INOVAÇÃO NA GESTÃO DE DOCUMENTOS TÉCNICOS NO … · controle dos recursos da companhia por um empreendimento determinado e foi ... (CHAVES [9], ... que a concepção de inovação

The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012

ISBN 978-85-62326-96-7

INOVAÇÃO NA GESTÃO DE DOCUMENTOS TÉCNICOS NO GERENCIAMENTO

DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO

(Autor 1) Evandro Luiz de Oliveira1

Mestrando em Gestão e Desenvolvimento Regional (PPGA UNITAU) – [email protected] Fone: +55 (12) 3608-3815

(Autor2) Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira2

Professor Doutor, Coordenador (PPGA e MGDR – UNITAU) – [email protected] UNITAU – Universidade de Taubaté – Programa de Pós Graduação em Administração Rua Expedicionário Ernesto Pereira, Portão 2, Taubaté-SP CEP:12020-330- Brasil

ABSTRTACT

Technology has expanded its scope of application and realization due to the advancement in the fields of computer science, engineering, robotics and electronics, coupled with the findings in the humanities and administrative. In this environment of significant advances in technology and science, globalization of markets and intense competition among organizations to maintain or expand market share, innovation comes up with a strategy for success. The ability to identify and incorporate innovative processes, technologies used and the way of managing the business has become a relevant factor to influence the results of organizations. Innovations are one of the means used by organizations to gain a competitive edge over its competitors and therefore attract new and more customers to their area of influence. As a result produce an increase in revenues and return on investment made by the shareholders or the company (in the case of nonprofits). From reading this broad context, this paper reviews the concept of innovation and its types. Based on the literature review, carried out a case study on a company in the Vale do Paraiba using the project management approach, and realized a change in management process documents. The objective of the study is to evaluate the benefit if the change in management process technical documents in project management. The study concludes that the change also brings benefits to the organization, is an incremental innovation process. Key words: Documents Management. Project Managet.Project Management. Innovation.

1 INTRODUÇÃO

Segundo Meredith e Mantel Jr. (2009) [1] nas últimas décadas as organizações para atingirem seus objetivos, vêm utilizando maneira crescente a gestão de projetos como um recurso para esse fim. Esse crescimento rápido do gerenciamento de projetos

mailto:[email protected]


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ocorreu entre outras razões, devido aos novos métodos de administração demandados pela sociedade contemporânea [1] (Meredith e Mantel Jr., 2009). Apesar de a abordagem de gestão de projetos, ser relativamente moderna, o conceito da mesma tem sido aplicado em diversas indústrias e organizações de todos os segmentos, por municípios, estados e governo federal em diversos países [2] (KERZNER, 2009). Conforme observado por Ducker (2002), nos últimos 250 anos, ocorreu em grande velocidade e de maneira ampla, mudanças singulares e sem precedentes na história da humanidade. Essa transformação se deve a revolução produzida pela aplicação sistemática do conhecimento, o qual possibilitou o surgimento de inúmeras invenções de uso diário e avanços significativos nas fronteiras da ciência [3] (DUCKER, 2002).

Aliado ao avanço do conhecimento, de sua aplicação no desenvolvimento ou aprimoramentos de tecnologias, presencia-se no mundo todo, a execução de grandes obras, no mais diversos ramos. Esses empreendimentos de escalas que vão do local ao global, exigem grandes investimentos, esforços de coordenação e gerenciamento, que desafiam as habilidades e conhecimentos sobre gestão. É nessa realidade mundial de mudanças constantes, que a abordagem de gestão de projetos vem conquistando espaço nas organizações espalhadas no mundo contemporâneo. Com um conjunto de conhecimentos, técnicas e ferramentas que vem sendo utilizada por profissionais treinados, para liderar e coordenar equipes na execução, construção ou implementação de projetos em todas as áreas (indústria, serviço, comércio, construção, etc.), cujo, orçamentos variam de alguns milhares até bilhões de dólares. A administração e execução dos projetos na sociedade contemporânea, apesar de toda a tecnologia disponível, exigem muita documentação eletrônica e em papel, a qual necessita ser controlada. A partir da leitura desse contexto, surgiu à proposta de realizar-se o presente estudo para revisar a definição de inovação e avaliar o beneficio da efetivação de mudança no processo de gestão de documentos técnicos no gerenciamento de projetos. Com base na revisão de literatura pesquisada e na aplicação da conceituação a um estudo de caso, identificar elementos para apresentar respostas sobre as seguintes questões: o que é inovação?; b) quais os benefícios de se inovar a gestão de documentos técnicos no gerenciamento de projetos? e c) a mudança na maneira como a gestão de documentos é realizada em uma organização que utiliza gerenciamento de projetos pode ser considerada uma inovação administrativa?

O tema é relevante, pois na região do Vale do Paraíba, existem organizações que utilizam a abordagem de gerenciamento de projetos para a gestão de suas operações e a administração da documentação tem se transformado em um desafio para os profissionais envolvidos, a qual pode ser superada pela inovação na maneira como a gestão de documentos é realizada.


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2 REFERENCIAL TEÓRICO Nesta seção apresenta-se uma breve revisão dos conceitos sobre: projetos,

gerenciamento de projetos, gestão da documentação e inovação. Esses conceitos são utilizados para compreender e suportar a análise dos dados coletados no estudo de caso.

Inicia-se a revisão de literatura, com a revisão dos conceitos sobre gerenciamento de projetos, seguida pelas definições e conceituação sobre inovação.

2.1 Definição de projetos, gerenciamento de projetos e gestão da documentação Conforme observado por Maximiano (2010), a palavra projeto pode ser utilizada com vários sentidos, entre eles para expressar uma intenção, um esboço, o desenho de algo, um conceito ou até mesmo como um plano para existência [4]. Nesse artigo a palavra projeto será utilizada conforme definição apresentada pelo Project Manager Institute (PMI®) [5].

O PMI® apresenta uma definição curta sobre o que se entende por projeto: “um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único” [5] (PMI®, 2008). Implícito nesta formulação encontra-se que projetos são temporários, portanto possuem datas de inicio e fim estabelecidos, possuem um objetivo claramente estabelecido e apresentam como resultado a criação de um produto ou serviço novo ou singular, ou seja, diferente em algum aspecto de qualquer outro que já tenha sido realizado.

Meredith e Mantel (2009, p. 2) [1], identificam sete atributos que caracterizam os projetos: 1) Importância: relevante para alta administração; 2) Desempenho: objetivos e resultados da execução; 3) Ciclo de vida com fim pré-definido; 4) Interdependência: integração com outros projetos; 5) Unicidade: único para organização executante; 6) Recursos: possui limites financeiros; pessoal e outros e 7) Conflitos: são inerentes, a execução de projetos [1].

Essas definições indicam que os projetos são empreendimentos realizados constantemente pelas organizações públicas e privadas, em todo o mundo.

Complementar a ideia de projeto tem-se a definição do que seja gerenciamento de projeto, segundo ISO10006 [6], “gerenciamento de projetos inclui planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos” [6].

Por outro lado, o PMI®, (2008, p.20) [5], define gerenciamento de projetos como: “é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto para atingir os requisitos do projeto” [5].


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A principal diferença entre as duas definições para estar na ênfase, à norma da ISSO citada realça o planejamento, organização, supervisão e controle enquanto o PMI®5 a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas. Como os termos utilizados nas definições são abrangentes em seus significados, parece razoável concluir que os mesmos se complementam.

Uma terceira definição sobre o tema é apresentada por Kerzner (2010, p.4) [2], o qual define: “gerenciamento de projetos é o planejamento, organização, direção, e controle dos recursos da companhia por um empreendimento determinado e foi estabelecido para atingir metas e objetivos específicos. [...]”[2].

Os conceitos sobre gerenciamento de projetos são complementados pela definição do papel do gerente de projetos, o qual segundo Kerzner (2010, p.5) [2] é:

[...] O gerente de projetos é nomeado para gerenciar ou controlar os

recursos obtidos para uma atividade, dentro do tempo, custo e desempenho (escopo). Tempo, custo e desempenho são restrições do projeto. Projetos executados para clientes externos, então tem uma quarta

restrição: boas relações com o cliente. [...]. A definição apresentada por Kerzner (2009, p6) [2] sobre o papel do gerente de

projetos, esta representada na Figura 1.

Figura 1 – Conceito de gerenciamento de projetos

Fonte: Adaptado de Kerzner (2009, p.6) [2] Observa-se que essa definição é coerente com as definições de projetos e

gerenciamento de projetos apresentados anteriormente.

No gerenciamento de projetos, uma área de estudo importante é a gestão da

comunicação, a qual segundo Valeriano (2005) [7] é um processo complexo, abrangendo

procedimentos de obtenção de dados, tabulação, elaboração, registro e controle de

documentos, bem como de sua distribuição, ou seja, administração de todas as atividades

de comunicação realizadas interna e externamente com as pessoas envolvidas com o

projeto. A gestão da comunicação dos projetos tem como objetivos: identificar, coletar,


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armazenar, atualizar e disponibilizar a informação necessária, no tempo solicitado, para a

pessoa interessada, garantindo sua exatidão, independente do meio ou forma com a

informação é distribuída ou apresentada (VALERIANO [7], 2005; VARGAS [8], 2007).

Atualmente, com o desenvolvimento e disseminação da tecnologia, é comum as

organizações adotarem softwares para realizar a administração e controle da

documentação dos projetos (CHAVES [9], at al., 2006).

2.2 Inovação conceito e tipologia

A inovação é um dos elementos fundamentais para obter e sustentar uma

vantagem competitiva no mercado globalizado, para o crescimento das organizações e

para o desenvolvimento econômico (RABECHINI Jr. e CARVALHO [10], s.d.; BRANDÃO

[11] at. al., 2006; ZAWISLAK [12],1994; LEIFER [13], at. al., 2002; MOREIRA &

QUEIROZ [14], 2007; Van de VEM [15], 1986; MAÑAS [16], 2001; ARBIX [17], 2007;

TERRA [18], 2005; LASTRES e ALBAGLI [19], 1999; HASHIMOTO [20], 2006). Esse

mesmo consenso não se encontra para a definição de inovação, ou seja, ainda não existe

uma conceituação única e aceita por todos (MOREIRA e QUEIROZ [14], 2007; ARBIX

[17], 2007; LASTRE e ALBAGLI [19], 1999).

Conforme observado por Arbix [17] (2007, p.29), “inovação é um conceito móvel

que acompanha a evolução das sociedades e se desenvolve em um invólucro de

incerteza” [17].

Num esforço para buscar desvendar, permitir a compreensão e encontrar uma

formulação para o que significa inovação, para suportar a análise do estudo de caso,

inicia-se por esclarecer três definições de uso muito comuns e às vezes utilizados sem o

necessário cuidado conforme observado por Brandão [11] at. al. (2006): inovação,

descoberta cientifica e invenção. Os quais segundo Brandão [11] at. al. (2006), são

definidos como: “a invenção é criação de algo novo, resultado da capacidade humana [...].

A descoberta cientifica se refere a algo novo, que já existia e não havia sido notado ou

mensurado [...] e a inovação ocorre quando se descobre uma aplicação prática para a

descoberta ou invenção” [11]. Van de Vem [15] (1986) enfatiza que “uma invenção ou

idéia criativa não se torna uma inovação a menos que seja implementada ou

institucionalizada. [15] [...]” (tradução nossa).

Relevante observar, que a concepção de inovação abarca ideias de novidade, novo

e mudança, as quais aparecem em muitas definições do conceito (JOHANNESSEN [21]

at. al., 2001; MOREIRA & QUEIROZ [14], 2007). A amplitude da conceituação de

inovação pode ser observada na definição apresentada por Van de Vem [15] (1986,


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p.591), o qual define “o processo de inovação como o desenvolvimento e implementação

de novas ideias por pessoas que através do tempo envolvem-se em transações com

outros dentro de um contexto institucional” [15] (tradução nossa). Definição segundo

autor, ampla e geral o suficiente para ser aplicada a qualquer tipo de inovação: técnica,

nos produtos, processos e administrativas (VAN DE VEM [15], 1986). Essa definição

parece ser complementada pela apresentada por Zaltman [22] et. al. (1973, p.179) que

define inovação como “qualquer idéia, pratica, ou material percebido como sendo novo

por um grupo de adoção relevante” [22] (tradução nossa). Implícito nesta formulação

parece estar à concepção de que a inovação pode ocorrer no processo, equipamentos e

tecnologias, nas praticas administrativas ou estruturas organizacionais e a definição de

inovação depende do grupo que adota e não do ineditismo da idéia em si.

A análise dos conceitos apresentados sobre inovação indica que pode existir tipo

de inovação. De fato, conforme observado por Moreira e Queiros [14] (2007), existe

muitas taxonomias ou classificações das inovações, embora muitas possuam pontos em

comum e seja um indicativo da variedade de aspectos que as inovações podem assumir.

Provavelmente a classificação mais comum e difundida é a: inovação radical e inovação

incremental. Segundo Moreira e Queiros [14] (2007, p.12), inovação radicais “são aquelas

que produzem modificações fundamentais nas atividades de uma organização e

representam um claro abandono das práticas usuais” enquanto que as incrementais

“implicam em pequenas diferenças em relação às práticas rotineiras” [14]. As inovações

radicais apesar de se tornarem manchetes, exigem muito investimento, levam tempo para

se converterem em resultados e são um aposta, por essas razões o lançamento contínuo

deste tipo de inovação por uma organização se torna um risco (BES e KOTLER [23],

2011). Por outro lado, a inovação gradual ou incremental contínua, desempenha um papel

importante na sustentabilidade do negócio. Além disto, a inovação incremental ao longo

do tempo tem como conseqüência uma ruptura, ou seja, uma inovação radical, (BES e

KOTLER23, 2011). As inovações podem ser classificadas segundo sua atividade,

conforme proposto por Johannessen [21] (at. al., 2001, p.21) em: “1) novos produtos; 2)

novos serviços; 3) novos métodos de produção; 4) aberturas de novos mercados; 5)

novas fontes de suprimento e 6) novos modos de organizar” [21] (tradução nossa). A

abordagem encontrada na literatura para analisar o processo de inovação, pode ser

categorizada em quatro distintas orientações: a) Orientada para o individuo, na qual são

enfatizadas as características pessoais, como educação, idade, sexo, criatividade e estilo

cognitivo; b) Orientada para estrutura, busca compreender como a composição das

estruturas organizacionais podem ser uma restrição ou uma força propulsora da inovação;

c) Orientado as atividades, como as influências mutuas entre as ações e a estrutura,


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impactam o processo de inovação e d) Orientado a sistemas de inovação, abordagem na

qual se busca pesquisar os impactos ou influências dos sistemas regionais e nacionais de

inovação influenciam as organizações em suas ações ou planos para realizar inovações,

(JOHANNESSEN [21], at. al., 2001; SLAPPENDEL [24], 1996 e FREEMAN [25], 1995).

O Manual de Oslo publicado pela Organização para Cooperação Econômica e

Desenvolvimento (OCDE [26], 1997) apresenta uma classificação para inovações por tipo,

as quais são: inovações tecnológicas por produto e processo e as inovações

organizacionais, além de classificar os tipos segundo seu grau de novidade conforme

apresentado na Figura 2, (OCDE [26], 1997). Observa-se na Figura 2 que a Inovação

Tecnológica de Produto de Processo (TPP) é dívida em inovação de produtos

tecnologicamente novos e aprimorados, as quais são por sua vez classificados em

inovação no produto, processo de fabricação ou de entrega e o terceiro tipo é a inovação

organizacional. Com relação à abrangência o manual de Oslo define a empresa ou

organização com o menor nível de entrada para uma inovação (OCDE [26], 1997).


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Figura 2 – Tipos ou grau de novidade de uma inovação

Fonte: OCDE [26] (1997, p.60).

A tipologia para classificar as inovações apresentada no Manual de Olso emitido pela OCDE [26] (1997), parece responder as questões sobre os conceitos de inovação e seus termos, conforme proposto por Johannessen [21], at. al.,( 2001): a) O que é novo? Como se define se algo é uma novidade de fato; b) Quão novo? Em que extensão é novo; b) Para quem? Qual o público a mudança ou novidade precisa abranger ser considerada uma inovação.

3 MÉTODO/PROCEDIMENTOS


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As pesquisas podem ter várias classificações, segundo Silva e Menezes [27] (2005, p. 20-22) e Severino [28] (2007, p.117-126), são quatro as classificações: quanto à natureza; quanto à forma de abordagem; quanto a seus objetivos e quanto aos procedimentos técnicos. Segundo a classificação proposta por Silva e Menezes [27] (2005, p.20) esse trabalho, do ponto de vista de sua natureza é uma pesquisa aplicada, pois envolve a aplicação prática, verdades e interesses locais. Segundo sua abordagem qualitativa, pois analisa documentos públicos, para buscar compreender um fenômeno e seu impacto num ambiente local pré-delimitado.

Sob os outros dois modos de classificar pesquisas, conforme arranjo encontrado em Silva e Menezes [27] (2005, p.21) com relação ao objetivo, esse trabalho é uma pesquisa exploratória, pois visa a ampliar a familiaridade e compreensão, sobre o conceito de inovação e analisar se a mudança de um processo organizacional pode ser considerada uma inovação.

Em relação ao procedimento técnico, esse estudo, conforme Severino [28] (2007) é um estudo de caso, pois se concentra na análise de um caso particular (uma organização do Vale do Paraíba). Como técnica de pesquisa, conforme classificação apresentado por Severino [28] (2007) é documental, pois realiza análise da documentação sobre o desenvolvimento e adoção do novo processo de gestão de documentos para projetos,

adotado na Empresa ἀ. Para realização do estudo de caso, foi coletado e consolidado dados disponíveis

na internet sobre o software adotado pela organização, revisão dos documentos sobre a o desenvolvimento e implementação do novo processo de gestão de documento, além da realização de entrevistas não-diretivas com a equipe responsável pela difusão e administração do novo processo.

4 RESULTADO E DISCUSSÃO 4.1 Contextualização do estudo de caso

O estudo foi realizado sobre uma organização do Vale do Paraíba que utiliza gestão de projetos de maneira estrutura e formal, há vários anos, nesse estudo será

denominada “Empresa ἀ”. A organização apesar de possuir o gerenciamento de projetos formalmente estruturado há alguns anos, não possuía um processo de gestão de documentos técnicos definido, para administrar a interface e o fluxo de documentos dos projetos com os públicos envolvidos, interno (equipes executoras dos projetos) e externo (clientes e parceiros). Devido a essa carência, a organização utilizava para alguns empreendimentos o software disponibilizado pelos clientes para realizar a gestão dos documentos para o projeto especifico. Essa abordagem minimizava os problemas de troca e controle de documentos entre o cliente e a organização, mas não garantia o controle interno, o qual


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era realizado parcialmente por meio de um sistema ERP (Enterprise Resourcers Planning), que controla as revisões, mas não o fluxo de envio e retorno. Situação mais complexa eram aquelas nas quais o cliente também não adotava um software para

controle dos documentos, então como a Empresa ἀ também não possuía um, o fluxo de documentos era controlado por meio de correspondência comum e e-mails. No final o controle dos documentos era realizado pelos membros das equipes de projeto em planilhas excell, com dificuldades e riscos para a qualidade do controle, acompanhamento, confiabilidade e atualização. Com avanço da tecnologia disponível, o crescimento do mercado e conseqüentemente a expansão das atividades da organização, a alta administração da

Empresa ἀ, decidiu por iniciar um projeto para desenvolvimento e difusão de um novo processo para realizar a gestão da documentação técnica dos projetos.

No próximo item apresenta-se a metodologia e a solução adotada, pela empresa ἀ. 4.1 Solução técnica para Gestão de Documentos

A alta administração da Empresa ἀ, após análise das alternativas técnicas, decidiu adotar como base para o desenvolvimento de uma metodologia de gestão de documentos, uma solução comercial. A solução comercial escolhida foi o software Livelink ECM – Document Manager teve seu nome alterado para OpenText Document Management (OpenText [29], 2012).

A AIIM (Association for Information and Image Management) é uma associação internacional para a gestão documental. A AIIM [20] (2012) define Enterprise Content Management (ECM) como: “a estratégia, métodos e ferramentas utilizadas para capturar, gerenciar, armazenar, preservar e entregar conteúdos e documentos relacionados ao processo organizacional” [30]. Soluções ECM (Enterprise Content Manager), são tecnologias que possibilitam administrar o ciclo de vida dos documentos, ou seja, armazenar, localizar e recuperar informações dos documentos em qualquer momento. Além de possibilitar gerenciar as informações forma estruturada e não estruturada e permitir que a mesma seja recuperada de forma consistente, otimizada e rápida pelo usuário [31] (SILVA e LIMA, s. d.). Vários fatores influenciaram a escolha da solução técnica, entre elas a adequação as necessidades da organização, compatibilidade de acesso pela internet, posicionamento no mercado da solução tecnológica, suporte, facilidade de uso, integração com web, e outros. A solução OpenText Document conforme relatório Gartner [32] (2010), é uma das soluções líderes para gestão de documentos, conforme se pode observar na Figura 03.


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Figura 03- Quadrante Mágico Soluções de Gestão de Documentos

Fonte: Relatório Gartner [32] (2010)

Entres os pontos fortes da solução OpentTex se destacam: a) ampla utilização, vários segmentos do mercado como financeiro, energia, governo e serviços financeiros. b) acordos com importantes fornecedores de outras soluções como SAP e c) apresenta uma solução completa para ECM. Os pontos de atenção se referem: existir alguns problemas de desempenho em algumas localizações geográficas e o fato de alguns produtos que compõem a solução ECM está com seu ciclo no fim. Por essa razão, haverá necessidade de substituí-las, exigindo das organizações usuárias a migração de versão ou atualização da solução em uso [32] (GARTNER, 2010).

O desenho e a construção de uma solução ECM nas organizações para a gestão de documentos, apesar de todo o desenvolvimento tecnológico é um desafio que exige planejamento e estruturação. A adoção de solução ECM precisa ser realizada de forma alinhada com a estratégia e necessidade da organização usuária. Para tanto a escolha do software e hardware deve ser realizada de maneira criteriosa e bem integrada a ao fluxo de informações dos usuários da mesma ([31] SILVA e LIMA, s. d; [33] GASPAR, 2011).

O desenvolvimento e utilização adequada de um processo ECM permite alguns benefícios entre eles: redução do manuseio e armazenamento de papel; redução do


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extravio de documentos; acesso mais rápido e on-line as informações; maior controle e segurança sob a guarda de informações [33] (GASPAR, 2011).

A Empresa ἀ antes de iniciar o desenho e a implementação da solução ECM com base no OpenTex para gestão dos documentos dos projetos, definiu como escopo: implementar um sistema de Gestão de documentos completo composto pela implementação de uma ferramenta de gestão e um processo bem definido com papéis e responsabilidades, fluxo de documentos, ciclos de aprovação, grupos de acesso, grupos de distribuição, estrutura de pastas e norma de comunicação. Além disto, definiu como objetivos: 1) estabelecer um processo único de gestão de documentos para todos os projetos da organização; 2) padronizar o controle de documentos do portfólio de projetos; 3) permitir a realização de acompanhamento e controle em tempo real e 4) ser fonte de dados para definir ações e priorizá-las com relação à elaboração, revisão, aprovação e

divulgação da documentação dos projetos. Para a gestão dos projetos, a Empresa ἀ espera que a solução ECM facilite a interface entre as empresas envolvidas e garanta a credibilidade e organização na Gestão de Documentos. Para atingir esses objetivos e garantir o adequado desenvolvimento de um novo processo de gestão de documentos, alinhado e integrado com a ferramenta técnica escolhida para suportar um processo ECM, à organização montou um time e definiu uma metodologia para configurar, validar e difundir o novo processo para todos os projetos da companhia, a qual é apresentada a seguir.

4.2 Metodologia para adoção da Gestão de Documentos/ECM na Empresa ἀ

A Empresa ἀ montou uma equipe composta atualmente por: uma pessoa para realizar a coordenação, quatro pessoas para realizar a operação do processo atendendo todo o conjunto de projetos em execução e uma pessoa para administração técnica da solução a qual é responsável por realizar a configuração da solução para se adequar a estrutura e particularidade de cada projeto.

A estruturação da solução na Empresa ἀ é integrada com a internet e intranet, conforme apresentado esquematicamente na Figura 4. Existe um servidor local onde é realizado pelos usuários o registro dos documentos e atualizações das informações. Todas as informações criadas ou modificadas no servidor local são atualizadas em tempo

real no servido central por meio da rede interna da Empresa ἀ. As informações registradas neste servidor são acessíveis aos usuários da Empresa ἀ por meio de sua rede interna e aos demais usuários autorizados pela internet, através de um processo de segurança da informação. Os dados do servidor central são duplicados (cópia de segurança) para um banco de dados Oracle.


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Figura 4 – Representação esquemática solução ECM – Empresa ἀ

Fonte: Elaborado pelos autores com base material do estudo de caso Em razão de existirem vários projetos e execução em diferentes fases do seu ciclo

de realização, a Empresa ἀ definiu que todos os projetos que se iniciaram após a disponibilização da infra-estruturar de gestão de documentos adotarão a solução e mais alguns projetos apesar de já haverem iniciados, estavam com um avanço pequeno (no máximo alguns meses de execução). Os demais projetos serão finalizados utilizando os processos que já haviam sido adotados, permanecendo fora da solução ECM desenvolvida e em difusão.

Para suportar a adoção e utilização da solução nos projetos novos, foi desenvolvida pela equipe responsável pela gestão de documentos uma abordagem estrutura que segue em linhas gerais a seguinte seqüência:

1. Apresentação da solução para a equipe de execução do projeto incluído os clientes e parceiros;

2. Validação da solução para a gestão do documento junto ao cliente e parceiros; 3. Definição do fluxo de informações e responsáveis nas organizações envolvidas; 4. Atualização dos modelos e definição dos parâmetros customizados de gestão

de documento para o projeto; 5. Consolidação das informações e validação junto aos clientes e parceiros; 6. Customização da solução OpentTex para atender as especificidades do

empreendimento; 7. Apresentação e validação da solução customizada; 8. Treinamento dos gestores de documentos e usuários da solução nas equipes

que participam da execução do projeto;


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9. Inicio da utilização da solução; 10. Acompanhamento através de relatórios do status dos documentos. Esse nove passos são seguidos em todos os processos de incorporação da

solução de gestão de documentos no inicio de cada projeto. Em alguns empreendimentos, os clientes escolheram utilizar uma solução diferente da adotada pela

Empresa ἀ. Nestas situações a equipe de gestão de documentos e do projeto realiza a gestão interna dos documentos com a ferramenta e processo da Empresa ἀ e a seguir atualiza (replica) os dados para a solução adotada pelo cliente.

Com relação ao controle dos documentos técnicos, uma estrutura de status é definida conjuntamente pela equipe de gestão de documentos e a equipe de projeto da

Empresa ἀ, o cliente e os parceiros para utilização no empreendimento, a qual em geral consiste de 03 a 05 status dependendo das necessidades de controle dos envolvidos e particularidades de cada obra. Em geral adota-se para status dos documentos técnicos o seguinte fluxo de envio: para informação; para integração (integrado); para aprovação (aprovado); para certificação (certificado) e “As Built” (como construído). Além do status do documento, a finalidade do envio e o formato também são definidos e parametrizados para configuração da ferramenta. Para essa finalidade, um documento similar ao apresentado na Figura 05 é elaborado e formalizado junto a pessoas envolvidas com a execução do empreendimento.

Figura 5 – Tabela para definição de parâmetros da gestão de documentos Fonte: Elaborado pelos autores com base informações do estudo de caso


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Toda a gestão da documentação é realizada com utilização de pastas, similares as existentes no MS-Explorer, ver exemplo na Figura 6.

Figura 6 – Exemplo de hierarquia de pasta para arquivo de documentos Fonte: Elaborado pelos autores com base informações do estudo de caso

A parte esquerda da Figura 6 apresenta a estrutura principal das pastas, na direita um exemplo de como a estrutura de pastas pode ser elaborada. Para a pasta SAJ 03, foram definidas duas subpastas, a 3.01 e s 3.02 e para a pasta SAJ04 foram definidas 03 subpastas, a 4.01; 4.02 e 4.03, conforme parte direita da Figura 6.

4.3 Situação atual e resultados do processo de Gestão de Documentos

A carteira de projetos da Empresa ἀ que poderiam se beneficiar da utilização do processo gestão de documentos padronizada contém dezenas de empreendimentos. Destes somente 31% dos empreendimentos, enquadraram-se nos critérios estabelecidos

pela alta administração da Empresa ἀ para adoção e utilização imediata do processo (neste índice já se inclui os projetos recentes iniciados a execução até 31/03/12).

Para os projetos (31% da carteira atual) que efetivamente compõem o escopo atual do processo de gestão de documentos, apresentam um status de desenvolvimento conforme resumido na Figura 7.

ITEM Qt. Unidade Comentários

Pastas Estruturas 67% Projetos

67% Empreendimentos com as pastas definidas e estruturadas.


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Usuários Treinados 56% Projetos

Usuários foram treinados no novo processo e a equipe de um projeto deverá receber o treinamento durante o mês de abril/2012.

Documentos Gerenciados

56% Projetos 56% empreendimentos estão utilizando efetivamente o processo e um iniciara atualização em 30/04/12.

Iniciou o processo para uso da Gestão Documentos

44% Projetos

44% Empreendimentos estão em fase de definição, customização e inicio de operação no novo processo. Existe empreendimentos planejado para iniciar até o inicio de maio/12.

A iniciar o processo 0% Projetos

Todos os empreendimentos enquadrados nos critérios definidos estão utilizando ou sendo preparados para utilizar a gestão de documentos.

Figura 7 – Exemplo de hierarquia de pasta para arquivo de documentos Fonte: Elaborado pelos autores com base informações do estudo de caso

Ao analisar a Figura 7, observa-se que a utilização da gestão da documentação da

Empresa ἀ em relação ao escopo definido pela organização esta bem avançada. O 44% no item “A iniciar o processo” se referem aos projetos novos, que estão em fase de definição e customização da ferramenta para iniciarem a utilização do processo. A diferença nos itens “Pastas Estruturadas” com 67% para 56% nos itens “Usuários Treinados” e “Documentos Gerenciados” se deve ao fato de haver empreendimentos cujo treinamento e inicio da utilização da solução pelos envolvidos foi planejada para ser realizada até o fim da primeira semana de Maio/12.

Atualmente o sistema de gestão de documentos da Empresa ἀ realiza o controle de mais de 3.000 documentos técnicos, referentes aos projetos que já iniciaram a utilização da solução. A adoção e difusão do novo processo, além de um desafio técnico, apresentam uma dificuldade de mudança cultural, pois a implementação da gestão de documento num processo padronizado altera as relações na organização e exige esforços de gestão da mudança ou adaptação das pessoas envolvidas com a execução da gestão dos projetos

na Empresa ἀ. Com relação aos objetivos definidos pela alta administração para a gestão dos documentos, a situação pode ser considera como segue:

1) Estabelecer um processo único de gestão de documentos para todos os projetos da organização: considera que esse objetivo foi alcançado uma vez


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que 56% dos empreendimentos enquadrados nos critérios definidos para utilização do processo de Gestão de Documentos o estão fazendo.

2) Padronizar o controle de documentos do portfólio de projetos: realizado o processo de gestão de documentos foi padronizado e único para todos os projetos.

3) Permitir a realização de acompanhamento e controle em tempo real: realizado, para os projetos que estão utilizando o processo de gestão de documentos.

4) Ser fonte de dados para definir ações e priorizá-las com relação à elaboração, revisão, aprovação e divulgação da documentação dos projetos: a solução tecnológica adotada permite a emissão de relatórios para acompanhar o status dos documentos de cada empreendimento. Esse é um objetivo realizado, que tem sido aprimorado com aprendizado do uso das ferramentas do novo processo.

Análise dos resultados alcançados em relação aos objetivos definidos permite

concluir que a adoção de um processo de gestão de documentos padronizado na

Empresa ἀ, apresenta resultados satisfatórios e alinhados com as metas definidas pela alta administração, para esse processo. Além disto, os gerentes de projetos e coordenadores técnicos, membros da equipe de execução de projetos já usuários do novo processo, relataram a percepção de uma efetiva melhora no controle do fluxo de informação e documentos com a adoção do processo de gestão de documentos. Segundo esses profissionais, o novo processo, após um esforço adicional inicial para sua operacionalização no projeto, apresentou um avanço muito grande em relação ao processo manual e não padronizado, utilizado anteriormente. Com o processo de gestão de documento padronizado, as equipes conseguem rapidamente identificar quais documentos estão vencidos, há quando tempo um documento aguarda comentário ou aprovação, qual o status de cada documento, etc. Essa facilidade de identificar a situação dos documentos por meio de relatórios facilita a comunicação interna e externa e possibilita a definição de ações para corrigir os desvios de forma rápida e eficaz. Outra melhoria confirmada pelos gestores é a maior confiabilidade dos registros e controle dos acessos, e a comunicação, pois a divulgação dos documentos é realizada para grupos de usuários cadastrados e controlados pelo administrador da ferramenta. 5 CONCLUSÃO

Com relação ao objetivo desse estudo, no qual primeiro foi buscar uma resposta a

questão o que é inovação? Apesar da observação realizada por Arbix [17] (2007),

“inovação é um conceito móvel que acompanha a evolução das sociedades e se

desenvolve em um invólucro de incerteza” [17]. Parece ser uma definição contemporânea


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e operacional sobre o que é inovação, é a definição apresentada por Zaltman [22] et. al.

(1973, p.179) que define inovação como “qualquer idéia, pratica, ou material percebido

como sendo novo por um grupo de adoção relevante” [22] (tradução nossa). Implícito

neste conceito parece estar à concepção de que a inovação pode ocorrer no processo,

equipamentos e tecnologias, nas praticas administrativas ou estruturas organizacionais e

a definição de inovação depende do grupo que adota e não do ineditismo da idéia em si.

Sendo a definição de Zaltman [22], coerente com o conceito apresentado no manual de

Oslo publicado pela OCDE [26] (1997), no qual a inovação pode ocorrer em três

abrangências: novo no mundo (inédito); novo em um país ou região e novo na empresa

(ou organização) [26]. É relevante ressaltar o critério apresentada por Brandão [11] at. al.

(2006) e Van de Vem [15] (1986), de que as inovações somente ocorrem quando existe

de fato a utilização efetiva de uma invenção, ou idéia criativa (nova) e há uma mudança

institucionalizada na entidade de análise. Esse conjunto de conceitos e referências

compõe a resposta a desse estudo a questão do “que é inovação?”.

Com relação a segundo objetivo dessa pesquisa: quais os benefícios de se inovar a gestão de documentos técnicos no gerenciamento de projetos? Com base na revisão de literatura realizada sobre o tema, alguns benefícios possíveis são: redução do manuseio e armazenamento de papel; redução do extravio de documentos; acesso mais rápido e on-line as informações; maior controle e segurança sob a guarda de informações (GASPAR [29], 2011). A partir da análise do estudo de caso apresentado nessa pesquisa, constata-

se, que a utilização da gestão de documentos na Empresa ἀ tem possibilitado entre outros os seguintes benefícios: a) estabeleceu um processo único de gestão de documentos para todos os projetos da organização; b) padronizou o controle de documentos do portfólio de projetos; c) permitiu a realização de acompanhamento e controle em tempo real e d) tornou-se fonte informações para definir ações e priorizá-las com relação à elaboração, revisão, aprovação e divulgação da documentação dos projetos; e) aumentou a confiabilidade e o controle do status dos documentos; f) reduziu os extravios à quase zero; g) reduziu o volume de documentos impressos e h) eliminou erros de envio de documentos, pois os grupos de distribuição são previamente cadastrados na ferramenta adotada. Resumo encontra-se na Figura 8.

Parâmetro

Antes (Antes

processo de Gestão

Documentos)

Atual (Após

processo de Gestão

Documentos)

Comentários em relação aos benefícios após implementação do processo de

Gestão de Documentos (Atual)

Gestão de Documentos Padronizada

Não Sim Clareza do fluxo de documentos, tipos e fluxo da informação.

Controle de todos os documentos da carteira de projetos possível?

Não Sim O gestor da ferramenta no novo processo pode gerar relatórios consolidando informações de todos os projetos.


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Ágil e confiável controle do status dos documentos

Não Sim Controle de documentos permite identificar rapidamente o status dos documentos

Fluxo de informação claro, transparente, registrado e auditável.

Não Sim Identificar quem recebe quais documentos, quando e quem tem acesso aos documentos.

Alterações das informações e controle do fluxo de informações em tempo real

Não Sim

A qualquer momento ser possível ter relatórios ou consultar e saber qual documento foi enviado ou recebido e para ou de quem.

Acesso as informações / documentos pela intranet e Internet.

Intranet Intranet e Internet

Acesso as informações através da rede interna ou intranet e externamente - internet

Figura 8 – Comparação e benefícios com mudança do processo de gestão documentos

Fonte: Elaborado pelos autores com base informações do estudo de caso Na Figura 8, a coluna “parâmetro” identifica característica, funcionalidades ou

requisito de desempenho esperado para o processo de gestão de documentos os projetos na Empresa &. A coluna “Antes (Antes processo de Gestão Documentos)” apresenta se os parâmetros eram atendidos ou não no processo manual e não padronizado. Já a coluna “Atual (Após processo de Gestão Documentos)” apresenta se os parâmetros estão sendo atendidos no novo processo padronizado de gestão de documentos. Finalmente na coluna “Comentários em relação aos benefícios após implementação do processo de Gestão de Documentos (Atual)” é apresentado de maneira sucinta à descrição do beneficio e/ou mudança proporcionada pelo novo processo.

Em relação ao terceiro objetivo dessa pesquisa o qual foi responder a questão: a mudança na maneira como a gestão de documentos é realizada em uma organização que utiliza gerenciamento de projetos pode ser considerada uma inovação administrativa? Se necessário realizar uma análise dos conceitos sobre inovação analisados na revisão de literatura comparados com os resultados apresentados no estudo de caso.

A primeira característica para uma mudança ser considerada inovação é que ela precisa ser nova pelo menos para o grupo de adoção relevante, (VAN de VEM [15], 1986; Zaltman [22] et. al.,1973, p.179 e OCDE [26],1997). No caso estudo o grupo de adoção

relevante é a Empresa ἀ e a mudança é um novo processo de gestão de documentos, portanto, para esse parâmetro a mudança pode ser considerada uma inovação. Com relação às tipologias analisadas nesse estudo, pela classificação proposta por Moreira e Queiros [14] (2007, p.12), a inovação na Empresa para a gestão de documentos é incremental, pois se restringiu a mudar o processo de gestão de documentos para os projetos. Para a classificação proposta por Johannessen [21] (at. al., 2001) é uma inovação do tipo “novo modo de organizar” uma vez que a mudança alterou a maneira como era organizada a gestão de documentos. Para a tipologia proposta no manual de Oslo da OCDE [26] (1997) o novo processo de gestão de documentos é uma inovação tipo TPP de processo, pois alterou apenas o processo de gestão de documentos e de


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abrangência mínima, pois ser refere apenas a Empresa ἀ. A classificação segundo a abordagem do manual de Oslo da OCDE [26] (1997) é apresentado na Figura 9.

Figura 9 – Classificação da mudança PGD na Empresa ἀ – Manual de Oslo

Fonte: Elaborado pelos autores com base informações do estudo de caso e Manual de Oslo da OCDE [26] (1997)

Para realizar uma resposta completa a terceira questão da pesquisa, apresenta-se na Figura 10, uma visão sintética da classificação do processo de mudança de gestão de

documentos na Empresa ἀ, com base nos conceitos revisados na literatura.

Autor Tipologia Empresa ἀ Comentário

Van de Ven, 1986; Zaltman

21 et.

al.,1973, p.179 e OCED

23,1997)

Mudança é novidade?

Sim A mudança é um novo processo de gestão de documentos na

Empresa ἀ.

Moreira e Queiros

13

(2007, p.12) Incremental ou

Radical Incremental

Restringiu a mudar o processo de gestão de documentos para os projetos.

Johannessen

20 (at.

al., 2001)

Produto; Serviço; Métodos Prod.; Suprimentos ou

Modo de Organizar

Modo de Organizar

A mudança alterou a maneira como era organizada a gestão de documentos.


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Manual de Oslo da OCED

23 (1997)

TTP ou Outras Inovações

TPP Alterou apenas o processo de gestão de documentos.


23 (1997)

Abrangência: Máxima;

Intermediária ou Mínima.

Mínima Refere-se apenas a Empresa ἀ.


23 (1997)

Tecnologicamente Novo ou

Significativamente Aprimorado

Significativamente Aprimorado

Não ocorreu o desenvolvimento ou invenção de um processo inteiramente nova.


23 (1997)

Produto; Processo de Produção ou

Processo de Entrega

Processo de Produção

Alteração ocorreu no processo de GDP.

Figura 10 – Classificação da mudança PGD na Empresa ἀ Fonte: Elaborado pelos autores com base informações do estudo de caso literatura

A análise da Figura 10 permite concluir que a resposta a terceira questão é sim, no que se refere à mudança ser uma inovação, mas não é uma inovação administrativa ou organizacional, mas sim de processo. Como base nas analise apresentadas, conclui-se

que a mudança no processo de gestão de documentos para projetos na Empresa ἀ é uma inovação do tipo incremental, de processo e com abrangência mínima. Na realização desse estudo, identificaram-se outros temas possíveis de serem abordados em novos trabalhos, entre os quais se destacam: quais os fatores organizacionais que favorecem a mudança de processo? Como superar a resistência a mudança numa iniciativa organizacional de inovação de processo? O Brasil, enquanto nação, possui um sistema nacional de inovação? Se sim quais são suas características? REFERÊNCIAS

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