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Análise da Estratégia de/para Informação da In Forma:

“As abordagens da Arquitetura, da Governança, e do Crescimento

Empresariais”

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Conclusões do Trabalho

(Relatório Final)

Recife, abril de 2008

http://www.creativante.com.br


Sumário

Apresentação

1- O enfoque da Creativante

2- A abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratégia 2.1- Qual é o Alicerce de Execução? 2.2.1- Qual é o Modelo Operacional? 2.2.2- Qual é a Arquitetura Empresarial? 2.2.3- Qual é o Modelo de Desenvolvimento/Envolvimento das TICs? 2.2- Qual é o diagnóstico da atual Arquitetura Empresarial?

3- A abordagem da Governança Empresarial como Estratégia 3.1- Qual é o Alicerce Contratual de Produção? 3.1.1- Qual é Modelo de Propriedade/Controle? 3.1.2- Qual é a Especificidade/Uso dos Ativos (humanos e não-humanos)? 3.1.3- Quais têm sido os resultados? 3.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Governança Empresarial?

4- A abordagem do Crescimento Empresarial 4.1- Qual é o Alicerce de Recursos Críticos 4.1.1- Quais são os Negócios e os Mercados? 4.1.2- Quais são os Recursos Críticos? 4.1.3- Como as rendas por ativos estão divididas? 4.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Crescimento Empresarial?

5- Recomendações Estratégicas



Apresentação

Este Relatório, desenvolvido pela Creativante, nome fantasia da empresa de consultoria econômica J C Cavalcanti Consultoria e Soluções em Tecnologias e Sistemas de Informação Ltda., tem como objetivo apresentar as conclusões principais do trabalho intitulado “Análise da Estratégia de/para Informação da In forma: As Abordagens da Arquitetura, da Governança e do Crescimento Empresariais”, que foi desenvolvido ao longo do período de março a abril de 2008. Conforme entendimento estabelecido com a Diretoria da empresa In forma, o trabalho procuraria aplicar uma metodologia desenvolvida pela Creativante baseada em três abordagens: a Abordagem da Arquitetura Empresarial, a Abordagem da Governança Empresarial, e, finalmente, a Abordagem do Crescimento Empresarial. Os trabalhos foram desenvolvidos a partir de investigação/observação/entrevistas diretas com a Direção, com a Gerência e com Funcionários da empresa, através de reuniões temáticas, e de documentos e informações específicos, bem como através de sínteses econômicas analíticas relacionadas com as três abordagens. Este Relatório representa resumo dos diagnósticos estabelecidos e um conjunto de recomendações estratégicas em resposta ao que foi solicitado pela Diretora da In forma. O formato deste Relatório acompanha (de maneira seqüencial) o layout do conjunto de slides que foi antecipado à Diretoria da In forma, para ser apresentado em reunião que foi realizada no dia 14 de março de 2008, na sede da Creativante. Ou seja, como foram colocadas questões centrais naquele conjunto de slides para serem respondidas ao longo dos trabalhos, este Relatório se desenvolve procurando responder cada uma das questões que ali foram colocadas. A Creativante deseja manifestar, diante mão, seus agradecimentos à Diretoria da In forma pela abertura de seus dados e informações estratégicas, e pelas trocas de idéias durante a realização dos trabalhos, reforçando o entendimento de que as informações colhidas, bem como as recomendações estabelecidas, têm o caráter apenas de contribuir para o seu crescimento e seu engrandecimento.



1- O enfoque da Creativante

A Creativante é uma empresa de consultoria econômica voltada para as ISC- Indústrias e Serviços Criativos, e conta com expertise focalizada no tratamento de questões que estão surgindo no contexto de uma Nova Cultura. Uma das ferramentas de trabalho da Creativante é o seu enfoque de Estratégias de Informação. Na Creativante acreditamos que para que uma empresa, organização, ou instituição se adapte ao presente ambiente complexo, exponencialmente evolutivo de informações, e à Nova Cultura emergente, ela necessita ter uma Estratégia clara de, e para, a Informação. Ela necessita ter uma estratégia para administração dos seus conteúdos de informação, somada a uma estratégia de sistemas de organização de informação e, finalmente, somada a uma estratégia de tecnologias de informação e comunicação. Em resumo:

ESTRATÉGIA DE/PARA

INFORMAÇÃO-EI

=

Estratégia de Administração de Informação (E.AI)

+

Estratégia de Sistemas de Informação (E.SI)

+

Estratégia de Tecnologias de

Informação (E.TI)

2- A Abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratégia

Neste segundo item temático este Relatório responde às seguintes questões centrais da Abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratégia, tal como apresentado na primeira reunião com a Diretoria da In forma:

2.1- Qual é o Alicerce de Execução? 2.2.1- Qual é o Modelo Operacional? 2.2.2- Qual é a Arquitetura Empresarial? 2.2.3- Qual é o Modelo de Desenvolvimento/Envolvimento das TICs? 2.2- Qual é o diagnóstico da atual Arquitetura Empresarial?

Para responder estas perguntas, é necessário retomar o conceito que melhor qualifica a Abordagem da Arquitetura Empresarial, como foi estabelecido pelo MIT Sloan Center for Information Systems Research- CISR (EUA) e pelo IMD (Global Business School/Suíça), que é o de alicerce de execução. Segundo estas instituições, um alicerce de execução

consiste na infra-estrutura de TIC (o C, de comunicação, não consta da metodologia, e foi introduzido pelo relator) e em processos de negócios digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma empresa. Um alicerce de execução contempla três níveis-chave: 1) Um modelo operacional; 2) Uma arquitetura empresarial; 3) Um modelo de desenvolvimento/envolvimento da TIC (o conceito de desenvolvimento também não consta da metodologia do CISR, e foi introduzido pelo relator). Um modelo operacional

é o nível necessário de integração (de ativos de informação) e padronização dos processos de negócios para oferecer bens e serviços aos clientes. Uma arquitetura empresarial

é a lógica organizacional dos processos de negócios e da infra-estrutura de TIC, refletindo os requisitos do modelo operacional. Um modelo de desenvolvimento/envolvimento da TIC

é o sistema de mecanismos de governança que assegura



que os projetos de negócios e de TIC atinjam os objetivos tanto locais como da empresa em geral (a Figura 1-2, à frente, permite visualizar estes conceitos). Como explicitado tanto para a Diretoria, quanto para a Gerência e para os Funcionários entrevistados, o objetivo da Creativante neste trabalho seria o de definir um esquema que atendesse a este “template” estabelecido pelo CISR na sua pesquisa com quase 500 empresas. Neste sentido, em função das análises conduzidas a partir das entrevistas, foi possível estabelecer um perfil para a In forma que está expresso na Figura 1-2 “enxertada”, à frente. Ou seja, a mesma Figura 1-2 anterior, só que incorporando os resultados obtidos sobre a In forma. De forma geral, a In forma tem um perfil de constituição que não difere daquele das organizações onde a área de TI é implantada, como pode ser visto na Figura 2 à frente. Possui três camadas de organização (Direção, Gerência e Operação). Na operação residem as atividades cotidianas que não podem parar, aconteça o que acontecer. Na gerência, estão as atividades que requerem mais planejamento, porém com um pé ainda na operação, procurando sempre formatos de trabalho que resultem em mais produtividade e menos custo. Na Direção, estão as tarefas associadas ao entendimento da empresa em seu habitat: análise de seus clientes, concorrentes e fornecedores, sempre em busca de novas formas de superação. Na Operação a TI é utilizada como ferramenta de controle. Deve-se controlar com exatidão, segurança e agilidade assuntos como manufatura, emissão de notas manutenção, entregas de produtos, entre outros. Com o passar do tempo o banco de dados passa a assumir um aspecto de “base de conhecimento”. A operação está diretamente focada na sobrevivência dos processos e fará tudo para que estes continuem existindo. Deve trabalhar com eficiência, perguntando-se: estamos fazendo certo as coisas? Na Gerência, a tecnologia tem um papel tático, permitindo a tomada de decisões num estágio intermediário entre os pólos estruturado e sem estrutura. A gerência não trabalha mais com dados, mas sim com informação, e sua ação se volta tanto para a sobrevivência, quanto para a evolução do negócio. No topo da hierarquia, a Direção tem funções estratégicas, destinadas basicamente à evolução do negócio. Sua função consiste em criar processos que serão executados pela operação e controlados pela gerência. Com a cadeia produtiva em funcionamento, a direção não trabalhará com dados, tampouco com informação, mas sim com conhecimento, e suas ações serão direcionadas para a eficácia, onde a pergunta chave é: estamos fazendo a coisa certa? A Figura 3 à frente ilustra a abordagem tradicional para as soluções de TI que foi observada pelo CISR quando do desenvolvimento de sua pesquisa em cerca de 500 empresas. Segundo o CISR demonstrou, as soluções das empresas eram tratadas como um conjunto de silos. Individualmente, as aplicações funcionam bem. No entanto, juntas impedem os esforços das empresas para coordenar os processos de clientes, fornecedores e funcionários. As linhas recurvas refletem os esforços para integrar sistemas isolados, que sustentam processos de ponta a ponta. Nos três hierárquicos da In forma foi possível perceber que os seus clientes, em sua maioria estão neste nível de abordagem de soluções. Somente nos níveis de gerência e de operação é que foi possível constatar que na In forma o mesmo se processa. A Figura 4 é representativa dos Estágios de Maturidade da Arquitetura das empresas, segundo a metodologia da CISR. No entanto, o trabalho desenvolvido revelou um desconhecimento da In forma desta “etapização” e das nuances de cada uma delas.





Gestão de Ativos de Engenharia (EquipMaint)

Serviços Tecnológicos sob demanda

Forte grau de centralização, com baixa integração e padronização

•

Dois processos-padrão centrais • Base em capital humano • Especialização em mercado • Infra-estrutura básica, não-padronizada

Projetos concentrados em aumentar a confiabilidade e segurança dos clientes

Expertise e idéias no core business dos clientes (*)

(*) Exemplo: ciclo completo de exploração de plantas de geração, transmissão ou distribuição de energia

Processos de TI que garantam confiabilidade e segurança



Figura 2

Fonte: “Business Intelligence no Microsoft Excel”. Trajano Leme Filho, 2004, Axcel Books.



Figura 3



Figura 4



2.2- O Diagnóstico da Arquitetura Empresarial

Pelo que foi possível investigar da In forma, o diagnóstico relativo à sua Arquitetura Empresarial revela os seguintes aspectos:

A empresa tem um alicerce de execução que é comum às micro e pequenas empresas de TICs, mas incompatível com as necessidades de crescimento (para sair de US$ 1 milhão para U$ 10 milhões de faturamento, por exemplo, é necessário ampliar este alicerce);

O modelo operacional é fortemente amparado nos seus sócios-fundadores, os quais têm uma preocupação mais visível em tentar conquistar market-share e reputação do que ampliar capacidade. Avanços com vistas ao seu crescimento exigirão mais escala e escopo, mais delegação, e técnicas (talvez ferramentas) tais como de Business Design Intelligence-BDI (principalmente no seu core market), para balancear tomadas de decisões internas, de efeito externo;

A Arquitetura de TI não é preocupação. No entanto, políticas de crescimento exigirão maior atenção ao impacto da arquitetura nos resultados (fundamentalmente no alinhamento com a Arquitetura Corporativa que irá se fazer necessária);

Como empresa de desenvolvimento de TI, apóia-se no conhecimento estabelecido. Numa estratégia de crescimento necessitará internalização de P&D de modo mais robusto (principalmente em novas estratégias de novos negócios).

3- A Abordagem da Governança Empresarial como Estratégia

Do ponto de vista da Abordagem da Governança Empresarial, as seguintes as questões foram investigadas na In Forma:

3.1- Qual é o Alicerce Contratual de Produção? 3.1.1- Qual é Modelo de Propriedade/Controle? 3.1.2- Qual é a Especificidade/Uso dos Ativos (humanos e não-humanos)? 3.1.3- Quais têm sido os resultados? 3.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Governança Empresarial?

O diagnóstico deste componente revelou os seguintes aspectos principais:

A empresa tem uma trajetória de evolução típica das micro e pequenas empresas de TICs e não-TICs, que são familiares, fechadas e concentradas;

Do ponto de vista da Governança de TI, a empresa procura estabelecer as melhores práticas do mercado naquilo que está ao seu alcance (MPS.BR, por exemplo). Porém, numa estratégia de crescimento precisará se especializar em outros modelos de best practices para proporcionar soluções mais eficazes aos futuros clientes;

Do ponto de vista da Governança Corporativa, vem padecendo dos problemas inerentes ao seu tamanho, o que conduz à formatação de contratos de baixo valor agregado, ou à captura (lock-in) pelos clientes grandes;

Como empresa pequena, ainda não precifica os custos de transação associados aos problemas de assimetria de informação (Diretoria, Gerência e Staff começam a evidenciar seus distintos interesses, mas a empresa ainda não tem uma estratégia clara para enfrentá-



los). Num estágio de maior crescimento será necessário estabelecer uma política mais transparente de papéis e funções;

O alicerce contratual de produção é baseado em dois processos-padrão: a) o “modelo pull de demanda” de serviços e, b) e remuneração por desempenho de atividades. Numa estratégia de crescimento deverá considerar um novo modelo de negócios, baseado em vendas (de produtos e serviços), procurando agregar possibilidades de “modelos push” baseados, por exemplo, em licenças e participações;

O modelo de propriedade é unicamente definido em função das cotas dos sócios (historicamente definido em função de relações pessoais), sem um alinhamento transparente aos resultados operacionais e/ou financeiros da empresa. Num estágio de crescimento é recomendável uma clara estrutura de incentivos para os três níveis hierárquicos (Direção , Gerência e Staff);

A empresa não tem um modelo de precificação de ativos humanos (“cada um tem um salário”) e não-humanos explícito. Numa estratégia de crescimento, seja orgânico ou que opte por venture capital ou private-equity, terá que estruturar tal modelo;

Para o atual nível de responsabilidades que a empresa assume (“100% das linhas de transmissão de uma das principais geradoras de energia do país”), tem um correspondente faturamento que é muito baixo.

4- A abordagem do Crescimento Empresarial

Com relação à terceira, e última Abordagem, as seguintes questões foram investigadas na In Forma:

4.1- Qual é o Alicerce de Recursos Críticos? 4.1.1- Quais são os Negócios e os Mercados? 4.1.2- Quais são os Recursos Críticos? 4.1.3- Como as rendas por ativos estão divididas? 4.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Crescimento Empresarial?

O diagnóstico deste componente chegou aos seguintes aspectos mais relevantes:

As estratégias de crescimento empresarial são, grosso modo, de dois tipos: replicação e diversificação. Replicação é produzir “mais do mesmo” usando os mesmos recursos. Mas pode chegar a hora em que maiores expansões podem requerer novo capital humano, novas plantas, ou mesmo diversificar em novos mercados. Diversificação é guiada por uma lógica de sinergias da competência gerencial (que podem ser estendidas a vários ramos diferentes), em contraste com as sinergias de natureza tecnológica. Esta estratégia é mais efetiva quando as novas atividades são relacionadas às existentes bases de recursos. O crescimento pode ser ainda “orgânico” (usualmente associado à empresas não-diversificadas) ou “por aquisição” de outras empresas;

Um aspecto importante a observar é a “atitude em relação ao crescimento”. O crescimento tem vantagens e desvantagens. O crescimento da empresa pode aliviar tensões da sua administração interna. Staff (e gerentes) apreciam as oportunidades de promoção, bem como os maiores salários e prestígio que acompanham crescimento. Por outro lado, donos ou gerentes de empresas podem ser “envolvidos” pelo argumento da “falta-decontrole” associado ao crescimento. A rotinização pode suplantar a iniciativa, e a burocratização pode abafar o dinamismo;



O alicerce de recursos críticos ainda não é bem definido em termos de um portfólio. Ao longo de uma trajetória de quinze anos foram perseguidas oportunidades de negócios, das quais resultaram como recursos críticos dois produtos/serviços (um não-humano e outro humano): a) um robusto software/sistema de gestão de ativos de engenharia (EquipMaint, totalmente desenvolvido na empresa), e b) uma expertise em geração de oferta de tecnologia baseada em demand pull;

Como a empresa concentra seus esforços predominantemente para um setor de baixa intensidade de inovação tecnológica (como é o de energia elétrica, em contraste com o da própria empresa, que é tecnologicamente intensivo), talvez por isso não se perceba uma maior preocupação com uma estratégia de propriedade intelectual (patentes, copyright, licenças, etc.);

Pelos depoimentos nos três níveis da empresa, o carro-chefe em termos de faturamento é o produto EquipMaint, o que polariza a distribuição da renda comercial neste ativo.

Os negócios e mercados (principais da empresa) serão vistos nos slides a seguir.

Inicialmente, foram investigados os dados e informações relevantes do principal mercado em que a In forma atua, ou seja, o de Energia. Neste sentido, um primeiro conjunto de figuras (5 até 9) é representativo do Mercado Global de Energia. Logo em seguida, são apresentados dados sobre o Mercado Brasileiro de Energia (figuras 10 a 16). O conjunto restante diz respeito ao Mercado Brasileiro de Energia Elétrica.

Figura 5



Figura 6



Figura 7



Figura 8



Figura 9



Figura 10



Figura 11



Figura 12



Figura 13



Figura 14



Figura 15



Figura 16



Figura 17



Figura 18



Figura 19



Figura 20



Figura 21



Figura 22



Figura 23



Figura 24



Figura 25



Figura 26



Figura 27



Figura 28



Figura 29



Figura 30



Figura 31



Figura 32



5- Recomendações Estratégicas

Em resposta às perguntas de contrato (“o que podemos melhorar... em termos de escolha de mercado e forma de atuação”) podemos resumir este trabalho nas seguintes sugestões:

a) A empresa deve ter uma atitude pró-crescimento, e tal atitude pode estar amparada em duas dimensões. Do lado externo, o ambiente macroeconômico é extremamente favorável. O Brasil, depois de 27/28 anos de crescimento errático (o chamado “vôo da galinha”) começa um novo ciclo de crescimento sustentado (ver alguns dados à frente na Figura 33). O ambiente microeconômico (relacionado ao seu core business hoje) também é bastante favorável. As projeções de mercado da EPE, para o período 2007 a 2017, apresentam crescimento no consumo nacional de energia elétrica pelo SIN da ordem de 4,8% ao ano. O Nordeste terá uma expansão média de 4,9% ao ano. E dentro deste próprio mercado (e mesmo nos atuais grandes clientes) as possibilidades de crescimento (em termos de novos sistemas a desenvolver), são enormes ;

b) Neste sentido, como o mercado de energia em geral é fantástico, e o de energia elétrica em particular, é recomendável que a empresa aproveite esta “janela de oportunidade” para ampliar seu alicerce de execução. Para tanto, é fundamental definir uma sólida estratégia de crescimento;

c) Do ponto de vista interno, a empresa, ao definir sua estratégia de crescimento (se replicação ou diversificação, e, a partir destas, quais os parâmetros da escolhida), deverá se preparar culturalmente para as questões que advirão dos estágios de crescimento (ver modelo de Greiner à frente, na Figura 34);

d) Independente do tipo de estratégia de crescimento, a empresa deverá definir como irá ampliar seu alicerce de execução, deverá estabelecer critérios de governança empresarial mais transparentes, a qual defina um novo modelo de negócios que reflita tanto um posicionamento de Business Design Intelligence- BDI quanto uma política mais agressiva de vendas;

e) Como a empresa atua numa competição “em mercados” (situação mais popularmente conhecida como contexto do oceano vermelho) em contraste com a competição “por mercados” (conhecida como contexto do oceano azul), recomenda-se a busca de alianças comerciais estratégicas, que devem estar definidas na estratégia de crescimento anteriormente sugerida (uma indicação seria a tentativa de padronização do EquipMaint, hoje uma solução especialista, para soluções de naturezas mais generalistas).



Figura 33



Figura 34


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