INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“ESTUDIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EN UNA EMPRESA LLANTERA”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS

CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACION

P R E S E N T A

HEIDI GOMEZ CERVANTES

MEXICOO, D. F. 2005.

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I N D I C E RESUMEN. . . . . . . . . . . 7 GLOSARIO. . . . . . . . . . . 8 INTRODUCCION. . . . . . . . . . 9 I INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA. 1.1 Historia de la empresa. . . . . . . . 14 1.2 Organigrama. . . . . . . . . 15 1.3 Domicilio e instalaciones. . . . . . . . 17 1.4 Misión, visión y valores. . . . . . . . 17 1.5 Filosofía institucional. . . . . . . . 18 1.6 Política de calidad. . . . . . . . 19 1.7 Sistemas de competitividad. . . . . . . 20 1.8 Problema a resolver. . . . . . . . 21 II LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO. 2.1 Las organizaciones. . . . . . . . 24 2.1.1 Definición de organización. . . . . . 24 2.1.2 Naturaleza de las organizaciones. . . . . 25 2.1.3 Características de las organizaciones. . . . . 25 2.1.4 Topología organizacional. . . . . . 26 2.1.5 Estructura organizacional. . . . . . 26

2.2 El cambio. . . . . . . . . . 27 2.2.1 Definición de cambio. . . . . . . 27 2.2.2 Fuerzas que impulsan el cambio. . . . . 27 2.2.3 Formas de cambio. . . . . . . 28 2.2.4 Tipos estratégicos de cambio para una ventaja competitiva. 29 2.2.5 Modelos de cambio. . . . . . . 29

2.2.6 Disponibilidad y resistencia al cambio. . . . . 31 2.2.7 El agente de cambio. . . . . . . 32

2.2.8 Manejo del cambio. . . . . . . 33 2.2.9 Mediocridad, enemiga del cambio. . . . . 33 2.3 Necesidad de cambio en las organizaciones. . . . . 34 2.4 El Desarrollo Organizacional como una forma de cambio programado. 37

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III FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 3.1 Antecedentes del Desarrollo Organizacional. . . . 40

3.2 Definiciones del Desarrollo Organizacional de diversos autores. . 41 3.3 Características del Desarrollo Organizacional. . . . 43

3.4 Principios del Desarrollo Organizacional. . . . . 44 3.5 Resultados del Desarrollo Organizacional, beneficios y limitaciones. 45 3.6 Variables en el enfoque del Desarrollo Organizacional. . . 46 3.7 Premisas del Desarrollo Organizacional. . . . . 47

3.8 Valores en que se basa el Desarrollo Organizacional. . . 48 3.9 Niveles de intervención en el Desarrollo Organizacional. . . 49 3.10 Casos fallidos de Desarrollo Organizacional. . . . . 49

IV MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 4.1 Concepto de modelo. . . . . . . . 52 4.2 Modelos propuestos por diversos autores. . . . . 54 4.2.1 Modelos descriptivos del proceso. . . . . 54 4.2.2 Modelos enfocados a resultados . . . . . 59 4.3 Resumen de los modelos presentados. . . . . 63 V APLICACIÓN DEL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DE DAVIS-NEWSTROM. 5.1 Metodología. . . . . . . . 66 5.2 Programa de trabajo. . . . . . . . 68 5.2.1 Diagnóstico. . . . . . . . . 69 5.2.2 Recopilación de datos. . . . . . . 69 5.2.3 Retroalimentación. . . . . . . . 72 5.2.4 Planeación de la acción. . . . . . . 73 5.2.5 Intervenciones en Desarrollo Organizacional. . . 74 5.2.6 Evaluación y seguimiento. . . . . . 80 5.3 Obtención de la certificación, . . . . . . 82 5.4 Nuevo panorama. . . . . . . . . 86 CONCLUSIONES. . . . . . . . . . . 88 BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . 91 ANEXO 1. . . . . . . . . . . . 92 ANEXO 2. . . . . . . . . . . . 95

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FIGURAS. I INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA. 1.1 Organigrama de la empresa. . . . . . . 15 1.2 Disposición de Recursos Humanos. . . . . . 16 II LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO. 2.1 Fuerzas que impulsan el cambio. . . . . . 28 IV MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 4.1 Modelo de Koontz y O’Donnell. . . . . . . 54 4.2 Modelo de Davis y Newstrom. . . . . . . 55 4.3 Modelo de Chiavenato. . . . . . . . 56 4.4 Modelo de Lawrence y Lorsch. . . . . . . 57 4.5 Modelo de Burke. . . . . . . . . 58 4.6 Modelo de Litwin. . . . . . . . 59 4.7 Modelo de Williams. . . . . . . . 60 4.8 Modelo de Blake y Mouton. . . . . . . 62 V APLICACIÓN DEL MODELO DE DAVIS-NEWSTROM

DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 5.1 Modelo de Davis y Newstrom. . . . . . . 66 5.2 Participantes del cuestionario VOPLEST. . . . . 71

5.3 Modelo de cambio. . . . . . . . 75 CUADROS. II LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO. 2.1 Modelo de cambio de Edgar Shein. . . . . . 30 2.2 Modelo de cambio de Lippitt, Watson y Westley. . . . 31

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III FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

3.1 Antecedentes relacionados con el Desarrollo Organizacional. . 40 3.2 Definiciones de Desarrollo Organizacional. . . . . 41 3.3 Principios de la administración tradicional vs. Desarrollo Organizacional. 44

3.4 Beneficios y limitaciones de del Desarrollo Organizacional. . . 45 3.5 Variables en el enfoque del Desarrollo Organizacional . . 46 3.6 Premisas del Desarrollo Organizacional. . . . 47 3.7 Empresas en las que el Desarrollo Organizacional no ha tenido éxito. 50 IV MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 4.1 Clases de modelos. . . . . . . . 53 4.2 Resumen de los modelos de Desarrollo Organizacional. . . 63 V APLICACIÓN DEL MODELO DE DAVIS-NEWSTROM

DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 5.1 Programa de trabajo. . . . . . . . 68 5.2 Perfil organizacional inicial. . . . . . . 72 5.3 Talleres - Minilaboratorios. . . . . . 76 5.4 Perfil organizacional final. . . . . . . 80 5.5 Principios de gestión de la calidad. . . . . . 82 5.6 Promoción de una cultura de la calidad. . . . . 84

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R E S U M E N

Con el objeto de estar a la vanguardia tanto en tecnología como en liderazgo dentro de sus negocios, muchas empresas acuden a las certificaciones ISO, lo cual les permite participar en mercados altamente competitivos como lo es la industria automotriz. Esta tesis presenta la manera en como una empresa llantera transnacional japonesa obtuvo la certificación ISO/TS 16949:2002 mediante un programa de Desarrollo Organizacional; la compañía Bridgestone-Firestone de México, a través de un despacho de consultaría orquestó un cambio programado que culminó con la confirmación de la norma ISO 9001:1994 ANSI/ISO/ASQ Q9001-1994, lo cual le permite continuar participando activamente en el mercado de las autopartes, así como mantenerse a la vanguardia en gestión administrativa. El campo de estudio dedicado al Desarrollo Organizacional abarca aspectos tan importantes como son la misión, visión, valores, logística de operaciones, recursos humanos, liderazgo, estructura y comportamiento organizacional, sistemas y tecnología, entre otros, los cuales influyen determinantemente en el éxito de una compañía, espacialmente si ésta se enfoca a la calidad y a la excelencia, como lo es Bridgestone-Firestone de México. El presente estudio dio como resultado una ventaja competitiva muy importante para esta organización multicultural.

A B S T R A C T In order to be at the vanguard in both, technology and leadership as well into their business, a lot of companies call up to the ISO certificates, which allow them participate in highly competitive markets such as the automobile industry. This thesis presents the way a transnational Japanese tyre company could get the ISO/TS 16949:2002 certification through out an Organizational Development program. The company Bridgestone-Firestone Mexico with a consulting group carried over a programmed change that ended up with the confirmation of the standard ISO 9001:199 ANSI/ISO/ASQ Q9001-1994, which let it go on participating actively in the car-parts market, as well as keep it on the vanguard in management. The filed of study dedicated to the Organizational Development encompasses important aspects, such as the mission, vision, values, logistic of operations, human resources, leadership, structure and organizational behavior, systems and technology, etc. which strongly and decisively influence in the company success, mainly if it’s focused on the quality and excellence, such as Bridgestone-Firestone Mexico. This play gave, as a result, an important competitive advantage for this multicultural company.

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GLOSARIO. AMAA. Asociación Mexicana de Armadoras de Automóviles. CANACINTRA. Cámara Nacional de la Industria de la Transformación. CANACO. Cámara Nacional de Comercio. CIVAC. Ciudad Industrial del Valle de Cuernavaca. ISO. International Standard Organization. Líderes transaccionales. Líderes que identifican lo que deben hacer los subordinados para cumplir sus objetivos, precisan los papeles y tareas organizacionales, establecen una estructura organizacional, retribuyen el desempeño y se interesan en las necesidades sociales de sus seguidores. Líderes transformacionales. Líderes que articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, moldear la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio organizacional. NOM. Norma Oficial Mexicana. POI. Perfil Organizacional Inicial. POF. Perfil Organizacional Final. PROFECO. Procuraduría Federal del Consumidor. PROFEPA. Procuraduría Federal de Protección al Ambiente. SECOFI. Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. SNTBFM. Sindicato Nacional de Trabajadores de Bridgestone-Firestone de México. SNTIH. Sindicato Nacional de Trabajadores de la Industria Hulera. STPS. Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Toroide. Nombre que se le da al cuerpo con figura geométrica semejante a una dona hueca, como la de una llanta. VOPLEST. Iniciales de las palabras: Visión, Operaciones, Personas, Liderazgo, Estructura, Sistemas y Tecnología.

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INTRODUCCION. El entorno mundial ha dejado su huella en todos los ámbitos de nuestra existencia. Vivimos una en una época de desarrollo y expansión tecnológica, de gran velocidad en la información, de modificación de sistemas económicos, políticos y de reordenamiento social, de cambios en la conformación geográfica de nuestro planeta y, en general, de múltiples transformaciones estructurales que afectan a la humanidad. Nuestro país no es la excepción y no puede sustraerse a todo ello; la apertura de los mercados internacionales a nuestros productos y servicios nos sumerge cada vez más en una competencia comercial feroz con el exterior, sin descuidar el mercado domestico. Para competir en ambas esferas es preciso modernizarse y mantenerse a la vanguardia en procesos, equipo, maquinaria, sistemas financieros, etc., pero sobre todo en el factor humano, que es el elemento más importante en casi cualquier organización. En los últimos años muchas empresas han tenido que cerrar sus puertas en nuestro país (con las desagradables consecuencias que esto implica) debido a que perdieron el rumbo por su incapacidad de percibir anticipadamente los cambios del entorno; muchas otras sin embargo se han mantenido a la vanguardia, o por lo menos han sobrevivido en la selva de su entorno gracias a su capacidad de adaptación a las nuevas circunstancias. Inclusive entre los expertos consultores se perfila un punto de vista referente a que las cosas ya no son como solían ser: anteriormente prevalecía la creencia de que “el pez grande se come al pequeño” para dar paso al nuevo paradigma “el rápido se como al lento” refiriéndose a que la capacidad de adaptación y la velocidad de readaptación a las transformaciones del entorno son más determinantes que el simple tamaño de una organización para que ésta tenga éxito. Cada vez es más común encontrar en nuestro país empresas transnacionales, especialmente norteamericanas o asiáticas, que generan una derrama económica muy importante en nuestras finanzas y su participación en el mercado es exitosa en la medida en que tales organizaciones apliquen vanguardistamente aspectos como la misión, visión, valores, tecnología, logística y liderazgo, entre otras. Actualmente muchos negocios son viables sólo cuando las empresas se encuentran certificadas bajo los estándares ISO, lo cual obliga a las compañías a buscar estos reconocimientos, sin los cuales no es posible competir en ciertos mercados incluso internacionales, como es el caso de la industria automotriz. La obtención del certificado ISO/TS 16949:2002 es un requisito indispensable para proveer de insumos a las armadoras de automóviles. Su obtención garantiza una buena imagen corporativa y un posicionamiento de la marca, mientras que no tenerlo implica no poder competir en este mercado. Para propiciar un cambio programado de tal envergadura es preciso elaborar un programa de desarrollo organizacional, sin el cual difícilmente se obtendrían los resultados esperados. No es muy común en México la práctica de esta técnica administrativa debido, entre otras cosas, a su alto costo y a su poca difusión.

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La presente tesis cubre tanto la teoría como la práctica en el campo del Desarrollo Organizacional. En cuanto a la teoría, se revisaron diversos libros contemporáneos acerca del tema y en cuanto a la práctica, ésta se realizó en Bridgestone-Firestone de México, S. A de C. V., empresa transnacional líder en el mercado llantero, proveedora de insumos a la industria automotriz internacional. El modelo de Desarrollo Organizacional propuesto por Davis-Newstrom se prueba sólo en una empresa, por lo que las repercusiones extraorganizacionales quedan fuera del alcance de la presente tesis. El trabajo se desarrolla en cinco capítulos ordenados secuencialmente como se muestra:

V

Aplicación del modelo

Davis-Newstrom

IV

Modelos de desarrollo

organizacional.

III

Fundamentos del desarrollo

organizacional.

II Las

organizaciones y el

cambio.

I Información

general de la

empresa.

ESTUDIO DE DESARROLLO

ORGANIZA-CIONAL EN

UNA EMPRESA

11

El primer capítulo se refiere a la información general de la empresa y en éste se hace una introducción breve a la organización, mencionando su historia, su organigrama, domicilio e instalaciones, su misión, visión y valores, su filosofía institucional, política de calidad, sus sistemas de competitividad y la problemática a resolver. Este capítulo pretende dar un panorama elemental al lector acerca de la compañía donde se desarrolló este trabajo de tesis. Una vez que se tiene un panorama general acerca de la empresa en la que se realizó este trabajo de tesis, el segundo capítulo nos habla de las organizaciones y el cambio; aquí se revisan diversos aspectos importantes acerca de las organizaciones, lo cual nos lleva a analizar el cambio y la necesidad de cambio en las organizaciones. El tema se aterriza con el desarrollo organizacional como una forma de cambio programado; este capítulo proporciona al lector una referencia bibliográfica amplia acerca de las organizaciones y los cambios que ocurren en ellas, para introducirnos al tema del desarrollo organizacional. Dado que en forma inductiva se introdujo al Desarrollo Organizacional, en el tercer capítulo se amplía la información acerca de los fundamentos de este tema: se citan datos como sus antecedentes, definiciones, características, principios, resultados, variables, premisas, valores, niveles de intervención y también se mencionan algunos casos en los que el desarrollo organizacional no ha sido exitoso. Ya analizadas diversas teorías de esta corriente administrativa, en el cuarto capítulo se presentan varios modelos de desarrollo organizacional, sus características y su graficación, así como un resumen de los mismos. Con la información proporcionada en este capítulo puede elegirse el modelo que más convenga a cada organización, según sus necesidades. Una vez que la plataforma teórica ha sido revisada se procede en el quinto capítulo a aplicar el modelo de Desarrollo Organizacional de Davis y Newstrom, se describe la metodología usada en el caso practico de la empresa llantera en la que se realizó el trabajo incluyendo el diagnóstico, la recopilación de datos, la retroalimentación, la planeación de la acción, las intervenciones en desarrollo organizacional realizadas, la evaluación y seguimiento del caso y lo más importante, la solución de un problema concreto: la certificación ISO/TS 16949:2002 obtenida gracias al esfuerzo realizado por la empresa. Este capitulo fundamenta teórica y prácticamente el modelo de Desarrollo Organizacional propuesto por Davis y Newstrom y describen detalladamente los pasos del procedimiento y de la forma como se trabajó este modelo, incluyendo el perfil inicial y el perfil final Bridgestone-Firestone de México. Finalmente, se ofrecen las conclusiones del trabajo esperando que estas puedan contribuir a un mejor entendimiento del tema y sirvan de base para futuras investigaciones en el campo del Desarrollo Organizacional.

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I INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA. Tres de las mentes más brillantes del siglo pasado, amigos de toda la vida, iniciaron la empresa que el 19 de junio del 2005 se ha consolidado como la creadora de las mejores llantas del mundo. Henry Ford, Thomas Alba Edison y Harvey Firestone fueron los responsables de sacar al mundo, con una sola idea (el neumático), de su costumbre del carro tirado por caballos e impulsarlo hacia la era de la velocidad. A principios del siglo pasado los neumáticos se producían manualmente en el taller de Firestone; hoy, el afán por la calidad y los productos de excelencia es la fuerza impulsora de los complejos industriales que proveen al célebre serial de la fórmula 1, el serial Cart y otros no menos importantes, de neumáticos para sus competencias. Como evidencia de lo anterior, basta mencionar el comunicado de prensa emitido por la Federación Internacional de Automovilismo el 20 de junio del 2005, después de que la llantera Michelín, rival ancestral de Bridgestone-Firestone, anunció públicamente que sus neumáticos no cumplían los requerimientos de calidad necesarios para las carreras que se avecinaban, lo que orilló a varias escuderías a retirar sus equipos de las dos competencias más importantes del automovilismo deportivo: la formula uno (que se correría en Alemania) y el gran premio de los Estados Unidos (que se correría en Indianápolis) tan solo unos cuantos momentos antes de celebrarse. La Federación Internacional de Automovilismo (FIA), trabaja con reglas claras

que no pueden ser negociadas cada vez que un competidor acude a una carrera con el equipo inadecuado. Michelín ha informado que sus neumáticos son inseguros, por lo que ciertas escuderías usuarias de esta marca permanecieron al margen de las competencias.1

La inesperada razón de esta deserción sorprendió igualmente a la FIA, a los dueños de los equipos, a los comités organizadores de las carreras, a los pilotos, al público aficionado y a la prensa internacional, pero para alguien esto no fue una sorpresa: Bridgestone-Firestone se había estado preparando con años de anticipación para cumplir con las exigentes demandas de calidad de las carreras profesionales. Con 1,200 trabajadores y exportaciones anuales por millones de dólares, la compañía Bridgestone-Firestone de México, S. A. de C. V. forma parte de las grandes empresas que se han mantenido a la vanguardia en el mercado automovilístico nacional e internacional; este logro es el resultado de la combinación de muchos factores, que van desde la historia de la empresa hasta la manera de resolver los problemas, como se presenta a continuación.

1 www.fia.com/resources/documents/20 06 2005 FIA Michelin letter.pdf

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Problema a resolver.

Sistemas

de competitividad.

Política de calidad.

Filosofía institucional.

Misión, visión

y valores.

Domicilio e instalaciones.

Organigrama.

Historia de la

empresa.

INFORMACION

GENERAL DE LA

EMPRESA.

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1.1 Historia de la empresa. Como muchas empresas cuya cuna son los “tigres asiáticos”, Bridgestone Inc. tiene su origen en los años 30’s del siglo pasado, dada la inquietud de un joven visionario japonés que buscaba abrirse paso en la naciente industria automotriz. En 1931 Shojiro Ishibashi empezó a fabricar llantas rudimentariamente en el sur de Japón para la prometedora industria automovilística nipona. En japonés “Ishibashi” significa “puente de piedra”, que al traducirlo al Inglés (bridge of stone) dio origen al nombre que más tarde se convertiría en garantía de calidad a nivel mundial en el campo de las llantas y otros productos. Desde entonces y con la adquisición en 1988 de “The Firestone Tire and Rubber Company”, Bridgestone Corporation ha creado una red mundial que incluye 37 fábricas y 89,418 empleados en todos los continentes, así como empresas de comercialización y distribución en todo el planeta. Bridgestone ha crecido de tal forma que Shojiro Ishibashi cumplió su sueño de “servir a la sociedad con productos de calidad superior” 2, no sólo en Japón, sino en todo el mundo. Gracias a la globalización, en el siglo pasado muchas empresas nacionales se fusionaron con los gigantes trasnacionales ante los cuales no podían competir; la industria hulera mexicana no escapó de esta tendencia mundial y esto es lo que ocurrió en nuestro país: en 1937 se funda en la Ciudad de México la “Compañía Hulera el Centenario”, dedicada principalmente a la fabricación de artículos de hule y renovación de llantas, cuya producción iba desde simples ligas hasta cámaras de refacción. En plena expansión, una empresa norteamericana pone sus ojos sobre la compañía hulera el centenario y para 1958 el consorcio norteamericano “The Firestone Tiren & Rubber Company” adquiere parte de la hulera “El Centenario” y se produce por primera vez en México la llanta Firestone, situación que coloca estratégicamente a los gringos en un mercado potencial a futuro, pero no fue sino hasta 1964 que la “Compañía Hulera El Centenario” cambia su razón social a “Firestone-Centenario, S. A. de C. V.“. En 1978 Firestone-Centenario coloca en el mercado accionario internacional el 51% de su capital social y en 1988 al fusionarse con el gigante consorcio japonés “Bridgestone”, se fortalece “Firestone-Centenario” con proyección a nivel mundial y se convierte legalmente en “Bridgestone-Firestone de México, S. A. de C. V.” 3, haciendo uso tanto de las instalaciones como del personal que ya había al momento de la fusión. Actualmente la compañía goza del prestigio y el respaldo de Bridgestone-Firestone Inc., con sedes en Japón y los Estados Unidos de Norteamérica. El hecho de contar con personal de diversas nacionalidades ha creado un ambiente multicultural ecléctico, en el cual se aprecia lo mejor de cada idiosincrasia al momento de trabajar en un entorno de competencia permanente.

2 www.bridgestone.com.mx/contenidos.asp?id=56&nombrepadre=corporativo&padre=1&nombre=Mision3 Bridgestone-Firestone de México. Manual General de Organización. 2004. p. 7.

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1.2 Organigrama. De acuerdo a la información plasmada en el Manual General de Organización vigente al 31 de diciembre del 2004, el organigrama actual de la empresa es el siguiente: 4

Figura 1.1 Organigrama de la empresa.

Consejo de

Administración Bridgestone-Firestone

Inc.

Presidente corporativo

México.

Vicepresidente de

Operaciones.

Vicepresidente de

Tecnología.

Dir.

Finanzas

Dir.

Relaciones Industriales

Dir.

Manufactura.

Dir.

Comercial.

Dir.

Investigación y

Desarrollo.

Dir.

Tecnología.

Como puede apreciarse, las áreas de operaciones y tecnología ocupan niveles iguales elevados a la categoría de presidencias, pues la empresa considera a ambas como fundamentales para ejercer un liderazgo en la industria hulera internacional. Es importante destacar que anualmente la compañía dedica una cantidad de dinero muy importante a la tecnología, con el objeto de mantenerse a la vanguardia en el desarrollo de nuevos productos.

4 Ídem. pp. 8.

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El presidente corporativo para México tiene a su cargo las áreas de operaciones y tecnología, las cuales a su vez se dividen este compromiso apoyados en seis direcciones comerciales: cuatro para operaciones (direcciones de finanzas, relaciones industriales, manufactura y comercial) y dos para tecnología (investigación y desarrollo y tecnología). De acuerdo al organigrama, la disposición de recursos humanos es la siguiente: 5

Figura 1.2 Disposición de Recursos Humanos.

Presidente corporativo

México.

1 / 1

Vicepresidente de

Operaciones.

Vicepresidente de

Tecnología.

1 / 1 1 / 1

Dir.

Finanzas

Dir.

Relaciones Industriales

Dir.

Manufactura.

Dir.

Comercial.

Dir. Investigación

y Desarrollo.

Dir.

Tecnología.

26/1200 38/1200 970/1200 56/1200 62/1200 45/1200 2.3% 3.2% 80.8% 4.7% 5.2% 3.8% La Dirección de Manufactura dispone del 80.8% de los trabajadores, los cuales son mayoritariamente obreros especializados que se encuentran afiliados al Sindicato Nacional de Trabajadores de Bridgestone-Firestone de México (SNTBFM) y al Sindicato Nacional de Trabajadores de la Industria Hulera (SNTIH); el resto del personal es de confianza. Como puede observarse, los obreros de las plantas representan la cantidad de personal más grande en la empresa.

5 Ídem. pp. 9.

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1.3 Domicilio e instalaciones. La empresa cuenta actualmente con 4 instalaciones en nuestro país:

• Oficinas centrales ubicadas en la ciudad de México, en la calle Darwin 74 Col. Anzures.

• Almacén general y centro de logística, ubicado en Cuautitlán Izcalli, Estado de México. • Planta México, ubicada en Mariano Escobedo 181 Nacional, col. Anáhuac, D. F. • Planta Cuernavaca, ubicada en domicilio conocido de CIVAC, la zona industrial del

Valle de Cuernavaca, Mor.

1.4 Misión, visión y valores. Toda organización formal y debidamente establecida debe ofrecer una misión, la cual representa su razón de ser. En el caso que nos ocupa, la misión es “servir a la sociedad con productos y servicios de calidad superior, lo que significa esforzarnos por la excelencia en tecnología, servicios y en nuestras actividades como individuos y como compañía 6 “. Con este mensaje queda clara la intención de la empresa de rebasar la expectativa de sus clientes y buscar una mejora continua en lo personal y como organización. Una vez que se ha expresado en la misión lo que la empresa desea hacer, es procedente analizar la visión que se tiene del entorno para precisar la manera como se pretende alcanzar el objetivo propuesto; Bridgestone-Firestone de México tiene actualmente muy claro que para poder permanecer y triunfar en un mercado tan competitivo hay tres cosas por hacer:

• Asegurar la continuidad y mejoramiento de la empresa. • Consolidar sistemas de trabajo que permitan el desarrollo del personal y

favorezcan la reducción de los costos y el incremento de la productividad. • Imponerse en el mercado, ser mejores y diferentes que la competencia. 7

Los valores compartidos por los integrantes de la organización dan sustento y forma para alcanzar la misión, y en este caso hay cuatro muy importantes: “servicio, disciplina, optimismo y honestidad” 8 los cuales sustentan la filosofía del estilo Bridgestone. Estos valores sirven como referencia a los empleados de Bridgestone-Firestone de México, ya que se pretende que cada persona se sienta identificada con ellos, los comparta e irradie en su entorno no sólo de trabajo sino hacerlo extensivo a sus hogares y demás círculos sociales

6 Dickson, P. y Hickman, W. Firestone: Una leyenda, un siglo, una celebración. E. U. A. Forbes Publishing, p. 21. 7 www.firestone.com.mx/contenidos.asp?id=56&nombrepadre=Corporativo&padre=1&nombre=Vision 8 www.firestone.com.mx/contenidos.asp?id=56&nombrepadre=Corporativo&padre=1&nombre=Valores

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1.5 Filosofía institucional. El “estilo Bridgestone” es una filosofía corporativa adoptada por más de 100,000 trabajadores en todo el mundo con el propósito de ser una de las empresas más confiables y admirables del mundo; esta filosofía se trata de algo más que simples palabras, pues motiva a todos los empleados de cualquier nivel en toda América a hacer las cosas bien. El éxito que distingue a Bridgestone-Firestone de México proviene de su dedicación y su compromiso por servir a la sociedad con productos de calidad superior, con la mentalidad de “trabajar cada día para ser una de las compañías más confiables y admiradas del mundo” 9 lo cual ha dado como resultado que en los últimos años la Procuraduría Federal de Protección al Consumidor (PROFECO) no haya recibido queja alguna de las llantas fabricadas en nuestro país por esta empresa. La filosofía institucional de esta empresa se basa en tres aspectos: “confianza, orgullo y calidad” 10 . Se tiene la confianza de que los productos y servicios proveídos a los clientes hacen su vida más segura y agradable; se tiene también el orgullo de formar parte del equipo de trabajo de una empresa comprometida con los objetivos de calidad, productividad y mejora continua, y calidad en todas las actividades que están apoyadas por tecnología avanzada y con el compromiso de rebasar las expectativas de los clientes. Una de las fortalezas más importantes de Bridgestone-Firestone México es su planeación a largo plazo, la cual esta basada en ciertos factores que pueden hacer crecer la compañía para beneficiar a los clientes, a los trabajadores, a los accionistas y a la sociedad en general, a través de “la comunicación abierta, el trabajo en equipo y el liderazgo” 11. En cuanto a la comunicación abierta, la empresa escucha atentamente y sin prejuicios los puntos de vista de las demás personas, además de compartir información relevante y contribuir a la educación de todos los miembros de la organización y sus clientes; por lo que respecta al trabajo en equipo, los intereses de la compañía están sobre los de cualquier área o persona, se aceptan las ideas de todos sin prejuicios, las decisiones se toman con base en datos, se trabaja con apertura y sin egoísmo y se tiene la creencia el triunfo es de todos, así como los tropiezos. Referente al liderazgo, se impulsa a los trabajadores a crear un ambiente positivo y a romper paradigmas, la organización se ajusta a procesos nuevos en función de los cambios que experimenta el mundo, se procura ser honesto y abierto en todo lo que se hace y se predica con el ejemplo. Vale la pena recordar que dado que Bridgestone-Firestone de México, S. A. de C. V. es una empresa multicultural con una gran influencia de sus raíces asiáticas, su filosofía se basa en ciertos aspectos practicados por las culturas orientales, los cuales han demostrado ser muy funcionales a lo largo de los siglos pese a circunstancias adversas de desenvolvimiento económico y social.

9 www.firestone.com.mx/contenidos.asp?id=56&nombrepadre=corporativo&padre=1&nombre=Filosofia 10 Ídem. 11 Ídem.

19

1.6 Política de calidad. Dentro de las políticas de calidad más estrictas en la industria automovilística internacional sobresale el de Bridgestone-Firestone ya que esta compañía esta dedicada a proveer productos y servicios que cumplan con los requerimientos de los estándares de calidad más altos, así como a rebasar las expectativas de los clientes y usuarios finales, lo cual se logra apegándose a la normatividad vigente y manteniendo un lugar de trabajo seguro y operando de una manera responsable con el medio ambiente. Las prácticas que soportan esta política de calidad son: “trabajo en equipo, toma de decisiones basada en datos y un programa de mejora continua para la eficacia del sistema de gestión de calidad” 12. Esta política de calidad se enfoca básicamente a la satisfacción del cliente, la cual esta garantizada mediante una póliza de seguro que cubre cualquier defecto de fabricación que la llanta pudiera presentar en su uso ordinario. El trabajo en equipo es una práctica que los japoneses han mantenido durante muchísimos años por lo que no sorprende que se practique en esta empresa, así como la toma de decisiones basada en datos estadísticos, para lo cual los nipones son muy buenos a la hora de trabajar con números, tendencias, proyecciones, etc., y el sistema de gestión de calidad esta asegurado dado que precisamente son las empresas llanteras las que elaboran la Norma Oficial Mexicana (NOM), lo cual si bien es ciertamente injusto (pues no se debe ser juez y parte), es también funcional pues posterior a su elaboración viene su validación ante las autoridades competentes. La empresa considera que la responsabilidad y el reconocimiento por sus logros en calidad deben ser compartidos por todos los trabajadores (sindicalizados o no), lo cual es ya toda una tradición fuertemente arraigada entre el personal. Por lo que se refiere a los neumáticos, la póliza de seguro contratada con una compañía aseguradora tiene la función de garantizar cualquier defecto de fabricación, pero en cuanto al servicio post-venta del producto, existe toda una política de calidad en Bridgestone-Firestone que se refiere a la atención a flotilleros y transportistas. Personal especializado de la Dirección Comercial frecuentemente visita a los representantes de las áreas de compras, mantenimiento, operación y mercadotecnia de empresas como Bimbo, Coca-cola, Sabritas, armadoras de autos, sistema de transporte colectivo, autotransportes de pasajeros y carga, diversas aerolíneas y en general a todos los clientes representativos de los diversos fragmentos del mercado, con el objeto de dar seguimiento a las ventas y capacitar al personal de los clientes para instruirlos respecto al uso correcto y mantenimiento preventivo que debe dársele al neumático, cualesquiera que sea su uso (terrestre, aéreo, acuático, minero, agrícola u otros), lo cual garantiza una vida útil larga y eficiente del producto. La política de calidad en el servicio post-venta que realiza la Dirección Comercial es uno de los pilares en que se apoya Bridgestone-Firestone al momento de hacer pronósticos de ventas y presupuestos operativos, además de ayudar a la empresa a mantenerse a la vanguardia pues hay una comunicación estrecha con los clientes importantes y precisamente esta área funge como las antenas de percepción que la empresa tiene para percibir los cambios en el mercado y las tendencias de la clientela cuando toma decisiones.

12 www.firestone.com.mx/contenidos.asp?id=56&nombrepadre=Corporativo&padre=1&nombre=Politica%de%calidad

20

1.7 Sistemas de competitividad. La globalización de la economía nacional y mundial ha llevado a las empresas a rediseñar sus procesos organizacionales para orientarlos o dirigirlos a satisfacer y exceder las necesidades de sus clientes tanto internos como externos, a penetrar en mercados donde antes ni siquiera se sospechaba que se podía competir y también ha forzado a las empresas a redefinir el papel de los recursos humanos en los esfuerzos de mejora y desarrollo de las organizaciones. En nuestro país, la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) juega un papel importante apoyando a los negocios a competir con reglas claras y accesibles a efecto de implantar, o incrementar en su caso, los sistemas de competitividad que les ayuden a subsistir, así como diseñar indicadores de referencia especializados. Un sistema de competitividad garantizado es aquel en el cual todas las empresas que proveen un bien o servicio tienen una participación segura (aunque sea pequeña) en el mercado. Para verificar que la competencia sea leal, CANACINTRA sugiere y da seguimiento a ciertos indicadores de gestión aplicables tanto a proveedores como a intermediarios y a clientes de la industria de la transformación, de tal manera que puedan participar limpiamente en un medio donde la competencia desleal es muy mal vista e indeseable por múltiples razones. Debido a la introducción ilegal a nuestro país de llantas baratas y de pésima calidad, tanto los fabricantes nacionales como los renovadores se vieron en la necesidad de endurecer la vigilancia del mercado a efecto de proteger sus intereses, ya que el usuario final de pocos recursos busca un precio bajo antes que una calidad alta en sus llantas, lo cual ha desquebrajado terriblemente el mercado. Para evitar esta problemática se estableció un pacto entre los fabricantes nacionales de toroides consistente en “abrir sus puertas” a cualquier duda, aclaración, investigación o información que transparente el mercado. Todos los empleados de cualquier nivel se encuentran involucrados con este compromiso; si bien la información confidencial es celosamente resguardada, “todos y cada uno de los trabajadores cumple eficientemente con la parte de responsabilidad que le ha sido confiada” 13 por lo que los sistemas de competitividad en los que se desenvuelve esta compañía están garantizados interna y externamente. La misión, la visión, los valores, la filosofía institucional y especialmente la política de calidad conforman en gran medida los sistemas de competitividad con que cuenta Bridgestone-Firestone de México para operar transparentemente en un mercado de vastos horizontes; estos conceptos son los que la han hecho una empresa de confianza y credibilidad para sus clientes, quienes contribuyen sensiblemente al desarrollo de esta organización como un negocio de competitividad a nivel mundial.

13 www.firestone.com.mx/contenidos.asp?id=56&nombrepadre=corporativo&padre=1&nombre=Sistemas%compatitividad

21

1.8 Problemas a resolver. Previendo que la certificación ISO 9001:1994, ANSI/ISO/ASQ Q9001-1994 expiraría en febrero del 2003, el corporativo de Bridgestone–Firestone Inc., con sede en Nashville, Tennessee solicitó a Bridgestone–Firestone de México un informe acerca de la situación prevaleciente en la compañía a efecto de verificar si se estaba en condiciones de obtener la ratificación de dicha norma, que es la certificación ISO/TS 16949:2002. Para tal efecto se contrató al despacho de consultoría en Desarrollo Organizacional “Grupo JIM, S. A. de C. V.” el cual tuvo a su cargo los tres primeros de los cuatro problemas a resolver siguientes:

• Elaborar un perfil inicial que describiera la situación prevaleciente en la empresa. • Elaborar y ejecutar un programa de Desarrollo Organizacional que permitiera a la

empresa estar en condiciones de obtener la certificación. • Elaborar un perfil final que plasmara los beneficios obtenidos con el programa de

Desarrollo Organizacional. • Obtener la certificación ISO/TS 16949:2002.

La norma ISO/TS 16949:2002 es una especificación técnica establecida por la Internacional Standard Organization (ISO) que alínea los requisitos del sistema de calidad automotriz existente en la industria automovilística internacional. Al igual que su antecesora (la norma ISO 9001:1994 ANSI/ISO/ASQ Q9001-1994), la ISO/TS16949:2002 especifica los requisitos del sistema de calidad para el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio de insumos relacionados con el ramo automotriz, pero adiciona otros elementos: Cumplir con los principios de gestión de la calidad y promover una cultura de la calidad. La norma fue concebida para mejorar la calidad del proceso y del producto mientras se aumenta la eficiencia y se reducen las variaciones y el desperdicio. Los beneficios de contar con la certificación ISO/TS 16949:2002 son diversos: las armadoras más importantes (Ford, General Motors, BMW, etc.) exigen este documento para renovar sus contratos de compra de neumáticos, se evitan diversas auditorías de calidad a los sistemas de producción por parte de varias instancias fiscalizadoras, se obtiene una ventaja competitiva pues muchos fabricantes de la competencia no cuentan con este documento, los empleados se motivan al saber que pertenecen a una empresa certificada pues esto genera certidumbre en el trabajo, puede garantizarse la calidad del producto y en general el clima organizacional es más satisfactorio al saber que se esta cumpliendo con la normatividad vigente. Todos los fabricantes que proveen partes automotrices a los mercados internacionales tienen la opción de mantener una única certificación de sistemas de producción para satisfacer los requisitos de calidad de diversos clientes, que es precisamente la ISO/TS 16949:2002, por lo que contar con ella asegura trabajo a los empleados, ganancias a los accionistas y productos de calidad a los consumidores, es decir, se cumple la teoría de ganar-ganar y se rompen los paradigmas del mexicanísimo “ahí se va” pues se demuestra con hechos que sí es posible estar a la vanguardia tecnológica y organizacional.

22

El despacho certificador con el que Bridgestone-Firestone ha venido trabajando desde hace algunos años es Lloyd’s Register Quality Assurance, el cual se encuentra legalmente autorizado para tal fin. Los requerimientos solicitados por este despacho para otorgar la certificación ISO/TS 16949:2002 son:

• Contar con la certificación ISO 9001:1994, ANSI/ISO/ASQ Q9001-1994. • Contar con la certificación ISO 14001:1996. • Cumplir con los principios de gestión de la calidad, y • Promover una cultura de la calidad.

Los principios de gestión de la calidad requeridos para obtener la certificación son:

• Organización enfocada al cliente. • Liderazgo. • Participación del personal en el establecimiento de objetivos corporativos. • Métodos de trabajo basados en procesos. • Enfoque de sistemas para la gestión. • Mejora continua. • Toma de decisiones basada en hechos. • Relaciones con proveedores mutuamente benéficas.

La promoción de una cultura de la calidad implica los siguientes actos concretamente:

• Conocimiento de la misión, visión y objetivos institucionales. • Estímulo del aprendizaje contínuo. • Traslado de valores a acciones. • Entrenamiento de equipos autodirigidos. • Privilegio del comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo. • Promoción de objetivos que estimulen, antes que empujen. • Fomento de la autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y tareas. • Creación de factores de evaluación del desempeño basados en la creatividad,

innovación y cambio. • Capacitación y entrenamiento adecuado y vanguardista.

En el Anexo 1 se encuentra una copia de los certificados:

• ISO 9001:1994, ANSI/ISO/ASQ Q9001-1994. • ISO 14001:1996. • ISO/TS 16949:2002.

23

II LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO. Las organizaciones presentan una dinámica social constante. Por tal motivo es preciso abordar el tema de las organizaciones y el cambio visto desde una perspectiva global e incluyente entre sí. La dinámica empresarial constantemente presenta cambios a los que hay que enfrentar; no todas las organizaciones son empresas, pero todas las empresas son organizaciones, por lo que se aborda el tema desde esta perspectiva. En este capítulo se revisan ambos temas, las organizaciones y el cambio, como una mancuerna indivisible. En cuanto a las organizaciones, se presentan definiciones, su naturaleza, características, topología y estructura organizacional, para posteriormente analizar del cambio su definición, fuerzas que lo impulsan, diversas formas de este, estrategias para convertirlo en una ventaja competitiva, tres modelos de cambio, su disponibilidad y resistencia así como las cualidades y funciones del agente de cambio, la manera de manejarlo y la mediocridad, su enemiga natural. Derivado de la interrelación entre las organizaciones y el cambio, en forma deductiva se plantea la necesidad de cambio dentro de las mismas, y finalmente se cierra este capítulo con la propuesta del desarrollo organizacional como una forma de cambio programado.

Las

organizaciones

El cambio.

Necesidad de cambio en las

organizaciones.

El desarrollo organizacional

como una forma de cambio

programado

LAS ORGANIZA-

CIONES Y EL

CAMBIO.

24

2.1 Las organizaciones. Todos nosotros tenemos una familia, muchos trabajamos, estudiamos, pertenecemos a algún club social, deportivo o religión. Estas agrupaciones humanas son organizaciones formales o informales, que de alguna manera dan cobijo, protección, pertenencia y afecto a las personas e inclusive son generadoras de conflicto. Estamos inmersos en ellas voluntaria o involuntariamente. La organización no es solamente un espacio de trabajo ni búsqueda de funcionalidad abstracta, ella es siempre en sí misma, múltiples organizaciones y refleja por lo tanto múltiples sentidos: es una maquina, una misión, un sistema ecológico, un organigrama, un organismo vivo, una arena de poder, una prisión, un a cultura, un campo de batalla y un cerebro. “En las organizaciones pasamos la mayor parte de nuestra vida: somos acogidos en ellas desde que nacemos y en su seno transitamos, amamos y odiamos; día con día regresarnos a ellas, pues sin su cobijo seria difícil vivir” 14. Esta es la razón por la que es importante conocer y estudiar las organizaciones: porque no escapamos de ellas y es mejor entenderlas para poder adaptarnos y desenvolvernos con naturalidad en su entorno. Anteriormente se tenía la idea de que a la sociedad la impulsaban los intereses de los individuos, pero hoy se sabe que la sociedad esta impulsada por los intereses de las organizaciones, es decir, que la fuerza colectiva puede influir más fuertemente que la fuerza de una sola persona.

2.1.1 Definición de organización.

La palabra organización se deriva etimológicamente del griego organion, que significa instrumento, y tiene varios usos: como la segunda etapa del proceso administrativo o para referirse a cierto colectivo de personas que persiguen un objetivo determinado. Para efectos del presente trabajo la organización “es una colectividad con límites relativamente identificables, con un orden normativo y escala de autoridad que existe sobre una base relativamente estable y continua y se ocupa de actividades generalmente relacionadas con una meta o conjunto de metas”15. El estudio de las organizaciones es una disciplina relativamente reciente en el campo de las ciencias sociales, por lo que no tiene mucho tiempo de haber sido incluida en los programas de posgrado.

14 Pariente Fragoso, José Luis. Teoría de las organizaciones. Grupo editorial Porrúa. México, 2001. p. 16. 15 Ídem. pp. 33 y 35.

25

2.1.2 Naturaleza de las organizaciones. Para entender mejor la naturaleza social o formal de las organizaciones, mencionaremos la forma como éstas surgen. Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de personas que se han juntado en una sociedad con el propósito explícito de alcanzar metas; de esta manera surge una sociedad organizada o bien una organización social. También existen organizaciones que son establecidas deliberadamente con ciertos propósitos. En tales casos las metas por alcanzarse, los reglamentos que se espera acaten los miembros de las organización y la estructura que configura sus relaciones no han surgido espontáneamente en el curso de la interacción social, sino que han sido diseñados a conciencia y con anticipación para prever y guiar eficientemente las interacciones y las actividades: a esta agrupación se le denomina organización formal16. A lo largo de la vida, todas las personas pertenecemos a diversas organizaciones, voluntaria o involuntariamente; estas organizaciones pueden ser de carácter social o formal, pero cualesquiera que sea el caso, es importante identificarlo y entenderlo para desenvolvernos de una mejor manera dentro de ellas.

2.1.3 Características de las organizaciones. Independientemente de sus propósitos y metas, siempre habrá algunas características y rasgos similares en todas las organizaciones, aun cuando sean aparentemente imperceptibles. Hay cinco hechos comunes a todas las organizaciones:

1. Una organización siempre incluye a dos o más personas. Un solo individuo por sí

mismo no es una organización. 2. Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera, es decir,

interactúan, aún cuando lo hagan en forma virtual. 3. Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de cierta

clase de estructura. 4. Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos de los cuales

son las razones de sus acciones y espera que su participación en la organización le ayude a alcanzarlos.

5. Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos organizacionales, quizá distintos, pero relacionados con los personales. 17

16 Colección didáctica UNITEC. Administración III. Universidad Tecnológica de México. 2002. p. 17. 17 Ídem. pp. 18.

26

2.1.4 Tipología Organizacional. Existen diversos criterios para clasificar a las organizaciones, dependiendo de sus características; cualesquiera que sea el caso, debeos considerar que siempre se presenta el enfoque de sistemas. La topología organizacional puede verse desde diferentes perspectivas, las cuales van de acuerdo a los siguientes aspectos:

• Sus metas, pues algunas persiguen el lucro y otras no. • La forma de ejercer la autoridad, la cual puede ser coercitiva (se usa la fuerza e

incluso la violencia para imponerse, como en las cárceles), remunerativa (el eje motor es el pago en efectivo o especie) o normativa (basada en la legislación o fundamento jurídico).

• Orientada al beneficiario, pues puede ser de servicios al cliente, direccionadas hacia el servicio a la comunidad o de beneficio mutuo. 18

Cabe aclarar que estas características pueden traslaparse entre sí veladamente o incluso ser formalmente de alguna manera pero realmente de otra, como es el caso de las escuelas privadas, que legalmente y para efectos fiscales son “no lucrativas” aunque en la realidad sí lo son. 2.1.5 Estructura Organizacional. Toda organización, ya sea social o formal e independientemente del tipo al que pertenezca, posee una estructura, la cuál se entiende como el patrón de relaciones relativamente estable existente entre las diferentes actividades que se llevan a cabo en las organizaciones, con objeto de que puedan cumplir la misión para la que fueron creadas. La estructura organizacional de cualquier entidad puede verse desde la perspectiva de dos tipos de variables que contienen ciertos datos que indican como en una radiografía, la información necesaria para entender dicha organización; estas variables son estructurales o contextuales, como se indica a continuación.

• Variables estructurales: Formalización, especialización, complejidad, dispersión, estandarización, jerarquización, centralización y profesionalización.

• Variables contextuales: Tamaño, edad, tecnología, entorno, misión y visión, estrategia y cultura. 19

Cada aspecto debe ser visto en forma integral para no cometer errores de interpretación, pues por ejemplo frecuentemente los novatos en administración revisan un organigrama pretendiendo visualizar la estructura organizacional de determinada empresa, lo cual es un error, pues un organigrama no es propiamente la estructura, sino la representación grafica de una variable estructural (líneas jerárquicas); no debemos confundir la representación con lo representado.

18 Etzioni, Amitai. Modern Organizations. Prentice-Hall. Cliffs, N. J. p. 3. Ob. Cit. en: Pariente Fragoso, José Luis.

Teoría de las organizaciones, un enfoque de metáforas. Grupo Editorial Porrúa. México. 2001. p. 35. 19 Pariente Fragoso, José Luis. Teoría de las organizaciones, un enfoque de metáforas. Grupo Editorial Porrúa. México.

2001. p. 132.

27

2.2 El cambio. Sabemos que al igual que todos los seres vivos, las organizaciones experimentan cambios a lo largo de su existencia, dado que el simple ciclo de la vida (nacer, crecer, fructificar y morir) implica la evolución de una etapa a otra, con las consabidas transformaciones que esto implica. Por tal motivo debemos ver el cambio como algo normal pero hay que conocerlo para que no nos cause problemas. Ya sea que lo veamos de buen agrado o no, el cambio está presente siempre, activa o latentemente; así lo plantea Alvin Toffler en su libro “El shock del futuro”:

¿Por qué algunos hombres anhelan, incluso rabian, por el cambio y hacen todo lo que está a su alcance para crearlo, mientras que otros huyen de él? No sólo no encontré ninguna respuesta fácil a tales preguntas, sino que descubrí que carecemos incluso de una teoría adecuada de adaptación, sin la cuál es extremadamente improbable que encontremos jamás la respuesta. 20

De hecho, lo natural sería ver al cambio como algo natural; “el mundo cambia, las opciones evolucionan, lo impráctico se vuelve factible y lo inconcebible termina siendo algo común” 21; por lo que debemos estar listos y sensibles al momento en que se presente, pues después de todo, el ciclo de vida de todos los seres vivos implica traslados de una etapa hacia la subsiguiente, lo cual inevitablemente acarreará diferencias sustantivas que deberán enfrentarse hasta concluir dicho ciclo vital. 2.2.1 Definición de cambio. Aunque cada persona tiene su idea acerca del cambio, podemos coincidir en que “es la adquisición de nuevas ideas y practicas de reflexión, razonamiento y desempeño” 22. Un cambio ocurrido en cualquier parte de la organización afectará a toda ella y sus integrantes pues es un problema humano y técnico que requiere de la adaptación de sus elementos y la aplicación de herramientas adaptativas para manejarlo adecuadamente. El cambio organizacional consiste en cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo. 2.2.2 Fuerzas que impulsan el cambio. Las organizaciones están sujetas invariablemente a presiones internas y externas que provocan cambios que alteran el equilibrio cotidiano. El cambio organizacional representa en sí mismo un desequilibrio y su adecuado manejo conduce nuevamente a la estabilidad; cualquier cambio, por mínimo que sea, rompe el equilibrio existente y eso produce una necesidad de adaptación que requerirá esfuerzo y recursos para ser adecuada. Pueden identificarse fuerzas internas y externas que inciden en el cambio organizacional, las cuales se ilustran a continuación:

20 Ob. Cit. en: Rickards, Tudor. La creatividad y la administración del cambio. Oxford University Press. 2001. p. 191. 21 Davidow, Jeffrey. El oso y el cuerpoespín. Grijalbo. México. 2003. p. 370 22 Colección didáctica UNITEC. Administración III. Universidad Tecnológica de México. 2002. p. 405.

28

Figura 2.1 Fuerzas que impulsan el cambio. 23

I n t e r n a s :

Funciones

Objetivos

Organización

Políticas

Tecnología

E x t e r n a s:

Educacionales

Sociales

Culturales

Organización

Económicas

Políticas

Tecnológicas

Como puede observarse, en ambos casos las flechas son bidireccionales, es decir, que la organización recibe y aporta influencias de y para el medio ambiente.

2.2.3 Formas de cambio.

En muchas ocasiones, la forma como ocurre un cambio es determinante para que éste sea exitoso. Al respecto, el cambio puede ser: “Total o parcial, completo o incompleto, planeado u obligado, rápido o lento, en las personas o en la estructura” 24. Puede ocurrir también que un mismo cambio presente varias de estas formas, siempre y cuando no sean contradictorias entre sí.

23 Colección didáctica UNITEC. Administración III. Universidad Tecnológica de México. 2002. p. 407. 24 Ídem, pp. 418.

29

Los cambios que se utilizan para adaptarse al ambiente pueden clasificarse de acuerdo a su alcance, el cual puede ser incremental o radical dependiendo de su trascendencia: “El cambio incremental representa una serie de avances continuos que mantienen el equilibrio general de la organización y a menudo afectan sólo a una parte de la misma, mientras que el cambio radical rompe el marco de referencia de la organización y a menudo crea un nuevo equilibrio porque toda la organización se transforma” 25. Un ejemplo de cambio incremental es la implantación de equipos de venta en un departamento de mercadotecnia, mientras que un ejemplo de cambio radical es la reingeniería de la organización para desarrollar productos nuevos. En el cambio incremental hay un progreso continuo, mantenimiento del equilibrio, se afecta sólo una parte de la organización mediante procesos estructurales y administrativos, puede haber nueva tecnología y por lo tanto, mejoramiento del producto. En el cambio radical hay una explosión que rompe el marco de referencia, se alcanza un equilibrio nuevo, se transforma toda la organización pues se rediseña la estructura y la administración, suele implicar una tecnología revolucionaria y los productos nuevos crean mercados nuevos.

2.2.4 Tipos estratégicos de cambio para lograr una ventaja competitiva. El cambio puede ser manejado de una forma constructiva, siempre y cuando se le dé una orientación en el sentido de sacar el mayor provecho posible de la situación y tornarla en nuestro favor; “existen cuatro tipos estratégicos de cambio para lograr una ventaja competitiva: tecnológicos, en los productos y servicios, en la estrategia y la estructura o en la gente y su cultura; estos cambios son interdependientes pues están íntimamente ligados entre sí” 26. Los cambios tecnológicos incluyen las técnicas de manufactura de productos o servicios y abarcan métodos y flujos de trabajo, equipos nuevos más modernos y en general, la explotación de innovaciones científicas y de tecnología de punta. Los cambios en los productos y servicios se refieren a lo que ya esta en el mercado o a otros nuevos y normalmente están diseñados para incrementar la participación en el mercado o para desarrollar nuevos mercados, clientes o consumidores. Los cambios en la estrategia y estructura se refieren a modificaciones en procesos, estrategias, estructuras, administración, etc., y son responsabilidad de la alta dirección. Los referentes a la gente y la cultura abarcan valores, habilidades y actitudes; es aquí donde surgen los programas de desarrollo organizacional enfocados a la transformación de ideas, pensamientos y manera de hacer las cosas, pues modifican las expectativas, creencias, habilidades y en general todo el comportamiento de los empleados y su manera de ser y sentir el entorno.

25 Daft, Richard I. Teoría y diseño organizacional. International Thomson Editors. México. 2003. p. 288. 26 Ídem.

30

2.2.5 Modelos de cambio. Existen varios modelos que explican el proceso de cambio organizacional. A partir de las investigaciones de Kurt Lewin, quien postulaba que “el cambio es un proceso de tres etapas (descongelar, mover y recongelar)” 27 se han desarrollado modelos como el del proceso de cambio de Edgar Schein, el cual incluso se expresa gráficamente de la siguiente forma:

Cuadro 2.1 Modelo de cambio de Edgar Shein.

Etapa 1: Descongelar.

Etapa 2: Cambio.

Etapa 3: Recongelar.

En la situación actual, hay una

disposición favorable hacia el cambio. El manejo de la motivación es muy

importante.

Aquí se da el movimiento, mediante la

reestructuración cognoscitiva.

La situación deseada implica la

integración del cambio en la personalidad y las relaciones humanas.

Sensación de:

Desequilibrio, insatisfacción, ansiedad, dudas, obstáculos, inconciencia,

inconsistencia.

Sensación de:

Desestructuración, inestabilidad, inseguridad, incertidumbre.

Sensación de:

Equilibrio, adaptabilidad, claridad, satisfacción, consistencia y

congruencia.

Necesidad de:

Satisfacer nuevas necesidades, equilibrio, modificar conductas.

Necesidad de: percibir el entorno,

generar información, buscar y seleccionar alternativas, abandonar

viejas estructuras o comportamientos, mayor adaptación.

Necesidad de:

Integrar nuevos esquemas, identificarse con el resultado obtenido, permanencia.

El conocido consultor norteamericano Riaz Khadem diseñó su propio modelo, el cual sugiere una metodología en cuatro pasos para lograr un cambio planeado en la gente, que a su vez acarreará una modificación del comportamiento, actitud y valores tanto personales como institucionales. Este autor plantea que la manera de alinear la estrategia corporativa con el cambio organizacional “es una metodología en cuatro pasos para lograr un cambio planeado, consistente en: Especificar los valores corporativos, definir los comportamientos específicos congruentes con los valores, autotransformcion y, finalmente, facilitar la transformación de los demás” 28. Debido a que este autor dio a conocer su propuesta hace apenas unos años, no es muy conocida todavía pero posiblemente se popularizará y aplicará en los próximos años.

27 Colección didáctica UNITEDC. Administración III. México, 2002. p. 419. 28 Khadem, Riaz, Ph. D. Alineación total. Grupo editorial Norma. Colombia, 2002. p. 147.

31

También existe otro modelo “especialmente diseñado para cambios planeados orquestados en un programa de desarrollo organizacional” 29 que consiste de siete fases secuenciales como se muestra a continuación:

Cuadro 2.2 Modelo de cambio de Lippitt, Watson y Westley.

1

2

3

4

5

6

7

Desarrollo

de una necesidad

para el cambio.

Establecimiento

de una relación de

cambio.

Diagnóstico.

Examen de

rutas y metas

alternativas.

Transformación

de las intenciones en

esfuerzos reales.

Generalización

y estabilización del cambio.

Consolidación.

En esta fase

se crea una

necesidad de cambio.

En esta fase se

define quién da y quién

recibe la ayuda.

En esta fase

se aclara cuál es la situación a resolver.

En esta fase se establece la forma de

trabajo.

En esta fase se

empiezan a apreciar los resultados.

En esta fase se reafirman los avances.

En esta fase

se confirma lo realizado durante el proceso.

2.2.6 Disponibilidad y resistencia al cambio. Algunas personas reaccionan favorablemente ante los cambios pero otras no; esto depende mucho de la actitud de cada individuo ante lo desconocido, ya sea que lo vea como una amenaza o como una oportunidad. La disponibilidad al cambio ocurre cuando una persona lo percibe como un reto que le llevará a la superación personal. “El hombre tiene la facultad de adaptar las circunstancias a sus posibilidades personales: puede mudar de sitio hasta encontrar el más adecuado a sus fines, o bien puede cambiar de ocupación para ejercitar la más concordante con su vocación o aptitud” 30. Así, puede apreciarse que una persona busca aquellas circunstancias que le satisfagan, aún si esto implica realizar ajustes a sus actividades. Ante lo desconocido, los humanos reaccionamos con temor; “La resistencia al cambio se conforma de todos los comportamientos de los empleados encaminados a desacreditar, postergar o impedir la implantación de cambios en el trabajo” 31. Dada esta circunstancia, es importante conocer tanto los tipos de resistencia como las fuentes que le dan origen.

29 Audriac, A., León, V. ABC del Desarrollo Organizacional. Trillas, México, 2003. p. 43. 30 Ramos, Samuel. El perfil del hombre y la cultura en México. México, Planeta, 2003. p. 11. 31 Davis, K., Newstrom, J. Comportamiento humano en el trabajo. México, Mc. Graw Hill, 2003, p. 401.

32

Existen tres tipos de resistencia al cambio, que en combinación producen la actitud global de cada empleado hacia el mismo: “Objeciones lógicas (o racionales), actitudes psicológicas (o emocionales) y factores sociológicos (o intereses de grupo)” 32. Sin embargo, el oponerse a un cambio no necesariamente es algo negativo, pues de la prudencia pudiéramos obtener límites para no arriesgarnos en un cambio drástico; cierta resistencia puede ser positiva si proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia el comportamiento organizacional sería una aleatoriedad caótica, sin embargo dicha resistencia puede ser también una fuente de conflicto funcional. Las fuentes de resistencia al cambio se categorizan en “individuales y organizacionales, aunque a menudo ambas se traslapan” 33. También existen otros factores que contribuyen a que las organizaciones se resistan al cambio, como lo son el costo financiero y el propio conservadurismo.

2.2.7 El agente de cambio. Los responsables del manejo de las actividades de cambio en las empresas son los agentes de cambio, quienes pueden ser personal interno o externo. “Los agentes de cambio son personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades tendientes a lograr un cambio planeado” 34. Independientemente de que sean o no parte de la empresa, los agentes de cambio deben estar concientes de que el cambio no es un fin en sí mismo, sino un medio para ajustar a la empresa a nuevas condiciones. Aunque lo desearan, no todas las personas podrían realizar el trabajo de un agente de cambio pues se requiere de cierto perfil de personalidad para que dicha labor sea desarrollada adecuadamente; “el agente de cambio debe tener también ciertas cualidades tanto intelectuales como técnicas: capacidad para resolver problemas y ética profesional” 35, además de ciertos rasgos intelectuales para realizar su trabajo. El consultor externo en su rol como ajeno a la problemática puede ser más objetivo e imparcial que los involucrados en el trabajo cotidiano. Los agentes de cambio desempeñan diversas funciones en los procesos de transformación, las cuales se dividen en dos grandes grupos: “administrativas (planeación, organización, implementación y control) y operativas (cambios estructurales, tecnológicos, ambiente físico y recursos humanos” 36. Es preciso delimitar las funciones del agente de cambio, pues suele ocurrir en la práctica que los usuarios de un sistema nuevo, por ejemplo, quieran no solo que se les capacite, sino que el consultor les haga su trabajo; para evitar malos entendidos debe aclararse perfectamente el alcance y limitaciones del trabajo de un agente de cambio.

32 Davis, K., Newstrom, J. Comportamiento humano en el trabajo. México. Mc. Graw Hill. 2003, p. 403. 33 Robbins, S. Comportamiento organizacional. México. Prentice Hall. 1999. p. 632. 34 Colección didáctica UNITEC. Administración III. Universidad Tecnológica de México. México. 2003. p. 408. 35 Kubor, Milán. Consultoría empresarial. Limusa. México. 2000. p. 3. 36 Colección didáctica UNITEC. Administración III. Universidad Tecnológica de México. México. 2003. p. 411.

33

2.2.8 Manejo del cambio.

Los gerentes y toda aquella persona que tenga la responsabilidad de manejar un cambio determinado, debe saber que “la reestructuración involucra cambios organizacionales y culturales, para lo cual el gerente integral que lo maneje requiere de: saber las funciones de cada área de la empresa, entender la visión global de la acción empresarial y contar con habilidades de comunicación y negociación” 37. Suele ocurrir que la manera de manejar el cambio sea más determinante para el éxito de éste, que el cambio en sí mismo. Si el gerente no conoce las áreas involucradas, no entiende su interrelación y carece de talento para encabezar una reestructuración, el cambio será un fracaso, no porque sea malo sino porque su manejo sería inadecuado. Un manejo exitoso del cambio requiere de “promover la creatividad, el aprendizaje y la innovación; habilidades de administración a distancia; utilizar la tecnología de la información para impulsar el cambio; manejar la complejidad; una gerencia proactiva; liderazgo y visión; saber leer el entorno; manejo de los recursos humanos; y finalmente desarrollar habilidades contextuales” 38. Si se cuenta con los elementos mencionados el manejo del cambio no tendrá mayor problema pero la falta de uno o algunos dificultará su implantación independientemente de que sea trascendental o no; en ocasiones es menos importante lo que se hace que la manera en como se hace.

2.2.9 Mediocridad, enemiga del cambio.

La idiosincrasia de la gente y la cultura organizacional pueden influir negativamente no sólo en la implantación de un cambio, sino que pueden inclusive boicotear cualquier acción al respecto; “la idea inicial de una organización eficiente y racional desemboca a menudo en una organización ineficiente e irracional gracias a la mediocridad de sus miembros” 39. Hay organizaciones que motivan la mediocridad, mientras que otras incitan a la superación; el conformismo esta basado en ciertos pensamientos:

Nunca te muestres en desacuerdo con tu jefe: él siempre tiene la razón; no compartas información ni siquiera con los tuyos: todo lo que digas será usado en tu contra; has como si estuvieras muy ocupado aunque no lo estés: si te ven desocupado te dan más trabajo o te corren; ríete de quienes sugieran nuevos y mejores modos de hacer las cosas: lo que funcionaba antes, funcionará siempre; no sonrías mucho: el trabajo es una cosa muy seria; no veas ni oigas ni hables de lo malo o te convertirás en malo; no aceptes responsabilidades: delega hacia arriba; protégete a toda costa: no corras riesgos 40.

Como puede observarse, ciertas creencias desfavorecen los cambios propositivos, constructivos y progresistas debido a que es más cómodo permanecer en un área de confort a correr el riesgo de cambiar y fracasar en el intento.

37 Sallenave, Jean-Paul. La gerencia integral. Colombia. Grupo editorial Norma. 2002. p. 32. 38 Ídem. 39 Gasalla, J. La nueva dirección de personas: el marco paradójico del talento directivo. Madrid. Pirámide. p. 103. 40 Ídem.

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2.3 Necesidad de cambio en las organizaciones. Las organizaciones son dinámicas, como lo han demostrado los análisis de poder, liderazgo, toma de decisiones y de las comunicaciones; los estudiosos de la administración coinciden en que las organizaciones tienen necesidad de cambiar constantemente: “el cambio puede o no tener lugar y en ocasiones se da virtualmente de manera forzada contra la voluntad de las organizaciones, mientras que otras veces es algo abiertamente buscado y abrazado; puede ser benéfico o perjudicial, puede acarrear crecimiento, degradación o modificaciones en la forma de trabajo” 41. Esto depende de las características organizacionales, los valores de la elite o coalición dominante y las condiciones ambientales como factores básicos en la adopción de innovaciones y en el cambio mismo; las organizaciones tienen diverso potencial para el cambio, pues existen rasgos que resisten o facilitan dicho proceso. Las organizaciones están cambiando constantemente. Movimientos en las condiciones externas como la competencia, innovación, demandas del público y la política gubernamental requieren que se diseñen nuevas estrategias, métodos de trabajo y productos para que una organización continúe sólo en su actual nivel de operaciones: “los factores internos también promueven el cambio en el sentido de que los administradores y otros miembros de una organización puedan buscar no sólo su mantenimiento sino su crecimiento, con el fin de asegurar la obtención de mejores beneficios” 42. El cambio organizacional no es estrictamente bueno o malo, progresista o conservador, benéfico o perjudicial; puede ir en cualquier sentido ante circunstancias determinadas, pero siempre se verá confrontado con fuerzas poderosas que lo tendrán vigilado y que limitarán drásticamente la capacidad de las organizaciones para reaccionar a nuevas condiciones. Existe otro punto de vista en el sentido de que el cambio puede realizarse vía facultamiento en las organizaciones: las cosas ya no son como antes, los ingentes problemas económicos, sociales y culturales de los países iberoamericanos demandan soluciones novedosas; el tremendo potencial creativo de nuestros pueblos no ha sido canalizado de manera efectiva y tenemos mucho camino por andar, pero es nuestra responsabilidad social transitar por caminos más seguros a fin de no desperdiciar esfuerzos ni recursos; desde el punto de vista organizacional, el facultamiento significa colocar más poder de toma de decisiones en las manos de quienes efectúan el trabajo 43. Esta opción de cambio tiene como objetivo reavivar la creencia en la posibilidad de crear una organización en la cual puedan crecer los individuos y contribuir al desarrollo; el sentido del facultamiento estriba en reconocer y fomentar las facultades del ser humano.

41 Hall, Richard. Organizaciones: estructura, procesos y resultados. México. Prentice Hall. 1996. p. 199. 42 Child y Kieser. Op. Cit. en Hall. R. Organizaciones: estructura, procesos y resultados. Méx. Prentice Hall. 1996. p. 200. 43 Pegg, Jhones. Empowerment: training and organizational development. Bruselas, Belg. 1979. p. 79.

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Nuestro país no escapa a esta situación; México se encuentra en un período de cambio rápido y profundo, no sólo en la práctica cotidiana de las empresas y sus negocios, sino también en sus hábitos, costumbres y en su sistema de valores. “Muchos negocios han sufrido dolorosas reestructuraciones y modernizaciones para poder sobrevivir; cientos de compañías, en su mayoría pequeñas, han quebrado y los indicadores señalan que muchas más seguirán, debido a rápidos cambios en la base de la cultura empresarial” 44. También hay autores que consideran que el cambio debe ser manejado de una forma contundente:

La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de la organización a través de campañas educativas y de comunicación. Deben articularse dos mensajes clave: la necesidad de tomar medidas (aquí es donde nos encontramos y ésta es la razón por la cual no podemos permanecer aquí) y una declaración de la visión (esto es en lo que necesitamos convertirnos como compañía) 45.

Anteriormente se pensaba que las organizaciones pequeñas debían comportarse como las grandes, sin embargo se ha demostrado que a mayor tamaño de la organización, más complejos son los cambios. En ese sentido, las organizaciones grandes deben comportarse como las pequeñas en cuanto a su flexibilidad y adaptación, pues deben tener gran rapidez para ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor, lo que les permitirá modificarse no sólo de tiempo en tiempo, sino siempre. “Las grandes organizaciones tienen que encontrar formas para actuar como organizaciones pequeñas y flexibles pues actualmente toda agrupación humana debe anticiparse a la innovación y al cambio no sólo para prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de competencia y globalización” 46. En el pasado, la estabilidad era la norma y el cambio era paulatino y esporádico, en cambio hoy en día el cambio organizacional es drástico y constante. Por grande y compleja que sea una empresa debe haber un punto en común, una idea convergente que una a todos los participantes del cambio, pues “si todos vamos en diferentes direcciones, terminaremos por no llegar a ninguna parte”47 ya que la necesidad de cambio en las organizaciones debe estar direccionada hacia un fin común: alinear los intereses tanto de la organización, como de sus integrantes. Considerando el bajo nivel educativo que en promedio tiene la población de nuestro país “confundimos progreso técnico y progreso social, vivimos en una época de cambios, pero los cambios no son forzosamente progresos” 48; esta malinterpretación raya eventualmente en la manipulación por lo que debe ser cuidadosamente analizada. También los empresarios tienen su punto de vista respecto al éxito, al cambio y a la manera como son las cosas; Bill Gates dijo en una entrevista que su capacidad de adaptación al cambio era una casualidad:

44 Kras, Eva. Cultura Gerencial. Grupo Editorial Iberoamérica. México. 2002. p. VII 45 Chase, Aquilano y Jacobs. Administración de producción y operaciones. Mc. Graw Hill. México 2000. p. 774. 46 Draft, Richard. Teoría y diseño organizacional. México. International thomson editors. México. 2003. p. 286. 47 Khadem, R. Ph. D. Alineación total. Grupo editorial Norma. Colombia 2002. p. 11. 48 Antaki Ikram. Manual del ciudadano contemporáneo. México. 2000. p. 10.

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Por experiencia, les digo que existe muchísima arrogancia en los directivos y profesionistas contemporáneos: piensan que haber escalado posiciones es síntoma inequívoco de sus habilidades y conocimientos y creen, por lo tanto, que ya no requieren mejorarse. ¿Cuál cambio para el éxito? Hoy en día muchas empresas florecen pese a sus directivos, quienes alcanzaron grandes éxitos porque no existía competencia o era limitada. El éxito es un profesor malísimo: seduce a las personas inteligentes y les lleva a creer que no pueden ni perder ni mejorar; el ejercicio constante de la autocrítica y el afán de mejoría permanente (incluyendo el aprendizaje autodidacta) se convierten en otras competencias trascendentales para el directivo moderno. 49

Debido a que la sociedad es cada día más dinámica y la velocidad de la información se incrementa constantemente, las organizaciones tienen necesidades de tanto de cambio como de adaptación, al igual que sus integrantes. El máximo reto enfrentado por el directivo del futuro, así como por las empresas y organizaciones, será justamente el propiciar cambios tendientes a desarrollar todas las facultades y potencialidades humanas dentro de la organización a, fin de hacerla más competitiva pero sin subestimar el costo económico que esto implica, pues “no puede alcanzar esta meta aquella empresa u organización que no invierta fuertemente en preparar y retener a su talento humano” 50. Este cambio constante debe efectuarse no sólo en el trabajo, sino paralelamente también con la familia y la comunidad; el precio de esto suele ser algo, sin embargo el costo–beneficio lo justifica. Persigan o no el lucro, los empresarios desean estar a la vanguardia para ganar mercado y trascender en la vida de la gente más allá de las ventas y el servicio; esta visión la tuvo Raymond C. Firestone, nieto del fundador de la llantera Firestone, cuando en marzo de 1968 (época en la que aun no existían las estandarizaciones ni las certificaciones) pronunció un discurso al recibir a nombre de la empresa el codiciado Premio Deming, presea de reconocimiento internacional otorgada a organizaciones de excelencia en calidad. A continuación se muestra un extracto de dicho discurso a fin de mostrar la idea que tenía el señor Firestone en cuanto al futuro y sus empresas, así como la necesidad de cambio que hace cuatro décadas ya se percibía en el mundo y en la gente:

El porvenir marcará cambios trascendentales en las organizaciones y en las sociedades; algunas de estas transformaciones ya están sobre la marcha; las metamorfosis sociales y organizacionales impondrán nuevos desafíos a los profesionales de la administración, por lo que es prioritario para Firestone mantenerse a la vanguardia tecnológica y operacional. 51

Existe un refrán que dice: “renovarse o morir” y en este caso es aplicable, ya que de la misma forma en que se actualiza un dentista o un mecánico, los administradores deben estar constantemente buscando vigencia a fin de no caer en la obsolescencia personal ni organizacional.

49 Gates, Bill. “The richest businessman of the world”. Forbes. U. S. A. April. 1996. p. 2. 50 Arias Galicia Fernando. Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. México. Trillas. 2002. p. 47. 51 Firestone, Raymond C. “People”. Harvard Business Review. E. U. A. Junio 1968. p. 69.

37

2.4 El Desarrollo Organizacional como una forma de cambio programado. Es frecuente oír que tal o cual empresa necesita un cambio y que para ello hay que reemplazar a sus directivos; si bien en algunas situaciones extremas ésta puede ser la solución, cambiar no significa necesariamente evolucionar. A fin de cuentas lo primero es simple (quitar y poner), mientras que lo segundo es un proceso tendiente al logro de ciertos objetivos, por lo que “una cosa es nombrar directivos y otra es formarlos a través de un programa de Desarrollo Organizacional que es un cambio planeado en la organización 52”, el cual sirve para apoyar el logro de los objetivos establecidos conforme a su planeación, y al estar acordes con sus principales valores forman un conjunto congruente que armoniza los aspectos humano, técnico y financiero. Las organizaciones modernas son el resultado de la evolución social y de los adelantos técnicos; sus características varían en algunos aspectos según sus objetivos aunque tienen rasgos en común, cambian con relativa frecuencia y deben ser vistas multidisciplinariamente. Quedaron atrás los viejos paradigmas para dar lugar a una corriente que critica la organización tradicional a la vez que enfatiza el aspecto humano: “se ha dado paso a nuevos criterios y modernos enfoques del cambio, como el del Desarrollo Organizacional, que permite y facilita la satisfacción y el desenvolvimiento del individuo en la organización” 53; esto se logra al obtener un alto desempeño, que es la convicción y las acciones tendientes a lograr la misión, superando las normas y estándares fijados, sin desperdicios y con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general. Al igual que un organismo vivo, cualquier empresa puede desaparecer si no desarrolla sus fortalezas, los conocimientos y la creatividad necesarios para superar los retos que se presenten a lo largo de su existencia; “el desarrollo organizacional es, fundamentalmente una estrategia de cambio controlado, una manera de solucionar múltiples problemas a los que se enfrentan las organizaciones” 54; dicho cambio esta constituido por esfuerzos deliberadamente encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de acciones y estrategias que resultan de un análisis de la organización. El final del siglo pasado fue de grandes incertidumbres organizacionales: los programas de calidad fueron reemplazados por la reingeniería de proceso, la cual su vez esta amenazada por una oleada de de reestructuración y certificación. Este es el camino hacia adelante para los proyectos de cambio dirigido, lo cual implica el desarrollo de técnicas tipo “aprender a aprender” que convierten al gerente en investigador.

52 Acle Tomasini, Alfredo. Plantación estrategia y control de la calidad. México. Mondragón. p. 105. 53 Arias Galicia Fernando. Administración de recursos humanos para el alto desempeño. México. Trillas. 2001. p. 162. 54 Pariente Fragoso José Luis. Teoría de las organizaciones: un enfoque de metáforas. Porrúa. México, 2001. p. 181.

38

Antaño casi cualquier empresa competía relativamente sola en un mercado determinado, hoy en cambio son pocas las que no están luchando con la competencia (agremiadas o no) asumiendo la realidad de estar acompañadas al repartir ese gran pastel llamado mercado; compañías que ayer reinaron hoy están defendiendo su liderazgo o apuradamente sobreviviendo e inclusive salieron de la escena comercial. Para muestra basta un botón: el caso de las tiendas de autoservicio (Gigante, Blanco, Chedraui, Comercial Mexicana, etc.) que competían en relativa armonía se vio drásticamente afectado por la llegada de transnacionales (Wall mart) ante las cuales tuvieron que aliarse (fundaron la asociación mexicana de tiendas de autoservicio) para permanecer compitiendo y algunas que no asumieron estos cambios lamentablemente desaparecieron (Blanco). Y qué decir de los administradores; el desarrollo organizacional trata de responder adecuadamente a un hombre actual que por una cultura general más elevada que la de sus antecesores, se siente en condiciones de dar su aporte creativo. “Debemos reconocer que este cambio para dirigentes no es fácil; si los directivo maduros (cronológicamente) de hoy se han desarrollado bajo modelos “taylorianos” y los un poco más jóvenes han recibido esa influencia es natural suponer que procederán con tales directrices” 55. ¿Cómo pretender un cambio inmediato si durante su maduración profesional estuvieron bajo un estilo de control enorme, donde el derecho a aportar ideas estaba en quien ejercía la autoridad? La respuesta es simple, mas no así su aplicación. El desarrollo organizacional como una opción de cambio planificado (y por lo tanto moldeable) marca la pauta de lo que debe hacerse para que una organización no sollo sobreviva, sino que incluso alcance el éxito; “las metas se pueden alcanzar mediante la aplicación de técnicas y estrategias de un cambio social planificado” 56. De ahí la importancia de observar los siguientes lineamientos:

a) Diseñar un sistema eficaz capaz de renovarse a sí mismo y que pueda organizarse en diferentes formas, creando un ambiente propicio para el autocontrol y la autodirección.

b) Optimizar la efectividad de los sistemas tanto temporales como estables, por medio de mecanismos de mejoramiento continuo.

c) Incrementar (y mantener elevado) el sentido de identificación con la misión, objetivo y metas tanto organizacionales, como de cada área.

d) Crear condiciones en las que el conflicto surja con naturalidad para ser manejado y resuelto constructivamente

e) Buscar mayor cooperación y menos competencia en y entre los equipos que constituyen la organización, pues todos son corresponsables directos del buen o mal funcionamiento de la misma.

f) Lograr que la gente planifique y organice su desempeño en función de la misión y las metas organizaciones, en vez de usar controles. 57

55 Mahon, Heberto. Excelencia: una forma de vida. Argentina. Editores Unidos. 1991. p. 16. 56 Arias G. Fernando. Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. México. Trillas. 2000. p. 164. 57 Ídem.

39

III FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El Desarrollo Organizacional lamentablemente es un campo de estudio no muy profundizado por los estudiantes durante su etapa de formación profesional. Acaso se revisará este tema en algún curso de comportamiento organizacional, lo cual resulta insuficiente para cualquier profesionista al momento de trabajar. Por esta razón lo cual las personas se ven obligadas a tomar cursos extracurriculares para estar al día en este tema. Gracias a la Internet ahora contamos con sitios dedicados al Desarrollo Organizacional, donde tanto alumnos como profesores y profesionistas de cualquier área pueden estar en contacto con consultores o expertos en la materia. A continuación se revisan algunos aspectos importantes de este tema, como lo son sus antecedentes, definiciones, características, principios, resultados, variables, premisas, valores, niveles de intervención y algunos casos fallidos del tema que nos ocupa.

Casos

fallidos.

Niveles de

interven-ción

Valores

Premisas

Variables

Resultados beneficios

y limitaciones

Principios

Caracterís-

ticas.

Definicio-

nes

Anteceden-

tes.

FUNDA-

MENTOS DEL DO

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3.1 Antecedentes del desarrollo organizacional. El Desarrollo Organizacional, como cualquier otro campo de estudio, en sus orígenes no estaba suficientemente fundamentado, por lo que toma sus raíces de otras ciencias y campos de estudio colaterales. Pueden encontrarse antecedentes desde 1958, pero no fue sino hasta 1976 que se popularizaron diversos trabajos relacionados con este tema; afortunadamente gracias a la Internet ahora las comunicaciones son más ágiles y es posible encontrar datos recientes del tema, como de casi cualquier otra área. El siguiente cuadro muestra una cronología de los principales trabajos relacionados con el desarrollo organizacional dados a conocer el siglo pasado.

Cuadro 3.1 Antecedentes relacionados con el Desarrollo Organizacional.

AÑO:

AUTOR:

TRABAJOS:

1958

R. Lippitt, J. Watson y B. Westley.

The Dynamics of Planned Change.

1961

R. R. Blake y J. S. Mouton Warren G. Bennis.

Group Dynamics-Key to Decision Making. The planning of change.

1962

Chris Argyris.

Interpersonal Competence and organizational Effectiveness.

1963

R. R. Blake y J. S. Mouton. Harold J. Leavitt.

The managerial Grid. The Social Science of Organization.

1964

Leland Bradford.

T-Group Theory and Laboratory Methods.

1965

Edgar H. Schein. E. H. Schein y W. G. Bennis.

Organizational Psychology. Personal and Organizational Change Through Group.

1966

Warren G. Bennis.

Changing Organizations.

1969

Richard E. Walton. P. R. Lawrence y J. W. Lorsch. Richard Beckhard. R. R. Blake y J. S. Mouton. Edgar H. Schein. Warren G. Bennis.

Interpersonal Peace making: Confrontations. Developing Organizations: Diagnosis and Action. Organization Development: Strategies and Models. Building a Dynamic Corporation Through Grid. Process Consultations: Its Role in Organizations Development. Organization Development: Its nature, origins, and prospects.

1971

Chris Argyris.

Management and Organizational Development.

1972

Harry Levinson. N. Margulies y A. P. Raia.

Organizational Diagnosis. Organizational Development, values, process, and technology.

1973

N. Margulies y J. Wallace. Richard j. C. Roeber. W. L. French y Ch H. Bell. Gordon Lippitt.

Organizational Change: Techniques and Applications. The organization in a changing environment. Organization development. Organization renewal.

1976

Glenn H. Varney.

An organizational development approach of management. 58

58 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. México. Mc. Graw Hill. 2001. p.633.

41

3.2 Definiciones del Desarrollo Organizacional de diversos autores. A lo largo del tiempo y desde que el Desarrollo Organizacional cobró importancia, diversos estudiosos de este campo han aportado sus definiciones de acuerdo a su percepción de la realidad y el medio ambiente prevaleciente en esos momentos. Como podrá observarse, hay una constante dentro de las definiciones respecto al campo de acción del Desarrollo Organizacional y algunos otros elementos que se han quitado y agregado según sea la perspectiva del autor y la panorámica del tiempo y espacio en el que se desenvolvían los estudiosos de la materia.

Cuadro 3.2 Definiciones de Desarrollo Organizacional.

Autor: Definición: 1) Beckhard, 1996.

El DO es un esfuerzo planificado de toda la organización y controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. 59

2) Bennis, 1969.

El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. 60

3) Schumuck y Miles, 1971.

El DO es un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos. 61

4) Burke y Horsnstein, 1972.

El DO es un proceso de cambio planificado de una cultura de la organización que evita un examen de los procesos sociales, especialmente la toma de decisiones, la planificación y la comunicación por otra institucionalizada que legitima dicho examen. 62

5) Beer, 1980.

El DO es: 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización; y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. 63

6) Koontz y O’Donnell, 1987.

El DO es un método sistemático, integrado y planeado para mejorar la efectividad de la empresa y está diseñado para resolver problemas que obstaculizan la eficiencia de operación en todos los niveles. 64

59 French, W. y Bell, C. Desarrollo organizacional. México. Pearson. 1996. p. 27. 60 Ídem. 61 Ídem. 62 Ídem. 63 Ídem. 64 Koontz, H. y O’Donnell, F. Administración. México. Pearson. 1996. p. 493.

42

7) Vaill, 1989.

El DO es “un proceso para mejorar procesos”, es decir, es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. 65

8) Harris, 1990.

Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa. 66

9) Porras y Robertson, 1992.

El DO es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientada al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.67

10) Cummings y Worley, 1993.

El DO es una aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo y al refuerzo planificado de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organización, para mejorar la efectividad de una organización. 68

11) Burke, 1994.

El DO es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. 69

12) French y Bell, 2000.

El DO es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor/facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción. 70

13) Chiavenato, 2001.

El DO es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los procesos de solución de problemas de renovación organizacional, mediante un diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración de la cultura organizacional y la asistencia de un consultor-facilitador, y el empleo de la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento, incluyendo la acción y la investigación. 71

65 French, W. y Bell, C. Desarrollo organizacional. México. Pearson. 1996. p. 27. 66 Guízar, Rafael. Desarrollo organizacional. México. Mc. Graw Hill. 2000. p. 6. 67 French, W. y Bell, C. Desarrollo organizacional. México. Pearson. 1996. p. 27. 68 Ídem. 69 Ídem. 70 Ídem. 71 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. México. Mc. Graw Hill. 2001. p. 647.

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14) Robbins, 2002.

El DO es un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado; su paradigma valora el crecimiento personal y organizacional, el proceso participativo, de colaboración y espíritu de búsqueda, con un agente de cambio que es el consultor. 72

15) Davis y Newstrom, 2003.

El DO es la aplicación sistemática de las ciencias del comportamiento en diversos niveles para lograr cambios planeados, mediante la modificación de creencias, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas que respondan más humanamente, sean más efectivas y tengan mayor capacidad de autorrenovación. 73

Considerando los distintos puntos de vista de los autores, las diversas épocas en que fueron presentadas y el alcance de cada definición, así como las necesidades específicas de esta tesis, se toma como referencia la de Davis y Newstrom.

3.3 Características del Desarrollo Organizacional. El desarrollo organizacional tiene una orientación sistémica en cuanto a que se requiere que una organización trabaje armónicamente pues sus partes están inter-relacionadas entre sí y lo que ocurra en alguna de ellas influirá en las demás. Como cualquier herramienta administrativa, el desarrollo organizacional posee características propias que la diferencian de otras; a continuación se presentan ciertos rasgos que lo distinguen:

• Es una estrategia planeada. • Está ligado a situaciones que involucran: metas organizacionales, crecimiento, identidad,

revitalización de la empresa e incremento de la eficiencia. • Enfatiza el comportamiento humano. • Los agentes de cambio son externos. • Implica cooperación y coordinación entre todos los miembros de la organización. • Se basa en normas preestablecidas. • Es un trabajo basado en valores humanistas. • Está orientado hacia la prevención y solución de problemas. • El aprendizaje está basado en la experiencia. • Prevé contingencias dentro de un abanico de posibilidades humanamente razonables. • Se enfoca en la cultura y en los procesos. • Fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y miembros que la conforman. • Valora y premia el trabajo en equipo. • Incluye a todos los niveles de la organización. • Induce a la organización a ser capaz de identificar y mejorar sus propias áreas de

oportunidad y considera al mejoramiento de la organización como un proceso permanente en un contexto de cambio constante. 74

Es conveniente mencionar que estas características pueden encontrarse también en otras herramientas administrativas sin que esto implique conflicto alguno.

72 Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. México. Prentice Hall. 1999. p. 624. 73 Davis, K. y Newstrom, John. Comportamiento humano en el trabajo. México. Mc Graw Hill. 2002. p. 412. 74 Guízar, Rafael. Desarrollo Organizacional. México. Mc Graw Hill. 2000. p. 8.

44

3.4 Principios del Desarrollo Organizacional.

A lo largo del tiempo y conforme este campo de estudio ha ido madurando, los principios del Desarrollo Organizacional se volvieron antagónicos con los principios de la Administración tradicional; al igual que en la “Teoría X y Y” se diferencian 2 tipos de trabajadores con conductas opuestas, aquí podemos observar cómo son totalmente polarizados los principios de ambas corrientes ideológicas:

Cuadro 3.3 Principios de la Administración tradicional vs. Desarrollo Organizacional.

Principios de la Administración Tradicional.

Principios del Desarrollo Organizacional.

El hombre es malo por naturaleza. El hombre es bueno por naturaleza.

Evaluación negativa de los individuos o falta de evaluación. Consideración de los individuos como seres humanos.

Visión del hombre como un ser rígido e inmutable. Visión del hombre como un ser en proceso de crecimiento.

Resistencia y temor de aceptar las diferencias individuales. Aceptación plena y utilización de las diferencias individuales.

Visualización del individuo en función a su puesto laboral. Visualización del individuo como persona integral.

Inexpresión sentimental. Expresión adecuada y uso eficaz de los sentimientos.

Actitudes y comportamientos fingidos. Actitudes y comportamientos auténticos.

Uso del estatus para mantener el poder y prestigio social. Uso del estatus para alcanzar los objetivos organizacionales.

Desconfianza en las personas. Confianza en las personas.

Rechazo a la aceptación de riesgos. Deseo y aceptación de riesgos.

Énfasis en la competencia entre personas. Énfasis en la colaboración entre personas. 75

Estos principios consideran el enfoque que anteriormente Mc Gregor presentó como “teoría X y Y”, orientándose el desarrollo organizacional hacia la teoría Y pero tomando también ingredientes de la “teoría Z” de William Ouchi.

75 Guízar, Rafael. Desarrollo Organizacional. México. Mc Graw Hill. 2000. p. 8.

45

3.5 Resultados del Desarrollo Organizacional, beneficios y limitaciones. Para que los resultados logrados sean óptimos, el proceso del Desarrollo Organizacional debe aplicarse en su totalidad, independientemente del modelo que se siga. Por ejemplo, si elegimos un modelo sencillo de tan solo tres fases (diagnóstico, aplicación de técnicas y seguimiento) deberemos completar el ciclo. Si omitimos el diagnóstico, corremos el riesgo de trabajar en algún aspecto o área que no requiera el apoyo, a la vez que se ignoren problemas potencialmente riesgosos; si las técnicas de Desarrollo Organizacional no son las adecuadas (o lo que es peor, ni siquiera se aplican), el resultado será decepcionante y el esfuerzo inútil; y finalmente, sin seguimiento quizás las recomendaciones se olvidarán pues el reforzamiento ayuda a la continuidad de un programa de esta naturaleza. “Cuando se aplica el proceso eficazmente se pueden apreciar los beneficios, pero no debemos perder de vista las limitaciones del desarrollo organizacional” 76. Toda rosa tiene su espina, es decir, cada cosa buena tiene su lado amargo.

Cuadro 3.4 Beneficios y limitaciones del Desarrollo Organizacional.

BENEFICIOS DEL DO

LIMITACIONES DEL DO

• Fomenta la conciencia de la mejora

continua. • Alienta al cambio en toda la

organización. • Incrementa la motivación. • Produce mayores niveles de eficiencia

y eficacia. • Mejora la calidad de la vida laboral. • Genera un mayor compromiso con la

empresa. • Integra equipos más eficaces y

cohesionados. • Mejora la resolución de conflictos. • Establece indicadores del trabajo y lo

mejora. • Disminuye la rotación de personal al

comprometerlo con los objetivos. • Favorece el aprendizaje continuo.

• Es un proceso tardado; requiere un

tiempo considerable para su implantación.

• Puede resultar costoso para las empresas pequeñas y medianas.

• Los resultados son a mediano plazo. • Puede afectar psicológicamente a

quienes no tengan capacidad de adaptarse.

• Puede causar conflictos. • Es complicado llevar a cabo su

evaluación. • Puede extrapolar la incompatibilidad

cultural. • Puede generar resentimientos hacia la

organización. 77

Una apreciación parcial seria incorrecta, por lo que deben considerarse tanto bondades como restricciones en una práctica de esta naturaleza.

76 Colección didáctica UNITEC. Administración III. Mexico. INITE. 2002. p. 429. 77 Ídem.

46

3.6 Variables en el enfoque del Desarrollo Organizacional.

Cualquier proceso administrativo debe considerar las variables que le atañen, pues subestimar las causales, afectaciones y resultados finales, desvirtúa en mucho el trabajo de dicho proceso. Es importante considerar diversos aspectos en cada tipo de variable, aunque no debemos olvidar que es imposible incluirlas todas, pues siempre hay un riesgo impredecible que puede surgir espontáneamente y afectar el entorno. Una contribución de la orientación sistémica es ayudar a que los gerentes vean los procesos organizacionales con base en tres tipos de variables: causales, afectadas y de resultados finales:

Cuadro 3.5 Variables en el enfoque del Desarrollo Organizacional.

Variables causales:

• Estructura organizacional.

• Controles. • Políticas. • Capacitación. • Ejercicio del liderazgo.

Variables afectadas:

• Actitudes. • Percepciones. • Motivación. • Comportamientos. • Habilidades. • Trabajo en equipo. • Relaciones

intergrupales.

Variables de resultados finales:

• Incremento de la productividad.

• Aumento de ventas. • Reducción de costos. • Lealtad de clientes. • Satisfacción laboral. • Mayores ganancias.78

Las variables causales son las más significativas, puesto que influyen en las variables afectadas y en los resultados finales. Se trata de las variables que los ejecutivos pueden cambiar de manera más directa. Las variables afectadas reciben efectos inmediatos de las variables causales. Por último, las variables de resultados finales son los objetivos que buscan los administradores y son también las razones mismas de que se haya iniciado el programa de Desarrollo Organizacional 79. Existe también otra variable que permanece latente como una sombra y es el “factor sorpresa”, el cual puede manifestarse como un desastre natural o como actos terroristas, ambos posibles e impredecibles aunque poco probables y que de no considerar su remota aparición, podría subestimarse su capacidad destructiva, como lo fue recientemente en Louisiana el huracán Katrina o la tragedia de las torres gemelas de Nueva York.

78 Davis, K. y Newstrom, J. Comportamiento humano en el trabajo. México. Mc Graw Hill. 2002. p. 413 79 Ídem.

47

3.7 Premisas del Desarrollo Organizacional. Usualmente es común suponer una serie de ideas acerca de cualquier proceso administrativo, entre ellas tenemos algunas que son relativamente frecuentes en los niveles de actuación individual, grupal y organizacional; quienes propugnan por el desarrollo organizacional generalmente tienen un punto de vista muy positivo de las capacidades, potencial e intereses de los individuos, lo que se deriva de los valores humanistas en que se basa esta corriente filosófica, pues se conceptúa a los grupos y equipos como componentes básicos de la empresa. “En ocasiones las premisas están implícitas pero aun así es necesario mencionarlas pues es importante que todos los ejecutivos las identifiquen, las compartan y las difundan para tener conciencia de su efecto” 80. Las Premisas del Desarrollo Organizacional también nos ayudan a conocer un poco mejor el grado de profundidad de un análisis de Comportamiento Organizacional: individuo, grupo y organización.

Cuadro 3.6 Premisas del Desarrollo Organizacional.

Premisas comunes del Desarrollo Organizacional.

Individuo:

• Las personas quieren crecer y madurar.

• Los empleados

tienen mucho que ofrecer (como su energía y su creatividad), que actualmente no se utiliza en el trabajo.

• Muchos empleados

desean la oportunidad de hacer aportaciones (desean, buscan y aprecian el empowerment).

Grupos:

• Los grupos y los equipos son fundamentales para el éxito organizacional.

• Los grupos ejercen

una influencia poderosa en el comportamiento individual.

• Los roles complejos

que se desempeñan en los grupos requieren el desarrollo de habilidades.

Organización:

• Los controles, las políticas y las reglas excesivas son nocivos.

• Los conflictos

pueden ser funcionales si se canalizan apropiadamente.

• Los objetivos

individuales y organizacionales pueden ser compatibles. 81

Aunque parezcan obvias, es importante enfatizar estas premisas para evitar que su ignorancia o malinterpretacion afecten el trabajo cotidiano de las personas.

80 Ídem. p. 414 81 Ídem.

48

3.8 Valores en que se basa el Desarrollo Organizacional.

Después de la misión y la visión, los valores reflejan lo que toda organización desea proyectar. Los valores son importantes en el estudio del Desarrollo Organizacional porque establecen las bases para la comprensión de las actitudes y la motivación, además de influir en las percepciones; gracias a ellos, las personas ingresan a una organización con nociones preconcebidas de lo que se puede o no hacer. “El paradigma del desarrollo organizacional valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda, para lo cual se basa en ciertos valores” 82. Conforme el tiempo pasa y de acuerdo con los valores de cada quien, las actitudes cambian; los valores en que se basa el desarrollo organizacional son:

• Respeto por la gente. Los individuos se consideran responsables, conscientes e interesados y deben ser tratados con dignidad y respeto.

• Confianza y apoyo. La organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

• Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos permitiendo la libertad de ideas y el ejercicio de las mismas.

• Confrontación. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra, sino deben ser confrontados abiertamente.

• Participación. Mientras más gente afectada por un cambio participe en las decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poner en práctica esas decisiones. 83

En la actualidad es frecuente escuchar que existe una “crisis de valores” y es curioso observar que quienes lo dicen normalmente no son capaces ni siquiera de definir lo que es un valor*. Desafortunadamente los medios masivos de comunicación no ayudan mucho a su difusión, especialmente entre los niños y jóvenes, pues a pesar de los esfuerzos realizados por algunas compañías bien intencionadas, la realidad en la idiosincrasia nacional indica que “el que no transa no avanza” y cualquier cantidad de pensamientos similares, los cuales contribuyen a la práctica de una doble moral en la que tristemente se dice una cosa pero se hace otra opuesta y la idea de aventajar malintencionadamente al prójimo es aplaudida. Los valores en que se basa el desarrollo organizacional contribuyen a fortalecer las virtudes de quienes conocen y practican esta doctrina, aún fuera de sus centros de trabajo, pues cuando una persona se identifica plenamente con tales normas de conducta y las practica, es lógico que irradie y contagie una actitud favorable para sí mismo y para el medio ambiente que lo rodea, de ahí la idea de difundirlos y celebrar su práctica. * Algo que se considera correcto y bueno tanto para el que lo hace como para los demás.

82 Robbins, Stephen. Comportamiento humano en el trabajo. México. Mc Graw Hill. 2002. p. 642. 83 Ídem.

49

3.9 Niveles de intervención en el Desarrollo Organizacional. El nivel de intervención dependerá del presupuesto, tiempo y complejidad que tenga cada empresa, además de que suele ocurrir que cuanto más se avanza en un proyecto de desarrollo organizacional, surgen nuevas áreas de interés que a su vez requieren de un más alto involucramiento entre los interesados. “Los consultores en desarrollo organizacional disponen de suficientes técnicas y enfoques para recolectar datos, elaborar el diagnóstico organizacional y realizar las acciones de intervención requeridas en cualquier nivel de trabajo” 84. Los niveles de intervención se clasifican acorde con los involucrados y pueden utilizarse para mejorar la eficacia de los individuos, las relaciones de trabajo entre dos o más Individuos, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre los grupos o la eficacia de la organización y son los siguientes:

• Individuo. Para mejorar el trabajo de cada persona en lo particular. • Dúos o tríos: Para grupos de trabajo pequeños. • Grupos y equipos. Para manejar grupos de hasta 30 personas y convertirlos

en verdaderos equipos de trabajo. • Intra-grupo e Inter-grupo. Enfocado al grupo interna y externamente, es

decir, proyectarlos hacia adentro de sí mismo y también en su relación con otros grupos.

• Organización Total. Enfocada a la organización como un sistema total y su entorno 85.

Esta descripción no es una secuencia obligatoria, es decir, puede realizarse el trabajo en cualquier nivel y continuar hacia el inmediato superior sin que esto implique huecos o deficiencias, aunque es recomendable hacer un trabajo que cubra a toda la organización.

3.10 Casos fallidos de Desarrollo Organizacional. Tras algunos años de trabajar en el área de consultoría para Desarrollo Organizacional he observado que en términos generales hay una falta de cultura preventiva prevaleciente al interior de las empresas. De la misma manera como las personas acudimos al dentista con un insoportable dolor de muelas, en vez de asistir semestralmente a una cita de mantenimiento bucal, los directivos solicitan consultoría en Desarrollo Organizacional ante algún problema–iceberg en lugar de anticiparse a los cambios del entorno, lo que convierte al ejecutivo en un “bombero–apaga incendios de emergencia” y no en un auténtico líder visionario, previsor y sensible al mercado, a su organización y sus colaboradores. Es común que las empresas soliciten consultoría para solucionar algún problema específico en lugar de abordar un programa completo de Desarrollo Organizacional, lo que genera que se tape un hoyo destapando otros tantos. Para ejemplificar lo anterior a continuación se muestra un cuadro mencionando a seis empresas que solicitaron consultoría en el año 2003 al despacho “Grupo Desarrollo Corporativo, S. A de C. V.” por alguna razón determinada y a las cuales se les sugirió un programa completo de Desarrollo Organizacional, el cuál no tuvo éxito por las razones expuestas en la última columna del cuadro. 84 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. México. Mc Graw Hill. 2002. p. 656. 85 Ídem.

50

Cuadro 3.7 Empresas en las que el Desarrollo Organizacional no ha tenido éxito.

EMPRESA

RAMO

UBICACION

MOTIVO DE LA

ASESORIA

OBJETIVO

DE LA CONSULTORIA

RECOMENDACIONES

PROBLEMÁTICA

DE LA IMPLEMENTACION

Pondercel, S. A. De C. V.

Papelero.

Chihuahua, Chihuahua.

Necesidad de un cambio planeado causado por información inoportuna.

Generar un sistema de información confiable y oportuna.

Cambio tecnológico.

Resistencia al cambio. Nula cultura del trabajo en equipo.

Plásticos Panamericanos Plantas 1 y 2.

Plásticos y derivados.

Edo. de Méx. y Guadalajara.

Necesidad de un cambio planeado debido al desconocimiento del costo de las operaciones.

Abrir los canales de comunicación para agilizar el proceso de toma de decisiones.

Descentralización de funciones.

Temor al cambio. Problemas severos de actitud en el personal.

SANCELA, S. A. De C. V.

Papelero.

Edo. México.

Necesidad de un cambio planeado, generado por una expansión acelerada.

Rediseño estructural de toda la empresa.

Programa permanente de seguimiento de metas.

Apatía e indiferencia hacia los valores de la empresa.

Embotelladora Mante Coca-cola.

Refresquero.

Cd. Mante, Tamaulipas, México.

Necesidad de un cambio planeado por desconocimiento del mercado y de la competencia.

Redefinición de objetivos respecto al franquiciador.

Programa permanente de trabajo en equipo.

Cultura de la irresponsabilidad e indiferencia entre los directivos.

Policyd, Plantas 1 y 2.

Polímeros y derivados.

Edo. México y Altamira, Tamaulipas.

Necesidad de un cambio planeado originado por una pérdida de posicionamiento en la industria.

Creación e implementación de misión, visión y valores organizacionales.

Implementación de un programa permanente de Involucramiento con los objetivos.

Desconocimiento y desinterés de los beneficios del desarrollo organizacional.

Agropecuaria Santa Genoveva.

Agrícola.

Campeche, Campeche.

Necesidad de un cambio planeado para corregir una productividad muy baja.

Implantación de un sistema de Desarrollo Organizacional.

Auditoria Administrativa e implantación del sistema de Desarrollo Organizacional.

Directivos miopes consideran que el costo es injustificado. 86

Es conveniente mencionar que ni CANACINTRA ni CANACO mantienen una estadística (confiable o no) acerca de las empresas que practican el desarrollo organizacional, lo cual dificulta cualquier investigación en este tema; la experiencia en el ejercicio profesional de los consultores es la mejor fuente de información en este caso. Gran parte de la idiosincrasia empresarial parte de las directrices gubernamentales, como por ejemplo la filosofía de “vocho y changarro” para todos los mexicanos, lo cual expresa un mensaje subliminal en el sentido de que basta con vehiculo sencillo y un negocio pequeño para que la gente crea que es feliz y sienta su vida resuelta en lo económico, social y emocional, a diferencia de otras organizaciones que conocen y practican el desarrollo organizacional (aun en forma incipiente) y pueden aspirar a una calidad de vida laboral y familiar mas elevada y con mejores perspectivas no solo para ellos, sino para todo nuestro pueblo.

86 Larrauri, Enrique. Desarrollo corporativo. Consultoría. México. 2003.

51

IV MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Dado que los seres humanos aprendemos por imitación, es común buscar algún ejemplo que nos sirva como guía y de esta forma repetir lo que otros han hecho. Diversos autores presentan sus modelos de Desarrollo Organizacional y aunque algunas veces no coinciden entre sí, esto no significa que algún modelo sea incorrecto, sino únicamente que debemos elegir el que se adecue más a nuestras necesidades. En esta unidad veremos diversas definiciones de lo que es un modelo así como algunos de ellos que pueden diferenciarse en dos grandes grupos: los que se enfocan al proceso describiéndolo detalladamente, y los que se enfocan a los resultados, independientemente del proceso que se haya elegido para tal fin. Finalmente se presenta un resumen donde se observa gráficamente la expresión de cada uno de ellos.

Resumen de los

modelos presentados.

Modelos propuestos por diversos

autores.

Concepto

de

modelo.

MODELOS

DE DESARROLLO

ORGANIZA-CIONAL

52

4.1 Concepto de modelo. Con el objeto de tener una idea más precisa acerca de lo que es un modelo de desarrollo organizacional, veamos primeramente lo que es un modelo: “Es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómeno real del mundo, verbigracia, el vestido de un maniquí en una tienda al menudeo o la formula contable activo = pasivo + capital” 87. Un modelo es un ejemplo de algo que se quiere representar: un vestido de novia modelo “princesa” (estrecho en la parte superior y amplio en la parte inferior) es distinto al modelo “sirena” (escotado en la parte superior y entallado en la parte inferior); no necesitamos verlo, pues el solo hecho de escuchar el nombre del modelo nos da una idea de cómo es cada uno. “Un modelo es una idea mental que representa la realidad” 88 y la causa por la cual se usan modelos es para entender y ejemplificar algo. Existen tres razones para su utilización:

1. La manipulación de entidades reales (personas u organizaciones) es socialmente inaceptable, incluso está legalmente prohibida.

2. El volumen de incertidumbre en la administración crece con gran rapidez, lo

cual aumenta de manera desproporcionada las consecuencias de los errores; la incertidumbre es la antena de la administración.

3. La capacidad de construir modelos que constituyen buenas representaciones

de la realidad ha aumentado enormemente gracias a la tecnología. 89 Existen diversas clases y tipos de modelos como abstracciones de la realidad, las cuales se agrupan en cuanto a su función, a su estructura, a su tiempo, a la incertidumbre o a su generalidad, tal y como se muestra en el cuadro 4.1. En cuanto a su generalidad, existen tres clases de modelos: los descriptivos, que dan una idea de la realidad plasmada a escala, los predictivos, que indican una situación condicional, y los normativos, que sugieren la mejor opción a realizar; en cuanto a su estructura, los icónicos se parecen mucho a lo que quieren ejemplificar, los análogos se refieren a procesos similares a lo representado y los simbólicos se basan en iconos que representan la realidad; el aspecto del tiempo tiene dos modalidades, el estático, que no contempla el transcurso de la vida, y el dinámico, donde este último aspecto es una variable independiente; referente a la certidumbre, los modelos deterministas se parecen mucho a una ecuación matemática, los probabilísticas se expresan como un abanico de posibilidades y los juegos incluyen la variable de incertidumbre; de acuerdo a su generalidad hay dos posibilidades, los generales (valga la redundancia) pueden ser aplicados igualmente en diversos panoramas, y los específicos, que se refieren a casos singulares.

87 Robbins, Stephen. Comportamiento humano en el trabajo. México. Mc Graw Hill. 2002. p. 22. 88 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mexico. Mc Graw Hill. 2001. p. 473. 89 Ídem.

53

Cuadro 4.1 Clases de modelos.

Clase:

Tipo:

Característica:

Ejemplo:

Descriptivo

Da un cuadro de la situación.

Planos de edificio.

En cuanto a su función

Predictivo

Indica que si esto ocurre, entonces ocurrirá aquello (relación causa efecto).

Análisis del punto de equilibrio.

Normativo

Recomienda la “mejor” acción por emprender.

Modelo de presupuesto.

Icónico

Tiene semejanza física con lo que representa.

Modelo de avión, auto, moto, etc.

En cuanto a su estructura

Análogo

Tiene procesos físicos semejantes al que representa.

Localización de la oficina central.

Simbólico

Tiene símbolos y funciones que representan la realidad.

Costo de inventario.

En cuanto a

Estático

No incluye la variable “tiempo”.

Organigrama.

su tiempo Dinámico

El tiempo se considera variable independiente.

Curva de ventas.

Determinista

Dado un conjunto de valores de entrada, presenta siempre los mismos resultados.

Utilidad = Valor de las ventas menos inventario.

En cuanto a su incertidumbre

Probabilístico

Una distribución posible de valores de entrada presenta un conjunto de soluciones.

Tablas de seguro de vida.

Juegos

Intenta llegar a una solución óptima en un ambiente incierto.

Matriz y Mini-max.

En cuanto

General

Aplicable a varias áreas de la empresa o a varias empresas.

Simplex.

a su generalidad

Específico

Aplicable a determinado proceso en particular.

Simbología ANSI o ISO; diagramas de procedimiento; modelos de DO” 90.

90 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mexico. Mc Graw Hill. 2001. p. 473.

54

4.2 Modelos propuestos por diversos autores. Los autores que han tratado el tema del Desarrollo Organizacional coinciden en que se requiere cierta metodología para implantar dicho proceso. A continuación se presentan varios modelos que pretenden clarificar los aspectos fundamentales que debe incluir un programa de esta naturaleza, clasificándose en dos grupos de acuerdo a la forma en como describen el proceso o de acuerdo el enfoque de resultados que buscan. 4.2.1 Modelos descriptivos del proceso. Los modelos descriptivos del proceso detallan las etapas secuenciales que deben seguirse para realizar un programa de desarrollo organizacional. Algunos autores solamente omiten o agregan etapas, por lo que se eligieron cuatro que son representativos de este grupo. Los catedráticos norteamericanos Harold Koontz y Cyril O’Donnell mencionan en su libro de texto que “el desarrollo organizacional es un proceso de seis etapas que esta diseñado para resolver problemas que obstaculizan la eficiencia de operación en todos los niveles, como la falta de cooperación, descentralización excesiva y una comunicación deficiente” 91; para ellos, las técnicas para llevarlo a cabo incluyen: capacitación en laboratorio, capacitación en rejilla de administración y retroalimentación de investigaciones, integración de equipos, consultas sobre procesos, enriquecimiento de puestos, modificación de conductas en la organización y Administración por Objetivos Su enfoque situacional mejora la efectividad de la empresa si se siguen las siguientes etapas:

Figura 4.1 Modelo de Koontz y O’Donnell.

Elaboración del cambio

de estrategia.

Identificación del problema.

Diagnóstico de la organización.

Retroalimentación.

Intervenciones.

Medición y Evaluación.

91 Koontz, H. y O’Donnell, Cyril. Administración. México, Mc Graw Hill. 1987. p. 493.

55

Para Davis y Newstrom el desarrollo organizacional “es un proceso complejo que intenta mover a la organización de donde está a donde debería estar e incluso entonces este ciclo continúa, pues se evalúan los resultados para mantener el impulso de cambio” 92. En este caso los autores opinan que el proceso requiere más de un año para su diseño e implantación y continuar indefinidamente encadenando cíclicamente los siguientes seis pasos:

Figura 4.2 Modelo de Davis y Newstrom.

Diagnóstico

Evaluación y seguimiento

Recopilación de datos.

Intervención del DO

Retroalimentación de datos.

Planeación de acciones.

92 Davis, H. y Newstrom, Cyril. Comportamiento humano en el trabajo. México, Mc Graw Hill. 2002. p. 417.

56

Para Idalberto Chiavenato el desarrollo organizacional pretende introducir una nueva mentalidad más abierta, democrática y eminentemente participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que hacia la administración de bienes e “implica necesariamente un cambio cultural, positivo y trascendente dentro de la empresa en cuestión, el cual se obtiene mediante ocho pasos” 93.

Figura 4.3 Modelo de Chiavenato.

1

2

3

4

Decisión de utilizar el

DO. Selección del consultor.

Diagnóstico de las necesidades por la

gerencia y el consultor.

Obtención de los datos apropiados.

Retroalimentación de datos

y confrontación.

5

6

7

8

Planeación de la acción

y solución de problemas.

Desarrollo de equipos.

Desarrollo intergrupal.

Evaluación y seguimiento.

En este caso es importante destacar que en el paso numero uno se enfatiza mucho la selección del consultor, lo cual resulta relevante pues obedeciendo la ley de la oferta y la demanda, pueden encontrarse en el mercado muchos proveedores de este servicio y resulta en ocasiones lógico suponer que el consultor que presta sus servicios esta obligado a satisfacer al cliente en el sentido de “decirle que todo anda bien” lo cual es un error pues el consultor al ser pagado por la empresa inevitablemente se convierte en juez y parte, lo que desvirtúa mucho su trabajo y da al traste con su ética. Es de sobra conocido que empresas como Enrom pagaron auditores para que éstos dijeran que la empresa era sana financieramente cuando no era así, y las consecuencias fueron catastróficas. Para las organizaciones gubernamentales la selección del consultor suele someterse a concurso y difícilmente un despacho consultor se arriesga a perder su prestigio por prestarse a corruptelas, pues es preferible perder un cliente que perder su reputación.

93 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. México, Mc Graw Hill. 2001. p. 653.

57

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch proponen un modelo de desarrollo organizacional basado en cuatro etapas que pueden superponerse pues no hay una delimitación muy clara entre ellas y forman un ciclo, las cuales se describen de la siguiente manera independientemente del nivel de la intervención:

Figura 4.4 Modelo de Lawrence y Lorsch.

Diagnóstico.

Planeación

de la Acción.

Implementación

de la Acción.

Evaluación.

• DIAGNOSTICO: Es la primera etapa del desarrollo organizacional y se inicia con un inventario de la situación; a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, surgen las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es conocer el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen alteraciones estructurales y de comportamiento; un tercer paso es diagnosticar las relaciones entre participantes individuales y la organización, del cual surgen generalmente alteraciones de comportamiento. Esta primera etapa es, por lo tanto, el diagnóstico de la situación real y de la situación deseada y en ella se determina lo que se es y lo que se quiere ser.

• PLANEACIÓN DE LA ACCION: Constituye la programación del cambio que permitirá

implementar la modificación requerida; aquí se diseñan los métodos de cambio, secuencia, técnicas, etc. capaces de direccionar el desempeño del sistema hacia el rumbo deseada. Las acciones de cambio son intervensionistas y pueden ser educativas (para cambiar las expectativas de los contribuyentes), estructurales (modificación de la división del trabajo, de la red de comunicaciones, etc.) y transaccionales (contrato de contribución – incentivos).

• IMPLEMENTACIÓN DE LA ACCIÓN: Se obtiene el compromiso de los participantes y

se suministran los recursos necesarios para el cambio; incluye también el seguimiento del proceso.

• EVALUACIÓN: Cierra el proceso; el resultado de la evaluación implica la modificación

del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, planeación, implementación, etc. y así sucesivamente. Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. 94

94 Lawrence, R. y Lorsch, J. El desenvolvimiento en las organizaciones. México. Mc Graw Hill. 2001. p. 65.

58

Warner Burke plantea que el desarrollo organizacional es un proceso que se lleva a cabo en seis pasos, pero lo más destacable de este autor no es su propuesta de modelo (la cual es muy simple) sino todo el contexto filosófico que aporta a este campo de estudio.

A nuestra sociedad la mueve y la forman las organizaciones, no los individuos; con facilidad las organizaciones pueden llegar a ser impersonales y burocráticas, para usar un término que ahora se ha vuelto consistentemente peyorativo. El desarrollo organizacional ha evolucionado como consecuencia de este imperativo social y del creciente proceso de burocratización e impersonalización y representa un cambio hacia objetivos como: la mejor utilización de los recursos humanos, el diseño o rediseño de las estructuras y procedimientos, comunicación y toma de decisiones, sistemas de recompensas y en general, la creación de un ambiente de trabajo más humanísticamente orientado. No todo cambio organizacional implica desarrollo; hay tres características que determinan si un cambio conlleva o no al desarrollo organizacional, esto es, si la intervención: Modifica la cultura organizacional*, hace partícipes del cambio a los miembros en la planeación e implementación y, finalmente, si responde a las necesidades de cambio experimentadas por los miembros de la organización. 95

Figura 4.5 Modelo de Burke.

Entrada

Contrato

Recolección de datos y diagnóstico

Retroalimentación

Intervención

Evaluación

*Entendamos por cultura organizacional al conjunto de valores, creencias, tradiciones, y modos de ejecutar las tareas que consciente o inconscientemente cada organización adopta y acumula con el tiempo y que condicionan fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros, lo cual se refleja en la manera tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar ante las situaciones que afronta la organización. 96

95 Burke, Warner. Técnicas para el cambio organizacional. México. Mc Graw Hill. 2002. p. 209. 96 Ídem.

59

4.2.2 Modelos enfocados a los resultados. En este caso se eligieron tres modelos representativos del enfoque de resultados, dado que para sus autores no es determinante el procedimiento seguido, sino los resultados obtenidos en función de ciertos factores, como se muestra a continuación. Para Edgar Litwin “el desarrollo organizacional es la consecuencia de un cambio planeado, donde lo más importante son los resultados, sin importar la manera de llegar a ellos” 97. En este caso se incluyen factores tales como la misión, liderazgo, motivación, estructura, practicas gerenciales, valores, etc., es decir, diversos factores interactúan entre si, los cuales deben abordarse para lograr un avance significativo en la manera de hacer las cosas.

Figura 4.6 Modelo de Litwin.

97 www.geocities.com/Athens/Crete/3108/jpg

60

Derivada de la Teoría de los Sistemas, la filosofía propuesta de Patrick Williams plantea que el entorno del Desarrollo Organizacional está formado por 3 subsistemas interrelacionados entre sí, que dan como consecuencia un Modelo de Diagnóstico Tridimensional:

Cualesquiera que sea la organización estudiada, invariablemente deberán observarse tres subsistemas, los cuales son susceptibles de evolucionar positiva y trascendentalmente: • Subsistema Tecnológico: Es la base del entorno y va de la monotonía al trabajo

enriquecido, dependiendo de la actitud del empleado. • Subsistema Administrativo: Es una guía lateral al subsistema tecnológico y va

desde la centralización hasta la descentralización, dependiendo de la estructura del trabajo y de la organización.

• Subsistema Social y Humano: Es la consecuencia lógica de la interacción entre los subsistemas tecnológico y administrativo y circula desde el bajo Involucramiento y compromiso laboral hasta el alto Involucramiento, compromiso y búsqueda de logro y realización, dependiendo del clima y ambiente de trabajo. 98

Figura 4.7 Modelo de Patrick Williams.

98 www.geocities.com/Athens/Crete/3109/jpg

61

Trece años después de haber escrito acerca de la rejilla (mejor conocida como grid gerencial), Blake y Mouton dieron a conocer el resultado de sus investigaciones en desarrollo organizacional en el libro Consultoría en Desarrollo Organizacional, en 1976. En esta obra los autores ilustran las posibilidades de intervención mediante un eje de coordenadas “x”, “y” y “z” para ubicar exactamente el tipo de trabajo a realizar, por lo que fue conocido como consulcube o cubo de consultoría. Estos autores plantean que al realizar una intervención en desarrollo organizacional deberán precisarse tres aspectos: los tópicos centrales, los tipos de intervención y las unidades de cambio, detalladas de la siguiente manera: En el eje de coordenadas “x” están los tópicos centrales, los cuales se refieren a la relación existente entre el poder y la autoridad, la moral y la cohesión de grupo, las normas y los estándares, y los fines con los objetivos. En cuanto al eje de coordenadas “y”, el tipo de intervención puede ser receptivo, catalítico, de confrontación, preceptivo o de teoría y principios. Respecto al eje “z”, ahí se ubican las unidades de cambio, que pueden ser individual, de grupo, de intergrupo, de toda la organización o del sistema social mayor, el cual puede inclusive rebasar a la propia organización 99. El consulcube fue una aportación importante que se usó durante muchos años a falta de una herramienta más eficaz para el diagnóstico situacional de una empresa en apuros. Como sabemos, en esa época no se conocían todavía otros enfoques de la administración que incluyeran conceptos como los de misión, visión, valores, inteligencia emocional ni mucho menos los adelantos tecnológicos eran tan socorridos como hoy en día que la velocidad de la información y la manera de comunicarnos es totalmente distinta y ha evolucionado mucho en los últimos años. Hoy se manejan otros auxiliares para el diagnóstico un poco mas cuantitativos, como los estudios de perfil organizacional, aunque el consulcubo no ha perdido su popularidad.

99 Blake, R. and Mouton, S. Consultation in O. D. U. S. A. Addison – Wesley Reading. 1976. p. 56.

62

Figura 4.8 Modelo de Blake y Mouton. 100

100 Blake, R. and Mouton, S. Consultation in O. D. U. S. A. Addison – Wesley Reading. 1976. p. 56.

63

4.3 Resumen de los modelos presentados. Los autores citados en los primeros cinco modelos (al igual que algunos otros no incluidos por considerarlos redundantes) plantean básicamente que el Desarrollo Organizacional es un proceso que puede graficarse y consta de diversos pasos o etapas ordenados secuencialmente como se muestra a continuación, identificando tales etapas del proceso y sus características.

Cuadro 4.2 Resumen de los modelos de Desarrollo Organizacional.

Autores:

Expresión gráfica del

Modelo:

Etapas del proceso:

Características:

Koontz – O’Donnell.

Identificación del problema; Diagnóstico de la organización; Retroalimentación; Elaboración del cambio de estrategia; Intervenciones; Medición y Evaluación.

El modelo es funcional pero no detalla la forma como debe realizarse el diagnóstico, por lo que deben revisarse otras

obras.

Davis – Newstrom.

Diagnóstico; Recopilación de datos; Retroalimentación de datos; Planeación de acciones; Intervención del desarrollo organizacional; Evaluación y seguimiento.

El modelo es

contemporáneo pero debe acudirse a otra

fuente para realizar el diagnóstico.

.

Chiavenato, Idalberto.

Selección del consultor; Diagnóstico de las necesidades; Obtención de datos apropiados; Retroalimentación de datos; Planeación de acción; Desarrollo de equipos; Desarrollo intergrupal; Evaluación y seguimiento.

El modelo es adaptable pero no especifica la manera de hacer el

diagnóstico, por lo que deben consultarse otros

autores para tal fin.

Lawrence – Lorsh.

Diagnóstico; Planeación de la acción; Implementación de la acción; Evaluación.

El modelo es sencillo, pero no contempla el

alcance de la intervención ni la manera

de elaborar el diagnóstico.

. Burke, W. Warner.

Entrada; Contrato; Recolección de datos y Diagnóstico; Retroalimentación; Intervención; Evaluación.

El modelo es sencillo pero no delimita cada paso del proceso ni

proporciona elementos suficientes para realizar

el diagnóstico.

64

Los últimos tres modelos enfatizan su atención no en el proceso, sino en los aspectos a trabajar dentro del programa de desarrollo organizacional, independientemente del nombre que se le dé a las etapas de dicho programa; cualesquiera que se elija puede contribuir al enriquecimiento del programa de desarrollo organizacional aportando los elementos a analizar de acuerdo con las necesidades de cada empresa específicamente y de hecho pueden combinarse entre sí para encontrar opciones variadas a problemas particulares.

Autores:

Expresión gráfica del

Modelo:

Atención a:

Características:

Litwin.

Misión y estrategia. Ambiente externo. Liderazgo. Cultura de la organización. Desempeño individual y de la organización. Estructura. Requerimientos de la tarea y las capacidades y habilidades individuales. Prácticas gerenciales. Clima laboral de la unidad de trabajo. Motivación. Sistemas (políticas y procedimientos). Necesidades y valores individuales.

Maneja elementos muy modernos para aplicar el DO, acordes con las necesidades actuales de las empresas, pero no detalla cómo llevar a cabo el procedimiento.

Williams, Patrick.

El entorno está compuesto por 3 subsistemas: Tecnológico: Va de la monotonía al trabajo enriquecido. Administrativo: Va de la centralización a la descentralización. Social-humano: Va del bajo involucramiento y compromiso al alto involucramiento, compromiso y búsqueda de logro y realización.

Técnicamente está muy bien fundamentado, pero no desglosa la metodología para ubicar dónde estamos, hacia dónde vamos y cómo lograrlo.

Consulcube, de Blake y Mouton.

El modelo pretende ubicar un espacio dentro del cubo, dependiendo de la interrelación de 3 elementos: Unidades de cambio (individual, grupo, intergrupo, organización y sistema social mayor). Tipos de Intervención (receptivo, catalítico, confrontación, perceptivo y teoría–principios). Tópicos Centrales (poder-autoridad, moral-cohesión, normas-estándares y fines-objetivos).

El planteamiento es muy objetivo, pero aunque en su momento incluía elementos muy completos para su análisis, actualmente carece de los tópicos de moda para ser evaluados, como la calidad, liderazgo, competitividad, tecnología, inteligencia emocional, etc.

65

V APLICACIÓN DEL MODELO “DAVIS-NEWSTROM” DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una vez que conocimos la información general de la empresa, de las organizaciones y el cambio, de los fundamentos del desarrollo organizacional, así como algunos modelos del mismo, estamos en posibilidades de resolver un problema concreto: obtener la certificación ISO/TS 16949:2002. Para lograrlo se establece primeramente la metodología y un programa de trabajo, el cual contempla un diagnostico, recopilación de datos, retroalimentación, planeación de la acción, intervenciones especificas y finalmente, una evaluación y seguimiento permanentes para dar continuidad al programa de trabajo. Se eligió el modelo de Keith Davis y John W. Newstrom como el más adecuado para realizar el presente trabajo, pues su procedimiento es sencillo y esta suficientemente documentado. Una vez obtenida la certificación, la empresa analizada presenta un nuevo panorama que explica por sí mismo las razones de su éxito.

Nuevo

panorama.

Obtención

de la

certificación.

Programa

de trabajo.

Metodología.

APLICACIÓNDEL

MODELO DE DAVIS Y NEWSTROM

DE DO

66

5.1 Metodología. El modelo de desarrollo organizacional propuesto por Davis y Newstrom inicia con el diagnóstico situacional de la empresa en cuestión, sin embargo es importante mencionar que en Bridgestone-Firestone de México hubo un proceso de sensibilización al cambio que inició a mediados del 2002 con una campaña de presensibilización consistente en una serie de mensajes difundidos a través de los medios de comunicación que la empresa maneja internamente, que son: 76 vitrinas informativas colocadas en lugares estratégicos para ser fácilmente identificadas y leídas, una gaceta cuatrimestral (tipo periódico) de circulación interna, mensajes enviados por correo electrónico, recados en lugares visibles, boletines repartidos masivamente y trípticos con mensajes subliminales como “¿estas listo?” o “ya viene…” para crear curiosidad y la inquietud de informarse acerca de lo que ocurriría. Tres meses antes de iniciar el diagnóstico, se realizó el programa de sensibilización directamente encaminado a predisponer positivamente a todo el personal de la compañía a enfocar su atención y su trabajo hacia la obtención de la certificación, lo cual se logró haciendo uso de los medios de comunicación interna ya mencionados y de visitas realizadas por los directivos de alto nivel en la empresa a las áreas operativas para charlar con los obreros, que son el grupo más numeroso de trabajadores, a manera de hacerlos sentir que su trabajo y esfuerzo contribuyen enormemente al logro de objetivos organizacionales. Gracias a este esfuerzo, cuando el diagnóstico dio inicio, ya prevalecía un ambiente favorable al cambio y comunicación suficiente como para saber a quien dirigirse en caso de dudas o curiosidad acerca de lo que debía hacerse. La siguiente figura muestra las etapas propuestas por Davis y Newstrom para realizar un programa de desarrollo organizacional 101.

Figura 5.1 Modelo de Davis y Newstrom de DO. F

DIAGNÓSTICO

PLANEACIÓN DE ACCIONES

RECOPILACIÓN DE DATOS

RETROALIMENTACIÓN DE DATOS

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

INTERVENCIÓN DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

101 Davis, H. y Newstrom, C. Comportamiento humano en el trabajo. México, Mc Graw Hill. 2002. p. 417.

67

El desarrollo organizacional es un proceso complejo que puede requerir de años para su implantación y continúa indefinidamente; este proceso intenta mover a la organización de donde está (que es una situación real) hacia donde debería estar (que es una situación ideal) e incluso entonces el proceso continúa, ya que es conveniente mantener un ímpetu de cambio constante. El programa completo incluye los siguientes pasos: Primeramente se elabora el diagnóstico, que es la parte donde el consultor se reúne con los ejecutivos para determinar la naturaleza de los problemas de la empresa, plantear diferentes alternativas, analizar las de mayor probabilidad de éxito y obtener el apoyo pleno de la organización. Posteriormente viene la recopilación de datos, que es la parte donde se aplican cuestionarios para determinar el ambiente y los problemas de comportamiento organizacional; el consultor habitualmente se reúne con los grupos fuera del horario laboral para obtener datos que aporten información fidedigna para elaborar el perfil inicial, que es el punto de partida para los cambios a realizar. A continuación viene la retroalimentación de datos y se designan grupos de trabajo interdisciplinarios para que revisen la información recopilada, se enteren de los hallazgos, enriquezcan los datos obtenidos, medien en las áreas de desacuerdo y definan cuales son las prioridades de cambio. Después de lo anterior, se realiza una planeación de acciones para que los grupos involucrados (dirigidos por el consultor) utilicen los datos obtenidos en elaborar programas de acción enfocados a cambios específicos; la deliberación se enfoca en los problemas reales de la organización, por lo que los planes deben ser específicos e incluir la asignación de responsables, responsabilidades y fechas de cumplimiento para cada acción. Inmediatamente después deben realizarse las intervenciones de desarrollo organizacional, donde se determina el nivel, alcance y profundidad del trabajo, el cual puede contemplar a los individuos, equipos, grupos, relaciones interdepartamentales o a la organización entera; en esta etapa el consultor colabora para que los participantes se involucren en ola aplicación de las intervenciones apropiadas. Finalmente viene la evaluación y el seguimiento al trabajo realizado, donde el consultor ayuda a la empresa a medir los resultados mediante un perfil organizacional final y brinda recomendaciones para programas subsecuentes tendientes a incrementar y mejorar el desempeño y la productividad. 102

Gracias a las campañas de sensibilización y presensibilización fue relativamente sencillo iniciar el trabajo, pues al momento de elaborar el diagnóstico ya se tenía un conocimiento previo acerca de lo que ocurriría en esta etapa y así sucesivamente se anticipó al personal respecto a lo que se pretendía obtener en cada paso, de tal manera que cada vez que se avanzaba, ya existía el antecedente suficiente que permitió cumplir en tiempo y modo con el calendario y los tiempos estimados para cada paso, como se muestra a continuación.

102 Ídem.

68

5.2 Programa de trabajo. Previendo la proximidad del vencimiento del certificado ISO 9001:1994 ANSI/ASQ Q9001-1994 QS-9000, el corporativo Bridgestone-Firestone Inc. solicitó a Bridgestone-Firestone de México (filial también para Latinoamérica) un informe de la situación prevaleciente en la compañía en ciertos aspectos de carácter estratégico, así como un programa de trabajo que le permitiera a la empresa estar en condiciones satisfactorias para obtener la renovación de dicho certificado. Para dar cumplimiento a lo anterior se contrató al despacho de consultoría Grupo Jim, S. A. de C. V., cuyos representantes en coordinación con algunos dirigentes del Sindicato Nacional de Trabajadores de Bridgestone-Firestone de México y directivos de la empresa, acordaron elaborar y cumplir con el siguiente programa de trabajo.

Cuadro 5.1 Programa de trabajo. Tiempo Estimado: Actividad:

Ene-mar

03

Abr-jun

03

Jul-sep

03

Oct-dic

03

Ene-jun

04

Jul-ago

04

1 Diagnóstico.

2 Recopilación de información.

3 Retroalimentación.

4 Planeación de acciones.

5 Intervenciones.

6 Evaluación y seguimiento.

69

5.2.1 Diagnóstico. Para realizar este primer paso “el consultor se reúne con los directivos para determinar la naturaleza de los problemas de la empresa, plantear diferentes alternativas, analizar las de mayor probabilidad de éxito y obtener el apoyo pleno de la organización” 103. Para tal efecto durante los meses de Enero, Febrero y Marzo del 2003, tras algunas reuniones con la titular de la Dirección de Relaciones Industriales, quien es responsable de verificar que la empresa esté a la vanguardia en cuanto a tecnología y administración, se acordó la elaboración de un cuestionario que plasmara el PERFIL ORGANIZACIONAL de la empresa prevaleciente en ese momento, de tal manera que se identificaran los puntos clave de interés para los directivos, a la vez que cuantificara una posición real acerca de los mismos. Para Bridgestone-Firestone era indispensable conocer exacta y objetivamente su posición y alcance respecto a los nuevos requerimientos exigidos para obtener la certificación ISO/TS 16949:2002, que sustituiría a la norma vigente próxima a expirar. Para la realización del diagnóstico se tuvieron a la vista documentos referentes a los programas permanentes de capacitación y adiestramiento, dictámenes financieros de los últimos dos años, seguimiento del “buzón del director”, certificaciones ecológicas y algunos otros que aunque no estaban directamente relacionados con los puntos a analizar en el perfil inicial de la empresa, de alguna manera proporcionaban información para clarificar otros aspectos que sí tendrían que analizarse posteriormente, como la misión, calidad, equipos de trabajo, motivación, comunicación, logros, cambio, manejo del tiempo, liderazgo, informática, etc. Cabe aclarar que en esta parte del trabajo no se contó con la presencia de representantes del certificador LLOYD’S REGISTER QUALITY ASSURANCE, toda vez que en ese momento no se requería de su participación.

5.2.2 Recopilación de datos. Para la recopilación de datos “suelen aplicarse cuestionarios para determinar el ambiente y los problemas de comportamiento organizacional; el consultor habitualmente se reúne con los grupos fuera del horario laboral, para obtener datos que aporten información fidedigna para elaborar el perfil inicial” 104. Dado que este es el punto de partida de todo trabajo de desarrollo organizacional, después de revisar una amplia bibliografía y trabajos similares, la titular de la Dirección de Relaciones Industriales autorizó la aplicación de un cuestionario al que se le llamó VOPLEST (ver anexo 2) por ser esta palabra la que se obtiene con las iniciales de los aspectos analizados: Visión, Operaciones, Personas, Liderazgo, Estructura, Sistemas y Tecnología, puntos determinantes para lograr la obtención de la certificación ISO/TS 16949:2002. Lo que este cuestionario evalúa es, en opinión de los participantes:

103 Davis, H. y Newstrom, Cyril. Comportamiento humano en el trabajo. México, Mc Graw Hill. 2002. p. 417. 104 Ídem.

70

En cuanto a la visión: Si los objetivos de la organización están definidos y la gente los conoce, si éstos apoyan a la misión, si son entendibles, se participa en su elaboración, si se conoce la situación de la empresa en ese sentido, si se sabe a dónde quiere llegarse y cómo hacerlo y si se está consciente de la situación actual y la deseada. Con relación a las operaciones: Si los procesos están definidos, así como los responsables de su ejecución, si éstos se ajustan en función de las necesidades del cliente, si sus costos son óptimos, si se pueden mejorar, si se duplican o empalman, si hay un valor agregado en su servicio, si se está conciente de los resultados y consecuencias de cada operación, si hay indicadores de su desempeño, calidad y productividad, si se cuenta con la información suficiente para realizar el trabajo óptimamente, si los sistemas de información son accesibles, si los procesos son claros y congruentes, si las gerencias conocen el flujo de operaciones, si hay diagramación y mapeo de cada actividad, si el personal conoce sus responsabilidades y las de sus compañeros, si conocen las líneas jerárquicas, si se conocen las decisiones que pueden tomarse sin consultar a un superior, si hay planes de innovación para los procesos, si se promueven proyectos de innovación y si existen los equipos de trabajo que se necesitan en la empresa. Referente a las personas: Si la gente se siente apoyada por sus jefes, si hay una buena comunicación, si hay retroalimentación con sus lideres, si hay recompensas y reconocimientos al desempeño, si se sienten cómodos trabajando en esta compañía, si se involucran en la solución de problemas, si tienen la capacitación que necesitan, si se buscan candidatos dentro de la empresa para ocupar puestos vacantes, si el nivel de sueldos esta arriba de la media, si hay equidad en la retribución económica, si los resultados de calidad y productividad son remunerados, si la evaluación al desempeño es justa y objetiva y si se conocen los resultados de ésta. Respecto a los lideres: Si los colaboradores están informados de las decisiones relevantes que se toman, si tienen “puesta la camiseta” de la empresa, si experimentan un sentimiento de identificación y compromiso con su trabajo, si hay apoyo para lograr el desarrollo y crecimiento laboral, si se aceptan los cambios requeridos junto con compromisos que implican y si todos los colaboradores conocen qué es lo que se espera de ellos. Relacionado con la estructura: Si están definidas las funciones de todos los puestos, si están claras las relaciones inter-áreas existentes, si la carga de trabajo es adecuada y equilibrada, si se toman en cuenta las habilidades y características de las personas al asignar el trabajo y si todos desempeñan su trabajo como debe ser. Acerca de los sistemas: Si las instalaciones de la empresa son cómodas y funcionales, si todos están concientes de que el cliente es lo primero, si se utiliza un sistema practico para analizar problemas y sugerir e implementar mejoras, si los procedimientos son definidos, conocidos y respetados, si las juntas son organizadas y eficientes, si se tienen y utilizan los sistemas y procedimientos requeridos, si está sistematizada la forma de evaluar y actualizar los sistemas y procedimientos y si se tienen buenos sistemas de seguridad, protección y vigilancia. Concerniente a la tecnología: Si se cuenta en la organización con la tecnología adecuada (equipo y software) para lograr los resultados esperados.

71

Cabe aclarar que para el diseño del cuestionario VOPLEST se revisó detalladamente una serie de propuestas para poder elegir de entre un amplio abanico de posibilidades, aquéllas que fueran de utilidad; los temas que regularmente se revisan para diseñar los cuestionarios adecuadamente son: Ética, estilos de aprendizaje, toma de decisiones, motivación, trabajo en grupo y/o equipo, liderazgo, manejo del conflicto, cultura organizacional, comunicación, estrés, etc. Los tópicos elegidos para elaborar el perfil organizacional surgen de la observación directa, de las sugerencias de las áreas, de los requerimientos para la certificación ISO y de algunas peticiones específicas recibidas mediante el “Buzón del Director”, mecanismo permanente para comunicarse directa o virtualmente con el Director General de la compañía. En el Anexo 2 se muestra un ejemplo de los cuestionarios aplicados a 180 (15%) de los 1200 trabajadores, lo que representa un porcentaje significativo de la población en estudio. Cada participante marcó el nivel que consideraba cierto y al final se obtuvo una media con todas las opiniones, tanto por cada reactivo como por cada aspecto analizado. Esta recopilación de información se efectuó durante los meses de Abril, Mayo y Junio del 2003.

Figura 5.2 Participantes en el cuestionario VOPLEST.

Consejo de Administración

Bridgestone-Firestone Inc.

Presidente corporativo

México.

1 / 180

Vicepresidente de

Operaciones.

Vicepresidente de

Tecnología.

Dir.

Finanzas

Dir.

Relaciones Industriales

Dir.

Manufactura.

Dir.

Comercial.

Dir. Investigación

y Desarrollo.

Dir. Tecnología.

4/180 6/180 145/180 8/180 9/180 7/180 2.3% 3.2% 80.8% 4.7% 5.2% 3.8%

72

5.2.3 Retroalimentación. En la retroalimentación “se designan grupos de trabajo para que revisen los datos recopilados, medien en las áreas de desacuerdo y definan prioridades de cambio” 105, por lo que una vez distribuidos, contestados y recuperados los cuestionarios VOPLEST, se procedió a calcular la media para cada uno de los temas analizados, obteniendo así el “Perfil Organizacional Inicial” el cual fue difundido entre los Gerentes de Área para intercambiar información al respecto. Durante los meses de Julio, Agosto y Septiembre del 2003 se realizaron diversas reuniones para dar a conocer los resultados obtenidos.

Cuadro 5.2 Perfil Organizacional Inicial.

VARIABLE:

PROMEDIO:

Visión

78 %

Operaciones

74 %

Personas

65 %

Liderazgo

65 %

Estructura

65 %

Sistemas

70 %

Tecnología

63 %

Estos resultados indicaron que el personal de Bridgestone-Firestone percibe que la visión de la empresa es conocida y compartida al 78%, las operaciones son funcionales en un 74%, la valoración de las personas es del 65%, el liderazgo ejercido por los dirigentes es del 65%, la estructura organizacional es funcional al 65%, los sistemas prevalecientes trabajan al 70% y la tecnología existente es utilizada al 63%. Estas cifras resultaron insuficientes para pretender que la empresa obtuviera la certificación requerida.

105 Ídem.

73

5.2.4 Planeación de la acción. Dado que en la planeación de la acción los grupos involucrados utilizan los datos obtenidos para elaborar recomendaciones de cambio, “la deliberación se enfoca en los problemas reales de la organización, los planes son específicos e incluyen la asignación de responsables, responsabilidades y fechas de cumplimiento para cada acción” 106, durante los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre del 2003, tras diversas reuniones de trabajo con la titular de la Dirección de Relaciones Industriales, así como con algunos otros Gerentes de área, se acordó la realización de 19 programas de capacitación en sensibilización, llamados “Minilaboratorios” orientados a incrementar los índices arrojados en el cuestionario VOPLEST. Cada curso-taller constó de 8 horas de trabajo efectivo más otras tantas (las que fueran necesarias) para apoyar el objetivo al que se enfoca cada uno; con 16 participantes titulares, más los invitados-oyentes que lo desearan, todos preparados para difundir a su vez los conocimientos adquiridos hacia sus áreas de trabajo, es decir, habilitados para ser “Capacitadores en capacitación” y transmitir aprendido con el objeto de crear un “efecto cascada” en el ámbito de ingerencia que les corresponda. El responsable de impartir los cursos-taller (Minilaboratorios) fue desde luego, el despacho consultor, cuya tarea consistió no sólo en proporcionar el servicio requerido, sino también de evaluar los resultados finales una vez concluidos los cursos. El tiempo aproximado para realizar dicha labor se estimó en 6 meses y los minilaboratorios sugeridos fueron los siguientes:

1. Misión, visión, valores y filosofía institucional. 2. Calidad, servicio y atención a clientes. 3. Trabajo en equipo. 4. Iniciativa y creatividad. 5. Coaching. 6. Motivación y recompensas. 7. Negociación. 8. Metas y objetivos. 9. Comunicación e influencia. 10. Escucha y confianza. 11. Empowerment y autoestima. 12. Manejo de las emociones. 13. Logros personales e institucionales. 14. Manejo de juntas. 15. Manejo del cambio. 16. Manejo del tiempo. 17. Delegación de autoridad y responsabilidad. 18. Liderazgo. 19. Logística.

106 Ídem.

74

5.2.5 Intervenciones en Desarrollo Organizacional.

En esta etapa “se determina el nivel y alcance de la intervención (individuo, equipo, grupo, relaciones interdepartamentales o la organización entera) y el consultor colabora para que los participantes se involucren en la aplicación de las intervenciones apropiadas” 107, para lo cual durante el primer semestre del 2004 se realizaron las 19 intervenciones programadas, con el nivel de alcance siguiente:

• Para individuos: 4) Iniciativa y creatividad; 5) Coaching; 7) Negociación; 9) Comunicación e influencia; 10) Escucha y confianza; 11) Empowerment y autoestima; 12) Manejo de las emociones; 16) Manejo del tiempo; y 17) Delegación de autoridad y responsabilidad.

• Para equipos: 3) Trabajo en equipo; y 15) Manejo del cambio.

• Para grupos: 6) Motivación y recompensas; 8) Metas y objetivos; y 14) Manejo de

juntas.

• Relaciones interdepartamentales: 2) Calidad, servicio y atención a clientes; y 19) Logística.

• Organización entera: 1) Misión, visión, valores y filosofía institucional; 13) Logros

personales e institucionales; y 18) Liderazgo. Cabe destacar que para la óptima realización de los talleres resultó muy positiva la realización previa de las campañas de sensibilización y presensibilización al cambio, en las que se difundieron mensajes (unos subliminales y otros directos) respecto a los talleres, incluyendo información acerca de lo benéfico que resultaría participar en ellos, tanto como invitado (participación formal) como de oyente (participación informal), así como las consecuencias positivas de asistir e involucrarse profundamente en este trabajos. En Bridgestone-Firestone es ya una tradición que la compañía se premie e incentive generosamente al trabajador cuando cumple más allá de las expectativas planeadas, no sólo en su trabajo, sino también en este tipo de programas. Pese a los modelos académicos existentes para la realización de un cambio programado, se trabajó con otro del cual se desconoce quién es el autor, pero que ha funcionado muy bien en este tipo de intervenciones:

107 Ídem.

75

Figura 5.3 Modelo de cambio.

Externo / Medio ambiente 1) Me niego 4) Me comprometo Pasado Futuro 2) Me resisto 3) Exploro Interno / Conmigo El eje horizontal significa el tiempo y representa un lapso que abarca del pasado hacia el futuro, dividido por un parteaguas que es la intervención en los talleres – minilaboratorios, donde deberá existir una diferencia entre el “antes de” y el “después de”, mientras que el eje vertical significa lo externo y lo interno, es decir, lo que el medio ambiente percibe de la persona y lo que tal persona siento al respecto, utilizando el mismo parteaguas. Este esquema funciona de la siguiente manera: En la primera etapa del proceso de cambio “me niego” a aceptar cualquier modificación del status quo que pudiera perturbarme. En la segunda etapa del proceso de cambio “me resisto” aunque entiendo que las cosas pueden ser mejores de otra manera que no es la actual. En la tercera etapa “exploro” para descubrir lo que sucede si me atrevo a ser mejor y hacer las cosas de una forma nueva. En la cuarta etapa “me comprometo” a ser constante con lo recién descubierto, pues definitivamente es lo mejor para mí y para todos los demás.

76

A continuación se muestra el tema de cada “Taller - Minilaboratorio” con su objetivo y contenidos:

Cuadro 5.3 Talleres - Minilaboratorios.

TEMA:

OBJETIVO:

CONTENIDO:

1 Misión, visión, valores y filosofía institucional.

Conocer y difundir la misión, visión, valores y filosofía institucional.

Introducción. Razón de ser de la organización. ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo lo lograremos? Lo que compartimos y lo que pensamos.

2 Calidad, servicio y atención a clientes.

Identificar las habilidades y capacidades básicas que como empresa vanguardista nos permiten ofrecer calidad, servicio y atención a los clientes internos y externos.

Introducción. El porqué de la calidad. Dimensiones de la calidad. La persona y la calidad. El servicio como valor fundamental. Calidad en la atención.

3 Trabajo en equipo.

Distinguir y practicar las habilidades específicas para el trabajo en equipo que promuevan el involucramiento, la cooperación, cohesión y participación de los integrantes en las actividades diarias.

Introducción. Diferencia entre grupo y equipo. El trabajo en equipo. Habilidades específicas. Diagnóstico de efectividad. Características de los equipos de alto rendimiento. Aprendizaje continuo del equipo.

4 Iniciativa y creatividad.

Generar y aplicar ideas novedosas y creativas en la resolución de problemas, propiciando en su equipo una alta participación e involucramiento.

Introducción. Pensamiento y cerebro. Manejo creativo de conflictos. Mente creativa. Generación y promoción de ideas. Necesidades de la organización.

5 Coaching.

Practicar y estimar la aplicación de habilidades de asesoría y coaching a fin de mejorar su influencia e impulsar el desempeño de sus colaboradores.

Introducción. Necesidad de evaluar el desempeño. Proceso y etapas del coaching. Competencias necesarias. La buena comunicación. Cómo establecer un clima de confianza. Retroalimentación.

6 Motivación y recompensas.

Distinguir, valorar y proporcionar reconocimientos y apoyos adecuados al personal, a fin de incrementar el compromiso en el logro de resultados.

Introducción y antecedentes. Teorías de la motivación. El papel del trabajo. Reconocimientos y recompensas.

77

TEMA:

OBJETIVO:

CONTENIDO:

7 Negociación.

Aprender a aplicar estrategias que permitan negociar de manera eficiente.

Conceptos básicos y habilidades. Estilos de comunicación y de negociación.Diagnóstico de habilidades del estratega. Planeación, proceso y evaluación para una negociación exitosa.

8 Metas y objetivos.

Conocer y desarrollar habilidades de identificación, reflexión y negociación de los objetivos de desempeño.

Descripción tradicional del trabajo. Conceptos y áreas de efectividad. Indicadores de gestión. Características de un trabajo efectivo. Redefinición de objetivos y metas.

9 Comunicación e influencia.

Identificar y practicar las habilidades necesarias para mantener esquemas de comunicación eficaces en las relaciones interpersonales.

Elementos y proceso de la comunicación. Tipos y niveles de la comunicación. Agudeza sensorial y posiciones perceptivas. Lenguaje no verbal.

10 Escucha y confianza.

Identificar y desarrollar habilidades para establecer una comunicación eficaz con las personas que conforman el entorno.

Autenticidad, aceptación y aprecio. Habilidades y actitudes para escuchar eficazmente. Atención física, emocional y empatía.

11 Empowerment y autoestima.

Conocer y entender el manejo del poder y los recursos personales.

Definición y fuentes del poder. Auto-observación, auto-comprensión y auto-transformación. Comprensión y empatía hacia los demás. Temores, deseos, fortalezas y capacidades personales. Tríada: relacionarse-sentir-hacer. Integración y desintegración de los nueve tipos de personalidad.

12 Manejo de emociones.

Reconocer el valor de las emociones y su manejo en la vida personal y laboral.

Emociones y sensaciones. Inteligencia emocional. Emociones básicas y polaridades.

13 Logros personales e institucionales.

Identificar los elementos que conforman la autoimagen y la autoestima para trabajarlos orientándolos a logros.

Autoconocimiento. Autoconcepto. Autorrenovación. Autoaceptación. Autoestima.

78

TEMA:

OBJETIVO:

CONTENIDO:

14 Manejo de juntas.

Conocer y aplicar los elementos prácticos para la preparación y conducción de juntas de trabajo efectivas.

¿Junta o pérdida de tiempo? Junta informativa o de discusión. Estructura y dinámica de una junta. Papel del conductor de juntas.

15 Manejo del cambio.

Reconocer el fenómeno del cambio a nivel personal y organizacional. Tomar conciencia de cómo responder a los cambios.

Cambio: necesidad y oportunidad. Modelos de cambio. Recursos, resistencia y adaptación.

16 Manejo del tiempo.

Entender que la administración eficaz del tiempo es una experiencia de conciencia y autodisciplina que implica una responsabilidad personal. Conocer y aplicar algunos principios y técnicas para administrar el tiempo con menos tensión y lograr mejores resultados laborales.

El sentido del tiempo propio y ajeno. El ser humano integral y su tiempo. Estilo, técnicas y herramientas para administrar el tiempo. Exploración de la organización personal. Distractores y desperdiciadores del tiempo.

17 Delegación de autoridad y responsabilidad.

Conocer y entender la normatividad para delegar autoridad y responsabilidad.

Conceptos generales y su función. Delegación y facultación. Cada quién con su responsabilidad. Etapas en el proceso de delegación. Lo que sí se puede y lo que no se debe delegar. Guía para apoyar el proceso.

18 Liderazgo.

Conocer y entender ampliamente tanto el tema como el ejercicio del liderazgo.

Concepto, funciones y componentes del liderazgo. Estilos, teorías y tipos de liderazgo. Características, habilidades y perfil del líder. Funciones del liderazgo y fuentes de poder. Cadenas de mando, autoridad y tramo de control. Liderazgo basado en valores. Problemas más comunes al ejercer el liderazgo. Diferencia entre un jefe y un líder. Liderazgo efectivo y asertivo.

19 Logística.

Conocer los procesos productivos y administrativos, especialmente los que causan conflictos frecuentes.

Mapeo de procesos. Simbología nacional e internacional. Aseguramiento de la calidad. Cuellos de botella y manejo del conflicto.

79

La metodología empleada en los talleres consta de los siguientes seis pasos secuenciales realizados en cada una de las cuatro sesiones de dos horas cada una (para completar un total de 8 horas efectivas de trabajo en cada taller), como se describe a continuación: La sesión inicia con una inducción al tema, donde se rompe el hielo con una charla casi informal acerca del tema a revisar; posteriormente se plantean los objetivos de la sesión, preferentemente escribiéndolos en un pizarrón (o en horas de rotafolio, según se disponga del material) para no perderlos de vista durante el tiempo que dure la reunión; a continuación se hace una revisión de conocimientos previos acerca del tema, mediante la técnica de “lluvia de ideas” a modo de enriquecer la información que ya se tiene y compartirla con el grupo; después vienen las actividades de aprendizaje en las cuales se crean mapas conceptuales que indican dónde estoy y a dónde quiero llegar mediante el uso del modelo de cambio propuesto (ver figura 5.3); posteriormente se realiza una evaluación de los conocimientos adquiridos en la sesión, mediante el uso de diversas técnicas como lo son el juego, preguntas directas, completar información, etc.; para finalizar se hace un cierre de la reunión revisando una vez más los objetivos y el aprendizaje adquirido, a efecto de verificar si se cubrieron los puntos deseados eficazmente y éstos fueron aprovechados. Cuando la ocasión lo requiere, se profundiza en las actividades de aprendizaje a modo de revisar cuidadosamente los siguientes aspectos: debe exponerse muy claramente el propósito y la importancia del tema que se esta revisando, así como informar a los asistentes lo que se pretende obtener de su participación y lo que ocurriría si ésta no se da; también deben plantearse alternativas para alcanzar los objetivos deseados, proponer caminos para llegar a ellos, complementar la información que tiene cada persona con la que proporciona el grupo y considerar las opciones de ayuda cuando ésta se requiera; también es importante revisar la información disponible para resolver posibles imprevistos (hasta donde humanamente sea posible) y crear una red de soporte para ventilar dudas, opiniones, experiencias, consejos, recomendaciones y crear un ambiente de confianza en uno mismo y en los demás, que permita a cada persona reconocer al equipo de trabajo al que pertenece y reconocerse a sí mismo como una pieza fundamental en el cambio requerido, de tal manera que se favorezca un clima de respeto, apoyo y confianza mutua para dar el paso necesario: transformar la actitud de la gente de tal manera que ésta influya positivamente su entorno de trabajo. Durante las sesiones se contempló al menos una actividad lúdica con el objeto de relajar la tensión que suele presentarse especialmente al inicio de estos trabajos. Se estableció un ambiente de convivencia que fuera lo suficientemente armónica como para permitir la libre expresión de ideas en un marco de respeto y pluralidad de pensamientos.

80

5.2.6 Evaluación y Seguimiento. En esta etapa “el consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados y a elaborar programas permanentes para mejorar el desempeño” 108, para lo cual durante los meses de Julio y Agosto del 2004 se midió nuevamente el índice de las variables consideradas en el Perfil Organizacional Inicial. En términos generales puede apreciarse un incremento significativo en cada una de las variables del cuestionario VOPLEST, ya que el promedio inicial resultó en 68.57 % (muy por debajo de los estándares aceptables) y el promedio final en 84.83 % (dentro de los estándares aceptables) dado que el promedio de los incrementos fue del 23.71%.

Cuadro 5.4 Perfil organizacional final.

VARIABLE:

PROMEDIO INICIAL::

INCREMENTO:

RESULTADO FINAL:

Visión

78 %

19 %

93 %

Operaciones

74 %

27 %

94 %

Personas

65 %

23 %

80 %

Liderazgo

65 %

24 %

81 %

Estructura

65 %

26 %

82 %

Sistemas

70 %

20 %

84 %

Tecnología

63 %

27 %

80 %

Estos resultados colocaron a la empresa en una situación de poder solicitar al despacho Lloyd’s Register Quality Assurance la certificación ISO/TS 16949:2002.

108 Ídem.

81

Es importante destacar que de acuerdo a los resultados de los talleres-minilaboratorios, algunos aspectos del cuestionario VOPLEST no cambiaron en sí, sino más bien la percepción, conocimiento o actitud de la gente respecto a ellos, como se muestra a continuación: En cuanto a la visión, los participantes conocieron más los objetivos de la institución, el apoyo de éstos a la misión, se entendieron claramente, se enteraron de la situación que guarda la empresa en ese sentido y se clarificó la posición prevaleciente y la deseada al respecto. Referente a las operaciones, se ampliaron los conocimientos acerca de los procesos, así como cada responsable de su ejecución, su adecuación a las necesidades del cliente, su optimización, mejora, secuencias, indicadores de desempeño, calidad y productividad, información clara y oportuna para su realización,, accesibilidad a los sistemas de información, claridad y congruencia en los procesos, flujo de operaciones, diagramación y mapeo, concientización de responsabilidades, líneas jerárquicas, decisiones autónomas, planea de innovación, promoción de proyectos y trabajo en equipo. Por lo que respecta a las personas, se amplió el apoyo de los jefes, la comunicación, retroalimentación, las recompensas y reconocimientos al desempeño, la capacitación, sistema de ascensos, incentivos económicos y un nuevo sistema de evaluación laboral. Acerca de los líderes, dado que este tema era determinante para alcanzar la meta deseada (certificación ISO/TS 901:2002) se logró evolucionar de un liderazgo transaccional a uno transformacional, con todas las ventajas que éste ultimo implica. Por lo que se refiere a la estructura se definieron (y redefinieron, en su caso) las funciones, análisis y valuación de puestos, las relaciones inter-áreas, cargas de trabajo, reconsideración de habilidades y características personales, así como un nuevo análisis del desempeño laboral. En cuanto a los sistemas se re-evaluó junto con la comisión de seguridad e higiene laboral si las instalaciones son cómodas, funcionales y seguras, se redefinió el enfoque al cliente (interno y externo), se rediseñó el sistema de círculos de calidad para identificar problemas (reales y potenciales), revisión de procedimientos y difusión de los mismos, se estableció un nuevo reglamento de juntas, se implantó la revisión sistematizada de procedimientos y se verificó la calidad y funcionalidad de los sistemas fe seguridad, protección y vigilancia. En el aspecto de tecnología no hubo actualización de la misma dado que la existente es suficiente y eficiente para laborar adecuadamente, pero sí hubo un cambio de actitud en la gente respecto a este punto ya que se conocieron las razones para trabajar con el equipo disponible, así como las razones para no cambiarlo si no es estrictamente necesario.

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5.3 Obtención de la certificación. De acuerdo a los criterios del certificador, para obtener la certificación ISO/TS 16949:2002 es preciso cumplir con cuatro requisitos indispensables: Contar con las certificaciones ISO 9001:1994 ANSI/ISO/ASQ Q9001-1994 e ISO 14001:1996, así como cumplir con los principios de gestión de la calidad y promover una cultura de la calidad. En Septiembre del 2004, una vez concluida la ultima etapa del proceso de desarrollo organizacional en Bridgestone-Firestone de México, la empresa solicitó formalmente al despacho certificador “Lloyd’s Register Quality Assurance” que realizara la revisión correspondiente para emitir su certificación o, en caso de no obtenerse ésta, que entregara una carta de recomendaciones que le permitieran a la empresa estar en condiciones de poder conseguir dicho documento. En ese momento ya se contaba con las certificaciones ISO 9001 y 14001, como puede observarse en el Anexo 1. En cuanto al cumplimiento de los principios de gestión de la calidad y promoción de una cultura de la calidad, el modo de revisión por parte del despacho certificador fue mediante pruebas selectivas, satisfaciéndose todos los aspectos de la siguiente manera:

Cuadro 5.5 Principios de gestión de la calidad.

Principios de gestión de la calidad: Solución: Organización enfocada al cliente. Liderazgo. Participación del personal en el establecimiento de objetivos corporativos. Métodos de trabajo basados en procesos. Enfoque de sistemas para la gestión. Mejora continua. Toma de decisiones basada en hechos. Relaciones con proveedores mutuamente benéficas.

La misión de la empresa esta enfocada precisamente al cliente. La empresa ofrece una póliza de seguro que cubre la insatisfacción del cliente. El programa de DO incluyó un taller de “Calidad, servicio y atención a clientes”. El programa de DO incluyó un taller de “Liderazgo”. El programa de DO incluyó un taller de “Metas y objetivos”. El mapeo de procesos de trabajo se encuentra al 100%. El programa de DO incluyó un taller de “Trabajo en equipo”. El taller de “Logros personales e institucionales” del programa de DO contempló este aspecto. La toma de decisiones se basa en resultados estadísticos. A la fecha no existe evidencia alguna de desacuerdos, quejas, demandas ni inconformidades por parte de ningún proveedor.

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El despacho certificador, a través de sus auditores especializados, verificó el cumplimiento de los principios de gestión de la calidad y la promoción de una cultura de la calidad mediante pruebas selectivas (hasta donde la confidencialidad de la información lo permitía) consistentes en lo siguiente: Se comprobó el principio de tener y mantener la organización enfocada al cliente mediante la revisión de la misión “servir a la sociedad con productos de calidad superior” 109, la revisión del contrato celebrado con una aseguradora que brinda una póliza de garantía de calidad que respalda la satisfacción del cliente o la devolución de su dinero y la entrevista directa a empleados que tienen trato directo con clientes. Se comprobó el principio del ejercicio del liderazgo organizacional hacia lo interno y lo externo mediante entrevistas selectivas a empleados de todos los niveles y otras tantas a personas ajenas a la empresa pero que de alguna manera conocen y pueden valorar el liderazgo ejercido por Bridgestone-Firestone de Mexico en el mercado nacional e inclusive en el internacional, como lo fueron representantes de: el sindicato nacional de la industria hulera mexicana, CANACO, CANACINTRA, AMAA, FIA y SECOFI. Se comprobó la participación del personal en el establecimiento de objetivos corporativos mediante la revisión de libros de actas donde se asienta la minuta de diversas reuniones de trabajo dedicadas a este tema. Se comprobó el manejo de métodos de trabajo basados en procesos mediante la verificación en el manual de procedimientos del mapeo de cada actividad realizada en la empresa. Se comprobó el enfoque de sistemas para la gestión mediante la revisión y seguimiento de diversos procesos interrelacionados con áreas estratégicas de “control de gestión”, especialmente aquellas con ingerencia directa en la calidad del producto final. Se comprobó la existencia y funcionalidad de los programas de mejora continua mediante la revisión y seguimiento del libro de actas que guarda las minutas de trabajo de las sesiones de círculos de calidad, así como el reporte diario de incidencias de trabajo que le permiten a las supervisiones de área mantener una vigilancia constante en estos rubros. Se comprobó la práctica del principio de toma de decisiones basada en hechos mediante una revisión al libro de actas de las sesiones de trabajo realizadas en el último año, donde se plasman los acuerdos establecidos entre los titulares de las áreas operativas y estratégicas de la empresa, así como las razones argumentadas y documentadas de tales decisiones. Se comprobó la existencia de relaciones con proveedores mutuamente benéficas mediante la entrevista con algunos de ellos y la revisión de diversos contratos de compra-venta celebrados entre la empresa y sus abastecedores mas importantes, así como una revisión exhaustiva en la cuenta contable “Proveedores” a fin de dar un visto bueno a los plazos y condiciones de pago, cuentas muertas y todo aquello que pudiera ensombrecer este rubro.

109 www.bridgestone.com.mx

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Cuadro 5.6 Promoción de una cultura de la calidad.

Promoción de una cultura de la calidad: Solución: Conocimiento de la misión, visión y objetivos institucionales. Estimulo del aprendizaje continuo. Traslado de valores a acciones. Entrenamiento de equipos autodirigidos. Privilegio del comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo. Promoción de objetivos que estimulen, antes que empujen. Fomento de la autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y tareas. Creación de factores de evaluación del desempeño basados en la creatividad, innovación y cambio. Capacitación y entrenamiento adecuado y vanguardista.

Este aspecto quedó cubierto con el taller “Misión, visión, valores y filosofía institucional” que se impartió durante el programa de DO. El propio programa de DO mediante sus talleres cubrió este punto. Los talleres de “Empowerment” y de “Iniciativa y creatividad” cubrieron este punto. Diversos talleres del programa de DO cubrieron este punto. Diversos talleres cubrieron este punto durante el trabajo de DO. El taller “Motivación y recompensas” cubrió este punto. El taller “Delegación de autoridad y responsabilidad” cubrió este punto. El taller de “Manejo del cambio” cubrió este punto. El propio programa de DO por sí mismo cubre este punto.

Cabe aclarar que el seguimiento financiero y físico de metas, especifica claramente la responsabilidad de cada área para el cumplimiento de los puntos anteriores. Se comprobó el conocimiento de la misión, visión y objetivos institucionales mediante una encuesta directa a trabajadores de todos los niveles. Se comprobó el estímulo del aprendizaje continuo a través de una revisión a los programas de capacitación y adiestramiento y un cruce de información con la STPS a efecto de verificar si dichos programas cumplen en tiempo y modo con los requisitos indispensables para su aprobación y ejecución. Cabe aclarar en este punto que la participación del SNIH es y ha sido por muchos años, piedra angular para el crecimiento y desarrollo tanto del personal como de la compañía y la industria hulera nacional en general, dado el apoyo e interés de sus dirigentes y la buena disposición de sus agremiados.

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Se comprobó el traslado de valores a acciones mediante entrevistas directas a trabajadores de todos los niveles, clientes, proveedores, etc., a fin de verificar el apego a los mismos: “servicio, disciplina, optimismo y honestidad” 110. Se comprobó el entrenamiento de equipos autodirigidos mediante la aplicación de pruebas de autodireccion a diversos equipos de trabajo, tanto de oficinas como de la planta. Se comprobó el privilegio del comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo con el procedimiento de entrevista directa a los trabajadores y cruce de información de las respuestas recibidas. Se comprobó la promoción de objetivos que estimulen, antes que empujen mediante la observación directa y entrevista a trabajadores de todos los niveles, así como la aplicación de diversas pruebas para verificar la viabilidad y congruencia de los objetivos de diversas áreas. Se comprobó el fomento de la autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y tareas vía entrevista directa a los trabajadores, revisión de libros de actas de diversas juntas de trabajo, mapeos de procesos y en general con aquellas actividades dinámicas que hubieran sido motivo de conflicto, para analizar lo ocurrido y la manera de solucionarlo, a la luz del principio que nos ocupa. Se comprobó la creación de factores de evaluación del desempeño basados en la creatividad, innovación y cambio con la revisión de diversas minutas de juntas de trabajo, especialmente aquellas dedicadas a cuestiones de desempeño, en las cuales participan tanto trabajadores como representantes sindicales, empresariales y de las instancias externas fiscalizadoras, como STPS y SNIH. Se comprobó la existencia y exigencia de una capacitación y entrenamiento adecuado y vanguardista con la revisión de diversos programas tanto elementales como avanzados de capacitación, los cuales incluyen practicas en instalaciones especialmente diseñadas para tal fin fuera de nuestro país y que están catalogadas como lo más avanzado que existe actualmente en esta área de trabajo.

110 Ídem.

86

5.4 Nuevo panorama. Una vez obtenida la certificación ISO/TS 16949:202 se exhibió ésta ante la AMAA a efecto de dar continuidad a los contratos celebrados entre Bridgestone-Firestone de México y sus clientes más representativos. Tanto hacia el interior de la empresa como hacia el exterior de la misma, la imagen corporativa se vio absolutamente fortalecida, lo cual se ha venido confirmando con los eventos automovilísticos más destacados internacionalmente que ya se comentaron al inicio de este trabajo de tesis. Es importante destacar las razones del éxito del programa de desarrollo organizacional realizado durante los últimos años en Bridgestone a diferencia de otras empresas en las que los resultados no fueron los esperados, como se mencionó en el punto 3.10. Si bien un proyecto de tal envergadura florece (o fracasa) por múltiples razones, se expone aquí lo que opinión de la sustentante fueron las claves del final feliz ahora conocido, pues un programa de desarrollo organizacional por sí mismo no es garantía de éxito: Factor previsión. Ante el inminente vencimiento de la certificación anterior (ISO 9001:1994 ANSI/ISO/ASQ Q9001-94 QS-9000), la empresa se preparó no solamente con una campaña de sensibilización al personal para predisponerlo positivamente respecto a todos los cambios que tendrían que gestarse a efecto de enfrentar la nueva certificación, sino también con otra campaña previa llamada “de pre-sensibilización” que informó oportunamente e incluso creó un ambiente de inquietud y curiosidad favorable hacia lo que es ya ahora un trabajo permanente de actitud generosa hacia el trabajo y la empresa misma. La dirigencia de la organización ha mantenido una línea proactiva en el ramo en el que se desenvuelve, lo que ha facilitado la adaptación a las circunstancias prevalecientes en cualquier entorno, nacional o internacional. Factor económico. Existen muchos incentivos que hacen a la gente actuar armónicamente en su trabajo; el dinero es uno muy importante. La diferencia de precio entre un neumático de línea Bridgestone y uno “pirata” de banqueta es muy grande; mucho de ese dinero se aplica a investigación en tecnología (que brinda seguridad al usuario) pero también a la retribución que los empleados de Bridgestone reciben constantemente no sólo en sueldo sino en estímulos económicos al desempeño, especialmente por su participación en programas especiales como el de desarrollo organizacional. Es ya una tradición en Bridgestone la motivación en efectivo y en especie por una actuación destacada en proyectos especiales como el caso que nos ocupa. Factor miedo. Si bien la empresa goza de una tasa baja de rotación de personal (2% anual aproximadamente), lo cual brinda seguridad al trabajador, es de todos conocido que la situación actual de nuestro país no esta como para andar desperdiciando las “buenas chambas”. La manera más sencilla de excluir a un empleado “indispuesto” es liquidarlo; y todo mundo lo sabe: o funcionas, o te largas. Una compañía como Bridgestone proporciona a sus empleados seguridad laboral y un generoso paquete de prestaciones que cualquier trabajador sensato no desperdiciaría sólo por negligencia. Al respecto, la empresa no ha emprendido una campaña de terror, basta con voltear alrededor y ver cómo padece la gente que no tiene la fortuna de contar con un trabajo; eso hace que quien sí lo tenga, lo cuide. El trabajador de Bridgestone sabe que el éxito empresarial es sinónimo de éxito personal, así como el fracaso empresarial será el fracaso personal, por eso se involucran profundamente en los proyectos organizacionales, para ser parte del triunfo y no del destierro.

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Sería injusto no mencionar el papel determinante que jugó el sindicato de trabajadores de Bridgestone-Firestone a través de sus líderes, dado que a diferencia de otras épocas en las que solía prevalecer un conflicto de intereses en la relación obrero-patronal, en esta ocasión ocurrió fenómeno atípico para efectos de trabajo: la unión de intereses con un fin común. Sucede que en junio del 2002 la llantera Uniroyal (líder nacional e internacional en la industria hulera) cerró la planta de fabricación de neumáticos que tenían en Cuautitlán Izcalli, Edo. de México, debido a diferencias irreconciliables con el sindicato de esa empresa, lo que dejó sin trabajo a muchos obreros que aunque fueron liquidados perdieron su fuente de ingresos y junto con ella, su estabilidad familiar. Ante esta situación que impactó fuertemente al SNTIH, los líderes sindicales de Bridgestone-Firestone se vieron ante la necesidad de renegociar algunas condiciones del contrato colectivo de trabajo (que es revisado anualmente bajo presión de emplazamiento a huelga) a efecto de comprometerse e involucrarse en los programas de trabajo sustantivos de la empresa, como lo es el caso del proyecto de desarrollo organizacional que nos ocupa. El sindicato tuvo una participación activa, comprometida y trascendente, ya que su aval dio confianza a la base obrera, situación que favoreció el manejo y resultados de los talleres-minilaboratorio realizados. La realidad de las cosas es que prevalecía la sombra de que la empresa podría cerrar sus plantas en México si no se obtenía la certificación ISO/TS 16949:2002, por lo que fue precisamente el sindicato quien más interés puso en conseguirla aunque esto implicara ceder canonjías para conservar la fuente de trabajo de la base obrera; se sacrificaron inclusive beneficios económicos pero se aseguró el trabajo, negociación un poco hostil aunque indispensable para continuar laborando. Existe también un nuevo panorama para las empresas en las que a pesar de los esfuerzos invertidos en realizar un programa de desarrollo organizacional, éste no ha tenido éxito, como aquellos ejemplos del punto 3.10, en los cuales la mediocridad (manifestada en diversos niveles y formas) impidió que se gestaran los cambios pertinentes para avanzar hacia un mejor panorama laboral y organizacional. En nuestro país, de acuerdo con las cifras del último censo nacional empresarial “el 80% de las empresas son PyMES” 111, cifra que nos da un panorama tanto de la empresa como del empresario típico mexicano, a quien le interesan las utilidades inmediatas y no ve más allá del dinero. En todos esos casos hace falta mucho más que una buena intención, hace falta una ACTITUD positiva y un COMPROMISO para con uno mismo y para con nuestras organizaciones. Las cifras de compañías quebradas son desalentadoras; muchas empresas cierran antes de dos años de haberse fundado y la razón no es “falta de ganas”, sino “falta de brújula” entendiendo por brújula al aparato que guía, orienta, enruta o direcciona a la gente. Ese aparato esta hecho de varios componentes, como dinero y talento pero también de amor; amor al trabajo, a nuestro país, a uno mismo y a nuestras familias y a los valores que han sostenido durante siglos al pueblo de México. Mientras esa brújula aparece y aprendamos a usarla, podemos echar mano de otras herramientas como el desarrollo organizacional, el cual podría ser muy útil a nuestro país para salir del subdesarrollo y aspirar a un mejor nivel de vida entre la población. De todo esto me he percatado tras algunos años de trabajar en este tema, pero más aun al terminar esta tesis.

111 www.inegi.gob.mx/empresas/Pymes

88

C O N C L U S I O N E S :

Gracias a la intervención del despacho de consultaría Grupo Jim, S. A. de C. V. pudo elaborarse el perfil organizacional inicial que describía la situación prevaleciente en Bridgestone-Firestone de México, S. A. a principios del 2003. Este informe permitió a diversas áreas de la compañía conocer las deficiencias que tendrían que subsanarse para estar en condiciones tanto de obtener la certificación ISO/16949:2002 como de detectar áreas de oportunidad para evitar deficiencias posteriores. El no haber contado con este perfil hubiera provocado desconcierto e imprecisiones en el programa de trabajo de desarrollo organizacional, al no conocer exactamente los puntos a cubrir ni el nivel de profundidad a corregir en éstos.

Dados los requerimientos de la AMAA, se elaboró y aplicó exitosamente el programa de desarrollo organizacional que la empresa necesitaba. La preparación del mismo así como su ejecución contaron con la asistencia del despacho consultor GRUPO JIM, S. A de C. V., lo que proporcionó a Bridgestone-Firestone de México un apoyo y asesoría permanente a lo largo del proceso. Queda este esfuerzo como precedente para posteriores trabajos de esta naturaleza, ya sea en empresas del mismo ramo u otros.

Después de los esfuerzos realizados en la empresa en cuestión, se obtuvo la certificación ISO/TS 16949:2002. Esto coloca a Bridgestone-Firestone de México dentro de un grupo selecto de compañías que marcan las pautas y directrices de actuación dentro de un marco ejemplar de cumplimiento normativo tanto en México como en América.

Tras casi un año y medio de trabajo arduo, se elaboró el perfil organizacional final de la empresa, el cual plasma los avances y beneficios obtenidos con la aplicación del programa de desarrollo organizacional. Contar con este informe permitió a Bridgestone valorar los esfuerzos y los avances obtenidos mediante la ejecución del programa de desarrollo organizacional, así como retroalimentar a las gerencias involucradas a fin de sentar un precedente de áreas de oportunidad conocidas y corregidas, con el consecuente crecimiento potencial de sus trabajadores, tanto en lo personal como en lo profesional.

Al obtenerse la certificación ISO/TS 16949:2002 pudieron renovarse los contratos de venta con Ford, General Motors, Opel, Chrysler, BMW, Fiat, Peugeot, Renault, Volkswagen, DINA y el Sistema de Transporte Colectivo “Metro”, lo que beneficia no sólo a Bridgestone, sino al mercado de automóviles en lo general pues demuestra que sí es posible la elaboración de productos con características de calidad por arriba de las expectativas del consumidor final. Se beneficia directamente a cada uno de los participantes del proceso productivo y de las cadenas de valor, e indirectamente al público usuario que confía en las empresas que proveen servicios de transporte.

89

Tras esta experiencia de aprendizaje, queda demostrado que el conflicto de intereses puede ser manejado constructivamente. Las negociaciones empresa-sindicato tuvieron una trascendencia positiva en el programa de desarrollo organizacional debido al entendimiento de que el interés común prevalece sobre los intereses particulares. Debido al trabajo realizado en la empresa, sus dirigentes pudieron dar el paso para evolucionar del liderazgo transaccional al transformacional. La capacitación y sensibilización en liderazgo dio como resultado el poder dar un paso adelante tanto en quienes ejercen dicho liderazgo como en quienes lo reciben, situación que trasciende el ambiente de trabajo y crea repercusiones positivas en cascada a nivel familiar y para la comunidad en general.

Adicionalmente se obtuvo una ventaja competitiva en el mercado de la renovación, al poder garantizar la calidad del producto. Quedaron satisfechos los requisitos de calidad de diversas compañías renovadoras de neumáticos, las cuales no exigen la certificación propiamente pero prefieren a los fabricantes que cuentan con ella. El mercado de la renovación de neumáticos es muy amplio y generoso, muchas fábricas de llantas (especialmente aquellas con poca calidad en sus productos) subsisten gracias a la renovación, pero es sabido dentro del gremio que pocas marcas “aguantan” una segunda vuelta en la vida útil de la llanta, como es el caso de Bridgestone y otras pocas más.

Gracias a que se obtuvo la certificación ISO/TS 16949:2002 pudieron evitarse posibles auditorias de calidad por contar con el documento en cuestión. Diversas instancias fiscalizadoras como la AMAA y la PROFEPA solicitan eventualmente el acceso a la planta para realizar auditarías de calidad al producto y al medio ambiente.

Siguiendo una inercia generada tras mucho tiempo de constancia y disciplina, se pudo dar continuidad a la buena imagen corporativa ganada tras años de insistir en la calidad y la excelencia empresarial. El contar con la certificación ISO/TS 16949:2002 coloca a Bridgestone-Firestone de México en posibilidades de pode competir por otro tipo de reconocimientos, como es la presea “Premio Deming a la excelencia empresarial” que ya se había ganado anteriormente y que ahora se pretende reconquistar, lo cual no es sencillo pero enriela a la empresa hacia ese punto.

En una época de competencia feroz como la que vivimos actualmente tanto a nivel nacional como internacional, nuestro país se colocó como vanguardista en mano de obra. En este momento de aperturas comerciales y coyunturas económicas, México necesita demostrarle al mundo que aquí se hacen las cosas bien, que contamos con buena mano de obra y que es posible progresar. Las compañías que cuentan con certificaciones internacionales de calidad como Bridgestone, le muestran al mundo el talento, capacidad e interés del trabajador mexicano para salir adelante, lo cual atrae la inversión extranjera que en estos momentos se requiere para abrir nuevas fuentes de trabajo en nuestra población.

90

Las repercusiones financieras trascendieron a la empresa, dado que la derrama económica derivada de la certificación tiene un efecto multiplicador gracias a los impuestos que se pagan al fisco. Adicionalmente, CIVAC gira económicamente en torno a las empresas que ahí albergan a sus trabajadores y a los salarios que devengan, lo que a su vez hace circular el efectivo y mientras la empresa mantenga asegurada su clientela, el obrero tiene garantizado su salario y el área geográfica tendrá garantizada la derrama económica derivada de los trabajos alojados en esta zona. Un programa de desarrollo organizacional por sí mismo no es garantía de que se obtendrán los resultados esperados. Es preciso acudir al talento de quien lo orquesta y considerar todas las variables humanamente previsibles, así como ser lo suficientemente sensibles al entorno como para hacer los ajustes necesarios durante el proceso y llegar a donde queremos llegar. Como una situación inusual, pudo fortalecerse la relación obrero-patronal al asegurar los trabajos y junto con ellos los ingresos familiares. Al obtener la certificación ISO/TS 16949:2002 se renovaron los contratos de venta más importantes para Bridgestone-Firestone, lo cual a su vez permitió a los trabajadores tener certidumbre en cuanto a la seguridad de contar con sus fuentes de empleo, al menos mientras permanece vigente dicha certificación. A diferencia de otros casos en los que el sindicalismo suele ser un inconveniente para el de progreso de una empresa, en esta ocasión hubo una participación determinante del SNTBF para realizar exitosamente el programa de desarrollo organizacional, ya que el entorno nacional (especialmente en el SNTIH) clarificó una situación que permitió romper paradigmas y permitir a los lideres sindicales ser lo suficientemente sensibles como para entender la necesidad y conveniencia de este cambio organizacional. La historia del sindicalismo en México puede ser escrita de otra manera a partir de esta experiencia.

Dado que el trabajo plasmado en esta tesis es un caso real, la aportación académica que proporciona puede consultarse como guía para futuras investigaciones. La obtención de la certificación plasmada en esta experiencia puede ser usada posteriormente por otros estudiantes, docentes o investigadores para demostrar la funcionalidad del procedimiento realizado, así como referencia para otros trabajos de naturaleza similar. Sugiero a toda aquella persona que desee profundizar en el campo de estudio del desarrollo organizacional, dirigirse a los despachos de consultoría además de consultar la bibliografía disponible, en tanto que la experiencia que da la práctica suele ampliar el panorama de conocimientos en el tema. Finalmente, este trabajo sirve para demostrar que siempre hay un punto inagotable de investigación en el campo de estudio del comportamiento humano y organizacional que le permitirá a otro estudioso de la materia correr el riesgo de aprender un poco más acerca de este tema.

91

B I B L I O G R A F I A .

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92

A N E X O 1

93

94

95

A N E X O 2.

CUESTIONARIO VOPLEST

CATEGORÍA: VISIÓN. 0%

20%

40%

60%

80%

100%

1

Los objetivos de la organización están definidos.

2

La mayor parte de la gente conoce los objetivos.

3

Los objetivos de las diferentes áreas apoyan totalmente a la misión general de la organización y sus objetivos.

4

Los objetivos de la organización están redactados en forma retadora, específica, medible y alcanzable.

5

Los colaboradores participan en la formulación de los objetivos comunes de la organización.

6

Todo el equipo gerencial conoce la situación actual de la empresa.

7

Todo el equipo gerencial conoce a dónde queremos llegar y cómo queremos estar en el mundo.

8

La mayor parte del personal que labora en la organización conoce la brecha que hay entre nuestra situación actual y la deseada.

POI = 78 % POF = 93 %

∆ = 19 %

0% = Totalmente en desacuerdo. 20% = Bastante en desacuerdo. 40% = Un poco en desacuerdo. 60% = Un poco de acuerdo. 80% = Bastante de acuerdo. 100% = Totalmente de acuerdo.

96

CATEGORÍA: OPERACIONES 0%

20%

40%

60%

80%

100%

9 Los principales procesos de la organización están perfectamente definidos con sus límites y fronteras.

10

Los procesos se rediseñan y se ajustan en función del cliente.

11

Los procesos tienen costos óptimos y ya hay poco en qué se puedan mejorar.

12

Existen actividades que se duplican o empalman.

13

Existen actividades que no agregan valor al servicio brindado.

14

Existen formas de conocer los resultados que está obteniendo cada actividad específica.

15

Existen indicadores para conocer el desempeño de los procesos.

16

Existen estándares para conocer la calidad del servicio que se está brindando.

17

Existen índices adecuados para medir la productividad.

18

Todo el personal de la organización posee la información necesaria para hacer bien su trabajo.

19

Existe un sistema de información al cuál todos tienen el acceso que necesitan.

20

Están definidos los procesos esenciales de la empresa.

21

En el equipo gerencial todos conocen el flujo de las operaciones.

22 Existen diagramas de flujo actualizados de las operaciones.

23 Todo el personal conoce sus responsabilidades y las de los demás.

24 Todos saben a quién deben reportar sus actividades.

25 Todos conocen el tipo de decisiones que están autorizados a tomar sin consultar con sus jefes.

26 Existen planes de innovación para los procesos.

27 Se promueven proyectos de innovación.

28

Existen los equipos de trabajo que necesitamos en la empresa.

0% = Totalmente en desacuerdo. POI = 74 % 20% = Bastante en desacuerdo. POF = 94 % 40% = Un poco en desacuerdo. ∆ = 27 % 60% = Un poco de acuerdo. 80% = Bastante de acuerdo. 100% = Totalmente de acuerdo.

97

CATEGORÍA: PERSONAS

0% 20%

40%

60%

80%

100%

29

La gente se siente apoyada por sus jefes.

30

Existe una constante comunicación interpersonal entre todos.

31

Los líderes están retroalimentando con frecuencia a sus colaboradores.

32

Se dan recompensas y reconocimientos a las personas que sobresalen en su desempeño.

33

El personal se siente cómodo trabajando en la empresa.

34

Se involucra a la gente en la solución de problemas que estén relacionados con su trabajo.

35

Existen los programas de capacitación que necesita el personal.

36

Para ocupar puestos vacantes se busca primero gente dentro de la organización.

37

El nivel de sueldos de la empresa es superior al resto de las empresas del mismo giro.

38

Los sueldos son equivalentes para las personas que tengan un mismo tipo de trabajo.

39

Existen recompensas y reconocimientos al personal basado en los resultados de calidad y productividad.

40

Existen evaluaciones del desempeño objetivas y justas.

41

Todos los colaboradores conocen los resultados de su evaluación.

0% = Totalmente en desacuerdo. POI = 65 % 20% = Bastante en desacuerdo. POF = 80 % 40% = Un poco en desacuerdo. ∆ = 23 % 60% = Un poco de acuerdo. 80% = Bastante de acuerdo. 100% = Totalmente de acuerdo.

98

CATEGORÍA: LIDERAZGO 0%

20%

40%

60%

80%

100%

42

Todos los colaboradores están informados de las decisiones relevantes que se toman.

43

Todos los colaboradores tienen “puesta la camiseta” de la empresa.

44

Los colaboradores experimentan un sentimiento de identificación y compromiso con la empresa.

45

Se apoya a todos los colaboradores para que logren su propio desarrollo y crecimiento.

46

El personal de la empresa acepta los cambios que se requieren y se compromete con ellos.

47

Todos los colaboradores conocen qué es lo que se espera de ellos.

POI = 65 % POF = 81 %

∆ = 24 %

CATEGORÍA: ESTRUCTURA 0%

20%

40%

60%

80%

100%

48

Están definidas las funciones de todos los puestos.

49

Están claras las relaciones inter-áreas que existen en la empresa.

50

La carga de trabajo para cada persona es adecuada y equilibrada.

51

Se toma en cuenta las habilidades y características de las personas para asignar el trabajo.

52

Todos desempeñan su trabajo como debe de ser.

0% = Totalmente en desacuerdo. POI = 65 % 20% = Bastante en desacuerdo. POF = 82 % 40% = Un poco en desacuerdo. ∆ = 26 % 60% = Un poco de acuerdo. 80% = Bastante de acuerdo. 100% = Totalmente de acuerdo.

99

CATEGORÍA: SISTEMAS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

53

Las instalaciones de la empresa son cómodas y funcionales.

54

Todos están conscientes que el cliente es primero.

55

Se utiliza un sistema práctico para analizar problemas y sugerir e implementar mejoras.

56

Todos los procedimientos están bien definidos, son conocidos y respetados.

57

Se cuenta con un sistema de juntas bien organizado y eficiente.

58

Tenemos y utilizamos todos los sistemas y procedimientos que necesitamos en la empresa.

59

Tenemos sistematizada la forma de evaluar y actualizar nuestros sistemas y procedimientos.

60

Tenemos buenos sistemas de seguridad, protección y vigilancia.

0% = Totalmente en desacuerdo. POI = 70 % 20% = Bastante en desacuerdo. POF = 84 % 40% = Un poco en desacuerdo. ∆ = 20 % 60% = Un poco de acuerdo. 80% = Bastante de acuerdo. 100% = Totalmente de acuerdo.

CATEGORÍA: TECNOLOGÍA 0%

20%

40%

60%

80%

100%

61

Se cuenta en la organización con la tecnología adecuada (equipo, software) para lograr los resultados esperados.

0% = Totalmente en desacuerdo. POI = 63 % 20% = Bastante en desacuerdo. POF = 80 % 40% = Un poco en desacuerdo. ∆ = 27 % 60% = Un poco de acuerdo. 80% = Bastante de acuerdo. 100% = Totalmente de acuerdo.

100