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1
FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO
PPRROOFFIISSSSIIOONNAALL EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
ORIENTAÇÃO AO MERCADO DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA NAS
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
PRIVADAS
AALLEEXXAANNDDRREE CCHHIIAACCCCHHIIOO
ORIENTADOR: PROF. DR. EDUARDO ESPÍNDOLA HALPERN
Rio de Janeiro, 30 de junho de 2014.
2
ORIENTAÇÃO AO MERCADO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA NAS
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PRIVADAS
ALEXANDRE CHIACCHIO
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissional em Administração
como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. EDUARDO ESPÍNDOLA HALPERN
Rio de Janeiro, 30 de junho de 2014.
3
4
C532
Chiacchio, Alexandre.
Orientação ao mercado de educação corporativa nas
instituições de ensino superior privadas / Alexandre Chiacchio.
- Rio de Janeiro: [s.n.], 2014.
67 f.: il.
Dissertação de Mestrado profissional em Administração do
IBMEC.
Orientador(a): Prof. Dr. Eduardo Espíndola Halpern.
1. Educação Corporativa. 2. Instituições de ensino
superior. 3. Mercado. 4. Oportunidade I. Título.
CDD 658.3124
5
RESUMO
O mercado de educação corporativa no Brasil possui um tamanho estimado de R$ 10 bilhões
por ano, conforme apontam os estudos da consultoria Hoper Educacional de 2010. Apesar da
relevância deste mercado, as instituições de ensino superior não o exploram adequadamente o
que permite a organizações não acadêmicas ocupar relevante espaço.
Através de uma pesquisa com instituições de ensino superior privadas no Brasil, foi analisado
o entendimento e participação destas instituições no mercado de educação corporativa e foi
observado que não há uma orientação a este mercado nas entidades pesquisadas.
Utilizamos o método survey onde enviamos questionários aos principais gestores das
instituições de ensino superior privadas. Completando a pesquisa, foram realizadas entrevistas
em profundidade com três especialistas do setor, que juntos somam mais de 30 anos de
atuação neste segmento de mercado.
O objetivo desse trabalho é levar profissionais das instituições de ensino superior a refletir a
respeito do tamanho potencial desse mercado, das oportunidades e impactos no negócio com a
conquista de novas receitas e da forma como administram suas instituições em relação a este
novo negócio.
Palavras Chave: Educação Corporativa; Instituições de Ensino Superior, Mercado,
Oportunidade
6
ABSTRACT
The market for corporate education in Brazil has an estimated size of US $ 10 billion per year,
according to the studies of Hoper Educational Consulting, from 2010. Despite of the
importance of this market, those higher education institutions do not adequately exploit,
allowing non-academic organizations occupy considerable space.
Through a survey of private higher education institutions in Brazil, was analyzed the
understanding and participation of these institutions in the corporate education market and
noted that there is no guidance in this market in the surveyed entities.
We use the survey method sending questionnaires to the main managers of private higher
education institutions. Completing the survey, in-depth interviews were conducted with three
industry experts, who together have over 30 years of experience in this market.
The aim of this work is to take professional higher education institutions to reflect on the
potential size of this market, opportunities and business impacts with the conquest of new
revenues and how they manage their institutions in relation to this new business.
Key Words: Corporate Education; Higher Education Institutions, Market, Opportunity
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – FATOR ESTRUTURA 44
FIGURA 2 – ÍNDICES DEORIENTAÇÃO AO MERCADO 45
FIGURA 3 – FATOR DE INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO DAS IES 46
FIGURA 4 – ESTADO 52
FIGURA 5 – TIPO 52
FIGURA 6 – CURSOS 53
FIGURA 7 – ALUNOS 53
FIGURA 8 – VALOR MÉDIO 54
FIGURA 9 – FATURAMENTO 55
FIGURA 10 – PERCENTUAL IN COMPANY 56
FIGURA 11 – CARGO 56
FIGURA 12 – VALOR DE ALTA 58
FIGURA 13 – ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE CONSTRUTO META 59
FIGURA 14 – ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE CONSTRUTO ESTRUTURA 59
FIGURA 15 - ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE EDUCAÇÃO CORPORATIVA 61
FIGURA 17 - ESTATÍSTICA DE CONFIABILIDADE CONSTRUTO COORDENADOR
RESPONSAVEL PELA VENDA 62
2
FIGURA 18 - ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE CONSTRUTO COORDENAÇÃO
INTERFUNCIONAL 63
FIGURA 19 – PONTUAÇÃO DAS IES 64
FIGURA 20 - VALORES DE MÁXIMO E MÍNIMO DAS VARIÁVEIS PADRONIZADAS 65
FIGURA 21 - CLASSIFICAÇÃO 65
FIGURA 22 - CLASSIFICAÇÃO – PARTE 2 66
FIGURA 23 – CORRELAÇÕES 72
2
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
LDB Leis de Diretrizes e Bases
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
FMU Faculdades Metropolitanas Unidas
UNISEB União do Sistema Educacional Brasileiro
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
INSPER Instituto de Ensino e Pesquisa
GE General Eletric
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
IBMEC Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
FGV Fundação Getúlio Vargas
IBICT Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
COPPEAD Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
3
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................11
2. O PROBLEMA.............................................................................................................16
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA........................................................16
2.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA......................................................................17
2.2.1 OBJETIVO FINAL....................................................................................19
2.2.2 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS............................................................19
2.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO...............................................................................20
2.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............................................................................21
3. REVISÃO PRELIMINAR DA LITERATURA...........................................................22
3.1 ENSINO SUPERIOR ............................................................................................22
3.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA............................................................................23
3.2.1 COMPETITIVIDADE............................................................................25
3.2.2 PERPETUIDADE...................................................................................25
3.2.3 CONECTIVIDADE................................................................................25
3.2.4 DISPONIBILIDADE...............................................................................26
3.2.5 CIDADANIA...........................................................................................26
3.2.6 PARCERIA..............................................................................................26
3.2.7 SUSTENTABILIDADE..........................................................................26
3.3 CARACTERÍSTICAS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA ..............................27
3.3.1 ESPAÇO FÍSICO ..................................................................................27
3.3.2 NOVAS TECNOLOGIAS .....................................................................27
3.3.3 PÚBLICO-ALVO....................................................................................27
3.3.4 CORPO DOCENTE ................................................................................28
3.3.5 CERTIFICAÇÃO.....................................................................................28
3.4 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO........................................................29
3.5 MARKETING........................................................................................................30
3.5.1 ORIENTAÇÃO A MERCADO...............................................................31
3.5.1.1 ESCALAS DE MEDIDA DE ORIENTAÇÃO À
MERCADO.........................................................................................34
3.6 GESTÃO DE CANAIS.....................................................................................38
4 METODOLOGIA.........................................................................................................40
4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA................................................................40
4.2 HIPÓTESES E TESTES...................................................................................42
4.3 TESTES DE HIPÓTESES................................................................................43
4.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO.........................................................................46
4.5 POPULAÇÃO/AMOSTRA.............................................................................48
4.6 COLETA DE DADOS.....................................................................................48
4.7 ANALISE DE DADOS....................................................................................49
4.7.1 FREQUENCIAS......................................................................................51
4.7.1.1 ORIGEM DAS RESPOSTAS...................................................51
4.7.1.2 TIPOLOGIA DAS INSTITUIÇÕES RESPONDENTES.........52
4.7.1.3 CURSOS OFERTADOS...........................................................53
4.7.1.4 MÉDIA DE ALUNOS MATRCULADOS...............................53
4.7.1.5 VALOR MÉDIO DA MENSALIDADE DE GRADUAÇÃO..54
4
4.7.1.6 FATURAMENTO MÉDIO DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR (PORTE)................................................................54
4.7.1.7 PERCENTUAL DE FATURAMENTO IN-COMPANY EM
RELAÇÃO AO FATURAMENTO TOTAL..............55
4.7.1.8 CARGO DO RESPONDENTE................................................56
4.7.2 CONFIABILIDADE DO QUESTIONÁRIO........................................57
4.7.2.1 ANÁLISE DE CONFIABILIDADE DO QUESTIONÁRIO
DOS CONSTRUTOS UTILIZANDO O COEFICIENTE ALFA
CRONBACH............................................................................58
4.7.2.1.1 CONSTRUTO META.........................................................59
4.7.2.1.2 CONSTRUTO ESTRUTURA.............................................60
4.7.2.1.3 MARKETING DIRECIONADO AO MERCADO DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA.........................................60
4.7.2.1.4 INTENÇÃO DE INVESTIR NO MERCADO DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA..........................................61
4.7.2.1.5 CONSTRUTO COORDENADOR RESPONSÁVEL PELA
VENDA................................................................................62
4.7.2.1.6 CONSTRUTO COORDENAÇÃO INTERFUNCIONAL...62
4.7.3 ENQUADRAMENTO NA ESCALA DE ORIENTAÇÃO AO
MERCADO......................................................................................63
4.7.4 CORRELAÇÕES...............................................................................74
5 CONCLUSÃO...........................................................................................................77
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................79
ANEXO A........................................................................................................................81
5
1. INTRODUÇÃO
Em 1996 foi publicada a LDB 9394 (Lei de Diretrizes e Bases) que permitiu a criação de
Instituições de Ensino Superior Privadas com fins lucrativos o que alterou sobre maneira a
dinâmica do mercado de Educação Superior no País. De acordo com o INEP (Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira) – Censo da Educação
Superior 2012, no período de 1996 a 2012 o número de matrículas em Instituições de Ensino
Superior Privadas saltou de 1.133.000 para mais de 5.000.000, apenas em Graduação, ao
mesmo tempo o número de Instituições de Ensino Superior Privadas subiu de 711 para mais
2.000.
O mercado de educação superior no Brasil passou a ser a joia da coroa para alguns, atraindo
investidores e empreendedores de todos os tipos e portes. Essa grande atratividade
desencadeou dois grandes movimentos, uma batalha autofágica pela captação de alunos que
gerou redução nos preços das mensalidades e uma necessidade cada vez maior de conseguir
escala. Essa busca por escala vem provocando uma onda de fusões e aquisições, sendo os
exemplos mais recentes a união da Kroton com Anhanguera que gerou um gigante da
educação com mais de um milhão de alunos, a aquisição da FMU pela Laurette Internacional
e mais recentemente a aquisição da UNISEB pelo grupo Estácio por mais de 600 milhões de
reais.
Esta busca por ganhos de escala tende a concentrar o mercado de Educação Superior. Um
estudo realizado pela consultoria Hoper Educacional, estima que apenas 12 grupos deverão
6
abocanhar metade do mercado hoje estimado em 28 bilhões de reais ao ano – atualmente, 16
empresas respondem por 30%1.
As escolas de negócio ou escolas de elite, assim denominadas pela Análise do setor de ensino
superior privado no Brasil realizado pelo BNDES2, estão fora dessa batalha e tem seu foco em
nichos de mercado, principalmente naqueles ligados a gestão de negócios e em um perfil de
alunos oriundos das melhores e mais caras escolas particulares, contando com um ticket
médio de mensalidade maior do que a média de mercado. Entre as principais escolas que se
enquadram nesta condição estão, Ibmec, Fundação Getúlio Vargas e INSPER.
Além dessa condição, já bastante diferenciada, essas escolas tem aproveitado um mercado
ainda pouco explorado pelas demais Instituições de Ensino Superior Privadas, os cursos in-
company ou também conhecidos como educação corporativa.
É possível inferir que para grande maioria das Instituições de Ensino Superior Privadas há
uma grande barreira entre o mundo acadêmico e o pragmatismo do mundo empresarial, esta
condição faz com que as empresas busquem alternativas para atender suas necessidades de
educação para o negócio. Entre essas alternativas estão às áreas internas de treinamento,
academias e/ou escolas temáticas que atendem as mais diversas áreas onde a organização
atua. Algumas dessas empresas foram mais longe e criaram as suas universidades corporativas
que tem a missão de garantir que os empregados possuam as competências necessárias para o
melhor desempenho do negócio. Alguns exemplos deste modelo são a Universidade
1 http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/concentracao-e-a-tendencia-entre-Instituições de Ensino Superior Privadas-privadas-
e-isso-pode-ser-bom - 06/10/2013-11:42 2 Análise do setor de ensino superior privado no Brasil - BNDES Setorial 30, p. 103 – 156 – de Rodrigo Ximenes Sécca e
Rodrigo Mendes Leal - 2009
7
Petrobras, Valer da Vale, Universidade Corporativa do Banco do Nordeste, universidade
corporativa da GE, considerada a maior do mundo e uma das precursoras deste modelo.3
Algumas dessas universidades corporativas surgiram porque além de existir esse
distanciamento entre a academia e o mundo empresarial, algumas áreas de conhecimento
podem ser de absoluto domínio das empresas, como o caso do petróleo, quem conheceria
mais sobre exploração de petróleo do que a Petrobras?
No entanto, existem diversas áreas do conhecimento que são transversais e as universidades
corporativas não dão conta e não querem fazer tudo, o que as leva a buscar alternativas no
mercado.
As alternativas disponíveis no mercado têm surgido dessas escolas de negócios para
demandas mais complexas e na maioria das vezes voltadas para o alto escalão das
organizações com atuação mais estratégica. Já as demandas para o público intermediário,
responsáveis para execução da estratégia, têm sido atendidas pelas diversas consultorias que
se constituíram e cresceram ao longo dos anos, a partir da ausência de atuação das Instituições
de Ensino Superior Privadas tradicionais. As escolas de negócios podem ser consideradas
caras para atender ao público intermediário. O sistema S é outro importante player, atendendo
fundamentalmente o público operacional.
As tradicionais Instituições de Ensino Superior Privadas jamais consideraram o mercado in-
company como uma importante fonte de receita, seus esforços estão focados na captação de
alunos. Segundo Ryon Braga da consultoria Hoper Educação em seu artigo “O "oceano azul"
na indústria do conhecimento” de 28/11/2012, algumas razões podem ter levado as
3 Revita Exame edição 1050 - Ano 47 n 18 – 02/10/2013
8
Instituições de Ensino Superior Privadas a não darem a devida atenção a este mercado, ele
cita o seguinte:
As Instituições de Ensino Superior Privadas não conheciam o tamanho deste
mercado, estimado em mais de R$ 10 bilhões ao ano;
Acreditavam que iriam competir com o sistema S e estariam em desvantagem
em função dos subsídios que estes recebem;
Sabiam que teriam problemas em traduzir as necessidades das empresas em
soluções;
E, principalmente, não contavam com uma estrutura e processos
organizacionais capazes de realizar customizações de programas educacionais
e entregar com níveis de serviços e exigências muito diferentes de sua prática.
Ainda no mesmo artigo, Ryon Braga da Consultoria Hoper Educacional afirma que algumas
instituições de ensino começam a contrariar a regra e mostrar que é possível sim, aproximar a
academia das empresas e criar programas customizados. Esta afirmação será colocada à prova
ao questionarmos as Instituições de Ensino Superior Privadas sobre sua preparação para
entender e responder as demandas das empresas. Há que se levar em consideração, que para
parte dos professores universitários, trabalhar em parceria com empresas é trair os valores do
ensino superior. 4
Diante deste quadro surge uma oportunidade real de conquistar novas receitas que podem ser
recorrentes, sem os problemas de evasão e inadimplência vivenciados pela atuação tradicional
das Instituições de Ensino Superior Privadas.
4 Reista Exame – Edição 1051 – ano 47 . n 19 – 16/10/2013 – pag. 148
9
O objetivo deste trabalho é realizar uma pesquisa para identificar se as Instituições de Ensino
Superior Privadas estão dispostas a ingressar neste mercado.
2. O PROBLEMA
2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
O Setor de Educação vem sofrendo grande pressão pela crescente profissionalização da gestão
em decorrência do ingresso de grupos financeiros neste mercado, tornando uma questão de
vida ou morte a necessidade de mudanças na forma como as demais Instituições de Ensino
Superior Privadas encaram o ambiente a sua volta em todas as suas dimensões.
As Instituições de Ensino Superior Privadas precisam ir além da relação instituição/aluno e
começar a seguir na direção de uma relação cliente/fornecedor para, caso seja sua intenção,
ter uma clara orientação a mercado. Isso inclui a ideia de pensar e agir como empresas, definir
a estratégia, os investimentos, produtos, os segmentos atendidos, a comunicação com o
mercado, os processos, a operação, o modelo de gestão, entre outros aspectos relacionados à
gestão empresarial, sem, contudo, deixar de lado a qualidade e o rigor acadêmico que
determinam a forma como o mercado a reconhece e passar a ter o cliente como foco central de
toda esta organização.
Essa nova orientação é um grande desafio para Instituições de Ensino Superior Privadas, que,
habitualmente executam suas operações de forma regular a cada semestre, ou seja, planejam a
oferta no semestre anterior, realizam a captação de alunos e executam em seguida. Na relação
com as empresas essa regularidade deixa de ser verdade, por exemplo, os calendários passam
a ser aleatórios, ocorrendo de acordo com as necessidades do cliente. Outro agravante é a
10
relação entre contratado e contratante que deixa de ser instituição x aluno pessoa física e passa
a ser instituição x cliente empresa. Essa mudança exigirá, obrigatoriamente, um grande
esforço para reorientar a forma como encaram seu negócio.
2.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Qualquer organização que tenha interesse em ingressar em um novo mercado precisa
pesquisar e entender quem são os atores envolvidos e como se comportam, desenvolver a
estratégia e definir que fatia desse mercado deseja conquistar, pensar na estrutura
organizacional mais adequada para suportar este novo negócio e desenvolver um modelo de
gestão capaz de gerenciar o novo negócio em todas as suas dimensões. Isso não seria diferente
para as instituições de ensino superior privadas que desejam ingressar no mercado de
educação corporativa.
Realizar negócios Business to Customer é bem diferente do que realizar negócios Business to
Business, assim como a entrega do serviço possui características distintas. Em alguns casos o
acordo de nível de serviço é definido pela contratante e cabe à contratada aceitar ou não
realizará o serviço.
Esta última afirmação talvez seja o maior desafio a ser superado pelas Instituições de Ensino
Superior Privadas, se submeter ao mercado, sem, contudo, deixar de levar em consideração
sua metodologia, crenças e as limitações impostas pela regulação do Ministério da Educação.
Após mais de 10 anos atuando no mercado de educação corporativa, tendo atuado em
instituições como SENAC Rio, IBMEC, HSM Educação e Universidade Estácio, realizei uma
11
série de negócios em educação corporativa com empresas públicas e privadas e concorri pelos
recursos das empresas com diversas outras instituições.
Entre as empresas com as quais concorri estavam presentes, invariavelmente, faculdades
(escolas de negócio), empresas de consultoria e em algumas poucas oportunidades, uma ou
outra universidade privada.
A experiência acumulada nestes últimos 10 anos de atuação me leva a questionar se, todas as
instituições de ensino superior conhecem o mercado de educação corporativa e se o
reconhecem como uma oportunidade de obter novas receitas.
Ao perguntar para qualquer pessoa de qualquer instituição de ensino superior, se conhecem o
mercado de educação corporativa e se o reconhecem como uma oportunidade parece evidente
que a resposta será sim. No entanto, a falta de atuação destas instituições não corrobora esta
afirmação, sendo esta à primeira hipótese a ser testada. A segunda questão é um pouco mais
complexa, pois, dada a confirmação que as instituições de ensino superior reconhecem o
mercado de educação corporativa como uma oportunidade, será preciso identificar de que
forma estão de preparando para conquistar uma fatia deste mercado. A resposta a estas
questões se tornará evidente ao verificar a existência ou não de estrutura própria para atuar
neste mercado.
Pude verificar também que as poucas instituições de ensino superior que atuam no mercado
de educação corporativa o fazem de formas muito distintas. Essa atuação está ligada
diretamente as estruturas que desenvolveram, ou a falta delas, para responder as demandas de
mercado e realizar estes negócios, partindo de estruturas formalmente constituídas para este
fim, como FGV, Ibmec, HSM Educação e Fundação Dom Cabral, até instituições de ensino
12
superior que deixam a cargo de coordenadores de curso a opção por atuar ou não em negócios
corporativos.
Essas variações na forma como as instituições de ensino superior se estruturaram resultam
em duas linhas de atuação, uma prospectiva e outra mais passiva, aguardando que as empresas
as busquem e apresentem suas demandas. É provável que estas diferenças e os resultados
alcançados apontem para percepções diferentes, por parte das instituições de ensino superior,
a respeito da relevância do mercado de educação corporativa.
Em função dessas diferenças a proposta será testar se as instituições de ensino superior estão
constituindo formalmente uma área dedicada ao atendimento a este mercado e se esse esforço
tem relação com o porte da instituição, o tipo (faculdade, centro universitário ou
universidade), seu posicionamento estratégico (custo ou diferenciação) e sua localização
geográfica.
2.2.1. OBJETIVO FINAL
Identificar o nível de orientação ao mercado de educação corporativa das instituições de
ensino superior privadas.
2.2.2. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
Identificar se há correlação entre o porte das Instituições de Ensino Superior Privadas
e a existência de meta e estrutura formal para o mercado de educação corporativa;
Identificar se há correlação entre os cursos ofertados (graduação, pós-
graduação lato sensu, mestrado e doutorado) pelas Instituições de Ensino
13
Superior Privadas e a existência de meta e estrutura formal para o mercado de
educação corporativa;
Identificar se há correlação entre o faturamento das Instituições de Ensino
Superior Privadas e a existência de meta e estrutura formal para o mercado de
educação corporativa;
Identificar se há correlação entre a tipologia das Instituições de Ensino
Superior Privadas (faculdade, centro universitário e universidade) e a
existência de meta e estrutura formal para o mercado de educação corporativa;
2.3. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O mercado de educação corporativa no Brasil tem um tamanho estimado de R$ 10 bilhões
por ano, conforme apontam os estudos da consultoria Hoper Educacional de 2010, sendo a
metade deste valor investida em um esforço interno das organizações para desenvolver as
competências necessárias à sustentação do negócio. A outra metade as empresas investem na
contratação de fornecedores externos, buscando trazer para dentro das organizações algumas
competências transversais e relevantes para o bom desempenho de seus funcionários.
Trata-se de um mercado muito expressivo se consideramos que o tamanho total está estimado
em R$ 32 bilhões para 2013 e que apenas 13 grandes grupos educacionais possuem juntos
36,2% de participação neste mercado.5
5 http://g1.globo.com/educacao/noticia/2013/08/faturamento-de-faculdades-privadas-cresce-30-em-2-anos-estima-estudo.html
14
É possível que este trabalho leve alguns gestores de instituições de ensino superior a repensar
suas posições a respeito da forma como administram suas instituições em relação a este
mercado, principalmente diante da profissionalização da gestão decorrente do alto volume de
fusões e aquisições que vem ocorrendo no setor e da oportunidade de obter novas e
significantes receitas.
2.4. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O Estudo se limitará a pesquisar as instituições de ensino superior privadas
brasileiras.
3. REVISÃO PRELIMINAR DA LITERATURA
3.1. ENSINO SUPERIOR
Sécca / Leal (2009), em Análise do setor de ensino superior privado no Brasil, concluíram
que: ...”cabe ressaltar que, na análise de um projeto de investimento específico, é essencial o
aprofundamento das particularidades das instituições de ensino superior privadas, levando-se
em conta, por exemplo, as diferenças entre os quatro segmentos do mercado de ensino
superior privado discutidos neste estudo e a dimensão geográfica do projeto, reconhecendo-se
a importância da localização das instituições de ensino superior privadas em relação à
demanda, bem como a heterogeneidade das regiões brasileiras e de municípios de diferente
porte.”
SCHWARTZMAN, J. SCHWARTZMAN, S. (2002), concluiu que: “Diante deste quadro, o
setor privado busca se adaptar pelo crescimento e concentração, criando grandes
estabelecimentos universitários que, no entanto, não conseguem se adaptar ao modelo
15
universitário tradicional; pela redução drástica de custos e preços, em concorrência muitas
vezes predatória, que acaba colocando em risco sua própria razão de ser; ou pela busca de
nichos de qualidade, em escala necessariamente reduzida. Ao mesmo tempo em que
desenvolve estas estratégias, muitas vezes em combinação, o setor privado procura recursos
institucionais e sistêmicos que possam lhe socorrer, como o crédito educativo e alterações na
legislação, buscando reduzir suas exigências de conformidade aos modelos acadêmicos mais
tradicionais. E busca, também, abrir espaço para outras formas de atendimento a sua clientela,
pelo uso de novas tecnologias de ensino, pelo estabelecimento de convênios e franquias, e
novas formas de cooperação e intercâmbio nacional e internacional.”
Os autores acima definem de forma categórica o pensamento do ensino superior. Uma visão
estreita a respeito de seus públicos, o que os leva a discutir os mesmos problemas de forma
recorrente. Essa situação os força invariavelmente a um comportamento autofágico em função
da briga de preços para conquistar novos alunos.
Outro aspecto que ajuda a intensificar essa situação é a dificuldade de manter os alunos. A
evasão e a inadimplência são grandes vilões e as turmas que começam lucrativas terminam
muitas vezes gerando uma receita incapaz de cobrir os custos de sua execução, levando as
instituições de ensino superior a intensificar a captação de alunos e brigar cada vez mais com
preços menores e maior risco. Essa é a espiral do mal das instituições de ensino superior.
A grande maioria das instituições de ensino superior tem dificuldade de enxergar outros
públicos, essa miopia do ambiente de negócios é mortal para o negócio, não só para eles como
para qualquer empresa de diversos outros segmentos. Outras até conseguem enxergar, mas
insistem em atender públicos distintos e com expectativas distintas da mesma forma que
sempre fizeram com seus públicos tradicionais, o aluno.
16
3.2. EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Definição de Educação Corporativa no site
http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/educacao (08/12/2013- 10:48): “Educação
corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão
do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra.
Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto
mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão
intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da
competitividade de seus produtos (bens ou serviços).”
A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas,
que tem como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua,
proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais”
(Quartiero & Cerny, 2005, p.24).
A Educação Corporativa é justificável, conforme apontado na literatura, pela incapacidade do
Estado em fornecer para o mercado mão-de-obra adequada. Vou ainda mais longe e diria que
educação corporativa se justifica pelo distanciamento entre a academia e o mercado. As
grades ofertadas nos cursos superiores ou são insuficientes ou desatualizadas e forçam as
empresas a suprir essas lacunas de competência para ter funcionários minimamente
preparados para exercer suas funções.
17
“As empresas [...] ao invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais
relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a
escola para dentro da empresa” (Meister, 1999, p. 23).
O conceito de Educação Corporativa surgiu no Brasil na década de 1990. Esse modelo
educacional adotado pelas empresas surgiu “no auge do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade – PBQP” (Martins, 2004, p.10).
De acordo com Marisa Eboli em Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades,
2004, Editora Gente, o sistema de educação corporativa obedece a sete princípios de sucesso
– Competitividade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, Cidadania, Parceria e
Sustentabilidade.
3.2.1. COMPETITIVIDADE
“Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores,
transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa diante dos concorrentes,
ampliando assim sua capacidade de competir. Significa buscar continuamente a elevação do
patamar de competitividade empresarial por meio da implantação, do desenvolvimento e da
consolidação das competências críticas empresariais e humanas”.
3.2.2. PERPETUIDADE
“Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do
potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão de
herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa”.
18
3.2.3. CONECTIVIDADE
“Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a
comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da rede de
relacionamentos com o público interno e externo”.
3.2.4. DISPONIBILIDADE
“Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso,
propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a
qualquer hora e em qualquer lugar”.
3.2.5. CIDADANIA
“Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, ou seja,
sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e
modificá-la, e de atuar pautados por uma postura ética e socialmente responsável”.
3.2.6. PARCERIA
“Entender que desenvolver continuamente as competências dos colaboradores é uma tarefa
complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e externas
(instituições de nível superior)”.
19
3.2.7. SUSTENTABILIDADE
“Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao
negócio. Pode significar também buscar formas alternativas de recursos que permitam um
orçamento próprio e autossustentável”.6
3.3. CARACTERÍSTICAS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
3.3.1. ESPAÇO FÍSICO
Segundo Martins (2004), as unidades de Educação Corporativa têm o espaço físico mais
como um conceito do que uma realidade. Os programas podem ocorrer por meio da educação
presencial, à distância ou semipresencial. Existem organizações que contam com espaços
físicos próprios, direcionados aos treinamentos dos seus funcionários, e eventualmente,
utilizam espaços acadêmicos ou hotéis.
3.3.2. NOVAS TECNOLOGIAS
As novas tecnologias tornaram possível ampliar o número de pessoas atendidas e ao mesmo
tempo reduzir os custos logísticos envolvidos em ações educacionais, como passagens,
traslados, hospedagens, etc. Através da Educação à Distância a “qualificação dos funcionários
é realizada em um tempo menor e com custos reduzidos, salientando que a economia de
tempo pode chegar a 50%, e de custo a 60%, em relação aos cursos presenciais” (Quartiero e
Cerny, 2005, p.37).
6 Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades, 2004, Editora Gente
20
3.3.3. PÚBLICO-ALVO
Atende prioritariamente os funcionários da empresa e em alguns casos também os
terceirizados. Algumas empresas estendem as ações educacionais aos familiares dos
funcionários, clientes e a comunidade em geral, normalmente atendida por intermédio de
ações de responsabilidade social.
3.3.4. CORPO DOCENTE
Segundo Martins, 2004, p.44, 70% dos docentes são os próprios gerentes e executivos das
instituições corporativas, enfatiza-se a atuação destes como forma de agregar valor à cadeia
produtiva. A utilização dos gerentes traz um duplo benefício ao conhecimento organizacional:
A adequação dos conceitos à realidade dos colaboradores e conhecimentos dos conteúdos
técnico/funcionais que exigiriam uma imersão no caso de utilização de terceiros (Meister,
1999, p.22).
Em relação ao desenvolvimento de competências transversais, a utilização de Docentes
acadêmicos de fora das organizações é mais usual.
3.3.5. CERTIFICAÇÃO
Apenas as instituições de ensino credenciadas pelo MEC tem a prerrogativa de reconhecer
academicamente os cursos. Desta forma, sendo de interesse das organizações o
reconhecimento dos seus cursos, deve recorrer às instituições de ensino para obter tal
21
reconhecimento. É importante salientar que o reconhecimento de um curso não se resume a
validar o que foi executado. É absolutamente imprescindível que o curso tenha cumprido os
requisitos mínimos exigidos pela legislação e que a Instituição que se disponha a reconhecer
tenha tido efetiva participação na coordenação, aplicando o rigor exigido por sua
metodologia, incluindo a definição do corpo docente. 7
Contextualizar o que é educação corporativa e elencar suas características fornecerá uma
razoável direção de como as instituições de ensino superior precisam se preparar para atender
as demandas provenientes das empresas dos mais variados segmentos de mercado.
3.4. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
O empreendedorismo corporativo entra neste contexto como característica fundamental a
prática de inovação nas empresas. Empreender é uma ação que depende apenas do interesse e
vontade do agente, não basta identificar a existência de oportunidade se não há movimento
que leve o indivíduo ou a organização a querer aproveitá-la.
Existem vários autores que trataram do tema, como Dornelas (2003) que diz que
empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de
forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e criação de
valor. Para Stevenson (1993), empreendedorismo é o processo de criação de valor pela
utilização de forma diferente dos recursos, buscando explorar uma oportunidade.
As definições são variadas e podem ser encontradas com facilidade ao digitar o termo em
qualquer ferramenta de busca na internet. Não é o objetivo ficar citando uma profusão de
autores para conceber uma ideia ou se fazer entender.
7 http://www.epsjv.fiocruz.br/dicionario/verbetes/educor.html - (08/12/2013 - 11:00)
22
De fato, empreender dentro das organizações é um grande desafio e não era para ser assim.
Um bom exemplo é o caso tratado aqui nesta dissertação de mestrado, as instituições de
ensino superior muitas vezes são demandadas pelas empresas para ajudá-las a desenvolver
seus funcionários, existem informações a respeito do mercado de educação corporativa,
inúmeros congressos de RH ocorrem por todo o Brasil onde um dos temas recorrentes é
educação corporativa e mesmo assim, é o que vamos tentar confirmar nesta dissertação,
apenas um pequeno número de instituições de ensino superior estão preparadas para
responder estas demandas.
3.5. MARKETING
A base teórica sobre Marketing, iniciando com os conceitos mais abrangentes até o Marketing
Educacional e Orientação ao Mercado, proporcionará uma ampla visão a respeito de diversos
fatores que podem influenciar o sucesso de uma Instituição de Ensino Superior no mercado de
Educação Corporativa.
O conceito de Marketing deveria significar um valor mais amplo e de caráter permanente ou
mesmo estar profundamente inserido na cultura de qualquer organização, devendo ser
disseminada, compartilhada e praticada por todos os funcionários em todos os escalões,
orientando o relacionamento com todos os seus públicos Digo deveria porque a prática pode
não ter relação com a teoria, não por vontade das organizações, mas pelo esforço necessário
para disseminar esse comportamento em toda sua estrutura. Para obter resultados nesta
empreitada os executivos devem ter verdadeira obsessão e obstinação ao disseminar o
conceito de que o cliente é a razão de ser das empresas.
23
Segundo Kotler/Fox (1998, p.24), “marketing é análise, planejamento, implementação e
controle de programas cuidadosamente formulados para causar trocas voluntárias de valores
com mercados alvo e alcançar os objetivos institucionais”.
Um dos pioneiros a abordar a figura do cliente como ponto de partida do processo empresarial
foi Peter Drucker (1954: 37), afirmando que o marketing é a visão de todo o negócio visto do
ponto de vista do cliente. Por isso, o propósito empresarial deve ser criar clientes satisfeitos.
Nenhuma instituição de ensino superior atua intencionalmente de forma contrária ao descrito
acima, no entanto, a falta de estrutura, pessoal capacitado e processos que visem garantir a
conformidade entre o que foi contrato e o que está sendo entregue certamente levará a
percepção de baixa qualidade pelo lado que contrata o serviço.
Não há como fugir dos conceitos de marketing como forma de reforçar o direcionamento que
a instituição de ensino superior deve ter para que, caso seja de seu interesse ingressar no
mercado de educação corporativa, haja alguma chance de sucesso. Esses conceitos devem
levar as instituições de ensino superior a questionar a adequação de sua estrutura, pessoas e
processos.
3.5.1. ORIENTAÇÃO A MERCADO
Ao colocar o cliente como foco central das empresas, a orientação a mercado passou a ser
preocupação de executivos e acadêmicos de marketing e administração devido à mudança na
dinâmica de relacionamento das empresas com seus públicos.
24
Como apontado acima, Lear (1963) abordou o paradoxo entre o discurso e as práticas
empresariais, afirmando que muitas empresas dizem ser orientadas para os clientes, mas suas
práticas sugerem que o discurso não era efetivamente implementado.
Reforçando este pensamento, de acordo com Narver e Slater (1990: 21), orientação a mercado
é a cultura organizacional que estimula os comportamentos necessários à criação de valor
superior para o cliente de forma mais eficaz e eficiente, proporcionando desempenho superior
e sustentado.
Shapiro (1988: 120-121) afirma que orientação para o mercado representa uma gama de
processos que passam por todos os aspectos de uma companhia, e seria composta por três
características: a compreensão por todos os membros da organização de seus mercados-alvo e
as influências de compra envolvidas; a tomada de decisões táticas e estratégicas de forma
interfuncional e interdivisional; as divisões e funções organizacionais devem tomar decisões
coordenadas e executá-las com comprometimento.
O conceito de orientação para o mercado pode ser definido como uma maneira de fazer
negócios, incluindo orientação para o cliente, inteligência de mercado, competências distintas,
entrega de valor, atingimento de mercado-alvo e da proposta de valor, administração de
qualidade total definida pelos clientes, lucratividade ao invés de volume de vendas,
administração de relacionamentos, melhoria contínua e cultura organizacional focada no
consumidor (WEBSTER, 1994). Essa definição traduz com grande clareza o conceito e revela
o comprometimento com a compreensão das necessidades aparentes e não aparentes dos
clientes e das habilidades e planos dos competidores, através de aquisição e análise
sistemática das informações de mercado.
25
A relação entre orientação para o mercado e desempenho também merece destaque,
demonstrando os reais benefícios da adoção de orientar a organização neste sentido. Pelham
(2000) encontra uma relação positiva e significativa entre a orientação para o mercado e
algumas medidas de desempenho, tais como eficácia de marketing, crescimento de vendas,
market share e lucratividade.
Urdan (1999: 4-5) Aponta algumas explicações para o paradoxo entre o conceito de marketing
e sua evolução:
As empresas não compreendem o conceito de marketing;
As organizações não conseguem implementar o conceito de marketing;
Apenas um número restrito de empresas valoriza, compreende e é capaz de
implementar o conceito de marketing;
O conceito não se aplica a muitas organizações em virtude de fatores de mercado;
O conceito de marketing é uma preocupação de relações públicas, mas não dos
administradores;
As empresas valorizam outras orientações, como a de produção e a de vendas;
As organizações aplicaram e abandonaram o conceito em virtude de resultados ruins;
Os estudiosos tratam de temas pouco relevantes para a maior parte das organizações.
Os conceitos de orientação a mercado são fundamentais para dar direção às iniciativas das
instituições de ensino superior que desejam se lançar no mercado de educação corporativa.
Esses conceitos serão utilizados para identificar se as instituições de ensino superior estão
familiarizadas com o tema e se estão buscando implantá-los em suas próprias organizações.
26
3.5.1.1. ESCALAS DE MEDIDA DE ORIENTAÇÃO A MERCADO
Como saber se uma organização é orientada a mercado? Alguns estudiosos desenvolveram
escalas que medem o grau a de orientação a mercado, sendo as mais conhecidas às
desenvolvidas por Narver e Slater e Jaworski e Kohli. Os trabalhos foram realizados no início
da década de 90.
ESCALA DE NARVER E SLATER
Narver e Slater (1990: 20-21) propõem o desenvolvimento de uma medida válida para
verificar a verdadeira contribuição da orientação para o mercado no desempenho do negócio.
Eles procuram gerar uma direção para as empresas que atuar orientadas a mercado, além de
mostrar os efeitos no desempenho. Para os autores, uma empresa orientada para o mercado
deve avaliar continuamente fontes alternativas de vantagem competitiva sustentável, de forma
que a organização possa ser mais eficaz na criação de valor superior para seus clientes-alvo
atuais e futuros.
A Orientação para o mercado seria composta por três elementos comportamentais e dois
elementos decisórios:
Orientação para o cliente, o que inclui todas as atividades envolvidas na aquisição de
informações sobre os consumidores e os segmentos de mercado;
A orientação para o concorrente, que implica em atividades de inteligência de
marketing;
27
A coordenação interfuncional, ou seja, a utilização coordenada de recursos
organizacionais para a criação de valor superior aos clientes;
Foco no longo prazo;
A lucratividade, que no caso de organizações sem fins lucrativos deve ser entendido
como sobrevivência e capacidade de pagar suas obrigações.
A pesquisa de Narver e Slater (1990, p. 23), foi realizada nas unidades de negócio de uma
empresa norte-americana. A variável referente ao desempenho foi o ROA (retorno sobre
ativos) do ano anterior de cada unidade em seu principal segmento de mercado, que foi
comparado ao ROA de todos os seus competidores (NARVER e SLATER, 1990: 24).
A ESCALA DE KOHLI, JAWORSKI E KUMAR
De acordo com Kohli e Jaworski (1990: 3) uma organização orientada para o mercado seria
aquela em que os três pilares do conceito de marketing – foco no cliente, marketing
coordenado e lucratividade – se manifestam operacionalmente. São inversamente
proporcionais à orientação para o mercado: lacuna entre discurso e prática da alta gerência,
ambiguidade da média gerência em relação à orientação para o mercado, aversão ao risco,
mobilidade e educação formal da alta gerência, atitudes negativas da alta gerência frente à
mudança, conflito interdepartamental e incapacidade dos gerentes de marketing em ganhar a
confiança de outros gerentes.
O poder desempenhado pela alta administração na definição da orientação estratégica da
organização foi enfatizado (KOHLI e JAWORSKI, 1990). Esse resultado está em acordo com
a observação de Felton (1959: 55) de que a orientação deve partir dos altos escalões. Webster
28
(1988: 37) afirma que a orientação para o mercado nasce na alta administração e que os
valores e crenças associados á orientação para o mercado são de responsabilidade da alta
gerência. Contribuem também para a orientação para o mercado à conectividade entre
departamentos, um baixo nível de conflito entre departamentos e um alto nível de
preocupação com as ideias de pessoas de outros departamentos (KOHLI e JAWORSKI, 1990:
9).
Em relação às consequências da orientação para o mercado, existem evidências de três tipos
de benefícios: (1) provê clareza de foco e visão estratégica da organização, o que melhora o
desempenho; (2) provê benefícios psicológicos e sociais aos empregados e (3) gera atitudes
positivas dos consumidores, pois quanto maior a orientação para o mercado, maior a
satisfação e a taxa de compra repetida (KOHLI e JAWORSKI, 1990: 13).
Foram definidas também quatro variáveis contingenciais que têm relação positiva com a
orientação: (1) turbulência do mercado; (2) turbulência tecnológica do mercado em que a
empresa atua; (3) alto grau de concorrência da indústria em questão e (4) baixo grau de
aquecimento econômico (KOHLI e JAWORSKI, 1990: 14-15).
Uma organização só deve empreender uma orientação para o mercado se os custos associados
forem inferiores aos resultados que possam ser atingidos, já que em muitas indústrias a
orientação para o mercado não lhes pareceu ser crítica (KOHLI e JAWORSKI, 1990, p. 16).
Jaworski e Kohli (1993: 53) também procuraram entender porque algumas organizações são
mais orientadas para o mercado do que outras, e qual o efeito da orientação para o mercado
29
sobre os empregados e sobre o desempenho organizacional (JAWORSKI e KOHLI, 1993:
54).
Os autores identificaram então três componentes básicos da orientação para o mercado:
geração de inteligência, disseminação da inteligência e capacidade de resposta a essa
informação. Essa abordagem resulta em uma expansão do foco para a inteligência de
mercado; coordenação funcional com ênfase na geração de inteligência de mercado e foco em
atividades relacionadas ao processamento dessa inteligência. Essa visão permite determinar o
grau de orientação para o mercado (KOHLI, JAWORSKI e KUMAR, 1993: 468).
A escala final foi denominada MARKOR, e revela o grau em que uma unidade de negócios
realiza atividades de geração de inteligência multidepartamentais; dissemina essa inteligência
horizontal e verticalmente por canais formais ou não e desenvolve e implementa programas de
marketing com base na inteligência gerada. (KOHLI, JAWORSKI e KUMAR, 1993).
A ESCALA DE HARRIS
Para desenvolver a escala, o autor realizou entrevistas exploratórias em profundidade com
gerentes e executivos com diferentes experiências e procedências, buscando conhecer também
a visão dos entrevistados como clientes e concorrentes. Com isso, Harris (2002) identificou
três dimensões da orientação para o mercado: (1) orientação para o cliente – foco no cliente,
conduzido pelo cliente ou orientado para o cliente; (2) orientação para o concorrente e (3)
coordenação interfuncional – o nível com que cada divisão, departamento ou setor da
30
organização aceita igual e conjunta responsabilidade em servir o mercado (HARRIS, 2002:
245).8
Ao comparar as escalas, dois aspectos despontam como alicerces para o sucesso das empresas
que desejam atuar orientadas a mercado. O primeiro e mais importante é a coordenação
interfuncional, onde as áreas aceitam a responsabilidade de servir o mercado de forma
conjunta. Essa crença tem fundamento na realidade vivida em ambientes corporativos, onde
cada área procura cuidar de suas entregas, sem, contudo, compartilhar de uma mesma
responsabilidade. Esse distanciamento entre as áreas ocorre em função da própria estrutura
das organizações e das métricas de avaliação de desempenho que medem as partes e não o
todo.
O segundo ponto é a remuneração, as organizações que desejam ser orientadas a mercado
estão em busca de maiores recompensas e estas devem ser compartilhadas com os membros
da equipe. Sem o devido reconhecimento as pessoas talvez não se sintam imbuídas do espírito
de conjunto e responsáveis pelo todo.
3.6. GESTÃO DE CANAIS
Kotler/Keller (2006, p. 478 fig. 15.4), mostra que canais de vendas parceiros de valor
agregado e força de vendas direta possuem os maiores custos, no entanto, também apresentam
o maior valor agregado para as vendas.
Rackham/Vincentis (1999) classificam os canais em duas dimensões, propriedade e/ou
controle e clientes-alvo. Existem quatro modelos de propriedade: Canais próprios (Força de
8 http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/401.pdf - 09/12/2013 - 23:00
31
Vendas), Canais abertos (varejistas), Canais interligados (Franquias) e Canais compartilhados
(sistema de vendas).
A base teórica acima fornecerá os insumos necessários para o entendimento da influência e do
poder dos canais no desempenho das instituições de ensino superior privadas.
Para este estudo será abordado o canal direto – Força de Vendas própria, onde sua existência
terá grande influência na definição da orientação das instituições de ensino superior em
relação à educação corporativa.
4. METODOLOGIA
4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A educação corporativa reconhecida como negócio explorado pelas instituições de ensino
superior é fato recente, e que, portanto, ainda não foi objeto de estudo por parte de
pesquisadores e estudiosos de marketing. Existem muitos estudos e muitos vieses sobre o
ensino superior no Brasil, no entanto, não possuem conexão com a proposta deste estudo. Para
citar alguns, Vânia Maria Jorge Nassif e Darcy Mitiko Mori Hanashiro, (2003) realizaram
uma pesquisa descritiva cujo objetivo era identificar as competências requeridas de docentes
universitários de universidades privadas do Estado de São Paulo, como elemento primordial
para elevar a competitividade destas. O livro A Universidade no Século XXI: Para uma
Universidade Nova de Boaventura de Sousa Santos e Naomar de Almeida Filho (2008) trata a
questão do público x privado, criticando a crescente participação do setor privado na
educação.
32
Outra pesquisa de natureza descritiva foi à desenvolvida por Marcos Antônio Gaspar, Denis
donaire e Laércio Baptista da Silva (2007) com o objetivo de identificar ações Desenvolvidas
a Partir do Posicionamento Estratégico de IES Particulares na Cidade de São Paulo: Dilemas
do Binômio Lucratividade X Responsabilidade Social.
Talvez o trabalho que mais se aproxime da proposta deste estudo seja o realizado por Jacques
Schwartzman e Simon Schwartzman (2002) por encomenda do BNDES, que retrata o ensino
superior como setor econômico, porém o foco ainda é o mercado de oferta de educação no
varejo.
Não se verificou a existência de trabalhos que abordem o posicionamento dessas instituições
do ponto de vista pelo qual a presente pesquisa pretende abordá-lo, que é testar o nível de
orientação ao mercado de educação corporativa em instituições de ensino superior privadas.
Quanto aos fins a pesquisa será descritiva. O seu objetivo é fornecer uma perspectiva sobre a
atuação das instituições de ensino superior no mercado de educação corporativa no Brasil.
Além disso, ela procura verificar a validade das hipóteses e proposições levantadas pelo autor
que, em razão de seu ineditismo, não há como não classificar esta pesquisa como sendo
também exploratória.
“Pinsonneault e Kraemer (apud Freitas, Oliveira, Saccol e Moscarola, 1999)
descrevem a pesquisa de natureza descritiva como aquela que possui o propósito
de identificar situações, eventos, atitudes ou opiniões manifestas em uma
população. Gil (1995) acrescenta a esses objetivos o estabelecimento de relações
entre variáveis. Ele afirma que estas pesquisas, embora definidas como
descritivas a partir de seus objetivos podem proporcionar uma nova visão
do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias”.
33
O método de pesquisa para este trabalho será o survey. A pesquisa survey pode se apresentar
como ferramenta adequada para pesquisas de natureza descritiva. Tanur (apud Pinsonneault e
Kraemer,1993) a descreve como a obtenção de dados ou informações sobre características,
ações ou opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma
população-alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário. O
foco do seu interesse, segundo Freitas, Oliveira, Saccol e Moscarola (1999), é sobre “o que
está acontecendo” ou “como e por que isso está acontecendo”.
Para conferir maior relevância aos resultados obtidos com a pesquisa survey, também serão
realizadas pesquisas em profundidade com especialistas da área que discorrerão sobre o tema,
fundamentados em sua vivência e observações ao longo dos anos.
Por força do ineditismo da presente pesquisa, as hipóteses foram formuladas com base na
experiência do autor e nas afirmações presentes no artigo publicado por Ryon Braga citado
acima, onde afirma que as Instituições de ensino superior conhecem e estão atuando de forma
estruturada no mercado de educação de corporativa.
4.2. HIPÓTESES E TESTES
A hipótese principal a ser testada pelo estudo é:
H1. As Instituições de Ensino Superior privadas são orientadas para o mercado de Educação
Corporativa.
Demais hipóteses a serem testadas:
H2. Há correlação positiva entre o porte das Instituições de Ensino Superior Privadas e a
existência de meta e estrutura formal para o mercado de educação corporativa;
34
H3. Há correlação positiva entre os cursos ofertados (graduação, pós-graduação lato sensu,
mestrado e doutorado) pelas Instituições de Ensino Superior Privadas e a existência de meta e
estrutura formal para o mercado de educação corporativa;
H4. Há correlação positiva entre a tipologia das Instituições de Ensino Superior Privadas
(faculdade, centro universitário e universidade) e a existência de meta e estrutura formal para
o mercado de educação corporativa;
4.3. TESTES DE HIPÓTESES
Para testar se as Instituições de Ensino Superior são orientadas ao mercado de educação
corporativa será utilizada uma escala similar à proposta por Narver e Slater (1990: 20-21),
adaptada pelo autor. O resultado do nível de orientação será obtido através da soma simples
dos valores resultantes da escala de Likert e questões dicotômicas convertidos em números.
As instituições que obtiverem notas iguais ou superiores a 90% do valor máximo obtido com
soma das escalas convertidas, serão enquadradas no maior índice de orientação a mercado. As
instituições que obtiverem notas entre 70% e 89,9% serão enquadradas no nível 2 e as que
obtiverem notas abaixo de 70% do somatório máximo, serão enquadradas no nível 1 de
orientação a mercado.
Optou-se pela utilização de correlações ao invés de regressão em virtude do baixo número de
respostas obtidas. Estimativas oriundas de amostras pequenas tendem a ser instáveis e podem
apresentar problemas com os graus de liberdade do modelo e apenas relações mais visíveis
serão detectadas.
35
Para as correlações, o método estatístico a ser utilizado será a correlação de Pearson. O
coeficiente de correlação de Pearson, também chamado de "coeficiente de correlação produto-
momento" ou simplesmente de "Pearson" mede o grau da correlação (e a direção dessa
correlação - se positiva ou negativa) entre duas variáveis de escala métrica.
Este coeficiente, normalmente representado por assume apenas valores entre -1 e 1.
=1 Significa uma correlação perfeita positiva entre as duas variáveis.
=-1 Significa uma correlação negativa perfeita entre as duas variáveis - Isto é, se
uma aumenta a outra sempre diminui.
=0 Significa que as duas variáveis não dependem linearmente uma da outra.
INTERPRETANDO A CORRELAÇÃO DE PEARSON
0.70 positivo ou negativo indica uma forte correlação.
0.30 a 0.70 positivo ou negativo indica correlação moderada.
0 a 0.30 Indica fraca correlação.
Para desenvolver os fatores que influenciariam a orientação a mercado das instituições de
ensino superior, será utilizada uma escala desenvolvida a partir da escala proposta por Narver
e Slater (1990: 20-21). Como a escala parte do pressuposto que a organização já atua no
mercado, será incluído o fator estrutura para verificar a existência de intenção deliberada de se
estabelecer no mercado de educação corporativa. Desta forma os fatores seriam definidos
como na figura 1 abaixo:
36
As respostas ao questionário, de acordo com a escala da figura 1 acima, permitirá criar um
índice de orientação ao mercado de educação corporativa, onde as instituições de ensino
superior serão classificadas. O índice foi elaborado levando em conta a existência de apenas
três níveis de orientação ao mercado de educação corporativa. A figura 2 abaixo demonstra a
forma como as instituições de ensino superior serão classificadas em cada um dos índices de
orientação a mercado:
Itens Escala proposta por Narver e Slater
Vendas
Acadêmica
operações
Desenvolve e analisa banco de dados
Identifica oportunidades
Analisa a concorrência
Desenvolve Produtos
Vendas
Acadêmico
Operações
Realiza vendas ocasionais para empresas
Realiza vendas recorrentes para empresas
Sobre Estrutura, não abordada na escala. Inserida
pelo autor
Orientação para o cliente, o que inclui todas as
atividades envolvidas na aquisição de informações
sobre os consumidores e os segmentos de mercado.
Orientação para o concorrente, que implica em
atividades de inteligência de marketing.
Coordenação interfuncional, ou seja, a utilização
coordenada de recursos organizacionais para a
criação de valor superior aos clientes.
Existem planos para ampliar a atividade em função dos resultados obtidos5Resultado e investimento Lucratividade
Foco no longo prazo
3
4
Processos desenhados para atender clientes de educação corporativa
1
2
Vendas
Fatores de Orientação para Mercado de Educação Corporativa
Marketing dedicado a educação corporativa
Estrutura dedicada a educação corporativa
FIGURA 1 – FATOR ESTRUTURA
37
A figura 2 demostra o índice de orientação ao mercado de educação corporativa, onde o nível
1 é o mais baixo e o nível 3 o mais alto.
Nível
Sem estrutura
sem coordenação interfuncional
sem marketing direcionado
pode haver planos de investimento
estrutura precária
Existe meta
Há pouca coordenação interfuncional
Marketing direcionado eventualpode haver planos de investimento
Estrutura formalmente constituida
Existe Meta
Coordenador não é responsável pelas vendas
existe coordenação interfuncional
intenção de investir na área é parte da estratégia
indice de Orientação a mercado Escala proposta por Narver e Slater
1
a instituição não possui estrutura dedicada e
realiza vendas ocasionais, sendo demandada
pelos clientes
Não existe meta
Coordenador responsável pela venda
2
A instituição não possui estrutura dedicada e realiza
vendas recorrentes através do esforço individual de
alguns coordenadores de curso, deseja investir na área
em função dos resultados obtidos.
Coordenador responsável pela venda
3
A instituição possui estrutura formalmente constituída
para atuar em educação corporativa, possui processos
que garantem a utilização coordenada dos recursos
organizacionais, realiza vendas recorrentes e investe na
ampliação da área em função dos resultados obtidos.
Marketing atuando de forma direcionada
FIGURA 2 – ÍNDICES DE OERIENTAÇÃO AO MERCADO
38
A figura 3 abaixo demonstra as variáveis que compõe cada fator de influência do
comportamento das instituições de ensino superior.
4.4. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Como todo método de pesquisa, existem limitações e não seria diferente com a presente
escolha. Portanto, seguem abaixo as limitações associadas ao método escolhido.
O método de pesquisa survey apresenta uma limitação em relação à percepção dos fatos
ocorridos pelos entrevistados, como observa Gil (1995). Os levantamentos identificam
Estado
Região
Pequena até 5.000 alunos
médio de 5001 a 10.000 alunos
Grande mais de 10.000 alunos
até R$ 500,00
de R$ 501 a R$ 700,00
de R$ 701,00 a R$ 1.000,00
mais de R$ 1.000,00
Graduação
Graduação/Pós-Graduação Lato sensu
Graduação/Pós-Graduação/Mestrado
Graduação/Pós-Graduação/Mestrado/Doutorado
até 20 milhões
de 20 e 50 milhões
de 50 e 80 milhões
mais de 80 milhões
Faculdade
Centro Universitário/Universidade
Porte
Valor médio da Mensalidade de Graduação
Cursos ofertados
Faturamento
Tipologia
VariáveisFatores Influenciadores
Localização geográfica
FIGURA 3 – FATOR DE INFLUENCIA DO COMPORTAMENTO DAS IES
39
percepções e opiniões dos respondentes com relação a fatos, o que pode trazer distorções
em relação à realidade.
Mattar (1999) observou que as principais limitações dos questionários remetidos por
correio dizem respeito à sua baixa versatilidade, ao baixo controle amostral, ao baixo
índice de respostas e ao alto nível educacional exigido dos respondentes. Era necessário
adotar estratégias para garantir um percentual aceitável de respostas e o contato telefônico
prévio com os respondentes era a principal forma para aumentar as chances de obter um
número aceitável de respostas.
As observações de Mattar (1999) com relação ao questionário auto-preeenchido fazem
referência à utilização de questionários enviados pelos correios, situação que não é mais
necessária após a popularização da internet e do desenvolvimento de softwares que
possibilitam enviar e compilar rapidamente grandes volumes de dados diretamente na
internet, como o survey monkey, ferramenta escolhida para realizar esta pesquisa.
Mesmo com toda a tecnologia e facilidade de acesso disponível hoje em dia, um novo fator
torna a realização de pesquisas um grande desafio, a profusão de pesquisas de toda ordem
que invadem nossas caixas de correio eletrônico. Com isso, fazer com que um respondente
tenha interesse em responder a sua e não outra pesquisa qualquer é tarefa das mais
complexas.
40
4.5. POPULAÇÃO/AMOSTRA
Perrien, Chéron e Zins (1984) consideram que o processo de amostragem é composto pelas
etapas de definição da população-alvo, do contexto da amostragem, da unidade de
amostragem, do método de amostragem, do tamanho da amostra, da seleção da amostra e da
execução do processo de amostragem.
No caso proposto por este trabalho, a população-alvo da pesquisa será formada pelo universo
de instituições de ensino superior privada no Brasil. Os questionários serão enviados aos
grupos de respondentes a seguir: Reitor/Diretor, Gerente, Coordenador e Professo, que fazem
parte do universo de relacionamento do autor.
Para a seleção das instituições de ensino superior a serem pesquisadas serão utilizadas as
seguintes bases de dados:
Base de dados do autor, contendo aproximadamente 100 contatos de variadas instituições de
ensino superior. Os questionários serão enviados através de e-mail direto ao respondente.
4.6. COLETA DE DADOS
Será utilizada a ferramenta Survey Monkey para realizar a coleta de dados. A ferramenta
permite a compilação em tempo real das respostas obtidas com o questionário, conferindo
velocidade e assertividade na obtenção de dados para análise estatística. Permite enviar um
número ilimitado de e-mails ou apenas disponibilizar um link para que os diversos
respondentes acessem o ambiente e preencham o questionário.
41
Para confecção dos questionários, três tipos de respostas serão utilizadas, a escala likert,
múltipla escolha e dicotômicas. A escala Likert ou escala de Likert é um tipo de escala de
resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a escala mais usada em
pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os
perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação. Esta escala tem seu
nome devido à publicação de um relatório explicando seu uso por Rensis Likert. Escalas
Likert podem estar sujeitas a distorções por diversas causas. Os pesquisados podem evitar o
uso de respostas extremas e concordar com afirmações apresentadas ou tentar mostrar a si ou
a suas organizações de um modo mais favorável. Para minizar essas possíveis distorções nas
respostas, será construído uma escala com respostas mais balanceadas e assim reduzir os
desvios por aceitação às afirmações. Desta forma, as questões desenvolvidas para a survey
deste trabalho contarão com uma escala de respostas não inferior a 7. Um item Likert é apenas
uma afirmação à qual o sujeito pesquisado responde através de um critério que pode ser
objetivo ou subjetivo. Normalmente, o que se deseja medir é o nível de concordância ou não
concordância com a afirmação 9.
4.7. ANÁLISE DE DADOS
Foram enviados os e-mails para os potenciais 100 respondentes da base de dados do autor,
obtendo o retorno de 43 questionários respondidos. No entanto, houve duplicidade de
Instituições de Ensino Superior respondendo, ou seja, duas pessoas da mesma instituição e
duas Instituições de Ensino Superior Públicas. Ao realizar os expurgos das duplicidades e das
públicas, obteve-se 22 respostas possíveis de serem utilizadas para análise de dados.
9 http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa
42
O Questionário (anexo 1) enviado aos respondentes apresentava as seguintes questões:
Quanto à qualificação do respondente
o Nome da Instituição de Ensino Superior;
o Tipologia da Instituição de Ensino Superior, se Universidade, Centro
Universitário ou Faculdade;
o Quantidade média de alunos;
o Valor Médio da mensalidade de graduação;
o Faturamento médio;
o Percentual do Faturamento com Vendas para empresas em relação ao
faturamento total;
o Cargo/Função do Respondente
Variáveis
o Se existia estrutura dedicada para atender o mercado de educação
corporativa;
o Se havia atividade de prospecção;
o Se participava de licitações;
o Se a atuação ocorria apenas quando demandada;
o Se as vendas eram eventuais;
o Se as vendas eram recorrentes;
o Se as vendas eram recorrentes para alguns clientes fixos;
o Se não realizam vendas para empresas;
o Se os coordenadores é que vendiam;
o Se Existia meta de vendas para este mercado;
o Se o Marketing era ativo para fomentar negócios neste mercado;
o Se os concorrentes eram conhecidos;
43
o Se a organização atuava de forma integrada;
o Se existia processo para acompanhar as negociações;
o Se havia processo para acompanhar a entrega dos produtos/serviços
comercializados;
o Se havia previsão de investimentos para implantar ou ampliar a atuação
neste mercado;
o Se a instituição realizou mais de 10 contratos no exercício anterior;
o Se este mercado era tema de reunião de diretoria;
o Se a instituição já havia encomendado pesquisa sobre este mercado.
Como primeira etapa da análise foram verificadas as frequências de cada questão de
qualificação dos respondentes como demonstrado abaixo:
4.7.1. FREQUÊNCIAS
4.7.1.1. ORIGEM DAS RESPOSTAS
Foram recebidas resposta de nove estados diferentes (Figura 4), que cobrem todas as regiões
do País, no entanto, 63,7% das respostas vem da região sudeste, o que pode enviesar as
análises de correlação apresentadas mais a frente.
44
Estado
Frequência Porcentual Porcentagem
válida
Porcentagem
acumulativa
Válido
AP 1 4,5 4,5 4,5
BA 1 4,5 4,5 9,1
GO 1 4,5 4,5 13,6
PR 2 9,1 9,1 22,7
RJ 8 36,4 36,4 59,1
RO 1 4,5 4,5 63,6
RS 1 4,5 4,5 68,2
SC 1 4,5 4,5 72,7
SP 6 27,3 27,3 100,0
Total 22 100,0 100,0
FIGURA 4 - ESTADO
4.7.1.2. TIPOLOGIA DAS INSTITUIÇÕES RESPONDENTES
Também houve respostas de todos os tipos de Instituição de Ensino Superior (Figura 5), sendo
dominado pelas Faculdades, algo esperado pelo autor, e supreendentemente seguido de perto
pelas Universidades. Havia uma expectativa, por parte do autor, de haver uma grande
diferença no número de respostas entre as Faculdades e os demais tipos de Instituição.
Tipo
Frequência Porcentual Porcentagem
válida
Porcentagem
acumulativa
Válido
Centro
Universitário 1 4,5 4,5 4,5
Faculdade 12 54,5 54,5 59,1
Universidade 9 40,9 40,9 100,0
Total 22 100,0 100,0
FIGURA 5 - TIPO
45
4.7.1.3. CURSOS OFERTADOS
Também houve surpresa em constatar que o maior número de respondentes oferece
Doutorado, o que está diretamente relacionado ao volume de Universidades respondentes. A
maior surpresa foi o baixo número de Instituições de Ensino Superior que oferecem Mestrado
(Figura 6).
Cursos
Frequência Porcentual Porcentagem
válida
Porcentagem
acumulativa
Válido
Doutorado 9 40,9 40,9 40,9
Graduação 2 9,1 9,1 50,0
Mestrado 4 18,2 18,2 68,2
Pós-Graduação Lato
Sensu 7 31,8 31,8 100,0
Total 22 100,0 100,0
FIGURA 6 - CURSOS
4.7.1.4. MÉDIA DE ALUNOS MATRICULADOS
(Figura 7) Mais de ¾ das respostas estavam localizadas nas extremidades, ou tinham até 5.000
alunos ou mais de 10.000. Novamente o volume de Universidades respondentes influenciou o
número.
46
Alunos
Frequência Porcentual Porcentagem
válida
Porcentagem
acumulativa
Válido
2500 8 36,4 36,4 36,4
7500 5 22,7 22,7 59,1
10000 9 40,9 40,9 100,0
Total 22 100,0 100,0
FIGURA 7 - ALUNOS
4.7.1.5. VALOR MÉDIO DA MENSALIDADE DE GRADUAÇÃO
(Figura 8) 66,7% situam-se abaixo dos R$ 700,00, característica das Universidades que
necessitam captar grande volume de alunos todos os semestres.
Valor médio
Frequência Porcentual Porcentagem
válida
Porcentagem
acumulativa
Válido
$250 6 27,3 27,3 27,3
$600 8 36,4 36,4 63,6
$850 3 13,6 13,6 77,3
$1,000 5 22,7 22,7 100,0
Total 22 100,0 100,0
FIGURA 8 – VALOR MÉDIO
4.7.1.6. FATURAMENTO MÉDIO DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR (PORTE)
(Figura 9) Neste item, as respostas indicam que apenas 36,4% das Instituições de Ensino
Superior faturam acima de R$ 80.000.000,00. Ao verificar o arquivo com os nomes das
instituições com este faturamento, todas são Universidades, porém, verifiquei que Faculdades
que possuem faturamento bem maior do que este e que responderam, não aparecem entre os
maiores. Essa distorção pode ter origem em dois aspectos, como o nível de conhecimento do
47
respondente ou intenção deliberada de não fornecer uma informação correta por entender se
tratar de uma informação sigilosa.
Faturamento
Frequência Porcentual Porcentagem
válida
Porcentagem
acumulativa
Válido
$10,000,00
0 9 40,9 40,9 40,9
$35,000,00
0 3 13,6 13,6 54,5
$65,000,00
0 2 9,1 9,1 63,6
$80,000,00
0 8 36,4 36,4 100,0
Total 22 100,0 100,0
FIGURA 9 - FATURAMENTO
4.7.1.7. PERCENTUAL DE FATURAMENTO IN-COMPANY EM
RELAÇÃO AO FATURAMENTO TOTAL
(Figura 10) Essas respostas já dariam uma boa pista das Instituições de Ensino Superior que
seriam orientadas ao mercado de educação corporativa, restando apenas 10 respondentes com
chance de alcançar o nível 3 de orientação ao mercado na escala proposta. O que mais
chamou a atenção foi à existência de duas instituições que possuem mais de 5% do
faturamento em negócios com empresas. Trata-se de uma faculdade que realmente tem seu
negócio focado em vendas corporativas e uma Universidade pertencente a um grande grupo
educacional americano. A presença desta Universidade é surpreendente por dois fatores
48
principais: Primeiro pelo porte, que representaria um alto faturamento com negócios in-
company, tornando-a conhecida no mercado de educação corporativa e pela contradição de
jamais ter ouvido qualquer relato de participação desta Instituição em processos de compra de
empresas públicas e privadas.
A inclusão desta Universidade entre as Instituições de Ensino Superior que faturam mais do
que 5% do seu faturamento total com negócios de educação corporativa pode ter sido fruto de
um erro de preenchimento no questionário ou problema de interpretação da questão por parte
do respondente.
Percentual in company
Frequência Porcentual Porcentagem
válida
Porcentagem
acumulativa
Válido
,000 12 54,5 54,5 54,5
1,500 3 13,6 13,6 68,2
2,000 1 4,5 4,5 72,7
4,000 4 18,2 18,2 90,9
5,000 2 9,1 9,1 100,0
Total 22 100,0 100,0
FIGURA 10 – PERCENTUAL IN COMPANY
4.7.1.8. CARGO DO RESPONDENTE
(Figura 11) O baixo volume de respondentes nos cargos de Diretor e Reitor pode ter
enviesado as respostas em função do maior volume e da visão mais estreita dos demais
respondentes. Por mais que tenham algum nível de participação nas questões das
organizações, ficam distantes da estratégia e com acesso a informações insuficientes.
49
Cargo
Frequência Porcentual Porcentagem
válida
Porcentagem
acumulativa
Válido
Coordenador 10 45,5 45,5 45,5
Diretor 5 22,7 22,7 68,2
Outro 3 13,6 13,6 81,8
Professor 3 13,6 13,6 95,5
Reitor 1 4,5 4,5 100,0
Total 22 100,0 100,0
FIGURA 11 – CARGO
4.7.2. CONFIABILIDADE DO QUESTIONÁRIO
Para que o haja validade dos construtos que demonstrarão o nível de orientação ao mercado
de educação corporativa em Instituições de Ensino Superior, foi aplicado o coeficiente alfa de
Cronbach.
10O coeficiente alfa de Cronbach foi apresentado por Lee J. Cronbach, em 1951, como uma
forma de estimar a confiabilidade de um questionário aplicado em uma pesquisa. Ele mede a
correlação entre respostas em um questionário através da análise das respostas dadas pelos
respondentes, apresentando uma correlação média entre as perguntas. O coeficiente α é
calculado a partir da variância dos itens individuais e da variância da soma dos itens de cada
avaliador de todos os itens de um questionário que utilizem a mesma escala de medição.
Para o cálculo do coeficiente alfa de Cronbach utiliza-se a fórmula abaixo:
10
http://pt.wikipedia.org/wiki/Alfa_de_Cronbach - 01/06/2014 - 16:44
50
Considerando um questionário com k itens, isto é, i = 1, 2,...,k, respondido por n pessoas, isto
é, j = 1, 2,...,n. As opções de resposta para cada item podem ser dicotômicas como “Sim” e
“Não” ou escalonadas como “Concordo plenamente”, “Concordo”, “Não concordo nem
discordo”, “Discordo”, “Discordo completamente”. Para o cálculo do coeficiente, toda
resposta deve ser transformada em números.
Onde:
k é o número de itens (perguntas) do questionário,
s2i é a variância do i- ésimo item (i = 1, ..., k),
s2soma é a variância do total Tj de cada indivíduo j nos k itens.11
Confiabilidade do questionário segundo o valor de alfa, figura 12 abaixo:
FIGURA 12 – VALOR DE ALFA
4.7.2.1. ANÁLISE DE CONFIABILIDADE DO QUESTIONÁRIO DOS
CONSTRUTOS UTILIZANDO O COEFICIENTE ALFA DE
CRONBACH
O valor de alfa de Cronbach aumenta quando aumentam as intercorrelações entre itens. Por
exemplo, se a pessoa respondeu “Sim” à pergunta “Toma café com frequência?” é razoável
que tenha respondido “Sim” à pergunta “Gosta de café?” porque existe relação entre as
11
http://soniavieira.blogspot.com.br/2013/02/alfa-de-cronbach.html - 01/06/2014 - 16:52
51
opções. Mas se você perguntar “Gosta de futebol?”, “É católico praticante?”, “Fez o curso
fundamental completo?”, as respostas não terão inter correlação porque os itens (perguntas)
do questionário não estão medindo o mesmo construto. As intercorrelações entre testes são
maiores quando os itens medem o mesmo construto ou a mesma dimensão.12
4.7.2.1.1. CONSTRUTO META
O construto meta tem como elementos as atividades ligadas diretamente à realização de
vendas como, a declaração de que existe de meta, a realização de atividade prospecção,
participação em licitações, se vende sob demanda (atribuição invertida dos valores da escala –
resposta positiva vale menos), se realiza apenas vendas eventuais (atribuição invertida dos
valores da escala – resposta positiva vale menos), se realiza vendas recorrentes, se realiza
vendas recorrentes para alguns clientes (atribuição invertida dos valores da escala – resposta
positiva vale menos), se não realiza vendas (atribuição invertida dos valores da escala –
resposta positiva vale menos), e se possui processo de vendas para acompanhar a evolução
das negociações.
Estatísticas de
confiabilidade
Alfa de
Cronbach
N de itens
,691 9
FIGURA 13 - ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE CONSTRUTO META
De acordo com a figura 13 acima, um construto com alfa de Cronbach entre 0,6 e 0,7 seria
questionável, no entanto, levando em consideração o baixo volume de respostas e a
12
http://soniavieira.blogspot.com.br/2013/02/alfa-de-cronbach.html - 01/06/2014 - 16:52
52
proximidade 0,7, considero o construto aceitável. Haveria como aumentar o valor de alfa se
incluísse outras variáveis na composição do construto, porém incorreria no risco de
descaracterizá-lo.
4.7.2.1.2. CONSTRUTO ESTRUTURA
O construto estrutura tem como elementos a declaração de que existe estrutura formal para
atendimento ao mercado de educação corporativa, a atuação de forma integrada de toda a
organização, a existência de processo de vendas para acompanhar os negócios e a existência
de processo de entrega para acompanhar a qualidade da entrega dos serviços e produtos
comercializados.
Estatísticas de
confiabilidade
Alfa de
Cronbach
N de itens
,653 4
FIGURA 14 - ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE CONSTRUTO ESTRUTURA
De acordo com a figura 14 acima, um construto com alfa de Cronbach entre 0,6 e 0,7 seria
questionável, no entanto, levando em consideração o baixo volume de respostas e a
proximidade 0,7, considero o construto aceitável da mesma forma como comentado no
construto meta. Haveria como aumentar o valor de alfa se incluísse outras variáveis na
composição do construto, porém incorreria no risco de descaracterizá-lo.
53
4.7.2.1.3. MARKETING DIRECIONADO AO MERCADO DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
O construto marketing direcionado ao mercado de educação corporativa tem como elementos
uma escala likert onde o respondente apresenta seu nível de concordância sobre a atuação do
marketing no mercado educação corporativa, sobre a existência de um mínimo de inteligência
de negócios com conhecimento da concorrência e sobre a utilização pesquisa para aprimorar o
conhecimento a respeito do mercado de educação corporativa.
Estatísticas de
confiabilidade
Alfa de
Cronbach
N de itens
,620 3
FIGURA 15 - ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE MERCADO DE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
De acordo com a figura 15 acima, um construto com alfa de Cronbach entre 0,6 e 0,7 seria
questionável e no caso do construto de marketing a confiabilidade é crítica. Desta forma o
construto de marketing será descartado, não sendo utilizado como um dos elementos
definidores do nível de orientação ao mercado de educação corporativa proposto por este
trabalho.
4.7.2.1.4. INTENÇÃO DE INVESTIR NO MERCADO DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
O construto investimento tem como elementos uma escala likert, onde o respondente
apresenta seu nível de concordância sobre a intenção de investir para atuar de forma mais
consistente no mercado, sobre o volume de contratos, se comercializou mais de 10 contratos
54
no exercício anterior, sobre recorrência do tema nas reuniões de diretoria e sobre a utilização
de pesquisa sobre o mercado.
Estatísticas de
confiabilidade
Alfa de
Cronbach
N de itens
,739 4
FIGURA 16 - ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE INTENÇÃO DE INVESTIR
De acordo com a figura 16 acima, um construto com alfa de Cronbach entre 0,7 e 0,8 é
aceitável. Portanto, o construto está validado.
4.7.2.1.5. CONSTRUTO COORDENADOR RESPONSÁVEL PELA
VENDA
O construto Coordenador responsável pela venda tem como elementos uma escala likert, onde
o respondente apresenta seu nível de concordância sobre a participação dos coordenadores na
venda de produtos e serviços para o mercado de educação corporativa, sobre a existência de
vendas recorrentes para alguns clientes, sobre a existência de vendas apenas eventuais e sobre
a atuação apenas sob demanda.
Estatísticas de
confiabilidade
Alfa de
Cronbach
N de itens
,751 4
FIGURA 17 - ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE CONSTRUTO COORDENADOR
RESPONSAVEL PELA VENDA
55
De acordo com a figura 17 acima, um construto com alfa de Cronbach entre 0,7 e 0,8 é
aceitável. Portanto, o construto está validado.
4.7.2.1.6. CONSTRUTO COORDENAÇÃO INTERFUNCIONAL
O construto coordenação interfuncional tem como elementos uma escala likert, onde o
respondente apresenta seu nível de concordância sobre a existência de atuação integrada na
organização para atendimento ao mercado de educação corporativa, sobre a existência de
processo de entrega para acompanhar a qualidade da entrega dos produtos e serviços
comercializados, sobre a participação em processos licitatórios que dependem da atuação de
várias áreas da organização como jurídico, fiscal, financeiro, comercial, acadêmico e TI, se
existe meta e se há estrutura formalmente constituída para atuar neste mercado.
Estatísticas de
confiabilidade
Alfa de
Cronbach
N de itens
,702 5
FIGURA 18 - ESTATÍSTICAS DE CONFIABILIDADE CONSTRUTO COORDENAÇÃO
INTERFUNCIONAL
De acordo com a figura 18 acima, um construto com alfa de Cronbach entre 0,7 e 0,8 é
aceitável. Portanto, o construto está validado.
4.7.3. ENQUADRAMENTO NA ESCALA DE ORIENTAÇÃO AO MERCADO
DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
O questionário com as respectivas respostas foi transforma em uma figura do excell onde os
dados foram tratados da seguinte forma:
56
As respostas obtidas com escala likert foram convertidas em números de 1 a 5, sendo 5
concordo totalmente e 1 descordo totalmente. As questões sobre atuação sob demanda,
realização de vendas eventuais, realização de vendas recorrentes para alguns clientes, não
vende para empresas e coordenadores é que são os responsáveis pelas vendas, os valores
atribuídos foram invertidos. Ou seja, a escala invertida foi atribuída como 1 para concordo
totalmente e 5 para discordo totalmente. Pontuar as respostas sem essa inversão tornaria o
questionário sem sentido, fazendo com que afirmações contrárias a uma atuação orientada
ao mercado de educação corporativa contribuíssem para validar práticas contrárias ao
objetivo do trabalho.
As questões dicotômicas (sim/não) também tiveram valores atribuídos, sendo 5 para sim e
1 para não, tendo como base as extremidades da escala likert para que os valores
pudessem seguir o mesmo padrão de escala (concordo totalmente = sim/ discordo
totalmente = não). As questões dicotômicas são sobre a existência de meta e estrutura
formal.
As variáveis foram padronizadas e o valor máximo foi obtido através da soma do valor
máximo de cada variável.
(Figura 19) As instituições que obtiverem notas iguais ou superiores a 90% do valor máximo
obtido com soma das escalas convertidas serão enquadradas no maior índice de orientação a
mercado. As instituições que obtiverem notas entre 70% e 89,9% serão enquadradas no nível
2 e as que obtiverem notas abaixo de 70% do somatório máximo, serão enquadradas no nível
1 de orientação a mercado.
57
Percentual Quantidade
90 a 100% 27 - 30 0% -
70 a 89% 21 - 26 5% 1
0 a 69% aba ixo de 21 95% 21
Níve l 3
Níve l 2
Níve l 1
Pontuação Máxima - ≈30
FIGURA 19 – PONTUAÇÃO DAS IES
N Mínimo Máximo
Zscore(Alunos) 22 -1,23773 ,97011
Zscore(Valormédio) 22 -1,33269 1,30077
Zscore(Faturamento) 22 -1,04871 1,11909
Zscore(percentualincompany) 22 -,77279 1,84281
Zscore(Estrutura) 22 -,73855 1,29246
Zscore(Prospecta) 22 -2,04939 1,02470
Zscore(Licitações) 22 -1,48597 1,23831
Zscore(Atuasobdemanda) 22 -1,26588 1,82849
Zscore(Vendaseventuais) 22 -1,48678 1,48678
Zscore(Vendasrecorrentes) 22 -1,57842 1,09275
Zscore(Recorrentealgunsclientes) 22 -1,60015 1,21611
Zscore(Nãovende) 22 -1,63283 1,02808
Zscore(Coordenadoresvendem) 22 -1,28014 1,33969
Zscore(Meta) 22 -,66742 1,43019
Zscore(Atuaçãointegrada) 22 -1,52957 1,16247
Zscore(Processodevendas) 22 -1,94256 1,34485
Zscore(Processodeentrega) 22 -2,36328 1,41797
Zscore(Investimento) 22 -1,93359 1,53898
Zscore(Maisde10contratos) 22 -2,17450 ,91189
Zscore(Temadereunião) 22 -1,38563 1,26514
Zscore(Tipo) 22 -,87217 1,14760
Zscore(Cursos) 22 -1,79259 1,02434
Zscore(Cargo) 22 -1,79259 1,96332
N válido (de lista) 22 -33,96394 29,98690
Estatísticas descritivas
Variável
FIGURA 20 - VALORES DE MÁXIMO E MÍNIMO DAS VARIÁVEIS
PADRONIZADAS
Ao realizar a soma das escalas transformadas em número e com valores padronizados, as
notas obtidas são as apresentadas na figura de classificação abaixo (Figura 21 - classificação
parte 1 e Figura 22 parte 2).
58
Nome Região
Tipo Cursos
ofertados
Quantidade de
alunos
Valor médio
mensalidade de
Graduação
Faturam
ento
médio
Percentual in-
company
Função Possui
estrutura
formal
Realiza
Prospecção
Participa de
licitações
Só atua sob
demanda
Realiza vendas
eventuais
vendas
recorrentes
recorrente para alguns
clientes
não vende para
empresas
IES 1 SE 1,148 1,0243 0,97011 -0,10374 1,12 0,01189 -1,793 1,29246 1,0247 1,23831 1,82849 1,48678 1,09275 1,21611 1,02808
IES 2 SE 1,1476 1,02434 0,97011 -0,10374 1,11909 1,84281 1,02434 1,29246 1,0247 0,55724 0,28131 0,74339 0,42496 -1,60015 1,02808
IES 18 SE 1,1476 1,02434 0,97011 0,77408 1,11909 1,31969 -1,79259 1,29246 0 1,23831 -0,49229 0,74339 0,42496 0,51205 1,02808
IES 11 SE 1,1476 1,02434 0,23416 1,30077 1,11909 1,31969 0,08536 1,29246 0 1,23831 -0,49229 1,48678 1,09275 1,21611 1,02808
IES 12 SE -0,87217 -0,85362 -1,23773 1,30077 -1,0487 1,84281 0,08536 1,29246 1,0247 0,55724 1,0549 0 0,42496 -0,19202 1,02808
IES 22 SE -0,87217 0,08536 0,97011 1,30077 -0,2745 1,31969 0,08536 1,29246 0 0,55724 1,0549 -0,74339 0,42496 -0,89608 1,02808
IES 6 CO -0,87217 1,02434 0,23416 -0,10374 -1,0487 -0,77279 0,08536 -0,73855 1,0247 -0,12383 0,28131 0 -0,24283 -0,19202 -0,30238
IES 16 SE -0,87217 0,08536 0,23416 -0,10374 0,65456 0,01189 -0,85362 1,29246 1,0247 0,55724 -1,26588 0,74339 1,09275 -0,89608 1,02808
IES 15 S -0,87217 -1,79259 -1,23773 -1,33269 -1,0487 -0,77279 1,02434 -0,73855 1,0247 -1,48597 1,82849 0,74339 1,09275 1,21611 -1,63283
IES 10 SE 1,1476 1,02434 0,97011 1,30077 1,11909 -0,77279 1,02434 -0,73855 -1,0247 -1,48597 -0,49229 -0,74339 0,42496 -1,60015 1,02808
IES 8 N -0,87217 -0,85362 -1,23773 -1,33269 -1,0487 -0,77279 -1,79259 -0,73855 1,0247 1,23831 -0,49229 -0,74339 0,42496 -0,19202 0,36285
IES 17 S 1,1476 0,08536 0,97011 -0,10374 0,65456 0,27345 0,08536 -0,73855 0 1,23831 -0,49229 -0,74339 1,09275 -1,60015 -0,30238
IES 3 SE 0,13771 -0,85362 -1,23773 -0,10374 -0,2745 0,01189 -0,85362 -0,73855 0 -0,12383 0,28131 0 -0,24283 -0,19202 -0,9676
IES 5 SE -0,87217 -0,85362 -1,23773 1,30077 -1,0487 1,31969 1,02434 1,29246 0 -0,12383 -0,49229 -0,74339 -0,24283 -0,89608 -0,30238
IES 13 S -0,87217 0,08536 0,23416 0,77408 -0,2745 -0,77279 0,08536 -0,73855 -1,0247 -0,12383 0,28131 0 -0,24283 -0,19202 -0,30238
IES 19 SE 1,1476 1,02434 0,97011 -1,33269 1,11909 -0,77279 1,02434 -0,73855 -2,04939 -1,48597 -0,49229 -0,74339 -1,57842 1,21611 -0,9676
IES 7 SE 1,1476 1,02434 0,97011 0,77408 1,11909 -0,77279 0,08536 -0,73855 -1,0247 -1,48597 1,82849 1,48678 -1,57842 1,21611 -0,9676
IES 9 S -0,87217 -0,85362 -1,23773 -1,33269 -1,0487 -0,77279 0,08536 -0,73855 1,0247 -0,12383 -1,26588 -1,48678 1,09275 -0,19202 -0,30238
IES 20 SE 1,1476 1,02434 0,97011 -0,10374 1,11909 -0,77279 1,96332 -0,73855 0 0,55724 -1,26588 -1,48678 -1,57842 1,21611 -1,63283
IES 14 NE -0,87217 -0,85362 -1,23773 -0,10374 -1,0487 -0,77279 0,08536 -0,73855 0 -1,48597 -0,49229 1,48678 -1,57842 1,21611 -1,63283
IES 4 SE -0,87217 -1,79259 0,23416 -1,33269 -1,0487 -0,77279 -0,85362 -0,73855 -1,0247 -0,12383 0,28131 0 -0,24283 -0,19202 -0,30238
IES 21 N -0,87217 -0,85362 -1,23773 -1,33269 -1,0487 -0,77279 0,08536 -0,73855 -2,04939 -0,8049 -1,26588 -1,48678 -1,57842 -0,19202 1,02808
FIGURA 21 – CLASSIFICAÇÃO – PARTE 1
os coordenadores é que
vendem
existe meta de
vendas
Atua de forma
integrada
Existe processo para vendas Existe processo para
entrega
Previsão de
investimento
Teve mais de 10
contratos
O mercado de educação
corporativa é tema recorrente
das reuniões de diretoria.
Pontuação das Instituições
de Ensino Superior
1,33969 1,43019 1,16247 1,34485 1,41797 1,53898 -0,63131 1,26514 21,45236
0,02977 1,43019 1,16247 0,523 0,47266 0,67084 0,91189 0,60245 16,57981
1,33969 -0,66742 1,16247 1,34485 1,41797 1,53898 0,91189 -0,72294 15,63477
-0,62519 -0,66742 -1,52957 -1,12071 0,47266 -1,06545 0,91189 0,60245 10,07187
-0,62519 1,43019 0,48946 -0,29885 0,47266 1,53898 0,91189 -0,06024 8,26593
0,68473 1,43019 -0,85656 0,523 -1,41797 -0,1973 0,91189 1,26514 7,67592
0,68473 -0,66742 1,16247 1,34485 1,41797 1,53898 0,91189 1,26514 5,91146
-1,28014 1,43019 -0,18355 -0,29885 -0,47266 0,67084 0,91189 0,60245 4,11327
1,33969 -0,66742 1,16247 1,34485 1,41797 -0,1973 0,91189 -0,72294 0,60496
1,33969 -0,66742 1,16247 -1,94256 0,47266 -0,1973 -0,63131 -1,38563 -0,66795
-1,28014 1,43019 1,16247 1,34485 0,47266 0,67084 -0,63131 1,26514 -2,59103
-0,62519 -0,66742 -0,85656 -0,29885 -0,47266 -1,06545 0,14029 -0,72294 -3,00178
-0,62519 1,43019 0,48946 0,523 0,47266 -0,1973 -0,63131 0,60245 -3,09316
-0,62519 -0,66742 -0,18355 -0,29885 -0,47266 -0,1973 0,14029 0,60245 -3,578
0,02977 -0,66742 -0,18355 -0,29885 -0,47266 -0,1973 -0,63131 -0,06024 -5,56505
-0,62519 -0,66742 -0,18355 -0,29885 -0,47266 -0,1973 -0,63131 -0,06024 -6,79602
1,33969 -0,66742 -1,52957 -1,94256 -2,36328 -1,93359 -2,1745 -1,38563 -7,57293
-1,28014 -0,66742 -1,52957 0,523 0,47266 -0,1973 0,91189 1,26514 -8,52608
-0,62519 -0,66742 -1,52957 -1,12071 -1,41797 -1,93359 -0,63131 -1,38563 -8,89257
1,33969 -0,66742 -0,18355 -0,29885 -0,47266 -0,1973 0,91189 -1,38563 -8,9824
0,02977 -0,66742 -0,18355 -0,29885 -0,47266 -0,1973 -0,63131 -0,06024 -11,26297
-1,28014 -0,66742 -0,18355 -0,29885 -0,47266 -0,1973 -2,1745 -1,38563 -19,78026
FIGURA 22 - CLASSIFICAÇÃO – PARTE 2
A realização da soma desconsiderou o construto marketing, que obteve um alfa de Cronbach
de 0,620, abaixo do índice aceitável para considerar o construto confiável.
De acordo com a figura de classificação, nenhuma instituição de ensino superior poderia ser
considerada como orientada ao mercado de educação corporativa e apenas uma estaria no
estágio intermediário. Todas as demais estariam no nível mais inicial de orientação ao
mercado de educação corporativa.
59
É importante ressaltar que o resultado pode estar enviesado para resguardar informações
consideradas estratégicas por algumas dessas instituições, pela provável assimetria de
informações entre os cargos dos respondentes em função da variação de acesso as
informações estratégicas e da visão, em alguns casos, limitada das áreas funcionais.
De qualquer forma, o resultado aponta para rejeição da hipótese principal, “As IES são
orientadas para o mercado de Educação Corporativa”, a ser testada neste trabalho.
De acordo com o mapeamento do mercado realizado pelo autor, por obrigação profissional, o
número de instituições superiores orientadas ao mercado de educação de corporativa seria
diferente de zero como apresentado nesta pesquisa. No entanto, as instituições de ensino
superior, supostamente orientadas ao mercado de educação corporativa, não se interessaram
em responder a pesquisa ou responderam com informações incorretas ou os respondentes não
tinham conhecimento da atuação de sua própria instituição.
O mercado, pelo lado das instituições de ensino superior, ainda é restrito e conta com poucos
profissionais executivos com histórico de atuação. No entanto, alguns desses poucos
profissionais executivos acumulam relevante vivência neste segmento de mercado, o que os
confere uma clara visão dos desafios experimentados pelas instituições de ensino superior e
pelas organizações.
Três destes profissionais foram convidados a discorrer sobre o tema desta dissertação,
apresentando suas visões a respeito dos desafios da educação corporativa experimentados
pelas organizações e instituições de ensino superior.
60
Os dados da pesquisa foram submetidos aos profissionais e suas considerações são
apresentadas a seguir.
A Professora Alba Duarte (Mestre em Administração de Empresas pelo Ibmec - Diretora de
Pesquisa da ABRH-RJ, Consultora, Coach e Professora de Pós e graduação), relata sua visão
a respeito do tema na perspectiva do Gestor de RH, área que atuou por mais 20 anos.
Ela diz o seguinte: “Como profissional de Recursos Humanos gostaria de explorar as
expectativas ao contratar uma instituição de educação. As empresas passam por profundas
transformações no Brasil e os seus mapas de competência sofreram enorme impacto nos
últimos anos. Os direcionadores estratégicos apontaram para forte orientação para
resultados, competitividade, inovação e qualidade, mas não possuíamos a mão de obra
necessária e especializada disponível. A mudança exigiu a revisão dos valores
organizacionais e a participação intensa dos líderes como agentes de transformação da
mudança - Walk and Talk.
As empresas olham para o mercado com a expectativa de encontrar fornecedores que
compreendam profundamente os setores da economia e as competências desejadas para a
sustentabilidade dos negócios e crescimento, além de aptos para o processo de
transformação cultural. A busca não é mais por treinamentos, mas pelo diálogo com alguém
que possa fazer um diagnóstico profundo da organização e dos seus atores e que apresente
ações a serem implementadas por fornecedores especializados e homologados pelo mesmo.
Para que possa efetivamente contribuir a instituição deverá ser profunda conhecedora do
modelo de gestão por competências, cultura para sucessão, educação continuada e work
61
based learning, pois além de fornecer conteúdos, deverá certificar ações realizadas pelas
áreas de desenvolvimento da empresa, sejam as universidades corporativas ou setores
responsáveis.
Para construção do diagnóstico, caberá desenvolver um processo educacional junto aos
fornecedores, além da utilização de instrumentos robustos de assessment, que possam
colaborar com a definição das prioridades de desenvolvimento, considerando exatamente as
competências a serem alavancadas e/ou lacunas (gaps) existentes.
Não se comercializam propostas com o setor, pois o que o Recursos Humanos espera é a co-
construção de um mapa estratégico de desenvolvimento, totalmente alinhado às necessidades
de evolução das competências técnicas e comportamentais.
Caberá as instituições de educação o aperfeiçoamento contínuo de suas equipes, um
profundo alinhamento com prioridades detectadas pelos decisores de RH e a compreensão de
sua efetiva missão. As IES não são vendedoras de programas in company, mas parceiras
estratégicas de empresas que optaram por resultados com pessoas felizes.
Como sempre coloco, a educação deverá ser sempre uma prioridade, seja em instituições
públicas ou privadas.
Os educadores precisam transpor qualquer obstáculo, inclusive estereótipos existentes, para
que possam reconhecer a importância da mão de obra especializada e o extraordinário
trabalho de formação desenvolvido internamente pelas organizações que operam no País.
62
O trabalho conjunto das IES e empresas poderá alavancar a produtividade e,
consequentemente, o resultado global das empresas, além de gerar oportunidade de
desenvolvimento e melhoria da qualidade de vida para milhões de brasileiros.”
O Professor Everton Bonifácio (Mestre em Administração pelo COPPEAD/UFRJ e
Doutorando em Ciência da Informação pelo IBICT/UFRJ. - Gerente Acadêmico de Educação
Corporativa da Universidade Estácio, consultor na área de marketing e gestão e professor de
programas executivos em diversas instituições), comenta o tema da pesquisa na visão de
Gestor Acadêmico de programas corporativos em Instituições de Ensino Superior, área que
atua há mais de 10 anos.
Ele comenta o seguinte: “A grande maioria das IES não identifica o mercado corporativo
como uma oportunidade de expansão de seus serviços. Quando o fazem, é por ação de
coordenadores, professores ou outros funcionários que fortuitamente encontram um projeto
interessante alinhado a seus interesses pessoais. Mesmo nestes pouco casos, o cliente
corporativo é relativamente mal servido, dado que a instituição só compreende como
serviço prestado as ações educacionais diretas (aulas, orientações, etc), ignorando a
questão de relatórios, avaliações gerais do projeto e acompanhamento em geral. Em
particular, as instituições públicas e as privadas mais tradicionais não demonstram nem o
interesse e nem a estrutura necessária para captação e atendimento destes clientes
corporativos.
Acredito que este fenômeno tenha diversas causas, entre elas:
Falta de desejo ou de necessidade de expandir a instituição ou sua lucratividade;
Falta de percepção das organizações em geral como cliente de serviços
educacionais;
63
Aversão à participação em um mercado, considerando a educação como uma “vaca
sagrada” e não como um serviço;
Dificuldade de reestruturação de processos internos e dos objetivos das lideranças
dessas instituições para atender às necessidades específicas de outras
organizações;
Falta de quantificação e de estatísticas confiáveis do mercado organizacional como
cliente de serviços educacionais;
Regulação educacional restritiva e com foco no controle de qualidade e não na
oferta de novos serviços;
Entre outros...
As exceções a esta realidade são poucas e geralmente são instituições que tem Escolas de
Negócios fortes e com grande influência interna, tais como a FGV, Fundação Dom Cabral,
FIA, Ibmec, entre outras. Nestes casos, a visão de mercado e a percepção de oportunidades
do corpo docente destas instituições leva a uma predisposição natural à expansão de seus
serviços. O próprio modelo mental de professores e funcionários os leva a empreender, a
olhar o mundo como um mercado, e a localizar oportunidades. A maioria das instituições de
ensino tem acadêmicos e não pessoas de negócio como líderes. Seu objetivo é a expansão do
conhecimento e não do resultado financeiro, como se estes fossem objetivos antagônicos ao
invés de complementares.
É uma visão míope que deixa de perceber a mudança do papel que as instituições de ensino
devem ter no mundo pós-moderno, competitivo, instável e veloz que vivemos. Estas
instituições deveriam se preocupar não apenas em ensinar e pesquisar, mas em auxiliar a
inovar, desaprender e reestruturar o conhecimento, e a desenvolver novas competências
64
individuais e organizacionais. O preço que pagarão por esta falta de sensibilidade não será
apenas a baixa na lucratividade, mas sobretudo sua crescente irrelevância.”
O Professor Eduardo Pitombo (Mestre em Administração pelo IBMEC-RJ e Pós-Graduado
em Gestão Estratégica em Serviços pela Fundação Getúlio Vargas - Diretor de Educação
Corporativa da Universidade Estácio e Diretor da ANITEC (Associação Nacional de
Inovação, Trabalho e Educação Corporativa), ministra programas de treinamento coorporativo
e atua como professor de pós-graduação nas áreas de Marketing e Vendas, Gestão de Serviços
e Tomada de Decisão Gerencial, em várias Escolas de Negócio), relata sua visão a respeito do
tema na perspectiva do Gestor de RH, área que atuou por mais 20 anos.
Ele comenta o seguinte: “O movimento de desenvolver soluções de educação para as
empresas ficou fortemente relacionado às Escolas de Negócio no Brasil. O termo “Escola
de Negócio” nos remete a pensar que existe um forte alinhamento das necessidades da
empresa com a capacidade das IES em prover soluções, de fato. Entendo que isso não é uma
realidade, sob o ponto de vista das corporações no Brasil, clientes nesse processo. Porém,
não é apenas o grau de customização de programas ou distanciamento do nível de serviço
adequado que velam ao distanciamento entre a academia e as empresas, mas sim a falta de
“comprometimento” com os resultados das organizações clientes nesse processo. Pequenas
e pouco significativas são as iniciativas das IES em desenvolver metodologias e práticas
efetivamente pragmáticas, que possam ajudar a avaliar a contribuição dos programas de
educação corporativa nos resultados de negócio das empresas. Não falo aqui de ROI, mas
de projetos que comprometam os líderes dos alunos corporativos na aplicação prática dos
fundamentos e conceitos discutidos ao longo dos cursos ditos in-company.
65
Ao parar para pensar nos motivos que levam a isso, não vejo uma incapacidade do
desenvolvimento desses métodos, até porque muitos dos profissionais de IES têm
experiência relevante em atividades dentro das empresas. A questão me parece cultural,
existindo uma cultura de distanciamento do conceito de serviços ao cliente, quando a
questão envolve educação. Pior ainda quando há o risco em assumir parte da culpa pelo
não cumprimento de objetivos que, convencionalmente, são de responsabilidade da empresa
cliente, ou seja, quando esses objetivos traduzem-se em resultados de seus próprios
negócios.
Um movimento interessante que começa a ser demandado pelo mercado está na cogestão da
educação corporativa. Um esforço onde empresa e instituição de ensino compartilham a
tarefa de gerenciar as inciativas de formação dos colaboradores da empresa e, com isso,
dividem a responsabilidade por resultados mais concretos, sob o ponto de vista de
resultados de negócio.”
A visão dos três profissionais acima corrobora o resultado da pesquisa, confirmando o grande
distanciamento entre o mercado e o mundo acadêmico. Mesmo as instituições, ditas escolas
de negócio, que estariam mais próximas da realidade das organizações ainda estão distantes
das necessidades desse mercado. A cultura de serviços não é prática, mesmo nestas escolas. A
visão deles também confirma a ideia de que a maioria das instituições de ensino superior nem
mesmo reconhece o mercado de educação corporativa como alvo de interesse.
66
4.7.4. CORRELAÇÕES
As correlações foram rodadas no SPSS utilizando a base de dados produzida a partir das
respostas obtidas, da conversão das respostas em escala likert em números. Esses valores
foram padronizados para produzir a figura 23, com as correlações abaixo:
Zscore(Alunos) Zscore(Valormédio) Zscore(Faturamento) Zscore(Estrutura) Zscore(Meta) Zscore(Tipo) Zscore(Cargo) Zscore(Cursos)
Zscore(Alunos) Correlação de Pearson 1 ,290 ,822** ,181 -,057 ,709** ,078 ,802**
Zscore(Valormédio) Correlação de Pearson ,290 1 ,315 ,548** ,085 ,226 ,111 ,417
Zscore(Faturamento) Correlação de Pearson ,822** ,315 1 ,267 ,025 ,911** ,080 ,835**
Zscore(Estrutura) Correlação de Pearson ,181 ,548** ,267 1 ,498* ,107 -,206 ,248
Zscore(Meta) Correlação de Pearson -,057 ,085 ,025 ,498* 1 -,105 -,409 -,034
Zscore(Tipo) Correlação de Pearson ,709** ,226 ,911** ,107 -,105 1 ,123 ,755**
Zscore(Cargo) Correlação de Pearson ,078 ,111 ,080 -,206 -,409 ,123 1 ,118
Zscore(Cursos) Correlação de Pearson ,802** ,417 ,835** ,248 -,034 ,755** ,118 1
Correlações
Variáveis
FIGURA 23 - CORRELAÇÕES
A primeira correlação a ser verificada é entre o porte das Instituições de Ensino Superior
Privadas e a existência de meta e estrutura formal para o mercado de educação corporativa.
A correlação entre o porte da instituição, definido pela variável “faturamento”, apresenta
baixa correlação em ambas os casos, sendo 0,267 em relação à estrutura e 0,025 em relação à
meta. Essa baixa correlação indica que a existência de estrutura e meta independe do porte da
instituição. Essa correlação confirma a existência de instituições menores do tipo faculdade
competindo pelo mesmo mercado com organizações de grande porte do tipo universidade.
A segunda correlação busca identificar é entre os cursos ofertados (graduação, pós-graduação
lato sensu, mestrado e doutorado) pelas Instituições de Ensino Superior Privadas e a
existência de meta e estrutura formal para o mercado de educação corporativa.
67
A correlação entre os cursos ofertados, definido pela variável “cursos”, apresenta baixa
correlação em ambas os casos, sendo 0,248 em relação à estrutura e 0,034 em relação à meta.
Essa baixa correlação indica que a existência de estrutura e meta independe da oferta de
cursos. Essa correlação confirma a existência de instituições que ofertam apenas cursos de
graduação competindo pelo mesmo mercado com organizações que ofertam todas as demais
modalidades de cursos, pós-graduação, mestrado e doutorado.
A terceira correlação a ser identificada é entre a tipologia das Instituições de Ensino Superior
Privadas (faculdade, centro universitário e universidade) e a existência de meta e estrutura
formal para o mercado de educação corporativa.
A correlação entre os cursos ofertados, definido pela variável “Tipo”, apresenta baixa
correlação em ambas os casos, sendo 0,107 em relação à estrutura e 0,105 em relação à meta.
Essa baixa correlação indica que a existência de estrutura e meta independe do tipo de
instituição. Essa correlação confirma a existência de competição entres instituições do tipo
faculdade, centro universitário e universidades disputando o mesmo mercado.
Por outro lado, há moderada correlação (0,548) entre a existência de estrutura e o valor médio
das mensalidades, o que pode indicar que a existência de estrutura para atender o mercado de
educação corporativa pode estar gerando negócios que aumentam o ticket médio do valor das
mensalidades.
As demais correlações são intuitivas, como as correlações entre tipo e número de alunos
(0,709), tipo e faturamento (0,911), cursos e faturamento (0,835), cursos e alunos (0,802), tipo
e cursos (0,755).
68
A única que inverte o sinal é a correlação entre a declaração de existência de meta e o cargo
do respondente (-0,409), indicando que cargos maiores negaram a existência de meta. Ou eles
foram mais realistas diante da sua condição atual, ou os cargos menores não sabiam responder
e preferiram optar por uma resposta menos comprometedora.
5. CONCLUSÃO
O resultado da pesquisa aponta para rejeição da hipótese de que as instituições de ensino
superior são orientadas ao mercado de educação corporativa. É fato que o número de amostras
é pequeno em relação ao universo de instituições de ensino superior (aproximadamente 2.300)
e isto já poderia ser considerado um dos indicativos do que apontou a pesquisa. Foram muitas
as respostas por e-mail demostrando falta de conhecimento sobre tema, perguntando inclusive
sobre do que se tratava a pesquisa sobre o nível de orientação ao mercado de educação
corporativa nas instituições de ensino superior.
Outro fator é a falta de acesso do mercado ao mundo acadêmico, o universo de
relacionamento das instituições parece estar limitado a apenas três públicos, MEC, alunos e
professores, nesta ordem. Os demais públicos parecem ter mais dificuldade de obter alguma
resposta as suas demandas.
O que pode caracterizar bem a forma como as instituições de ensino superior privadas lidam
com demandas externas, distintas daqueles citados acima, é o tempo de resposta a estas
demandas. Até hoje recebo respostas dos e-mails que enviei no inicio do ano, ou seja, assim
como a minha demanda cessou de existir depois de todo este tempo, o mesmo ocorre com as
empresas quando acionam uma das instituições e não recebem resposta em tempo hábil. Ou a
demanda cessa ou optam por buscar uma alternativa que os responda no tempo.
69
Devo considerar também que a diversidade de respondentes pode ter enviesado os resultados
da pesquisa, podendo haver grande assimetria de informações entre um professor, um
coordenador, um diretor e um reitor.
Há também a questão sobre os executivos das instituições de ensino superior privadas, em
relação à forma como utilizam o poder para influenciar e dar a direção ao negócio. Para
alguns gestores destas instituições, como apresentado mais acima em trecho extraído da
reportagem da revista exame sobre o setor de educação superior, a palavra negócio jamais
combinaria com uma boa parte das instituições de ensino superior, fato também observado
pelos especialistas convidados a comentar o mercado de educação corporativa. Alguns
gestores de instituições de ensino superior consideram antagônicas as palavras negócio e
academia. Seria de grande valor realizar uma pesquisa focada na descoberta das motivações
desses gestores, que os colocam na direção oposta dos interesses do mundo dos negócios.
Na visão do autor os dois mundos, acadêmico e negócios, deveriam caminhar juntos e
compartilhar do mesmo interesse, o de desenvolver uma sociedade mais justa através da união
do capital e do conhecimento científico. A soma desses dois mundos vem produzindo os
maiores avanços que vivenciamos nos últimos anos, o google por exemplo.
De fato é necessário aprofundar o tema e descobrir o que leva tantas instituições de ensino
superior a desconsiderar as oportunidades de novas receitas em um mercado tão promissor e
que tem quase a metade do mercado de varejo onde atuam hoje.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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