma dose e forma farmacêutica, é administrado pela mesma via e com a
mesma indicação terapêutica do medicamento de referência no país, apresentando a
mesma segurança que o medicamento de referência no país podendo, com este, ser
intercambiável.” (Anvisa(2),2013)
A comercialização dos medicamentos genéricos gerou desconfiança nos primeiros anos,
mas as vendas cresceram à medida que a classe média passou a usar esses medicamentos à
preços mais acessíveis, crescendo assim o mercado da substância em geral. As vendas de
medicamentos genéricos no acumulado até agosto (Julho de 2012 a Agosto de 2013) somaram
R$ 3,781 bilhões, crescimento de 12% sobre igual período do ano passado. A expectativa era
que a receita em 2012 superasse em quase R$ 1 bilhão a do ano anterior, que ficou em R$ 4,74
bilhões, de acordo a Pró Genéricos (Associação Brasileira das Indústrias de Medicamentos
Genéricos), com base nos dados da IMS Health (Valor econômico apud ProGenérico (2), 2012).
Essa regulamentação também serviu para o fortalecimento da indústria brasileira.
12
Hoje, entre as 10 maiores empresas farmacêuticas cinco são brasileiras. São empresas que
apresentam crescimento acelerado e as cinco produzem genéricos por origem de capital, cerca
de 90% são nacionais, 6,3 % indianas, 0,8% alemã, 0,5% espanhola e 0,6% canadense. Em
países como Espanha, França, Alemanha e Reino Unido, onde o mercado de genéricos já se
encontra mais maduro a participação desses medicamentos é de 31%, 42%, 66% e 60%,
respectivamente. Nos EUA, mercado onde os genéricos têm mais de 20 anos de existência, o
índice é de aproximadamente 60% de participação em volume (PROGENERICOS (1), 2012).
As empresas que têm interesse em fabricar e/ou importar medicamentos genéricos no Brasil
devem atender os requisitos básicosestipulados pela Agencia Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA, 2003).
As empresas que têm interesse em fabricar e/ou importar medicamentos
genéricos no Brasil devem atender os requisitos básicosdefinidos pela Agencia Nacional de
Vigilância Sanitária (ANVISA).
No Brasil, os genéricos respondem por 25,6% das vendas em unidades no conjunto do
mercado farmacêutico. A fabricação de medicamentos de referência produzidos por indústrias
estrangeiras ou multinacionais instaladas no Brasil, ainda, sobrepõe a produção de genéricos e
similares apesar de seus avanços na comercialização. Isso se deve ao grande investimento em
centros de pesquisa de alta tecnologia localizados nas sedes dessas empresas. As vantagens na
compra do medicamento genérico vão desde o preço, que por norma da CEMED deve ser 35%
inferior aos medicamentos de referência no ano de seu lançamento, contudo, na prática chegam
a ser em média 50% mais baratos (PORTAL BRASIL, 2012; PROGENÉRICOS, 2012).
De acordo com o Gerente Técnico Administrativo da Associação Brasileira das Indústrias
de Medicamentos Genéricos (PROGENERICOS (1), 2012), Luciano Lobo, o Brasil ainda tem
muito o quecrescer no mercado de medicamentos genéricos. A venda em unidades no mercado
brasileiro já ocupa 26% enquanto que em outros países como EUA, Inglaterra e Alemanha o
13
mercado é de 60%, principalmente porque nestes países é o governo quem paga pelo
medicamento (PROGENERICOS (2), 2013).
Não existe diferença, do ponto de vista técnico, entre medicamentos genéricos de um
produto fabricado na empresa “A” ou na empresa “B”. Neste caso prevalece a lógica de
mercado, fazendo com que as empresas utilizem toda a sua criatividade no PDV (Ponto de
Venda) para aumentar suas vendas (PROGENERICOS, 2013).
A concorrência entre os grandes laboratórios multinacionais se intensificou na década de
1990 em razão dos custos crescentes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de novos
medicamentos e pelo avanço dos medicamentos genéricos nos principais mercados mundiais.
Isso ocorreu paralelamente à ampliação dos mecanismos públicos e privados de regulação da
indústria farmacêutica destinados a reduzir os custos dos medicamentos (RÊGO, 2000).
Esse acirramento da concorrência mundial determinou novas estratégias de crescimento
por parte dos grandes laboratórios multinacionais, o que afetou o volume e a localização dos
investimentos em expansão, assim como as decisões sobre operações de fusões e aquisições.
Essas operações, em especial, foram utilizadas para a manutenção ou para a ampliação da
posição competitiva dos grandes laboratórios multinacionais na indústria farmacêutica global
(IPEA, 2003).
Essa transformação pode ser observada nas duas últimas décadas do século XX que foram
marcadas por crescente aumento das fusões e aquisições, que envolveram empresas de
diferentes países e de portes variados. Deste modo, a formulação e a implementação das
estratégias competitivas das empresas, com ênfase na administração estratégica, são
absolutamente relevantes para produzir um desempenho que atenda às suas necessidades e
garantam sua sobrevivência a longo prazo (TANURE, 2006; DIAS E SILVA, 2005).
O cenário abordado neste estudo revela as questões que uma empresa, multinacional de
pequeno porte no Brasil passa após uma aquisição. A empresa atua mundialmente de forma
14
especializada e integrada no desenvolvimento e distribuição de produtos genéricos, de marca e
biossimiliares. A empresa possui uma sede global localizada em Parsippany, New Jersey, EUA,
e uma sede internacional em Zug, Suíça. Após a aquisição tronou-se a terceira maior fabricante
mundial de medicamentos genéricos, com presença comercial em mais de 60 países. No Brasil
a empresa só disponibiliza medicamentos genéricos.
Barros (2003) afirma que os 100 primeiros dias após a confirmação e divulgação de uma
aquisição são os mais importantes. Neste período, as empresas têm a possibilidade de elaborar
planos de ação para evitar consequências negativas para seus negócios, porém, de acordo com
Evans, Pucik e Barsoux (2002), citados por Barros (2003), poucas pensam em tal prática,
pensando apenas na indicação rápida de uma equipe de integração, bem como na divulgação da
nova estrutura organizacional.
Diante do exposto surgem as seguintes perguntas de pesquisa: Como uma aquisição pode
impactar na cultura organizacional, observando os gerentes de vendas e área comercial de um
laboratório farmacêutico? Quais estratégias podem ser adotadas para mitigar os impactos que
esse cenário pode gerar na equipe de vendas?
É, portanto, escopo deste trabalho, estudar os impactos da aquisição na cultura
organizacional por meio da observação participante na qual os sujeitos de pesquisa são: a equipe
de vendas, presidência, diretoria e assistentes da área comercial.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Principal
O objetivo principal deste estudo é analisar como a notícia e o processo que ocorre em
um cenário de aquisição podem modificar a cultura organizacional. Cumpre ainda, identificar
quais impactos que essa aquisição pode gerar na cultura organizacional. Entender qual a visão
que as pessoas do departamento comercial, marketing, pessoal de vendas e o presidente da
15
organização têm sobre a realização dessa aquisição. Para satisfazer tal objetivo será realizado
um estudo de viés etnográfico pela utilização da observação participante e de entrevistas de
profundidade (somente com os gerentes de vendas).
Os objetivos principais são divididos em dois tópicos devido ao estudo de Tanure et al
(2003):
a) Encontro de duas culturas
b) Clima tenso na empresa
Tanure et al (2003) afirmam que as principais razões para o insucesso das operações
estariam relacionadas: à gestão de pessoas, à complexidade presente no encontro de duas
culturas, à transferência de habilidades e competências, à retenção de talentos e ao clima tenso
na empresa adquirida.
1.1.2 Objetivo Intermediário
O objetivo intermediário deste estudo é identificar como as relações interpessoais, o
comportamento corporativo, a integração de grupo e as “rádios corredores”; comunicação
informal passa a ser estabelecida nesse cenário de aquisição. Quais estratégias podem ser
utilizadas para mitigar os impactos dessa aquisição. Para identificar essas questões os objetivos
intermediários são:
a) Retenção de talentos essenciais e executivos (TANURE, 2003).
b) Comunicação eficiente (TANURE, 2003).
c) Integração cultural e de seus sistemas (TANURE, 2003).
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo é delimitado de forma temporal e espacial. Com relação à delimitação
temporal, o estudo inicia sua análise no momento em que a matriz da empresa informa que a
16
irá realizar uma aquisição e conclui após a realização da primeira apresentação do plano
estratégico na matriz da empresa. Com essa aquisição a empresa se torna a terceira maior
empresa de genéricos do mundo. A data em que o comunicado foi realizado é 24 de janeiro de
2013, quinta-feira às 12h26min via e-mail e a data de apresentação do plano estratégico da
empresa pela gerente de marketing foi dia 17 de junho de 2013. No concernente à delimitação
espacial, somente a empresa Alfa foi selecionada e investigada como objeto da pesquisa.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Com a expansão da economia mundial e o crescimento da competitividade, a capacidade
de rápida flexibilização às atividades intraorganizacionais e às constantes transformações
provenientes do ambiente, podem representar a trivial diferença entre fracasso e sucesso nos
mercados dinâmicos. Tendo em vista o grande aumento das fusões e aquisições nas empresas
brasileiras nos últimos anos, a intenção do trabalho é estudar o impacto da aquisição da empresa
ALFA pela empresa The BETA Group. Portanto, a depreensão dos impactos de uma aquisição
na cultura de uma organização, essencialmente na força de vendas, não tem implicações teóricas
somente, mas, sobretudo, práticas. Dada à atualidade e a importância dessa temática, o estudo
apresenta significativas contribuições à academia.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 FUSÕES E AQUISIÇÕES
Os negócios estão se tornando cada vez mais globais e o custo de desenvolvimento de
produtos como micro chips, remédios, automóveis e aviões é tão elevado que as empresas
devem servir a mercados mundiais, e diluí-lo mediante economias de escala (PEREIRA et al,
2006). No Brasil, as operações de fusão e aquisição foram impulsionadas a partir de mudanças
na orientação estratégica da economia nacional e acompanhou o processo de liberalização
econômica. Esse fator favoreceu os processos de fusão e aquisição em três diferentes modos:
primeiro, a desregulamentação dos mercados locais, associada às tendências internacionais em
direção à globalização, permitiu que as empresas estrangeiras adquirissem empresas brasileiras;
segundo, programas de privatização criaram oportunidades para que muitas empresas
estrangeiras e brasileiras adquirissem grandes operações em diferentes setores (NUNES e
VIEIRA 2009, WOOD et al., 2004).
18
Tanure (2003) afirma que as últimas décadas do século XX foram marcadas por uma
crescente das operações de Fusões e Aquisições, envolvendo empresas de diversos segmentos.
Segundo Rossetti (2001), entre as décadas de 1950 e 1980, com o objetivo de construir uma
potência mundial auto-suficiente, a economia brasileira baseou-se em princípios nacionalistas,
propósitos protecionistas, reservas de mercado, estatização e concessão de incentivos para a
expansão do setor produtivo privado, fato este que postergou os ciclos de Fusões e Aquisições.
As razões mais citadas para justificar a onda de fusões e aquisições incluem imperativos de
crescimento, mudanças econômicas ou tecnológicas, necessidade de reunir recursos para
pesquisa e desenvolvimento, potencial para ganhos de sinergias, corte de custos e economias
de escala e escopo. Por outro lado, muitas pesquisas indicam que menos da metade desses
movimentos realmente agregam algum valor às empresas e a seus acionistas (WOOD et al,
2004).
Conforme a lei 6404/76, o termo aquisição pode ser compreendido como“a operação pela
qual uma ou mais sociedades compra uma outra, sucedendo-a em todos os direitos e
obrigações” (JUSBRASIL, 2013). A aquisição determina o desaparecimento legal da empresa
comprada, ou seja, não há extinção de ambas, sendo que uma pessoa jurídica permanece, e a
outra, incorporada, passa a ser subordinada nos seus bens, direitos e obrigações à empresa
adquirente, que poderá utilizar ou não, o nome da adquirida, que terá sua pessoa jurídica extinta
(PEREIRA et al, 2006).
A organização quando toma a decisão de efetuar uma aquisição deve estar preparada tanto
para o seu sucesso quanto para seu fracasso. Em um estudo de Tanureetal (2003) os fatores
apontados como determinantes para o sucesso revelam que os empresários brasileiros, de
maneira semelhante aos europeus e norte-americanos, assinalam como fatores chaves de
sucesso, em 62,8% dos casos, questões relacionadas à gestão de pessoas e da cultura.
Ratificando esses dados, Tanureetal (2007) apresentam um estudo sobre fusão e
19
aquisiçãointernacionais que revela os quatro principais fatores de sucesso, segundo as empresas
consultadas. São eles: a) retenção de talentos essenciais (para 66% das empresas consultadas);
b) comunicação eficiente (71%); c) retenção de executivos (77%); d) integração cultural (51%).
Tanure (2003) afirma que a taxa de insucesso das fusões e aquisições no mundo é muito elevada.
Bender e Ward (2005) citam, como principais razões para tais operações, a busca por
crescimento de capacidade de criação de valor, dificilmente atingida por meio de crescimento
orgânico no mesmo prazo, além de complementações estratégicas para cobrir gaps (em
segmentos de mercado, linhas de produtos, territoriais ou tecnológicos). Sabe-se, também, que
nas fusões e aquisições, grandes empresas sofrem para integrar os seus sistemas, disseminar o
conhecimento, simplificar os processos e segundo Drucker (1992) é o gerenciamento que se
tornou o fator decisivo de produção. O gerenciamento na sua essência, mesmo quando apenas
olhamos para um único processo. Tanure (2001) constatou que os principais problemas do
processo pós fusão/aquisição são, para 38,2% dos entrevistados, relacionados à avaliação
incorreta do negócio; para 32,4%, à expectativa de mercado não atendida e para 17,6%, a
questões culturais. Outros problemas corresponderam a 11,8% do total. Tanureetal (2003)
afirmam que as principais razões para o insucesso das operações estariam relacionadas: à gestão
de pessoas, à complexidade presente no encontro de duas culturas, à transferência de
habilidades e competências, à retenção de talentos e ao clima tenso na empresa adquirida.
2.2 ESTRATÉGIA EM CENÁRIOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES
Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que estratégia é a forma de pensar no futuro,
integrada no processo decisório, com base em procedimento formalizado e articulador de
resultados. Porter (2004) define que estratégia em um sentido mais amplo é a busca por uma
posição defensável ao longo prazo e a superação dos concorrentes em uma indústria.
20
A certeza que temos ao longo desta última década, marcada pelo amadurecimento da
economia e consolidação do Brasil no cenário mundial foram os momentos de alta liquidez com
o aumento de crédito nacional e internacional. Logo, vimos o reflexo no crescente volume de
negócios entre grandes corporações internacionalizando e transformando diversas empresas
nacionais em internacionais. Hendrickson (2003) observou que as empresas estão utilizando a
estratégia de fusões e aquisições como forma de se reposicionar num mercado em constantes
mudanças. Ayala (2005) lembra que no campo da estratégia sugere-se que a combinação de
empresas estrategicamente relacionadas irá resultar em aumento de valor da companhia
resultante.
As fusões e aquisições são combinações de caráter estratégico com um histórico novo
aqui no Brasil, porém com perspectivas de um futuro promissor. A postura estratégica do Brasil
frente aos mercados mundiais nos últimos anos e a relativa estabilidade econômica dos dias de
hoje são fatores que ajudam a fomentar o processo (SILVA, 2011). As “fusões e aquisições”
são estratégias de expansão de negócios que podem alterar substancialmente o cenário no qual
as empresas competem, aliados aos objetivos deste tipo de reestruturação corporativa.
Entretanto, por medida de sobrevivência, as empresas envolvidas nos processos de “fusões e
aquisições” costumam pensar demais na negociação financeira e se esquecem das pessoas.
Aliado a essa percepção comprova-se que as questões relativas à gestão dos recursos humanos
são fatores-chave para o sucesso dos processos de reestruturação, ressaltando como atividades
críticas no plano de integração: retenção de talentos, integração de culturas e comunicação
(PEREIRA et al, 2006).
Rossetti (2001) aponta, ainda, que, apoiado pela nova postura estratégica do país, o
modelo empresarial brasileiro passou por uma profunda transformação. Segundo o autor,
iniciou-se no Brasil o ciclo da reengenharia dos negócios, no qual predominariam as operações
de fusão & aquisição. Os principais fatores, que possibilitaram o surgimento e a consolidação
21
desse novo ciclo, foram: a globalização de mercados reais (1); a intensificação dos fluxos
mundiais de investimentos estrangeiros diretos (2); a redução de mecanismos tradicionais de
proteção (3); a remoção de barreiras ao ingresso de capitais estrangeiros, para investimentos
diretos no país (4); as privatizações (5) e os processos sucessórios em empresas familiares (6).
Para Tanure (2003), existem diferentes tipos de combinações estratégicas entre as
empresas que variam de network relativamente informal até a aquisição, com desaparecimento
completo de uma delas. Cada tipo de relacionamento exige investimentos de vários níveis, tem
formato legal específico e, sobretudo, causa fortes impactos nas pessoas. Esses novos formatos
de operação podem evoluir em um contínuo que vai do simples licenciamento, passando por
aliança e parceria, joint venture, fusão, até aquisição.
Muitas organizações não se antecipam na análise da pós-aquisição com o intuito de
buscar um método seguro para integração. Algumas optam por consultorias, outras possuem
dificuldade de deixar este processo mais sistemático. Rourke (1992) enfatiza que a integração
não é considerada no início das negociações, bem como a importância de planejar o processo
da integração, principalmente quando se integram empresas de estruturas organizacionais ou
nacionalidades diferentes. Segundo Tanure (2003), a integração cultural, entre adquirida e
adquirente, e os consequentes impactos por elas sofridos variam segundo o tipo de combinação
estratégica (parceria, aliança, joint venture, fusão, aquisição ou cisão) e o modelo de integração
pretendido.
De acordo com Rossetti (2001), há três dominantes que correspondem a mais de 50%
do total. São eles: a) ganhos de market share (participação no mercado); b) maior amplitude
geográfica de atuação; c) crescimento, com ampliação de escalas operacionais. Além dessas
razões, relacionadas ao crescimento de um modo geral, o citado autor aborda objetivos
referentes à ampliação da competitividade, à diversificação (tanto da linha de produtos quanto
de negócios), ao aporte de tecnologia e à verticalização (integração da cadeia de negócios a
22
montante e/ou a jusante). Já Tanure et al. (2003) afirmam que a literatura sobre fusão e
aquisição aponta dois motivos para a compra de empresas: maximização do valor da empresa,
por meio de sinergias, economias de escala e/ou transferências de conhecimento; e motivações
do corpo diretivo, baseadas no aumento do marketshare, no prestígio da direção e na redução
do nível de incerteza. Nesse estudo, as autoras encontraram aspectos similares aos divulgados
por Rossetti (2001). Segundo elas, 59% das compras foram motivadas por questões de mercado,
como o aumento de participação, a aquisição de marcas e a penetração em novos mercados; e
11,7% por motivos relacionados a ganhos de escala.
A indústria farmacêutica tem sido foco de diversas pesquisas (POWELL et al.,1996,
2005; POWELL, 1987; PISANO, 1989, 1991) sobre alianças estratégicas, principalmente por
estar estabelecida sobre o pilar do conhecimento e ter sofrido ampla transição paradigmática.
Nesse cenário, várias formas de alianças estratégicas foram estabelecidas, a partir da
década de 80, entre os participantes da indústria farmacêutica, como joint ventures, acordos de
pesquisa, investimentos minoritários, licenciamento e diversos tipos de parcerias, para suprir a
falta de capacidades internas e de recursos para pesquisas (PISANO, 1989, 1991). Além das
ondas de fusões e aquisições desta indústria, iniciadas nos anos 90 (CAPANEMA, 2006), nos
últimos anos, alguns laboratórios farmacêuticos nacionais, prevendo retornos decrescentes com
seus portfólios de medicamentos similares e, diante da impossibilidade de copiar medicamentos
sob patente, iniciaram um movimento de associação de esforços para viabilizar suas iniciativas
ligadas a PD&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação).
2.2.1 Planejamento estratégico
Planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual a empresa pretende aplicar
determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. A elaboração do planejamento
estratégico exige quatro fases como mostra o esquema abaixo Chiavenato (2010):
23
Figura 1:As bases do planejamento estratégico.
Entende-se por macroambiente uma visão do todo em que a empresa está inserida, ou
seja, permite a análise do microambiente associada com outras variáveis como, por exemplo:
Variáveis econômicas, socioculturais, demográficas, físicas/ecológicas, tecnológicas e político-
legais. Tais variáveis externas operam nesse macro ambiente, com forças e megatendências que
criam oportunidades e ameaças à empresa, sendo consideradas variáveis incontroláveis, que a
organização deve monitorar e com as quais vai interagir.
Figura 2: Veja o esquema abaixo que representa o Macroambiente Chiavenato (2010):
Variáveis econômicas, socioculturais, demográficas (...).
As estratégias contingenciais é a estratégia que permite que a empresa seja competitiva
no mercado. Essa estratégia e feita pela organização de forma única, ou seja, cada empresa do
O que temos na
empresa?
O que há no
ambiente?
O que fazer?
Pontos fortes e
fracos, recursos
disponíveis,capaci
dade e
habilidades.
Condições
externas,
oportunidades,
ameaças, desafios
e restrições.
24
setor tem sua própria estratégia. A estratégia contingencial é o que diferencia uma empresa da
outra, mesmo estas pertencendo ao mesmo setor.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Como pilar sustentador do presente estudo, cultura organizacional é entendida, como uma
aprendizagem compartilhada em um determinado grupo, abrangendo os aspectos
comportamentais, emocionais, cognitivos e psicológicos responsáveis pelo relacionamento dos
indivíduos. Schein (2009) a define como o compartilhamento de pressupostos básicos
padronizados válidos entre os componentes de um grupo (SCHEIN, 2009). A cultura é
representada pela forma com que um grupo de indivíduos pensa, age e percebe, considerando
o conhecimento e aprendizado adquirido e armazenado. Logo, não se afirma a existência de
uma cultura organizacional superior à outra (SCHEIN, 2007). Para Silva e Fadul (2010, p.4),
“cultura organizacional deve abranger um conjunto de valores que refletem e se refletem em
artefatos visíveis, que se alteram em função de fatores internos e/ou externos à própria cultura
organizacional”.
O modelo clássico de cultura organizacional separa crenças, valores, ritos, rituais e
artefatos, nessa ordem, numa escala crescente de visibilidade. Nela, as crenças (natureza
humana, justiça, igualdade e etc.) são os aspectos menos visíveis de uma cultura organizacional,
e os artefatos (decoração, uso do tempo e do espaço), os aspectos mais visíveis (ROBBINS,
2005). Sua função principal é servir como instrumento de reforço para um sistema de valores,
diferenciando uma organização de qualquer outra (PIRES E MACEDO, 2006).
Segundo Schein (2009) a cultura está dinamicamente presente na vida das pessoas, sendo
desempenhada e recriada continuamente a partir de interações com outros. O autor explica que
ela pode ser entendida como “um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi
25
aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de
integração interna”.
A capacidade de entender a cultura organizacional pode ser muito valiosa. Seu
conhecimento representa uma otimização da adequabilidade de um sistema de valores
compartilhados pelos membros de uma organização, diferenciando uma empresa de outras. A
cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações
para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura organizacional que define a
missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura
precisa ser alinhada juntamente com os outros aspectos das decisões e ações da organização,
como planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a
organização (ROBBINS, 2005).
Fusões e aquisições estão entre as mais relevantes e dramáticas formas de mudança
organizacional. Entretanto, os mecanismos estratégicos e organizacionais que contribuem para
o sucesso de um processo de integração pós-fusão ou aquisição não são bem entendidos. Por
isso, muitas fusões e aquisições transformam-se em processos traumáticos e destroem valor
(WOOD et al., 2004). Tanure (2003) revela que a maior parte das empresas não planeja a
estratégia de integração nem debate a questão cultural de modo sistematizado. Na grande
maioria das vezes a empresa compradora impõe sua cultura e, em alguns casos, busca capturar
alguns traços da empresa comprada, na tentativa de inseri-los no seu modo de ser ou jeito de
agir. Importam-se artefatos, traduzem-se discursos e adaptam-se comportamentos.
Segundo Tanureet al. (2003), a integração cultural, entre adquirida e adquirente, e os
consequentes impactos por elas sofridos variam segundo o tipo de combinação estratégica
(parceria, aliança, joint venture, fusão, aquisição ou cisão) e o modelo de integração pretendido.
O modelo de integração, por sua vez, é determinado pelas razões que motivaram a compra, pelo
26
tamanho das empresas envolvidas, pela capacidade gerencial instalada na empresa adquirente,
pela necessidade de manutenção do corpo social e pela situação financeira da empresa
adquirida.
De forma recorrente, fusões e aquisições acabam implicando no envolvimento de duas
culturas organizacionais distintas (SEO, 2001; CARTWRIGHT e COOPER, 1990),sem
considerar ainda a extrema relevância da cultura nacional em que todo esse cenário ocorre
(WEBER et al., 1996). Com isso, colaboradores, usualmente da organização adquirida, acabam
passando por experiências de tensão e estresse alto na busca de um ajustamento cultural (SEO,
2001).
Para Walter (1985), as operações de fusões e aquisições representam uma das maiores
perturbações da paz cultural, levando a fortes colisões de culturas empresariais. Em um estudo
do impacto cultural da fusão de dois bancos de médio porte foi concluído que as diferenças
culturais de dois grupos de empregados, um de cada organização antiga, acabaram conduzindo
a uma elevada rivalidade de caráter hostil (BUONO, BOWDITCH e LEWIS, 1985). Nesse
caso, assim como em outros similares, o choque entre culturas foi amplamente influenciado
pelas respostas dos funcionários, além dos problemas de comunicação e manipulações
inconscientes que contribuíram para o agravamento (CARTWRIGHT e COOPER, 1990).
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Conforme diversos autores, ainda não há um consenso no que diz respeito à conceituação
de clima organizacional (PUENTE-PALACIOS, 2002; SOBRINHO e PORTO, 2012; SOUSA
e GARCIA, 2011), apesar de ser considerado como extremamente relevante (MARTINS,
2006). Para Koys e DeCotiis (1991, p.266) clima é um fenômeno de diversas dimensões, que é
percebido, compartilhado e disseminado pelos membros de uma organização de forma a
27
influenciar positiva ou negativamente o comportamento individual. Já na visão de Souza (1978)
clima organizacional é um fenômeno que é produto da interação de certos elementos, como:
preceitos, caráter, tecnologia e outros significados culturais. Ademais, o clima é dinâmico e
sofre eventuais mudanças e alterações conforme o contexto a que se insere (PUENTE-
PALACIOS, 2002).
O construto de clima impacta de forma direta e indireta no comportamento, satisfação e
motivação de todos envolvidos em uma organização. Portanto, a mensuração desses fatores
pode funcionar como relevante avaliador do desempenho individual e organizacional (TORO,
2001). Para Souza (1980, p.27):
“É importante que o administrador compreenda o conceito de
clima organizacional, porque é através de sua criação que ele pode
manejar a motivação de seus empregados. A eficiência da organização
pode ser aumentada através da criação de um clima organizacional que
satisfaça as necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize
esse comportamento motivado na direção dos objetivos
organizacionais” (SOUZA, 1980, p.27).
Em cenários de fusões e aquisições, o clima é ainda mais fortemente afetado gerando
impactos de difícil, porém necessário, gerenciamento.
3 MÉTODO
28
Este capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia adotada na condução do presente
estudo e a opção pelo paradigma interpretativo.Indica ainda as fontes de evidência utilizadas,
em particular a entrevista em profundidade, bem como o perfil dos informantes selecionados e
os métodos de análise utilizados.A opção pela etnografia apresenta-se como o método
apropriado para a intenção que este estudo pretende abordar.
Para Goldman e McDonald (1987), a incorporação dos métodos qualitativos à pesquisa
respondeu à necessidade de utilização de metodologias que permitissem interações e
construções em um tema tão diverso.
Estes métodos produziriam dados de maior validade do que questionários, graças à
interação flexível entre pesquisador e pesquisado, favorecendo o surgimento de elementos
novos e não esperados a priori, e o entendimento de aspectos ambíguos que não seriam
capturados por instrumentos que padronizam as informações.
Conhecer os paradigmas de mudança em uma fusão corporativa foi, portanto, a
perspectiva adotada neste estudo. Por se tratar de estudo exploratório, e da própria natureza
multifacetada do problema de pesquisa, optou-se por uma abordagem qualitativa e
interpretativa, com o propósito de entender a natureza dos problemas vividos pelos funcionários
e as formas de solucioná-los.
Buscou-se compreender os significados associados a fatores individuais e de que forma
os paradigmas da mudança podem ser encarados sob a perspectiva dos indivíduos. Qual a
possibilidade que o indivíduo tem de através de recursos próprios, influenciar na solução dos
problemas na criação de uma nova imagem corporativa que acaba de nascer sendo esta fruto de
uma aquisição.
29
3.1 TIPO DE PESQUISA
Com o objetivo de conhecer os paradigmas de mudança em uma aquisição corporativa
este estudo se trata de uma pesquisa de natureza qualitativa, descritiva (Vergara, 2010), de
inspiração etnográfica por meio de uma observação participante em um laboratório
farmacêutico. Os procedimentos de investigação em pesquisa qualitativa são muitos. As
principais estratégias de investigação descritas por Denzin e Lincon (2000) são a Grounded
Theory, Estudo de Casos, História de Vida, Pesquisa-Ação, Fenomenologia e Etnografia.
3.1.1 Quanto aos fins
O método mais adequado para atender aos objetivos do presente estudo foi à pesquisa
de inspiração etnográfica que é considerada uma estratégia multi-métodos, utilizando-se de
entrevistas de profundidade, observações participantes, fotografias e vídeos.
3.1.2 Quanto aos meios
Segundo Vergara, 2010 trata-se de a) pesquisa documental utilizando filmes e
comunicações informais internas da organização; b) pesquisa bibliográfica, telematizada (site
da empresa, de concorrentes, ANVISA e PróGenéricos) e documental (estudo IMS Health e
PWC), visando a revisão aprofundada da literatura sobre o tema. A pesquisa empírica tratou de
30
um estudo de viés etnográfico, onde foram realizadas entrevistas em profundidade com roteiro
semi-estruturado com os gerentes de vendas e um diário elaborado pela gerente de marketing.
3.2 UNIVERSO E SELEÇÃO DOS SUJEITOS
O universo são todos os laboratórios farmacêuticos que passaram por processo de fusão
ou aquisição nos últimos anos e a amostra é a própria empresa escolhida para esse estudo. A
escolha da empresa deu-se por critério de intencionalidade, uma vez que a gerente de marketing
trabalha na organização e isso facilita a coleta de dados e reduz o risco de viés dos observadores
por não se tratar de um elemento estranho no ambiente. O método predominante de coleta de
dados é a observação participante, conduzida detalhadamente para que seja formado um retrato
do cotidiano das pessoas. É um método que enfatiza a dimensão simbólica e os significados do
comportamento das pessoas. Uma característica da pesquisa etnográfica é a profundidade, o
detalhe e a reflexão dos entrevistados sobre suas experiências e opiniões, a que Geertz (1989)
chamou de “descrição densa”. Segundo Geertz (1989), a descrição etnográfica se baseia na
“compreensão de que as ações sociais são comentários a respeito de mais do que elas mesmas”
e de que sua interpretação pode gerar um arcabouço teórico “capaz de continuar a render
interpretações defensáveis à medida que surgem novos fenômenos sociais” (GEERTZ,1989, p.
37). Na pesquisa etnográfica os pesquisadores devem imergir nos mundos de seus sujeitos. O
produto deste tipo de pesquisa é o relato etnográfico, que é uma descrição detalhada
31
(“descriçãodensa”) do que acontece no dia-a-dia, derivado das notas de campo (CRESWELL,
2003).
3.3 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
A coleta de dados ocorreu em três etapas sendo duas simultâneas: uma pesquisa
preparatória, na qual foi realizada a fim de criar um embasamento teórico e a pesquisa de
campo, na qual os dados foram obtidos através do diário da gerente de marketing e a terceira
etapa realizada foi a de entrevistas de profundidade com questões iniciais bem genéricas, de
maneira a estimular o respondente a falar sobre suas percepções, crenças e atitudes em relação
ao tema (MALHOTRA, 2001). A entrevista foi realizada na própria empresa com os gerentes
de vendas por ter um maior acesso e, também, pelo fato da empresa ter elaborado uma estratégia
para motivar essa equipe em um momento de mudança organizacional devido à aquisição
realizada. Após as entrevistas realizadas foram feita suas respectivas classificações em
categorias e, estas serão gravadas e transcritas.
3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A generalização dos resultados que serão obtidos são limitados. Outra limitação é inerente
ao próprio método empregado, uma vez que a abordagem qualitativa está sujeita às
interpretações do pesquisador. Estes métodos qualitativos produziriam dados de maior validade
do que questionários, graças à interação flexível entre pesquisador e pesquisado, favorecendo
o surgimento de elementos novos e não esperados a priori, e o entendimento de aspectos
ambíguos que não seriam capturados por instrumentos que padronizam as informações.
Entretanto, a consciência do rigor metodológico, que busca o enquadramento do objeto de
32
estudo e isenção de pré-conceitos, procuraram contrabalançar esta limitação (CHERMAN,
2004 e MATOSO, 2005). Mesmo sendo a etnografia uma metodologia qualitativa, ela difere
dos outros métodos qualitativos. O tipo de informação que a etnografia produz são sistemas de
valores e significados que são atribuídos a objetos, pessoas e relacionamentos pelas próprias
pessoas. A mente humana produz uma estrutura simbólica e classificatória que dá significado
às coisas (BARBOSA, GIGLIO, 2004). O antropólogo usa a observação direta e o trabalho de
campo porque esta metodologia auxilia a capturar os diferentes significados e lógicas através
das quais as pessoas organizam a “realidade”.
33
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 A EMPRESA: BETAX ALFA
O Grupo BETA é uma multinacional fundada em Londres no ano de 1983. O Grupo é
reconhecido mundialmente pela excelência em desenvolvimento de novos produtos, parcerias
e aquisições sinérgicas que garantem uma expansão inovadora e agressiva em seu portfólio
Mundial. Em 2012, o Grupo BETA adquiriu a empresa ALFA, que é líder na produção e venda
de genéricos no mercado europeu. Juntando esta força a já adquirida do Grupo BETA, tornamo-
nos o 3º maior grupo de fabricação e venda de medicamentos genéricos do Mundo, com o
anúncio da mudança do nome do grupo para ALFA (em todo o mundo), prevista para 25 de
Janeiro de 2013.
A ALFA é uma empresa farmacêutica global, especializada e integrada, focada no
desenvolvimento, manufatura e distribuição de produtos genéricos, de marca e biossimiliares.
A empresa possui uma sede global e norte-americana localizada em Parsippany, New Jersey,
EUA, e uma sede internacional em Zug, Suíça.
“O nome da ALFA evoca três palavras poderosas: Ação, Visão e Força.
Nossa nova logo incorpora energia da nossa Empresa. Nosso ícone em espiral
distintivo representa nossa evolução da BETA e ALFA, a energia dinâmica da
nossa cultura de colaborador e nosso compromisso como uma líder no cenário
mundial da indústria farmacêutica. Nossas cores falam da promessa de
crescimento, saúde global e responsabilidade global. - Esta é a nova ALFA. - E
estamos apenas começando...” (material institucional da Empresa).
Todo processo de aquisição tem suas etapas e suas adaptações que refletem diretamente
no clima e na cultura organizacional. BETA e ALFA são formadas por centenas de outras fusões
34
que em suas origens possuem identidades diferentes, marcas diferentes e, principalmente, um
posicionamento de mercado bem diferente da nova proposta. Converter a ALFA em uma nova
identidade Global, não é uma tarefa fácil.
A estrutura da empresa no Brasil é de aparência simples, com funcionários em sua
grande maioria com mais de 10 anos de empresa, acomodados a uma empresa mais passiva,
sem grandes mudanças. A estrutura é bastante limitada frente a extensão territorial e aos
concorrentes de mesmo porte internacional. A estrutura completa no Brasil, englobando fábrica,
produção, força de venda são de 160 funcionários, em uma fábrica pequena que produz e embala
cerca de doze produtos, sendo que o restante é importado. “Temos doze substâncias e o meu
menor concorrente tem mais de 100, além disso eles tem gente para trabalhar, marca
reconhecida e preço, nosso desafio é gigante.” (Fala do Diretos de Vendas e Marketing Brasil)
Segue figura 3 abaixo da estrutura atual da área comercial:
35
Figura 3: Organograma da área comercial
Com a estrutura atual é possível atender cerca de 1,4% do mercado no Brasil, hoje
estimado em 120.000 farmácias. A estrutura comporta apenas 20 profissionais de venda para
atuar em todo o país. Vale ressaltar que a Indústria Farmacêutica no Brasil trabalha com dois
conceitos distintos segundo o Diretor de Vendas em Marketing: “Demanda e Venda. O conceito
de Demanda é determinado pela geração de receitas dos médicos para os pacientes”, sendo
assim, para gerar Demanda na Indústria, faz-se necessário ter uma equipe especializada de
propaganda médica, esta equipe não faz venda, ela gera demanda. São profissionais na sua
maioria técnicos ou muito treinados para apresentar os avanços tecnológicos de novos produtos
para os médicos.
No caso de Alfa, a empresa não possui profissionais que atuam no campo para gerar
demanda, o que segundo o Diretor de Marketing e Vendas, essa estrutura é essencial. Os
profissionais que geram demanda, trabalham com amostras, brindes, e muito material médico
científico de comprovação da eficácia dos produtos. Trabalham fazendo de 6 a 10 visitas por
dia, e costumam ter um painel de médicos entre 100 a 150 médicos que visitam mensalmente.
O Objetivo principal desta equipe de propaganda médica é estabelecer um relacionamento com
Commercial Director
1
Marketing Manager
Brazil
Marketing Assistent
01
Hospital Manager
Brazil
Key Account
South
Sales Promoter
06
Key Account
East, North andNortheast
Sales Promoter
09
Key Account
São Paulo andMiddle Weast
Sales Promoter
05
Sales Assistents
02
36
o médico do painel da sua região e fomentar a geração de demanda dele para seus pacientes.
Normalmente, em uma empresa de porte médio a grande, a equipe de propaganda médica,
responsável por gerar demanda, é composta de 200 a 1.500 profissionais divididos por todas as
regiões do país. A eficácia destes profissionais é medida por uma ferramenta disponível no
mercado que rastreia as receitas geradas 98,9% dos médicos no Brasil. Esta ferramenta é
instalada nas farmácias e é capaz de gerar os relatórios por região, por médico, por
medicamento. Desta forma é possível saber se o médico visitado está ou não aumentando o
volume de prescrição do medicamento propagado e assim medir a eficácia do propagandista.
O conceito de Venda, para a Indústria Farmacêutica é logicamente gerado pela demanda,
e é realizado nas redes de farmácias e distribuidores em todo o país. O distribuidor da rede
farma é responsável por estocar o produto e entregar ao varejo de forma mais rápida e eficiente
do que a própria empresa faria diretamente. No caso de grandes redes, a venda é feita
diretamente, tendo em vista que o volume comprado é centralizado e que há um controle de
estoque grande. Como dado já visto anteriormente, no Brasil existem em torno de 120.000
farmácias, para gerar a venda, as Indústrias investem em equipe de promotores de venda, que
são responsáveis por tirar pedidos em redes e distribuidores, gerar descontos e benefícios para
aumentar o giro e garantir que não falte o produto na prateleira. Cada promotor de venda possui
um determinado (BRICK) Denominação do IMS para uma região, e a efetividade deste
profissional é medida pela venda. Para Indústrias do porte de Alfa, para cobrir o território
Brasileiro, o número de promotores de venda varia entra 800 a 3.000 funcionários, e no caso de
Alfa, como visto anteriormente, são apenas 20 profissionais de venda e nenhuma estrutura para
gerar demanda.
No caso do Mercado Público, a administração do segmento é feita por apenas 1 Gerente
Nacional de Vendas, que coordena com 57 distribuidores todas as licitações no País. Para este
Gerente de Venda (G2) é fundamental ter moléculas inovadoras no segmento. “Temos
37
moléculas antigas, a concorrência faz dumping de preço e não tenho margem para competir,
precisamos de mais moléculas novas” fala do Gerente de Vendas G1, na reunião com os
diretores da empresa pouco antes da aquisição.
4.2 ENCONTRO DE DUAS CULTURAS – NOTÍCIA DA AQUISIÇÃO
Em 24 de Janeiro, Presidente e Diretor Global, anunciou formalmente a conversão da
BETA Farmacêutica em ALFA Inc., lançando uma campanha global de reposicionamento de
marca. Em todos os países chegou via e-mail um comunicado do presidente sobre a
oficialização da aquisição efetuada pela empresa(anexo A):
“Hoje é um dia histórico para todos nós e um marco na nossa evolução em um
líder mundial da indústria farmacêutica. Hoje vamos começar o processo de unir todos
os nossos 17.000 funcionários sob um único nome, marca registrada e protegida em
todo o mundo”.
(...) “Com operações em mais de 60 países e uma posição top 10 em mais de 33
mercados, somos um player global dinâmico, que é reconhecido mundialmente como
líder no fornecimento de produtos farmacêuticos de alta qualidade. À medida que
avançamos para este futuro promissor para a nossa empresa, estamos empenhados em
continuar a execução rápida e contínua de nossos esforços de planejamento de
integração para proporcionar o máximo valor a todos os nossos clientes e acionistas ao
redor do mundo”.
Desde esta data, equipes ao redor do mundo vêm trabalhando juntas em um plano de
fases para dar suporte a esta conversão da BETA para ALFA com a nova identidade corporativa.
Com a aquisição a empresa se torna o terceiro maior fabricante mundial de
medicamentos genéricos, com operações em cerca de 60 países. O negócio farmacêutico com
a marca ALFA desenvolve e comercializa produtos principalmente relacionados à Urologia,
Saúde da Mulher, Oncologia e Cardio, e está comprometido com o desenvolvimento e
comercialização de produtos biossimilares para outras categorias terapêuticas. Além disso, a
Empresa é detentora de uma outra empresa de distribuição que atua em toda Europa e Estados
Unidos, mas esta, por possuir marca própria, não sofrerá qualquer alteração de posicionamento
no mercado.
38
Os efeitos causados no Brasil, com essa aquisição, tendo em vista que a empresa
(Subsidiária) no momento da aquisição no Brasil lidava com as seguintes questões foram:
1. Portfólio bem reduzido de apenas 12 moléculas;
2. Posicionamento da marca bastante tímido frente ao budget de marketing ser deveras
reduzido, cerca de R$ 800.000,00 ao ano (oitocentos mil reais/ano).
3. Capacidade de produção baixa, inferior a 10% de uma empresa considerada grande no
mercado;
4. Força de venda muito pequena, com apenas 20 pessoas para cobrir todo o território nacional;
5. Propaganda médica (programa de visitação a médicos) para divulgar a marca e os produtos
(Inexistente).
A comunicação corporativa e jurídica trabalhacom os vários países e equipes de
liderança local para desenvolver planos personalizadosde reposicionamento de
marcas para cada mercado e equipe local. Geralmente, a estratégia de reposicionamento de
marcas é feita em duas etapas. Na primeira etapa, as equipes estão consolidando e convertendo
o legado BETA/ALFA (só ALFA onde é apropriado) nomeando as entidades de operação Legal
para entidades de nome ALFA. Atividades de Reposicionamento de Marcas para estas
entidades virão a seguir. Numa segunda etapa, onde os negócios ALFA estavam operando como
entidades nomeadas ALFA, as equipes estão apoiando a fase de conversão da marca nos vários
mercados.
O projeto Global de relançamento proporciona à empresa a oportunidade de
reposicionamento de ALFA. O Diretor de Recursos Humanos Global em uma reportagem no
jornal interno da Companhia, menciona que trata-se de uma oportunidade singular para unir os
funcionários e criar uma marca global coesa e forte, aumentando o comprometimento com os
clientes e para reafirmar o compromisso proposto.
39
Fora dos USA, onde, primeiro, a mudança da Razão Social é necessária, as equipes
do Canadá, Brasil, Austrália e Europa, estão desenvolvendo estratégias similares, com prazo
determinado pelos mercados locais. Finalmente, o negócio ALFA continua a avançar com as
conversões em fases, conforme a necessidade dos negócios, das fontes e de qualquer
necessidade jurídica.
A primeira coisa feita foi a mudança da razão social, essa alteração no Brasil leva em
torno de 3 meses, mas os registros dos medicamentos na ANVISA ainda deveriam seguir o
cronograma do Ministério da Saúde, ou seja, a Razão social muda mas o nome registrado na
ANVISA não, o que significa que durante algum tempo as duas marcas precisam estar juntas,
até que toda a documentação seja aprovada e a substituição total possa ser feita.
É fato que para a empresa como um todo, essa mudança trará grandes desafios, como
foi observado pelo presidente global de operações no seu discurso, mas como esta mudança se
dará e o quanto isso vai acarretar, são variáveis que cada região terá de gerenciar em paralelo
com a Matriz, segundo o mesmo presidente.
A empresa está comprometida em maximizar a oportunidade de reposicionamento de
marcas, assegurando uma execução inteligente com mínimo impacto e risco às atividades
diárias dos negócios.
A Cultura Corporativa antes da aquisição, segundo o Gerente Nacional de Recursos
Humanos, era tipicamente uma empresa familiar, apesar de nunca ter sido. “Os funcionários se
sentem em casa, o que por um lado é ótimo, conseguimos extrair um bom desempenho, mas por
outro é péssimo, pouco profissionalismo, é comum vermos pessoas sendo favorecidas deforma
escusa, dois pesos e duas medidas para aqueles que praticamente fundaram a empresa no
Brasil” Fala do Diretor de Recursos Humanos antes do anúncio da aquisição.
40
4.3 INTEGRAÇÃO CULTURAL E DE SEUS SISTEMAS E PROCESSOS
Para a integração cultural ser estabelecida foi elaborado pela matriz, com cada região
um cronograma denominado tracking file(anexo B), para que a matriz pudesse controlar as
ações de cada país para as mudanças oriundas da fusão.
São centenas de índices de mudança que foram mapeados por uma consultoria externa
em um projeto denominado: “Renaming Project” este projeto tem a definição de rastrear todos
os passos das mudanças por região, divididos em áreas geográficas.
Da razão social da empresa, ao modelo de negócio anterior, tudo deve ser ajustado a
nova proposta, mas o fato é que são diversas mudanças que devem obedecer não só ao
planejamento estratégico da matriz, mas também aos órgãos regulatórios de cada país, bem
como ao orçamento disponível para investir na mudança, haja visto que a matriz não injetou
recursos financeiros para as mudanças, deixando a critério de cada região gerenciar seus
recursos para atingir as mudanças propostas.
A empresa antes da aquisição, não tinha uma cultura formal, as relações eram muito
informais assim como, seus processos. Na área comercial o único sistema utilizado é um
software para efetuar o faturamento e todas as demais operações são feitas de forma simples
utilizando recursos básicos do Windows (exemplo: excel e word)
Alfa, para atingir 1,4% do mercado possui 20 promotores de venda e não tem estrutura
de propaganda médica.
A estrutura que atende o campo apesar de enxuta, é bastante eficiente, é possível mensurar
isso cruzando o faturamento da empresa, versus o número de representantes, Alfa apresenta um
excelente resultado dado os recursos disponíveis.
Esse resultado é em muito alcançado pelo relacionamento dos 4 Gerentes de Conta (Key
Account) que gerenciam a equipe de campo. Tratam-se de profissionais antigos no mercado
41
oriundos de empresas grandes, que já trazem na bagagem um relacionamento estreito com
grandes distribuidores e desta forma facilitam a entrada de Alfa no Mercado.
Preocupado em salientar para nova direção internacional a função e a importância de
reter esses gerentes de contas para o negócio da empresa, o Diretor de Marketing e Vendas, na
primeira reunião com a nova diretoria apresentou a distribuição da força de vendas pelo quadro
a seguir, para o Presidente da Companhia.
Figura 4: Distribuição geográfica da equipe de vendas.
Fonte: Elaborado pela autora
No primeiro mapa mostra que apenas um gerente é responsável por todo segmento
hospitalar no Brasil. No segundo mapa mostra as áreas de atuação dos três gerentes e dos 20
Promotores de Venda que atuam no mercado farma, cobrindo 2,4% do total do mercado farma.
4.4 CLIMA TENSO NA EMPRESA
Praticamente um mês antes do anúncio, muito foi dito e o caos coletivo estava instalado.
4 pessoas pediram demissão voluntariamente, de áreas diferentes, todas deixando e-mails de
despedida com dizeres de oportunidades novas. Esse fato corrobora com o estudo de Tanure
(2003) afirma que os 100 primeiros dias após a confirmação e divulgação de uma aquisição são
os mais importantes. Neste período, as empresas têm a possibilidade de elaborar planos de ação
42
para evitar consequências negativas para seus negócios, porém, de acordo com Evans, Pucik e
Barsoux (2002), citados por Tanure (2003), poucas pensam em tal prática, pensando apenas na
indicação rápida de uma equipe de integração, bem como na divulgação da nova estrutura
organizacional.
O clima de insegurança entre os funcionários antes do anúncio da aquisição era notório.
Todos já sabiam o que iria acontecer, porém nada poderia ser dito oficialmente antes do
pronunciamento da matriz. Entre conversas de corredor, toda a insegurança era revelada “A
fábrica vai fechar”; “Eles devem comprar outra fábrica em outro lugar, quero ver quem vai
apagar a luz...”; “Eu já estou enviando currículo, o pior é ser pega de surpresa...”, “Dos
antigos, não fica ninguém...”; “Acho que os últimos a saírem é o pessoal da fábrica, na
Mantecorp, foi assim, indo um a um, e os últimos foram os que operavam as máquinas, mas
saíram também...”.
Em 24 de Janeiro de 2013, todos estavam reunidos no auditório da empresa, aguardando
a comunicação oficial da matriz.
Auditório simples que comporta em cadeiras soltas no salão cerca de 120 pessoas
sentadas, e os demais, em pé no final do salão. Todos a espera do vídeo oficial da matriz, já
traduzido para o português, onde o anúncio da aquisição seria feito.A tensão já estava
instaurada, os profissionais não sabiam como agir, para onde iam e o que fariam daquele
momento em diante. Inertes diante a breve comunicação, os funcionários permanecerão sem
qualquer expressão. Todos os funcionários do Brasil ali estavam e naquela posição
permaneceram, o vídeo acabou e nada por parte dos funcionários era dito, ninguém se movia,
uma cena bastante angustiante.
O Diretor de Recursos Humanos, ao notar a reação após o comunicado, solicitou aos
funcionários que voltassem normalmente a seus postos de trabalho. “Peço por favor que voltem
a seus trabalhos, temos certeza de que mudanças virão, mas que serão boas mudanças para
43
todos nós, por favor retornem a seus trabalhos e não deem ouvidos a fofocas que neste momento
em nada irão agregar.” Era notório que apesar de respeitar o comando do diretor, os
funcionários se encaminhavam de volta para o trabalho de forma lenta e passiva, e
aparentemente todos, inclusive a direção, completamente desnorteados.
Duas semanas após este comunicado, representantes de uma empresa internacional de
consultoria, especializado em fusões e aquisições, chegaram a sede no Brasil para conduzir
entrevistas de profundidade para relatos que posteriormente serem levados a nova matriz.
A função desta consultoria era o de relatar o perfil dos profissionais no Brasil para um
diagnóstico futuro de alinhamento estratégico com os objetivos da empresa. Aparentemente
assustados, os funcionários solicitavam orientação sobre como se portar nas entrevistas.
O primeiro e grande impasse observado foi o impacto recebido pelos consultores que não
haviam sido informados de que no Brasil, grande parte da estrutura, não é fluente no idioma
inglês, ainda que as entrevistas tivessem sido programadas apenas para o nível de coordenação,
gerência e diretoria, muitos não puderam fazer.
Várias entrevistas tiveram que ser suspensas porque deviam ser conduzidas
individualmente e como muitos não tinham fluência em inglês, não puderam ser entrevistados.
Neste momento, o grupo de funcionários que não foi entrevistado, parecia estar
definitivamente fora da empresa, o comportamento destes funcionários observado foi o de
completo abandono de seus afazeres. Parte destegrupopediu férias, alguns entraram de licença
médica e outros simplesmente passaram a usar seu tempo para procurarem de forma bem
transparente outro emprego.
44
O comportamento do presidente no Brasil, também espelhava um sentimento deveras
parecido com este grupo em questão. Todos pareciam estar aguardando o momento de uma
reestruturação, e neste caso, a demissão era esperada.
A nova matriz, através de pronunciamentos para a direção do Brasil, se posicionou a
favor de não apoiar investimentos no Brasil nesta primeira fase.
Havia um modelo de gestão “importado” quefoi automaticamente imposto, bem como
a imposição sobre os conceitos de gerenciamento. A cultura organizacional logo nas primeiras
semanas após a aquisição pareceu colidir. A matriz se fez transparente em suas expectativas,
“temos certeza de que agora com a marca Alfa, vocês terão a oportunidade singular de
crescimento, o peso desta marca será fundamental para vocês.” Fala do Presidente na matriz
para os novos mercados que passaram a assumir a marca Alfa.
Porém, no Brasil, esta marca não tem qualquer reconhecimento, nunca se ouviu falar
desta marca no mercado brasileiro. Esta realidade parece não ser coerente, haja visto que na
Europa a marca é muito conhecida.
“Parece brincadeira, eles querem que a gente mude tudo da noite para
o dia, fomos dormir como uma empresa pequena e acordamos uma gigante...”;
comentário feito pelo Gerente de contas, em reunião de vendas.
“Eles querem que a gente projete um crescimento de 62%, isso é uma
piada! Quanto eles vão investir? Isso ninguém pergunta, eles acham que só
porque mudamos a marca vamos vender mais? Essa marca não existe no país!
ainda teremos que lançar, que loucura é essa?” comentário do Diretor de
Marketing e Vendas na reunião de Direção.
Três meses depois da aquisição, ainda não havia por parte da nova matriz qualquer
direcionamento em relação a investimentos no Brasil, o que significava que o país precisava
lançar a nova marca com os mesmos produtos, a mesma força de vendas e sem investimentos
adicionais.
O Gerente de Marketing precisava definir o que poderia ser feito para lançar a marca,
tanto internamente quanto externamente, haja visto que ele já havia sido avisado de que não
haveriam novos investimentos para este primeiro ano. Com os recursos de muito limitados e já
45
comprometidos em ações para o ano em andamento. O Gerente de Marketing não enxergava
muitas opções.
Não houve qualquer tipo de direcionamento para instrumentalizar o departamento de
marketing e garantir que o lançamento tanto interno quanto externo pudesse ser feito de uma
maneira direcionada. Toda a responsabilidade do lançamento da empresa estava nas mãos de
um departamento de marketing composto por duas pessoas, nenhum “guideline” a ser seguido.
Aliada a esta situação, os Gerentes de Venda não poupavam comentários sobre a postura
da Matriz em relação a ausência de investimentos para lançar a marca.
“Manda eles virem para cá vender!”
“Quem vai no cliente dizer que nós nos tornamos a 3ª maior empresa de
genéricos no mundo? A primeira coisa que eles vão dizer é: Certo, me mostra
então seu portfólio, me diga quantas pessoas vocês terão em campo para gerar
demanda nas farmácias... Neste caso a gente diz o que? Que valemos muito
porque temos um novo nome?”
“Meu principal concorrente tem 1.200 homens de campo, a gente só tem
20, eles tem 250 produtos no portfólio e a gente tem 12, a marca deles é
conhecida e a minha se confunde com o nome de um iogurte, fala sério isso deve
ser uma brincadeira...”
“Eu sozinho faço três estados, nem eu mesmo falando acredito no que
já faço, o que eles querem mais? Que eu corra em cinco estados? Leite de pedra
a gente tira, mas milagre eu deixo por conta deles...”
“Eu aumentei minhas vendas e ouvi da produção que esse aumento não
foi estimado e por isso fiquei sem produto para entrega e perdi meu cliente, vai
chover produto nosso? Eles querem que a gente venda mais como se a nossa
capacidade produtiva é mínima?”
“Eles estão considerando que estamos no Brasil, que é o país dos
“esquemas” e que se não “molharmos” a mão dos distribuidores não vai ter
conversa? Quem vai pagar a conta... você precisa explicar para eles o nosso
conceito: Para rir tem que fazer rir, não adianta vir com conversa, a gente sabe
o que o mercado quer...”
O desafio parecia intransponível, e quanto mais o tempo passava mais ecoavam pelos
corredores da empresa a insegurança e a insatisfação por parte dos funcionários.Segundo o
responsável pela área de TI da empresa, os sites mais acessados eram os sites de busca de
empregos e após 90 dias da fusão, mais 5 pedidos de demissão foram feitos.
46
4.5 ESTRATÉGIA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A MUDANÇA E O
MERCADO FARMACÊUTICO
A missão do departamento de marketing era reverter essa condição, conectando a empresa
matriz ao Brasil de forma mais positiva e liderar um plano estratégico promissor que garantisse
uma esfera de possibilidades.
Estabelecer um plano estratégico, não parecia ser mais difícil do que conduzir
internamente uma nova proposta de cultura corporativa. Segundo a direção da empresa no
Brasil, o desafiador do plano estratégico é considerar um crescimento sem qualquer noção de
quanto seria investido de fato, uma proposta vazia.
“Das duas uma: Ou eles dizem quanto vão investir e nós dizemos quanto isso
pode gerar em crescimento, ou eles dizem quanto querem crescer e nós dizemos o
quanto isso vai gerar em investimento, não dizer nada e ficar esperando que a gente
adivinhe torna tudo bem mais difícil...” (um dos membros da direção da empresa).
Entretanto, por medida de sobrevivência, as empresas envolvidas nos processos de
“fusões e aquisições” costumam pensar demais na negociação financeira e se esquecem das
pessoas. Aliado a essa percepção comprova-se que as questões relativas à gestão dos recursos
humanos são fatores-chave para o sucesso dos processos de reestruturação, ressaltando como
atividades críticas no plano de integração: retenção de talentos, integração de culturas e
comunicação (PEREIRA et al, 2006).
As razões pelas quais uma Indústria vende mais ou menos no mercado estão
fundamentadas em algumas variáveis descritas no quadro abaixo também apresentado à
presidência da empresa pelo Gerente Geral do Brasil:
Quadro 1: Razões pelas quais uma Indústria vende mais ou menos no mercado
Produto Portfolio consistente e atraente para o
mercado
De preferência com produtos inovadores
que agregam valor a marca
47
Preço Estratégia de preço com possibilidade de
dar ganho de margem ao Distribuidor e ao
Varejista, que são responsáveis pela
retenção da maior parte.
Na estrutura de preço, é considerado a
margem remetida ao balconista da
farmácia que interfere na atitude de
compra do comprador. No Brasil esta
pratica apesar de ser ilegal é
institucionalizada e chama-se BO
(Bonificação).
Marca É fundamental que haja investimento em
marca, a confiabilidade do produto está
atrelada a marca que assina o produto,
desta forma uma marca que não é
reconhecida tem mais dificuldades para se
posicionar no mercado Farmacêutico.
A Tradição para a Indústria
Farmacêutica é significado de confiança
no medicamento.
Trade Estar em todas as farmácias no país é
fundamental.
Capilaridade na Industria chama-se
horizontalização da marca.
O Mercado Farma possui no Brasil 120.000 pontos de venda, existem duas formas de
atingir este mercado, através de uma força de vendas própria ou através de distribuidores
parceiros. De acordo com a lei de genéricos, (Lei nº 9.787, de 1999), todo medicamento pode
48
ser substituído pelo seu genérico na própria farmácia, ou seja, ainda que na receita esteja escrito
o medicamento referência (detentor da patente), o balconista pode oferecer o genérico.
No quadro abaixo é possível notar o número de representantes (Força de venda) e o
faturamento dos principais “players” do país no segmento de Genérico, juntos estes laboratórios
Representam mais de 90% do faturamento total do mercado.Nesta análise dos principais
“players” o mínimo de representantes (Força de Venda) por laboratório é 250 pessoas.
Figura 5: representantes por laboratório
Fonte: Elaborado pela autora
Como a estrutura da empresa atualmente só contempla 20 homens de campo, a venda é
feita por meio de distribuidores, como ilustrado a seguir:
Figura 6: esquema de vendas por distribuidores:
49
Fonte: Elaborado pela autora
Os Homens de campo (Field Force) visitam apenas as grandes redes e geram demanda
para fomentar a venda através dos distribuidores. Ou seja, a chamada “força de vendas” não
vende diretamente, atuando apenas como intermediários, e focados nas grandes redes de
farmácia promovem ações de trade para movimentar o estoque e sinalizar ao distribuidor a nova
venda.
No caso de redes menores, ou farmácias independentes, não há estrutura interna que
atenda este mercado, desta forma a empresa estabelece acordo com alguns distribuidores que
além de efetuarem a venda, geram demanda nas farmácias, o que diminui consideravelmente a
margem da empresa e não é eficaz.
A ALFA está inserida em um processo de mudança e reformulação, visando adotar
padrões de comportamento mais competitivos no mercado. Para tanto, fez-se necessário
compilar dados de mercado para analisar padrões de referência (benchmarking) e alcançar
patamares superiores de desempenho. Muitas das informações foram extraídas do IMS Health
e os resultados dessa densa análise de mercado são paulatinamente expostos nos parágrafos a
seguir.
Partindo de dados de mercado de 60 grupos de laboratórios farmacêuticos que tiveram
um desempenho no Brasil acima da média do mercado nos últimos cinco anos, foi realizado um
cruzamento de dados referentes à origem dessas empresas com o(s) seu(s) segmento(s) de
mercado atendidos (figura 1). Cabe ressaltar que uma companhia pode ter mais de um segmento
de mercado atendido. Entre os achados, primeiramente, observou-se que 40 empresas são de
origem brasileira e 20 de origem estrangeira. Em segundo, depreende-se que as empresas
brasileiras, de forma geral, possuem um maior foco no mercado de similares e
50
genéricos,enquanto que, nas empresas internacionais, o foco é mais voltado para os produtos
de referência e de marca, sendo os genéricos pouco considerados.
Figura 7: Origem da Empresa e Foco de mercado
Fonte: Elaborado pela autora
Após essa fase, os TOP 20 laboratórios, em termos de faturamento, foram separados.
Em seguida, realizou-se uma comparação entre o crescimento da receita desses Top 20
laboratórios, entre os anos de 2011 e 2012, com todos os laboratórios presentes no mercado
brasileiro, divididos por cada segmento de mercado (figura 8). Evidenciou-se, por meio da
análise do gráfico, que o crescimento do faturamento dos TOP 20 laboratórios foi maior do que
a média do mercado no segmento de marca e de referência e foi menor no de genéricos. Esse
resultado ilustra um fenômeno que vem ocorrendo nos últimos anos de que os maiores grupos
farmacêuticos vêm investindo mais nos segmentos de marca e referência, já que para eles, o
51
mercado de genéricos já se encontra em processo de saturação e está concentrado na mão de
poucos players.
Figura 8:Crescimento médio do mercado x Crescimentos dos TOPS 20 Laboratórios
Fonte: Elaborado pela autora
Entrando, somente no mercado de genéricos, onde a ALFA está inserida atualmente, foi
feita uma análise do marketshare (figura 9). Compreende-se, a partir do gráfico que poucos
grupos detêm uma parcela bastante significativa de todo o faturamento do mercado de genéricos
no Brasil. Os dois maiores grupos (EMS e SANOFI) possuem 61% e os oito maiores (EMS,
SANOFI, EUROFARMA, NEO QUIMICA, ACHE, TEUTO BRASILEIRO, SANDOZ E
PRATI) detêm 93% de todo o mercado de genéricos no Brasil, ilustrando assim uma forte
concentração do mercado na mão de poucos competidores. Apenas 7% estão sob o poder de
todas as outras organizações (65).
Figura 9: Market Share do Mercado de Genéricos
Fonte:Elaborado pela Autora
52
Uma vez que era necessário observar modelos de referência, os oito maiores
competidores do mercado de genéricos foram mais profundamente analisados, de forma a
objetivar comportamentos futuros desejados. Demonstra-se válido, também, esclarecer que
embora estejamos tratando oito grupos farmacêuticos, eles na verdade representam 10
laboratórios, uma vez que EMS Pharma (2º), Germed Pharma (5º) e Legrand (9º) pertencem a
mesma organização (EMS).
Primeiramente, estudou-se o faturamento por cada representante da empresa (figura 10).
Como surpreendente descoberta, percebeu-se que o faturamento por representante da ALFA,
que é a 21º empresa de genéricos, se apresentou competitivo em relação aos Tops laboratórios.
Por mais que a ALFA dobrasse nesse momento o número de representantes no país de 20 para
40, ela ainda estaria na frente de grandes laboratórios como Legrand e Nova Química. Por outro
lado, quanto mais representantes espalhados pelo Brasil, maiores seriam também as áreas de
interseção entre eles, o que afetaria negativamente e dificultaria a manutenção desse resultado
de quase R$ 400.000,00 por representante. O desafio se apresenta, portanto, em aumentar a
força de vendas sem prejuízo da margem e da eficiência por representante, tentando sempre
estabilizar ou superar o que já foi atualmente alcançado.
Figura 10: Faturamento por Representante
Fonte: Elaborado pela autora
53
No concernente ao faturamento por cada produto genérico do laboratório, a ALFA não
apresentou um resultado tão positivo (figura 11). Evidenciou-se que a empresa ficou atrás de
todos os outros grandes laboratórios, exceto Nova Química. Um primeiro achado demonstra
que a ALFA apresenta muito menos produtos genéricos (14) do que os outros analisados. Além
disso, como essencial observação, depreende-se que a pouca eficiência em faturamento por
produto da ALFA pode ter como primordial motivação o baixo número de representantes da
empresa, o que resulta em poucos pontos de vendas atingidos pela empresa. Consequentemente,
por não estarem presentes em muitos pontos, os produtos não são explorados em todo o seu
potencial e, portanto, há um baixo faturamento por produto genérico.
A estrutura hierárquica atual de vendas e marketing para o mercado brasileiro é bem
reduzida se comparada a estrutura de empresas de maior penetração no mercado. A empresa
pesquisada atua no mercado Farma (Varejo/Farmácias) e no mercado público atraves de
licitações.
Figura 11: Faturamento por Produto
Fonte:Elaborado pela Autora
Em seguida, foram analisados os lançamentos de produtos nos Top 10 laboratórios
dentro dos três últimos anos, separados por tipo de produto (figura 12). Percebe-se que poucos
laboratórios produziram referências nos últimos anos, porém todos eles produziram similares e
54
genéricos, o que acaba por remeter à importância do atendimento de ambos os segmentos por
essas empresas.
Figura 12: Lançamentos dos Últimos 3 anos dos TOP 10 Laboratórios de Genéricos
Fonte:Elaborado pela Autora
Por último, pesquisou-se quais segmentos são atendidos por esses TOP 8 grupos e qual a
porcentagem da receita é representada por cada um desses segmentos (figura 13). Como
primeiro significativo resultado, descobriu-se que todos os TOP 8 laboratórios não possuem
somente genéricos em seu portfólio de produtos. Todos eles apresentam, pelos menos, produtos
de marca e alguns deles apresentaram produtos referência. Isso demonstra que um dos
comportamentos padrão dos TOP 8 grupos é não produzir somente genéricos, mesmo sendo
grandes players desse mercado. Como segundo significativo achado, percebe-se que, muitas
vezes, a maior parte da receita dos líderes de genéricos provém dos outros segmentos,
demonstrando que, para estar entre os desse mercado, a receita não deve estar total ou
fortemente suportada em somente um único segmento.
Figura 13: Portfólio dos TOP 8 Grupos de Empresas de Genéricos
Fonte:Elaborado pela Autora
55
Na pesquisa, foram encontrados alguns laboratórios que para não perderem o mercado,
lançam após a quebra da patente, o mesmo medicamento, porém como similar e genérico, para
combater a entrada de concorrentes no mercado, um exemplo que pode ser visto abaixo é o
medicamento Citrato de Sildenafila, o Viagra da Pfizer, quando a patente foi quebrada, o
próprio laboratório disponibilizou para o mercado opções do mesmo medicamento (Genérico e
Similar).
Figura 14: comparação de preço entre referência, similar e genérico:
Fonte: PMB (IMS Health)
No quadro abaixo, é possível visualizar um exemplo de um medicamento que foi
lançado pelo Laboratório LIBBS em 1991, e que após o lançamento do Genérico e do Similar,
o Laboratório do referência, no caso a LIBBS, abaixou o preço, chegando a ser mais barato que
o similar e o genérico na mesma apresentação.
Figura 15: comparação de preço entre referência, similar e genérico:
4.6 RETENÇÃO DE TALENTOS ESSENCIAIS E EXECUTIVOS – CONVENÇÃO DE
VENDAS E FEIRA ABRADILAN
Como já é de costume na empresa, mesmo antes da aquisição, uma vez ao ano, é
realizado uma convenção de vendas. Neste evento se reúnem todos os integrantes da força de
venda, as demais áreas da empresa não participam da convenção.
Produto Substância Apresentação Tipo PreçoAno de
LançamentoLaboratório
VIAGRA Referência 15,30 1998
TANTRIX Similar 12,57 2011
CITRATO SILDENAFILA Genérico 9,94 2011
50MG X 1 CPRCitrato de Sildenafila Pfizer
Produto Substância Apresentação Tipo PreçoAno de
LançamentoLaboratório
PEPRAZOL Referência 12,67 1991 LIBBS
OMEPROTEC Similar 16,33 2000 SANDOZ
OMEPRAZOL Genérico 14,77 2000 MEDLEY
20MG X 7 CPROMEPRAZOL
56
Normalmente realizado em um hotel, onde todos ficam hospedados pelo período de 3
dias, o Diretor de Marketing e Vendas divide com o grupo as diretrizes da companhia para o
ano vigente, o Gerente de Marketing fala sobre o mercado, os concorrentes, as ferramentas, as
promoções e a estratégia de venda e posicionamento e, além disso, é separado um tempo para
um treinamento técnico, feito por um médico sobre as substancias. As convenções de venda
eram normalmente feitas em Março.
O Gerente de Marketing viu a possibilidade de incrementar a Convenção de Vendas,
para lançar para toda a área de vendas a nova marca, os desafios e talvez motivá-los para esta
nova empreitada que a empresa passaria a assumir.
O formato da reunião se manteve, 3 dias em um hotel no Rio de Janeiro. O Gerente de
Marketing solicitou ao Diretor de Marketing e Vendas, que toda esta reunião fosse conduzida
pela área de Marketing, para que o departamento pudesse utilizar esse espaço e esse tempo para
envolver e criar uma nova atmosfera para os homens de campo.
Autorizado pelo Diretor de Marketing e Vendas o Gerente de Marketing estruturou o
evento. A sala de reunião foi decorada com flores e canhão de luz, era preciso reverberar a
transição de uma empresa para a outra, do antigo Azul do Beta para o Verde do Alfa, apesar de
pequena a sala de reunião no mesmo hotel de sempre, a decoração do ambiente causou um
enorme impacto na entrada dos participantes.
A sala estava toda iluminada em um ton de azul forte, que remetia a empresa antiga,
havia uma mesa de som com DJ e músicas pré-selecionadas para estimular cada momento da
reunião. Foi contratada uma empresa de Marketing olfativo para que a sala fosse aromatizada.
Assim, de forma simples porém bem elaborada, os convidados ao entrarem na sala de reunião,
se espantavam, alguma coisa havia mudado.
Todos os estímulos eram despertados, recebidos com palmas, música, som, cheiro e
muita iluminação, os convidados um a um iam entrando na sala e admirados sem conseguir
57
esconder seus sinais, sorriam de forma muito natural e voluntária. As músicas com as luzes
sincronizadas, despertavam a atenção dos convidados para algo inusitado na empresa, e a
atmosfera criada em torno de todos era singular.
O Gerente de Marketing deu boas vindas a todos presentes e impregnado de muita
emoção, comunicava a todos que daquele momento em diante eles “entrariam” em uma “Nova
Dimensão”.
As luzes se intensificaram iluminando a sala ainda mais, o som cessou e o primeiro slide
apareceu com a seguinte mensagem: “Não importa o tamanho que temos, mas a estratégia e a
capacidade que juntos temos de construir um plano.” Era notório o espanto de todos, e o Gerente
de Marketing iniciou sua estratégia em meio a toda comoção.
“Quem é esse grupo de pouco mais de uma dúzia no campo que se
propõe a crescer mais de 48% só no mercado varejo em uma ano, tendo
cumprido a meta em menos de 12 meses? Quem é esse grupo que tem coragem
de apresentar 12 substâncias enquanto o concorrente apresenta no mínimo
100? Quem é esse grupo que desafia o mercado de forma inusitada, ganhando
espaço mesmo sem ter: Gente, Marca e Produto? Quem somos nós? Por favor
não respondam, vocês terão muito tempo para isso nessa convenção e eu vou
admitir que muito provavelmente vocês ainda não sabem a resposta.”
As luzes baixam novamente e um vídeo é projetado no telão com a música do filme 007.
O filme é a projeção dos principais concorrentes, uma promoção de terror e pânico, o Gerente
de Marketing apresenta todos os concorrentes com requinte de detalhes: Número de
profissionais no campo, número de produtos, verba investida em ações de marketing, enfim,
evidenciando a distância das realidades de Beta/Alfa para qualquer outro concorrente.
Acabado o filme, as luzes voltam a ascender e a música para de tocar.
“São estes os nossos concorrentes? Bom, pelo ao menos é um bom
começo, já que não sabemos quem somos nós, pelo menos temos vaga ideia de
quem são eles...”
Os risos são inevitáveis, bem como a situação de desconforto de todos, como se o
Gerente tivesse colocado em alto-falante todos os medos, as angústias do mercado. Era palpável
a sensação de ansiedade do que estava por vir.
58
O Gerente de Marketing de forma incessável continua seu discurso.
“Sabe qual a diferença entre nós e eles?”
Todos parados a espera de alguma resposta, até que alguém no fundo da sala emite uma
opinião:
“A diferença é que eles tem mais estrutura...” e o Gerente de Marketing
continua... “E se eu disser que agora teremos a mesma estrutura, o mesmo
dinheiro, o mesmo número de produtos e uma marca valiosa, alguém sabe me
dizer qual é a diferença entre nós e eles?” ninguém se atreveu a dizer mais nada,
e o Gerente de Marketing continua... “A maior diferença que existe entre uma
empresa e a outra são as pessoas..., a diferença entre nós e eles, são vocês!”
Um sentimento de orgulho aliado a um temor era o principal registro daquele instante.
E olhando as pessoas uma a uma, o Gerente de Marketing conduzia a palestra de forma a
responsabilizar cada um pela diferença e pelo sucesso da empresa.
“Sim, a Matriz acredita que por sermos agora Alfa, teremos mais chance
no mercado, isso é verdade, não isso não é verdade, o que temos é o mesmo do
que tínhamos, nada além de vocês, e esse é o único motivo pelo qual acreditamos
que podemos continuar a crescer, temos vocês, e sabemos que isso faz toda a
diferença”.
Pouco a pouco o dia foi sendo conduzido e a emoção aumentava a cada nova
interrogativa.
Foram sendo chamadas as equipes de cada região para apresentar os resultados e como
tinham chegado lá. Estas apresentações não foram solicitadas previamente, então as equipes
não estavam preparadas, o que tornava o momento ainda mais emocionante. O Gerente de
Marketing perguntava diretamente ao gerente da região se ele poderia explicar como ele tinha
conseguido padronizar um produto em uma rede nova, ou como ele tinha conseguido reverter
uma determinada situação, ele ia até o palco e sem qualquer preparo, era obrigado a dizer porque
ele e sua equipe faziam tanto com tão pouco, e como isso acontecia.
Os casos de sucesso foram todos explorados ao máximo, as palmas vinham da plateia e
a emoção era cada vez maior. Todos pareciam estar convictos de que eram sim, os maiores
responsáveis pelo sucesso da empresa, as apresentações de cada região iam transcorrendo e a
59
emoção aumentando, pessoas já quase gritando a cada nova história revelada, o sentimento de
time foi restabelecido.
No final do dia, no final do último coffee break, as luzes ficaram verde, ao entrarem na
sala novamente, todos estavam assustados, a sala parecia ter mudado, tudo verde, uma música
nova tocando, o que mudou?
“Sejam bem vindos a nova dimensão, a Dimensão de Alfa”. Todos receberam ao entrar
na sala, os novos cartões de visita, com o nome da nova empresa, um estojo para colocar os
cartões com a logo da empresa e um relógio com a logo da empresa. “Desperte para a
Dimensão Alfa”.
O relógio era a marca do novo tempo, e as pessoas estavam estarrecidas com o que mais
poderia vir. E o Gerente de Marketing continua...
“E agora que vocês tem toda essa responsabilidade? e agora que
iremos lançar a 3º Maior empresa de Genéricos do Mundo, sem
investimentos, sem estrutura, o que vamos fazer, como vamos fazer?”
E antes que alguém pudesse responder as luzes se apagam, entra um novo vídeo no
telão, a música “We are the Champions” tocando baixo, imagens de jogos famosos de basquete,
viradas de jogos no último momento, lances emocionantes embalam o vídeo, a música vai
suavemente crescendo até que chega ao seu ápice e um enorme barulho de alguém socando a
porta soa, todos olham para trás.
Com uma bola de basquete na mão entra Oscar Bezerra Schmidt, o maior nome da
história do Basquete, hoje, o maior ícone de superação que temos no Brasil. Com a voz grave
e explosiva ele grita: “Chupa!” uma forma pessoal de transbordar a emoção de alguém que
acaba de ganhar o que tanto lutou para conseguir.
Ninguém podia acreditar estar na frente de Oscar naquela convenção, mas era a maior
ferramenta que o Gerente de Marketing poderia entregar. A empresa precisava ser lançada,
alguém precisava dizer ao time: Dependemos de vocês! Não temos nada além de vocês! E
Oscar, da sua maneira mais particular possível, disse isso.
60
Sem poupar palavrões e gritos ele conduzia a palestra com muita emoção e dizia:
“Mão Santa é o #$%$#, treinei muito para chegar até aqui. Eu não tinha
nada, nem tênis eu tinha, comi muita banana no estádio para não passar fome,
e sabia que eu tinha um ideal e conseguir ele só dependia de mim...”
No final do dia, ao invés de homens de campo, tinham gigantes que estavam loucos para
saírem a campo e provar que eles fariam a diferença.
O segundo dia de reunião foi dedicado a alinhar a estratégia, os gigantes tinham
despertado e era só uma questão tática de o que fazer.
No terceiro dia, a empresa estava lançando oficialmente a marca Alfa no Brasil, no
maior congresso da área farmacêutica do país. Um evento de grande porte o Congresso da
Abradilan congrega cerca de 5.000 pessoas e todas as empresas do ramo participam. É um
evento de negócios e o pessoal de campo não sabia até aquele momento que a Dimensão Alfa
seria lançada no Congresso.
Como já previsto, todos saíram do hotel e chegaram no evento, todos uniformizados
com a nova marca da empresa, os novos cartões de visita e quando lá chegaram, um grande
impacto.
Era um dos estandes mais lindos de todo o Congresso, todo iluminado de verde, a nova
cor de Alfa, com a mesma essência utilizada na reunião de vendas, o estande estava gigante,
pelo ao menos para os padrões esperados por aquele time.
Ao entrarem no estande, os 20 homens de campo pareciam estar em uma quadra de
basquete, desafiando quem ali estivesse. Era impossível não perceber a emoção, todos gritavam,
celebravam e os estandes ao lado não conseguiam entender o que estava acontecendo.
Foram mais 3 dias de evento no Congresso e muitos negócios foram fechados neste
evento, os gigantes faziam tanto barulho que ainda que o nome Alfa não fosse reconhecido,
todos queriam entrar para ver o que estava acontecendo.
Um sucesso grandioso, uma emoção que perdura até o dia de hoje.
61
A cultura organizacional é entendida, como uma aprendizagem compartilhada em um
determinado grupo, abrangendo os aspectos comportamentais, emocionais, cognitivos e
elementos psicológicos responsáveis pelo relacionamento dos indivíduos, e o autor a define
como o compartilhamento de pressupostos básicos padronizados válidos entre os componentes
de um grupo (SCHEIN, 2009).
62
5 VISÃO DOS GERENTES DO CAMPO
5.1 ENCONTRO E INTEGRAÇÃO DE DUAS CULTURAS – NOTÍCIA DA AQUISIÇÃO
Os quatro gerentes de vendas receberam a notícia sobre a aquisição da mesma forma e
no mesmo momento para não criar ruídos na informação. A notícia foi transmitida
internacionalmente via e-mail pelo presidente da matriz da Beta atual Alfa. Nacionalmente por
questões geográficas foi realizada uma conferencecall, com os gerentes de vendas, diretor
comercial e gerente de marketing.
O discurso dos quatro gerentes são bem semelhantes, todos afirmam que a aquisição foi
algo positivo, entretanto relatam que existe uma preocupação em relação ao acompanhamento
do discurso e a prática no dia-a-dia.
O G1 tem um discurso aberto sobre a temática e se posiciona deixando claro o seu ponto
de vista.
“Bom, dá pra dizer que são dois sentimentos juntos, primeiro, de
euforia, certo? Você pode levar pro mercado, hoje somos a Alfa, a terceira
maior laboratório de genéricos do mundo certo? E numsegundo momento é de
preocupação, preocupação em que sentido. Em que momento aqui no Brasil isto
vai refletir. Quando é que a gente vai ter força, como é na mesma proporção,
entendeu tipo com um portfólio grande e tudo o mais, então é um misto de
63
sentimentos, euforia por você estar fazendo parte de um processo de uma
empresa gigante como é e ao mesmo tempo preocupação porque a gente não
vê a coisa numa velocidade que a gente esperava, sem contar o lado pessoal
que sempre uma aquisição, uma fusão e tudo o mais acaba gerando mudanças,
sempre tem aquela preocupação.Será que faremos parte deste processo ou
não, mas, isto a gente deixa de lado. Pensando como hoje, como a gente está
trabalhando nesta empresa precisamos ter urgente força aqui no Brasil na
mesma proporção que é no mundo e, principalmente, com um portfólio grande.”
(G1)
O G1 deixa claro que se preocupa com as incerteza que essa aquisição gera como visto
no referencial teórico essa é uma preocupação recorrente em momentos de transição. Tanure
(2003) afirma que a taxa de insucesso das fusões e aquisições no mundo é muito elevada e
Bender e Ward (2005) citam, como principais razões para tais operações, a busca por
crescimento de capacidade de criação de valor, dificilmente atingida por meio de crescimento
orgânico no mesmo prazo. Está é exatamente a preocupação de G1 e dos demais gerentes.
O G2 justifica a aquisição como sendo uma estratégia de sobrevivência no mercado.
“Olha, eu recebi muito positivamente porque hoje, felizmente ou
infelizmente a gente vive num mercado muito globalizado e os grandes que
sobrevivem, é a lei de livre mercado, os pequenos ou eles vão ser comprados ou
vãofechar. Então assim eu vi com uma visão do futuro muito positiva porque
assim a gente se torna como eu já disse anteriormente a terceira maior do
mundo com essa compra né e isso dá gancho de um portfólio muito maior, ou
seja, a gente fica muito mais competitivo, reduz nossos custos porque assim tem
uma cadeia muito maior quando comparado só com a Beta então assim a gente
ganha em escala e em quase tudo né, então assim eu vejo isso com muito bons
olhos ou seja, a gente se tornar cada vez maior e consequentemente cada vez
mais competitivo.” (G2)
A visão de G2 é positiva e espera que o portfólio de produtos aumente assim como os
demais gerentes. O G3 ressalta ainda que isso é uma promessa, ou seja, uma argumentação que
utiliza em seu dia-a-dia junto ao cliente. Entretanto o G3 destaca que essa promessa deve se
tornar realidade para que assim o cliente seja realmente fidelizado, o G3 argumenta que o
próprio mercado exige essa postura.
“Internamente foi muito bom recebemos e ficamos plenamente
satisfeitos, terceira empresa de genéricos do mundo, a gente fala isso pro
cliente é a empresa vai investir, mas a gente está sempre na promessa né. E o
mercado está muito ágil, ele está muito imediatista, no mercado as coisas estão
acontecendo pra ontem (...). Então é muito interessante você ter uma fusão
internacional, falar que é a terceira maior empresa do mundo, mas tem que
investir no Brasil. Os caras querem saber o que você vai fazer hoje ‘pra mim
64
vai ter o que?’ A situação, o mercado tá mudando muito rápido então a gente
não pode perder muito tempo, com estratégia, com o pé no chão contratando de
maneira adequada, mas tem que ter investimento, precisa ter um plano de
crescimento bem focado porque senão o sujeito fala é isso aí eu já ouvi até
numa reunião que nós participamos que com o distribuidor que até você estava
presente que ele falou aquela frase interessante. Bom todos vem aqui dizem que
é o primeiro, o segundo , o terceiro mas se eu for trabalhar com todos da mesma
forma que ... como eles dizem que lá fora né ? Então ..que pena ... esse cliente
hoje é um dos maiores clientes da Alfa no Brasil, é o cliente que tem
representatividade.” (G3)
O G3 afirma que utiliza a mesma argumentação dos demais gerentes, entretanto ressalta
com mais ênfase a questão do discurso e prática assim como o G4.
“Eu vi como muito positivo porque isso, a gente acaba divulgando
também no campo, a gente acaba também falando pros clientes. Tem cliente
que bem sincero, bem sincero, nem se importa né (...). Não Jana, sendo bem
sincero em falar, assim eu não deixei de fazer o diferencial que eu estava fazendo
anteriormente, sabe. Eu porque a gente trabalha por vários aspectos, essa é a
verdade. A empresa com certeza ajuda, o nome com certeza também vai ajudar,
a posição que ela atua ajuda. Então o que que a gente está fazendo na minha
concepção. A gente está montando uma nova estrutura aqui no Brasil e eu to
trabalhando pra isso, entendeu. Não é que eu ia desmotivar ou motivar. Se eu
continuar a mesma então(...). O que eu faço e o que eu faço sim eu procuro
sempre mostrar isso até pros clientes e pras pessoas que tão novas na
empresa.”(G4)
O discurso de G4 mostra claramente isso no momento que diz “Tem cliente que bem
sincero, bem sincero, nem se importa”. Essa afirmação está em acordo com o exemplo dito
pelo G3 “todos vem aqui dizem que é o primeiro, o segundo, o terceiro”. Diante disso foi
questionado aos gerentes o que de fato puderam perceber de mudança na sua rotina de trabalho
e a resposta foi à mesma uma promessa que gera no cliente uma expectativa para o futuro.
“Bom mudou que a gente hoje está usando o seguinte argumento. Bom
hoje nós somos a Alfa. A Alfa é o terceiro maior produtor de genéricos do
mundo. Hoje aqui nós temos ainda apenas alguns produtos, mas teremos em
breve, uma linha compatível com nosso tamanho. Seremos no Brasil também
muito grande, então a gente usa muito essa argumentação. O pessoal tem nos
respeitado mais porque ele enxerga, sabe que na indústria farmacêutica não é
só o momento. Eles conseguem nos enxergar daqui a três, quatro, cinco anos
como uma empresa muito grande como é no mundo. A gente usa muito isso como
uma argumentação hoje. Ainda temos uma linha pequena, ainda entre aspas no
Brasil somos pequenos, mas seremos gigantes, pode apostar nisto. Então a gente
usa esta força, esta argumentação de um laboratório gigante no nosso dia a
dia.” (G1)
Com isso é possível perceber que os gerentes sabem das dificuldades da empresa passa
por não ter os investimento e estrutura compatível Brasil em relação aos outros locais do mundo.
65
O interessante de se destacar é comprometimento da equipe e ver que os gerentes seguem a
mesma linha de raciocínio nesse aspecto e mostram que divulgam a empresa em seu discurso
de forma positiva.
5.2 RETENÇÃO DE TALENTOS ESSENCIAIS E EXECUTIVOS – CONVENÇÃO DE
VENDAS E FEIRA ABRADILAN
A diretoria comercial e gerência de marketing da empresa optaram por fazer seu
investimento nas pessoas da organização, com objetivo de reter seus talentos e divulgar o que
está de fato ocorrendo na empresa. Para o pessoal de campo foi elaborado uma convenção para
apresentar a nova estratégia da empresa, a “dimensão Alfa”. Após a convenção foi realizado a
Feira Abradilan e assim foi lançada a marca Alfa mundialmente com a equipe de vendas toda
unida.
Os gerentes se posicionaram afirmando que gostaram muito do modo como foi
conduzido todo o evento. O G3 comenta que foi oportuna a criação de uma convenção nas
vésperas do lançamento da marca Alfa mundialmente com o objetivo de alinhar a força de
vendas a estratégia da organização.
“Eu acho que foi um momento muito oportuno eles conhecerem um
pouco da estratégia da nova empresa, da fusão Watson e Alfa.” (G3)
“A convenção foi fantástica eu acho que ela conseguiu mostrar
principalmente pros jovens, pra equipe de campo, em suma realmente eu acho
que foi show de bola, deu o recado que precisava dar.” (G1)
“Bom Janaína eu achei que foi muito positivo porque é o único momento
do ano que a gente tem pra reunir todo o nosso pessoal né, infelizmente. Eu
gostaria que a gente tivesse pelo menos três reuniões dessas no ano porque eu
penso que isso agrega muito não só do que foi apresentado lá, mas a relação
entre as pessoas se torna muito mais sólida, se torna muito melhor, ou seja,o
nosso grupo que é unido ele fica muito mais compromissado depois dessas
convenções. Então na minha opinião eu acho que ela foi muito positiva e teria
que sim existir mais vezes no ano.”(G2)
66
“Primeira coisa que convenção é fundamental é por vários fatores,
primeiro que assim, o pessoal tem uma integração né , esse é um ponto. Segundo
ponto foi o principal em minha opinião o lançamento do mundial da
empresa,principalmente praspessoas que estão pra saber que estrutura, como
é que é a empresa tal, e outros pontos assim, saber como que a empresa é , como
ela atua, onde quer chegar, como que ela quer fazer e além de tudo a integração
com as pessoas e ter o treinamento necessário que a gente nem sempre consegue
estruturar todo mundo de uma vez só. Então, na minha opinião a convenção ela
é fundamental pra mim, pelo menos acho que na minha opinião tem que ter pelo
menos uma vez ao ano com certeza tem que ter.”(G4)
“Foi excelente, eu acredito muito neste tipo de evento porque você reúne
o grupo, você motiva, dá um estímulo pro grupo, mostra pro grupo quais são os
objetivos da empresa (...) gostaram muito... ficaram muito satisfeitos com a
união, com o relacionamento, com o ambiente principalmente, principalmente o
ambiente. Percebique é um ambiente salutar, um ambiente focado em
resultados, um ambiente de trabalho bem transparente. Conheci um evento, um
investimento acho que foi um investimento muito adequado.” (G3)
O G1 já se posiciona afirmando que a convenção poderia ser por mais dias para haver
mais treinamento.
“Bom o que eu acho que poderia ser melhor é a gente pelo fato de ser
uma convenção eu acho que o tempo foi curto. A gente poderia estar utilizando
a nossa convenção, por exemplo, pra mais treinamento pro campo. Tipo usar de
repente talvez um dia a mais pra treinar, treinarmos a abordagem, como o
pessoal devia estar fazendo estas abordagens no campo como é que poderia
estar levando estas informações pro campo, enfim um treinamento mais
aprofundado, ta certo.”(G1)
Com o objetivo de reter os talentos da organização e motiva-los a gerente de marketing
contratou a palestra do Oscar Becerra Schmidt (jogador de basquete), e isso foi muito bem visto
pela equipe de vendas.
“É mas a minha visão o que foi feito foi muito bem feito. Eu destaco por
exemplo o fato da gente ter trazido uma pessoa por exemplo como o Oscar que
é um símbolo de uma pessoa vitoriosa no Brasil, termos trazido ele, acho que o
link, a simbologia desta visita foi muito forte, foi muito legal tipo, nós seremos
vitoriosos ... é esse cara é um símbolo, é um cara vitorioso, é um cara que correu
atrás, que se sacrificou, que treinou , treinou, treinou e conseguiu chegar onde
chegou. É uma coisa que eu faço essa analogia hoje. O que nós aqui no Brasil
como você mesmo citou, somos tão pequenos ainda é que a gente precisa mesmo
fazer este trabalho no dia a dia. É como se estivéssemos treinando, treinando,
treinando pra daqui a pouquinho se tornar alguém grande como de fato somos
né.”(G1)
67
“Bom, eu achei fantástico porque assim, apesar do investimento que se
tem pra contratar um Oscar, eu acho que é um dos melhores investimentos que
uma indústria poderia fazer porque a gente trabalha com pessoas, a gente não
trabalha com mesas, com, com paredes, com janelas, a gente trabalha com
pessoas. Ou seja, o melhor investimento que se poderia ter é justamente o que,
motivar pessoas e isso foi feito muito bem nessa nossa convenção, ou seja, a
gente trouxe um cara que é um campeão em todos os sentidos do basquete e ele
passou isso muito bem, ele conseguiu no final de sua palestra motivar a todos
que estavam lá e isto foi muito legal por esse motivo né. Eu acharia que nas
próximas convenções seria legal a gente continuar com essas palestras de caras
famosos, de caras que foram campeões em suas atividades porque isto realmente
motiva todo nosso pessoal, eu acho muito válido.”(G2)
“Os recursos até dentro da nossa expectativa até pra minha opinião
superou, não esperava realmente ter uma palestra dum cara tão importante
quanto o Oscar, um lugar super agradável, brinde receptivo, relógio, porta
cartões, a caneta que eu uso todo dia. Isso na minha opinião superou minha
expectativa sim (...). Na minha opinião, valeu, valeu muito, primeiro que a
palestra dele é muito legal, foi muito prestativa, segundo que ele é um cara bem
conceituado né no que ele fez, no que ele faz e tem que colocar o que ele falou
em prática. Na minha opinião, eu consigo colocar, eu consigo o cliente legal
que ele falou e consigo colocar em prática pra dar principalmente motivação e
gás no nosso negócio. Eu vi dessa maneira.” (G4)
“Eu acho que agregou muito. Não só pelo fato de ser um grande líder,
um cara que transmite uma confiança muito grande, transmitiu pro grupo ali
bem o espírito da nossa empresa que é desafio, acreditar, uma empresa nova
com poucos produtos, com pouco investimento mas com muita vontade, o grupo
tem muita vontade então eu acho que a escolha dele veio ao encontro nesse
sentido. Vocêsforammuitofelizes quando elegeram o Oscar porque ele é bem
isso, ele ele é muita transpiração, muita energia, acho que veio no momento
ideal. E a surpresa porque vocês conseguiram guardar esta informação,
ninguém ficou sabendo. N o final você chegou a uma excelente escolha. Porque
é assim você, tem humoristas, você tem uma série de personalidades mas, que
não agregam numa situação como ele agregou pra nós naquele momento. Acho
quefoibempontual.” (G3)
Os quatro gerentes captaram da forma correta o recado que a gerente de marketing se
propôs a realizar com a contratação do Oscar Schmidt.
O G1 acredita que a feira Abradilan é um bom investimento e esse deve ser sim efetuado
novamente.
“Acho que pelo menos mais duas vezes mais ... o ano seguinte e o outro
ano a gente deveria entrar... Acho importante sim porque ali obviamente que
você consegue ter no mesmo local distribuidores de todas as áreas do Brasil
todo então e às vezes tem distribuidores grandes que vão da Abradilan os seus
gerentes, seus diretores pra conhecer, para saber a movimentação que tem,
68
então eu acho que mesmo sacrificando investimento no trabalho no dia a dia, é
importante que a gente esteja pelo menos nos próximos dois anos, Jana”(G1)
O G2 concorda e conta sua surpresa em relação a feira Abradilan para o segmento
hospitalar.
“Então no meu caso que é o segmento hospitalar foi uma surpresa muito
grande pra mim porque nos dias de feira eu não pensei que eu fosse atender
tantas pessoas como eu atendi visto que é uma feira focada para o segmento
farma. No entanto eu não parei um segundo, ou seja, eu recebia clientes a toda
hora, cliente esses do ... e do meu segmento. Então, assim eu vejo que foi muito
positiva por esse motivo e ao mesmo tempo positiva foi uma surpresa muito
grande, eu não contava que eu ia receber tanto cliente assim.”(G2)
G3 afirma que a participação na feira foi fundamental para o cliente sabe e conhecer
que e a Alfa e utiliza essa repercussão em sua rotina.
“Participamos de maneira simples, participamos de uma maneira bem
agressiva, bem agressiva porque o stand ficou de muito bom gostocomo
feedback dos próprios clientes, fomos muito bem visitados por eles, chamou
muita atenção porque o nome Alfa foi uma excelente escolha e eles ficavam
curiosos é é, que empresa é esta, quem é essa empresa. Vários distribuidores
querendo a nossa linha, várias redes que ainda não tinham nossos produtos
também foram em busca destas informações, enfim foi fantástico. Foi um
momento não só de divulgar a marca Brasil pros distribuidores nacionais,
divulgar pras redes e sobre tudo fazer uma integração do nosso grupo que
estavam aqui, custo até menor trazer este grupo só para participar da reunião
gerentes e os vendedores ficaram satisfeitos recepcionaram os clientes deles
nessa feira uma feira nacional. Enfim foi no somatório aí foi nota dez, eu achei
muito importante.” (G3)
5.3 CLIMA TENSO NA EMPRESA
Em relação ao clima os gerentes de vendas demonstram uma preocupação forte com
os investimentos que a empresa deve fazer e que estes já prometem para os seus respectivos
clientes.
O G1 utiliza uma argumentação forte e declara:
“Eu acho que faltou muitas coisas, faltou é tratarem o Brasil com a
importância que tem. É a impressão que passa é Brasil oh vocês não são nada,
69
ta vendo, não me preocupo em levar produtos para vocês, se virem com o que
vocês tem aí, porque não estou mais preocupado com outras partes do Brasil
onde possivelmente tenham melhores resultados do que a gente né, porque se a
gente for considerar como uma ... Alfa o faturamento do Brasil pra eles é
irrisório (...) Então acho que faltou muita coisa, faltou eles trabalharem sim o
Brasil como um país de oportunidades e investirem aqui. Eles precisam investir
urgentemente no sentido de trazer uma linha pra gente.”(G1)
O discurso de G1 demonstra uma insatisfação com a empresa no âmbito global, afirma
que não estão olhando para o Brasil como deveriam olhar em acordo com o seu ponto de vista.
G3 mostra que agora leva para o cliente um posicionamento mais definido:
“Então vamos falar aí com relação a receptividade dos clientes né. É
claro que dá um direcionamento, um posicionamento mais definido. Porque o
cliente fala, vem cá, é Beta, é Alfa, o cliente ficava meio confuso e o cliente não
recebe só nossa marca. A gente não pode ser romântico e achar que... ele recebe
aí quinze, vinte visitas de vários laboratórios, de vários segmentos. O cara
guardar um nome é muito difícil. A gente quer que ele guarde o nome, a marca,
principalmente as moléculas, cadastre enfim. Então é o que mudou é que a gente
deu um direcionamento pra eles, olha agora a empresa é essa, é Alfa, a terceira
do Brasil, do mundo, nós vamos investir, mudou neste sentido, mas o cliente tá
na expectativa, o cliente cobra né , o cliente fala tudo bem, legal , muito bonito,
gostei do nome, é a terceira(...), bacana mas gera uma expectativa , a gente vai
com muito entusiasmo, com muita garra,informa, vamos investir muito, pode
acreditar , cadastro de produtos, produto seguro, enfim mas agora ta começa
segunda parte que é de cobrança. Pô G3 e os produtos vem quando, como é que
ta os preços precisam melhorar mas é é de modo geral já foi uma uma
informação objetiva pro cara né.”(G3)
O G2 concorda com G1 e G3 e destaca em sua fala que até hoje não apresentou nada
concreto para o cliente só leva a promessa.
“Então, é muito importante quando você fala pro cliente que hoje nós
somos a terceira maior empresa do mundo, ou seja, o cliente obviamente vê isso
com bons olhos, mas a diferença palpável nisso é quando você fala isso e por
trás você faz coisas sólidas que mostrem poxa, não, realmente, apesar do G2
falar que ele é a terceira maior do mundo, ele ta fazendo coisas, ele ta me
mostrando coisas que realmente tornam isso verdade, que realmente é a terceira
maior do mundo. Então como a gente não tem nenhum recurso hoje pra
mostrar pra ele que nós somos a terceira maior do mundo, só as minhas
palavras, logicamente que na minha concepção não mudou muita coisa não.”
(G2)
O G3 já tem uma visão maior de mercado e em seu discurso deixa claro que se não
houver uma estratégia com produtos e preço competitivos, isso pode gerar impactos negativos.
70
“Aí Jana é o que você tinha falado lá atrás, produtos, óbvio! você tem
que ter e produtos e mercados expressivos com preço competitivo.Não adianta
você ter um produto com maior mercado e não ter o preço. Tem queter o preço
adequado ao que os concorrentes estão fazendo sempre mais baixo. É produtos
que não sejam também só produtos controlados porque a gente tem mais de
60.000 farmácias no Brasil e muitas delas não tem a documentação para
trabalhar com produtos controlado senão a gente fica limitado. Já estamos
agora com o Anlodipino que já está abrindo aí uma grande oportunidade para
colocar o produto em lojas que não teriam estes documentos podem já estar
ganhando espaço, mas lançar mais produtos, produtos de valor agregado
interessantes, produtos que fazem parte da farmácia popular, tem um volume de
vendas muito grande no Brasil, é investimentos né.
Seminvestimentosvocêhojenãoconsegueentraremdeterminadasredesporque a
concorrência está fazendo também um investimento muito forte, haja visto o que
Medley, EMS, Sandoz vem fazendo. (...). Só concluindo então acho que são
produtos, investimentos e gente né pra gente conseguir entrar em mercados, em
áreas que nós não trabalhando ainda.”(G3)
O G4 complementa dizendo que o Brasil precisa de uma estrutura.
“Ah a gente ta, é o que eu sempre falo a gente ta montando uma base
no Brasil. Então assim, quanto mais estrutura a gente tiver melhor a gente vai
representar pros nossos clientes. Então a gente está precisando de tudo,
estrutura interna, logística, entrega, produtos, isto também é fundamental. A
gente ter um corpo de produtos que incorpore isto com certeza facilita. Alguns
vêem nossa linha eles falam,pô legal vocês são o terceiro, mas sua linha é
pequena aqui né. Eles falam já tenho alguns acordos com Medley e EMS vocês
não podem entrar aqui com metade da linha, então a gente fica restrito neste
aspecto sabe, a gente fica limitado, esta é a grande palavra.” (G4)
O G2 concorda com o G4 e corrobora afirmando que não adianta a empresa dizer que é
a terceira maior do mundo se não tiver essa postura internamente.
“Então, o ponto negativo que eu vejo eu acho que tudo que eu falei, eu
to falando coisas pro mercado a gente se torna mais competitivo pro mercado,
a gente se torna maior o que dá possibilidade pro meu segmento de reduzir os
custos, mas eu acho que a parte interna da empresa, as pessoas da empresa hoje
aqui no Brasil, elas tem que acompanhar esta estrutura, ou seja, tem que ter
mais contratação de gente em todos os departamentos da empresa para que aí
sim a gente possa suportar esse crescimento com maior sustentabilidade, ou
seja, não adianta a gente só falar que somos a terceira maior do mundo se nós
não tivermos a postura interna em nosso país de sermos a terceira maior do
mundo.” (G2)
71
5.4 COMUNICAÇÃO
Como visto no referencial teórico a comunicação no estudo de Tanure (2003) é um fator
que quando bem feito gerar resultados positivos de sucesso.
Os gerentes de vendas aprovaram a convenção e feira Abradilan como um bom meio de
comunicação, entretanto levantam sugestões bem pertinentes para que essa divulgação chegue
no final da cadeia, ou seja, no cliente.
O G2 destaca em seu discurso a oportunidade de divulgação da marca e mais que isso
apresentar para o cliente o que a empresa representa mundialmente.
“E um outro ponto legal é que a gente teve oportunidade de divulgar a
nossa marca até a Alfa e o stand logicamente ficou lindo, então, assim muitas
pessoas que foram até nós não conheciam a marca e depois do nosso
esclarecimento que era do grupo Beta, grupo Beta eles tomaram noção que a
Alfahoje é uma empresa que é a terceira maior do mundo. Por isso eu acho
que é importante não só mostrar que a gente está presente, mas também
mostrar que a gente faz parte de uma grande empresa. Então, eu acho que a
feira cumpre com este objetivo.” (G2)
O G3 concorda com o G2 e comenta que até hoje divulga isso no momento de
negociação com o cliente.
“Olha pro lançamento da Alfa no Brasil foi excelente. Eu até ontem em
visita a um cliente, a rede Tamoio em Niterói, eu levo comigo aquela última
revista que tem a foto, o jornal internacional da Alfa né? e mostro pra eles,
para aqueles clientes que não tiveram a chance de participar. Ontem eu mostrei
para uma compradora e ela ficou poxa que lindo. Eu falei olha só nosso time
na Abradilan. Ela ficou quem não participou viu a magnitude da nossa
participação com relação ao stand. Então foi marcante.” (G3)
Os G1 e G4 defendem a ideia de que deveria ter sido elaborada uma divulgação mais
ampla para que os clientes já chegassem na feira sabendo quem era a Alfa.
“Eu gostei, porém eu acho que a gente usou muito é a gente divulgou
pouco, na verdade nem divulgamos né. Talvez precisássemos ter explorado
mais isso. Eu tenho, por exemplo, clientes que foram até a Abradilan e que não
nos visitaram. Por é cadê vocês, onde está o vocês, não teve um link com relação
72
a nossa nova marca mesmo sabendo que éramos a Alfa (...). Mas poderia ter
divulgado a Abradilan, existe nosso stand na Abradilan, somos agora Alfa, foi
uma coisa meio que vamos trabalhar em segredo né. Nossa marca vai ficar, nós
vamos lançar, não divulgamos que estaríamos lançando nossa nova marca lá.
Isso acho que poderíamos ter explorado melhor. Mas o fato de estarmos na
Abradilan, até hoje temos cliente que nos procuram ainda, entendeu. Então eu
acho que foi muito, muito válido mesmo, com certeza. Inclusive euachovocê
parece até já fechou.”(G1)
O G4 concorda e faz uma sugestão para os próximas convenções e feiras.
“O que a gente poderia estar fazendo pras próximas é fazer um convite
um pouco diferenciado pra gente tentar passar pro nosso cliente, pro nosso
cliente passar lá, enfim um chamariz pro nosso cliente. Porque alguns que
passaram lá assustaram, não sabia que era Alfa , não sabia que vocês estavam
aqui. Porque não deu tempo pra fazer a divulgação né, mas com certeza é válido,
super válido. Eu acho que tem que continuar assim.”(G4)
O G1 complementa destacando a importância desse tipo de evento.
“É importante estar na Abradilan pra divulgar a nossa marca, porque
ainda não somos conhecidos, acabamos de fazer uma migração de marca, então
é importante estarmos na Abradilan para divulgarmos a nossa marca.”(G1)
Durante a convenção que antecedeu antes da feira Abradilan foram elaborados e
divulgado para a equipe de vendas uma série de vídeos, desde um mais amplo que mostrava
desafios, passando por institucional e até mesmo fazendo um comparativo com os maiores
concorrentes. Estes vídeos tinham como objetivo motivar a equipe de venda e fazer a equipe
despertar para a nova “dimensão Alfa”. Assim, foi feito e gerou uma excelente repercussão para
os gerentes de vendas.
“Show de bola. Eu achei que foi fantástico, a gente percebia
conversando com os representantes de campo a euforia deles. Isto é sinal de que
o recado foi dado muito bem, show de bola, show de bola. Sem palavras, é isso
mesmo, foi fantástico.” (G1)
“Show de bola, sensacional, motivacional total.”(G4)
O G3 afirma ainda divulgar alguns desses vídeos para os clientes e sugere que a empresa
deveria elaborar outros para mídias de massa, mas reconhece que isso é um investimento muito
alto.
“Não eu acho que foi um excelente e assim a gente multiplica esses
vídeos pros clientes nas apresentações né. É obviamente dentro das nossas
73
possibilidades (...). É ideal é que tivesse esse, essa propaganda da Alfa num, em
mídia seja televisiva, escrita ou de reportagem, mas o custo é alto a gente sabe
(...). Mas nós multiplicamos esse vídeo em várias reuniões. Primeiro a gente
informou pro nosso grupo, eles ficaram extremamente satisfeitos.”(G3)
A empresa acredita que investir em recursos de comunicação voltados para motivar
pessoas e estas percebam isso é um grande diferencial. Os gerentes de vendas percebem bem
esses recursos e mostram o desejo de ir além e querem replicar também para os seus clientes.
Segundo Tanure (2003) esse é um fator determinante para o sucesso da aquisição. De forma
clara é possível ver que os gerentes percebem isso com o exemplo da fala de G3.
“O grupo tem que sair de uma convenção motivado, que pelo menos
ninguém motiva ninguém, mas pelo menos estimula e a gente percebe que é ,
trata-se de uma empresa séria e com objetivos bem bem definidos. E aí
multiplicamos esses vídeos, informamos esse vídeo pros clientes em
determinados eventos, eu acho que foi bem bem adequado.”(G3)
5.5 EXPECTATIVA EM RELAÇÃO À AQUISIÇÃO E A NOVA ESTRATÉGIA DA
EMPRESA
A expectativa em relação a aquisição gira em torno de investimentos o G4 destaca de
forma bem suscita.
“Investimentos são básicos que eu te falei tem de pessoas até produtos.
Na minha opinião são estes dois, tripé , pessoas, produtos e minha estrutura que
nós temos ainda que realmente é enxuto.” (G4)
O G1 corrobora com a afirmação de G4, e destaca a importância de um portfólio maior
e argumenta que é isso que falta e afirma que o grupo é unido.
“Eu acho que o que eu espero na verdade é que todos esperam que a
gente tenha urgentemente no Brasil, um portfólio maior. É temos hoje uma
equipe que eu acho que é fantástica, está muito ligada, está muito ligada, dá pra
dizer que é um time unido, isso é muito legal. O que eu acho que está faltando
pra gente é termos uma linha maior, o quanto antes, com urgência. E no mais
a gente vai trabalhar como sempre fez e obviamente procurando fazer sempre o
melhor. Mas o que eu falo é isso mesmo, termos uma linha maior e continuarmos
com este mesmo espírito que temos hoje de equipe, de união que a gente está
conseguindo estes resultados ai.” (G1).
74
O G2 trabalha com o seguimento hospitalar e destaca em seu discurso que mais que ter
um portfólio maior é preciso ter atenção em quais produtos que serão lançados, pois interessante
é investir em substâncias não tenha muitos concorrentes.
“Bom, o meu segmento eu acho que são duas coisas mais importantes
que tem e uma coisa ta muito ligada à outra. A gente lançar princípios ativos
que só nós temos, num menor tempo possível. É isso que vai tornar a nossa
empresa no segmento hospitalar uma empresa diferente. Não adianta a gente
lançar no nosso mercado, principalmente no meu mercado, princípios ativos que
grandes indústrias já tenham. Então assim o que que vai acontecer, a nossa
lucratividade se torna mais baixa porque todo mundo já tem e a gente tem risco
de não ganhar. Então assim, é lançar princípios ativos que ninguém tenha,
num curto de tempo possível, então assim eu vejo isso como uma grande
vantagem e torço pra que a gente consiga fazer isso.”(G2)
O G3 tem uma visão de mercado e ressalta que este tem memória então o importante é
ter um plano estratégico e seguir para que não gere conflitos de discurso e prática. Isto é, para
que não se torne apenas palavras e a relação se torne desgastada entre a empresa e o cliente.
“É eu trabalhei em uma grande multinacional durante dezoito anos e
que por mais que você tenha um nome você tem que ter ação, você tem que ter,
tem que provar pro cliente, eu prometi estou trazendo eu eu lhe informei isso e
to cumprindo, entendeu? Não pode ficar no achismo, né? A minha expectativa
é essa é quem enfrenta realmente, é é aplica plano estratégico, não toma
atitudes de é é de recuar a todo momento , né. Defina um plano e siga esse
plano. Então o que que o mercado me identifica hoje, várias empresas que
entraram no Brasil chega faz uma onda tremenda e depois recoa, né. Ah
exemplos é empresas indianas várias entraram no país e recuaram. Aí fica lá
aquele estoque, fica aquele resíduo, fica aquela informação ruim. Queima o
nome da empresa desnecessariamente, porque por falta de estratégia, por falta
de cumprir esta estratégia, por não manter o grupo ao longo do período.
Contrata-se muita gente daqui a pouco demite-se muita gente , sacrifica
aquele... grupo.. desnecessário. O mercado tem memória, o mercado não
esquece. É distribuidor e rede eles tem uma cultura de cobrar isto (...). Então é
eu espero isso que a empresa cumpra este plano estratégico porque quando você
está na frente do cliente ele te cobra e o relacionamento hoje a gente conseguiu
colocar os produtos, conseguiu produzir determinadas moléculas, a grande
maioria pelo relacionamento, pelo conhecimento que o cliente sabe que você
tem e cumpriu ao logo do período que foi prometido, né , Então se queimar, hoje
nós estamos no caminho certo, lançamos a marca, estamos com as poucas
moléculas que temos em grandes, nos maiores clientes, nos melhores. (...).Deve
fazer diferente, cobrir e fazer essa sequência e sequência que o mercado
determina e obviamente com produtos com preços competitivos e mercados
expressivos pra dar rentabilidade pro cliente e a nossa obviamente, né? Para
não diminuir a nossa margem.”(G3)
75
76
6 CONCLUSÃO
A motivação que deu ensejo a este estudo se transcreve pela seguinte questão problema,
conforme dito na introdução: “como uma aquisição pode impactar na cultura organizacional,
observando os gerentes de vendas e área comercial de um laboratório farmacêutico? Quais
estratégias podem ser adotadas para mitigar os impactos que esse cenário pode gerar na equipe
de vendas?”. Foi possível observar e concluir que a aquisição foi vista em um primeiro
momento como ameaçadora sob o ponto de vista da instabilidade da empresa no Brasil.
Os gerentes de vendas quando questionados insinuam a possibilidade de crescimento.
Entretanto a realidade é diferente, pois a matriz declarou oficialmente que não irá realizar
investimentos a curto prazo no Brasil. Isto significa que a empresa irá continuar no seguinte da
aquisição com: o portfólio com 12 produto, 20 pessoas no campo para atender a todo Brasil,
sem marca reconhecida em território nacional e sem investimentos em marketing. Isso
demonstra que o clima organizacional pode ser afetado.
Como visto nos estudos de Tanure as principais razões para o insucesso das operações
estariam relacionadas: à gestão de pessoas, à complexidade presente no encontro de duas
77
culturas, à transferência de habilidades e competências, à retenção de talentos e ao clima tenso
na empresa adquirida. Como os gerentes estão entendendo a informação de forma dispare da
realidade é provável que ocorram impactos na Cultura Organizacional. Essa probabilidade foi
confirmada nesse estudo de forma bem real no item que descreve clima tenso na empresa (um
dos objetivos principais do estudo). Neste item foi descrito como o clima pode ficar tenso se a
informação não for transmitida com o máximo de transparência. Muitas pessoas nesse momento
optaram por pedir demissão e/ ou fazem diariamente comentários negativos.
Quando Beta ao adquirir Alfa tinha a intenção de aumentar sua capilaridade mundial
visto que Alfa apesar de ser menor do que Beta estava estrategicamente no globo melhor
localizada. A justificativa da aquisição está em acordo as principais razões levantadas por
Rossetti (2001) e Tanure et al(2003) em seus estudos. Rossetti (2001), há três dominantes que
correspondem a mais de 50% do total. São eles: a) ganhos de market share (participação no
mercado); b) maior amplitude geográfica de atuação; c) crescimento, com ampliação de escalas
operacionais. Além dessas razões, relacionadas ao crescimento de um modo geral, o citado
autor aborda objetivos referentes à ampliação da competitividade, à diversificação (tanto da
linha de produtos quanto de negócios), ao aporte de tecnologia e à verticalização (integração da
cadeia de negócios a montante e/ou a jusante).
Tanure et al. (2003) afirmam que a literatura sobre fusão e aquisição aponta dois
motivos para a compra de empresas: maximização do valor da empresa, por meio de sinergias,
economias de escala e/ou transferências de conhecimento; e motivações do corpo diretivo,
baseadas no aumento do market share, no prestígio da direção e na redução do nível de
incerteza. Nesse estudo, as autoras encontraram aspectos similares aos divulgados por Rossetti
(2001). Segundo elas, 59% das compras foram motivadas por questões de mercado, como o
aumento de participação, a aquisição de marcas e a penetração em novos mercados; e 11,7%
por motivos relacionados a ganhos de escala.
78
A observação mais relevante desse estudo foi verificar na prática como é feito um
planejamento para manter o capital intelectual na empresa mesmo esta passando por um cenário
de relevante impacto. Essa observação contempla os objetivos intermediários deste estudo que
foi identificar como as relações interpessoais, o comportamento corporativo, a integração de
grupo e as “rádios corredores”; comunicação informal passa a ser estabelecida nesse cenário de
aquisição. O interessante foi à adoção de uma estratégia para mitigar esses impactos,
trabalhando exatamente com a gestão de pessoas. Esse estudo focou na área comercial e nela
foi possível observar resultados positivos dessa estratégia.
Assim, é possível concluir que empresa Alfa optou por investir no capital humano, ou
seja, nas pessoas da organização. Com o objetivo de alinhar a equipe de vendas com a estratégia
da organização tornando a equipe comprometida. Para gerar uma integração com a nova cultura
organizacional a equipe de vendas foi desafiada a conhecer e fazer parte de uma nova dimensão.
Agora motivados com o novo desafio os gerentes de vendas percebem que podem utilizar a
argumentação “Alfa a terceira maior empresa de genéricos do mundo” no momento de
negociação com os clientes. Entretanto demonstram uma forte preocupação que esse discurso
se torne realidade e, possam de fato entregar ao cliente o que hoje é uma expectativa. Essa ação
foi feita com todos a área comercial da empresa em uma convenção anual.
A falta de recursos para investir em uma divulgação em massa para o público maior, foi
o maior motivo que levou a empresa a investir na capacitação das pessoas, na motivação e no
comprometimento, e o resultado desse investimento foi surpreendente, haja visto que os
profissionais de campo, que receberam o treinamento e a capacitação, demonstram
engajamento, alinhamento estratégico e preparo para alcançar os objetivos maiores da empresa.
Schein (2007) considera o capital intelectual de sua empresa como a chave propulsora do
sucesso empresarial. O treinamento e capacitação de colaboradores é base fundamental na
implementação de estratégias empresariais bem sucedidas.
79
Esse estudo confirma os achados de autores como, por exemplo, Tanure e Rossetti que
descrevem bem os impactos que podem ser gerados na cultura organizacional. O estudo por ter
viés etnográfico, permite que os achados sejam mais práticos. Desse modo o presente estudo
compre seus objetivos primários e secundários, e dessa forma deixa sua contribuição para a
Academia.
Como sugestões para futuras pesquisas seria fazer uma analise das demais áreas da
empresa e entender como essa sinergia pode gerar resultados positivos e/ ou negativos.
80
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85
APÊNDICEA - ROTEIRO – ENTREVISTA DE PROFUNDIDADE COM OS
GERENTES DE VENDAS
1. Aspectos emocionais e perceptivos do pessoal de vendas em relação à
convenção/evento. (Você gostou de participar do evento? O que você achou do
evento?).
2. Destaque os aspetos positivos e negativos da convenção/evento. (Quais são os principais
pontos positivos do evento? E os negativos?).
3. No evento foi divulgada a notícia da aquisição que a empresa fez, qual sua percepção
sobre isso?
4. Você acredita que isso terá que tipo de consequência?
5. No momento em que foi transmitido o vídeo do tempo ALFA o que você sentiu?
6. Você acha que a notícia da aquisição foi transmitida de que forma? Defina em uma frase
o que pensa sobre esse assunto.
7. No momento o que você sentiu?
8. Durante o evento (feira da Abradilan) foi feito o lançamento da marca no mundo, como
percebe sua participação neste momento? Descreve como você se sentiu naquele dia.
9. Você percebe alguma mudança no seu trabalho após a notícia dessa aquisição?
10. Você acha que essa é uma boa estratégia a ser utilizada?
11. Quais são as próximas mudanças que você acredita que estão por vir?
12. Qual o seu maior desafio pessoal hoje? Qual o desafio que você percebe como sendo o
principal para a empresa hoje? Como isso afeta o seu trabalho?
86
ANEXO A – E-MAIL COM A NOTÍCIA DA AQUISIÇÃO
DATE: JANUARY 25, 2013
TO: ALL EMPLOYEES OF OUR GLOBAL COMPANY
FROM: XXX XXX, President & CEO
RE: Celebrating Our Strategy for Continued Long-Term Growth
Today marks another exciting day for the new Alfa. As you already know, yesterday we began
trading on the New York Stock Exchange under our new name and symbol. This morning, we
are holding our fourth annual Investor Meeting, providing the international financial
community with an in-depth look into our combined global commercial operations, diversified
business structure and our Company’s outlook for continued long-term growth.
As part of the event, I am pleased to report that we shared with analysts that our 2012 non-
GAAP earnings per diluted share are expected to be at the high end of our previously forecasted
range of $5.85 to $5.95, an increase of 25 percent over 2011 full year non-GAAP earnings. Full
year 2012 revenues are expected to be approximately $5.9 billion, an increase of 29 percent
over 2011.
And we also had some exciting information to share about our individual businesses and our
Global Operations.
AlfaPharma
Our Global Generics business, which includes generics, branded generics and Over-the-
Counter (OTC) products, will now be known as AlfaPharma. On a combined basis, U.S. growth
was driven by strong performance of the base business, which was complemented by more than
30 new product launches in the U.S. alone. In Europe, revenue grew more than 20 percent from
2011 to 2012. We also continued to build for the future, with more than 1,500 generic product
filings between our two companies. Our combined R&D organization has delivered a world-
class portfolio that spans all dosage forms. We are also leaders in Paragraph IV filings in the
United States, with 49 applications that we believe to be first-to-file.
Our strategy in 2013 is to drive worldwide growth across our global business. We intend to
focus on improving our position in key markets and further expanding our portfolio with a
special emphasis on broadening our injectable and OTC businesses outside of the U.S. We are
committed to optimizing the potential of our global commercial network.
Alfa Specialty Brands
87
Our brands business, previously known as Watson Global Brands, will now be known as Alfa
Specialty Brands. In 2012, the business saw sustained growth from our Rapaflo®, Generess®
FE and Crinone® franchises, the successful conversion of Androderm® 2.5 and 5 mg to 2.0
and 4 mg strengths and continued progress on biosimilars, including the development of rFSH
and Amgen collaboration products.
As announced earlier this week, we also furthered our commitment to women’s health through
the acquisition of UteronPharma SA, which offers a compelling strategic fit and provides a
vehicle for Alfa Specialty Brands to expand our Women’s Health business worldwide. Uteron
expands our pipeline of Women’s Health products, including two potential near-term global
commercial opportunities in contraception and infertility, and provides the potential for
multiple global product introductions through the latter half of the decade.
We have made great strides within our product development pipeline, including such products
as our Progestin contraceptive patch, which has successfully completed Phase III trials and is
expected to have a New Drug Application (NDA) submitted to the FDA in early 2013, with a
potential launch in late 2014. We filed Esmya® for presurgical anemia in Canada in the second
quarter of 2012, with an approval possible in 2013. We plan to re-initiate Phase III trials for
long-term uterine sparing in the U.S. during the second quarter of 2013. An NDA submission
for the product is expected in 2015, with the potential for approval in 2016. Additionally, our
partner, Population Council, continued to make progress on the development of our Vaginal
Contraceptive Ring.
We are also actively pursuing biosimilar versions of four products through our ongoing
collaboration with Amgen, including Herceptin®, Avastin®, Rituxan/MabThera® and
Erbitux®, which are among the fastest-growing medicines worldwide.
Alfa Global Operations
In our global operations business – now officially known as Alfa Global Operations – we now
operate 30 facilities representing a combined manufacturing capacity of approximately 44
billion units.
Our manufacturing network has enhanced capabilities in modified release solid dosage, semi-
solids, transdermals, liquids and injectables.
Additionally, our Anda distribution business had another remarkable year, both in revenue and
bottom line contribution. Anda's highlights in 2012 included opening a new distribution facility
in Olive Branch, Mississippi to improve distribution efficiency. Additionally, Anda launched
new programs to increase product offerings to include more branded and specialty
products. With the addition of branded products and specialty distribution capability, Anda is
poised to continue to deliver value for Alfa.
2013 Financial Outlook
In the year ahead, Alfa is exceptionally well-positioned to deliver growth and generate strong
cash flow to support the rapid pay-down of debt. We estimate that our total net revenue for the
year will be approximately $8.1 billion.
88
We enter 2013 as the world’s third largest global generic company, with a strong, sustainable
financial foundation that is well-positioned for continued long-term growth. With a
strengthened global commercial position spanning 62 countries and a commitment to funding
R&D at levels sufficient to generate a robust and diversified development pipeline
encompassing generics, brands and biosimilars, the new Alfa is positioned to deliver on our
promise of double-digit growth in 2013 and beyond.
I would like to thank all of our employees around the world for their hard work in helping us
achieve these results, and look forward to working with all of you to continue our success in
the year ahead.
The investor meeting will be webcast live today starting at 8:00 AM Eastern Time, and can be
accessed by logging onto www.Alfa.com or the following link:
http://www.videonewswire.com/event.asp?id=91366. A replay of the webcast will also be
available on our Web site.
Alfa estimates total net revenue for 2013 will be approximately $8.1 billion, including:
Total AlfaPharma (formerly Global Generics) segment revenue of between $6.3 billion
and $6.5 billion.
Total Alfa Specialty Brands (formerly Global Brands) segment revenue of between
$550 million and $600 million.
Total Anda Distribution segment revenue of between $1.0 billion and $1.2 billion.
GAAP R&D is expected to be between $550 million and $600 million
GAAP SG&A is expected to be between $1.55 billion and $1.65 billion
Adjusted non-GAAP earnings for 2013 is expected to be between $7.70 and $8.10 per
diluted share.
Adjusted EBITDA for 2013 is expected to be between $1.87 billion and $1.94 billion.
Non-GAAP tax rate is expected to be between 27 percent to 29 percent.
89
ANEXO B – BETA / ALFA BRAZIL ENTITY RENAMING TRACKING FILE
Imagem meramente ilustrativa ver a folha A3 a seguir que mostra as informações
corretamente.
90
91
ANEXO C – FOTOS
92
ANEXO D – ROTEIRO DO VIDEO DA CONVENÇÃO
VIDEO AUDIO
FADE IN
1. Panorâmicas de cidades, pessoas e
veículos em movimento. Jogo rápido
entre uma e outra.
2. Videos de obstáculos e superação,
cume de montanhas, neve… esforço.
3. Saltos no ar, um take emocionante que
mostre um obstáculo vencido.
4. Takes do vídeo People are awesome
5. Vídeo de um momento olímpico
histórico. (Derek Redmond sendo
carregado pelo pai nas olimpíadas de
Barcelona).
6. Takes do vídeo People are awesome
(de crianças ou bebês)
TRILHA INSPIRADORA (musica
clássica ou instrumental)
Acabamos de nos tornar a 3º maior
empresa de genéricos do mundo.
Breve pausa
o que mudou em nós?
Como nós, no Brasil, poderíamos refletir
A Dimensão ALFA?
Sim, parece lógico, Precisamos de mais
produtos, maiores investimentos uma
infraestrutura compatível com esta nova
dimensão.
Mas... e quanto as mudanças que cabem a
nós fazermos? Qual o nosso papel nesta
mudança?
O ser humano tem um poder incrível.
É fato que os obstáculos que temos são
grandes e que teoricamente teríamos
razões para não reagir.
(breve pausa)
Podemos nos apoiar no fato de que
gigantes estão competindo neste mercado
com estruturas já consolidadas enquanto
nós...
(breve pausa)
FADE OUT TRILHA CLASSICA
93
7. Foto de arquivo mostrando rostos,
olhares, sorrisos de nosso pessoal, (de
rostos e olhares, para pessoas, abraços e
grupos... crescente.
FADE OUT
FADE IN
8. Foto de arquivo da equipe e/ou foto
funcionários/trabalhadores.
FADE OUT
FADE IN
9. LETTERING:Somosnós !
FADE OUT
FADE IN
10. Vídeos que mostrem times se
preparando pra entrar em campo
TRILHA FADE IN (We are
theChampions) bem do início
É, talvez nós ainda sejamos muito
pequenos em estrutura no Brasil,
Mas tem alguma coisa que nos diferencia.
(breve pausa para a crescente da música)
A Insistência?
O Brilho nos olhos?
Ou a certeza de que não são apenas os
investimentos e nem uma melhor
estrutura que nos tornará um gigante...
(Breve Pausa)
A única coisa que pode transformar uma
empresa em um grande player no
mercado, são as pessoas que nela
trabalham.
(Breve Pausa)
somos nós! FADE OUT TRILHA (We are
theChampions
O desafio de lançar a ALFA no Brasil
está relacionado com a capacidade que
temos de nos diferenciar,
Nossos concorrentes tem, 200, 300, 600
homens de campo,... mas nenhumde nós
está lá. Isso precisa e pode fazer toda a
diferença.
Não importa o quanto temos, mais o que
fazemos com o que temos.
A possibilidade de Lançar a ALFA no
maior Congresso do Brasil não era uma
opção simples, a verba que tínhamos era
mínima, mas era fundamental dar aos
nossos profissionais de campo a
oportunidade de apresentar a Dimensão
ALFA para os nossos clientes.
94
11. Video de algum grande capitão
inflamando seu time no vestiário.
12. Um general dando um discurso de
guerra no campo de batalha (Tróia,
Coração Valente)
FADE OUT
FADE IN
13. LETTERING:Motivação.
FADE OUT
FADE IN
14. LETTERING:Preparação.
FADE OUT
FADE IN
15. LETTERING: União.
FADE OUT
FADE IN
16. Imagens de pessoas trabalhando no
dia a dia (escritório, fábrica, campo).
17. Fotos de arquivo convenção (apenas
as do inicio).
18. Imagem de um monte de mãos uma
em cima da outra (teamwork).
19. Mix rápido de fotos de times dando
gritos de guerra juntos.
20. Imagens da convenção organizadas de
acordo com a narração (é importante que
FADE IN TRILHA ANIMADA
Mas do que isso... Era preciso embutir na
equipe o espirito de superação.
Como convencer um grupo de pessoas
diferentes que é preciso superar limites,
sair do convencional, fazer mais e
melhor?
Simples.
FADE OUT TRILHA
FADE IN AUDIO DO CAPITAO
O que um capitão de um time faz antes de
jogar uma final ?
FADE OUT
FADE IN AUDIO DO GUERREIRO
O que um general faz quando esta prestes
a lutar uma importante batalha ?
O que um líder faz antes do momento
mais crítico ?
FADE OUT
(ler pausadamente)
Ele motiva.
Ele prepara.
Ele une.
FADE IN TRILHA ANIMADA
Dois dias antes do evento de lançamento
da empresa, uma convenção especial foi
criada somente para a equipe de campo.
Uma espécie de treinamento antes do
desafio de Lançar a ALFA no Brasil
95
a foto mostrada esteja cronologicamente
coerente com o que esta sendo narrado).
FADE OUT
FADE IN
21. LETTERING: Um desafio e tanto.
FADE OUT
FADE IN
22. Logo ALFA.
FADE OUT
FADE IN
23. Fotos da convenção pré-aparição do
Oscar.
24. Mix de imagens de grandes ícones do
esporte mundial famosos pela raça.
FADE OUT
FADE IN LENTO
25. Imagem emblemática de Oscar
vibrando no Pan de 87.
FADE OUT
FADE IN
26. Vídeo do Oscar entrando na
convenção
Era preciso juntar o time e entregar a eles
o desafio de construção de uma nova
marca
A convenção começou com a premissa de
mostrar a oportunidade diante de todos.
O tempo foi utilizado como analogia.
Feito isso, a Feira Abradilan foi descrita
para os presentes.
FADE OUT TRILHA
Um desafio e tanto.
FADE IN TRILHA CRESCENTE
E o melhor ainda estava por vir.
O panorama havia sido dado.
O desafio havia sido proposto.
Faltava apenas mostrar um exemplo
físico de tudo que estava sendo dito.
Um ícone de superação.
Uma referência em perseverança,
excelência e garra.
Alguém que simbolizasse tudo que estava
sendo passado para a equipe.
96
FADE OUT
FADE IN
27. Imagens do Oscar em inicio de
carreira.
28. Imagens da final do mundial no
Ibirapuera.
FADE OUT
FADE IN
29. LETTERING: Oscar é o maior
pontuador do mundo.
FADE OUT / FADE IN
30. LETTERING: 49.703 pontos.
FADE OUT
FADE IN
31. Imagens do Kareem acertando um
gancho (seu movimento característico).
32. Imagens do Oscar guardando bolas de
3 pontos.
33. Imagens do Oscar praticando.
34. Imagens do Oscar emocionado após
uma conquista (Pan, Mundial).
35. Imagens do Oscar na despedida da
seleção brasileira).
FADE OUT
FADE IN
36. Imagens do Oscar na convenção.
FADE OUT TRILHA
(pausa antes de falar)
Faltava Oscar Schmidt.
FADE IN TRILHA (We are the
Champions
Oscar Daniel Bezerra Schmidt é um ex-
jogador de basquete brasileiro.
Considerado um dos melhores jogadores
de todos os tempos,
Um ícone do esporte mundial que virou
Lenda no Brasil:
Oscar é o maior pontuador do mundo.
São 49.703 pontos.
Quem vem depois dele ?Kareem Abdul-
Jabbar.
Oscar é considerado um dos mais
precisos e letais arremessadores de 3
pontos.
Habilidade conquistada a base de muito
treinamento, como ele mesmo gosta de
falar.
Oscar é um multi-campeão. Um símbolo
brasileiro da raça e superação.
FADE OUT (We are the champions)
FADE IN TRILHA ANIMADA
A figura perfeita para transmitir um ideal
de superação, trabalho e confiança na
equipe presente na convenção.
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37. Imagens da equipe satisfeita e do
Oscar distribuindo autógrafos.
FADE OUT
FADE IN
38. LETTERING: Somosnós !
FADE OUT
FADE IN
39. Imagens da feira Abradilan, do stand
e da movimentação em volta do local.
40. Foto de um clássico aperto de mão de
negócio fechado.
41. Fotos da equipe atuando
42. Fotos da equipe de vendas.
43. Fotos do stand.
Durante a sua palestra, a emoção dos
presentes era palpável.
Por mais de uma hora Oscar falou sobre
suas conquistas, convicções e
experiências.
Foi com esse estímulo que a equipe
entrou no Congresso para Lançar a
ALFA.
Com um espirito de perseverança,
vontade e determinação.
A mensagem era clara:
A grande Diferença entre os
Concorrentes e a gente, deve ser NÓS!
A consequência desse treinamento prévio
foi um sucesso absoluto.
Inúmeros negócios foram fechados.
Todos queriam saber que empresa era
aquela... e quanta gente!
De onde vinha toda essa vontade e
energia ?
A resposta é simples. Esse é o significado
da ALFA
Esse é nosso espírito, esse é nosso grupo,
somos sim gigantes em nossos talentos e
por isso fazemos a diferença.
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44. Alguma foto do evento que mostre
claramente esse atributo.
45. Foto do foto totem instalado.
46. Foto do painel touch no stand.
47. Foto do game interativo no stand.
48. Gráfico apontando para cima, de
resultado positivo.
49. Fotos da equipe no evento.
FADE OUT
50. Vídeos de times comemorando títulos
Era de longe o stand mais lindo, mesmo
sendo menor em espaço físico comparado
a seus vizinhos e concorrentes.
E apesar do espaço reduzido, utilizamos
nossos recursos para investir em
inovação, modernidade e tecnologia:
Havia som ambiente e cheiro
personalizado.
Foto totem instalado e operacional.
Painel touch com conteúdo institucional.
Game interativo estilizado.
O resultado desse esforço tem nome:
COMPROMETIMENTO
E agora podemos dizer que:
FADE OUT TRILHA ANIMADA
A ALFA no Brasil começa aqui.
