Implantando a Gestão da Qualidade em ... - en.ipea.gov.br · Secretário Executivo: ... O IPEA é uma fundação pública, ... 2 Relatório Institucional da Santa Casa de Misericórdia

TEXTO PARA DISCUSSÃO NO 486

Implantando a Gestãoda Qualidade em Hospitais:A Experiência da SantaCasa de Misericórdia dePorto Alegre — RS

Antonio Carlos da R. XavierFábio Ferreira BatistaFátima MarraRose Mary Juliano Longo

JUNHO DE 1997

* Coordenador da Coordenação de Qualidade e Produtivi-

dade da Diretoria de PolíticasSociais do IPEA.

** Técnico da Diretoria de Políticas Sociais do IPEA.

*** Consultora do convênio IPEA/CEPAL.

**** Pesquisadora da EMBRAPA.

TEXTO PARA DISCUSSÃO NO 486

Implantando a Gestão da Qualidadeem Hospitais: A Experiência da

Santa Casa de Misericórdiade Porto Alegre — RS

Antonio Carlos da R. Xavier*

Fábio Ferreira Batista**

Fátima Marra***

Rose Mary Juliano Longo****

Brasília, junho de 1997

M I N I S T É R I O D O P L A N E J A M E N T O E O R Ç A M E N T OM i n i s t r o : A n t ô n i o K a n d i rSec re tá r i o Execu t i vo : M a r t u s T a v a r e s

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

PresidenteF e r n a n d o R e z e n d e

D I R E T O R I A

C l a u d i o M o n t e i r o C o n s i d e r aG u s t a v o M a i a G o m e sL u í s F e r n a n d o T i r o n iL u i z A n t o n i o d e S o u z a C o r d e i r oM a r i a n o d e M a t o s M a c e d oMur i l o Lôbo

O IPEA é uma fundação pública, vinculada ao Ministério doPlanejamento e Orçamento, cujas finalidades são: auxiliaro ministro na elaboração e no acompanhamento da políticaeconômica e promover atividades de pesquisa econômicaaplicada nas áreas fiscal, financeira, externa e dedesenvolvimento setorial.

TEXTO PARA DISCUSSÃO tem o objetivo de divulgar resultadosde estudos desenvolvidos direta ou indiretamente pelo IPEA,bem como trabalhos considerados de relevânciapara disseminação pelo Instituto, para informarprofissionais especializados e colher sugestões.

Tiragem: 190 exemplares

SERVIÇO EDITORIAL

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SUMÁRIO

SINOPSE

1 INTRODUÇÃO 7

2 A SANTA CASA 8

3 OS ANTECENDENTES 9

4 O NOVO MODELO GERENCIAL 9

5 RESULTADOS ALCANÇADOS 17

6 DIFICULDADES 18

7 FATORES DE SUCESSO E PERSPECTIVAS DO

PROGRAMA DA QUALIDADE 19

ANEXOS 21

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 37

SINOPSE

s objetivos do presente texto são analisar oprocesso de implantação, a partir de 1993,da gestão da qualidade na Santa Casa de

Misericórdia de Porto Alegre — RS e apresentar osresultados do processo de modernização gerenci-al, iniciado em 1983.

No período de 1983 a 1992, a Santa Casa adotouuma política de modernização administrativa,que criou condições favoráveis para a implanta-ção da gestão da qualidade. As inovações gerenci-ais, adotadas nos últimos treze anos, causarammelhoria significativa da qualidade dos serviçosprestados pela instituição. De organização consi-derada ultrapassada na década de 70 e início dosanos 80, a Santa Casa (embora ainda enfrente sé-rias dificuldades internas e externas) passou aocupar posição de destaque, no Brasil e na Améri-ca Latina, nas áreas de assistência médico-hospitalar e gerencial.

O CONTEÚDO DESTE TRABALHO É DA INTEIRA E EXCLUSIVA RESPONSABILIDADE DE SEUS

AUTORES, CUJAS OPINIÕES AQUI EMITIDAS NÃO EXPRIMEM, NECESSARIAMENTE, O PONTO DE

VISTA DO

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO.

O

IMPLANTANDO A GESTÃO DA QUALIDADE EM HOSPITAIS: A EXPERIÊNCIA DA SANTA CASA DE

PORTO ALEGRE 7

1 INTRODUÇÃO

Na década de 70 e no início dos anos 80, a SantaCasa de Misericórdia de Porto Alegre — RS viveusob condições precárias de funcionamento: insta-lações pobres e sucateadas; verbas escassas; ad-ministração amadora; funcionários desanima-dos; médicos prescrevendo apenas medicamentosdisponíveis, etc. A mídia noticiava, periodica-mente, ameaças de fechamento. Havia pouco au-xílio governamental, e a sobrevivência da SantaCasa correu sério risco.1

Em 1983, com a posse de uma equipe de admi-nistradores profissionais, essa realidade começaa se modificar. No período 1983—1992, a SantaCasa adota uma política de modernização admi-nistrativa, que criou condições favoráveis para aimplantação, a partir de 1993, de um novo modelogerencial: a gestão da qualidade. Essas inovaçõesgerenciais produziram uma mudança significa-tiva na Santa Casa.

Atualmente, a Santa Casa (embora ainda en-frente sérias dificuldades internas e externas)caracteriza-se por: excelência no atendimento aobinômio materno-fetal (recebeu, em 1995, doUNICEF, o título Hospital Amigo da Criança); exce-lência e pioneirismo em transplante de órgãos(único complexo hospitalar na América Latina arealizar todos os tipos de transplantes); modelona implantação da gestão da qualidade total naárea de saúde (recebe convites freqüentes de ins-tituições interessadas em conhecer seu sistemade gestão); reconhecimento dos pacientes (as pes-quisas de satisfação demonstram altos índices deaprovação), da imprensa (recebeu, em 1994, o

1 Extraído de editorial intitulado “Um hospital que cons-

trói a sua história”, de autoria de José Camargo. SantaCasa Notícias, agosto/setembro — 1995.

8 IMPLANTANDO A GESTÃO DA QUALIDADE EM HOSPITAIS: A EXPERIÊNCIA DA SANTA CASA DE

PORTO ALEGRE

troféu Destaque do Ano, do Jornal do Comércio dePorto Alegre), de empresários (a instituição rece-be doações regulares do setor privado) e da comu-nidade em geral (matérias elogiosas na impren-sa). De organização considerada ultrapassada nadécada de 70, a Santa Casa passou a ocupar posi-ção de destaque, no Brasil e na América Latina,nas áreas de assistência médico-hospitalar e ge-rencial.

Os objetivos do presente texto são analisar oprocesso de implantação, a partir de 1993, da ges-tão da qualidade na Santa Casa de Misericórdia dePorto Alegre e apresentar os resultados do pro-cesso de modernização gerencial iniciado em1983. O trabalho se concentra no programa daqualidade e aborda, apenas como antecedente, operíodo de 1983 a 1992, quando se iniciou o pro-cesso de mudança, que culminou com a adoçãodesse novo modelo gerencial.

2 A SANTA CASA

A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre éuma instituição filantrópica, de direito privado,sem fins lucrativos. Sua principal função social émanter hospitais e serviços assistenciais à popu-lação, além de ser um centro de educação, ensino epesquisa. Fundada em 1803, a instituição não é,como se poderia imaginar, um único hospital.Trata-se, na verdade, de um complexo compostode seis unidades hospitalares com 1 349 leitos. APoliclínica Santa Clara (600 leitos) desempenhaatividades de um hospital geral. O Hospital SãoFrancisco (130 leitos) é especializado em cirurgi-as cardiovasculares e transplantes. O HospitalSão José (84 leitos) presta serviços de neuroci-rurgia. O Pavilhão Pereira Filho (80 leitos) dedi-ca-se à pneumologia clínica e cirúrgica. O Hospi-tal Santa Rita (203 leitos) trata de oncologia clí-nica e cirúrgica. O Hospital da Criança Santo An-tônio, única unidade que não se localiza na sede da


PORTO ALEGRE 9

organização, no centro de Porto Alegre, realizaserviços de pediatria.

A instituição conta com um moderno sistema deinformações (ver anexo 1). A análise de dadosdesse sistema (em agosto de 1995) mostrou que aSanta Casa realiza, anualmente, 74 631 consultasambulatoriais e 4 890 internações hospitalares.A maioria dos pacientes internados (76,1%) resi-de na Grande Porto Alegre, enquanto que os de-mais são de outras localidades do estado (veranexo 2).

Duas fontes básicas financiam as múltiplas ati-vidades da instituição: o Sistema Único de Saúde(SUS) e os recursos de convênios e particulares. Oatendimento a pacientes do SUS gera a maior parteda receita operacional (85,93%), enquanto que osserviços que a instituição presta a pacientes par-ticulares ou de outros convênios respondem pelorestante (14,07%). Em novembro de 1995, previa-se uma receita total de US$ 85 milhões anuais.

A Santa Casa realiza, por ano, 456 partos(31,8% partos cesáreos e 68,2% partos normais) e4 368 procedimentos cirúrgicos. Outros indica-dores da Santa Casa são também expressivos: ataxa de ocupação é de 85,3% do total de leitos; amédia de permanência dos pacientes hospitaliza-dos é de 7,6 dias; o índice de rotação de leitos é de3,6%; a taxa de óbito é de 3,5%; 4 949 profissio-nais têm vínculo empregatício com a instituição;realizam-se, anualmente, 176 586 exames labora-toriais e 19 854 exames radiológicos; servem-se263 516 refeições; e processam-se 248 118 kg deroupas (a relação de indicadores de qualidade eprodutividade utilizados encontram-se no anexo3).

A instituição dispõe, ainda, de diversos protoco-los e rotinas (ver anexo 4) e publicações regulares(ver anexo 5).


PORTO ALEGRE

Graças a essas características, a Santa Casa éconsiderada um dos maiores complexos hospita-lares do país.2

Além de enfatizar a assistência, a Santa Casa seocupa, ainda, com o ensino e a pesquisa na área mé-dico-hospitalar. A instituição mantém vínculo coma Faculdade Federal de Ciências Médicas de PortoAlegre, fundada em 1953, e oferece regularmenteprogramas de graduação e cursos de pós-graduação(especialização, mestrado e doutorado) na áreamédica.

A Assembléia Geral (órgão soberano que reúneos membros da irmandade), a Mesa Administra-tiva, a Provedoria e a Direção Executiva formama estrutura organizacional da Santa Casa.

3 OS ANTECEDENTES

Em 1983, o governo do Rio Grande do Sul cedeuum grupo de administradores para gerir a SantaCasa de maneira profissional. Iniciou-se, então,um processo que trouxe profundas mudanças naorganização.

No período 1983—1987, a Santa Casa procurousoluções para seus problemas básicos. Mudou omodelo da estrutura diretiva e o quadro de gerên-cias. Racionalizou os serviços e investiu em in-fra-estrutura básica. Retomou os serviços de ter-ceiros. Como resultado, conseguiu o saneamentofinanceiro, o resgate do crédito e da credibilidadejunto aos fornecedores, o reconhecimento comohospital-escola, o suprimento das necessidadesbásicas e o desenvolvimento de recursos huma-nos.

Entre 1988 e 1992, a instituição priorizou amodernização da sua estrutrura organizacional.

2 Relatório Institucional da Santa Casa de Misericórdia

de Porto Alegre para a Avaliação do Programa Gaúchode Qualidade e Produtividade (1995).


PORTO ALEGRE 11

Para conseguir atingir esse objetivo, definiu a es-trutura funcional, implantou o planejamento es-tratégico, realizou investimentos diversos, enfa-tizou a produtividade e democratização das in-formações, formou e capacitou recursos huma-nos (técnicos e gerentes), adotou a administraçãopor objetivos e disseminou a cultura da informá-tica (ver anexo 6).

4 O NOVO MODELO GERENCIAL

De 1993 até o momento atual, a Santa Casa vemimplantando uma política institucional com o ob-jetivo de melhorar e ampliar a assistência médico-hospitalar. Com isso, a instituição espera ampliaro atendimento ao segmento de pacientes privadose de convênios. Essa foi a alternativa identificadapara garantir a sobrevivência e o crescimento daorganização (completa, no ano 2003, 200 anos deexistência). O principal instrumento que a SantaCasa utiliza para alcançar esse objetivo é a im-plantação da gestão da qualidade (ver anexo 6).

A implantação do Programa de Gestão da Qua-lidade começou em 1993 e se divide em quatroetapas (ver anexo 7): mobilização gerencial para aqualidade; capacitação de recursos humanos(educação e treinamento); planejamento da im-plantação; e aplicação da gestão da qualidade.

A primeira etapa (mobiliza-ção gerencial para a qualida-de) ocorreu no primeiro se-

mestre de 1993, com a constituição do Conselho edo Núcleo da Qualidade, a formação dos Gruposde Solução de Problemas (GSP), e a identificação econtratação de consultoria externa.

O Conselho da Qualidade tem a função de deli-berar sobre a estratégia e as ações do programa dequalidade. Participam do conselho a Direção

4.1 A Mobilização Gerencial paraa Qualidade


PORTO ALEGRE

Executiva, as chefias setoriais (gerências) e aschefias intermediárias (supervisores).

O Núcleo da Qualidade exerce o papel executivona implantação da gestão da qualidade. Atuam noórgão os gerentes financeiro e de recursos huma-nos (Departamento de Desenvolvimento de Re-cursos Humanos —DDRH), o assessor da direçãomédica e o chefe da seção continuada do DDRH.

Contrariando a prática comum de muitos pro-gramas de qualidade total, a Santa Casa não no-meou uma equipe de tempo integral para traba-lhar no Núcleo da Qualidade. Dos membros doNúcleo, três exercem funções de chefia e um, deassessoria. Um aspecto positivo dessa decisão é ofato de os membros do núcleo participarem, ati-vamente, da implantação do gerenciamento da ro-tina nas unidades que chefiam, reunindo, assim,melhores condições de assessorar as demaisUnidades Gerenciais Básicas (UGBs). Cada área daSanta Casa conta com um membro do núcleo paraacompanhar e assessorar, mensalmente, as ativi-dades de implantação nas UGBs. A unidade realiza,ainda, oficinas de trabalho trimestrais, para ava-liar o andamento dos trabalhos, e seminários se-mestrais, em que as UGBs apresentam os resulta-dos dos seus trabalhos para o público interno e oexterno.

Com o objetivo de procurar soluções para osproblemas de infra-estrutura da organização, oConselho da Qualidade criou os Grupos de Solu-ções de Problemas (GSPs) e priorizou os principaisproblemas da organização nos setores de segu-rança, comunicação e telefonia, vestuário, servi-ço médico de pessoal, refeitório, roupas e unifor-mes, e distâncias e trajetos.

No início, os GSPs não adotaram nenhum métodoespecífico de solução de problemas. Posterior-mente, passaram a utilizar o Método de Identifi-cação, Análise e Solução de Problemas (MIASP)desenvolvido pela JUSE (Japanese Union of Scien-tists and Engineers), instituição de destaque na


PORTO ALEGRE 13

promoção da gestão da qualidade no Japão. Gra-ças ao trabalho dos GSPs foi possível solucionar osseguintes problemas da Instituição:

· Instalação do tubo pneumático do laboratório central. As unidades daSanta Casa deslocavam, diariamente, funcioná-rios para levar amostras para análise ao labora-tório central e para trazer os resultados (laudos)dos exames. Para agilizar esse procedimento, ins-talou-se um tubo pneumático que permite trans-portar amostras e resultados dentro de uma cáp-sula especial, por meio de um dispositivo eletro-mecânico, controlado por computador.

· Tempo de espera na fila do ambulatório. A Santa Casa conseguiu,mediante um novo sistema de agendamento deconsultas, reduzir o tempo de espera na fila doambulatório, de treze horas, em média, em abrilde 1994, para oito minutos, em média, em julho de1995.

Atualmente, o programa de qualidade, ao invésde enfatizar os GSPs, atribui maior importância aomonitoramento dos processos por meio do uso deitens de controle. O objetivo atual não é resolverproblemas de maneira isolada, como era feito an-tes, mas, pelo bloqueio das causas fundamentaisdos problemas, atingir as metas dos itens de con-trole e, assim, melhorar a qualidade dos proces-sos, produtos e serviços.

A segunda etapa (capaci-tação de recursos huma-nos — educação e treina-mento), embora conside-

rada permanente, ocorreu, principalmente, no se-gundo semestre de 1993 e no primeiro semestrede 1994. Para a efetiva capacitação dos funcioná-rios, a Santa Casa desenvolveu as seguintes ati-vidades:

· ciclo de palestras internas e externas sobre gestão da qualidade. Objetivo:sensibilizar a direção, gerências, supervisores etécnicos de nível superior. Contou com a partici-pação de empresas como Gerdau, Banco Nacional,

4.2 Capacitação de Recursos Humanospara o Programa da Qualidade


PORTO ALEGRE

Johnson e Johnson, Fundatec, Hospital AlbertEinstein, entre outras;

· visitas a empresas. Objetivo: buscar referências institu-cionais (benchmarking). Chefias e profissionais de nívelsuperior da Santa Casa visitaram empresas queimplantavam, com êxito, a gestão da qualidade. Osprogramas da Belgo Mineira e do Grupo Gerdauforam os que mais chamaram atenção dos dirigen-tes;

· participação de funcionários em eventos externos. Objetivo: capacitarpor meio de cursos, treinamentos, seminários,congressos e outros eventos de educação e trei-namento em gestão da qualidade;

· ciclo de palestras internas. Objetivos: (i) sensibilizar todosos funcionários, por meio da apresentação dosprincípios e conceitos da gestão da qualidade; (ii)apresentação dos motivos que levaram a institui-ção a adotar o modelo gerencial; e (iii) apresenta-ção da estrutura de funcionamento do programa;

· capacitação em 5 S. Objetivo: preparar um grupo espe-cífico para coordenar a implantação do Programa5 S; e

· curso interno (ministrado a partir de 1994). Objetivo:aprofundar o nível de conhecimento sobre o mé-todo gerencial de todos os funcionários da organi-zação. O curso, com duração de 28 horas/aula, éministrado pelas chefias da Santa Casa e contacom o apoio do Consórcio Kellog.3 Até setembro de1995, a instituição capacitou 24 turmas, comuma média de 36 participantes por turma. Parti-ciparam, além de profissionais da Santa Casa, re-presentantes de 41 instituições públicas e priva-das do setor de saúde.

A Santa Casa realizou, no período de agosto de1993 a julho de 1995, 1 968 horas de eventos de

3 O Consórcio Kellog é um consórcio interinstitucional

cuja missão é promover e desenvolver a melhoria da ges-tão em saúde. Integram o consórcio: a Santa Casa de Por-to Alegre, o Hospital das Clínicas de Porto Alegre e aUniversidade Federal do Rio Grande do Sul.


PORTO ALEGRE 15

educação para a qualidade, com a presença de 8968 participantes (média de 50 horas por parti-cipante). Ainda nesse período, a direção ratificouseu compromisso com o programa de gestão daqualidade.

A terceira etapa (planejamentoda implantação) desenvolveu-sedurante o ano de 1994, parale-

lamente às etapas de educação e treinamento e deaplicação da gestão da qualidade.

O plano de implantação da gestão da qualidade,que o Conselho da Qualidade elaborou, consolidoue oficializou, prevê ações, no período de 1993 a1998, nas áreas de apoio administrativo-operacional, infra-estrutura médico-assistenciale produto clínico. São as seguintes suas linhasprincipais: promoção e divulgação; educação etreinamento; crescimento do ser humano; geren-ciamento da rotina; gerenciamento pelas diretri-zes; e garantia da qualidade.

Ainda na etapa de planejamento, a Santa Casaaderiu, oficialmente, ao Programa Gaúcho deQualidade e Produtividade (PGQP).

A quarta etapa (aplicação da ges-tão da qualidade) foi iniciada apartir do segundo semestre de

1994, após o cumprimento das etapas prelimina-res (mobilização, capacitação de recursos huma-nos e elaboração do plano de implantação). Nessaetapa, estão sendo consolidados o Programa 5 S ea implantação do gerenciamento da rotina e do ge-renciamento pelas diretrizes.

Um grupo de vinte gerentes intermediários —que receberam capacitação básica em gestão daqualidade na Fundação Christiano Ottoni, vincu-lada à Faculdade de Engenharia da UniversidadeFederal de Minas Gerais — passou a liderar, apóso treinamento, o processo de implantação nos di-versos setores da Santa Casa. A instituição con-

4.3 O Planejamentoda Implantação

4.4 A Aplicação daGestão da Qualidade


PORTO ALEGRE

tratou serviços de consultoria externa somentepara definir a estratégia de implantação (terceiraetapa do plano de implantação) e antes de iniciar ogerenciamento da rotina.

Desde o início do processo de implantação, oNúcleo da Qualidade assumiu uma postura ativacom relação à consultoria externa. Isso permitiuà instituição absorver conhecimentos importan-tes de especialistas sem, no entanto, abrir mão dadefinição da estratégia de implantação do pro-grama.

A preocupação com o cresci-mento do ser humano é umimportante aspecto do Pro-

grama de Gestão da Qualidade. Além dos eventosde educação e treinamento, a Santa Casa instituiuo programa Dedique um Elogio, no qual os funci-onários que recebem elogios de pacientes e fami-liares são homenageados publicamente pela or-ganização. Felicitações por datas festivas e co-memorativas, placas de agradecimento ao corpoclínico e faculdades vinculadas são outras for-mas de reconhecer o trabalho que o quadro funci-onal realiza.

Outro programa que contribui para a valoriza-ção dos funcionários da instituição é o Programa5 S.4 Durante o ano de 1994, implantaram-se osprimeiros 3 S: seiri: senso de seleção, seiton: senso deordenação, e seisoh: senso de limpeza). Em maio,iniciou-se o projeto piloto no Hospital São Fran-cisco. Em julho, o programa se estendeu para acreche e, em setembro, para a área materno-infantil. Finalmente, em novembro, o programase espalhou para todos os setores da organização.No início, a preocupação era atingir resultadosrápidos (reduzir o desperdício com materiais, porexemplo). Com o passar do tempo, o programa se

4 Programa com origem no Japão, que visa criar ambiente

favorável para a execução das tarefas diárias da organi-zação.

4.4.1 O Crescimento doSer Humano


PORTO ALEGRE 17

tornou uma importante ferramenta de suporte aogerenciamento da rotina, pois contribui para a or-ganização interna das unidades. A direção consi-dera que o Programa 5 S é, no momento, uma dasprincipais ações de gerenciamento do ser humanona organização.

Na implantação do programa, dividiu-se a SantaCasa em 128 setores e definiram-se 19 áreas deavaliação. O programa contava, em outubro de1995, com 28 multiplicadores e 406 facilitado-res. Bimensalmente, 40 funcionários (entre eles,o diretor administrativo) avaliam o programa. Acada dois meses, a Santa Casa promove uma ce-rimônia que visa divulgar os seus resultados epremiar as áreas que se destacaram, no período,na implantação do Programa 5 S. Ambos, direçãoe funcionários, consideram esse evento uma ma-neira importante de reconhecer, valorizar e pro-mover o crescimento do quadro de profissionaisda organização. A participação no evento é espon-tânea e conta com a presença de um grande núme-ro de pessoas (funcionários, direção executiva,gerências, chefias e coordenação do Programa 5S).

Na avaliação da coordenação do programa, umaimportante mudança comportamental ocorreuentre os funcionários desde o início das ativida-des. Hoje, as pessoas se consideram responsáveispelo sucesso do programa em suas áreas. Por isso,participam ativamente, e o programa passou a serum meio importante de crescimento pessoal eprofissional. O programa conta com sala própria,onde se encontram os instrumentos de avaliação eos relatórios com a evolução das pontuações.

A coordenação do programa estabeleceu as se-guintes metas para 1996: implantar o quarto e oquinto S (seiketsu: senso de saúde; e shitsuke: senso de au-todisciplina); reestruturar as áreas e unidadesparticipantes; e rever e adequar o sistema de ava-liação e premiação.


PORTO ALEGRE

Para melhorar a qualidadedos seus serviços e aumen-tar a produtividade no

atendimento, a Santa Casa de Porto Alegre inici-ou, em julho de 1994, a implantação do gerencia-mento da rotina do trabalho do dia-a-dia (ver ane-xos 8, 9, 10, 11). A Santa Casa espera, com isso,aumentar a receita anual proveniente de atendi-mentos a pacientes particulares e de convênios edesenvolver seus diversos setores. Uma equipe defacilitadores e multiplicadores é responsável pelaimplantação do gerenciamento da rotina em todasas unidades. Chefias intermediárias e profissio-nais de nível superior integram a equipe de facili-tadores e multiplicadores e lideram a execuçãodas atividades do programa nos seus próprios se-tores.

Desde o início do processo de implantação, aschefias gerenciais assumiram a liderança do pro-cesso com o apoio do Núcleo da Qualidade e, pos-teriormente, da consultoria externa. No planeja-mento inicial, estabeleceram-se as seguintes me-tas para as Unidades Gerenciais Básicas (UGBs):

1) Rever e definir, até dezembro de 1994, o con-texto funcional com as seguintes informações dasUGBs: missão; macrofluxogramas; processos; pro-dutos/serviços; e clientes e respectivas necessi-dades.

2) Iniciar, até junho de 1995, o controle estatís-tico de processos, contemplando as seguintesações: identificação e implantação dos itens decontrole setoriais; controle da efetividade dosprocessos mediante o acompanhamento dos itensde controle; e início do processo de padronização.

3) Promover, até dezembro de 1995, melhorias,quando necessário, por meio da revisão dos pa-drões, solução de problemas e inovações.

Em novembro de 1995, a Santa Casa havia al-cançado os seguintes resultados:

4.4.2 Gerenciamento da Rotina


PORTO ALEGRE 19

· As chefias setoriais cumpriram integralmentea revisão e redefinição do contexto funcional. Noseminário interno, realizado em dezembro de1994, as UGBs apresentaram os resultados dessetrabalho.

· O controle dos processos estava, desde janeirode 1995, em fase de execução. Os resultados nãoeram homogêneos entre as 82 UGBs da organiza-ção.

· Sete UGBs da Policlínica Santa Clara já haviamidentificado e estavam acompanhando os itens decontrole relacionados aos clientes superiores,usuários internos e externos, e equipe. Esses tra-balhos serviram de benchmarking interno no 2o Semináriodo Gerenciamento da Rotina, realizado em julhode 1995, com a participação de 150 profissionaisda organização.

· Tinta e nove UGBs das cinco outras unidadeshospitalares (hospitais especializados) estavamimplantando o gerenciamento da rotina por meioda execução das seguintes atividades: mapeamen-to dos processos (fluxogramas); identificação dosprocessos críticos; e elaboração dos procedimen-tos operacionais padrão (POP) para, posteriormen-te, definir e monitorar os itens de controle.

· As demais unidades (predominantemente dasáreas de apoio administrativo e operacional) es-tavam em diferentes estágios de desenvolvimen-to.

Em novembro de 1995, a meta fixada para to-das as UGBs era alcançar, até dezembro do mesmoano, os seguintes resultados:

· obter consenso interno, e com os clientes, comrelação ao contexto funcional;

· padronizar os processos críticos mais relevan-tes, isto é, elaborar, implantar e acompanhar osprocedimentos operacionais padrão (POP);5 e

5 Desde 1988, a Santa Casa dispõe de procedimentos ad-

ministrativos, técnicos e operacionais normatizados, o


PORTO ALEGRE

· definir, implantar e acompanhar os itens decontrole relacionados aos processos críticos.

A Santa Casa utiliza, desde1983, a metodologia do plane-jamento estratégico para traçar

suas linhas de ação a curto, médio e longo prazos.

No primeiro semestre de 1995, a instituiçãoadotou o gerenciamento pelas diretrizes (Plane-jamento Hoshin) como ferramenta de gestão es-tratégica (ver anexo 12). Trata-se de um métodoem que a alta direção desdobra, de forma metódi-ca e articulada, suas diretrizes para todos os ní-veis organizacionais. No primeiro exercício, rea-lizou-se o planejamento do ano de 1995. A direçãodecidiu, no planejamento de 1995, desencadearações que se relacionam a duas questões estraté-gicas para a organização: o aumento da receitaanual proveniente de atendimentos a pacientesparticulares e de convênios; e o aumento da pro-dutividade nos atendimentos prestados aos paci-entes do SUS.

Nos meses de maio e junho de 1995, a equiperesponsável pelo planejamento estratégico defi-niu e desdobrou, até os níveis de execução, as es-tratégias e metas do plano. Elaboram-se, ainda,planos de ações setoriais. A Santa Casa definiuduas estratégias para aumentar a receita anual deconvênios privados: ampliar o número de aten-dimentos e tornar mais eficaz o processo de fatu-ramento e cobrança. No desdobramento dessasestratégias, definiram-se as seguintes ações: au-mentar a oferta de serviços; estimular a demandade pacientes; melhorar a qualidade dos serviços(atendimento); aumentar a eficácia dos registrosde gastos e serviços prestados; e aumentar a efi-cácia na elaboração e apresentação de con-tas/faturas.

que facilita o processo de padronização dos processoscríticos.

4.4.3 Gerenciamentopelas Diretrizes


PORTO ALEGRE 21

Para ampliar e melhorar a qualidade da assis-tência médico-hospitalar, o plano de investimen-tos da Santa Casa prevê, no período 1993 —1996,alocação de recursos nas áreas físicas, de mobili-ário, equipamentos e infra-estrutura.

A direção se reúne, mensalmente, para acompa-nhar e avaliar as metas do gerenciamento pelasdiretrizes. Nesses encontros, avaliam-se os resul-tados físico-financeiros dos meses anterior e cor-rente e revisa-se as metas para o período seguinte.Quando necessário, a direção reajusta as metasestabelecidas. Até novembro de 1995, a SantaCasa havia realizado duas reuniões de avaliaçãopara analisar os resultados dos meses de julho eagosto de 1995.

“A liderança da direção é um dos fatores deter-minantes para a manutenção e melhoria dos ní-veis de desempenho da instituição”, afirmam che-fias da Santa Casa. Essas pessoas salientam que adireção participa, de maneira pessoal e perma-nente, na definição, desdobramento, implantação,acompanhamento e avaliação do gerenciamentopelas diretrizes.

A participação ativa dosmédicos é um dos grandes

desafios que os programas de implantação da ges-tão da qualidade enfrentam em hospitais e outrasinstituições de saúde. Para tratar dessa questão, oNúcleo da Qualidade adotou uma estratégia queaborda de maneira diferenciada os processos emque os médicos são clientes e aqueles em que atu-am como gerentes. No primeiro caso, não há preo-cupação de motivá-los a participar ativamente doprocesso de implantação do gerenciamento da ro-tina. Já na segunda situação, o médico é convoca-do para liderar as atividades que visam à melho-ria dos processos.

4.4.5 A Participação dos Médicos


PORTO ALEGRE

A Santa Casa dispõe de umeficiente sistema de análise e

disseminação de informações. Desde 1993, a ins-tituição implementa o Sistema de Informações deMarketing (SIM) com o propósito de divulgar suasatividades para o público interno e o externo. ASanta Casa utiliza o SIM para produzir informati-vos para pacientes, familiares, médicos, entida-des conveniadas, além dos próprios funcionáriosda instituição. Utilizam-se variados veículos dedivulgação: cartazes, folders, revistas, malas diretas,cartas e correspondências, vídeos, eventos, pes-quisas, etc.

As pesquisas de satisfação fornecem importan-tes informações sobre como os clientes avaliamos serviços prestados pelas unidades da SantaCasa (portarias, recepção, serviços de enferma-gem, exames/serviços auxiliares de diagnóstico eterapia (SADTs) acomodações, serviços de telefo-nia, estacionamento, serviços médicos, sistemade agendamento, sistema de acesso aos serviços,tempo de espera e atendimento, etc.), além depermitirem a apresentação de comentários e su-gestões. As pesquisas informam, ainda, o perfil daclientela, sua origem, como chegou ou tomou co-nhecimento dos serviços da instituição, etc.

Anualmente, cada unidade da Santa Casa elabo-ra um documento, no qual se relatam a naturezado serviço, a estrutura e recursos necessári-os/disponíveis, os níveis de desempenho em rela-ção às metas estabelecidas, a evolução do serviçono ano, e propostas para o ano seguinte. Com basenos relatórios setoriais e nas informações inter-funcionais e institucionais, a Santa Casa elaborao relatório da Provedoria, que traz os principaisfatos e dados do ano.

A direção executiva coordena, no mínimo, umareunião anual na qual se divulgam informaçõesinstitucionais sobre o desempenho assistencial eeconômico-financeiro. Nessa reunião revisam-se,

4.4.6 Ações de Marketing


PORTO ALEGRE 23

ainda, as diretrizes e políticas internas e externasdo ano e para os anos seguintes. Participam doevento, aproximadamente, 200 profissionais dosquadros operacional, estatutário, diretivo, geren-cial e de supervisão. Para divulgar suas informa-ções institucionais, a Santa Casa dispõe, também,do Mural da Qualidade, em sua 16a edição (setem-bro/95), e de vídeo institucional, com atualiza-ções regulares.

5 RESULTADOS ALCANÇADOS

O programa de implantação da gestão da quali-dade segue de maneira lenta, mas gradualmentevai-se consolidando. Passados três anos, observa-se que os líderes do programa possuem sólido co-nhecimento dos princípios, conceitos e de ferra-mentas de gestão da qualidade. O moral está ele-vado; nota-se entusiasmo com os resultados al-cançados e disposição em contribuir para a conti-nuidade do processo de implantação.

Como resultado da modernização administra-tiva e da implantação da gestão da qualidade, aSanta Casa de Porto Alegre recebeu, nos últimosanos, diversas demonstrações de reconhecimentoda sociedade civil e de organizações nacionais einternacionais:

· Prêmio UNICEF: em junho de 1995, recebeu do UNICEF otítulo Hospital Amigo da Criança;

· destaque do ano: em 1994, recebeu, pela qualidade dosprocessos administrativo e de assistência médico-hospitalar, e pelos programas de ensino, pesquisae desenvolvimento médico, o Troféu Destaque doJornal do Comércio;

· satisfação dos clientes: nos últimos anos, as pesquisas desatisfação dos pacientes e familiares demons-tram altos índices de aprovação (ver anexos 13 e14);


PORTO ALEGRE

· reconhecimento da sociedade: matérias na imprensa e con-tribuições diretas (doações) de empresários e dacomunidade em geral comprovam que o mercadoe a sociedade reconhecem a liderança e o desem-penho da instituição;

· benchmarking concedido: instituições de todo o país mani-festam, com freqüência, interesse em visitar aSanta Casa para conhecer o sistema de gestão e asexperiências nas áreas técnica e assistencial. ODia do Benchmarking Concedido, que ocorre sempre naúltima quarta-feira do mês, apresenta a profissi-onais de empresas privadas e instituições públi-cas a evolução da gestão na Santa Casa e do pro-grama de implantação da gestão da qualidade.Nesse dia, representantes das organizações po-dem visitar, se interessados, as diversas áreas dohospital;

· convites: diversas instituições convidam, cada vezcom maior freqüência, profissionais da SantaCasa para participar como palestrantes em even-tos.

6 DIFICULDADES

As dificuldades enfrentadas pela Santa Casa, na

implantação da gestão da qualidade, estão ligadas,

em grande parte, ao seu pioneirismo. Quando a ins-

tituição adotou esse modelo gerencial, em 1993,

não existiam, no Brasil, organizações de saúde com

experiências práticas que servissem de referência.

A gestão da qualidade, apesar de consagrada no se-

tor industrial, não havia sido experimentada em

hospitais. A solução foi conhecer as experiências

de implantação de empresas privadas e construir

uma estratégia de implantação adequada à realida-

de da Santa Casa.

O processo de implantação privilegiou, no iní-

cio, a solução de problemas. A Santa Casa perce-

beu, entretanto, que não estava avançando muito


PORTO ALEGRE 25

com essa estratégia, na medida em que, antes de

atacar problemas, era preciso analisar, com pro-

fundidade, os processos organizacionais. Assim,

houve uma mudança de rumo com a implantação

do gerenciamento da rotina. Estabelecer um vín-

culo entre o processo de implantação da gestão da

qualidade e o planejamento estratégico foi outro

desafio que somente começou a ser vencido em

1995, com a adoção do Plano Hoshin.

O processo de implantação não tem sido, tam-

bém, homogêneo em todas as Unidades Gerenci-

ais Básicas (UGBs). Algumas avançam bem lenta-

mente, enquanto outras se destacam. Após três

anos do início do processo, a Santa Casa ainda en-

frenta dificuldades na implantação do gerencia-

mento da rotina (algumas UGBs não assimilaram,

na prática, esse método e apenas cumprem, buro-

craticamente, o trabalho de elaboração de padrões

e de definição de itens de controle).

A crise financeira, que ainda coloca em risco a

sobrevivência da instituição, tem representado,

também, grande dificuldade. Como quase 90%

dos pacientes que a Santa Casa atende são depen-

dentes do Sistema Único de Saúde (SUS), a inter-

rupção do aporte mensal de recursos públicos, or-

çamentados, leva os hospitais da Santa Casa a en-

contrar muitas dificuldades em manter suas ati-

vidades em nível aceitável. Além disso, essa situ-

ação restringe a capacidade da instituição de re-

munerar bem seus funcionários (o salário médio

se encontra abaixo do pago pelo mercado) e man-

ter seu moral elevado.

7 FATORES DE SUCESSO E PERSPECTIVASDO PROGRAMA DA QUALIDADE

A existência de elementos importantes para aimplantação da gestão da qualidade explica os re-


PORTO ALEGRE

sultados alcançados, até o momento, pela SantaCasa de Misericórdia de Porto Alegre. Em pri-meiro lugar, a busca da sobrevivência organiza-cional levou a direção da Santa Casa a assumirum compromisso claro e inequívoco com a im-plantação do programa. Antes mesmo de iniciaresse trabalho, a direção já se empenhava, desde1983, para reestruturar e reabilitar financeira-mente a organização. Essa postura gerencial le-vou a Santa Casa a investir na capacitação de re-cursos humanos na área de gestão da qualidade; aimplantar o gerenciamento da rotina e o Progra-ma 5 S; a identificar e monitorar indicadores dequalidade e produtividade; e a promover mudan-ças culturais na organização.

A continuidade administrativa foi outro ele-mento importante. Os membros da equipe que di-rige a Santa Casa e implanta, desde 1993, o pro-grama da qualidade trabalham juntos na organi-zação desde 1983. Essa equipe preservou, tam-bém, ao longo desse período, o mesmo propósito demodernizar a organização visando à sua sobrevi-vência. Para isso, procura melhorar processos eserviços/produtos com o objetivo de satisfazer àsnecessidades dos clientes (do SUS, de convênios eparticulares).

A estrutura de implantação (o Núcleo da Quali-dade, a equipe de facilitadores e multiplicadores, oplano de implantação e o sistema de análise e dis-seminação de informações) é outro aspecto rele-vante.

A preocupação pragmática de obter resultados(reduzir custos, aumentar a produtividade, oti-mizar processos, melhorar a qualidade de produ-tos e serviços, aumentar a participação de convê-nios e particulares na arrecadação da Santa Casa)o mais breve possível levou a direção a estabeleceruma estrutura que se ocupa com os seguintes as-suntos:

· organização do gerenciamento;


PORTO ALEGRE 27

· resolução de problemas;

· preocupação com a mensuração por meio dadefinição e do monitoramento de indicadores dequalidade e produtividade;

· padronização de processos críticos;

· realização de pesquisas para avaliar a satisfa-ção dos clientes e o desempenho da instituição; e

· capacitação de recursos humanos (por meio decursos, treinamentos, seminários, congressos,visitas a outras organizações) para implantar agestão da qualidade.

A Santa Casa estabeleceu um importante elo en-tre os objetivos do seu planejamento estratégico eo programa da qualidade. A gestão da qualidade éum instrumento para aumentar a receita anual deconvênios privados e para aumentar a produtivi-dade do SUS. Outra característica importante daexperiência da organização rio-grandense é o focono cliente. Os projetos de melhoria, a avaliação dasatisfação dos pacientes, o reconhecimento dacomunidade indicam que existe disposição con-creta de atender às necessidades dos clientes.

Este trabalho apresenta fatos e dados que per-mitem afirmar que as perspectivas da implanta-ção da gestão da qualidade dependem da continui-dade de um círculo virtuoso: o sucesso do pro-grama da qualidade contribui, de maneira decisi-va, para que a Santa Casa conquiste o equilíbriofinanceiro (e a sobrevivência organizacional)que, por sua vez, garante condições para a conti-nuidade da implantação do programa.

Caso a Santa Casa não reduza sua dependênciados recursos provenientes do governo federal (SUS),por meio do aumento da participação de convêniose particulares na receita da instituição, será difícil,devido às dificuldades financeiras, conservar omoral da equipe elevado, evitar a perda de profissi-onais qualificados e manter o ritmo de implantaçãodo gerenciamento da rotina e do Programa 5 S. É


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precisamente esse fator (sobrevivência organiza-cional), entretanto, que serviu, até o momento, depropulsor para o programa da qualidade.

Equacionada a questão financeira e mantidas ascondições internas atuais (compromisso da dire-ção, continuidade administrativa, manutenção dosprofissionais qualificados, constância de propósi-tos, participação ativa das chefias intermediárias efuncionários), são positivas as perspectivas de su-cesso, para os próximos anos, do programa da qua-lidade, além de ser viável a possibilidade de a SantaCasa atingir a meta de conquistar, em 2003, oPrêmio Nacional de Qualidade.


PORTO ALEGRE 29

ANEXOS

ANEXO 1 PRINCIPAIS MÓDULOS E RELATÓRIOS IN-

TEGRANTES DO SISTEMA DE INFORMA-ÇÕES

· Sistemas de informações contábeis, com ba-lancetes mensais de situação e resultados, e de-monstrativos de custos e resultados por setor.

· Demonstrativos de resultados por produto(procedimento), utilizados para avaliação de re-sultados específicos e/ou realização de investi-mentos (estudos de viabilidade).

· Sistemas de indicadores hospitalares e de pro-dução, com indicadores de volumes de produçãosetorizados e globais, bem como indicadores dedesempenho.

· Sistemas de divulgação de normas e procedi-mentos no relacionamento legal e operacionalcom os diferentes clientes (SUS, convênios, pacien-tes particulares, médicos, etc.).

· Sistema de Informações de Marketing — SIM.

· Sistemas de gerenciamento da assistência am-bulatorial.

· Sistemas de gerenciamento de leitos hospitala-res.

· Sistemas de gerenciamento de centros cirúrgi-cos.

· Sistemas de gerenciamento de SADTs.

· Sistema de assuntos jurídico-patrimoniais.

· Sistemas de administração de materiais.

· Sistemas de administração de pessoal.

ANEXO 2RESULTADOS DE INDICADORES DE SER-


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VIÇOS PRESTADOS E DE CAPACIDADEINSTALADA (AGOSTO/1995)

· 74 631 consultas ambulatoriais.

· 4 890 internações hospitalares, sendo:

- 76,1% pacientes procedentes da grande PortoAlegre;

- 23,9% pacientes procedentes de outras locali-dades;

- 87,2% pacientes atendidos por meio do Siste-ma Único de Saúde do Ministério da Saúde (SUS); e

- 12,8% pacientes atendidos por meio de outrasentidades e/ou particulares.

· 456 partos, sendo 31,8% partos cesáreos e68,2% partos normais.

· 4 369 procedimentos cirúrgicos.

· 85,3% de taxa de ocupação dos 1 349 leitoshospitalares.

· 7,6 dias de média de permanência dos pacien-tes hospitalizados.

· 3,6 o índice de rotação de leitos.

· 3,5% a taxa de óbito.

· 4 949 profissionais com vínculo empregatício.

· 176 856 exames laboratoriais.

· 19 854 exames radiológicos.

· 263 516 refeições produzidas e fornecidas.

· 248 118 kg de roupas processadas.

ANEXO 3INDICADORES DE QUALIDADE E PRODU-

TIVIDADE

· Indicadores econômico-financeiros:


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- liquidez, endividamento, imobilizações, mar-gens de resultado, retorno do capital, prazos mé-dios de recebimento, prazos médios de pagamen-to, idade média dos estoques, margens de contri-buição dos itens de custo/receita, curva ABC demateriais.

· Indicadores de desempenho hospitalar:

- taxa de ocupação de leitos hospitalares, médiade permanência dos pacientes hospitalizados, ín-dice de rotação de leitos, índice de partos nor-mais/cesáreos, taxa de ocupação/utilização de sa-las cirúrgicas, índice funcionários/leito hospita-lar, índices de infecção hospitalar, índices demortalidade, índice de suspensão de cirurgias.

· Indicadores de produção (quantidades produ-zidas) e capacidade instalada:

- número de consultórios, consultas ambulato-riais, leitos hospitalares existentes, internaçõeshospitalares, salas cirúrgicas, procedimentos ci-rúrgicos, procedimentos obstétricos, examescomplementares, refeições produzidas e forneci-das, quilograma de roupas processadas, metroquadrado de obras realizadas, requisições de ser-viços e materiais.

· Indicadores de recursos humanos:

- taxa de rotatividade, taxa de absenteísmo(atestados e faltas), horas/treinamento por fun-cionário.

· Indicadores de satisfação dos clientes:

- grau de avaliação dos serviços obtidos pormeio das pesquisas junto aos pacientes e acompa-nhantes, índice de utilização/indicação dos servi-ços da Santa Casa por segmentos.

· Orçamento empresarial. Demonstra: desem-penho assistencial e econômico-financeiro, ope-racional e não-operacional, com informações his-tóricas e projeções sistemáticas de situação e re-sultados, permitindo o estabelecimento de dire-


PORTO ALEGRE

trizes e metas físico-financeiras, a partir de dife-rentes cenários.

· Indicadores do desempenho assistencial eeconômico.

· Parâmetros do Ministério da Saúde e da Orga-nização Mundial da Saúde:

- taxa de ocupação dos leitos hospitalares;

- média de permanência dos pacientes hospita-lizados, geral e por procedimento;

- índices de consultas ambulatoriais porhora/médico;

- índice de exames complementares por pacien-te/internação;

- índice de partos normais/cesáreos; e

- custo/m2 de construção de estabelecimentos desaúde.

· Parâmetros médicos relacionados ao produtoclínico, realizado pelo corpo clínico no desenvol-vimento de suas atividades.

· Parâmetros dos programas de excelência paralaboratórios médicos da Sociedade Brasileira dePatologia Clínica.

· Relatórios anuais de outros hospitais.

· Itens componentes do índice de custo hospita-lar (ICH) — IEPE/RS:

- na área de salários e serviços técnicos;

- materiais de consumo hospitalar; e

- fretes.

· Comparações dos custos com materiais e pu-blicações da indústria farmacêutica — Brasíndi-ce.

· Tendências do mercado hospitalar obtidas pormeio do relacionamento com fornecedores (pre-ços, prazos, materiais alternativos, etc).

· Pesquisas salariais no mercado hospitalar.


PORTO ALEGRE 33

· Pesquisas de preços dos serviços prestados,entre hospitais do mercado.

· Pesquisas de tempos de atendimento nas áreasassistenciais, entre hospitais do mercado.

· Parâmetros de indicadores de recursos hu-manos — rotatividade.

ANEXO 4PROTOCOLOS E ROTINAS

· Manual e fluxos de emergência e pronto aten-dimento ambulatorial adulto e pediátrico.

· Fluxos de realização de consultas eletivas,serviço cirúrgico ambulatorial, e solicitação e rea-lização de exames.

· Rotinas do pré-natal e admissão na materni-dade.

· Manuais técnicos e administrativos da área deenfermagem, nutrição, serviço social.

· Manuais de rotinas de anestesiologia, terapiaintensiva, pediatria, neonatologia, unidade de in-ternação obstétrica, atendimento a gestantes dealto risco, controle de infecção puerperal, segmen-to de pacientes com doença trofoblástica, centroobstétrico, atendimento para pacientes com malá-ria.

· Normas e rotinas para o incentivo ao aleita-mento materno.

· Sistema de padronização de medicamentos deuso médico-hospitalar.

· Protocolos para a realização de transplantes.

· Protocolos para a realização de cirurgias car-díacas.

· Rotinas para realização de exames laboratori-ais, do banco de sangue, de imagenologia, especia-lizados, radiológicos, endoscópicos.


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ANEXO 5PUBLICAÇÕES REGULARES

· Revista Médica da Santa Casa de Porto Alegre.

· Santa Casa Notícias — jornal bimensal de cir-culação interna e externa.

· Santa Casa Serviços — jornal bimensal de cir-culação interna e externa.

· Boletim da Qualidade — boletim mensal doPrograma da Qualidade Total.

· Jornal da Qualidade — jornal do Programa daQualidade Total encartado no Santa Casa Notíci-as.

ANEXO 6ESTRATÉGIAS DESENVOLVIDAS PARA A

MELHORIA DO DESEMPENHO E QUALIFI-CAÇÃO DOS SERVIÇOS

· Plano de expansão — 1988/1992 — com o obje-tivo de obtenção/aplicação de recursos em inves-timentos assistenciais e de apoio.

· Plano de investimentos — 1993/1996 — com-plementar ao Plano de Expansão.

· Plano institucional de redução de desperdíciose contenção de custos — out./89.

· Plano institucional de melhoria do desempe-nho assistencial — pesquisa diag- nóstica ambula-torial, revisão e melhoria do fluxo dos pacientesinternados, revisão e redução de serviços em áre-as deficitárias, etc. — 1991.

· Política de assistência integral ao paciente —1992.

· Plano de racionalização — jul./94 — com o obje-tivo de adequar os custos, em especial custos compessoas, à política de preços do Ministério da Sa-úde e ao Plano Real, bem como reestruturação deáreas assistenciais (clínica médica).


PORTO ALEGRE 35

· Programa da Qualidade Total — dez./92.

· Projeto de ampliação da assistência aos pacien-tes particulares e de convênios — iniciado em 1989com “Santa Casa uma Empresa Vendável”, porémefetivamente colocado em prática a partir de 1992,com a estruturação da área de marketing e do programada qualidade.

· Plano institucional do PQT — gerenciamento pe-las diretrizes — mai./ jun./95.

· Direcionamento do Hospital São Franciscopara as especialidades de cirurgias cardiovascu-lar e transplantes — 1991.

· Incorporação do Hospital Santa Rita e resgatede sua especialização em oncologia — jul./89.

· Integração do Hospital Santo Antônio à estru-tura funcional centralizada, com revisão da polí-tica assistencial — mar./95.

· Reestruturação de áreas de apoio, com racio-nalização dos níveis hierárquicos —1984/1989/1992/1995.

ANEXO 7 PROGRAMA DA QUALIDADE TOTAL —

PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA GQT (1993—1998)

Etapas Linhas de Implantação Responsáveis1 — Promoção edivulgaçãoda GQT

Estrutura para a co-ordenação do Pro-grama da QualidadeTotalConsultorias e parce-rias institucionaisSensibilização para aqualidade totalDivulgação do Pro-grama da QualidadeTotalGestão econômico-financeira do Pro-grama da QualidadeTotal

Direção — coordena-ção

Direção — coordena-ção

Núcleo — chefiasNúcleo — comunica-ção — MK

Núcleo — finanças

2 — Educação etreinamento paraa GQT

Formação dos facili-tadores, multiplica-dores e instrutores daGQT

Núcleo — RH

Núcleo — RH


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Grupos de estudo daGQT — formação eacompanhamentoTreinamento em ser-viço — aplicação dametodologia da GQT

Benchmarking interno

Núcleo — chefias

Núcleo — RH — MK

3 — Treinamentodo ser humano

Infra-estrutura e be-nefíciosPrograma 5 SAtividades de peque-nos grupos — APG

Fixação e valorizaçãode recursos humanos

Núcleo — chefiasDireção — núcleoNúcleo — chefias

Direção — núcleo —RH

4 — Gerenciamen-to da rotina

Plano de implantaçãodo gerenciamento darotinaCapacitação específi-ca de recursos huma-nosImplantação e contro-le do gerenciamentoda rotina

Núcleo — chefias

Chefias — RH

Núcleo — chefias

5 — Gerenciamen-to pelas diretrizes

Comprometimento dadireção executivaEstratégias e metasanuais, de médio elongo prazos

Desdobramento dasdiretrizes

Direção — conselho

Direção

Direção — chefias

6 — Garantia daqualidade

Sistema de benchmarking

Indicadores da execu-ção do plano de im-plantação da GQT

Indicadores da apli-cação da metodologiada GQT

Indicadores da quali-dade totalOuvidoria

Núcleo — RH — MK

Núcleo

Núcleo

NúcleoNúcleo — RH — MK

ANEXO 8PROGRAMA DA QUALIDADE TOTAL

MELHORIA DO GERENCIAMENTO DA RO-TINA

Departamento de Desenvolvimentode Recursos Humanos — DDRH

Coordenação: Marlow Kwitko.


PORTO ALEGRE 37

UGBs:

· Seção de Provimento e Acompanhamento dePessoal.

· Seção de Educação Continuada.

UGB: Seção de Provimento e Acompanhamento de Pessoal.

Missão: Prover e apoiar a fixação dos recursoshumanos referentes ao quadro de pessoal da San-ta Casa, em consonância com as necessidades eexpectativas das unidades da instituição.

Supervisora: Helena Dahne.

Operadores: Jaqueline Azzi, Larissa Hilleshein,Amélia Moreira, Eduardo Casagrande, Maria Jo-sé Kulmann.


PORTO ALEGRE

ANEXO 9 PROGRAMA DA QUALIDADE TOTAL

MELHORIA DO GERENCIAMENTO DA RO-TINA — UGB: DDRH/ SEÇÃO DE PROVIMENTO E

ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL

Produtos/Serviços

Clientes Necessidades Itens de Controle Fórmula do I.C./Meta

1. Recru-tamento

1.1 Chefias

1.2 Candi-datos ex-ternos efuncioná-rios

1.3 Rádio,jornal e es-colas

1.1 Ter opçõesde candidatosque preen-cham seus re-quisitos

1.2 Obter in-formações so-bre a possibi-lidade de tra-balho

1.3 Obter in-formações so-bre os requisi-tos exigidos p/preenchimen-to das vagas

Proporção defichas cadas-trais disponí-veis por re-quisição depessoal

No de requisi-ções recebidasp/ função

No de fichascadastradaspor tipo defunção

Meta: 5 fichasdisponíveis p/solicitação

2. Seleção 2.1 Chefias

2.2 Candi-datos ex-ternos efuncioná-rios

2.1 Ter opçãode candidatosavaliados quepreenchamseus requisitosp/ serem en-trevistados

2.2 Receberinformaçõesadequadas arespeito dafunção a queestão concor-rendo

Taxa de apro-veitamento pe-las chefias doscandidatosavaliados

No de preen-chimento devagas

No de enca-minhamentosrealizados*

Nota: *Independentemente do no de candidatos encaminhados.



ACOMPANHAMENTO DE PESSOALProdutos/Serviços

Clientes Necessidades Itens de Controle Fórmula do I.C./Meta(%)

3. Inte-gração

3.1 Chefias

3.2 Funcio-nários no-vos

3.1 Receberfuncionárioconhecendoe entenden-do o funcio-namento dainstituição

3.2 Seremadequada-mente re-cepcionadose obtereminformaçõessobre a insti-

Taxa de ava-liações sa-tisfatóriasdo processode integra-ção

No de aval.da integ.c/class.bom/ótimo

No total deavaliações


PORTO ALEGRE 39

tuição4. Adap-tação denovosfuncioná-rios

4.1 Chefias

4.2 Funcio-nários emperíodo decontrato

4.1 Obterapoio para aadequaçãode novosfuncionári-os

4.2 Obterapoiop/resolverdúvidas, di-ficuldades eansiedadeem relaçãoao trabalho

Taxa de ava-liações sa-tisfatóriasdo processode adaptação

No aval. daadaptaçãoc.class.bom/ótimo

No total deavaliações

Meta: 100%



ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL

Produtos/Serviços

Clientes Necessidades Itens de Controle Fórmula doI. C./Meta (%)

5. Acompanha-mento/avaliação dofuncionário, pe-las chefias, du-rante o períodode contrato deexperiência

5. 1 Chefias 5.1 Obterapoio paraavaliação dofuncionário

5.1 Taxa defuncionárioavaliado ade-quadamente

No de func. emperíodo decontrato

No total defunc. em perí-odo de contr.

6. Acompanha-mento individu-al, grupal e apoioà fixação de pes-soal

6.1 Chefias 6.1 Obterapoio psicoló-gico na reso-lução de pro-blemas seuse/ou de seusfuncionários

6.2 Obterapoio psicoló-gico na reso-lução de con-flitos indivi-duais e/ougrupais

7. Fornecimentode informaçõessobre absen-teísmo e desli-gamentos, dainstituição e decada serviço

7.1 Chefias 7.1 Receberinformaçõesmensais, refe-rentes aos des-ligamentos eabsenteísmo,da instituiçãoe do serviço

ANEXO 12GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES.

DOCUMENTOREFERÊNCIA - JANEIRO DE 1994 (TRE-

CHOS)


PORTO ALEGRE

Negócio

Saúde: Assistência Médico-Hospitalar, Ensino ePesquisa.

Missão

A Santa Casa de Porto Alegre, como hospital re-ferência e excelência, tem a missão de desenvol-ver e proporcionar assistência médico-hospitalar,da melhor qualidade, para as pessoas de todos osgrupos sociais, do estado e do país, apoiada porprogramas de ensino e pesquisa.

Valores

Os valores institucionais que sustentam a SantaCasa de Porto Alegre são:

— pioneirismo — tecnologia;

— probidade — humanismo;

— ética — eqüidade;

— história — transparência;

— credibilidade — profissionalismo;

— lucratividade — qualidade.

Produtos

— Serviços médico-hospitalares realizados pelaassistência;

— conhecimento científico para a saúde, geradopor meio da pesquisa;

— recursos humanos para a saúde, formados edesenvolvidos por meio do ensino;

— infra-estrutura e processos para o desenvol-vimento da medicina e gestão em saúde, por meioda disponibilização dos recursos.

Clientes

Os clientes da Santa Casa de Porto Alegre, in-ternos e externos, são:

- Pacientes;

- médicos;


PORTO ALEGRE 41

- funcionários;

- residentes;

- estudantes;

- familiares e acompanhantes dos pacientes;

- instituições conveniadas; e

- comunidade.

Programa da Qualidade

Definição de qualidade

A qualidade, para a Santa Casa de Porto Alegre, re-presenta a melhoria contínua nos processos de:

- assistência e cuidados com a saúde do pacien-te, satisfazendo a suas necessidades, atendendo eexcedendo suas expectativas;

- produção e prestação de serviços, gerando umproduto e/ou serviço que atenda às necessidadesdo cliente,

com perfeição (= produto ou serviço perfeito),

de forma confiável (= sem erros ou defeitos),

de forma acessível (= baixo custo),

de forma segura (= segurança do cliente e funci-onário),

no tempo certo (= entregue no prazo certo, localcerto, e na quantidade certa).

Princípios da qualidade

Os princípios da qualidade, identificados e legi-timados no âmbito do Conselho de Qualidade, são:

1) Foco no cliente

Ações orientadas para o cliente, produzindo efornecendo produtos e serviços que sejam requi-sitados por ele, resultando na satisfação de suasnecessidades.

2) Foco no processo


PORTO ALEGRE

Gerência de processos por meio de ações de con-trole, prevenção e bloqueio das causas dos resul-tados indesejados, durante a sua execução.

3) Produtividade

Produzir e realizar serviços, cada vez mais emelhor, maximizando o uso dos recursos.

4) Conhecimento e pesquisa

Compromisso com o desenvolvimento da pes-quisa e produção do conhecimento, com a conse-qüente revisão e renovação tecnológica e científi-ca.

5) Desenvolvimento de recursos humanos

Investir na educação e treinamento de recursoshumanos, em todos os níveis, como estímulo àprofissionalização, desenvolvimento da forçamotriz da qualidade.

A qualidade dos produtos e serviços é indissoci-ável do nível de qualificação das pessoas.

6) Ação orientada por fatos, dados e prioridades

Ações baseadas em fatos e dados, por meio dodesenvolvimento do pensamento estatístico, rela-tórios de medição da qualidade em todos os níveis,e o estabelecimento das prioridades para a suaexecução, consubstanciadas com referências in-ternas ou externas — benchmarking.

7) Comprometimento de todos com a qualidade

Entendimento da missão da empresa, sua visãoe estratégia, bem como o sig- nificado da qualida-de, e comprometendo-se, em todos os níveis, com aexecução das diretrizes estabelecidas, lideradaspela alta gerência.

8) Participação e integração, reconhecimento e valorização

Respeitar os funcionários e colaboradorescomo pessoas independentes, propiciando e esti-mulando sua participação e integração no ambi-ente organizacional, apoiados pelo desenvolvi-


PORTO ALEGRE 43

mento e aplicação de mecanismos de reconheci-mento e valorização.

9) Flexibilidade e ambiente de mudanças

Estabelecer e incentivar a flexibilidade de ati-tudes e comportamentos, resultando em ambien-tes receptivos a mudanças geradas pela qualidade.

Coordenação da qualidade

A coordenação da qualidade é de natureza estri-tamente funcional e interfuncional, e tem comoobjetivo promover a prática do controle da quali-dade total na instituição, por meio dos níveis e/ouinstâncias de atuação a seguir:

a) Coordenador do Programa da Qualidade

Profissional integrante do quadro funcional dainstituição, com as atribuições de:

- liderança e propulsão das atividades do Pro-grama da Qualidade;

- desenvolvimento e elaboração do Plano deImplantação da Qualidade Total, e viabilização desua execução;

- elaboração e apresentação do Relatório deProgressos e relatórios da evolução do Programade Qualidade; e

- representação da instituição, em conjuntocom a direção executiva e Núcleo da Qualidade,em eventos internos e/ou externos relacionadoscom o Programa da Qualidade.

b) Conselho da Qualidade

Formado pela Direção Executiva e chefias seto-riais, constitui-se no fórum de discussão, delibe-ração e legitimação do programa, planejamento eestratégias da qualidade.

c) Núcleo da Qualidade

Caracterizado como órgão executivo e consulti-vo, e formado por profissionais da instituição,tem como atribuições:


PORTO ALEGRE

- discutir e elaborar propostas de trabalhos re-lacionados à estruturação e execução do progra-ma da qualidade, submetendo-as ao conselho;

- viabilizar e tornar disponível meios de absor-ção, desenvolvimento e disseminação do conteú-do da qualidade total, conforme estratégias doPrograma da Qualidade;

- assegurar a uniformidade de conceitos e mé-todos, coerentes com a filosofia da qualidade total;

- assessorar e acompanhar o desenvolvimentode projetos com a aplicação da metodologia daqualidade total, centralizando os relatórios deprogressos individuais;

- promover a sinergia dos níveis e/ou instân-cias de atuação da coordenação da qualidade.

d) Intersetorial

Profissional ou grupo de profissionais comatuação interfuncional de multiplicação dos conheci-mentos do TQC, tornando-se facilitadores da im-plantação do Programa da Qualidade e atuandocomo consultores para os profissionais e/ou áre-as que o solicitem, bem como participantes deGrupos de Solução de Problemas — GSP no âmbitointra ou intersetorial.

e) Intra-Setorial

Instância de atuação sob responsabilidade ex-clusiva da chefia setorial e respectiva equipe, cu-jas atribuições visam promover a prática e o usoda metodologia e de ferramentas do TQC no âmbitointra-setorial.

f) Pequenos Grupos

Grupos de profissionais do mesmo setor, ou se-tores afins, para atividades específicas e de dura-ção pré-determinada, para o desenvolvimento eimplantação de trabalhos para a qualidade total.

Compromisso com a qualidade


PORTO ALEGRE 45

Esse documento, assinado pela Direção Execu-tiva e chefias setoriais integrantes do Conselho daQualidade, constitui a expressão formal do com-promisso com a qualidade total.

Plano e estratégia do Programa da Qualidade

A estruturação do Programa da Qualidade pre-vê o desenvolvimento do plano de implantação apartir das estratégias estabelecidas a seguir:

1) Recursos Humanos

Para a implantação do Programa da Qualidade,a primeira estratégia a ser desenvolvida refere-sea recursos humanos, cujas atividades são:

- sensibilização;

- educação;

- treinamento;

- Programa 5 S; e

- fixação e valorização.

2) Metodologia

Concomitantemente à estratégia de recursoshumanos, desenvolver-se-á a estratégia de conhe-cimento e implementação da metodologia para ocontrole da qualidade total, com ênfase na práticade:

- PDCA;

- MASP;

- gerenciamento da rotina;

- itens de controle da rotina;

- padronização da rotina;

- solução de problemas da rotina;

- controle do processo; e

- padronização.

3) Indicadores do Programa da Qualidade


PORTO ALEGRE

A execução do Programa da Qualidade seráacompanhada por meio de relatórios de progres-so, em que constarão os indicadores relacionadosàs estratégias de recursos humanos e metodolo-gia, nos níveis de atuação referidos na coordena-ção da qualidade.

4) Divulgação do Programa da Qualidade

Como metas e/ou etapas do Plano de Implantaçãodo Controle da Qualidade Total, entre outras, cabedestacar a realização de eventos e inscrição parapremiação institucional, na seguinte ordem:

- eventos internos;

- eventos externos; e

- Prêmio Nacional de Qualidade.

Visão

A Santa Casa do Futuro

Instituição de assistência médico-hospitalar, deensino e pesquisa, que:

- desenvolva e oferte serviços especializados dealta qualidade, atendendo a e excedendo as expec-tativas dos seus clientes;

- seja reconhecida como referência e padrão deeficiência no Sistema Nacional de Saúde;

- propicie adequadas condições para a forma-ção de recursos humanos para a saúde, bem comopara o desenvolvimento de pólo qualificado depesquisa básica e aplicada;

- propicie aos seus recursos humanos condi-ções tecnológicas, benefícios sociais e incentivosao crescimento pessoal e profissional;

- represente a comunidade, liderando e apoian-do a construção e o desenvolvimento de políticasde saúde em níveis local, regional e nacional.


PORTO ALEGRE 47

ANEXO 13DADOS DE PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS

CLIENTES DA SANTA CASA (JUNHO/95)

- 55% dos pacientes já conheciam a instituição.

- 37% já tinham utilizado os seus serviços.

- 69% da indicação da instituição aos pacientesfoi realizada pelo médico.

- 24% da indicação foi de convênios, amigos epreferência pessoal.

- 94% dos pacientes voltariam a utilizar os ser-viços.

- 67% dos pacientes gostariam de obter mais in-formações sobre a instituição, por meio do SantaCasa Notícias.

ANEXO 14PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS PACIEN-

TES

Portaria

- Disposição no trabalho;

- cordialidade da equipe.

Recepção

- Rapidez nos processos de internação e alta;

- disposição no trabalho;

- presteza nas informações;

- cordialidade no atendimento.

Enfermagem

- Eficiência nos procedimentos;

- cordialidade da equipe;

- presteza nos chamados.

Exames

- Transporte interno do apto ao local de exame;

- espera adequada no local de exame;

- eficiência nos procedimentos;


PORTO ALEGRE

- cordialidade no atendimento.

Acomodações

- Decoração do apto: mobiliário, cores, etc.;

- conforto do apartamento;

- rouparia adequada;

- limpeza hospitalar.

Nutrição

- Qualidade da alimentação — dieta normal;

- cordialidade da equipe;

- presteza aos chamados;

- horário das refeições.

Telefonia

- Cordialidade no atendimento;

- presteza nas solicitações;

- rapidez na execução do trabalho.

Estacionamento

- Acesso;

- vagas;

- cordialidade da equipe.Obs.: Classificação: 1 — a desejar/2 — regular/3

— bom/4 — ótimo.


PORTO ALEGRE 49

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487)

A PRODUÇÃO EDITORIAL DESTE VOLUME CONTOU COM O APOIO FINANCEIRO DA ASSOCIAÇÃO

NACIONAL DOS CENTROS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA —ANPEC.

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