IMPLANTAÇÃO DAS TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_221_26527.pdf · IMPLANTAÇÃO DAS TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA FÁBRICA

IMPLANTAÇÃO DAS TÉCNICAS DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO EM UMA FÁBRICA DE

BOLSAS

Alan Fernando de Castro (PUCPR)

[email protected]

Andre Luiz Gazoli de Oliveira (UFPR)

[email protected]

Rafael Germano Dal Molin Filho (UFPR)

[email protected]

Marco Aurelio Reis dos Santos (UFPR)

[email protected]

A acirrada competição entre as empresas e a busca por uma melhor

colocação no mercado, fez com que alternativas de redução de custos,

maior qualidade e flexibilidade fossem aplicadas aos sistemas

produtivos e administrativos das organizações. Diante deste cenário o

planejamento e controle da produção (PCP) como ferramenta de

gerenciamento da cadeia de suprimentos, das informações e dos

recursos, ganha destaque ao atender as necessidades das empresas

quando bem aplicado. O objetivo deste trabalho foi desenvolver e

implementar algumas técnicas de PCP baseado no que teria melhor

adaptação a uma pequena fábrica de bolsas. Inicialmente foi revisada

a literatura, buscando informações e métodos disponíveis para ser

aplicado na empresa e com base na literatura, na coleta e análise dos

dados foram desenvolvidas as ferramentas de previsão de demanda,

planejamento mestre de produção, programação de produção e

controle de estoque. A implantação das técnicas de PCP trouxe como

resultados, mais competitividade a empresa, respostas rápidas as

solicitações de seus clientes, melhor visão das oscilações ocorridas no

mercado e um controle eficaz do sistema produtivo e de estoque.

Palavras-chave: Planejamento e controle da produção, Estoque,

Kanban

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

O cenário atual do mercado é caracterizado pela acirrada competição entre as organizações e

devido à globalização e a exigência dos clientes por menores custos, maior qualidade e

flexibilidade. As empresas possuem dificuldades para se manterem atuantes nesse mercado

competitivo. Para as empresas alcançarem uma melhor colocação são necessárias adaptações

em seus sistemas produtivos e administrativos. Para tanto, é preciso ter um melhor

gerenciamento dos recursos utilizados na produção, isto é, as atividades precisam ser bem

planejadas, dirigidas e controladas.

Para conseguir acompanhar as mudanças e as necessidades dos clientes, as empresas têm

ampliado sua capacidade de receber e distribuir informações, aumentando a flexibilidade e a

velocidade de reação para fabricação e distribuição dos produtos. Dentre muitos meios

conhecidos na literatura para melhorar a eficiência da produção e a otimização da cadeia

como um todo, uma das ferramentas mais buscadas é o sistema de planejamento e controle de

produção (PCP). Vollmann (2006, p. 28) diz que “para ser uma competidora eficaz no

mercado atual, as empresas precisam de sistemas de PCP que tenham a habilidade de

determinar, transmitir, revisar e coordenar necessidades através de um sistema global da

cadeia de suprimentos”.

O PCP como departamento de apoio dentro do sistema produtivo é responsável por

determinar o que, quanto, quando, como, onde e quem irá produzir, coordenando e aplicando

da melhor maneira possível os recursos produtivos de forma a atender aos planos

estabelecidos. Para que o sistema produtivo transforme insumos em produtos, ele precisa ser

pensado em termos de prazo, com isso o planejamento analisa o horizonte do tempo em três

níveis: o longo, o médio e curto prazo. Tubino (2009, p. 2) divide as atividades do PCP em

três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema

de produção, são eles: nível estratégico, nível tático e nível operacional. Algumas dificuldades

são encontradas ao tentar estruturar o PCP dentro de uma organização, principalmente nas

pequenas e médias empresas, devido ao baixo volume e qualidade de informações e a falta de

sistemas de apoio ao gerenciamento das mesmas. O que se observa, é que na maioria das

vezes a atenção é voltada para as grandes empresas, deixando as pequenas e médias empresas

sem um suporte adequado.



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Diante disso, existe a necessidade de inovação na forma de gerir os negócios, buscando

alternativas de mudanças na gestão dos sistemas de informação, da tecnologia, da produção,

entre outros. A partir das informações apresentadas, identifica-se a necessidade de identificar

benefícios que as técnicas de PCP podem gerar para empresas de pequeno e médio porte. Para

isso, propõe-se o desenvolvimento e implantação de um sistema de PCP em uma fábrica de

bolsas.

Para desenvolver esse trabalho, realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre o PCP e os

sistemas de gerenciamento da produção. Ademais, essa pesquisa pode ser classificada como

de natureza aplicada, dado ao seu interesse prático, possuindo uma abordagem qualitativa e

um caráter exploratório (GIL, 2002). Para desenvolver o trabalho, realizou-se uma pesquisa-

ação (CAUCHICK MIGUEL, 2012), com o intuito de desenvolver e implementar um sistema

de PCP baseado em MRP e Produção Enxuta. Para tanto, o artigo está dividido da seguinte

maneira: a primeira sessão apresentou a introdução da pesquisa, definindo o problema e

apresentando a abordagem metodológica utilizada. A segunda sessão apresenta o referencial

teórico para o desenvolvimento da pesquisa. Na terceira sessão será apresentada a aplicação

da pesquisa-ação, relatando a implementação do sistema de PCP. Por fim, na quarta sessão, é

apresentada a conclusão da pesquisa.

2. Referencial Teórico

Apresenta-se nessa sessão, de forma sucinta, o referencial teórico relacionado aos principais

fundamentos e conceitos que embasaram o desenvolvimento desde trabalho.

2.1. Sistemas produtivos

Ao ouvir a expressão sistemas produtivos as pessoas logo pensam em fábricas com suas

linhas de montagem, no entanto, esses sistemas abrangem tanto a produção de bens como a de

serviços, em que ambas necessitam de planejamento, programação e controle para que se

desempenhem suas funções com eficiência e eficácia. Segundo o autor Tubino (2000), para

que os sistemas produtivos possam atingir seus objetivos, é necessário que as três funções

básicas: finanças, produção e marketing trabalhem em conjunto. Para que isso ocorra de

forma eficiente, é essencial que essa estrutura compartilhe as informações no momento da

tomada de decisão e possam assim atender as necessidades dos clientes. Como afirma Tubino



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(2000, p. 19) a produção é o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável por gerar os

bens ou serviços comercializados pelas empresas. A função de Produção transforma insumos

em bens ou serviços por meio de um ou mais processos organizados de conversão, conforme a

figura 1.

Figura 1 – A função produção

INSUMOS

Capital

Trabalho

Materiais

CONVERSÃO

Contar

Alugar

Transportar

SAÍDAS

Bens

Serviços

Fonte: Adaptado de Tubino (2000)

Para Lustosa (2008, p. 19) as operações de produção transformam recursos de entrada (input)

em saídas (output) sob a forma de bens e serviços.

2.2. Previsão de Demanda

Para que as empresas forneçam bens ou serviços de excelência aos seus clientes, é necessário

prever e gerenciar a demanda, que é à base do planejamento estratégico da produção.

Entende-se por demanda “a disposição dos clientes ao consumo de bens ou serviços ofertados

por uma organização” (LUSTOSA, 2008, p. 50).

Um modelo de previsão de demanda pode ser dividido em cinco etapas básicas, conforme

apresentado na Figura 2. Inicialmente é encontrado o objetivo do modelo, com base no qual

são coletados e analisados os dados, seleciona a técnica de previsão que mais se adapta a

demanda, calcula-se a previsão da demanda e por fim monitoram-se os resultados.

As técnicas de previsão podem ser subdivididas em grupos, variando conforme o autor. Para

Lustosa (2008), as técnicas de previsão dividem-se em dois grupos: qualitativas e

quantitativas. No primeiro grupo, as técnicas de especialistas no mercado. Já no grupo

quantitativo são empregadas técnicas estatísticas para a obtenção das previsões.

Figura 2 – Etapas do Modelo de Previsão de Demanda



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Objetivo do Modelo de Previsão

Coleta e Análise de Dados

Seleção da Técnica de Previsão

Obtenção das Previsões

Monitoração do Modelo de Previsão

Fonte: Adaptado de Tubino (2000)

O autor Tubino (2000, p. 68) ainda divide o grupo quantitativo em dois subgrupos: séries

temporais e em correlações, sendo que a série temporal baseia-se em “dados históricos do

próprio produto com o tempo”, no entanto é necessário identificar os fatores que alteram a

característica da previsão, como tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações

randômicas. Enquanto as técnicas baseadas em correlações “procuram associar os dados

históricos do produto com uma, ou mais, variáveis que tenham alguma relação com a

demanda do produto”.

Segundo Davis et al. (2001) as séries temporais normalmente são utilizadas em situações de

curto prazo, e baseiam-se na ideia de que dados relacionados com a demanda do passado

podem ser usados para prever a demanda futura, ou seja, a tendência que gerou a demanda do

passado continuará gerando a demanda do futuro. Já os modelos causais são geralmente

usados em problemas de longo prazo, admitindo que a demanda esteja relacionada com algum

fator fundamental ou fatores no meio ambiente e que ocorrem relacionamentos de causa e

efeito.

2.3. Planejamento Estratégico ou Agregado da Produção



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Com o Planejamento Estratégico ou Agregado da Produção são desenvolvidas decisões

pertinentes às características produtivas a longo prazo. Neste grau de planejamento, discute-se

a produção em um nível de agregação que se distingue por famílias de produtos. Ademais,

esse planejamento serve como base nas empresas para os ajustes de longo prazo, com o

objetivo de atender a demanda futura de bens ou serviços. Para Peinado e Graeml (2007, p.

375) “O planejamento agregado é importante para a empresa conciliar a capacidade produtiva,

que é relativamente constante, à demanda, que geralmente não é linear e apresenta

sazonalidade”. Para isso é necessário definir como será administrada esta diferença entre a

demanda, que apresenta sazonalidade ao longo do ano, e a produção, que produz quantidades

lineares durante o mês.

Segundo Lustosa (2008, p. 104) o propósito do planejamento agregado é garantir que os

recursos básicos para a produção estarão disponíveis, em quantidades adequadas, quando for

decidir sobre o quanto produzir de cada produto, antes mesmo que tal decisão seja tomada. O

planejamento agregado é uma ferramenta de planejamento de médio ou longo prazo que é

utilizado para calcular as necessidades brutas para os próximos 12 meses. Na manufatura, a

meta do planejamento agregado é nivelar a demanda dos produtos da empresa com sua

capacidade ou habilidade de fornecê-los a um custo mínimo (DAVIS et al., 2001). Com base

no Planejamento Estratégico, estabelece-se o Plano-Mestre de Produção, conforme será

discutido na próxima sessão.

2.4. Planejamento-Mestre da Produção

O Plano Mestre, segundo Vollmann et al. (2006), é a tradução do plano de vendas e operações

para o futuro, nele está contido o produto, o volume e o momento de produção de acordo com

a necessidade. É com base no PMP (Plano-Mestre de Produção) que vendas promete a entrega

para o cliente e a produção realizada as atividades conforme limitação de capacidade. Para

Filho (2006), o PMP é o planejamento no nível intermediário, onde se faz o desdobramento

do plano estratégico e de vendas em planos operacionais. Nesse grau de planejamento, passa-

se a discutir a produção em um nível de agregação que se distingue por itens de produtos

acabados. Para Lustosa (2008), o objetivo do Planejamento mestre da produção é determinar

quando e quanto deverá ser produzido cada produto final, com base em informações de

estoque, pedidos firmes de clientes, de vendas acordadas e do lead time da produção. De

acordo com Tubino (2009), o Plano mestre tem por objetivo transformar os planos produtivos



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estratégicos em planos produtivos de produtos acabados, para nível tático no sentido de

direcionar programações e execução das atividades operacionais da organização.

2.5. Gestão de Estoques

Segundo Vollmann et al. (2006, p. 147) a gestão de estoque “nos permite desconectar

operações sucessivas ou antecipar mudanças na demanda. O estoque também nos permite

produzir mercadorias a uma certa distância do cliente”. Os estoques podem ser classificados

em vários tipos, variando conforme o autor. Lustosa (2008) classifica os estoques em:

matérias-primas e componentes (MP), estoques de materiais indiretos (MRO), materiais em

processo de transformação ou semiacabados (WIP – Work in Process) e produtos acabados

(PA).

Existem várias abordagens para gerenciar o estoque:

Classificação ABC: uma das formas utilizadas para gerenciar o estoque. Este método

consiste em atribuir uma importância relativa a um item de estoque, isto é, o valor

financeiro do material (PEINADO e GRAEML, 2007);

MRP: é um sistema para planejamento da necessidade de materiais que considera de

forma integrada o planejamento da produção e o estoque, e se faz necessário quando

há falta de materiais e insumos ou quando há um alto nível de estoque (LUSTOSA,

2008, p. 143);

Estoque de Segurança: “é um estoque adicional para funcionar como reserva visando

sanar irregularidades de abastecimento, devido a pequenas variações de desempenho.

É uma margem de segurança contra o risco de o estoque se esgotar” (FUSCO, 2003, p.

144);

Sistema Kanban: Dentro da filosofia do Just-in-time (JIT), o sistema Kanban

caracteriza-se por “puxar” os lotes dentro do processo produtivo, enquanto os métodos

tradicionais de programação de produção tentam “empurrar”. O funcionamento do

sistema Kanban é baseado no uso de sinalizações para ativar a produção ou

movimentar materiais pela fábrica. Essas sinalizações podem ser cartões que serve

para passar informações (TUBINO, 2000).

3. Desenvolvimento da Pesquisa-Ação



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Para o desenvolvimento da pesquisa-ação, foi realizada uma análise da empresa em que o

PCP será implementado. Para isso, foram desenvolvidos os passos apresentados na Figura 3.

Figura 3 – Etapas da pesquisa-ação

Fonte: Elabora pelos autores (2015)

Foram escolhidos três produtos da empresa para desenvolver esse estudo: três modelos de

bolsas de nylon (P-Ergo, P-Tela e M). Após a definição dos produtos, o primeiro passo foi a

caracterização da empresa. Seguindo a classificação de Tubino (2000), a empresa estudada

trabalha com produtos padronizados com produção em grande escala e produtos sob medida,

atendendo o cliente conforme sua necessidade. As operações que sofrem o produto podem ser

consideradas como processos discretos repetitivos em massa e por projeto.

A empresa possui clientes que enviam pedidos firmes durante o ano todo, e possui também os

clientes que fazem cotações para uma demanda específica. Ademais, a empresa está

classificada como MTO (Make to Order) (LUSTOSA, 2008), onde só se inicia a produção

após o pedido do cliente. O cliente verifica sua necessidade, entra em contato com a empresa,

passa os pedidos firmes para os próximos três meses, podendo ter pedidos aleatórios durante

esse período. Posteriormente, realizou-se uma coleta de dados na empresa, para elaborar a

previsão de demanda com base em série temporais. Foi possível identificar que os produtos

analisados não possuem sazonalidade e também possuem similaridade em seus históricos de

demanda, apresentando um comportamento tendencial positivo (Figura 4).

Figura 4 – Histórico de demanda



9

Fonte: Elaborado pelos autores (2015)

Figura 5 – Método da equação linear da tendência


Para calcular a previsão de demanda, foram testados os métodos de média móvel, média

móvel ponderada, média exponencial móvel e o método da equação linear da tendência.

Identificou-se que o método que apresenta a melhor aderência aos dados históricos é o

método da equação linear da tendência, conforme Figura 5.

Após a definição do método de previsão de demanda, para um maior controle da necessidade

de compra dos materiais para a fabricação das bolsas, foi criada a lista de materiais (Bill Of

Material) onde traz a estrutura do produto estudado (Figura 5).



10

Figura 6 – Lista de materiais


Figura 7 – Plano-Mestre de Produção


Definida a estrutura do produto, elaborou-se o PMP. Esse plano implantado na empresa com o

objetivo de visualizar o planejamento a médio prazo e no sentido de direcionar as etapas de

programação e execução das atividades operacionais da empresa. Com a execução do PMP, a

empresa passa a assumir compromissos de fabricação e da compra de matéria-prima



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(TUBINO, 2000). Com base nos dados da previsão de demanda, elaborou-se o seguinte PMP

(Figura 7).

Analisando o PMP acima é possível verificar que o estoque de segurança projetado para 8

unidades no produto P (Ergo), conforme método de Tubino (2000), irá absorver a variação da

demanda na primeira semana do mês de novembro. A fim de mostrar o funcionamento da

planilha, não foram adicionados os dados na linha PMP em azul no mês de novembro, com

isso projetando um estoque negativo ao longo das semanas. O tamanho do lote foi calculado a

partir da demanda total do mês dividido pelo número de semanas, esse cálculo foi

determinado a partir da necessidade de entregas semanais do produto acabado.

A próxima etapa foi a elaboração da programação diária de produção. Essa programação foi

implantada na empresa baseado no PMP, com objetivo de controlar a produção diária e obter

uma melhor visualização da execução das metas estabelecidas. Na Figura 8, é possível

verificar o andamento da produção de setembro para os três modelos de bolsas analisados,

onde os produtos são confeccionados diariamente. A meta diária foi estabelecida dividindo a

entrega acumulada do mês pela quantidade de dias úteis no mês. Os dados em vermelho são

os dias em que a produção não alcançou o plano, ficando um delta negativo para ser

recuperado no próximo dia.

Figura 8 – Programação diária de produção.


Figura 9 – Sistema kanban entre setor de corte e setor de costura



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Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Pensando em um melhor controle dos materiais em estoque e nas movimentações de materiais

pela fábrica, foi implantado o sistema Kanban, originário da filosofia JIT. O sistema

controlará a produção dos produtos necessários, nas quantidades necessárias e no tempo certo,

reduzindo os estoques intermediários. Foi identificado que o setor de corte do tecido possuía

uma deficiência em especial e precisava ser analisado. A área fica em outro barracão

dificultando a troca de informações entre os encarregados e o abastecimento de material para

o setor de costura. O Kanban como ferramenta de sinalização e ligação entre os processos, irá

puxar a produção por meio dos cartões e do quadro Kanban. A circulação dos cartões

funcionará funciona seguindo o modelo do sistema Kanban com um cartão entre o setor de

corte e o setor da costura, costura conforme Figura 9. O sistema funciona da seguinte maneira:

O operador da costura irá até o processo anterior, onde é realizado o corte do tecido

(1);

Ao chegar ao posto de corte o operador irá retirar o cartão que está com o lote de

material cortado, colocando-o no painel porta-kanban (2);

O operador retorna ao processo de costura com o lote do produto (3);

Após a retirada do material o operador do posto de corte está autorizado a recolher o

cartão do painel e iniciar a produção de um novo lote.

Com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentações e consumo dos itens com base na

fixação dos cartões Kanban, foi instalado um painel porta-kanban de produção no setor de

corte do tecido, esse quadro irá funcionar como indicador de consumo dos itens por seus

clientes e qual a prioridade de reposição do item, conforme a Figura 10. As cores dos cartões

sinalizam a prioridade, sendo o vermelho crítico, o amarelo atenção, o verde normal.

Figura 10 – Painel porta-kanban



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Também foi implantado um indicador do nível de estoque com três cores. O operador controla

sua produção pelo nível de estoque e pelos cartões no painel kanban. A Figura 11 apresenta o

modelo já implantado na empresa, o operador irá iniciar sua produção quando seu estoque

chegar ao vermelho.

Figura 11 – Kanban no processo de corte de tecido


No setor de acabamento foi implantado o sistema de quadrado kanban substituindo o uso dos

cartões. Neste tipo de controle kanban é demarcada uma área que tem a função de estocar um

item, quando o item chega ao seu estoque mínimo o operador deve reabastecer o quadrado

vazio (MOURA, 1989). Na Figura 12 é possível visualizar melhor o funcionamento do

método. Foram demarcadas na bancada duas áreas, uma na cor verde indicando que o material

está em uso e dentro do nível mínimo de estoque, e uma na cor vermelha indicando que

quando a área estiver vazia o material deve ser reposto.

Figura 12 – Kanban de posição



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O fato de não haver registros anteriores de medição de paradas de linhas impossibilitou a

comparação de dados, mas ficou evidenciado que a implantação do sistema kanban trouxe

melhorias para o processo de produção e abastecimento de materiais. Antes a produção ficava

ociosa aguardando o corte do tecido e o abastecimento da linha. Agora com a dinâmica dos

cartões kanban e do quadrado kanban (kanban posicional), ficou estabelecido um fluxo de

informações constante entre as áreas, reduzindo o downtime e os materiais em processo. O

operador corta o tecido na quantidade certa e no tempo certo.

4. Conclusão

Este trabalho teve como objetivo desenvolver técnicas de PCP que pudessem aumentar o

controle da produção e melhorar a gestão da fábrica a longo, médio e curto prazo. O foco da

pesquisa-ação foi uma pequena fábrica de bolsas já consolidada no mercado, ela não possuía

um sistema de PCP formal, necessitando de melhorias no nível de informação de seus

indicadores produtivos, planejamento e controle da produção, previsão da demanda e controle

de estoque.

Na literatura foram buscadas as ferramentas que atendessem a necessidade da empresa, e por

meio de algumas técnicas de PCP desenvolvidas, foi possível verificar os benefícios que o

planejamento e controle da produção trouxeram para a empresa, como o cumprimento dos

prazos de entrega, sequenciamento de produção mais eficientes e redução de gastos com horas

extras.



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Uma das variáveis mais importantes dentro de um sistema de PCP é a previsão de demanda.

Com isso, foi aplicado na empresa um modelo de previsão de demanda baseada na técnica

quantitativa, utilizando dados do histórico de vendas. Como resultados, a previsão da

demanda proporcionou a empresa uma melhor visão do futuro, preparando os gestores para

tomadas de decisões importantes para a gestão estratégica, definindo quais produtos oferecer

ao mercado, de que instalações usar e que qualificação de mão-de-obra buscar.

Com base na previsão de demanda, foi aplicado o planejamento mestre de produção, que a

médio prazo irá direcionar a programação da produção e as atividades operacionais da

empresa. O plano-mestre irá fazer conexão com o planejamento estratégico, fornecendo

informações tanto no sentido de tomadas de decisões, como no sentido de gerenciar os gastos

com estoques e aquisição de novos equipamentos.

O controle de estoque foi implantado com base na filosofia JIT usando a ferramenta kanban,

foi aplicada em uma área importante dentro da empresa, no processo inicial de corte do tecido

onde abastece toda a fábrica. A perfeição no funcionamento do sistema kanban garantiu o

sequenciamento e a continuidade do fluxo da produção, reduzindo o downtime de linha.

De forma prática, ao longo da implantação das ferramentas, foi possível verificar uma

simplificação no controle de materiais por meio do kanban, uma melhoria na execução das

atividades a partir do estabelecimento de metas colocadas no plano de produção e um

aumento no nível de informação no chão de fábrica com a distribuição da programação diária

de produção e das ordens de produção. A nível gerencial pode-se verificar que as ferramentas

de previsão de demanda e plano-mestre de produção aumentaram a confiança nas tomadas de

decisões, visto que antes a empresa não conseguia visualizar a produção a médio e longo

prazo. A implantação das técnicas de PCP trouxe também como resultados: mais

competitividade a empresa perante os concorrentes, respostas rápidas as solicitações de seus

clientes, visão melhor das oscilações ocorridas no mercado e controle mais eficaz do seu

sistema produtivo e de estoque.

REFERÊNCIAS

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da Administração de

Produção. 3. ed. São Paulo: Bookman, 2001.

FILHO, João S. Administração de Logística Integrada: materiais, PCP e marketing. 2. ed. Rio de Janeiro: E-

papers, 2006.



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FUSCO, José P. A.; SACOMANO, Benedito J.; BARBOSA, Fábio A.; AZZOLIN, Walter. Administração de

Operações. V. 1. São Paulo: Arte & Ciência, 2003.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.

LUSTOSA, Leonardo. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de

operações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

MOURA, Reinaldo Aparecido. Kanban – A Simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: IMAM, 1989.

PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção: operações industriais e de serviços. Curitiba:

Unicenp, 2007.

TUBINO, Dalvio F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

TUBINO, Dalvio F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

VOLLMANN, Thomas E. Sistemas de Planejamento e Controle da Produção para o Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

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