IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA ... · ambientes da qualidade, indicadores e principais ferramentas apresentam uma alternativa viável para estruturação

IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO

DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE (SGQ) EM EMPRESAS

TÊXTEIS: PROPOSIÇÃO DE MODELO

Anne Taynara de Almeida Pereira (UFPE)

[email protected]

Renata Maciel de Melo (UFPE)

[email protected]

Um Modelo de Implementação e Manutenção de um Sistema de Gestão

da Qualidade (SGQ) para empresas têxteis foi proposto. O mesmo foi

embasado em um diagnóstico crítico do setor na região do Polo Têxtil

do Agreste de Pernambuco e três estudos de caso. Ele compreende um

framework metodológico composto por etapas de implementação e

diretrizes para manutenção do SGQ, como também uma correlação

das ferramentas, técnicas e indicadores mais adequados para cada

ambiente da qualidade e seção da norma. Além disso, o estudo

contribuiu para a identificação das principais dificuldades e

resistências em relação à Gestão da Qualidade.

Palavras-chaves: Gestão da Qualidade, ISO 9001:2008, empresas

têxteis.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

Num cenário de constante mudança, o Polo de Têxtil do Agreste ainda vive ligado a algumas

velhas tradições. Estas se referem à estrutura organizacional totalmente hierarquizada,

práticas que evitam custos adicionais relacionados à qualidade, modernização e liderança

pautada apenas na organização formal, inibindo a criatividade e o crescimento. Apesar disso,

este Polo é o grande empregador na região e é o motivo para uma distribuição de renda mais

equitativa no Agreste que no Brasil, Nordeste e Pernambuco, em conjunto. Segundo

SEBRAE-PE, o Índice GINI, que é o índice que mede a distribuição de renda entre a

população ativa, é menor nas cidades do Polo, o que indica uma distribuição menos desigual.

A prática da Gestão da Qualidade pode ser considerada uma das principais fragilidades desta

indústria no Agreste Pernambucano, a maioria das empresas foca sua produção na população

de menor poder aquisitivo, o que faz com que a preocupação em fornecer produtos de

qualidade seja deficiente.

O trabalho dá início a um estudo continuado desenvolvido para auxiliar no processo de

implementação e manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) bem estruturado

nesta região e focando o setor têxtil. A série de normas ISO 9000, a identificação dos

ambientes da qualidade, indicadores e principais ferramentas apresentam uma alternativa

viável para estruturação e manutenção de um SGQ através de um Framework Metodológico.

Estes fatores tornam a empresa mais competitiva e mais preparada para lidar com mudanças.

Com o passar do tempo, este Polo pode criar maturidade a ponto de deixar de seguir velhas

tendências e criar as suas próprias.

Além disso, modelos de implementação de um SGQ são encontrados na literatura, como os de

Maranhão (2001), Zacarias (2008) e Corrêa (2003). Porém o diferencial do trabalho é propor

um modelo não só de implementação, como de manutenção do SGQ levando em consideração

as particularidades do segmento têxtil do agreste e a prática da melhoria contínua. Neste

aspecto, o trabalho procura ressaltar o uso das ferramentas e indicadores da qualidade e

levantamento das ferramentas já utilizadas. Logo, conceitos necessários para o entendimento

do modelo proposto são apresentados.

2. Qualidade e Normalização

A Norma ISO 9000:2000, referente a fundamentos e vocabulário, define qualidade como

“grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. Esta definição

não foi alterada na ultima versão publicada em 2005. Para Juran (1992), a qualidade é

definida como “adequação ao uso” e Campos (2004) coloca o cliente no patamar mais alto,

afirmando que “o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor”.

Com o objetivo de conquistar esta preferência é que as empresas se utilizam de práticas de

qualidade em seus processos e implantam SGQ. Segundo Paladini (2010), um SGQ incorpora

todos os itens que compõem a Gestão da Qualidade de uma empresa, e seu funcionamento

pré-determinado é capaz de criar uma espécie de sinergia que faz com que tudo funcione da

maneira planejada, sempre buscando a melhoria contínua.

2.1 Ambientes da Qualidade



3

Os ambientes da Qualidade foram definidos por Paladini (2010) para agrupar os recursos

humanos e o espaço físico em ambientes nos quais a qualidade é produzida. Estes ambientes,

devidamente identificados, auxiliam na criação de indicadores que, por sua vez, são capazes

de medir a eficiência de cada ambiente, e assim descobrir possíveis falhas ou ainda identificar

oportunidades. Se os ambientes são identificados e os indicadores adequados foram criados e

medidos, o foco da melhoria é mais rapidamente identificado.

O ambiente da Qualidade In-line está relacionado ao processo produtivo. Refere-se à

capacidade produtiva do processo, enfatizando a qualidade neste processo. O ambiente in-line

tem como premissa a ausência de defeitos, partindo do pressuposto de que um produto com

qualidade não possui defeitos.O objetivo fim do mesmo é otimizar o processo, aproveitar da

melhor maneira possível todas as oportunidades, tanto em relação ao mercado quanto em

relação a suas próprias capacidades.

O ambiente da Qualidade off-line é compreendido por todas as atividades que dão suporte ao

ambiente in-line, mas que, porém, não participam diretamente do processo produtivo. Essas

atividades estão relacionadas a promoção do produto, gerenciamento do processo produtivo, a

coordenação dos recursos humanos, entre outros. Ele engloba todas as funções que dão

suporte ao processo produtivo.

O ambiente da Qualidade On-line relaciona-se aos requisitos de mercado. Sua função é

conhecer as preferências e exigências do consumidor e assim passar essas informações para o

produto na forma de atributos. Assim, este ambiente trata de acompanhar a realidade do

mercado.

2.2 A Série de Normas ISO 9000

A série de normas já passou por três revisões, uma em 1994, outra em 2000 e a ultima em

2008.A versão ISO 9001:2008 manteve sua essência inalterada, isto é, os oito princípios de

gestão, a abordagem dos processos, os títulos e campo de aplicação e estrutura. Não houve

grandes mudanças e estas mudanças devem ficar apenas por conta da maior clareza na

interpretação dos requisitos e da necessidade de atendimento aos requisitos estatutários e

regulamentares relacionados aos produtos. O anexo B da Norma traz uma correlação entre a

Norma ISO 9001:2000 e a versão atual.

Dentro do contexto da ISO 9001, os motivos que levam uma organização a adotar um sistema

de gestão da qualidade são referentes ao ambiente organizacional e as mudanças deste

ambiente e a alteração de suas necessidades, objetivos, produtos, processos e estrutura

organizacional.

Para uma boa internalização e implementação bem sedimentada da ISO 9001, Heras-

Saizarbitoria (2011) ressalta alguns pontos: reavaliação das responsabilidades, reuniões

periódicas com os colaboradores, participação os mesmos na modificação de documentação,

acessibilidade dos documentos no local de trabalho, presença de grupos de melhoria e avançar

para outros modelos da Qualidade. Em uma pesquisa realizada em 191 empresas certificadas

na Grécia, Psomas et al (2011) afirmam que a implementação de um SGQ baseado na referida

norma resulta para as empresas uma em maior eficiência, aumento das receitas e redução

custos.

3. Procedimentos metodológicos

A abordagem qualitativa foi adotada, segundo Miguel (2010) este tipo de abordagem consiste

na interpretação do ambiente que está sendo pesquisado. Ainda segundo o autor, na



4

Engenharia de Produção, esta abordagem significa coletar evidências através da visita à

organização de estudo. Três organizações do setor têxtil foram analisadas.

Para esta pesquisa foi desenvolvido um mecanismo de coleta de informações, que foi

utilizado como suporte às visitas realizadas, este mecanismo consiste em um Diagnóstico

Crítico na forma de questionário levando em consideração os requisitos da ISO 9001:2008, as

ferramentas e técnicas da qualidade e aspectos estruturais.

Foram analisadas uma empresa certificada, uma propensa à certificação e uma não certificada.

A terceira foi escolhida devido à semelhança maior com o perfil geral do Polo Têxtil do

Agreste.

A abordagem motivacional utilizada para a elaboração do modelo de um SGQ é aderente,

para Paladini (2010), esta abordagem parte da hipótese básica de que é preciso desenvolver

um modelo de Sistema da Qualidade adaptado à realidade específica do processo, ou seja,

adequação ao processo produtivo. “Visão teórica a partir de aspectos práticos”, que envolve a

constatação da realidade da empresa do referido setor, suas características e necessidades para

aplicação dos recursos teóricos consagrados, transparentes ao usuário.

4. Diagnóstico do setor

No Brasil, o setor têxtil se caracteriza por empresas de pequeno e médio porte, sendo 90%

constituídas por até 49 colaboradores e 50% destas são compostas por até 4 funcionários, de

acordo com Relatório da Unicamp (2008). Apesar da aparência de pouco representatividade

em âmbito nacional, dados colhidos pela ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de

Confecção), que possuía 30 mil empresas associadas em 2009, revelam que este setor

empregou 1,7 milhões de pessoas, das quais 75% são mulheres, quantidade que a torna a 2ª

maior geradora de empregos no parque industrial de transformação. Vale ressaltar, contudo,

que estes números não incluem empregos indiretos e informais, o que faria o número

aumentar consideravelmente.

Segundo o Sinditêxtil (2012), a cadeia têxtil é composta de importantes etapas são elas:

fiação, beneficiamento, tecelagem e/ou malharia, enobrecimento e confecções. Vale salientar

que nem todas as empresas do setor englobam todas as etapas, algumas focam apenas a etapa

de beneficiamento, outras apenas a etapa de confecções, por exemplo.



5

Fonte: Sinditêxtil (2011)

Figura 1: Cadeia Têxtil

4.1 Polo de Téxtil do Agreste

Nos anos 90, a indústria têxtil no Brasil passou por uma crise devida, principalmente a

abertura do mercado nacional para marcas estrangeiras. A solução foi investir em

modernização para gerar qualidade, no entanto no Polo do Agreste a alternativa foi criar a

possibilidade de redução de custos, subdividindo as etapas de produção em pequenas

unidades, possibilitando produtos mais acessíveis ao público. Porém, essa subdivisão

dificultou o processo da gestão de qualidade.

Apesar disso, o referido Polo apresentava, em 2003, 12 mil empresas, das quais apenas 8%

eram formais segundo Estudo realizado pelo SEBRAE- PE.

Sendo o segundo maior polo têxtil do Brasil, ele tem como principais características a

informalidade, o pequeno porte e o caráter familiar de suas empresas componentes. Segundo o

SEBRAE-PE, 86,2% destas empresas são gerenciadas pelo proprietário e em 83,3% delas há

pelo menos uma pessoa da família trabalhando geralmente em atividades gerenciais.

Os principais municípios do Polo são: Santa Cruz do Capibaribe, o maior polo de confecções

do Nordeste, Toritama, o maior polo de jeans e mais expressivo em número de lavanderias e

Caruaru, o maior polo de distribuição.

No que se refere à gestão das empresas, percebeu-se que pouco é feito com relação a decisões

de longo prazo, 91% das empresas pesquisadas pelo SEBRAE-PE, a compra de equipamentos

não é uma atividade planejada e só é feita quando necessário ou quando há capital disponível.

Além disso, quando questionados sobre a existência de controle de qualidade, 41,8% das

empresas formais teriam em todo processo e 21,6% para empresas informais. No entanto os

entrevistadores não acreditaram que a maioria soubesse realmente do que se tratava controle

de qualidade.

Foram observados a falta de planejamento e preocupação com a gestão dos recursos, devido a

pouca importância que se dá ao treinamento e sensibilização de funcionários em relação às

práticas de qualidade.



6

5. Descrição das empresas têxteis pesquisadas

As três empresas analisadas proporcionaram um entendimento das dificuldades e

particularidades do processo produtivo em relação à Gestão da Qualidade.

Empresa A

Fundada em 1996 em Caruaru-PE com 358 colaboradores e 150 terceirizados. Produz

etiquetas (70% do faturamento) e cadarços.

Em 2009, foi certificada pela ISO 9001:2008 e em janeiro de 2011 teve sua primeira auditoria

externa de manutenção, a qual indicou algumas irregularidades

Seu processo produtivo compreende basicamente desenho, tecelagem e serigrafia ou bordado,

todo acompanhado por ordens de produção que são constituídas também de planos de

inspeção, estes podem compreender todas as etapas de produção e todo lote ou variar de 1% a

5% do lote. Há treinamentos anuais gerais e programas de educação continuada .

Os critérios preço baixo e prazo de entrega são evidenciados, por isso há priorização de

clientes em classes de acordo com a frequência e quantidade dos pedidos. Esta classificação

permite a empresa evitar atrasos para determinados clientes “fidelidade”. Ela possui bom

relacionamento com os fornecedores.

Há classificação própria de defeitos em seus produtos. Para evitar defeitos (erros de

simbologia, tamanho ou textura), a empresa costuma trabalhar com ferramentas tais como:

Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa e o 5WH, além de ter implantado o 5S, sem muito

resultado devido à dificuldades na mudança da cultura dos colaboradores. Recentemente este

programa foi retomado.

A empresa utiliza questionários direcionados aos seus clientes, no entanto, uma forte

deficiência encontrada foi a falta de análise desses questionários, pois eles foram utilizados

apenas como registro. Estes questionários deveriam servir de input ao processo de melhoria

contínua.

Empresa B

Localizada em Caruaru-PE com 105 colaboradores produz artigos em jeans (peças infanto-

juvenis e para adultos). Das 20000 peças/mês, 60% são calças femininas e 30% são

masculinas.

Recentemente a empresa passou por uma mudança de endereço e trocou boa parte de seus

funcionários (a maioria morava próximo à antiga instalação), este processo fez com que a

empresa tivesse que treinar novos funcionários e acabou por suspender o Programa 5S, que

estava em vigor.

Nas inspeções, os defeitos são classificados de acordo com o tipo; reparável (botão solto,

bolso solto, entre outros) e irreparável (peça rasgada, manchas ou falhas no jeans).

Apesar de não haver um SGQ definido e não ser certificada, a empresa se mostra disposta a

realizar as atividades com qualidade Há a preocupação com a Gestão da qualidade, mas ainda

de maneira intuitiva. Até a análise dos defeitos é feita de maneira empírica, quando há uma

maior frequência de defeito.

Ela oferece treinamento periódico a seus funcionários e possui um importante canal de

comunicação com seus clientes, como também uma especial preocupação em mantê-los.



7

Empresa C

Localizada em Cupira-PE, fundada em 1989, tem caráter familiar e é de pequeno porte, 30

colaboradores.

Esta empresa produz peças em malha, artigos esportivos (uniformes), camisas, roupas

hospitalares e fardamentos, sendo o último responsável por 80% do faturamento. A mesma

produz oito mil peças por mês.

Os produtos passam por etapas básicas: desenho, corte, bordado ou serigrafia e costura. A

única inspeção é feita ao final da produção. Apenas ações corretivas são adotadas.

Não há certificação e nenhum SGQ. Além disso, nunca foram utilizadas ferramentas ou

técnicas para a qualidade. Ela reflete bastante a realidade das empresas caracterizadas pelo

estudo do SEBRAE-PE apresentado.

6. Framework para implementação e manutenção de um SGQ

O mesmo oferece orientação para implantação e manutenção do SGQ com enfoque no setor

têxtil, levando em consideração suas particularidades. Uma extensão do modelo para as

empresas que já estão na fase de manutenção pode ser observada no quadro 1.

Inicialmente, a identificação dos fatores que levaram a implementação, esta etapa1 está

diretamente ligada ao bom desenvolvimento do SGQ, pois define a linha de ação da empresa

nas demais etapas. De acordo com Rusjan & Alic (2010), a melhoria da qualidade representa

um dos possíveis motivos internos e tem sido identificada como o único fator que é

substancialmente correlacionado com uma melhoria do desempenho global. Em contrapartida,

o impacto da implementação do SGQ no desempenho da empresa é menor em organizações

que são forçadas a introduzir normas de qualidade devido a pressões externas como, por

exemplo, razões de marketing, participação de licitações, entre outros.

.



8

Fonte: autores

Figura 2: Framework metodológico do SGQ

Sampaio et. al. utiliza-se de regressão logística para desenvolver e validar um modelo de

predição do tipo de motivação predominante na obtenção de Certificação ISO 9001. Seu

modelo confirma a tendência, disseminada na literatura, de que aqueles que compartilham

motivações internas obtêm melhoria mais relevante em relação aos processos internos.

A sensibilização da Alta Direção, etapa 2, permite que os níveis hierárquicos mais altos

estejam engajados com a perspectiva de mudança, conseqüentemente a gestão de recursos

para o SGQ e as análises críticas da Alta Direção estarão bem encaminhadas. Além disso, na

empresa C, por exemplo, a opinião nos níveis operacionais é fortemente influenciada pelas

atitudes e pensamentos da Direção. No entanto, atitudes de comodismo e burocracia

exagerada acabam por desmotivar e inibir a criatividade. Se este trabalho de sensibilização

não for bem executado, todas as outras etapas ficam comprometidas. Para Souza et al (2011),

processo de aprendizagem e sensibilização, no ambiente de trabalho, engloba não só questões

técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais que envolvem as competências

humanas (conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes).

Na etapa 3, a designação de um representante da direção (RD) é extremamente importante, ele

responde pelo SGQ e monitora a equipe da qualidade. À escolha do RD deve ser seguida pela

formação de uma equipe cuja finalidade é auxiliar na elaboração e adequação da estrutura



9

documental, entre outras atribuições. É interessante que esta equipe participe na etapa 4 do

framework.

A etapa 4 merece atenção particular, pois em todas as empresas analisadas, inclusive na

certificada, foi observada uma dificuldade em trabalhar com o nível operacional pois a

cultura local não é capaz absorver certos tipos de mudança e há dificuldade em manter certo

nível de disciplina e padronização. Esta etapa, no caso das empresas do Polo é uma das mais

relevantes.

O Diagnóstico crítico do processo produtivo, na etapa 5 serve para identificar as deficiências

e será o principal instrumento de melhoria. Esta etapa ficou propositalmente após a

sensibilização para que, se possível, a maior parte dos colaboradores contribuam com as

informações para o diagnóstico. Todas as ações devem ajudar a gerar o comprometimento em

todos os níveis. Esta participação reflete no bom desenvolvimento das auditorias internas.

Na etapa de planejamento (para certificação) e replanejamento do processo (para

recertificação), etapa 6, a organização deve ter controle sob seus processos e melhorá-los

continuamente. Para atestar esse compromisso, são necessários os documentos do SGQ, etapa

7, entre eles: manual da qualidade, procedimentos documentados e registros.

As etapas 8, 9, 10, 11 e 12 referem-se à implementação e manutenção do SGQ. Todos estes

itens proporcionam realimentação ao Sistema e certificam que empresa atende aos requisitos

estabelecidos pela Norma. Especial atenção aos itens 10 e 12, que estão mais ligados às

melhorias no processo. Foi observada uma dificuldade em buscar melhorias, nas três

empresas foram verificadas deficiências e ineficácia dos canais de comunicação com clientes

e fornecedores. Destaca-se a atitude da empresa B em buscar sempre manter contato com

clientes que param de fazer pedidos em um período de seis meses e procurar as causas da

quebra do vínculo.

Mesmo na Empresa A (certificada) observou-se a falta de utilização de ferramentas para

resolver problemas ou mesmo descobrir novas oportunidades. O uso correto destas

ferramentas é importante aliado nas ações corretivas e preventivas

A correta identificação dos ambientes e indicadores da Qualidade e a utilização integrada de

ferramentas, técnicas e normas podem contribuir de maneira efetiva no processo de

implementação e manutenção do SGQ conforme quadro 1 e é uma extensão do framework

apresentado.

Empresa Têxtil

Ambientes

da

Qualidade

Funções/

atividades

relacionadas

Ferramentas

e Técnicas da

Qualidade

relacionadas.

Indicadores

Itens da ISO 9001:2008 relacionados

Seção Requisitos

Simultâneo

aos três

ambientes

Todos os

departamentos

Checklists

Fluxograma

Brainstorming

Benchmarking

Diagrama PDPC

CCQ (Círculo

de Controle da

Qualidade)

Indicadores de

Desempenho

Indicadores de

Suporte

Indicadores de

Qualidade

4. Sistema

de Gestão

da

Qualidade

4.1. Requisitos Gerais

4.2. Requisitos de

Documentação

5.

Responsabil

idade da

direção da

empresa

5.1. Comprometimento

da direção da empresa

5.2. Foco no Cliente

5.3. Política de

Qualidade

5.4 Planejamento

5.5. Responsabilidade,



10

Autoridade e

Comunicação.

5.6. Análise Crítica pela

direção

Off-Line Consultorias de

Qualidade,

Segurança do

Trabalho, Gestão

ambiental,

Manutenção de

equipamentos,

Programa de

Controle de

Produção, entre

outros.

Diagrama de

Causa e efeito

Gráfico de

Pareto

Diagrama de

Árvore

Indicadores de

Suporte.

Exemplos: no

de

consultorias/ano,

Treinamento

(horas)/ano,

no

treinados/período

de tempo.

6. Gestão de

recursos

6.1. Provisão de

Recursos

6.2 Recursos Humanos

6.3. Infraestrutura

6.4. Ambiente de

Trabalho

In-Line Fiação; Tecelagem;

Confecção e;

acabamento.

Checklists;

Fluxograma;

Gráfico de

Pareto;

Histograma;

CEP, Gráfico de

Dispersão;

Diagrama de

Causa e Efeito;

Programa 5S.

e as Sete

Ferramentas

Gerenciais da

Qualidade.

FMEA.

Indicadores de

Desempenho

(Performance)

Exemplos: Número

de peças por mês

(semana, dia, entre

outros), número de

produtos não

conformes por

setor, número de

defeitos críticos por

departamento,

atrasos de pedidos.

7.

Realização

do

Produto/Ex

ecução de

Obras

7.1. Planejamento da

Realização do Produto

7.2 Processos

relacionados ao cliente

7.3 Projeto e

Desenvolvimento

7.4 Aquisição

7.5 Produção e

fornecimento de serviço

7.6. Controle de

dispositivos de medição

e monitoramento

On-Line Pesquisa de

Satisfação do

consumidor, de

mercado, setor de

vendas, logística,

etc.

Checklists;

Gráfico de

Pareto;

Histograma;

Matriz de

priorização;

Diagrama de

Relações e de

Afinidades.

QFD.

Indicadores de

Qualidade

propriamente ditos.

Exemplos: número

de reclamações

/período de tempo;

8. Medição,

análise e

melhoria.

8.1 Generalidades

8.2 Medição e

Monitoramento

8.3. Controle de produto

não conforme.

8.4. Análise de Dados

8.5 Melhorias

Fonte: autores

Quadro 1: Interação dos elementos para o SGQ no segmento têxtil.

O quadro 1 relaciona os ambientes da qualidade com os seus respectivos indicadores e os

itens da ISO 9001:2008. Esta estrutura orienta e designa algumas responsabilidades de cada

ambiente, bem como as responsabilidades que são comuns a todos eles. Este quadro também

auxilia a criação dos devidos indicadores e dá sugestão de ferramentas que são mais

adequadas para determinado ambiente.

O ambiente in-line absorve muito bem o maior número de ferramentas, pois esse recurso é

muito usado para análise e solução de problemas. As ferramentas de destaque são os

fluxogramas, os gráficos de Pareto, as folhas de checagem ou Checklists e o programa 5S.

Todos estes tem ampla utilização neste ambiente e são utilizados por alguma das empresas

estudadas. Em especial, o Programa 5S foi a ferramenta mais conhecida, as empresas A e B

estavam em processo de implantação e declaravam ter a mesma dificuldade com os recursos



11

humanos. Os indicadores são de desempenho e ajudam na identificação de falhas e possíveis

gargalos no processo produtivo.

Já para o ambiente off-line há um número menor de ferramentas da qualidade. As atividades

deste ambiente requerem ferramentas de auxílio ao planejamento e gerenciamento de

recursos, conforme seção 6. Este ambiente possui um papel de suporte ao ambiente in-line.

Quanto ao ambiente on-line, há deficiência na adoção de indicadores e na interpretação dos

resultados obtidos. A ferramenta mais utilizada foi a folha de checagem, com a finalidade de

organizar e trabalhar os dados.

Vale ressaltar a importância de se iniciar o uso das Ferramentas Gerenciais da Qualidade

principalmente nos ambientes on-line e off-line. A escolha e utilização de indicadores têm que

ser feita coerentemente, sem excesso, para não ocasionar perda de tempo e interpretações

errôneas.

7. Conclusões

Apesar do Polo Têxtil do Agreste ter tido um crescimento desordenado, há um grande

potencial nesta região. Vale salientar que este estudo possa servir não só para o referido polo

como também em outras regiões.

Outro aspecto importante é que o uso desta metodologia sem fins de certificação. A maioria

das empresas pode não ter condições de se certificar, já que isso pressupõe um custo

significativo, nada impede de se trabalhar com Gestão da Qualidade, mas precisamente um

SGQ, importante caminho para excelência.

A empresa que estiver interessada em implantar um SGQ pode enfrentar dificuldades

diferenciadas, mas a tendência é que se observe sempre uma tradicional resistência à mudança

por parte dos colaboradores e a dificuldade em avaliar e documentar o sistema de gestão,

refletindo no processo de melhoria.

A contratação de consultoria externa pode ser considerada uma boa alternativa de apoio ao

processo de implementação e manutenção, porém há grande chance de se criar uma espécie de

dependência entre a empresa e o serviço terceirizado. A empresa trabalhar a maturidade para

gerir a qualidade por conta própria, capacitando seus colaboradores e pessoas-chave.

Assim, o desafio encontra-se em coordenar os esforços dos três ambientes da qualidade,

utilizar as ferramentas adequadas e monitorar suas ações através de indicadores com base na

ISO 9001:2008. Por meio de um bom planejamento e entendimento dos elementos de um

SGQ, a empresa têxtil consegue desenvolver uma sistemática que facilite a implementação,

manutenção e melhoria da qualidade.

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