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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO - CAMPUS SÃO CARLOS
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
Luiza Chaves Silva Neder
A IMPORTÂNCIA DO CICLO PDCA NO SETOR DE GESTÃO CULTURAL: um estudo de
caso em uma Instituição Federal de Ensino Superior em São Carlos/SP.
São Carlos – SP 2017
LUIZA CHAVES SILVA NEDER
A IMPORTÂNCIA DO CICLO PDCA NO SETOR DE GESTÃO CULTURAL: um estudo de
caso em uma Instituição Federal de Ensino Superior em São Carlos/SP.
Relatório técnico apresentado ao Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos, como parte das exigências para a conclusão do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. Orientadora: Prof.ª Drª. Rita de Cássia Arruda Fajardo.
São Carlos – SP 2017
N282i Neder, Luiza Chaves Silva A importância do ciclo PDCA no setor de gestão cultural:
um estudo de caso em uma Instituição Federal de Ensino Superior em São Carlos/SP / Luiza Chaves Silva Neder; orientadora, Profª. Dra. Rita de Cássia Arruda Fajardo - São Carlos, SP, 2017. 44 p. : il. color.
Relatório Técnico – Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de São Paulo, Campus São Carlos, Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Inclui referências bibliográficas 1. Processos gerenciais. 2. Ciclo PDCA. 3. Gestão da qualidade.
4. Gestão pública. 5. Administração. I. Fajardo, Rita de Cássia Arruda, orient. II. Instituto Federal de São Paulo. III. Título.
CDD 658
LUIZA CHAVES SILVA NEDER
A IMPORTÂNCIA DO CICLO PDCA NO SETOR DE GESTÃO CULTURAL: um estudo de
caso em uma Instituição Federal de Ensino Superior em São Carlos/SP.
Relatório técnico apresentado ao Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos, como parte das exigências para a conclusão do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Data de Aprovação: 24 de junho de 2017.
_____________________________________________ Profª. Drª Rita de Cássia Arruda Fajardo (a.)
Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos
_____________________________________________ Profª Drª Thereza Maria Zavarese Soares (a.)
Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos
_____________________________________________ Prof. Dr. Antonio Cano (a.)
Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo geral propor melhorias no setor de eventos de uma Instituição
de Ensino Superior – Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), localizada na cidade de
São Carlos – SP. Para tanto foi utilizada a ferramenta Ciclo PDCA, que é uma das ferramentas
da Gestão da Qualidade, que busca a melhoria contínua de processos, desenvolvendo quatro
etapas: Plan, Do, Check, Act. A pesquisa se caracteriza como exploratória e a abordagem do
problema é qualitativa. Para sua consecução, foi realizado um levantamento bibliográfico,
documental e observação direta participante. A coleta de dados também se utilizou de uma
entrevista com a coordenadora do setor, para especificação das funções desenvolvidas pela
coordenação. O setor estudado tem como principal função o agendamento dos espaços da
UFSCar sendo: Auditório 1, Auditório 2, Auditório 3, Bento Prado, Anexo Bento Prado e
Florestan Fernandes para eventos internos e externos. Na pesquisa de campo, foi
caracterizado o setor de eventos, na busca por apontar as principais dificuldades e falhas dos
processos existentes. O diagnóstico apontou a falta de formalização nos processos
(informalidade) e retrabalho com redundância de ações. Como propostas de melhorias, entre
outras, foram sugeridas a formalização mais adequada de processos e procedimentos que
evitem o retrabalho e otimizem os processos com a utilização da ferramenta PDCA, a
informatização do processo de agendamento de espaços para eventos e a utilização do PDCA
como ferramenta de gestão no setor.
Palavras chaves: Ciclo PDCA. Gestão da Qualidade. Gestão Pública.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
5W2H What/Who/Where/When/Why/How/How Much
CAE Coordenadoria de Cursos de Extensão
CAEv Coordenadoria de Apoio a Eventos
CAEx Camêra de Extensão
CCEx Coordenadoria de Cursos de Extensão
CCult Coordenadoria de Cultura
CoAEv Comissão Assessora de Apoio a Eventos Acadêmicos
CoEx Conselho de Extensão
CPEs Coordenadoria de Projetos Especiais
COM Critical Path Method
GQT Gestão da Qualidade Total
PDCA Plan/Do/Check/Act
PERT Program Evaluation and Review Technique
PIB Produto Interno Bruto
ProEx Pró-Reitoria de Extensão
ProExWeb Pró-Reitoria de Extensão Web
SAGUI Sistema de Apoio à Gestão Universitária Integrada
TNG Técnica Nominal de Grupo
TQM Total Quality Management
UFSCar Universidade Federal de São Carlos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 7
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................ 8
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 9
1.3 METODOLOGIA ........................................................................................... 9
1.3.1 Coleta de dados .................................................................................... 10
2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO .......................................................... 11
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ..................................................... 11
2.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR ............................................................... 12
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE COM ÊNFASE NO PDCA ............................... 17
2.4 PDCA NA GESTÃO PÚBLICA .................................................................... 25
3 PROPOSTA DE MELHORIA ................................................................................. 28
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 38
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 40
APÊNDICE ............................................................................................................... 43
7
1 INTRODUÇÃO
Ao longo das últimas décadas, o cenário global vem se tornando cada vez mais
competitivo. As empresas estão sendo obrigadas a buscar formas de se reestruturar
para poder sobreviver a este mercado dinâmico. Esta velocidade, somada à crescente
competividade, exige que as empresas aprimorem seus processos frequentemente,
especialmente no que se refere à qualidade. Segundo Carvalho e Paladini (2012), o conceito de gestão da qualidade total
foi criado a partir da filosofia de Deming, Juran, Crosby e Feigenbaun e teve início no
Japão, na década de 50, espalhando-se, posteriormente, para os outros países.
No decorrer do tempo, foram criadas algumas ferramentas que se agregaram
à gestão da Qualidade Total, como, por exemplo, o Ciclo PDCA. Simioli (2010, p. 97)
expõe os principais aspectos da gestão total da qualidade como sendo:
Foco no cliente;
Liderança;
Envolvimento das pessoas;
Abordagem de processo;
Abordagem sistêmica;
Melhoria contínua.
Coltro (1996, p.4) define qualidade total como “uma forma de ação
administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou serviços, como o principal foco
para todas as atividades da empresa”. Neste sentido, a gestão da qualidade total pode
ser definida como “a concretização desta ação na gestão de todos os recursos
organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na
empresa” (COLTRO, 1996, p. 4).
Esta relação entre processos e pessoas está em concordância com um dos
aspectos da gestão da qualidade total: a abordagem sistêmica, que considera o todo
da empresa, com todas as suas áreas funcionais e as pessoas envolvidas no
processo.
Walter Andrew Shewhart, estatístico norte americano, em 1924, contribuiu com
o trabalho de outro estatístico chamado William Edwards Deming para que fosse
criado o Ciclo PDCA, como uma ferramenta da gestão da qualidade.
8
A proposta do PDCA é uma gestão cíclica. O nome PDCA tem origem nas
primeiras letras de cada fase do ciclo, na língua inglesa: Plan (Planejar), a segunda
fase Do (Executar), a terceira fase Check (Verificar) e a quarta e última fase Action
(Agir) (DEMING, 1990).
Fonseca e Miyake (2006, p. 5) explicam que o PDCA é tido como um método
“de tomada de decisões para a resolução de problemas organizacionais”. Desta
forma, o PDCA indica qual o caminho a ser seguido, quais ferramentas empregar,
para o alcance de determinado objetivo.
Albarelo (2013, p. 54) observa que tanto na gestão pública como na gestão
privada devem ser analisados os seguintes itens:
Planejamento: etapa em que serão definidos os objetivos a serem atingidos;
Direção: como serão conduzidos os processos para chegar ao objetivo;
Controle: certificar que os resultados sejam os mesmos do planejamento;
Avaliação: conferir se os resultados foram atingidos e identificar as falhas,
para que não se repitam nas próximas ações.
Assim, esta pesquisa tem como foco a ferramenta Ciclo PDCA e a sua possível
contribuição em uma fase da gestão de eventos, na Coordenadoria de Apoio a
Eventos (CAEv) da Universidade Federal de São Carlos, campus São Carlos/SP.
Portanto, busca responder ao seguinte problema: qual a possível contribuição
da aplicação do ciclo PDCA na melhoria da gestão de um setor de eventos de uma
IFES localizada em São Carlos/SP?
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
Este trabalho teve por objetivo geral propor melhorias na gestão do setor de
eventos da Universidade Federal de São Carlos, campus São Carlos/SP, por meio
do uso da ferramenta de gestão da qualidade Ciclo PDCA.
Tem ainda os seguintes objetivos específicos:
Realizar um levantamento bibliográfico a respeito do ciclo PDCA, com vista a
aprofundar o conhecimento sobre o tema;
Fazer uma caracterização da gestão no setor de eventos da UFSCar;
9
1.2 JUSTIFICATIVA
A relevância desta pesquisa em Processos Gerenciais deve-se à
importância da gestão da qualidade nas organizações, em busca de
aperfeiçoamento e melhoria contínua dos processos.
Para fins econômicos, a pesquisa tem relevância uma vez que, a aplicação
do Ciclo PDCA aprimora os processos, eliminando a redundância de ações e
reduzindo custos para organização.
Quanto à importância social, a melhoria de processos e a conquista na
redução de custos na gestão de eventos beneficia toda a comunidade que o utiliza.
Pessoalmente, a aplicação do Ciclo PDCA trará benefícios para realização
das atividades da pesquisadora, tendo impacto na sua produtividade e
aprimoramento profissional.
1.3 METODOLOGIA
A pesquisa caracteriza-se como exploratória, objetivando a formação de ideias
para o entendimento do conjunto do problema. A pesquisa exploratória é o contato
inicial com o tema a ser explorado, com os assuntos a serem examinados e com as
fontes indiretas disponíveis (SANTOS, 1991). No caso, o pesquisador deve ter uma
atitude de percepção das informações e dados da realidade social, além de um modo
flexível e não formalizado. Para Sampieri, Collado e Lucio (1991), estes estudos
exploratórios servem para aumentar o grau de familiaridade com fenômenos do setor
a ser estudado, obter informações sobre a possibilidade de levar adiante uma
investigação mais completa sobre um contexto particular, neste caso, sobre a
aplicação do Ciclo PDCA á gestão de eventos, e estabelecer prioridades para
investigações posteriores, entre outras utilizações.
Assim foi desenvolvido um levantamento bibliográfico sobre o Ciclo PDCA e a
avaliação de um local de trabalho pela realização de um estudo de caso.
A abordagem do problema foi qualitativa, pois não foi empregado um
instrumental estatístico para análise de dados, mas sim a obtenção de dados
descritivos mediante contato direto e interativo com o Ciclo PDCA (NEVES, 1996).
10
Quanto à natureza, esta pesquisa classifica-se como aplicada, pois objetiva
gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas
específicos.
1.3.1 Coleta de dados
Para a realização desta pesquisa foi realizado um levantamento bibliográfico
sobre o PDCA e a sua utilização na gestão pública, além de ter consulta a documental
para a análise do setor estudado e uma entrevista semiestruturada com a
coordenadora da CAEv.
Segundo Godoy (1995), existem três aspectos que devem merecer atenção
especial na coleta de dados: escolha dos documentos, acesso a eles e a sua análise,
observando a necessidade de escolher documentos que façam com que tenham
ideias, propósitos e hipóteses, pois o pesquisador não deve estar apenas preocupado
com os resultados e sim com todos os processos ou produtos. Um de seus interesses
deve estar relacionado também a verificar os fenômenos que ocorrem entre suas
atividades.
11
2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO
Nesta seção, é realizada uma caracterização da organização, assim como do
setor estudado. Além disso, discorre-se sobre o apoio teórico utilizado para a proposta
de melhoria e a descrição e análise do processo em estudo.
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
Fundada em 13 de março de 1970, a Universidade Federal de São Carlos, com
sede em São Carlos/SP, possui aproximadamente trezentos laboratórios, uma
biblioteca, um ambulatório, dois teatros, nove anfiteatros, doze auditórios, um ginásio,
um parque esportivo, sete quadras, duas piscinas, um restaurante universitário, dez
prédios para aulas teóricas e cento e trinta salas de aula.
A universidade conta com mais três campi, localizados em Araras, Sorocaba e
Buri (campus Lagoa do Sino), que estão divididos em oito centros: Ciências Agrárias,
Ciências Biológicas e da Saúde, Ciências em Gestão e Tecnologia, Ciências e
Tecnologias para a Sustentabilidade, Ciências Exatas e de Tecnologia, Ciências
Humanas e Biológicas, Educação e Ciências Humanas e Ciências da Natureza. Há
ainda a divisão em 48 departamentos acadêmicos na Universidade.
Com isso, oferece 64 cursos com 2.807 novas vagas por ano, sendo 39 cursos
e 1.797 vagas em São Carlos, 6 cursos e 240 vagas em Araras, 14 cursos e 620 vagas
em Sorocaba e 5 cursos e 150 vagas em Lagoa do Sino (UFSCAR, 2016b).
O campus São Carlos tem cerca de dez mil alunos, oitocentos técnicos-
administrativos e mil docentes, alocando cerca de 30 departamentos diferentes nos
Centros de Ciências Exatas e Tecnologia, Centro de Educação e Ciências Humanas
e no Centro de Ciências Biológicas e da Saúde (UFSCAR, 2016b).
Entre seus setores, a UFSCar conta com sete Pró-Reitorias : Pró-Reitoria de
Graduação, Pró-Reitoria de Pesquisa, Pró-Reitoria de Pós-Graduação, Pró-Reitoria
de Administração, Pró- Reitoria de Gestão de Pessoas, Pró-Reitoria de Assuntos
Comunitários e Estudantis e a Pró-Reitoria de Extensão, que conta com cinco
coordenadorias para auxílio de seus projetos e afins (UFSCAR, 2017b).
12
2.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
A pesquisa foi desenvolvida na Coordenadoria de Apoio a Eventos, que faz
parte do Setor de Gestão de eventos da UFSCar.
O Setor de Gestão de eventos é uma extensão do departamento da Pró-
reitora de Extensão, criada no ano de 1988. O Setor conta com 5 coordenadorias
para auxílio de seus projetos de extensão: Coordenadoria de Atividades de
Extensão (CAE), Coordenadoria de Cursos de Extensão (CCEx), Coordenadoria
de Cultura (CCult), Coordenadoria de Projetos Especiais (CPEs) e Coordenadoria
de Apoio a Eventos (CAEv). O setor segue o organograma da Figura 1.
Figura 1: Organograma do Setor de Gestão Cultural da UFSCar
Fonte: UFSCar (2016c)
Na Coordenadoria de Apoio a Eventos, são realizados os agendamentos de
diversos espaços na universidade, quais sejam: Teatro Florestan Fernandes,
Auditórios 1, 2, 3, Anexo Bento Prado Junior, Anfiteatro Bento Prado Junior e Espaço
Coffee. Fica localizada no piso térreo da Biblioteca Comunitária, na área norte da
UFSCar Campus São Carlos (UFSCar, 2016a).
A CAEv tem, na atualidade, cinco funcionários, sendo um coordenador, um
assistente administrativo, dois técnicos de audiovisual e uma estagiária. Alem de
contar com uma zeladoria para abertura dos espaços, com serviços terceirizados
tendo o mínimo de vínculo com a CAEv (UFSCar, 2016a).
Devido à falta de documentação oficial com as principais atividades da
coordenação da CAEv, suas funções foram descritas por meio de uma entrevista
semiestruturada, na qual a coordenadora citou as seguintes atividades realizadas no
cargo:
Formular e propor, ao Conselho de Extensão (CoEx), Editais de Apoio a
Eventos Acadêmicos;
13
Analisar e emitir pareceres técnicos sobre as propostas e relatórios de
atividades de extensão vinculados aos Editais de Apoio a Eventos
Acadêmicos da ProEx;
Solicitar aos membros da Comissão Assessora de Apoio a Eventos
Acadêmicos (CoAEv) pareceres quanto ao mérito das propostas de Eventos
vinculadas aos Editais de Apoio a Eventos Acadêmicos;
Presidir reuniões com a CoAEv e encaminhar os pareceres da Comissão
sobre as propostas de eventos vinculadas aos Editais de Eventos;
Elaborar, juntamente com a CoAEv, propostas de distribuição de recursos
financeiros dos Editais de Eventos Acadêmicos para apreciação do CoEx;
Analisar propostas e relatórios de Eventos Acadêmicos, solicitando
esclarecimentos quando necessário;
Solicitar, aos membros do CoEx, pareceres quanto ao mérito das propostas e
relatórios de eventos;
Deliberar sobre a aprovação de propostas de eventos vinculadas a
Programas de Extensão, considerando os pareceres de membros do CoEx;
Encaminhar todas as propostas de Eventos Acadêmicos não vinculadas a
Programas de Extensão e todos os relatórios de Eventos Acadêmicos para
deliberação da CAEx e do CoEx;
Realizar reuniões com os proponentes cujos eventos Acadêmicos foram
contemplados por Editais de Eventos Acadêmicos da ProEx e com os
proponentes de demais eventos, quando solicitado;
Gerenciar os recursos concedidos aos projetos aprovados por meio de Editais
de Apoio a Eventos Acadêmicos;
Apoiar os eventos acadêmicos da UFSCar;
Gerenciar o agendamento de uso dos espaços de abrangência da CAEv;
Cumprir e fazer cumprir as normas estabelecidas pela CAEv, pela ProEx, pelo
CoEx e pelos demais órgãos ou colegiados superiores da administração da
Universidade, bem como a legislação vigente;
Gerenciar a estrutura e o funcionamento dos espaços de abrangência da
CAEv;
Participar de reuniões do Conselho de Extensão e de sua Câmara de
Atividades de Extensão;
14
Coordenar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelos membros da
equipe da Coordenadoria;
Gerenciar os recursos próprios da Coordenadoria, desde a sua captação até
seu consumo;
Outras competências previstas no Regimento Geral da Extensão, com
aprovação prévia do Conselho de Extensão.
As funções do assistente administrativo foram especificadas de forma
documental, sendo utilizado, para tanto, o edital de concurso público, que especifica
suas funções como:
Dar suporte administrativo e técnico nos vários ambientes organizacionais da
Instituição;
Atender usuários, fornecendo e recebendo informações;
Tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário
referente aos mesmos;
Preparar relatórios e planilhas;
Utilizar recursos de informática e ferramentas computacionais;
Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão. (UFSCAR, 2013).
O técnico audiovisual tem como funções:
Montar, instalar e testar equipamentos audiovisuais, tais como sonorização,
projetores analógicos e digitais de vídeo, computadores, DVD players e
similares, dando suporte técnico durante as atividades;
Colaborar na produção de material didático, pesquisa e extensão que
necessitar de recursos audiovisuais;
Manter e conservar os equipamentos sob sua responsabilidade;
Executar pequenos trabalhos de manutenção de equipamentos de imagem e
som;
Controlar a circulação dos equipamentos, registrando sua movimentação em
fichário apropriado;
Informatizar arquivos de imagem e som;
Realizar a captura, edição e pós-produção de conteúdos audiovisuais em
suportes digitais;
Atender ao público em geral;
15
Utilizar recursos de informática, incluindo transmissão audiovisual ao vivo por
meio da Internet (streamming);
Executar outras tarefas de mesma natureza e nível de complexidade
associadas ao ambiente organizacional (UFSCAR, 2014).
As funções do estagiário foram elaboradas por observação direta participante,
na medida em que esta função é desemprenhada pela pesquisadora, sendo estas:
Dar suporte em agendamentos;
Formular ofícios, trâmites de documentos e processos;
Atendimento ao público;
Verificar, reservar, receber documentos externos, entre outras atividades de
apoio às questões administrativas.
A principal atividade da CAEv é ao agendamento dos espaços para eventos.
Os procedimentos de agendamento funcionam da seguinte forma:
O solicitante telefona à CAEv ou comparece pessoalmente à Coordenadoria e
verifica se o espaço de seu interesse está disponível na data de sua
necessidade;
Se o espaço estiver disponível na data requisitada, é feita uma pré-reserva;
A pré-reserva é anotada no Caderno de Reservas, depois lançada no sistema
de gestão de espaço;
O solicitante é comunicado de que a pré-reserva foi realizada e, para
confirmar a mesma, deve enviar um ofício;
A CAEv recebe, presencialmente ou por malote, o ofício de confirmação da
pré-reserva, emitido pelo solicitante ou pela chefia do departamento ou setor
solicitante;
A confirmação da reserva é anotada no Caderno de Reservas e no sistema
de gestão de espaços;
A CAEV emite um comunicado ao seu serviço de zeladoria, indicando a data,
horário e local em que um determinado evento será realizado, para que o
espaço seja aberto e os recursos, porventura, necessários (tais como
microfone, ar condicionado, projetor etc.) possam ser disponibilizados e/ou
ativados;
16
A zeladoria abre o espaço no horário designado no comunicado emitido pela
secretaria da CAEv (os espaços não são disponibilizados caso um
comunicado não tenha sido emitido);
O evento pode contar com um apoio técnico, para que receba suporte, caso
haja algum problema, por exemplo, com som, iluminação, projeção etc.
A zeladoria da CAEv avalia, ao final do evento, se as condições gerais do
espaço utilizado estão aceitáveis após a sua utilização, bem como se os
equipamentos e demais recursos utilizados estão em perfeitas condições e
devidamente desligados.
O gráfico da figura 2 representa os agendamentos durante o período de
01/01/2016 a 01/12/2016, mostrando a grande diferença entre o uso dos espaços no
período de onze meses:
Figura 2: Agendamento realizado pela CAEv de 01/01/2016 a 01/12/2016
Fonte: Elaboração da autora (2017)
17
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE COM ÊNFASE NO PDCA
Juran e Gryna (1991 apud Simioli 2010, p. 86) dão duas definições para
qualidade: “primeiro, a qualidade é um conjunto de características do produto que
satisfaz as necessidades dos clientes e, por esse motivo, leva a satisfação em relação
ao produto. O segundo é que, na qualidade, não deverão existir falhas em um bem a
ser consumido” Simioli (2010, p. 87) ainda enaltece outra definição dada por Juran e
Gryna (1991), a de “fitness for use”, ou adequação ao uso. Alves (2004 apud Silva et
al 2013) explica que, inicialmente, a qualidade estava ligada somente a atender às
especificações técnicas; ao longo do tempo, o conceito de gestão da qualidade se
estendeu à satisfação do cliente.
Sob esta perspectiva, Oliveira (2004, p. 4) observa que a atualidade passa pela
terceira era da evolução da gestão da qualidade, a era da gestão da qualidade total ,
na qual:
a ênfase passa a ser o cliente, tornando-o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer às suas necessidades e expectativas. A principal característica dessa era é que “toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços”
Garvin (1992 apud Simioli 2010, p. 92), no entanto, defende que vivemos na
quarta era da gestão da qualidade, a era da “gestão estratégica da qualidade”,
caracterizada pela pró-atividade das empresas em reconhecer a gestão total da
qualidade como um investimento, um instrumento com foco no cliente, capaz de trazer
melhorias contínuas por meio de um conjunto amplo de ações.
Paulus e Bonfá (2014, p.1) observam que a Total Quality Management (TQM)
ou Administração da Qualidade Total ganhou destaque no Japão pós-segunda guerra
mundial, por meio de Deming, com o objetivo de reestruturar a indústria japonesa,
implementando melhores práticas, além de dar condições para concorrer com o
mercado norte-americano.
Oakland (1994 apud Paulus e Bonfá 2014, p. 3) define TQM como “uma
abordagem para melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma
organização inteira e seus métodos e técnicas podem ser aplicados em todas as áreas
de qualquer organização”.
18
A Gestão da Qualidade Total (GQT) valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do autocontrole e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle. (LONGO, 1994 apud LONGO, 1996, p.10)
Paulus e Bonfá (2014) ainda enumeram os seis princípios básicos da TQM:
Comprometimento da administração;
Enfoque do cliente;
Envolvimento dos funcionários;
Melhoria contínua dos processos;
Parcerias com fornecedores e
Mensuração de desempenho.
Um dos métodos utilizados pela TQM é o Ciclo PDCA, também conhecido
como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming. Por meio de ações
sistemáticas, este método busca a melhoria contínua e sobrevivência da organização.
Pacheco et. al. (2012) explicam que esta metodologia foi consolidada na década de 50,
no Japão, por Willian Edwards Deming. Ainda segundo os autores, o objetivo do Ciclo
PDCA é:
[...] exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do público alvo.
Fonseca e Miyake (2006, p. 5) explicam que o PDCA é tido como um método
“de tomada de decisões para a resolução de problemas organizacionais”. Desta
forma, o PDCA indica qual o caminho a ser seguido, quais ferramentas empregar,
para o alcance de determinado objetivo (FONSECA ;MIYAKE, 2006).
Mediante a abordagem sistêmica do Ciclo PDCA, percebe-se a necessidade
do envolvimento crescente de toda a organização, bem como de seus fornecedores.
A figura 3 ilustra o ciclo PDCA, suas fases e sub-etapas, segundo Pacheco et.
al. (2012).
19
Figura 3: Ciclo PDCA
Fonte: PACHECO et. al. (2012, p. 4)
A seguir, discorre-se sobre as quatro etapas da ferramenta PDCA, como forma
de subsidiar a construção das melhorias propostas no objetivo da pesquisa.
a) Plan (planejar)
A primeira fase do Ciclo seria o Plan (planejar), sendo considerado o mais
importante, já que é o princípio de todo o ciclo, fazendo com que se iniciem todos os
processos (ANDRADE, 2003).
No entendimento de Andrade (2003, p.19), “a eficácia futura do ciclo estará
baseada em um planejamento bem elaborado e minucioso, o qual proverá dados e
informações a todas as etapas restantes do método”.
Andrade cita Ahuja (1994, p. 10), dizendo que este processo é essencial para
uma atividade administrativa: “Planejar é estipular objetivos e, então determinar
programas e procedimentos para o alcance desses objetivos. É tomar decisões para
o futuro, olhar mais adiante”.
Para Clark (2001), na fase Plan, todas as pessoas comprometidas com o Ciclo
PDCA devem procurar o aperfeiçoamento dos processos, buscando sempre a
melhoria continua.
Campos (1992) diz que a fase Plan representa a etapa de identificação do real
problema, analisando-o, a fim de conhecer suas características, estudando o
processo, para descoberta das causas que dificultam a obtenção das metas, e, por
último, o plano de ação, tendo em conta as principais causas do problema.
20
Quanto às questões priorizadas para esta fase, devem ser discutidas quais as
metas a serem alcançadas pela organização, as pessoas a serem envolvidas no
processo, o prazo a ser estipulado para o cumprimento do plano de ação, os recursos
a serem usados para conclusão, os dados a serem coletados no decorrer do processo
e, por fim, as perguntas a serem feitas por todo o planejamento do processo a ser
executado (BADIRU; AYENI, 1993).
De acordo com Campos (1996) e Melo (2001), para que este ciclo consiga
atender aos planos com base na importância do planejamento do Ciclo PDCA, ele
deve ser subdividido em cinco etapas especificadas a seguir:
Etapa 1: Localização do problema.
Reconhecimento adequado de qualquer problema, delimitando seu campo de
atuação e especificando-o para os envolvidos. Qualquer problema é acompanhado
por duas causas principais, a causa do problema e a contramedida a ser tomada.
Etapa 2: Estabelecer meta.
O problema será sempre a meta não inteirada, sendo a diferença entre o
resultado atual e um valor desejado nomeado como meta. E toda meta a ser
estabelecida precisará sempre ser implantada em três partes: objetivo gerencial,
prazo e valor, a fim de se obter um conceito completo do termo meta (CAMPOS, 1996,
p.45).
Etapa 3: Análise do fenômeno.
A exploração das características do problema inicia-se com o estudo do
problema sob vários cenários, como:
Tempo: resoluções diferentes em períodos diferentes;
Local: resultados diferentes em partes diferentes;
Tipo: resultados diferentes dependendo do produto;
Sintoma: resultados diferentes se o problema tiver foco no produto.
Etapa 4: Análise do processo (causas).
Representa a identificação e priorização das causas relacionadas ao problema
estudado, que deve ser efetuado de maneira democrática e participativa.
Etapa 5: Elaborar plano de ação.
As elaborações do plano de ação colocam o gerenciamento em movimento.
Esse mecanismo permite a ação concreta no gerenciamento, atribuindo as
responsabilidades para os envolvidos no plano.
21
Meireles (2001) mostra cada etapa desdobrada, ressaltando que há um uso
amplo e variado para as ferramentas. Ressalta que os processos não existem apenas
para investigar as características do problema mas também ajudam a identificá-lo,
analisando a causa.
Ainda segundo Meireles (2001), para a etapa do Planejamento, podem ser
usadas as seguintes ferramentas administrativas:
I. Identificação do problema/desafio:
Brainstorming;
TNG (Técnica nominal de grupo);
Folha de verificação;
Matriz de priorização;
Diagrama de Pareto;
Carta de capacidade de processo;
Carta de controle.
II. Para investigar as características do problema:
Carta de tendência;
Histograma;
Estratificação.
III. Analisar as causas do problema:
Diagrama causa-efeito;
Matriz de definição de causa;
Diagrama de dispersão.
IV. Planejar e desdobrar o projeto
Planilha 5W2H;
Diagrama PERT/CPM.
Campos (1996) observa que, para uma estruturação do plano de ação, deve-
se usar o método da planilha 5W2H, como citado também por Meireles (2001), o que
consiste em elaborar o plano de ação, baseando-se nas setes perguntas que irão
definir e delimitar a estrutura do plano.
A ferramenta 5W2H divide-se em 7 etapas, segundo Melo (2001),
especificadas a seguir:
What (O quê?) – O que será executado, contendo a explicação da ação.
Who (Quem?) – Quem será responsável pela ação.
22
Where (Onde?) – Onde será executada a ação.
When (Quando?) – Quando será executada a ação.
Why (Por quê?) – Justificando a ação.
How (Como?) – Detalhando como será executada.
How Much (Quanto Custa?) – Detalhando quanto custará à ação.
A figura 4 exemplifica o modelo de plano de ação da ferramenta 5W2H.
Figura 4: Modelo de Plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H
Fonte: Dicas da Qualidade (2016).
b) Do (executar)
Após o planejamento, a próxima etapa é Do, tendo como melhor tradução o
termo executar.
Segundo Andrade (2003), após serem todos os objetivos e metas propostos na
etapa anterior, adequadamente formalizados em um plano de ação, esses devem ser
postos em prática, de acordo com a forma de trabalho da organização.
Badiru e Ayeni (1993) observam que só será possível realizar esta etapa se
houver um plano de ação bem elaborado. Caso o plano de ação não seja colocado
em prática, também não atingirá seu objetivo, mesmo que esteja bem estruturado. A
etapa Do permite que o plano de ação seja realizado de modo gradativo, estruturado,
permitindo maior efetividade nas medidas a serem tomadas.
Campos (2001) subdivide essa etapa em duas partes para que se consiga a
eficiência desejada. Sendo assim, passa a existir a parte de Treinamento e a parte de
Execução.
Na parte referente ao Treinamento, a organização deverá fazer toda a
divulgação do plano de ação aos trabalhadores envolvidos, fazendo ser necessária a
análise de todas as ações e designando quais os membros envolvidos para cada
ação, para que possam ser executadas da melhor forma possível. Observa-se que
Campos (2001) difere de Pacheco et al 2012, na medida em que considera o
23
treinamento como parte da implementação do planejamento e não como
planejamento em si. Optou-se pela visão de Campos (2001) neste trabalho, já que se
considera aqui que o treinamento é uma ação de execução do plano.
A segunda sub etapa refere-se à parte da Execução, que representa a
aplicação do plano de ação proposto. O plano de ação poderá ser executado após
verificar que todos os envolvidos estão cientes de suas tarefas. Para isso, deverão ser
feitas verificações periódicas referentes à execução do plano, realizando um
monitoramento para que não haja possíveis dúvidas na execução. As ações
efetivadas, tendo resultados positivos ou negativos, devem ser registradas, com
datas, para que se possa dar prosseguimento para a próxima etapa do PDCA
(CAMPOS, 2001).
Andrade (2003) ressalta que todas as ações relacionadas a treinamento da
equipe são prioridades, tendo que ser executadas em primeiro plano, pois um
funcionário sem treinamento dificilmente executará o plano de ação com eficácia.
Na mesma linha, Souza e Demétrio (2012) observam que a fase Do tem como
objetivo a prática, por isso é necessário oferecer treinamentos, para viabilizar a
realização dos procedimentos planejados na fase anterior. No decorrer da fase Do
devem ser coletadas informações que serão aproveitadas na próxima etapa, de
averiguação do cumprimento de metas e objetivos estabelecidos.
c) Check (checar)
A fase Check é a terceira etapa do Ciclo PDCA, sendo classificada como a fase
da verificação dos processos anteriores, mediante as metas definidas e os resultados
alcançados. Segundo Souza e Demétrio (2012), o parecer deve ser embasado em
acontecimentos e informações, e não em sugestões ou percepções.
A fase Checar baseia-se nos resultados das ações resultantes da fase do Plan
(Planejar). Assim, as ações devem ser monitoradas e formalizadas adequadamente
na fase de execução, para que a averiguação dos resultados nesta fase seja realizada
de forma eficaz (ANDRADE, 2003).
Para Badiru e Ayeni (1993), nessa etapa existem algumas questões a serem
levantadas, com o intuito de explorar as ações da fase anterior. Estas questões podem
listadas como:
Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?
Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente?
24
Esses graus de desvios foram aceitáveis e eficazes para se atingir os
objetivos?
O problema que foi detectado pode ser superado?
As ações tomadas foram eficazes o suficiente para se estabelecer um
padrão?
Melo (2001) diz que, para que esta etapa seja analisada de forma eficaz e
ordenada, deve-se subdividi-la em três passos para sustentar uma confirmação
efetiva da ação:
Passo 1: Comparação dos resultados;
Passo 2: Listagem dos efeitos secundários;
Passo 3: Verificação da continuidade ou do problema.
Para o passo de comparação dos resultados, é necessário usar as informações
coletadas antes e após a efetivação das ações da fase anterior, com o intuito de
verificar a eficiência das ações e o nível de redução de resultados indesejáveis
(MELO, 2001).
Para o segundo passo, precisa-se compreender a listagem dos efeitos
secundários, podendo provocar efeitos positivos ou negativos na ação proposta na
fase anterior, sendo de responsabilidade da organização tomar providências com
relação aos efeitos (MELO, 2001).
A verificação da continuidade do problema é o terceiro e último passo. Quando
o resultado é satisfatório, da forma que a organização espera, precisa ser verificado
se todas as ações planejadas foram implementadas de acordo com o plano inicial.
Caso a resposta seja negativa, e os efeitos indesejáveis continuem acontecendo,
significa que a solução foi falha. Neste caso, o Ciclo PDCA deve recomeçar, para que
achem novas soluções para os problemas apontados no começo do Ciclo, e eles
realmente se solucionem (MELO, 2001).
d) Act (agir corretivamente)
Segundo Melo (2001), a quarta fase do Ciclo PDCA é o Act (Agir). Esta última
fase, agir corretivamente, é dependente de todas as ações das fases anteriores. Neste
caso, é necessário o monitoramento e descrição de todas as ações de forma regular
para que as questões possam ser realizadas de maneira mais eficaz possível.
25
Para Bandiru e Ayeni (1993), as ações desta fase devem ser fundamentadas
nos resultados positivos alcançados na fase Check, com a expectativa de uniformizar
as ações para que possam ser usadas em situações similares.
Após checar se as metas estabelecidas na etapa de planejamento foram
atingidas, deve-se agir corretivamente, diagnosticando as causas dos problemas
encontrados, com a finalidade de prevenir para não que voltem a acontecer. Caso as
metas tenham sido atingidas, reconfigura-se o planejamento para novas metas.
Conforme ilustra a figura 3, após completar todas as fases, o ciclo deve ser
girado sistematicamente. Assim, após cada volta, as falhas devem ser corrigidas, a
fim de que, determinados erros já verificados, não venham a se repetir, buscando a
melhoria contínua do processo.
Simioli (2013) explica que a análise dos dados dos processos pode ser feita
também por meio de benchmarking, ou seja, comparações internas ou externas sobre
as causas e os efeitos entre os indicadores.
Para a implementação eficaz do Ciclo PDCA, é necessário não somente o
envolvimento gerencial; faz-se necessário também o envolvimento da organização
como um todo, dada a abordagem sistêmica do mesmo (AGUIAR, 2006 apud
RODRIGUES; ESTIVALETE; LEMOS, 2008, p. 3-4).
A última etapa do Ciclo PDCA é a fase na qual é deflagrada a necessidade de
começar um dos processos de grande importância e também muito discutido nas
organizações: o processo de Melhoria Contínua. A partir do momento em que a
organização se propõe a obter seus padrões de excelência, os mesmos irão sofrer
constantes mudanças, com o intuito de melhorá-los cada vez mais, na busca de
manter a competitividade baseada nestes padrões (ANDRADE, 2003).
2.4 PDCA NA GESTÃO PÚBLICA
Para iniciar a discussão sobre o Ciclo PDCA na Gestão Pública, é necessário
entender um pouco sobre o conceito de Administração Pública. Para Salm e
Menegasso (2009), a definição de Administração Pública é:
um conjunto de conhecimentos e de estratégias em ação para prover os serviços públicos – bem comum – para o ser humano, considerado em suas múltiplas dimensões e como cidadão partícipe de uma sociedade multicêntrica articulada politicamente (SALM; MENEGASSO, 2009, p. 98).
26
Para Oliveira (2013), a Administração Pública é um processo estruturado
composto por planejamento, organização, orientação, execução, avaliação e
aprimoramento das atividades públicas, que tem como objetivo atender as
necessidades dos cidadãos da comunidade. O autor observa que os termos
básicos de seu conceito precisam ter um cronograma lógico em cada uma de suas
fases.
Coelho (2012) cita os principais princípios que regem a Administração
Pública Brasileira, frutos da Constituição de 1988, que são:
Legalidade;
Impessoalidade;
Moralidade;
Publicidade.
Porém, em 1998, Coelho (2012) menciona que, por meio da Emenda
Constitucional nº 19, foi criado mais um princípio para Administração Pública: a
eficiência. Este princípio aponta para a racionalidade econômica do andamento da
Administração Pública. Assim, seu maior interesse não é apenas usar os tributos
pagos pelos cidadãos de forma legal, impessoal, moral e pública, mas também de
forma eficiente, apresentando melhor custo-benefício e qualidade.
Luciardo et. al. 2014 fazem uma ligação da Administração Pública com cada
processo do Ciclo PDCA, explicando como o ciclo pode contribuir para a busca da
Gestão da Qualidade Total na Administração Pública. Os autores afirmam ainda que
é essencial desenvolver um referencial sobre a Gestão da Qualidade Total em
ambientes públicos, caracterizando-se como algo positivo e utilizável.
Com a visão de Oliveira (2014) e Salm e Menegasso (2009), é possível
entender a grande importância que a Administração Pública tem para a população, já
que a grande maioria da coletividade depende de uma boa Gestão Pública para uma
qualidade de vida melhor.
Mesmo que a visão do gestor público aponte para outra direção, a essência da
ciência administrativa compara-o com o gestor de iniciativa privada (ALBARELLO,
2006). Segundo Cardoso, Freitas e Freitas Neto (2014), desde 1990, foi criado o
Subprograma de Qualidade e Produtividade da Administração Pública, pelo qual o
Governo Federal vem implantando programas de qualidade e produtividade nas
27
entidades públicas. Os autores ainda citam que um dos maiores objetivos com a
implantação dos programas é a melhoria de qualidade dos serviços prestados para
os cidadãos e o aumento de competitividade com os outros países na melhoria
contínua.
Ainda que o Ciclo PDCA seja um processo que consiga ser encaixado com
certa facilidade administrativa nas organizações, porém para a gestão pública, fica um
pouco mais complexo, pois esta apresenta diversas diferenças quando comparada à
gestão das empresas privadas, como legislações, interferência pública, barreiras
culturais, particularidades estratégicas, objetivos, motivação e remuneração do
quadro de pessoal, ou, até mesmo, apresenta implicações nos períodos eleitorais
(ALBARELLO, 2006).
Segundo Cruz (2006) o setor público em diversas ocasiões é sub-financiado, contribuindo para gerar escassez de recursos financeiros e os gestores passam a utilizar isso como justificativa para a ineficiência, pela falta de recursos financeiros e pela má qualidade dos serviços. Porém, nem sempre realizam um planejamento que considera a avaliação custo/benefício e suas implicações futuras. Em muitas situações é possível melhorar sem agregar custos, o esforço está apenas em organizar Indicadores, medidas de resultado ajudam muito. (ALBARELLO, 2006, p. 3-4).
Para Albarello (2006), em alguns casos, os gestores públicos entendem a
importância do Ciclo PDCA, e, no decorrer da mudança de alguns métodos, vêm
otimizando os resultados da gestão. No entanto, ainda existe a falta de interesse neste
processo, devido aos “esquemas”, entre outras barbaridades. Consequentemente,
uma parcela do PIB é desviado por corrupção, ao invés de ser usado em prol do
desenvolvimento do país, dificultando não só a implementação do Ciclo PDCA, como
o desenvolvimento de diversas políticas que necessitam de recursos.
Esta breve análise aponta que a implementação do Ciclo PDCA na gestão
pública pode encontrar diversos empecilhos. De acordo com Albarello (2006), para
uma implementação eficaz, é necessário comprometimento e conhecimento do Ciclo
PDCA pelos gestores públicos.
28
3 PROPOSTA DE MELHORIA
A CAEv está diretamente vinculada a Pró-reitora de Extensão (ProEx), sendo
um setor que presta assistência às demandas da ProEx. Na análise dos processos,
observou-se que, por mais que exista um documento com as atribuições do setor,
ainda existem atividades que são executadas e não são formalizadas pela
Coordenadoria de Extensão.
A entrevista com a coordenadora da CAEv possibilitou o conhecimento sobre
as competências da coordenação do setor. Entretanto, não há um documento formal
que descreva as atribuições da coordenação da CAEv, assim como não há um
documento formal que descreva as atribuições do estagiário. Os documentos
utilizados para a descrição das funções do técnico do audiovisual e do assistente
administrativo foram os editais de concurso público dos cargos. Internamente, na
CAEv, não há descrição formal dos cargos.
Outro problema observado foi a falta de concordância do documento formal das
atribuições dos cargos por edital de concurso ou seleção, e as atividades realmente
realizadas pelos funcionários.
No quadro abaixo, são descritas as funções dos funcionários. A coluna
descrição por edital representa a descrição documental, ou seja, a prescrição das
funções a serem executadas presentes em documentos formais da universidade. A
coluna descrição interna descreve as tarefas que são realizadas, baseadas em
observação direta do trabalho dos funcionários. As funções do técnico administrativo
e da coordenadora foram validadas por eles. As funções do técnico de audiovisual
forma feitas por observação, mas não foram validadas, sendo esta uma limitação da
pesquisa.
29
Quadro 1: Descrição de funções funcionários
Cargo Descrição por edital
Descrição interna
Coordenação Não existe documento formal que descreva sua função.
Formular e propor ao CoEx, propostas de Editais de Apoio a Eventos Acadêmicos;
Analisar e emitir pareceres técnicos sobre as propostas e relatórios de atividades de extensão vinculados aos Editais de Apoio a Eventos Acadêmicos da ProEx;
Presidir reuniões com a CoAEv e encaminhar os pareceres da Comissão nas propostas de Eventos vinculadas aos Editais de Eventos;
Deliberar sobre a aprovação de propostas de eventos vinculadas a Programas de Extensão, considerando os pareceres de membros do CoEx;
Encaminhar todas as propostas de Eventos Acadêmicos não vinculadas a Programas de Extensão e todos os relatórios de Eventos Acadêmicos para deliberação da CAEx e do CoEx;
Realizar reuniões com os proponentes cujos eventos Acadêmicos foram contemplados por Editais de Eventos Acadêmicos da ProEx e com os proponentes de demais eventos, quando solicitado;
Apoiar os eventos acadêmicos da UFSCar;
Gerenciar os recursos concedidos aos projetos aprovados por meio de Editais de Apoio a Eventos Acadêmicos;
Apoiar os eventos acadêmicos da UFSCar;
Gerenciar o agendamento de uso dos espaços de abrangência da CAEv;
Cumprir e fazer cumprir as normas estabelecidas pela CAEv, pela ProEx, pelo CoEx e pelos demais órgãos ou colegiados superiores da administração da Universidade, bem como a legislação vigente;
Gerenciar a estrutura e o funcionamento dos espaços de abrangência da CAEv;
Participar de reuniões do Conselho de Extensão e de sua Câmara de Atividades de Extensão;
Coordenar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelos membros da equipe da Coordenadoria;
Gerenciar os recursos próprios da Coordenadoria, desde a sua captação até seu consumo;
Outras competências previstas no Regimento Geral da Extensão, com aprovação prévia do Conselho de Extensão.
30
Cargo Descrição por edital
Descrição interna
Assistente Administrativo
Dar suporte administrativo e técnico nos vários ambientes organizacionais da Instituição;
Atender usuários, fornecendo e recebendo informações;
Tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos;
Preparar relatórios e planilhas;
Utilizar recursos de informática e ferramentas computacionais; assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
Acompanhar a tramitação das propostas de Eventos acadêmicos no sistema proexweb;
Dar suporte aos coordenadores de Eventos, quando necessário;
Avaliar e processar solicitações de compras e serviços dos Eventos Acadêmicos, contemplados com recursos de Edital de Eventos Acadêmicos - ProEx;
Auxiliar e assessorar na elaboração e acompanhamento dos Editais de Eventos acadêmicos;
Fazer relatório de utilização dos espaços;
Manter organizado e atualizado os arquivos;
Efetuar solicitação de compras e materiais de almoxarifado, quando necessário;
Atender ao público em geral, averiguando suas necessidades;
Fazer agendamento dos espaços administrados pela CAEv, atualizando agenda eletrônica;
Atender as necessidades administrativas dos eventos que ocorrem nos espaços administrados pela CAEv;
Cumprir e fazer cumprir as normas e regulamentos da coordenadoria;
Executar outras tarefas de mesma natureza e nível de complexidade.
Técnico Audiovisual
Montar, instalar e testar equipamentos audiovisuais, tais como sonorização, projetores analógicos e digitais de vídeo, computadores, DVD players, e similares dando suporte técnico durante as atividades;
Colaborar na produção de material didático, pesquisa e extensão que necessitar de recursos audiovisuais;
Manter e conservar os equipamentos sob sua responsabilidade;
Executar pequenos trabalhos de manutenção de equipamentos de imagem e som;
Controlar a circulação dos equipamentos registrando sua movimentação em fichário apropriado;
Gerenciar a estrutura e o funcionamento dos espaços de abrangência da CAEv;
Montar, instalar e testar equipamentos audiovisuais, tais como sonorização, projetores analógicos e digitais de vídeo, computadores, DVD players, e similares dando suporte técnico durante as atividades;
Executar pequenos trabalhos de manutenção de equipamentos de imagem e som;
Atender ao público que solicita apoio nos espaços ligados a CAEv.
31
Cargo Descrição por edital
Descrição interna
Informatizar arquivos de imagem e som;
Realizar a captura, edição e pós-produção de conteúdos audiovisuais em suportes digitais;
Atender ao público em geral;
Utilizar recursos de informática, incluindo transmissão audiovisual ao vivo por meio da Internet (streamming);
Executar outras tarefas de mesma natureza e nível de complexidade associadas ao ambiente organizacional.
Estagiário Não existe documento formal que descreve sua função.
Fazer o pré-agendamento via telefone e repassar para agenda de papel;
Agendar os eventos da agenda de papel para o sistema;
Receber ofícios de confirmações de eventos;
Confirmar recebimento de ofícios via sistema interno;
Emitir um comunicado para a portaria terceirizada descrevendo o evento que será realizado;
Receber documentos em geral internos;
Dar entrada e saída de ofícios.
Fonte: Elaboração da autora (2017)
Analisando o quadro acima, não se verificam atividades realizadas que tenham
significativa diferença entre as tarefas prescritas, nos casos do técnico de audiovisual
e do assistente administrativo.
Quanto aos outros cargos falta de documentos com descrição funcional pode
ocasionar desvio de funções e acabar prejudicando o desenvolvimento do trabalho e
causando desmotivação, além do risco de problemas na justiça do trabalho.
Outra questão identificada foi a ausência de atribuições da CAev. Não há no
organograma da Pró-Reitoria de Extensão uma descrição formal da CAEv, e do seu
papel institucional. Em concordância com Oliveira (2013), quando cita a importância
para a consolidação organizacional a existência de clareza das atribuições e
responsabilidades dos setores, torna-se fundamental à CAEv ter suas atribuições e
32
responsabilidades de acordo com um documento formal, assegurando-se que terá o
devido desempenho e eficácia em seu serviço prestado.
Outro problema identificado e analisado na CAEv se caracteriza basicamente
pela repetitividade de procedimentos no agendamento dos espaços. Para o
agendamento dos eventos nos espaços, são realizadas cinco etapas muito parecidas,
repetindo o mesmo registro em vários lugares diferentes.
Na primeira etapa do agendamento, o solicitante faz o pré-agendamento por
telefone, a estagiária repassa isso para uma agenda de papel, na qual descreve o
nome do evento, solicitante, horário, telefone e e-mail.
Na segunda etapa, as informações são registradas no sistema de
agendamento eletrônico (um site específico) que disponibiliza estas informações
apenas para estagiário, assistente administrativo, técnicos audiovisuais e
coordenadora, ou seja, internamente à CAEv, ilustrado na figura 5.
Figura 5: Capa do sistema de agendamento eletrônico da CAEv
Fonte: UFSCar (2017a).
A terceira etapa é a confirmação, por parte do solicitante, de que o evento
realmente vai acontecer. Neste sentido, é enviado um ofício por malote, ou entregue
pessoalmente pelo setor ou pessoa física solicitante. Nessa etapa, a confirmação é
passada para a agenda de papel e para a agenda eletrônica.
Na quarta etapa, o funcionário responsável pelo agendamento deve emitir um
comunicado (numerado para controle), destinado ao zelador do espaço (funcionário
terceirizado), descrevendo o evento, com as informações: espaço a ser utilizado, data,
horário de início e término, responsável solicitante.
33
A quinta e última etapa realizada neste processo de agendamento consiste no
zelador da empresa terceirizada fazer a devolução do comunicado emitido pela CAEv.
No comunicado há um espaço para anotações de confirmação de seu acontecimento
ou não, que é preenchido pelo zelador. Essa devolução é feita para que o evento seja
registrado na planilha do Excel, para o controle e registro do evento, e também há
espaço para registro de alguma ocorrência, problema no espaço ou até mesmo se o
solicitante não compareceu. Após o registro na planilha de Excel, o comunicado é
arquivado.
Tendo em vista a repetitividade de procedimentos no agendamento de
espaços, pode-se observar um alto risco de falha.
Um problema que pode ser apontado é a falha na comunicação entre os
funcionários da CAEv e os funcionários da empresa terceirizada. Já ocorreram alguns
casos de falha de comunicação na agenda dos espaços. Como os zeladores só tem
acesso aos comunicados físicos enviados pela CAEv, já aconteceu de agendamentos
serem cancelados e o zelador não ser avisado, e também agendamentos de eventos
que o zelador não ficou sabendo.
A solução proposta para melhoria da comunicação é que este agendamento
seja apenas no sistema e que haja um acesso específico aos funcionários da empresa
terceirizada, podendo ter acesso a informações atualizadas do calendário dos eventos
agendados.
Fonseca e Miyake (2006) afirmam que o PDCA é um método de tomada de
decisões para resolução de problemas organizacionais. Neste sentido, propõe-se
seguir as etapas do PDCA para a gestão da CAEv.
PLAN (planejar):
A proposta de melhoria se baseia na teoria de Campos (1996) e Melo (2001)
que subdividem o planejamento do Ciclo PDCA em cinco etapas para que consiga
atender os objetivos:
Etapa 1- A identificação do problema: realizar um diagnóstico aprofundado e
identificar mais falhas de gestão que precisam ser aprimoradas, concordâncias nos
documentos formais e informais, atribuições de cada funcionário da CAEv, delimitando
o campo de atuação da CAEv e de cada funcionário.
Etapa 2- Estabelecer uma meta sobre a primeira fase: a reformulação dos
documentos descritos, nos quais as especificações de funções sejam coerentes com
34
os trabalhos reais, estabelecendo uma meta para ser escrito e aprovado por todos os
envolvidos na aplicação do Ciclo PDCA.
Etapa 3 – Análise do fenômeno: estudar o problema sob vários cenários.
Tempo: construir um cronograma no qual serão propostas ações em cada
período, especialmente o estudo funcional de cada trabalhador do setor.
Tipo: Resultados diferentes para cada problema encontrado, designando
devidamente as funções dos trabalhadores, e otimizando a gestão
deprocedimentos;
Etapa 4 – Análise dos processos: priorizando a otimização de todos os
procedimentos de forma que os funcionários da CAEv estejam satisfeitos e
motivados a exercer suas atividades de trabalho.
Etapa 5 – Elaborar plano de ação: colocar em prática o planejamento, já com
o diagnóstico apontando problemas a serem solucionados; formalizar as funções e
dividir adequadamente as atividades, repassando a responsabilidade para os
funcionários envolvidos no plano.
DO (executar):
Terminado todo o plano de ação, passa-se para a segunda fase do Ciclo PDCA,
a fase Do. Depois de estruturado o plano de ação, pode-se subdividir a próxima fase
em duas subetapas: o Treinamento e a Execução, segundo Campos (2001).
A primeira parte será o Treinamento, no qual a CAEv divulgará todo o plano de
ação envolvendo cada funcionário em suas respectivas tarefas, para que possam ser
executadas da melhor forma possível.
A segunda parte será a Execução, representando a aplicação do plano de
ação, podendo ser executada após ter a certeza de que cada funcionário está de
acordo com suas funções, fazendo com que a coordenação faça verificações
periódicas referentes ao plano, para que não haja dúvidas sobre a execução.
CHECK (checar):
Na terceira fase da aplicação do Ciclo PDCA, serão propostos alguns
questionamentos sobre o plano de ação que, segundo Badiru e Yeni (1993), tem o
intuito de exploração das ações da fase anterior:
Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?
Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente?
Esses graus foram aceitáveis e eficazes para se atingir os objetivos?
35
Os problemas que foram detectados podem ser superados?
As ações tomadas foram eficazes o suficiente para se estabelecer um
padrão?
Se as respostas forem positivas para as perguntas, pode-se passar para última
fase, pois o plano de ação está sendo eficaz, e está atingindo seu objetivo.
ACT (agir):
Na última fase, será analisado se todo o plano condiz com os objetivos
propostos na fase Plan e se todas as outras fases cumpriram com o plano de ação, e
se as respostas forem positivas, o Ciclo volta a se repetir para garantir que o trabalho
seguirá da mesma forma, e buscando sempre a melhoria do Plano de ação.
Para eliminação de retrabalho e otimização do procedimento de agendamento
propõe-se que haja uma informatização do agendamento, com um sistema de gestão
de agendamento específico, aplicando-se o PDCA também no setor de agendamento.
Como o problema de retrabalho foi identificado adequadamente, propõe-se o seguinte
plano de ação para este sistema a ser construído:
O solicitante deve acessar o sistema de gestão de espaços localizado no
sistema ProExWeb (ou naquele que venha a ser utilizado em sua
substituição) ou no sistema SAGUI;
O solicitante verifica se o espaço de seu interesse está disponível na data e
horário de sua preferência;
O solicitante informará, de uma lista pré-definida de tipos de eventos
possíveis de serem realizados nos espaços sob gestão da CAEv, qual é o tipo
de evento a ser realizado;
Na sequência o solicitante, seguindo as instruções em tela, irá pré-reservar
cada um dos espaços de seu interesse no dia e horário de sua preferência,
desde que estejam disponíveis;
Ao final do processo de reserva, o sistema de gestão de espaços emitirá:
1) E-mail ao solicitante confirmando a pré-reserva do espaço na data e
horário registrado;
2) E-mail à CAEv, com cópia da solicitação, indicando a necessidade de
moderação da solicitação e aprovação da pré-reserva;
3) Um oficio, em duas vias, pré-formatado em papel timbrado, contendo o
ofício de confirmação da pré-reserva para cada um do espaço na data e horário
36
registrado, arquivo este que deverá ser impresso e submetido à CAEv para
confirmação da pré-reserva;
O solicitante enviará à CAEv o ofício acima impresso em duas vias, obtido do
arquivo fornecido pelo sistema, no qual consta claramente a
responsabilização do solicitante pelo uso do espaço.
A secretaria da CAEv recebe por malote, ou pessoalmente, as duas vias
assinadas do ofício de reserva impressos do sistema;
O membro da equipe da CAEv acessa a área de moderação de reservas no
sistema de gestão de espaços;
Utilizando o “número da reserva”, número auxiliar que estará disponível no
sistema de gestão de espaços e no ofício de confirmação recebido pela
CAEv, o membro da equipe da CAEv localiza a pré-reserva;
Considerando as informações constantes do ofício, que são as mesmas
registradas no sistema, o(a) membro da equipe da CAEv autoriza ou não o
uso do espaços solicitados
Após essa verificação, estando o ofício impresso adequadamente, estando os
dados da solicitação corretos e não havendo conflitos de nenhuma espécie
nas datas e horários solicitados para os espaços requeridos, o membro da
equipe da CAEv confirma a pré-reserva, que passa a se tornar uma reserva
confirmada;
Quando a reserva é confirmada, o sistema de gestão de espaços emitirá:
1) E-mail ao solicitante confirmando a reserva do espaço na data e horário;
No e-mail encaminhado ao solicitante constará informações relativas à necessidade de cancelamento da reserva que não forem mais necessárias;
Quando o membro da equipe da CAEv confirma a reserva do espaço sob sua
administração para determinado evento, o sistema de gestão de espaços gera
um arquivo substituindo o comunicado com as informações necessárias para
a portaria terceirizada da CAEv;
O membro da equipe da CAEv certifica-se de que todos os comunicados
sejam entregues à zeladoria da CAEv em tempo hábil para a sua utilização;
A zeladoria da CAEv avalia, ao final do evento, se as condições gerais do
espaço utilizado estão aceitáveis após a sua utilização;
37
O comunicado é digitado via sistema, caso haja ocorrência no evento
realizado no espaço;
Tendo em vista que o problema foi identificado e o plano de ação está pronto,
e todos os envolvidos com os processos estão de acordo, começa-se a próxima etapa
do Ciclo PDCA.
A segunda etapa começara com a comunicação via site garantindo que a parte
interna da UFSCar esteja de acordo com o novo sistema de agendamento. A CAEv
fará revisões periódicas em seu sistema, para ter a certeza de que não haja falhas
nos agendamentos.
A terceira etapa é a checagem de que o sistema está sendo eficiente como
proposto, diminuindo a repetitividade dos procedimentos, se houver dificuldades em
terceiros com o uso do sistema, se é possível de alguma forma facilitar para que seja
acessível a todos, e se a pergunta anterior obtiver respostas positivas, a próxima fase
poderá ser executada.
A quarta fase do Ciclo PDCA será analisar todas as fases anteriores para que
se houver algum erro, possa ser corrigido e aprimorado, e se repetir, buscar sempre
a melhoria do uso e trabalho dos funcionários da CAEv.
A aplicação do Ciclo PDCA pode melhorar o desempenho nos processos,.
Entretanto, na administração públicaainda são poucas as experiências, pois
historicamente existe uma acomodação no setor da gestão pública, que não investe
em mudanças inovadoras com frequência. Esta é uma limitação do ciclo PDCA na
prática da gestão pública, pois não há uma visão do quanto essa prática poderia
aperfeiçoar e diminuir as repetições nas ações do dia-á-dia.
38
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Ciclo PDCA, conhecido por sua maneira de buscar a Melhoria Continua,
assim como seu nome já diz, é um ciclo que pode possibilitar uma melhoria nos
processos e procedimentos. Por trabalhar com a normatização do quadro de Plano de
Ação, o PDCA tende a cair em uma resolução de problemas organizacionais.
Esse processo é de suma importância, porque apesar dos esforços de órgãos
responsáveis em planejar e executar ações nas organizações, pode haver
incongruências em diversos setores. O PDCA permite simplificar uma realidade por
vezes mais complexa.
O presente trabalho, realizado no órgão CAEv, mostrou a problemática na
redundância nos procedimentos e na ausência de cargos e funções definidos de
acordo com os documentos formais. A pesquisa destacou a possiblidade de
ocorrência de conflitos em: atividades, eventos, simples propostas e trabalhos de
longo e médio prazo, na medida em que há ausência de formalização de atividades.
Também é possível apontar o potencial do PDCA na promoção da
sistematização de procedimentos organizacionais. Comumente, para essa supressão
de diferenças nas organizações, inicia-se um planejamento inicialmente com um
diagnóstico, ou seja, é entender o fator emergente.
O passo-a-passo do PDCA permite definir os papéis, as normas e os valores
e, desta maneira, definem e norteiam o funcionamento da organização. Propõe-se a
execução de uma nova reformulação de documentos formais e a construção de um
plano de ação pois onde estabelecendo papéis pode-se criar o plano de ação para
ser desenvolvido e apresentado. A terceira fase é de verificação, entendendo-se que
as ações realizadas foram eficazes para estabelecer um novo padrão, e a última fase,
colocar em prática o novo planejamento, assim conseguindo manter uma
produtividade e, tornando possível atingir o objetivo da instituição.
.A identificação de problemas na gestão e as propostas de melhoria permitem
concluir que os objetivos da pesquisa foram atingidos, embora com algumas
limitações, como a validação de parte da observação direta das funções de trabalho,
pouco tempo para conseguir aprofundar mais propostas de resolução de problemas e
uma certa resistência por parte de alguns funcionários do setor em contribuir.
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Portanto, observa-se que para melhoria dos processos aqui estudados faz-se
necessário superar a visão simplificada e excessivamente tecnicista dos problemas
em questão, levando em consideração o discurso sobre a realidade social, individual
e institucional apresentados. Mostrando que ambientes de trabalhos pequenos e com
histórico sem registro formal podem usufruir de melhorias, não só meios produtivos
ou de larga escala, mas também no setor público.
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APÊNDICE A- Roteiro de entrevista semiestruturada realizada com a coordenadora da CAEv
1 - Existe algum documento formal que mostre suas principais atividades na CAEv?
2 - Se não, descreva suas principais atividades.
3 -Existe algum documento informal descrevendo suas atividades?
4- Como você qualifica a importância das suas atividades para o CAEv?
5- Suas atividades dependem também de outras pessoas? Elas são
complementares?
