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INOVAÇÃO E LIDERANÇA NA GESTÃO PÚBLICA:
ANÁLISE DE UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE EDUCAÇÃO
Ubaldino Gonçalves Souto Maior Filho1
Silvan Freire da Cunha 2
RESUMO
As rápidas mudanças sociais, políticas e econômicas vêm caracterizando o atual
cenário mundial, provocando importantes transformações nos mais diversos âmbitos; e
levando os governos, de forma constante, ao enfrentamento dos mais variados e complexos
problemas. Assim, ideias inovadoras são necessárias para dar resposta às demandas da
sociedade e a modernização da gestão pública. Neste sentido, o gestor público ocupa o
protagonismo na condução das atividades e suas características são determinantes para que a
inovação aconteça. O artigo tem como objetivo avaliar a tendência à inovação, na percepção
dos servidores, como também identificar os aspectos facilitadores, as barreiras no processo
inovativo e determinar o perfil do líder institucional. A metodologia empregada será uma
pesquisa aplicada, quanti-qualitativa, exploratória e descritiva e, ainda, bibliográfica com um
estudo de caso. E por fim, a conclusão do trabalho pretende relacionar o perfil da liderança
mais evidente exercido pelos gestores frente à inovação de uma instituição de ensino público
superior, básico e profissional.
Palavras-chave: Gestão Pública; Inovação; Instituição de Ensino; Liderança.
1. INTRODUÇÃO
Cada vez mais, exige-se das instituições públicas que implantem mudanças
consistentes em seus procedimentos com a finalidade de incrementar qualidade e eficiência
aos serviços públicos. Isso sugere uma revisão nos métodos e instrumentos que predominam
nos padrões adotados pela tecnocracia, sobretudo nos processos decisórios e na
implementação das ações, introduzindo uma nova composição organizacional e de processos
de gestão (ANDRADE, 2001).
Por outro lado, conforme salienta Baracchini (2002, p. 105), “nas administrações
públicas em países em desenvolvimento, a necessidade de reformas estruturais do Estado
aparece no discurso das elites políticas locais como algo inquestionável”. A partir dessa ótica,
é possível constatar que começa a haver algo no país que se pode chamar de “inovação”
(BARACCHINI, 2002, p. 106).
Para Faria (2009) a inovação é um método predominante para se atingir crescimento
econômico e social. Para este autor, nos últimos anos a inovação vem sendo largamente
disseminada nas empresas, visando entender melhor o ambiente e aprimorar habilidades
essenciais para assegurar superioridade competitiva, já que os mercados registram acentuada
concorrência. Similarmente, “também em organizações do setor público cada vez mais se
observa o aumento da discussão e da prática da inovação” (FARIA, 2009, p. 1).
1 Mestrando em Gestão Pública pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN. 2 Mestrando em Gestão Pública pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN.
É necessário, dessa forma, implantar políticas e processos inovadores a fim de
enfrentar os desafios que se apresentam aos governos (SCHWELLA, 2005), como por
exemplo, recursos escassos, novas responsabilidades, novas atribuições, novos papéis,
aumento de demandas etc. (PINHO e SANTANA, 1998). Uma vez que, “a inovação é
apontada como requisito necessário para a solução desses problemas e desafios enfrentados
atualmente pela administração pública (SOARES, 2009, p. 1).
Por outro lado, esses desafios requerem estratégias e escolhas apropriadas do estilo de
liderança, baseadas na compreensão e análise das abordagens de liderança que conduzem as
inovações no setor público (SCHWELLA, 2005).
Ressalte-se que, a liderança ocupa um papel central na condução da inovação, e as
competências do líder na implementação das mudanças são determinantes para que o processo
de inovação aconteça (TIDD; BESSANT E PAVITT, 2008, GILLEY; DIXON E GILLEY,
2008). Ou seja, “um líder gera impactos positivos no desenvolvimento da criatividade de sua
equipe, desde de que contribua para a criação de um ambiente organizacional adequado à
inovação” (SOUZA, 2011, p. 12). Para ratificar essas ideias, pesquisas realizadas por Brandão
e Bruno-Faria (2013), apontam uma estreita relação entre liderança e inovação, revelando que
a liderança é um dos antecedentes mais influentes da inovação no setor público.
De outro modo, conforme enfatiza Dias (2015), são esforços de inovação que podem
resultar em sucesso ou fracasso. Por isso, “é importante ter uma melhor compreensão do
processo de inovação, assim como dos seus principais facilitadores e obstáculos” (DIAS,
2015, p. 53)
Sendo assim, “diagnosticar os facilitadores é vital para a criação de um ambiente
propício ao estímulo, promoção e desenvolvimento da inovação” (FREIRE, 2008, p. 17). Do
mesmo modo, conhecer os obstáculos à inovação é muito importante, pois permite sua
implementação, bem com uma melhor definição de políticas públicas (OCDE, 2005).
Para Klumb e Hoffman (2013), os estudos sobre inovação no serviço público ainda
estão em fase inicial, principalmente se forem comparados ao setor privado. Porém, há na
literatura pesquisas que podem ajudar a compreender melhor a inovação no âmbito público.
Como exemplos podemos citar: (1) verificação de que as inovações têm acontecido apenas de
forma incremental (OLIVEIRA et al., 2015); (2) necessidade de qualificação dos recursos
humanos para garantir a manutenção da inovação (BARBOSA E MACHADO, 2013); (3)
influência dos líderes no incentivo à adoção de inovação nos serviços públicos
(GUIMARÃES E RESENDE JUNIOR, 2012); (4) identificação de lacunas de pesquisa nos
indutores e barreiras, nas características das lideranças, nos efeitos da inovação e nos fatores
que contribuem para a disseminação (BRANDÃO E BRUNO-FARIA, 2013); (5) o Estado é
ator essencial na regulação e coordenação dos processos de inovação (MARTINS,
ARTMANN E RIVERA, 2012). Por fim, Schwella (2005, p. 269) aponta que “os líderes não
devem ser diretivos e autoritários, mas facilitadores, criando espaços para a experimentação e
a aprendizagem”.
Por outro lado, “a inovação no setor público ainda não pode ser considerada uma
atividade rotineira” (BRANDÃO, 2012, p. 17). Também não existe rotinas de avaliação e
estabelecimento de parâmetros e indicadores de mudança de curso (COSTA; RIBEIRO E
SILVA, 2000). Além disso, a produção nacional é pequena e mostrou apresentar interação
restrita com a literatura sobre inovação em serviços (LIMA E VARGAS, 2010). Por fim, “os
artigos revelam visão da inovação como mudança imposta de cima para baixo e não como
processo interativo e intrínseco à atividade pública” (LIMA e VARGAS, 2012, p. 2).
Diante do que foi exposto, o presente artigo buscou avaliar a tendência à inovação
segundo à percepção dos servidores, como também determinar os aspectos facilitadores e as
barreiras a inovação e, por fim, identificar o perfil de liderança mais evidente exercido pelos
gestores. Para tanto foi selecionada uma instituição de educação superior, básica e
profissional, pluricurricular na cidade da Campina Grande/PB.
Em relação à metodologia, este estudo adota uma abordagem quanti-qualitativa;
quanto à natureza trata-se de pesquisa aplicada; no tocante aos objetivos, consiste em
descritiva e exploratória; e, quanto aos procedimentos, pesquisa de campo.
No que diz respeito aos instrumentos, adotou-se a aplicação de questionários
semiestruturados adaptados de um modelo aplicado pelo Centro Sul-africano para Inovação
Política (CPSI, 2008) para avaliar tendências de inovação no nível departamental e outras
seções para traçar o perfil dos gestores, a identificação de barreiras e dos aspectos
facilitadores para inovação.
Além da introdução, o presente artigo está estruturado em mais quatro seções. A
segunda seção trata da fundamentação teórica e aborda o tema de inovação, desde a origem do
termo, trazendo conceitos, a evolução para o setor público, as abordagens limitadores e
facilitadores, e o elo existente entre inovação e liderança. A terceira seção apresenta os
procedimentos metodológicos aplicados nesta pesquisa. A quarta seção mostra os resultados
alcançados. E por último traz as considerações finais.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Segundo Costa (2012), as origens do termo inovação propõe uma ligação com a
expressão “destruição criativa” usada pela primeira vez por Schumpeter em 1942, para se
referir à maneira como os produtos e métodos capitalistas inovadores estão constantemente
tomando o lugar dos antigos. Assim, para Schumpeter, a destruição criativa é o fator essencial
do capitalismo, portanto “capitalismo estabilizado é uma contradição em termos”, escreveu
ele. Costa (2012) afirma ainda que Schumpeter identificou o capitalismo como uma expressão
de inovação, de luta humana, pura e simples destruição, tudo ao mesmo tempo.
Colaborando com esse pensamento, Monteiro (2005) afirma que o conceito de
inovação, introduzido por Schumpeter, referia-se à introdução de um novo produto, método
de produção, mercado, novos fornecedores ou novas formas de organização; a ênfase era
colocada no “novo” ou com qualidades desconhecidas do mercado. O autor afirma ainda que
o conceito evoluiu e não se exige novidade, podendo falar-se em inovação quando se adaptam
a uma organização ou setor de atividade, produtos, métodos ou processos já utilizados em
outras organizações ou setores.
Neste caminhar evolutivo, diversos autores contribuíram na conceituação do que seria
inovação. Van de Ven (2000) foca no novo e define a inovação como um processo que
envolve geração, adoção, implementação e incorporação de novas ideias, práticas ou artefatos
dentro da organização. Já Gonçalves e Gomes (1993) complementando o conceito do algo
novo introduzem a variável “modificação ou alteração” de algo, embora restrinja a questões
tecnológicas, e assim, definem as inovações como mudanças nos processos de produção e nos
modelos dos produtos que sejam à base do progresso tecnológico. De forma semelhante, Tidd,
Bessant e Pavitt (2005) entende que é uma nova tecnologia incorporada a produtos, que são
diferentes daqueles já produzida pela empresa. Similarmente, Tijssen (2002) conceitua como
uma consequência das pesquisas básicas e invenções que são inseridas no mercado.
Diferentemente dos anteriores, Byrd e Brow (2003) entendem a inovação como uma
combinação entre a criatividade e a tomada de risco. De outro modo, Haines e Sharif (2006);
MCT (2002) estabelecem a inovação como uma melhoria da gestão organizacional e de suas
relações com o ambiente externo e interno. Para ampliar mais ainda esse conceito,
Mcfadzean, O`loughlin, Shaw (2005) interpretam como um processo em que valores
adicionais são fornecidos a um nível de novidade para a organização e para seus fornecedores
e clientes por intermédio do desenvolvimento de novos procedimentos, soluções, produtos, e
serviços e também de novos métodos de comercialização. Roberts (2007) e Lakemond;
Johansson; Magnusson; Säfsten (2007) foram mais objetivos e caracterizaram a inovação
como um processo que inicia com a criação de uma ideia e finaliza com o lançamento do
produto no mercado (CORAL E GEISLER, 2008).
Por fim, o conceito de inovação que abrange as mais diversas variantes mencionadas
pelos autores é a da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE3)
que por meio do Manual de Oslo diz o seguinte:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do
local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005, p.55).
Assim como exposto, foi a dinâmica cíclica do capitalismo mencionado por
Schumpeter que veio a introduzir o conceito de inovação e que, atualmente, com a
contribuição de diversos autores, tem sido apresentado de forma ampla e diversificada na
literatura de administração (SANTOS; FAZION E MEROE, 2011). Continuando, neste
sentido, Halvorsen (2005) argumenta que o conceito tem sido constantemente ampliado e que,
atualmente, a lógica inovativa considera também a dinâmica de inovação no setor público e
nas áreas sociais, respeitadas as especificidades que caracterizam fortemente o ambiente
público. Esse pensamento coaduna com Klering & Andrade (2006) ao mencionar que os
estudos têm contemplado um foco específico que é a inovação tecnológica, mas que convém
ampliar o entendimento do conceito dentro de outras perspectivas e setores, principalmente
dentro do contexto do setor público.
Salazar e Holbrook (2004) também já argumentavam que a esfera pública - por possuir
características focadas principalmente na oferta de serviços – merecia ser objeto das pesquisas
sobre inovação; dos processos inovadores; de como melhorar a sua qualidade; a eficiência; a
satisfação do usuário; a produtividade; e, consequentemente, constituir assim um benefício
social.
O fato é que a temática apesar de ser muito presente no mundo dos negócios e gerar
impactos no desempenho das organizações – o processo de “destruição criativa” – também
vem despertando nos últimos anos a curiosidade de pesquisadores no segmento da gestão
pública por se mostrar um lócus fértil para investigação científica (BISPO E SANO, 2015).
Assim, Salgado (2005) introduz o entendimento de que a inovação no setor público
ocorre na constituição de uma esfera pública que vai além das funções do clássico Estado
representativo e Brandão (2012) se posicionava em consonância ao mencionar sua percepção
de que o setor público inovador é aquele que promove formas inovadoras de gestão e
organização além das funções institucionais. Oferecendo produtos, serviços de boa qualidade,
facilidade de uso, acesso e oportunidade que possam garantir uma relação mais eficaz com os
cidadãos e otimizando os recursos disponíveis em benefício da sociedade (BRANDÃO,
2012).
Portanto, é fácil perceber o quão importante é a temática da inovação na gestão
pública e essa relação fica evidenciada pela quantidade de programas de pesquisa
desenvolvidos para incentivar os servidores do setor público a pensarem produtos e serviços
de forma inovadora. Como por exemplo, o PUBLIN4 que é um programa que estuda a
3 Organização internacional presente em 34 países e que tem como princípios a democracia representativa e a economia de livre mercado,
que procura fornecer uma plataforma para comparar políticas económicas, solucionar problemas comuns e coordenar políticas domésticas e internacionais. 4 PUBLIN era um projeto europeu de pesquisas em inovação social no setor público. O foco era a investigação, aprendizagem política e
inovação técnica e administrativa no setor público que tentou obter uma melhor compreensão das mudanças de comportamento, processos de aprendizagem e a implementação de tecnologias novas ou aperfeiçoadas nas organizações públicas da União Europeia. Os estudos tinham
inovação nas organizações elaboradoras de políticas, nas agências reguladoras e nas empresas
públicas da União Europeia; e, o MEPIN5 que busca compreender a taxa e o grau de inovação,
bem como os incentivos, os processos e o impacto produzido no setor público dos países
nórdicos. No Brasil, os exemplos são da Fundação Escola Nacional de Administração Pública
– ENAP6, por meio do Concurso Inovação na Gestão Pública Federal
7 que premia os
servidores públicos engajados no alcance de melhores resultados na gestão das organizações e
políticas públicas; e o Prêmio Innovare8 que é o reconhecimento e disseminação de práticas
inovadoras no poder judiciário (SOUSA et al., 2013; PUBLIN, 2006; NORDIC
INNOVATTION, 2011).
Ainda corroborando com os programas mencionados, citam-se os concursos e prêmios
criados e divulgados por organizações governamentais de nível internacional que estimulam
os servidores públicos e aumentam o interesse pela inovação na esfera pública. São exemplos,
a Fundação Ford que premia iniciativas de inovação no governo americano (BORINS, 2001)
e “The America COMPETES Reauthorization Act of 20109” que recentemente alterou a
política federal dos Estados Unidos clarificando e simplificando os caminhos para que todas
as agências federais possam oferecer prêmios que incentivem a inovação em instituições
governamentais (WILLIAMS, 2012). Embora o enfoque seja dado nos incentivos aos
servidores dos setores públicos; todo o arcabouço mencionado enfatiza a importância da
inovação para manter o Estado atualizado e dessa forma melhor atender as necessidades da
população que no entendimento maior é sua razão de existir (Grifo nosso).
Em contrapartida, como salientam Bispo & Sano (2015), inovar é sempre um risco,
pois se está lidando com o novo. A atividade inovadora envolve incertezas, riscos e tal
complexidade é resultado de uma série de variáveis na tomada de decisão, entre estas as
barreiras ou os aspectos facilitadores na implementação de inovações.
Segundo Borins (2001), os fatores que dificultam a inovação no setor público surgem
de dentro da própria burocracia da organização, dos obstáculos que surgem principalmente do
ambiente político e de barreiras oriundas do ambiente externo. No primeiro, estão
compreendidas as atitudes hostis ou céticas, as lutas de relva, as dificuldade em organizações
e co-coordenação, os problemas logísticos, as dificuldade em manter o entusiasmo do pessoal
do programa, as dificuldade na introdução de novas tecnologias, a oposição dos sindicatos, a
resistência dos quadros médios, e a oposição pública à ação empreendedora. No segundo, são
os financiamentos ou recursos inadequados, as restrições legais ou regulamentares, e a
oposição política. E no terceiro, as dúvidas do público sobre a eficácia dos programas, a
dificuldade em chegar ao grupo-alvo do programa, a oposição por aqueles afetados no setor
privado, incluindo as entidades que experimentam aumento da concorrência; e a oposição do
público em geral ou ceticismo (BORINS, 2001).
No sentido oposto, Coral e Geisler (2008) entendem como imprescindível que a
organização tenha claro como determinadas variáveis podem afetar positivamente o potencial
inovador das organizações. Ter uma cultura que apoia a criatividade, entender o mercado e o
consumidor, mobilizar as equipes, cultivar um clima de liberdade, avaliar resultados e
forte influência dos traços culturais e políticos como também da gestão, das redes, da cooperação e do espírito empresarial. Disponível em:
<http://siresearch.eu/public-innovation/project/publin>. Acesso em: 01 jun. 2016. 5 MEPIN (Measuring Public Innovation in the Nordic Countries) é um projeto da Nordic Innovation que busca desenvolver uma estrutura de medição para coleta de dados internacionalmente comparáveis sobre a inovação no setor público. Disponível em:
<http://www.nordicinnovation.org/Publications/measuring-public-innovation-in-the-nordic-countries-mepin/>. Acesso em: 01 jun. 2016 6 A Escola Nacional de Administração Pública é uma escola governamental brasileira destinada à formação e aperfeiçoamento dos servidores públicos federais. 7 É uma iniciativa que valoriza os esforços inovadores de equipes comprometidas com a melhoria de resultados, aumento da qualidade dos
serviços e respostas mais eficientes às demandas do Estado e da sociedade. 8 É uma iniciativa do Poder Judiciário do Brasil que tem como objetivo premiar as práticas transformadoras no sistema de justiça. 9 Assinada em janeiro de 2011, a lei cria oportunidades para todas as agências federais e dá autoridade para investir e oferecer prêmios de
incentivo a inovação. A mudança política é destinada a esclarecer e simplificar os caminhos das agências federais no processo de inovação, investigação e desenvolvimento da competitividade dos Estados Unidos, e outros fins.
derrubar barreiras são práticas que as autoras mencionam como potenciais nas estratégias de
inovação.
A partir destas considerações é possível estabelecer a importância da avaliação dos
fatores pelos quais as organizações não inovam e dos obstáculos que elas encontraram no
desenvolvimento das suas atividades inovativas. Estes fatores podem oferecer informações
relevantes para formulação de estratégias que visem promover a inovação (PINTEC, 2008).
Assim, por analogia, é imperativo o conhecimento dos aspectos facilitadores e/ou das
barreiras que afetam as atividades inovadoras e, que de modo geral alavancam ou colocam em
risco os resultados das organizações (grifo nosso).
Bispo & Sano (2015) reforçam que assumir o risco de inovar no setor público é
também assumir o mau uso de recursos públicos caso a inovação não ocorra da forma como
prevista. Para a sociedade, o risco corresponde à perda de um investimento que poderia ser
destinado a outra necessidade.
Portanto, é num cenário em que riscos precisam ser assumidos que o papel da
liderança nas instituições ganha grande importância, sobretudo na implementação de
processos inovadores. Esse entendimento reafirma a interpretação de Koulopoulos (2011) que
mostra o líder como único elemento consistente encontrado nas organizações que realmente
sustenta a inovação.
Schwella (2005) reafirma essa ideia quando menciona que a inovação é um imperativo
para lidar com os desafios do contexto atual e, nesse sentido, a liderança deve ser exercida de
modo a incrementá-la. A mesma autora entende ainda que a inovação e a liderança para a
inovação atualmente são duas constantes quando o assunto é governança e administração.
Colaborando com essa visão, Monteiro (2005) argumenta que o líder é quem garante a
adaptação da organização ao seu meio envolvente e, deste modo, o responsável pelo sucesso
ou insucesso. Para reforçar, Koulopoulos ainda destaca que:
Enquanto a inovação está profundamente enraizada em comportamentos ligados à
cultura da organização, a licença e a autoridade para determinar o valor da inovação
sempre começam a partir da liderança e, especificamente, nos níveis mais altos da
hierarquia (Koulopoulos, 2011, p. 61)
Scherer e Carlomagno (2009, p.5) também mencionam o papel da liderança como de
extrema importância quando se pretende inovar e destacam que: “o líder deve facilitar do
fluxo de ideias, promover o conhecimento e ser capaz de transformar a realidade”.
Neste sentido, Alves (2014) corrobora com o entendimento de que o líder tem papel
fundamental para uma gestão pública moderna e eficiente; conduzindo a organização e os
colaboradores no alcance dos resultados esperados pela sociedade e governos. O autor ainda
identifica 05 (cinco) tipos básicos de lideranças na gestão pública na atualidade, conforme
quadro abaixo.
Quadro 1: Tipos de Liderança Segundo Alves (2014)
Tipo de Liderança Característica do Líder
Técnica Profundo conhecimento da área em que atua.
Carismática Estabelece conexões com as pessoas da equipe e as motiva.
Democrática Gosto pelo consenso com a equipe.
Autoritária Concentra todo o poder e atua verticalmente, sob forte hierarquia.
Situacional Credibilidade técnica, o carisma, o gosto pelo diálogo com a equipe
e a atitude decisória quando se fizer necessária. Fonte: Alves (2014)
Alves sugere ainda que o líder ideal deveria possuir características comuns a todos
esses tipos de liderança, como a credibilidade técnica, o carisma, o gosto pelo diálogo com a
equipe e a atitude decisória quando for necessário. Explica que ser líder do setor público
requer delegar poder à equipe (empoderamento), serenidade para lidar com as pressões de
prazo e possíveis situações de crise, avaliando cenários e tomando as decisões com o suporte
da equipe. Ser decidido, ainda mais em situações extremas; organizado no trabalho; focado
nos resultados, e de caráter nacionalista para conscientizar a equipe sobre a importância
daquele trabalho para o país. Para o autor, o gestor público moderno precisa horizontalizar o
trabalho e, sempre, motivar a equipe.
Contudo, Bressane Júnior (2015) enfatiza que, embora seja possível encontrar em
todas as organizações, os "bons líderes", que são os que formam equipes e são capazes de
gerar altos resultados por meio da motivação das pessoas sob seu comando; há também os
"maus líderes", que são aqueles que pela sua atitude e comportamento desagregam equipes,
geram redução de produtividade, diminuição do engajamento e consequentemente fazem os
resultados despencarem. Assim, o autor resume em 05 (cinco) os "maus líderes: o
intimidador, o detalhista, o viciado no trabalho, gerente-números e o gerente-divisão,
conforme descrição do quadro abaixo.
Quadro 2: Tipologia de “Maus Líderes” Segundo Bressane Júnior (2015)
TIPOS CARACTERÍSTICAS
Intimidador O controle que mantém da equipe é baseada na pressão, e humilhação;
abusa da autoridade;
Detalhista Determina que as atividades sejam feitas da forma que ele faria, e gera
frustação;
Workaholic São viciados no trabalho; determinam tarefas de última hora e exigem
resposta imedita;
Gerente Números Se debruçam nos números da organização e nos relatórios, gerando uma
equipe sem rumo e desmotivada;
Gerente
Divisão
Seu lema é dividir para conquistar; promove escolhas diferenciadas
dentro da equipe, protegendo amigos e excluindo outros. Fonte: Bressane Júnior (2015)
Portanto, há o entendimento de que a liderança exerce o papel fundamental num
ambiente que busca inovar, exercendo influência direta sobre as pessoas e transformando o
cenário organizacional. Segundo Krames (2006) o interesse por boas ideias precisa ser
demonstrado pelos líderes, independente da fonte; ouvir novidades e sugestões dos
colaboradores; incentivar a busca por resultados seja em que lugar for; demonstrar interesse e
estimular outras ideias inovadoras. É importante recompensar aqueles que trouxeram algo
novo, pois estimula a cultura de inovação dentro da organização.
3. METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada no período entre 14/04/2016 à 26/05/2016 e foram realizadas
visitas nas diretorias e coordenações da instituição para conhecimento do objeto de estudo. Na
coleta de dados, o instrumento empregado foi um questionário estruturado em 04 (quatro)
seções.
O questionário é composto por questões objetivas escalonadas de 1 a 5 (1 - nunca, 2 -
poucas vezes, 3 - às vezes, 4 - muitas vezes, 5 - sempre) que visam determinar a frequência
com que as afirmações apontadas no questionário acontecem em seu departamento. Após isso
será feito o somatório da pontuação e a posterior avaliação do nível de inovação no
departamento, de acordo com a escala de pontuação do quadro abaixo:
Quadro 3: Pontuação e Classificação de Tendência à Inovação
Pontuação Avaliação Departamental
12-24 Não é inovadora. 25-36 Preguiçosa sobre inovação. 37-48 Situacionalmente inovador.
49-60 Altamente inovadora. Fonte: ANAO (2009)
A primeira seção tem por objetivo determinar a tendência a inovação da instituição na
percepção do servidor e, nesse sentido, faz uma abordagem quantitativa, analisando os dados
coletados do questionário desenvolvido pelo Centro para Inovação no Setor Público (CPSI) da
África do Sul.
A segunda seção tem por objetivo determinar os aspectos facilitadores à inovação na
percepção do servidor. Nesse sentido, faz uma abordagem quantitativa, analisando os dados
coletados no questionário baseado nos 06 (seis) pontos em comum de organizações que
inovam sistematicamente (CORAL, 2014).
A terceira seção tem por objetivo determinar os aspectos limitadores à inovação na
percepção do servidor. Nesse sentido, faz uma abordagem quantitativa, analisando os dados
coletados no questionário baseado nas 03 (três) barreiras genéricas que afetam as
organizações que buscam inovar. (BORINS, 2001).
A quarta seção tem por objetivo determinar o perfil do gestor da instituição na
percepção do servidor e, nesse sentido, faz uma abordagem quantitativa, analisando os dados
coletados do questionário. As questões 22 a 26 são baseadas nas observações Alves (2014) é
buscam determinar se a liderança da instituição possui características do gestor público
moderno. Já as questões 27 a 31 levam em consideração as observações de Junior (2014) e
procuram esclarecer se o gestor da organização se enquadra nos tipos básicos daqueles que
comprometem os resultados das instituições.
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A avaliação dos resultados da pesquisa começa com a discussão do questionário
baseado no modelo da CPSI (2008) e propõe uma classificação da organização de acordo com
a pontuação atingida, conforme Tabela 2. O questionário foi aplicado junto a 5010
(cinquenta)
pessoas, ou seja, 21% (vinte e um por cento) dos servidores efetivos que desenvolvem suas
atividades junto às diretorias e coordenações da instituição.
10 A instituição estudada possui 238 (duzentos e trinta e oito) servidores efetivos.
Conforme o gráfico 1, no entendimento de 04 entrevistados, correspondente a 8% dos
participantes, a organização se encaixa na primeira classificação, ou seja, “decididamente não
é inovadora, e provavelmente está orientada para frustrar a inovação”.
Para 16 entrevistados, ou 32% dos participantes, a organização enquadra-se na segunda
classificação, ou seja, “a organização tende a ser preguiçosa sobre inovação e é capaz de
alcançá-la somente através dos esforços de personalidades fortes”.
Na visão de 20 entrevistados, ou 40% dos participantes, a instituição posiciona-se na
terceira classificação, ou seja, como “situacionalmente inovadora”, ou seja, “há repositório de
pensamento inovador e ação em toda organização, porém é mais uma questão de sorte do que
planejamento”.
Por fim, 10 participantes, ou 20% dos entrevistados, acreditam que a instituição está
mais próxima da quarta classificação, ou seja, “uma organização altamente inovadora”.
Como podemos depreender dos números apontados pela pesquisa, a avaliação da
instituição pelos servidores não indica uma tendência consolidada para inovação, uma vez que
a maioria (72%) dos entrevistados classificou a mesma como “preguiçosa para inovação” ou
“situacionalmente inovadora”.
Apesar de alguns números positivos, muitos aspectos contribuíram para o resultado
encontrado. Destaca-se, por exemplo, no gráfico 2, a opinião de 72% que acreditam que
apenas às vezes, poucas vezes ou nunca a instituição é metódica em relação à inovação. Esse
aspecto é salientado por Farah (2008) para quem a inovação deve ser um processo contínuo e
sistemático, cuja construção deve ser feita por intermédio de todos de forma regular e
constante.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
A organização
decididamente não
é inovadora (8%)
A organização
tende a ser
preguiçosa sobre
inovação (32%)
A organização é
situacionalmente
inovadora (40%)
A organização é
altamente
inovadora (20%)
Gráfico 1: Tendência a Inovação Departamental
na Percepção do Servidor
Além disso, o gráfico 3 mostra que 72% dos entrevistados acreditam que nunca, às
vezes ou poucas vezes as regras e procedimentos padrões são quebrados diante da
oportunidade de conseguir um avanço ou novo nível de desempenho. Para Kuhn (1974)
quebrar as regras preestabelecidas é o início natural para um processo de inovação.
0
5
10
15
20
25
30
35
40Nunca (10%)
Poucas Vezes (22%)
Às Vezes (40%)Muitas Vezes (24%)
Sempre (4%)
Gráfico 2: A instituição é metódica acerca da inovação ?
0
10
20
30
40
50Nunca (6%)
Poucas Vezes (24%)
Às Vezes (42%)Muitas Vezes (22%)
Sempre (6%)
Gráfico 3: Regras e procedimentos operacionais padrão são, por
vezes, quebrados quando parece haver a oportunidade de
conseguir avanço ou um novo nível de desempenho ?
Vale destacar também no gráfico 4, que 86% afirmaram que nas comunicações oral e
escrita, nunca, poucas vezes ou só às vezes, os superiores citam a necessidade de os
servidores serem inovadores. Dazzi e Angeloni (2009), enfatizam que a interação entre as
pessoas é um fator que potencializa a inovação, já que se baseia no processo de criação de
conhecimento. Por outro lado, Albagli e Maciel (2004) afirmam que os canais de
comunicação entre os agentes são essenciais para inovação.
Também foi aplicado um bloco de questões para avaliar os aspectos facilitadores e
barreiras à inovação. De acordo com o gráfico 5, para a maioria dos servidores entrevistados,
a inovação não é encarada como estratégia. Pinho e Santana (1998) defendem que a inovação
deve ser tratada com uma estratégia concreta no enfrentamento de problemas – novas
0
5
10
15
20
25
30
35Nunca (28%)
Poucas Vezes (34%)
Às Vezes (24%)Muitas Vezes (8%)
Sempre (6%)
Gráfico 4: Nas comunicações orais e escritas, os gestores citam a
necessidade de ser inovador, empreendedor e criativo ?
0
5
10
15
20
25
30Nunca (20,4%)
Pouca Vezes (18,4%)
Às Vezes (26,5%)Muitas Vezes (22,4%)
Sempre (12,2%)
Gráfico 5: A inovação é encarada como estratégia ?
responsabilidades, novas atribuições, novos papéis, recursos escassos etc. – pela
administração pública.
Não há percepção dos participantes no que diz respeito a realização de pesquisas sobre
as motivações da comunidade, com a intenção de dar respostas rápidas (gráfico 6). Os
indicadores que são construídos por meio de pesquisas podem constituir-se em “importantes
instrumentos de gestão, pois permitem ao administrador operar sobre dimensões-chave de
sistemas e de processos” (MINAYO, 2009, p. 84). Além disso, Bernardes, Bessa e Kalup
(2005) sugerem que a construção de indicadores tem grande relevância para o monitoramento
da inovação.
O gráfico 7 mostra que para os entrevistados não há uma boa comunicação para
mobilizar os colaboradores na geração de novas ideias. Entretanto, se verifica que a maioria
dos entrevistados entende que “sempre”, “muitas vezes” e “às vezes” há formação de equipes
com diversidade nas quais os colaboradores podem expressar suas opiniões sobre novos
05
101520253035
Nunca (30,6%)
Pouca Vezes (30,6%)
Às Vezes (26,5%)Muitas Vezes (10,2%)
Sempre (2%)
Gráfico 6: Pesquisas convencionais e não convencionais são
realizadas para extrair conhecimento sobre as motivações da
comunidade ?
0
10
20
30
40Nunca (22%)
Poucas Vezes (32%)
Às Vezes (34%)Muitas Vezes (12%)
Sempre (0%)
Gráfico 7: Há boa comunicação, mobilização dos colaboradores
de diferentes áreas para gerar ideias que possam se transformar
em novas soluções ?
projetos (gráfico 8). Amorim e Silva (2012, p. 33), acreditam que há uma “influência
recíproca entre a inovação e o envolvimento dos colaboradores em sua concretização”. Além
disso, esses autores defendem que “as organizações devem encorajar a capacidade criativa dos
colaboradores, individualmente ou em grupo, como práticas essenciais para se tornarem
inovadoras de forma sustentável e prolongada” (AMORIM E SILVA, 2012, p. 33).
A maioria dos entrevistados indicaram que não há critérios claros para avaliar o retorno
das inovações nem de recompensa para equipes responsáveis por projetos bem-sucedidos
(gráfico 9). Para Nolan e Croson (1996), um sistema de recompensa estimula a criação de
futuras inovações. Além disso, mensurar os resultados da inovação é primordial para a análise
0
5
10
15
20
25
30
35Nunca (12%)
Poucas Vezes (28%)
Às Vezes (22%)Muitas Vezes (32%)
Sempre (6%)
Gráfico 8: Equipes são formadas com grande diversidade técnica
e gerencial, em que oscolaboradores podem expressar livremente
suas opiniões a respeito de novos projetos ?
0
5
10
15
20
25
30
35Nunca (34%)
Poucas Vezes (22%)
Às Vezes (30%)Muitas Vezes (10%)
Sempre (4%)
Gráfico 9: Critérios claros são estabelecidos tanto para avaliar o
retorno das inovações bem como para recompensar os membros
das equipes responsáveis por projetos bem sucedidos ?
dos resultados esperados, como também, dos impactos e investimentos realizados (ZIVIANI,
2012).
Vale mencionar ainda que, para a maioria dos entrevistados, as barreiras que dificultam
a inovação são em maior grau ocasionadas por questões burocráticas, organizacionais e
relacionadas ao ambiente político e em menor grau por questões de ordem externa (gráficos
10 a 12). Conforme afirma Alonso (1999), os programas de reforma da administração pública
devem enfatizar a melhoria no desempenho ou simplesmente nos resultados, buscando
superar as barreiras burocráticas e influências políticos.
0
10
20
30
40Nunca (4%)
Poucas Vezes (16%)
Às Vezes (28%)Muitas Vezes (36%)
Sempre (16%)
Gráfico 10: Barreiras relacionadas a questões
burocráticas/organizacionais
0
5
10
15
20
25
30
35Nunca (16,3%)
Poucas Vezes (10,2%)
Às Vezes (30,6%)Muitas Vezes (34,7%)
Sempre (8,2%)
Gráfico 11: Barreiras relacionadas ao ambiente político
Por fim, um dado positivo apontado pela pesquisa é que na visão de 52% dos
entrevistados os erros geram aprendizado ao invés de punição (gráfico 13). Isso mostra que a
instituição apresenta um ambiente favorável à possibilidade de erros e de novas ideias. Insta
salientar que a construção de uma cultura voltada para a inovação deve ter espaço para a
tolerância ao risco e a possibilidade fracassar (ANAO, 2009).
Os participantes também responderam questões que tinham por objetivo determinar o
perfil do gestor da instituição referente aos aspectos de liderança (gráficos 14 a 18). A maioria
absoluta (sempre e muitas vezes) entende que o gestor tem perfil técnico/pragmático e
colaborativo, ou seja, “possui gosto pelo consenso e pelo diálogo” (ALVES, 2014). Foi
identificado, por outro lado, que grande parte dos entrevistados acredita que o gestor “nunca”,
0
10
20
30
40
50
60Nunca (12%)
Poucas Vezes (20%)
Às Vezes (52%)Muitas Vezes (14%)
Sempre (2%)
Gráfico 12: Barreira relacionadas ao ambiente externo
0
5
10
15
20
25
30
35Nunca (12%)
Poucas Vezes (10%)
Às Vezes (26%)Muitas Vezes (34%)
Sempre (18%)
Gráfico 13: Em vez de punições, os erros geram aprendizado ?
“poucas vezes” ou “às vezes” possua carisma. Assim, a pesquisa mostra que a liderança é
incapaz de motivar os servidores na busca por resultados. A avaliação ainda aponta que o
gestor não é do tipo centralizador nem situacional, ou seja, apesar de possuir credibilidade
técnica, ser pragmático e colaborativo, não é carismático e nem possui atitude decisória
quando necessário (ALVES, 2014).
Nos gráficos 19 a 23, 82% dos entrevistados, não observam intimidação e humilhação
como expedientes utilizados pelo gestor (BRESSANE JÚNIOR, 2015). A maioria entende
que o gestor não é focado em detalhes, nem impõe sua vontade, isso sinaliza que ele valoriza
o talento e a criatividade da equipe (ALVES, 2014).
8
18 20
42
12
0
10
20
30
40
50
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 14: Técnico/
Pragmático
18 20
18
26
18
0
5
10
15
20
25
30
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 15: Carismático
12
18 18 18
34
0
10
20
30
40
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 16: Democrático/
Colaborativo
12
16
24 22
26
0
5
10
15
20
25
30
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 18: Situacional
46
20
10 8
16
0
10
20
30
40
50
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 17: Centralizador/
Enérgico
A maioria aponta que o gestor não age distribuindo atividades de última hora, como
também não é do tipo que se isola, nem se preocupa em demasia com relatórios (BRESSANE
JÚNIOR, 2015). Grande parte dos entrevistados entende que o gestor não trata os servidores
de forma diferenciada ou excludente, considerando, portanto, o desempenho de cada um
(BRESSANE JÚNIOR, 2015).
82
6 6 4 2
0
20
40
60
80
100
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 19: Intimidador
40
24
10 14 12
0
10
20
30
40
50
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 20: Detalhista
62
18
6 10
4
0
10
20
30
40
50
60
70
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 21: Workaholic
56
8
20 14
2
0
10
20
30
40
50
60
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 22: Gerente Números
46
14 16 14 10
0
10
20
30
40
50
Nunca Poucas
Vezes
Às
Vezes
Muitas
Vezes
Sempre
Gráfico 23: Gerente Divisão
5. CONCLUSÕES
Os resultados indicam que a instituição pública de educação analisada não tem uma
tendência consolidada para a inovação, segundo a visão dos servidores entrevistados. A
maioria classificou a organização como “preguiçosa para inovação” ou “situacionalmente
inovadora” e ainda aponta que as inovações institucionais são fruto do esforço individual dos
servidores envolvidos ou, puramente, questão de sorte e não de uma cultura organizacional
que envolva as pessoas, crie condições de implementação, estimule o pensamento e premie os
resultados alcançados.
O estudo revela que as prováveis causas para a situação apontada são as muitas
barreiras no processo inovativo e começa desde a forma que a inovação é tratada. No caso em
estudo, não é vista de forma estratégica e, desta maneira, não há o comprometimento nem o
envolvimento das pessoas. Não há uma gestão participativa, nem uma boa comunicação,
muito menos pesquisas sobre as motivações da comunidade que mobilizem os colaboradores
e criem condições para os mesmos expressarem suas opiniões sobre novos projetos.
Os entrevistados apontam que as maiores barreiras são oriundas de questões
burocráticas, organizacionais e políticas ou da falta dessas variáveis, como não existir
critérios claros para avaliar o retorno das inovações ou um sistema de recompensa para
equipes responsáveis por projetos bem-sucedidos. Há ainda as barreiras de ordem externa que
afetam a organização num menor grau e fogem ao controle institucional (ANAO, 2009). No
entanto, um dado positivo apontado pela pesquisa é o fato de os entrevistados acreditarem que
os erros geram aprendizado ao invés de punição (ANAO, 2009), embora a política
institucional não promova as tentativas de inovar.
O fato é que as barreiras encontradas nessa organização para que a inovação seja
“preguiçosa ou situacional” são de ordem institucional e segundo Scherer e Carlomagno
(2009) é de extrema importância o papel da liderança no caminhar evolutivo da inovação,
facilitando o fluxo de ideias, promovendo o conhecimento e transformando a realidade.
Assim, o perfil do gestor traçado para as condições encontradas revela uma liderança técnica,
pragmática, democrático e colaborativa – como sugere o professor Paulo Vicente Alves –
visto que, na visão dos servidores entrevistados, possui credibilidade técnica e gosto pelo
diálogo com a equipe.
Entretanto, segundo a maioria dos dados dos participantes, o gestor não é carismático e,
assim, incapaz de estabelecer conexões com os membros da instituição e gerar motivação em
prol de determinados objetivos. Também não foi identificado uma atitude decisória quando
necessária (ALVES, 2014). Positivamente, a liderança não é focada em detalhes, não é
centralizadora, não utiliza de intimidação e humilhação, não impõe sua vontade, não se
preocupa em demasia com relatórios, nem trata os servidores de forma excludente e
diferenciada (BRESSANE JÚNIOR, 2015).
Por fim, sugerimos estudos mais aprofundados que identifiquem as principais razões
dessa realidade, uma vez que isso pode ser resultante de outras barreiras não identificadas
nesse estudo ou mesmo aspectos da liderança e da interação entre servidores que não
conseguimos identificar.
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