INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA KPMG, EM GESTÃO DE RH

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA KPMG, EM GESTÃO DE RH

Discentes

Barcellos, Andréa Cristina Azeredo Ferreiro, Júlio César Paes Passos, Andréa de Mello Duarte Sampaio, Rui Jorge Vaz

Orientador

Prof. Sérgio Lins

Rio de Janeiro, RJ - Brasil Junho de 2005

Inteligência Competitiva na KPMG em Gestão de RH 2

Agradecimentos

A DEUS, por nos permitir chegar até aqui.

Às nossas famílias, pelo apoio e consideração.

Ao orientador Sérgio Lins que participou do estudo com valiosas contribuições.

Ao Corpo Docente do Centro de Referência em Inteligência Empresarial, por nos

apresentar de forma envolvente o assunto "Gestão do Conhecimento".

Aos amigos da turma MBKM RJ10, pelas contribuições e sinergia obtidas em sala de aula

e em trabalhos em grupo.

Finalmente, aos executivos da KPMG - Diretora e Head da Área de Assessoria em

Gestão de RH - Patrícia Molino, Diretora de Career Services - Lorene Carvalho, Diretora

de Marketing - Irani Ugareli e Sócio e Gerente Geral da unidade do RJ - Tim Young - que

cederam atenção e informações a este projeto.

Nosso Muito Obrigado!


Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e

Inteligência Empresarial.

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA KPMG EM GESTÃO DE RH

Barcellos, Andréa Cristina Azeredo

Ferreiro, Júlio César Paes

Passos, Andréa de Mello Duarte

Sampaio, Rui Jorge Vaz

Junho de 2005

Orientador: Sérgio Lins

Programa: Engenharia de Produção

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Inteligência

Competitiva na Área de Serviços - empresa KPMG, Área de Assessoria em

Gestão de Recursos Humanos. A implantação da metodologia tem como

objetivos o reconhecimento por valor agregado, a obtenção de vantagem

competitiva, a conquista da fidelidade de clientes e possível

reposicionamento estratégico. Para a realização deste projeto foram

utilizadas várias ferramentas de análise estratégica, dentre elas, o

Modelo de Cinco Forças de Porter, a Rede de Valor de Verna Allee, Fatores

Críticos de Sucesso e Análise de Cenário. A partir desta análise foram

definidas e descritas as etapas fundamentais para a implantação do

sistema, o processo de trabalho, as responsabilidades de cada colaborador

e foram desenhados mapas para representar o fluxo do conhecimento

(desafios x questionamentos x cenários x ações x resultados esperados).


Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree in Knowledge Management and Business Intelligence

Specialist

COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR KPMG IN HUMAN RESOURCES ADVISORY SERVICES

Barcellos, Andréa Cristina Azeredo

Ferreiro, Júlio César Paes

Passos, Andréa de Mello Duarte

Sampaio, Rui Jorge Vaz

June of 2005

Advisor: Sérgio Lins

Departament: Industrial Engineering

This paper presents the development of a project about Competitive

Intellingence within the Area of Services - in the Company KPMG, Human Resources

Advisory Services. The methodology has as objective the recognition for

added value, the attainment of competitive advantage, the conquest of the

allegiance of customers and possible strategical reposicion. For the

accomplishment of this project some tools of strategical analysis had

been used, amongst them, the of Porter´s Five Forces Model, the Value

Network of Verna Allee, Critical Factors to Success and Scenario Analyses.

To leave of this analysis the basic stages for the implantation of

the system, the process of work (workflow), the responsibilities of each

worker had been defined and described and had been drawn maps to

represent the flow of the knowledge (challenges x questions x scenes x

action x waited results).


Sumário

I – Introdução .......................................................................................................................................7 II – Evolução dos Serviços e Importância de RH ..............................................................................7 III- A KPMG .........................................................................................................................................11

1- Histórico da Fundação da Empresa .................................................................................17 2- A Empresa em Números....................................................................................................18

2.1- Localização ..........................................................................................................18 2.2- Faturamento .........................................................................................................18 2.3- Despesas .............................................................................................................18 2.4- Taxa de Crescimento ...........................................................................................18 2.5- Posicionamento e Nível de Maturidade ................................................................18 2.6- Número de Colaboradores ...................................................................................19

3- Serviços Prestados no Brasil............................................................................................19 3.1- Audit .....................................................................................................................20 3.2- Tax .......................................................................................................................20 3.3- Advisory Services .................................................................................................21

IV - Análise Estratégica .....................................................................................................................24

1- KPMG Brasil .......................................................................................................................24 1.1- Missão da Empresa..............................................................................................24 1.2- Valores .................................................................................................................24 1.3- Visão da Empresa ................................................................................................24 1.4- Visão de Mundo....................................................................................................24

2- Divisão de Advisory (Assessoria em Gestão de RH) ......................................................26 2.1- Localização da Divisão de RH ....................................................................................26 2.2- Missão da Área ...........................................................................................................26 2.3- Visão da Área .............................................................................................................26 2.4- As Cinco Forças Competitivas de Porter.....................................................................26 2.5- Fatores Críticos de Sucesso .......................................................................................35 2.6- Metodologia SWOT.....................................................................................................35 2.7- Rede de Valor .............................................................................................................37

3- Análise dos Capitais do Conhecimento ...........................................................................38 3.1- Capital Ambiental ........................................................................................................38 3.2- Capital Estrutural ........................................................................................................39 3.3- Capital Humano ..........................................................................................................40 3.4- Capital de Relacionamento .........................................................................................41

V - Sistema de Inteligência Competitiva............................................................................................24

1- Resumo Executivo .............................................................................................................42 2- Resultados Esperados.......................................................................................................43

2.1- Vantagem Competitiva .........................................................................................43 2.2- Reconhecimento de Valor Agregado................. ...................................................44 2.3- Conquista da Fidelidade dos Clientes...................................................................45 2.4- Reposicionamento Estratégico.............................. ...............................................47

3- Justificativa da Necessidade do Projeto............................. .............................................49 4- Etapas Necessárias ao Desenvolvimento da Ferramenta...............................................51

4.1- Preparação da empresa:.......................................................................................51 4.2- Planejamento.........................................................................................................53 4.3- Projeto Interno.......................................................................................................57 4.4- Execução...............................................................................................................69 4.5- Avaliação do Sistema de Inteligência Competitiva................................................69

VI – Conclusão.................................................................................................... ................................71 VII - Bibliografia.....................................................................................................................................75


Lista de Ilustrações

NNúúmmeerroo TTííttuulloo PPáággiinnaa 0011 EErraa ddaa IInndduussttrriiaalliizzaaççããoo 1122

0022 EErraa ddaa IInndduussttrriiaalliizzaaççããoo NNeeoocclláássssiiccaa 1133

0033 EErraa ddaa IInnffoorrmmaaççããoo 1144

0044 DDeeffiinniiççããoo ddee ppaappééiiss ddoo RRHH nnaa EErraa ddaa IInnffoorrmmaaççããoo 1144

0055 CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddoo RRHH 1155

0066 EEvvoolluuççããoo ddoo RRHH 1166

0077 OOrrggaannooggrraammaa ddaa KKPPMMGG 2277

0088 MMooddeelloo ddaass 55 FFoorrççaass ddee PPoorrtteerr 2288

0099 PPeerrcceennttuuaall ddee CClliieenntteess ppoorr SSeettoorr 2299

1100 CCoonnccoorrrreenntteess ppoorr ttiippoo ddee SSeerrvviiççoo 3311

1111 NNoovvooss EEnnttrraanntteess ppoorr ttiippoo ddee SSeerrvviiççoo 3322

1122 MMaattrriizz SSWWOOTT 3377

1133 RReeddee ddee VVaalloorr ddee VVeerrnnaa AAlllleeee 3388

1144 MMooddeelloo ddee GGeessttããoo ddee CCoonnhheecciimmeennttoo ddoo CCRRIIEE 3399

1155 MMaattrriizz SSWWOOTT ppaarraa iimmppllaannttaaççããoo ddoo SSIICC 5511

1166 LLeeggeennddaa 5588

1177 VViiggiillâânncciiaa SSoocciiaall –– DDeeffiinniiççõõeess ddee qquueessttõõeess ee ffoonntteess aaddeeqquuaaddaass 5588

1188 MMaattrriizz ddee CCllaassssiiffiiccaaççããoo ddee FFoonntteess ddee IInnffoorrmmaaççããoo 6611

1199 MMaattrriizz ddee TTrraattaammeennttoo ee AAvvaalliiaaççããoo ddaass IInnffoorrmmaaççõõeess 6622

2200 EExxeemmpplloo ddee PPrreeeenncchhiimmeennttoo CCoommpplleettoo ddoo MMaappaa ““TTrriillhhaa ppaarraa oo SSuucceessssoo”” 6699


II –– IInnttrroodduuççããoo

Estamos diante de um cenário de alta complexidade no mundo corporativo e na

sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são

responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia,

impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da

qual é preciso se adaptar.

O ritmo de mudanças aceleradas introduz uma complexidade sempre crescente às

organizações, as quais enfrentam uma concorrência acirrada oriunda dos mais

diversificados setores e indústrias no âmbito internacional. O resultado deste cenário

global altamente competitivo e dinâmico são organizações sendo forçadas a se

adaptarem rapidamente, para garantirem a sobrevivência.

Assim sendo, as organizações vêm desenvolvendo estratégias e iniciativas para capturar

informações e disseminar experiências adquiridas ao longo dos anos, visando facilitar o

compartilhamento de novas idéias com o objetivo de promover melhores práticas e gerir

seu capital intelectual de forma sistemática em busca de diferenciais competitivos.

Para as empresas de auditoria e assessoria, em particular, existe um desafio ainda maior

de lidar com a incerteza, a turbulência e a instabilidade do mundo em transformação,

mantendo o compromisso com a integridade, independência e responsabilidade.

É nesse contexto que a Gestão do Conhecimento (KM, do inglês Knowledge

Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas

e das empresas. A Gestão do Conhecimento é fonte vital para o cumprimento de metas

definidas pelas empresas, para acompanhamento das mudanças de mercado e para a

criação de condições (ambiente e metodologias) que facilitem a diferenciação.

A KPMG busca contratar profissionais qualificados no seu segmento para compartilhar os

valores, a visão e o desejo de assegurar esta liderança, transferindo conhecimento,

aprimorando suas competências e disponibilizando um conjunto de serviços

complementares com conhecimento multidisciplinar que poderão agregar maior valor ao

cliente.

Um dos objetivos no desenvolvimento de serviços de Assessoria em RH é a

transformação de pessoas de simples fornecedoras de mão de obra, para fornecedoras

de conhecimento, seguindo a nova ordem das organizações bem sucedidas.


Isto vem sendo alcançado através da construção de nova cultura e estrutura

organizacional que utilizam metodologias para desenvolver o conhecimento das pessoas,

na busca de rápidas e eficazes soluções para a possível obtenção de novos produtos e

serviços diferenciados. Nesta linha, são privilegiados o capital intelectual e o aporte de

valor, que somente os colaboradores podem proporcionar, desde que motivados.

Desta forma é importante o desenvolvimento de um projeto de Gestão de Conhecimento

e Inteligência Competitiva na área de Assessoria e Gestão de Recursos Humanos da

KPMG, que será orientado para o reconhecimento de valor agregado, obtenção de

vantagem competitiva, conquista da fidelidade dos clientes e possível reposicionamento

estratégico.

Segundo Prusak (1997), o início da Inteligência Competitiva no mundo se deu com o fim

da Guerra Fria, quando os espiões ficaram “desempregados” e perceberam que utilizar

suas habilidades de coletar e tratar informação, agora de forma ética e legal, daria às

organizações uma forte vantagem competitiva.

Na década 90, com a abertura do mercado, as organizações brasileiras acostumadas

com a intervenção governamental se viram despreparadas para enfrentar a forte

concorrência internacional, visto que as subsidiárias importavam das filiais seus modelos

de Sistemas de Inteligência Competitiva estando mais bem preparadas que as

organizações nacionais.

Nesta época, a Inteligência Competitiva, por ser normalmente conduzida dentro das

organizações por ex-funcionários do serviço de inteligência ou militar, estava relacionada

com a espionagem industrial em vez de uma pesquisa de informações legítima e ética.

Este cenário vem se modificando e hoje é percebido um aumento de interesse nessa pela

implantação de sistemas de Inteligência Competitiva e pela formação de profissionais

capacitados a trabalhar nessa área.

A Inteligência Competitiva tem um papel muito importante dentro das organizações que

vivem dias de incertezas, de competição acirrada e mudanças freqüentes que contribuem

para que seu ambiente competitivo seja visto como um enigma a ser desvendado a cada

dia.


A informação certa, no momento adequado pode tanto evitar perdas inimagináveis para o

negócio como também proporcionar ganhos consideráveis e melhorar o posicionamento

da empresa em sua indústria, deixando-a a frente de seus concorrentes ou mantendo sua

posição de destaque.

Na Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG, esta prática poderá

viabilizar a transformação da informação analisada em conhecimento adquirido e

aplicável e, poderá facilitar a obtenção de resultados expressivos.

Poderá ser criado um diferencial competitivo, tendo como desdobramentos a capacidade

de gerar novas demandas, novos produtos e a possível obtenção de reconhecimento

pela singularidade nos serviços desenvolvidos em Assessoria em Gestão de Recursos

Humanos.

Para tanto, será criado um sistema de Inteligência Competitiva, baseado em pesquisas

de informações públicas para mapear e monitorar de forma ética e sistemática as

tendências e ações de concorrentes, clientes, novos entrantes e produtos substitutos.

Após a obtenção, análise e disseminação das informações sobre os atores mencionados

e com base na estratégia definida pela empresa, serão planejadas ações para que as

oportunidades sejam aproveitadas e as ameaças sejam reduzidas, aproveitando as

forças e combatendo as fraquezas existentes na KPMG.

O projeto também poderá explorar o Capital Humano, pois serão mapeadas as

competências essenciais ao negócio e aos profissionais que irão atuar na administração

e gestão do sistema de inteligência competitiva, como também será explorado o Capital

de Relacionamento com o mercado.

Para o melhor entendimento do projeto em questão será necessário oferecer ao leitor, um

histórico sobre a evolução dos serviços e importância de Recursos Humanos nas

organizações, assunto que será abordado no próximo capítulo.

Posteriormente, no capítulo III, estarão disponíveis a missão, a visão e os valores da

empresa no mercado brasileiro. No capítulo IV, será apresentada a análise estratégica da

Divisão de Advisory - Assessoria em Gestão de Recursos Humanos. Trata-se de uma

radiografia do setor, onde serão dissertados temas como as cinco forças de Porter, a

análise de forças e fraquezas internas, o estudo de ameaças e oportunidades oriundas


do mercado, os fatores críticos de sucesso da área, o mapeamento da rede de valor de

Verna Allee e os capitais do conhecimento.

O anteprojeto do sistema de inteligência competitiva proposto encontrar-se-á descrito no

capítulo V. Nele será apresentado o resumo executivo do trabalho, os resultados

esperados, a justificativa da necessidade de se desenvolver o projeto de Inteligência

Competitiva na Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG e a

descrição das etapas necessárias para a execução desta prática de Gestão do

Conhecimento.

O capítulo VI é dedicado à conclusão, onde serão listadas dentre outras coisas, as lições

aprendidas e os possíveis desdobramentos do projeto.


IIII –– EEvvoolluuççããoo ddooss SSeerrvviiççooss ee IImmppoorrttâânncciiaa ddee RRHH

O período denominado "Era da Industrialização Clássica" predominava uma visão

burocratizada que vinha desde o início do século XX e que durou até a década de

50. Algumas características desta fase podem ser vistas na figura abaixo:

Era da Industrialização Clássica

De 1900 a 1950

• Início da industrialização e formação do proletariado;

• Transformação das oficinas em fábricas;

• Estabilidade, rotina, manutenção e permanência;

• Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional;

• Modelo mecanicista e burocrático, estruturas altas e largas amplitudes de controle;

• Necessidade de ordem e rotina.

Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais

"Pessoas como Mão-de-Obra" Figura 01 – Era da Industrialização Clássica

Fonte: Idalberto Chiavenato Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da

atividade laboral do ser humano, todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge

o conceito atual de trabalho. É um século que pode ser definido como “Século das

Burocracias” ou “Século das Fábricas” apesar da mudança que se acelerou nas

últimas décadas.

Entre 1950 e 1990 a velocidade da mudança aumentou progressivamente, conforme

demonstrado a seguir:


Era da Industrialização NeoClássica De 1950 a 1990

• Expansão da industrialização e do mercado de candidatos;

• Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial;

• Início de dinamismo no ambiente: instabilidade e mudança;

• Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais;

• Modelo menos mecanicista, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita;

• Necessidade de adaptação.

Departamento de Recursos Humanos Departamento de Gestão de Pessoas

"Pessoas como Recursos Humanos" Figura 02 – Era da Industrialização Neoclássica

Fonte: Idalberto Chiavenato

Conforme foi apresentado, a teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica

da administração e o modelo burocrático foi redimensionado pela Teoria

Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria

Comportamental. Ao longo do período surge a Teoria de Sistemas e, no seu final, a

Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo

tomam conta da Teoria Administrativa. O velho modelo burocrático e funcional,

centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais,

tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e as

transformações do ambiente.

Em algumas organizações falava-se em administração de Recursos Humanos, uma

visão mais dinâmica que predominou até 1990 (conforme figura 02). Em outras

organizações mais sofisticadas fala-se agora em Administração de Pessoas, uma

abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos

dotados de habilidades e capacidades intelectuais.

Esta nova visão faz parte da "Era da Informação", cujas características são listadas

na figura 03.


Era da Informação Após 1990

• Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial;

• Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações;

• Extremo dinamismo, turbulência e mudança;

• Adoção de estruturas orgânicas e autocráticas;

• Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis e mutáveis;

• Necessidades de mudança.

Equipes de Gestão de Pessoas

"Pessoas como Parceiras”

Figura 03 – Era da Informação Fonte: Idalberto Chiavenato

Desde então, a gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência das

organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais

do que tudo, a importância do fator humano em plena "Era da Informação". O grande

diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas

que nela trabalham.

Uma definição de papéis de Recursos Humanos ideal para a “Era da Informação”,

segundo Levering e Moskowitz (1984) apud Chiavenato (1999), é apresentada na

figura 04.

Papel de RH Resultado Característica Principal Atividade

Administração de Estratégias de RH

Execução da estratégia

Parceiro estratégico para ajudar a alcançar

objetivos organizacionais

Ajuste das estratégias de RH à estratégia

empresarial. Diagnóstico para detectar forças e

fraquezas da organização

Administração da Infra-Estrutura da

Empresa

Construção de uma infra-estrutura eficiente

Especialista administrativo para

reduzir custos e aumentar valor

Reengenharia dos processos de organização. Serviços em comum para a

melhoria contínua

Administração da Contribuição dos

funcionários

Aumento do envolvimento e capacidade dos

funcionários

Defensor dos funcionários para

treinar e incentivar as pessoas

Ouvir e responder aos funcionários.

Prover recursos aos funcionários para incentivar

contribuições

Administração da Transformação e

da Mudança

Criação de uma organização

renovada

Agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar

Gerir a transformação e a mudança.

Assegurar capacidade para mudança e

identificação e solução dos problemas

Figura 04 – Definição de Papéis do RH na Era da Informação


Fonte: Levering e Moskowitz

Ao longo destas mudanças, a relação entre empresas e colaboradores fica bem diferente, evoluindo bastante. A figura 05 apresenta as alterações nas características de formato de trabalho, no nível de atuação, no comando de ação, no tipo de atividade, nas principais atividades e na missão da área de Recursos Humanos durante as três fases citadas.

Característica Relações Industriais

Administração de RH Gestão de

Pessoas

Formato de Trabalho

Centralização total das operações no

órgão de RH

Responsabilidade de linha e

função de staff

Descentralização rumo aos gerentes e as suas equipes

Nível de Atuação Burocratizado e

operacional. Rotina Departamentaliz

ada e tática Global e estratégica no negócio

Comando de Ação

Decisões vindas da cúpula da

organização e ações centralizadas ao

órgão de RH

Decisões vindas da cúpula da área e ações

centralizadas ao órgão de RH

Decisões e ações

do gerente e de sua equipe de trabalho

Tipo de Atividade

Execução de serviços

especializados. Centralização e

isolamento da área

Consultoria interna e

prestação de serviços

especializados

Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento

Principais atividades

Admissão, demissão, controle de freqüência,

legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais,

ordens

Recrutamento, seleção,

treinamento, administração de

salários, benefícios, higiene e

segurança, relações sindicais.

Como os gerentes e suas equipes

podem escolher, treinar, liberar,

motivar, avaliar e recompensar os

seus participantes.

Missão da Área

Vigilância, coerção, coação, punições.

Confinamento social das pessoas

Atrair e manter os melhores funcionários

Criar a melhor empresa e a melhor

qualidade de trabalho

Figura 05 – características do RH

Fonte: Idalberto Chiavenato

A figura 06 apresenta uma síntese da mudança de comportamento, importância e

posicionamento das atividades de Recursos Humanos nas organizações.


De Para

Operacional e Burocrático Estratégico

Policiamento e Controle Parceiro e Compromisso

Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo

Parceiro e Compromisso

Administrativo Consultivo

Policiamento e Controle

Foco na Função Foco no Negócio

Foco iterno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador deproblemas

Proativo e Preventivo

Foco na Atividade e nosmeios

Foco no resultados e nosfins

Figura 06 – Evolução do RH Fonte: Idalberto Chiavenato

Com todas estas mudanças, muitas empresas perceberam que a gestão de pessoas

não estava alinhada com a nova realidade definida pelo mercado e que a evolução

interna não poderia acontecer de uma hora para outra, somente com boa vontade

dos colaboradores internos.

Além disso, ficou claro que se a organização quiser alcançar seus objetivos e cumprir

suas missões da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços

das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e ambas

as partes ganhem.

Surgia então a necessidade de se estabelecer parceria com profissionais treinados e

capacitados para gerir/ auxiliar neste desenvolvimento. As consultorias em gestão de

recursos humanos passaram a atuar como parceiras das empresas, para capacitá-

las e adequá-las às demandas do mercado, criando uma estrutura compatível com


as novas necessidades internas e externas e avaliando o potencial humano para

melhor inseri-lo à nova realidade.

O alinhamento dos recursos humanos com o planejamento estratégico é fator crítico

de sucesso. A prática de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos realizada

pela KPMG orienta e/ou apoia os clientes em vários processos vitais tais como:

recrutamento, contratação, motivação, avaliação, retenção, desenvolvimento e

quando necessário, o desligamento de profissionais em suas organizações.

Todas estas tarefas exigem atenção e cuidados especiais por estarem diretamente

relacionadas à produtividade, desempenho e imagem interna e externa da empresa.


IIIIII -- AA KKPPMMGG

1- Histórico da Fundação da Empresa A KPMG International é uma cooperativa suíça, da qual todas as firmas da KPMG

fazem parte. As firmas-membro realizam serviços profissionais nos ramos de Audit

(auditoria), Tax (Assessoria Tributária), Advisory (Finanças, Risco e Assessoria em

Recursos Humanos).

O grupo foi formado em 1987, como resultado da fusão da Peat Marwick International

(PMI) e da Klynveld Main Goerdeler (KMG) e está presente no Brasil desde então. As

organizações que deram origem ao grupo estão presentes no mercado há quase 02

séculos e seus históricos foram marcados pelos nomes de seus principais membros-

fundadores, cujas iniciais formam o nome “KPMG”.

K representa Klynveld. Piet Klynveld fundou a firma de contabilidade Klynveld

Kraayenhof & Co. em Amsterdã, em 1917.

P representa Peat. William Barclay Peat fundou a firma de contabilidade William Barclay

Peat & Co. em Londres, em 1870.

M representa Marwick. James Marwick fundou a firma de contabilidade Marwick,

Mitchell & Co. com Roger Mitchell na Cidade de Nova York, em 1897.

G representa Goerdeler. O Dr. Reinhard Goerdeler foi, por muitos anos, Presidente do

Deutsche Treuhand-Gesellschaft e, posteriormente, da KPMG. Ele foi um dos grandes

incentivadores da fusão com a KMG.

A KPMG atua no mercado por meio de linhas de negócios segmentados. Essa estrutura

auxilia no desenvolvimento e planejamento de um profundo entendimento dos negócios

ou atividades de seus clientes.


2- A Empresa em Números

2.1- Localização

O grupo está localizado em 148 países. No Brasil, a KPMG desenvolve serviços

para empresas em todo o território nacional, seus escritórios estão localizados

em 09 cidades, que são: São Paulo (matriz Brasil), Belo Horizonte, Brasília,

Campinas, Curitiba, Jaraguá do Sul, Rio de Janeiro, Porto Alegre e São Carlos.

2.2- Faturamento

Em 2004, o faturamento do grupo com operações mundiais atingiu a expressiva

marca de US$13.44 bilhões, sendo que deste montante US$62 milhões foram

obtidos no Brasil.

2.3- Despesas

A KPMG apresentou, em 2004, um volume de despesas diretas na ordem de

R$72.356 milhões. Com despesas indiretas o montante atingiu R$63.018

milhões.

2.4- Taxa de Crescimento

A taxa de crescimento do grupo em território nacional, com relação ao ano

anterior foi de 14,7%.

2.5- Posicionamento e Nível de Maturidade

A empresa está entre as quatro maiores do mundo no desenvolvimento de

serviços de assessoria em Audit (Auditoria) e Tax (Impostos).

A área de Advisory – Assessoria em Gestão de Recursos Humanos está em fase

de expansão.


2.6- Número de Colaboradores

A KPMG conta com 94.000 profissionais em todo o mundo, sendo que no Brasil,

fazem parte de seu quadro 1.114 profissionais. A seguir, é apresentada a

distribuição dos colaboradores por níveis hierárquicos:

Sócios: 53

Diretores: 36

Gerentes: 154

Staff técnico: 643

Staff administrativo: 228

Em Advisory, na área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos a equipe

é composta por 29 profissionais, que estão distribuídos da seguinte forma:

São Paulo – 2 Diretoras, 1 Gerente Sênior, 3 Supervisoras, 3

Consultoras Seniores, 1 Consultora Pleno, 1 Assistente,

4 Estagiários e 2 Secretárias.

Rio de Janeiro – 1 Acting Manager, 1 Supervisoras, 2 Consultoras

Seniores, 1 Assistente e 2 Estagiárias.

Curitiba – 1 Gerente, 1 Consultora Sênior, 1 Consultora Pleno, 1

assistente e 1 Estagiaria.

3- Serviços Prestados no Brasil

A KPMG é provedora de serviços de Audit (auditoria), Tax (Assessoria Tributária),

Advisory (Finanças, Risco e Recursos Humanos).

A empresa entende que estas práticas trabalhando em conjunto, fornecem uma vasta

gama de serviços profissionais que, endereçam cada necessidade dos seus clientes,

independentemente do local ou segmento de mercado em que o cliente atua.


Cada negócio, seja ele pequeno ou grande, é parte de uma economia globalizada, e a

KPMG com os seus escritórios e funcionários no Brasil, aliados a uma rede global,

auxilia os seus clientes com qualidade e competitividade.

A seguir, são apresentadas breves descrições sobre cada tipo de serviço prestado:

3.1- Audit

A prática de Audit (Auditoria) é o core business da KPMG e está comprometida

com o gerenciamento de riscos – em todas as suas formas. Ao entender as

atividades de cada cliente, a prática de Audit converte dados em informações.

Estas revelam oportunidades inexploradas de melhoria que auxiliam no

desempenho dos negócios dos seus clientes.

3.2- Tax

A prática de Tax está focada na descoberta de oportunidades que se traduzam

na economia de impostos e que façam uma diferença significativa no balanço

patrimonial dos seus clientes. O foco na eliminação de encargos desnecessários,

através de estruturas tributárias adequadas, é o principal fator que leva ao

reconhecimento desta prática, que se utiliza de abordagens personalizadas,

ferramentas avançadas, e de alta qualidade na entrega dos seus serviços.

Alguns destes são listados a seguir:

Serviços de Impostos Corporativos

Impostos Indiretos

Planejamento Tributário

Preços de Transferência

Assessoria em Fusões e Aquisições

Departamento Trabalhista

Serviços Financeiros de Impostos


3.3- Advisory Services

3.3.1- Financial

A prática de Financial Advisory Services fornece metodologias de como

as empresas podem crescer e aumentar seu valor patrimonial para o

acionista. A KPMG auxilia o cliente ao longo de todas as fases de uma

transação, incluindo serviços de integração pós-fusão e durante a

reestruturação.

Também ocorre a assessoria na implementação de programas voltados

para a detecção de fraudes e conformidade corporativa.

Finanças Corporativas

Recuperação de Empresas

Assuntos Forenses

Serviços vinculados a transações corporativas

3.3.2- Risk Services

A KPMG auxilia na proteção contra os riscos de negócios. A prática de

Risk and Advisory Services (RAS) da KPMG, desenvolve serviços de

assessoria para auxiliar os clientes:

Na melhoria do alinhamento com as exigências dos depositários.

Na redução de volatilidade de ganhos e fluxos de caixa.

No desenvolvimento bem-sucedido de estratégias para a

implementação de solução.

Na melhoria de sistemas, processos e ritmos de desempenho.

Na redução de investimento em atividades não essenciais.

3.3.3- Human Resources Services

A Área de Human Resources Advisory Services é uma das unidades de

negócios da KPMG Brasil.


Esta prática está presente na KPMG Brasil há 17 anos e atende o

mercado nacional e projetos internacionais.

O Departamento de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos

conta com apoio de profissionais especializados das demais áreas de

atuação da KPMG, o que possibilita suporte no planejamento dos

trabalhos, nas avaliações técnicas dos candidatos, como também

ampliam a rede de contatos e conhecimento nos diferentes segmentos

de indústria.

Principais serviços:

Executive Search

A busca do profissional ideal. Como encontrar o profissional

adequado ao estilo, cultura e status quo da organização.

Avaliação de Talentos (Assessment)

A qualificação precisa da competência. Como mapear e identificar o

talento e a competência de sua equipe para desenvolvê-la

adequadamente.

Gerenciamento Interino

Uma forma eficaz de gerenciar talentos. O instrumento para a

liderança temporária.

Executive Coaching

Um novo parâmetro de desenvolvimento. Como alinhar os interesses

dos profissionais com os objetivos estratégicos da organização.

Coaching Development

Uma nova forma para desenvolver talentos. Como desenvolver a

equipe, fornecendo habilidades necessárias aos Gestores de

Pessoas.


Aconselhamento de Carreira (Outplacement)

Abrindo novos horizontes profissionais. Como orientar um executivo

na busca de um novo rumo para sua carreira profissional.

Downsizing / Rightsizing

Habilidade no processo de transição. Como realizar grandes

mudanças nos quadros de recursos humanos sem comprometer a

performance da organização.

Projetos Especiais

Desenvolvimento de projetos estratégicos de Recursos Humanos,

tais como: Avaliação de Desempenho, Mapeamento de

Competências. Palestras sobre temas diversos: Tomada de Decisão,

Mercado de Trabalho, Avaliação por Competências, Seleção por

Competências e Qualidade vida, dentre outros.


IIVV -- AAnnáálliissee EEssttrraattééggiiccaa

1- KPMG Brasil

1.1- Missão da Empresa

Transformar conhecimento em valor, em benefício dos clientes e do mercado de

capitais.

1.2- Valores

Liderar por meio de exemplos;

Trabalhar em conjunto;

Respeito à individualidade;

Buscar os fatos com discernimento, a fim de proporcionar opiniões

esclarecedoras;

Abertura e honestidade na comunicação;

Comprometimento com a comunidade;

Integridade acima de tudo.

1.3- Visão da Empresa

Ser uma organização multidisciplinar, capaz de satisfazer as necessidades de

clientes globais e oferecer uniformidade e qualidade em todos os serviços,

mercados e regiões em que a firma opera.

1.4- Visão de Mundo

Segundo David Bunce, Presidente da KPMG, no Relatório Anual de 2003:

“Nos mais de 100 anos que as firmas-membro têm servido a clientes, muito

mudou no setor, nos mercados de capitais e em todo o mundo de negócios. As

transformações foram especialmente rápidas nos últimos anos focalizando-se

intensamente na independência dos auditores e consultores em um

compromisso renovado com a integridade e responsabilidade pelos negócios.


A KPMG desempenha um papel ativo, ajudando a assegurar um futuro vibrante

e restaurar a confiança pública nos mercados financeiros mundiais.

O compromisso com a qualidade permanece inalterado. É ele que estimula os

profissionais das firmas a prestarem serviços de auditoria, impostos e de

assessoria, que refletem consistência global e integridade. Esta dedicação à

excelência permite a liderança por exemplos, adotando uma abordagem

direcionada à determinação dos fatos e à tradução de conhecimento em valor,

em benefício dos clientes.

Será dada ênfase ao aprofundamento do entendimento acerca dos setores em

que atuam os clientes e acerca das questões que estes enfrentam”.


2- Divisão de Advisory (Assessoria em Gestão de Recursos Humanos)

2.1- Organograma - Posicionamento do Departamento

Figura 07 – Organograma da KPMG Fonte: Área de Assessoria em Gestão de RH

2.2 - Missão da Área

Transformar conhecimento em valor agregado ao cliente, através do

entendimento do seu ambiente de negócio, contexto empresarial e necessidades

de curto, médio e longos prazos, proporcionando soluções personalizadas em

Recursos Humanos.

2.3 - Visão da Área

Estar entre as principais empresas do ranking, sendo reconhecida por sua

singularidade e credibilidade no desenvolvimento de serviços de alto valor

agregado em Recursos Humanos.

Aumentar o share of mind e a rentabilidade.

Chairman

Partner Transection

Services

Partner ICE and Risk

Management

Partner Tax Advisory

Diretora Career Services

Partner Audit of Curitiba

Partner General Audit

Manager of Rio de Janeiro

Partner Audit and Industrial Markets

Partner Audit & Risk

Advisory Services

Manager São Paulo

Acting Manager RJ

Manager Curitiba Manager SP

Diretora e Head da Área de

HRAS


2.4 - As Cinco Forças Competitivas de Porter

Esta etapa tem como objetivo a realização da análise estrutural do segmento,

através do modelo proposto por Michael Porter, onde é possível definir o papel

de cada ator no mercado, verificando o poder de negociação deles e o grau de

dependência que cada um exerce na empresa.

Figura 08 – Modelo das 05 Forças de Porter Fonte: Análise Própria

Fornecedores

Thomas International Consultores de idiomas INFOCAD FOURWAY

Clientes

Empresas de pequeno, médio e

grande porte.

NOVOS

ENTRANTES

Dasein Ass. Empresarial

Laerte Cordeiro Consultoria

NW Consultoria Hewitt e Semco Resch Consultoria Neoconsulting

PRODUTOS SUBSTITUTOS

Site de Empresas Cursos On Line Headhunting Interno Área de RH das empresas Rede de Contatos Site interativo

CONCORRENTES Right Saad Felippelli Egon Zehnder DBM Korn Ferry Michael Page Spencer Stuart Fesa Dentre outros

Barreiras de Entrada

Diferenciação dos serviços

Custo da mudança

Órgãos Reguladores

CVM, BACEN, CMN, SUSEP, AICPA, SPC, IFAC, US SEC, PCAOB


A seguir, é apresentada uma descrição dos atores que serão monitorados,

através da prática de Inteligência Competitiva, por decisão do Departamento de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG:

2.4.1- Clientes

São as empresas que compram serviços do departamento. É

necessário monitorá-las para entender suas necessidades, descobrir

seus critérios de escolha, ter ciência de suas culturas organizacionais,

aprender o que elas valorizam, entender as expectativas. É preciso

fidelizar os clientes existentes, bem como conquistar novos.

Mercados Alcançados

Ocorre o desenvolvimento de Serviços em Assessoria em Gestão de

RH em todo o território nacional.

Principais Setores

A distribuição de serviços por setores da indústria é a seguinte:

26%

6%

1% 7% 14%

3%

1%

3%

3%

7%

29%

automotivaBas (óleo/gás)ComercialElétricoEnergiaFinanceiroQuímicoServiçosTelecomTêxtilOutros

Figura 09 – Percentual de Clientes por Setor Fonte: Área de Assessoria em Gestão de RH


Clientes Potenciais

Empresas de pequeno, médio e grande porte que utilizam serviços

da concorrência.

Empresas de pequeno, médio e grande porte que, por seguir a

cultura organizacional, ainda não abriram as portas para serviços

de Assessoria) em Recursos Humanos.

Empresas de pequeno, médio e grande porte que não conhecem os

serviços desenvolvidos pela divisão de Assessoria na Gestão de

Recursos Humanos da KPMG.

2.4.2- Concorrentes

São as empresas que prestam serviços em Recursos Humanos para

clientes de pequeno, médio e grande porte. Para obter vantagens sobre

os concorrentes é preciso entender e classificar as estratégias

competitivas adotadas por eles, que resultaram em posicionamento por

liderança de custo, diferenciação ou foco. Também é importante

monitorar a concorrência para entender os serviços ofertados, o

relacionamento com os clientes, os critérios de escolha de empresas

target e a metodologia de precificação dos serviços.

A Divisão de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG

possui os seguintes concorrentes principais por tipo de serviço:


Concorrentes Tipo de Serviço

Accenture Projetos Especiais (Revisão de processos) Assessment

Acting Consultoria Gerenciamento Interno Dernt Entch Search, Outplacement, Downsizing

Assessment Catho Search, Assessment Outplacement e

Downsinzing DBM Coaching, Ouplacement, Downsinzing,

Assessment e Projetos Especiais (Mapeamento de competências e revisão de processos)

Delloite Projetos Especiais (Revisão de processos) Egon Zehnder Search e Assessment Fesa Search e Assessment Foco / Stanton Chase Search e Assessment Hay Projetos Especiais (revisão de processos /

Mapeamento de competências) Heidrick Struggles Search e Assessment Career Center Coaching, Outplacement Keseberg Search, Assessment / Projetos Especiais

(revisão de processos / Mapeamento de competências)

Korn Ferry Search e Assessment e Projetos Especiais (revisão de processos / Mapeamento de competências)

Laércio Consultores Coaching L. Dermengi Outplacement Lens Minarelli Outplacement / Downsizing Manager Search, Assessment e Outplacement

Downsizing Mariaca Coaching, Search, Assessment,

Outplacement, Downsizing Gerenciamento Interno, Projetos Especiais

Mercer Projetos Especiais (revisão de processos / Mapeamento de competências)

Michael Page Search Murayama Maciel Search PMC Amrop Search, Assessment Right Saad Felippelli Outplacement, Coaching, Assessment,

Projetos Especiais (Mapeamento de competências e revisão de processos).

Rosa Alba (Pessoa física) Coaching Russel Reynolds Search Assessment MBA Empresarial Assessment, Search, Projetos Especiais

(Mapeamento de Competências) Spencer Stuart Assessment e Search Projetos Especiais

(revisão de processos / Mapeamento de competências)

Towers Perin Projetos Especiais (revisão de processos / Mapeamento de competências)

Figura 10 – Concorrentes por Tipo de Serviço Fonte: Entrevista com a Área de Assessoria em Gestão de RH


2.4.3- Novos Entrantes

São empresas de capital estrangeiro que estão tentando entrar no

mercado nacional, profissionais que saíram de empresas já

estabelecidas e iniciaram o desenvolvimento de serviços em Assessoria

em Recursos Humanos – abertura de novas Consultorias em Recursos

Humanos.

A princípio, foram identificados como principais novos entrantes por tipo

de serviço, as seguintes empresas:

Novos Entrantes Tipo de Serviço

Hewitt e Semco Terceirização Completa de Recursos Humanos

Laerte Cordeiro Consultoria Outplacement NW Consultoria Recrutamento & Seleção e

Assessment Neoconsulting Recrutamento & Seleção e

Assessment Resch Consultoria Recrutamento & Seleção e

Assessment Figura 11 – Novos Entrantes por Tipo de Serviço

Fonte: Entrevista com a Área de Assessoria em Gestão de RH

Os novos entrantes devem ser monitorados, pois trazem uma nova

capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado, podendo causar

grandes mudanças no segmento. É preciso descobrir qual é o foco de

cada um deles, em que pode interferir, o que eles têm como meta, quais

os serviços oferecidos, o motivo pelo qual optaram por entrar no

mercado.

2.4.4- Produtos Substitutos

Entendem-se como produtos substitutos a origem de forças que pode

fazer com que a empresa não atinja alguns de seus objetivos (presença

de mercado, faturamento, lucro, aumento da carteira de clientes,

credibilidade, imagem, aceitação).

A Divisão de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG

deve estar atenta ao surgimento destas forças para adotar medidas de

prevenção contra as mesmas.


No momento, enxergam-se como possíveis produtos substitutos:

Internet - Acesso direto a sites de empresas - site de vagas /

oportunidades. Desta forma as empresas podem identificar os

profissionais que necessitam, sem contratação de Consultoria. Os

profissionais que buscam uma nova colocação também possuem o

acesso a sites de oportunidades nas empresas - Uma das ferramentas

que a consultoria utiliza no processo de Outplacement.

Cursos on line de desenvolvimento gerencial - empresas podem optar

por contratar cursos on line com o objetivo de reduzir custos de espaço

físico, deslocamento e otimizar tempo. Neste caso não está sendo

analisada a eficiência e resultados do método utilizado.

Programas de premiação especial em seleção - que são realizados por

Recursos Humanos das empresas, denominado “headhunting interno”

no qual a empresa estimula em seus colaboradores a indicação de

profissionais para as posições que estão em aberto, caso o candidato

indicado pelo seu colaborador ingresse na empresa e fique por seis

meses o colaborador recebe um prêmio (dinheiro ou viagens).

Área de Recursos Humanos interno das empresas - Parte das práticas

em gestão de Recursos Humanos, poderão ser desenvolvidas e

implementadas por equipe interna.

Rede de contatos (networking) – Através de indicações as empresas

fecham suas posições em aberto, deixando de contratar os serviços de

Recrutamento, como também os profissionais se recolocam no

mercado, através da sua rede de relacionamento, não necessitando de

assessoria em gestão de carreira.


Uma força não existente no momento, porém enxergada durante a

análise e identificação dos produtos substitutos é a criação de um site

interativo de Gestão de Carreira, no qual um profissional especificaria

sua área de atuação, formação, resumo de sua experiência e / ou

qualificações, área de interesse, bem como necessidades e

expectativas. A(s) Consultora(s) de Gestão de Carreira, iniciaria(m) a

integração, orientando-o com relação a elaboração de curriculum vitae,

cartas de apresentação, escolha de empresas target, dicas para

entrevista, negociação salarial e esclarecimento de dúvidas específicas.

Este site poderia ter um banco de dados de curriculum vitae separados

por áreas de atuação e níveis, para possíveis consultas de empresas do

mercado.

Barreiras de Entrada para produtos substitutos e novos entrantes

Diferenciação dos serviços de Assessoria em Gestão de Recursos

Humanos. A KPMG tem a força da marca no mercado, pois ela é

identificada e desenvolve um sentimento de credibilidade e lealdade em

seus clientes. Isto é originado pelos resultados e valor agregado

embutidos nos serviços prestados, pelo Know-how e pela rede de

relacionamento.

Também pode ser considerado como barreira de entrada, mas com

menor relevância, o custo de mudança que o cliente teria por contratar

outro prestador de serviços em projetos de Recursos Humanos, uma

vez que já atua com a KPMG. Há um conhecimento do negócio e

cultura da empresa, bem como relacionamento e conhecimento das

características e peculiaridades dos departamentos e gestores, que

minimiza as margens de erro e otimiza o tempo nos serviços prestados.

Não serão monitorados pela Divisão de Assessoria em Gestão de RH da

KPMG, os seguintes agentes:


2.4.5- Fornecedores

Não é um fator tão determinante no processo, pois a KPMG atua com

recursos próprios no desenvolvimento de serviços aos clientes,

necessitando de fornecedores somente para inventário de estilos – PPA

(Thomas International), consultores para tradução de relatórios nos

idiomas inglês e espanhol, levantamento de dados cadastrais,

verificação de idoniedade (INFOCAD) e manutenção do banco de dados

(Fourway).

Estes fornecedores não oferecem produtos diferenciados, os custos de

mudança não são altos e existem vários fornecedores aptos a

disponibilizarem os mesmos serviços à Divisão de Assessoria em

Gestão de Recursos Humanos da KPMG.

2.4.6- Agentes Reguladores

Os órgãos reguladores do Grupo KPMG são:

Comissão de Valores Mobiliários - CVM,

Banco Central - BACEN,

Conselho Monetário Nacional - CMN,

Superintendência de Seguros – SUSEP,

Secretaria da Previdência Complementar – SPC,

International Federation Accountants – IFAC,

US Securities Exchange Commission – US SEC,

American Institute of Certified Public Accountants _ AICPA,

Public Company Accounting Oversight Board – PCAOB.

Estes agentes são monitorados pela KPMG. Existe um comitê de

análise e gerenciamento de riscos, para a validação da possibilidade de

condução ou não dos projetos.

Existe uma avaliação de risco (legislação local, legislação dos países

onde o cliente tem ações na bolsa, regulamentação do mercado

financeiro, normas de independência e conflitos de interesse) para

viabilização de projetos nos clientes.


2.5 - Fatores Críticos de Sucesso

Fatores críticos de sucesso são aquelas características, condições, ou variáveis

que quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter

impacto significativo sobre o sucesso e a posição competitiva de uma

organização, dentro de um segmento específico.

São fatores críticos de sucesso para a Área de Assessoria em Gestão de

Recursos Humanos da KPMG:

A Integração entre as áreas de Audit, Tax e Advisory;

A contratação, desenvolvimento, plano de carreira & sucessão e retenção da

equipe;

O fornecimento de uma vasta gama de serviços para atender a cada

necessidade dos seus clientes, serviços personalizados, integrados e de valor

agregado;

A percepção dos clientes sobre a experiência e qualidade da equipe e dos

serviços;

A manutenção de bom relacionamento com clientes e com o mercado;

A transmissão de imagem positiva (equipe e serviços éticos).

2.6 - Metodologia SWOT

Neste tópico será apresentado o resultado da análise SWOT. Utilizando esta

ferramenta, foram mapeados os fatores externos (ameaças e oportunidades) e

os fatores internos (forças e fraquezas) à área de Advisory - Assessoria na

Gestão em Recursos Humanos.


Forças Fraquezas

Am

bien

te In

tern

o

Marca KPMG. O mercado reconhece o grupo pela credibilidade nos serviços prestados.

Rede de relacionamento – Networking estruturada.

Conhecimento e segmentação por Indústrias.

Carteira de clientes existente, composta

de médio e grande porte, de segmentos diversos.

Parceria entre as unidades de negócio

(Audit– Tax- Advisory) para conquistar novas demandas em clientes existentes.

Processos internos estruturados.

Equipe especializada.

Política de investimento em

desenvolvimento e capacitação da equipe.

Baixo turn-over, facilitando o

desenvolvimento de sinergia e a cultura organizacional.

Parceria Internacional – OI Partners,

empresa parceira na área de Aconselhamento de Carreira, visando a troca de conhecimento, ferramentas e metodologia.

Área de Advisory em RH não é core business da KPMG – Dificuldade para novos investimentos.

Custo interno de empresa

estruturada, dificulta a flexibilidade na negociação de preços (fee).

Nome muito forte associado a

Auditoria, desta forma, pouca divulgação no mercado como empresa que desenvolve serviços em Assessoria de RH.

Interdição de parte do mercado potencial e falta de agilidade para responder a demanda de alguns clientes devido aos processos internos de aprovação - SEC (Security

Exchange Comission)

Oportunidades Ameaças

Am

bien

te E

xter

no

Tendência de terceirização dos serviços de desenvolvimento de RH.

Maior procura por serviços que

promovam o desenvolvimento e capacitação do capital humano para obtenção de diferencial competitivo no mercado.

Valorização de serviços de valor

diferenciado.

Normas definidas pelos Órgãos reguladores.

Novos entrantes – Pessoa

física como Consultor e novas consultorias internacionais.

Concorrentes que oferecem

baixo valor agregado a custos muito baixos ou honorários contingenciais.

Figura 12 – Matriz SWOT

Fonte: Análise Própria


2.7- Rede de Valor de Verna Allee

A rede de valor (ALLEE, 2000) é uma teia de relacionamentos de negócio e

social que possibilita a troca justa de bens tangíveis e intangíveis, serviços e

benefícios.

A rede apresentada abaixo gera valor econômico através de trocas complexas e

dinâmicas entre a empresa KPMG (Área de Assessoria em Gestão de Recurso

Humanos), seus clientes e demais interessados. Os fornecedores não foram

considerados parceiros estratégicos e por esta decisão, não aparecem

mapeados.

Encontram-se representadas no fluxo, as seguintes interações:

Cadeia Tradicional - são trocas diretas, entregas de serviços, pagamentos.

Fluxo de Conhecimento - trocas de informações estratégicas, conhecimento

de processo, projetos colaborativos. É o conhecimento que é trocado com o

cliente em cada transação da cadeia tradicional.

Benefícios Intangíveis - benefícios que vão além do serviço em si, tais como

senso de lealdade dos clientes, reforço de imagem.

cadeia tradicional

fluxo de conhecimento

benefícios intangíveis

Figura 13 – Rede de Valor de Verna Allee Fonte: Análise Própria

CLIENTE

Órgãos Reguladores

MERCADO

KPMG (RH)

SERVIÇO DE VALOR AGREGADO

NECESSIDADES

PRESTAÇÃO DE SOLUÇÃO

SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO

PAGAMENTO DE SERVIÇO

NORMAS E LEIS

INFORMAÇÕ

TENDÊNCIAS/ NOVAS DEMANDAS REFERÊNCIAS

RECONHECIMENTO

CARACTERÍSTICAS

CREDIBILIDADE

PORTIFÓLIO DE SERVIÇOS


3- Análise dos Capitais do Conhecimento

O modelo de capitais do conhecimento criado pelo Centro de Referência em Inteligência

Empresarial da COPPE/UFRJ é composto por quatro capitais que devem ser

monitorados e gerenciados para a efetiva gestão do conhecimento. São eles: o capital

ambiental, o capital estrutural, o capital intelectual e o capital de relacionamento.

Figura 14 – Modelo de Gestão de Conhecimento do CRIE

Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial

3.1 - Capital Ambiental

O capital ambiental é o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a

organização está inserida. As características sócio-econômicas da região, os

aspectos legais, os valores éticos e culturais, os aspectos governamentais e os

aspectos financeiros devem ser analisados.

Este projeto está voltado para o desenvolvimento de uma prática de Inteligência

Competitiva, sendo assim a análise do ambiente onde a área de Assessoria em

Gestão de Recursos Humanos da KPMG está inserida, acontece no decorrer de

todo o trabalho. Merecem especial atenção os capítulos III e V, além dos tópicos

"2.4 - As Cinco Forças Competitivas de Porter", "2.6 - Metodologia SWOT" e “2.7

– Rede de Valor de Verna Allee”, constantes deste capítulo.

CCaappiittaall AAmmbbiieennttaall

CCaappiittaall HHuummaannoo

CCaappiittaall ddee RReellaacciioonnaammeennttoo

CCaappiittaall EEssttrruuttuurraall


3.2 - Capital Estrutural

O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas de

informação, bancos de dados, Intranets, procedimentos, processos, patentes,

fórmulas, ferramentas, metodologias, segredos industriais, melhores práticas,

etc. Este capital é composto pelos recursos que sustentam e dão suporte aos

funcionários para realização das atividades.

Faz parte ainda deste capital, a cultura da organização, o modo como a

organização trabalha.

Na Área de Advisory – Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG

destacam-se como pontos fortes:

3.2.1- A Marca KPMG.

A área de Marketing a KPMG faz a gestão da Marca através de um

programa contínuo de Branding.

Traduz credibilidade e confiança.

3.2.2- Processos internos mapeados e estruturados.

Facilita a comunicação entre os departamentos por uso de linguagem

própria e comum a todos.

A empresa torna-se mais dinâmica no cumprimento de tarefas,

eficiente na realização de rotinas e eficaz na tomada de decisão.

Cada colaborador realiza seu trabalho, entendendo o significado de

sua participação no processo e a importância do outro no contexto

macro e estratégico da empresa.

3.2.3- Localização geográfica dos escritórios.

Redução de custos com deslocamento (hotéis e passagens), uma vez

que tem equipes e escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo e Curitiba.

Facilita aos clientes a utilização da infra-estrutura própria, na

assessoria e condução dos projetos.


3.2.4- Infra-estrutura da KPMG

Tecnologia – sistema de Gestão com programas e ferramentas, que

administra todas as informações da empresa em âmbito mundial,

como também gestão dos clientes e job´s. O Sistema emite relatórios,

gerencia banco de dados e auxilia nas tomadas de decisão.

Espaço físico – salas para realização de entrevistas com os

candidatos, para as Consultoras utilizarem na operacionalização dos

projetos, reuniões e sala com computadores, internet, e jornais e

revistas especializadas, utilizada pelos clientes de Outplacement.

Equipamentos – Computadores e laptops para a equipe técnica, como

também, computadores para os clientes de Outplacement. Máquina de

Xerox, fax e impressoras.

3.3 - Capital Humano

O Capital Humano é composto pelos aspectos ligados às pessoas da empresa e

a capacidade delas para atender as expectativas dos clientes. Faz parte deste

capital, as habilidades, competências e relacionamentos pessoais que integram

a organização.

O capital Humano é um ativo intangível que pode ser utilizado pela empresa

para gerar lucro ou aumentar seu prestígio e reconhecimento social.

Dentre outras forças, pode-se destacar:

3.3.1- Profissionais alinhados com a estratégia da empresa.

Profissionais com interesses compatíveis ao negócio.

3.3.2- Investimento em educação, capacitação técnica, comportamental e

idiomas.

Os profissionais adquirem conhecimento e novas competências

revertendo o investimento recebido em beneficio para a empresa.


3.3.3- Compartilhamento de informações com a equipe de Recursos Humanos e

demais áreas.

A empresa proporciona um ambiente favorável que valoriza a troca de

informações coletadas no mercado através de experiências individuais

ou em equipe, através de encontros, fóruns e debates livres.

O compartilhamento de informações faz parte da cultura da empresa.

3.4 - Capital de Relacionamento

O Capital do Relacionamento é aquele que valoriza e incentiva que uma

empresa estabeleça alianças estratégicas com atores do ambiente externo

(clientes, fornecedores, sindicatos, governo, instituições financeiras,

competidores, meios de comunicação e grupos de interesse).

Segundo Verna Allee (2000), as redes de negócios são compostas de conjuntos

de ligações dinâmicas entre diversos parceiros, os quais estão engajados em

trocas deliberadas e estratégicas de serviço, conhecimento e valor.

O relacionamento da KPMG com o mercado foi mapeado neste capítulo, item 2,

tópico "2.7 - Rede de Valor", porém alguns aspectos que fortalecem a Área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos ainda devem ser listados:

3.4.1- Carteira de clientes estruturada, com bom relacionamento e facilidade

de acesso.

3.4.2- Desenvolvimento, manutenção, e ampliação da rede de “networking”.

3.4.3- Núcleo de assessoria de imprensa, para comunicação com o mercado.

Serviço terceirizado com empresa especializada (Edelman) em

assessorar aos executivos da KPMG na melhor forma e veículo de

comunicação com o mercado.

Área de Marketing da KPMG realiza também a captação de

informações do ambiente externo e repassa para os principais

executivos.


VV -- SSiisstteemmaa ddee IInntteelliiggêênncciiaa CCoommppeettiittiivvaa

1- Resumo Executivo A prática de gestão do conhecimento viabilizará a transformação da informação

analisada em conhecimento adquirido e aplicável e, poderá facilitar a obtenção de

resultados expressivos para a KPMG na divisão de Assessoria em Gestão de Recursos

Humanos.

Com isso, será criado um diferencial competitivo, tendo como desdobramentos a

capacidade de gerar novas demandas, novos produtos e a obtenção de reconhecimento

pela singularidade nos serviços prestados em Recursos Humanos.

Para tanto, será criado um sistema de Inteligência Competitiva, baseado em pesquisas

de informações públicas para mapear e monitorar de forma ética e sistemática as

tendências e movimentações de concorrentes, clientes e novos entrantes.

A Inteligência Competitiva não é coleta de dados, e não é pesquisa de mercado. A

Inteligência Competitiva diz respeito ao risco e não à informação. A lição: demarcar ou

morrer!

A utilização de sistemas de Inteligência Competitiva em organizações, de pequeno,

médio ou grande porte, tem os seguintes propósitos, dentre outros: antecipar mudanças

no ambiente de negócios; descobrir concorrentes novos ou potenciais; antecipar as

ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças políticas, regulatórias ou

legislativas que possam afetar seu negócio.

Após a obtenção, análise e disseminação das informações sobre os agentes

mencionados e com base na estratégia definida pela empresa, serão planejadas ações

para que as oportunidades sejam aproveitadas e as ameaças sejam reduzidas,

aproveitando as forças e combatendo as fraquezas existentes na Área de Assessoria

em Gestão de Recursos Humanos da KPMG.

O projeto também irá explorar o Capital Humano, pois serão mapeadas as

competências essenciais ao business e aos profissionais que irão atuar na

administração e gestão do sistema de inteligência competitiva, como também iremos

explorar o Capital de Relacionamento com o mercado.


Este projeto de Gestão de Conhecimento se orienta para a possível obtenção de

vantagem competitiva, reconhecimento de valor agregado, conquista da fidelidade dos

clientes e possível reposicionamento estratégico, a partir do desenvolvimento da prática

de monitoramento do mercado.

2- Resultados Esperados 2.1- Vantagem Competitiva

Segundo Porter (1992), a Vantagem Competitiva surge fundamentalmente do

valor que as empresas conseguem criar para seus compradores e que

ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor é aquilo que os

compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de

preços mais baixos que os da concorrência, por benefícios equivalentes ou pelo

fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um custo

mais alto. Desta forma, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva:

liderança em custo e diferenciação.

Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de

atividades para as quais uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias

genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria:

liderança em custo, diferenciação e enfoque.

As estratégias de liderança em custo e diferenciação buscam a vantagem

competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto que uma

estratégia de enfoque visa uma vantagem de custo ou diferenciação num

segmento estreito - tamanho do mercado a ser atacado.

Uma das metas da área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da

KPMG é adquirir vantagem competitiva sustentável, através da estratégia de

diferenciação. O projeto a ser desenvolvido tem como primeiro objetivo, tornar a

empresa única em seu segmento, ao longo de algumas dimensões valorizadas

pelo mercado. Pretende-se alcançar a singularidade no desenvolvimento de

serviços e, para isto, é necessário o estudo amplo dos clientes, concorrentes,

novos entrantes e produtos substitutos.


2.2- Reconhecimento de Valor Agregado

Outro objetivo da Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da

KPMG, com a adoção deste projeto, é a obtenção de valor agregado.

O valor agregado é o reconhecimento do benefício alcançado pelo cliente versus

o recurso empregado para realizar uma atividade ou ainda o incremento de

facilidade para atender uma necessidade ou resolver um problema.

Para agregar valor ao serviço final, é necessário agregar valor aos serviços de

informação, integrando recursos tecnológicos e humanos a fim de melhorar o

ciclo da informação: geração, coleta, organização, armazenamento,

disseminação e uso; trazendo agilidade e eficácia ao mesmo. Estas são algumas

das premissas do Sistema de Inteligência Competitiva.

Agregar valor a serviços, significa mapear e analisar seus processos, a fim de

identificar os que realmente são necessários à organização e aos clientes.

Aqueles que não criam valor devem ser reavaliados ou eliminados.

Consequentemente o ciclo da informação deve estar apoiado em um conjunto de

atividades agregadoras de valor.

Neste projeto são consideradas atividades agregadoras de valor, a captação do

conhecimento do capital humano e a utilização de melhores metodologias em

prol dos serviços a serem desenvolvidos para aos clientes.

Este valor somente pode ser alcançado através de melhores práticas de

gerenciamento que permitam a aprendizagem, disseminação e aplicação do

conhecimento adquirido pela equipe na melhoria constante da qualidade do

atendimento.

A empresa pretende identificar as necessidades de clientes e movimentações de

competidores, promovendo rápidas tomadas de decisão, ações de investimento

na equipe e ajustes nos processos internos e metodologias, visando aumentar o

valor agregado.


Estas ações permitirão a inovação no desenvolvimento de serviços pela área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos. Pretende-se adquirir a

singularidade e reconhecimento dos clientes - tornar-se share of mind.

2.3- Conquista da Fidelidade dos Clientes

Segundo Cristina Moutella (2005), Ser fiel é ser digno de fé; ser leal a seus

compromissos; que não falha, seguro.

Diante desses significados, é correto dizer que os clientes da Área de Assessoria

em Gestão de Recursos Humanos da KPMG são fiéis? Que são leais à sua

marca? Que não falharão e seguramente continuarão fazendo negócios com a

empresa? Na maior parte das vezes, a resposta é não.

O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a

concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. Como

nos relacionamentos pessoais, fidelidade não se compra; se conquista a longo

prazo através de atitudes que transmitam confiança, respeito, cuidado, atenção e

carinho com o outro. E fidelização é um processo contínuo de conquista da

lealdade, porque nenhum cliente é fiel de vez em quando - nem para sempre.

Mas, por que fidelizar? Segundo Philip Kotler (2000), conquistar novos clientes

custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na

retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento

das vendas e redução das despesas.

Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar e tendem a consumir mais

(comprar outros serviços da empresa). E quanto mais fiéis, maior a vida útil da

carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e

maior valor financeiro agregado à marca.

Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, porque querem ver

seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la. Já

os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e pior - ainda falam mal da

empresa. Segundo Kotler (2000), 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam,

apenas deixam de comprar, e Terry Vavra, consultor americano, afirma que um

cliente


insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia

apenas 5.

E quanto à Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG

pode estar deixando de ganhar? Além da perda do cliente insatisfeito, há a perda

de outros que são influenciados negativamente e o custo de recuperar esses

clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa recuperação.

Da Satisfação à Fidelidade há um longo caminho. Todo cliente espera sair

satisfeito de uma transação comercial e também espera que a empresa esteja

empenhada em satisfazê-lo. Mas ter um cliente satisfeito não garante sua

fidelidade.

O que influencia na satisfação dos clientes? Serviços de qualidade, preço

percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de

prazos e compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos serviços,

entrega adequada, escuta atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e

ofertas especiais e facilidade da compra.

A satisfação se mede através da relação entre o que o cliente recebeu ou

percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa).

Se a percepção é maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito

do que esperava. Mas se for menor, frustra-se e não registra positivamente a

experiência.

Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a não

mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de

suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. A

satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade só se

conquista em longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará as

ofertas da concorrência. Já um cliente fiel pensará duas vezes antes de trair.

A tênue linha que separa a satisfação total da fidelidade deve ser coberta por um

escudo de confiança. Somente através de uma relação de confiança entre

clientes e empresa podem-se criar barreiras para a ação da concorrência. As

pessoas confiam em quem os respeita, os ouve e os surpreende. E são fiéis

quando e enquanto confiam.


E como tornar fiéis os clientes satisfeitos? Primeiramente, os clientes precisam

ser identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se

conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos,

utilizando essas informações para estreitar o relacionamento e conhecê-los cada

vez mais.

Isso dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando

inconveniente a migração para um concorrente, porque o novo relacionamento

começaria do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes.

No longo prazo, a única garantia é a "dor da mudança": o custo da migração, a

inconveniência de mudar. A grande vantagem competitiva que a Área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG possui é o

conhecimento de seus clientes. Todo o resto, a concorrência pode oferecer a

qualquer momento.

Por tudo isso, a análise e debate provenientes das informações adquiridas com a

utilização do projeto de gestão do conhecimento resultarão em ações para

aprofundar a relação com clientes mais importantes, incrementar a satisfação

dos mesmos, aumentar o período de retenção (tempo em que a Área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG estará desenvolvendo

serviços) e a rentabilidade para a empresa (resultado da geração de novas

demandas e de ajustes em metodologia para serviços sob medida).

2.4- Reposicionamento Estratégico

O projeto de gestão do conhecimento pode resultar, em última instância, em

reposicionamento estratégico quanto aos serviços desenvolvidos. Esta é uma

hipótese a ser considerada, pois através da metodologia proposta pretende-se

agregar valor ao cliente, aumentando seu nível de satisfação, com o intuito de

incrementar o nível de rentabilidade atual e esta é a linha básica para se

estabelecer o reposicionamento.

Para conseguir o reposicionamento estratégico, as empresas buscam o

desenvolvimento de quatro iniciativas básicas: (I) satisfação do cliente;

(II) posicionamento estratégico; (III) alinhamento dos processos; (IV) indicadores

de performance.


A iniciativa de buscar a “Satisfação dos Clientes”, deve ser estruturada

primeiramente na definição de quem é o cliente da Área de Assessoria em

Gestão de Recursos Humanos. Para tal, é necessário classificar os clientes em

quatro categorias: cliente muito rentável, cliente rentável, cliente com prejuízo,

cliente com prejuízo significativo.

A iniciativa de “Posicionamento Estratégico” já foi estruturada a partir da

identificação das competências centrais da empresa. É preciso destacar quais

são os serviços muito rentáveis, serviços rentáveis, serviços com prejuízo e

serviços com prejuízo significativo.

A iniciativa de “Alinhamento de Processos” visa criar processos alinhados para o

atendimento à “Satisfação do Cliente”, dentro do “Posicionamento Estratégico”

definido e que ao final sejam efetivos na agregação de valor ao cliente. Sendo

assim, cabe identificar quais as atividades executadas em cada processo e em

que grau agregam valor ao cliente (valor definido entre o custo da atividade e o

valor que o cliente está disposto a pagar por esta atividade). Esta reavaliação de

processo/metodologia para elaboração de serviços será realizada

constantemente no projeto de gestão do conhecimento, após obtenção e análise

de respostas à alguns dos questionamentos elaborados (serão apresentados

posteriormente).

Finalmente, a iniciativa de criação de “Identificadores de Performance” busca o

monitoramento da Satisfação do Cliente”, do “Posicionamento Estratégico” e do

“Alinhamento de Processos”. Os indicadores de desempenho, devem abranger

qualidade, tempo e custo.

Uma situação ideal dentro do processo de reposicionamento estratégico seria

encontrar o cliente mais rentável, entregando-lhe um serviço rentável, com

processo alinhado ao serviço e cliente, de baixo custo e com indicadores de

performance precisos.

Os principais movimentos enxergados para proporcionar reposicionamento

estratégico através deste projeto são: inserção de novos serviços, diferenciação

nos serviços já desenvolvidos e possível foco em alguns segmentos de mercado.


3- Justificativa da Necessidade do Projeto

Na Sociedade do Conhecimento, a prática de Inteligência em Negócios é vital à saúde

de qualquer empresa. É preciso ser competitivo.

Segundo Coutinho (1995) apud Gomes e Braga (2004), a postura de competitividade

deve ser entendida como a capacidade que a organização deve ter de formular e

implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar, de maneira

duradoura, uma posição sustentável no mercado.

Para implementar estas estratégias, possuir conhecimento sobre o ambiente é

fundamental, no sentido de se obter a compatibilidade adequada entre a organização e

as forças externas, que afetam seus propósitos e objetivos.

Porém, há uma enorme lacuna entre possuir conhecimento do ambiente e ter uma

grande quantidade de informações ou de dados sobre o assunto. O diferencial somente

pode ser obtido quando for possível selecionar e analisar essa profusão de

informações, transformando-a em inteligência, de modo que as organizações possam

conscientemente se adaptar às exigências do ambiente no qual estão inseridas.

Com esta finalidade, a empresa deve ser apoiada por um Sistema de Inteligência

Competitiva, que segundo Miller (2000) apud Gomes e Braga (2004), pode ser definido

como um processo de coleta, análise e disseminação da inteligência relevante,

específica, no momento adequado – refere-se às implicações com o ambiente do

negócio, os concorrentes e a organização.

Além disso, esta prática deve ser sistemática e ética, formalizada e ininterruptamente

avaliada. É importante um plano para utilização da informação, pois coletar uma

informação sem objetivo definido e sem um plano para a sua utilização não levará a

organização a lugar nenhum.

A Inteligência Competitiva é uma metodologia da Gestão do Conhecimento que tem

como objetivo apoiar as decisões dos níveis estratégicos e táticos de uma organização.

A partir da implantação do sistema será possível modelar os processos corporativos,

através do conhecimento gerado. Ou seja, ocorrerá a estruturação das atividades

organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados

pelo monitoramento constante dos ambientes externo e interno (mercado, cadeia de

valor etc.).


Porém é bom frisar que esta metodologia é uma forma de gerenciamento corporativo

pelo qual a empresa pode ganhar poder de competição e não uma ferramenta

tecnológica.

O monitoramento do mercado permite minimizar as ameaças, fazendo com que as

empresas estejam preparadas para os movimentos dos concorrentes.

A metodologia também facilita que as oportunidades do mercado e as necessidades de

clientes sejam aproveitadas, através de planejamento estratégico que promova

mudanças no segmento e o fortalecimento da empresa, resultando em

manutenção/aumento do market share e desenvolvimento da competitividade.

A seguir é apresentada a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)

para a implantação do sistema na Área de Assessoria em Gestão de Recursos

Humanos da KPMG:

Forças Fraquezas

Am

bien

te In

tern

o

A divisão de Recursos Humanos, demonstra interesse em mapear de forma estruturada a concorrência.

A falta de cultura para gestão e utilização de um sistema de Inteligência Competitiva.

Oportunidades Ameaças

Am

bien

te E

xter

no

Entender o comportamento da concorrência e novos entrantes;

Criar plano de ações para atender as

necessidades e preferências dos clientes;

Viabilizar a tomada de decisões estratégicas com mais agilidade e com menor margem de erro.

Aumentar o market share;

Obter percepção pela singularidade.

Análise inadequada das informações;

Sub-utilização da ferramenta;

Provocar uma expectativa

intangível.

Figura 15 – Matriz SWOT para Implantação do SIC



Após o entendimento da importância de se contar com um Sistema de Inteligência

Competitiva como uma ferramenta que poderá se transformar em um valioso recurso

estratégico para a vida das pessoas e das empresas, serão apresentadas as etapas

necessárias para a implantação do mesmo na Área de Assessoria em Gestão de

Recursos Humanos.

4- Etapas Necessárias ao Desenvolvimento da Ferramenta

Este tópico tem como objetivo apresentar ao leitor um detalhamento sobre as fases

que integram o projeto de desenvolvimento do sistema de inteligência competitiva na

Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos na KPMG.

As fases são:

4.1- Preparação da empresa

Após entendimento das necessidades, da definição dos resultados a serem

alcançados e da decisão de se implantar a ferramenta, deve-se proceder com o

mapeamento da organização e fazer com que ela conheça o sistema que vai

receber. Antes de iniciar o processo é necessário:

Estimar o custo e o tempo para o desenvolvimento do projeto.

O valor a ser despendido com o projeto ainda será definido. Estima-se que

os principais gastos ocorram com as seguintes atividades:

• Desenho e implantação de sistema de workflow, que é uma

ferramenta que tem por finalidade automatizar processos,

racionalizando-os e, conseqüentemente, aumentando a

produtividade por meio de dois componentes implícitos:

organização e tecnologia.

• Estruturação e integração das ferramentas (intranet, banco de

dados, sistemas internos existentes, e-mail e lista de discussão) de

suporte à metodologia de Inteligência Competitiva.


• Treinamento dos Pesquisadores (métodos de busca da

informação), Analista (métodos de análise de informações),

usuários (captação, cultura de input dos dados e informações no

sistema) e tomadores de decisão, que são os Supervisores,

Gerentes e Diretores (elaboração de cenários e execução de

ações).

• Acompanhamento da implantação do sistema por equipe

especializada (Área de Suporte em Tecnologia da Informação da

KPMG e equipe idealizadora do projeto).

Com relação ao prazo, estima-se que o projeto será implantado em 06

meses.

Definir os Fatores críticos de Sucesso para a implantação do Sistema de

Inteligência Competitiva

Foram identificados como fatores críticos de sucesso para implantação do

Sistema de Inteligência Competitiva na Área de Assessoria em Gestão de

Recursos Humanos da KPMG, os seguintes tópicos:

• Conscientização dos principais Executivos sobre a necessidade

do desenvolvimento de um Sistema de Inteligência Competitiva.

• Comprometimento e engajamento da alta administração na

implantação e gestão da ferramenta.

• Sensibilização da equipe quanto aos benefícios que a prática

poderá proporcionar para a empresa.

• Seleção e qualificação dos Recursos Humanos que estarão

envolvidos na implantação e gestão do sistema.

• Comunicação e linguagem adequada, disponível, transparente e

de rápido acesso.


• Utilização de tecnologia adequada para a implantação do sistema

de inteligência competitiva, bem como a manutenção da

ferramenta em questão.

• Adaptação da empresa à necessidade de mudanças rápidas,

proveniente das análises das informações obtidas, como também

o comprometimento com a execução dos planos de ações

necessários para manter a competitividade no mercado.

• Desenvolvimento de uma Cultura Organizacional que proporcione

um ambiente de trabalho favorável à comunicação espontânea,

bem como a troca de conhecimentos.

4.2- Planejamento

É a etapa do projeto que antecede a construção do sistema. É o período em que

ocorre a identificação das necessidades de informação a serem monitoradas.

Neste momento ocorre a decisão sobre quais serão os setores e agentes do

ambiente externo que deverão ser mapeados, por mais afetarem o negócio da

organização. Neste projeto, esta definição ocorreu a partir da divulgação e

estudo do planejamento estratégico, de informações fornecidas pela Acting

Manager da unidade Rio de janeiro e através de validação do anteprojeto

enviado à Diretora e Head da Área de Assessoria em Gestão de Recursos

Humanos, à Diretora de Career Services, à Diretora de Marketing e ao Sócio e

Gerente Geral da Unidade do Rio de Janeiro.

4.2.1- Escolha das Vigilâncias

Foi verificada a importância de mapeamento de informações referentes

a todos os setores envolvidos, porém a Área de Advisory – Assessoria

em Gestão de Recursos Humanos dará maior ênfase às vigilâncias

social, econômica e tecnológica, uma vez que a firma KPMG já

apresenta a prática de monitoramento da vigilância política, realizada

por um comitê de análise de riscos.


Vigilância Social É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre infra-

estrutura social, que poderão afetar o negócio da empresa. As

tendências sociais implícitas no modo como as pessoas e empresas

pensam e agem têm grandes implicações para decisões estratégicas

sobre serviços a serem prestados. Esta vigilância engloba fatos

importantes, tais como:

Formação e capacitação de recursos.

Expectativas de carreira x Demanda do mercado.

Distribuição da faixa etária da população ativa e demandada pelo

mercado.

Vigilância Econômica É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre linhas de

financiamento, impostos, incentivos fiscais, mercado de trabalho. O

ambiente econômico afeta intensamente a habilidade de a empresa

atuar de forma eficaz e influencia as suas escolhas estratégicas. A área

de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG deve estar

atenta a alguns assuntos específicos, tais como:

Preços praticados por concorrência, novos entrantes.

Preços que clientes estão dispostos a pagar.

Performance e ações da concorrência .

Taxas de retorno em serviços.

Alternativa de parcerias.

Vigilância Tecnológica É o setor no qual serão coletados dados e informações que poderão

afetar o negócio do ponto de vista tecnológico. Uma empresa não

obterá sucesso e se tornará obsoleta, caso não incorpore as melhores

práticas tecnológicas e não apresente processos bem ajustados que

apóiem o desenvolvimento de serviços para os clientes. São exemplos

de casos a serem monitorados pela organização:


Metodologias e processos aplicados pela concorrência para

composição dos serviços desenvolvidos.

Tecnologias disponíveis no mercado para facilitar a prestação de

serviços aos clientes.

Surgimento de novos serviços (produtos substitutos)

Melhoria de Processos

Vigilância Política É o setor no qual são coletados dados e informações que poderão

afetar o negócio do ponto de vista das ações do governo, tais como:

Definições de entidades reguladoras

Leis trabalhistas e decretos.

Relacionamentos com órgãos do governo.

4.2.2- Definição dos agentes que serão monitorados

Com relação aos agentes a serem monitorados, estes foram estudados

e definidos durante a análise estratégica da “Divisão de Advisory –

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG.”, constante no

capítulo IV, item 2.4 "As cinco Forças Competitivas de Porter" deste

projeto. São eles:

Clientes.

Concorrentes.

Produtos substitutos.

Novos entrantes.

O monitoramento destes agentes é justificado, pois:

É de vital importância entender as necessidades dos clientes,

descobrir os critérios de escolha, ter ciência de suas culturas

organizacionais, aprender o que eles valorizam, entender as

expectativas. Devem-se conquistar os clientes potenciais.


É necessário entender e classificar as estratégias competitivas

adotadas pelos concorrentes que resultaram em posicionamento por

liderança de custo, diferenciação ou foco. Também é importante

monitorar a concorrência para entender os serviços ofertados, o

relacionamento com os clientes, os critérios de escolha de empresas

targets e a metodologia de precificação dos serviços.

Segundo Porter (1992), estratégia competitiva envolve o

posicionamento de um negócio para maximizar o valor das

capacidades que distinguem a organização de seus concorrentes,

isto é, um aspecto central da formulação estratégica é a análise

perceptiva do concorrente.

É preciso monitorar os novos entrantes, pois estes trazem uma nova

capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado, podendo causar

grandes mudanças no segmento. É preciso descobrir qual é o foco

de cada um deles, o que eles têm como meta, quais os serviços

oferecidos, o motivo pelo qual optaram por entrar no mercado.

É importante monitorar produtos substitutos, que representam a

origem de forças que podem fazer com que a empresa não atinja

alguns de seus objetivos (presença de mercado, faturamento, lucro,

aumento da carteira de clientes, credibilidade, imagem, aceitação),

para que sejam adotadas medidas de prevenção.

4.2.3- Questões Relevantes a Serem Coletadas

A partir do entendimento do planejamento estratégico, do estudo das

vigilâncias, da análise dos agentes e das metas (resultados esperados)

a serem alcançadas com o projeto, foram formuladas algumas

questões, que quando respondidas, seguramente continuaram

mantendo a Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG no

caminho desejado, ou seja, na trilha do sucesso e do crescimento.

Neste tópico, as questões relevantes aparecem associadas às

vigilâncias a serem monitoradas. Adicionalmente, foram destacados os

agentes (atores do cenário externo) que estarão sendo estudados com


a obtenção das respostas. Por fim, foram escolhidas as fontes de

informação que, na visão do grupo, mais se adequam a coleta das

questões formuladas. Cabe ressaltar que, o processo de coleta de

informações será apresentado no próximo item.

A seguir, é apresentada a legenda para correta leitura dos quadros que

ligam questões relevantes x fontes de informação x agentes.

CL Clientes CN Concorrentes NE Novos Entrantes PS Produtos Substitutos

Figura 16 - Legenda

Na seqüência, são apresentadas algumas questões ligadas à vigilância social.

Questões Relevantes x Fontes de Informação CL CN NE PS

1. Por que meus clientes escolheram minha empresa?

Fontes: Entrevista com clientes e percepção da equipe da Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos.

2. Por que meus clientes permanecem com minha empresa?

Fontes: Entrevista com clientes e percepção da equipe da Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos.

3. Quais são as principais necessidades do mercado?

Fontes: Entrevistas e pesquisas com os clientes, networking, clipping e troca de informações entre as áreas.

Figura 17 – Vigilância Social - Definição de Questões e Fontes

Adequadas Fonte: Análise Própria, Adaptado de Gomes e Braga.

Obs.: Por tratar informações confidenciais da KPMG - Área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos, os quadros

completos por vigilância encontram-se em documento "Anexo".

4.3- Projeto Interno

Após a identificação das necessidades de informação a serem monitoradas, é a

vez de pensar e definir quais os critérios a serem adotados para a coleta de


informação, escolher as metodologias de análise mais adequadas, às

necessidades da organização, criar padrões de disseminação, formas de

avaliação, definir os profissionais, perfis, procedimentos, métodos, rotinas,

softwares que estarão dando vida ao Sistema de Inteligência Competitiva. Esta é

a etapa de construção do sistema, que será apresentada partir de agora.

4.3.1- Definição de Critérios para a Coleta de informações

Nesta fase são realizadas as atividades de identificação e classificação

das fontes de informação, a coleta das informações e seu tratamento.

A identificação das fontes de informação foi apresentada na figura 17,

quando as mesmas foram associadas aos questionamentos elaborados.

Vale ressaltar a importância da realização de uma auditoria

informacional, pois como foi verificado, parte do conhecimento

necessário para manter a empresa competitiva no mercado e melhorar

significativamente seu desempenho encontra-se dentro da própria

empresa, depositados em diversos bancos de dados desconexos e não

integrados. Desta forma, é importante conhecer todas as formas de

captação, disseminação e armazenamento de informações existentes

na empresa para que seja possível promover o gerenciamento

integrado das mesmas, viabilizando a transformação em conhecimento

para que seja facilitada a tomada de decisões, de forma ágil e

consistente pelos executivos da Área de Assessoria em Gestão de

Recursos Humanos.

Quanto à classificação das fontes de informação, devem-se respeitar os

critérios de origem, estrutura, conteúdo e confiabilidade.

Origem – as fontes de informações podem ser internas ou externas à

organização.


Estrutura – as informações podem ser obtidas em fontes formais ou

informais. As fontes formais são aquelas que possuem informações

estruturadas. As fontes informais são aquelas que possuem

informações não-estruturadas e geralmente externas às

organizações.

Conteúdo – as fontes podem ser classificadas como primárias ou

secundárias. Fontes primárias são aquelas que disponibilizam fatos

inalterados vindos diretamente das fontes. As fontes secundárias são

aquelas que disponibilizam fatos já alterados que foram gerados a

partir de idéias que são obtidas das fontes primárias.

Confiabilidade – As fontes de informação podem ser classificadas

como de alto risco, confiança subjetiva ou altamente confiável.

Fontes de alto risco são aquelas não confiáveis, mas que ser

monitoradas. Fontes de confiança subjetiva podem disponibilizar

informações confiáveis em alguns momentos e em outros não. Já as

fontes altamente confiáveis disponibilizam informações confiáveis.

A seguir, é apresentada a figura 18, chamada “matriz de classificação

de fontes de informação”.

Estrutura Conteúdo ConfiabilidadeFonte Formal - 1

Informal - 2 Primária - 1 Secundária - 2

Alto Risco - 1 Subjetiva - 2 Confiável - 3

Informações Internas Clipping 1 2 2 Balanço e Relatórios Internos

1 1 3

Observação Pessoal 2 1 2/3 Troca de Informações entre as áreas (Audit, Tax, Advisory)

2 1 3

K-World (sistema de gerenciamento de informações)

2 1 3

KIAS (time sheet, time expansive, cadastro e gestão dos jobs, emissão de faturas)

2 1 3

CRM (relacionamento com cliente)

2 1 3


Estrutura Conteúdo ConfiabilidadeFonte Formal - 1

Informal - 2 Primária - 1 Secundária - 2

Alto Risco - 1 Subjetiva - 2 Confiável - 3

Informações Internas Conflict Check (análise de riscos, aprovação para conduzir o JOB)

2 1 3

Sentinel (verificação se é, ou foi cliente da KPMG)

2 1 3

CRM 2 1 3 Confict Check 2 1 3 Sentinel 2 1 3

Informações Externas Grupos Interativos de RH

2 1/2 2

Revistas Especializadas (Exame, Você S.A., HSM, ABRH)

1 2 3

Jornais Especializados (Gazeta, Valor Econômico, caderno de economia do Estadão, caderno Boa Chance do O Globo)

1 2 3

Revistas (Veja, Istoé, Época) e Jornais (O Globo, JB, Folha, Estadão) Sobre Cultura Geral

1 2 2

Livros 1 2 2/3 Sites corporativos 1 1 2 Balanços e Relatórios Anuais

1 2 3

Networking 2 1 2 Feiras, Congressos, Palestras

2 1 1/2

Pesquisa ou Feedback de Clientes

2 1 3

Pesquisa de Mercado 1 2 2/3 Pesquisa com Concorrentes

2 1 2

Figura 18 - Matriz de Classificação de Fontes de Informação

Fonte: Análise Própria, Adaptado de Gomes e Braga.


Em um Sistema de Inteligência Competitiva, todas as informações

coletadas são consideradas inteligência bruta, ou seja, necessitam ser

trabalhadas para atingir um maior valor. Antes de iniciar a análise de

informações é importante tratá-las, ou seja, organizar, classificar,

indexar (atribuir palavras-chave que descrevam o conteúdo) e resumir

estas informações, de modo a facilitar a recuperação.

Após consultar as fontes de informações, o pesquisador deverá

associar os resultados obtidos aos agentes (atores do ambiente

externo). Para isto deverá ser utilizada a tabela de Matriz de Tratamento

e Avaliação das Informações. A seguir é apresentada a figura 19, que

mostra um exemplo da referida tabela preenchida.

Font

e

Vig

ilânc

ias

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ntes

Que

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“... A pesquisa procurou saber quais os motivos que levam as empresas a oferecer o serviço de outplacement. 76% das empresas citaram a necessidade de demonstrar, para os funcionários que ficam seu comprometimento com eles...” “... A seguir veio a manutenção de moral dos funcionários que fica com 74%; a busca de um gerenciamento da percepção dos ex-funcionários com relação à empresa, com 73%; e a manutenção da reputação da empresa na comunidade em que atua, com 67%...”. • C

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Figura 19 – Matriz de Tratamento e Avaliação das Informações

Fonte: Análise Própria, Adaptado de Gomes e Braga.


4.3.2- Definição de Metodologias para a Análise das Informações

Nesta fase as informações coletadas passam por uma avaliação

significativa, completa e confiável. A análise é um resumo ou síntese na

qual são apresentadas conclusões sobre assunto que está sendo

pesquisado.

O analista da informação deve estar orientado para atender ao foco

definido, ou seja, trabalhar sobre as questões previamente formuladas,

ligando os resultados obtidos às vigilâncias correspondentes, às

questões previamente definidas e classificando cada informação obtida

quanto à relevância. Este profissional irá propor alternativa e esboçar

planos de ação com base em metodologias de análise indicadas neste

tópico. São elas:

Modelo das Cinco Forças de Porter

O analista deverá manter sempre atualizada, a análise realizada no

capítulo IV, item 2.4 "As cinco Forças Competitivas de Porter", pois

esta ferramenta auxilia a análise do ambiente competitivo.

Análise SWOT

O analista deverá analisar a capacidade interna e sua posição com

relação aos concorrentes. A capacidade interna tem como finalidade

apresentar as deficiências e qualidades da empresa considerando

sua posição e serviços prestados ao mercado. A análise externa tem

como objetivo estudar a relação que existe entre a empresa e o

ambiente no qual ela está inserida, mostrando as oportunidades e as

ameaças em termos de serviços e mercados atuais e futuros.

Benchmarking

O analista deverá avaliar o desempenho das funções e habilidades

da Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos em

comparação a outras empresas. As melhores práticas do mercado


deverão ser entendidas e deverão ser empreendidas ações para

atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores custos.

Devem ser analisados os processos e metodologias dos

concorrentes.

Análise de Cenários

O analista deverá analisar as tendências de comportamento de

mercado, preferencialmente utilizando o método prospectivo, que

trata o futuro como determinante da ação presente.

Análise de Setor

Tem como objetivo identificar a vantagem potencial do setor, verificar

suas forças e, proativamente, antecipar mudanças na sua estrutura.

Perfil dos Concorrentes

O analista deverá identificar os planos estratégicos futuros dos

concorrentes, predizer quais serão suas reações frente às iniciativas

competitivas, determinar como agrupar melhor as estratégias atuais

dos competidores e entender as fraquezas dos concorrentes.

Conhecimento Próprio

O analista também utilizará de bom senso e conhecimento prévio, ou

seja, experiências nos assuntos em questão.


4.3.3- Definição de Padrões para a Disseminação das Informações

Esta etapa envolve a entrega de informação analisada. É a preparação

de saídas do sistema para o usuário final. Para a disseminação da

inteligência alguns pontos importantes devem ser considerados:

Definição de mecanismos de distribuição dos produtos do sistema de

Inteligência Competitiva;

Linguagem definida, forma e facilidade de acesso do produto do

sistema

Freqüência de envio dos produtos aos clientes deve estar definida

Credibilidade da análise, que depende diretamente da credibilidade

das fontes das informações coletadas.

Obs.: Por tratar informações confidenciais da KPMG - Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos e, detalhes de funcionamento do sistema, o detalhamento de cada ponto citado acima encontra-se em documento "Anexo".

4.3.4- Definição de Equipe Responsável pelo Sistema de Inteligência Competitiva

A escolha da equipe é um fator crítico de sucesso da ferramenta. A

equipe sugerida para administrar o sistema e criar valor para a Área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG, seria

composta pelos seguintes perfis profissionais:

Pesquisadores

São os profissionais responsáveis por coletar as informações. O

perfil deste colaborador exige conhecimento da área de atuação,

bom conhecimento da linguagem da organização, facilidade de

comunicação corporativa, boa administração do tempo, gosto por

pesquisa e estudo.


Analista de Informação

É o profissional responsável por analisar as informações coletadas

pelos pesquisadores. Também será o responsável pela geração de

informações que serão distribuídas aos usuários.

Para que seja realizado um serviço com boa consistência,

recomenda-se que este profissional utilize um tempo razoável para a

análise das informações.

É necessário que este profissional seja treinado nas metodologias de

análise descritas no item 4.3.2 deste capítulo, seja focado em

resultados, e também ter facilidade de relacionamento interpessoal,

comportamento ético, criatividade, determinação e aptidão para

redação.

Gerente do Sistema de Inteligência Competitiva

Este profissional coordenará as atividades do Sistema de Inteligência

Competitiva. Ele deverá ter acesso aos principais executivos da área,

identificando suas necessidades.

Obs.: Por tratar informações confidenciais da KPMG - Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos e, detalhes de funcionamento do sistema, o detalhamento sobre as

responsabilidades e recomendações sobre os profissionais que irão interagir com o sistema encontra-se descrito em documento "Anexo".

4.3.5- Endomarketing do Sistema

Realização de Workshop para a disseminação de forma sintética do que

é a ferramenta, da importância da implantação e gestão do Sistema de

Inteligência Competitiva, mencionando as vantagens para a companhia,

qual será o papel de cada um na utilização da ferramenta.


É importante e necessário investir na conscientização da Gestão do

Conhecimento, como também proporcionar um ambiente de troca,

estimular a participação e identificar as pessoas com melhor perfil para

análise e interpretação das informações (capacidade de análise,

comprometimento e organização). Todos são responsáveis por ficarem

atentos ao mercado e disseminarem para os administradores do

sistema as informações relevantes para a organização.

Como sugestão para a área foi identificado que o mercado adota a

prática de incentivos aos colaboradores, como uma forma de estimular

a participação dos colaboradores e criar a cultura de gestão do

conhecimento. Esta prática tem como objetivo facilitar a obtenção do

conhecimento das pessoas (tácito), nas veias dos processos

(estrutural). Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem

para este sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na

organização.

4.3.6- Processos e Sistema

Por tratar informações confidenciais da KPMG - Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos e por conter detalhes da proposta de funcionamento do sistema, a descrição completa e detalhada do tópico "Processos e Sistemas", encontra-se em documento "Anexo".

A seguir, é apresentada uma visão geral do tópico.

O produto final a ser gerado pela equipe de pesquisadores, analistas e

tomadores de decisão são os mapas do conhecimento denominados

"Trilha para o Sucesso" (figura 20).

Nestes mapas será possível obter:

• Desafios da Área de Assessoria em Gestão de Recursos

Humanos da KPMG;


• Questionamentos que estão sendo respondidos através da

informação coletada e analisada. Estes estarão associados a

um ou mais desafios traçados;

os questionamentos estarão ligados a possíveis respostas e

cada uma destas estará ligada a possíveis cenários, cujas

"linhas gerais" já estarão previamente discutidas.

• De acordo com a classificação da resposta, o tomador de

decisão estudará um cenário e procederá com ações

específicas.

• Cada cenário resultará em um tipo de ação, também

previamente discutido e esta execução terá como objetivo

atingir um dos resultados esperados (vantagem competitiva,

reconhecimento de valor agregado, fidelização dos clientes,

reposicionamento estratégico) definidos no tópico 2 deste

capítulo.

Estes cenários e ações devem ser discutidos, analisados e

estabelecidos em consenso pelo grupo de profissionais

(tomadores de decisão envolvidos). Para isto, recomenda-se

que a comunicação entre os mesmos, seja facilitada por

ferramentas de conversação existentes na KPMG, tais como

a lista de discussão, conference call e vídeo conferência.

Com o objetivo de facilitar a percepção do leitor quanto à

proposta final da ferramenta, é apresentado 01 exemplo do

mapa “Trilha para o Sucesso”, preenchido.


Vigilância: Social Questionamento: 03 Desafios Questionamentos Cenários Ação Resultados

Figura 20 – Exemplo de Preenchimento Completo da Tela "Trilha para o Sucesso"


Quais são as principais

necessidades do mercado?

1- KPMG não possui o serviço para atender a necessidade do cliente

Riscos

• Analisar vantagens, benefícios e desvantagens em oferecer o serviço.

• Estudar investimento necessário. • Divulgar taxa de retorno (ROI) esperado.

Pessoas

• Definir responsável por liderar o projeto. • Definir responsável pela formação de profissionais. • Decidir entre treinamento ou novas contratações. • Definir número de pessoas que devem estar preparadas

para desenvolver o serviço.

2- KPMG está apta para atender a necessidade do cliente e o serviço tem excelente aceitação no mercado

3- KPMG está apta para atender a necessidade do cliente, porém a comercialização deste serviço pela empresa é baixa com relação a demanda do mercado

• Remodelar, ajustar ou divulgar o serviço.

POQ (Project of Qualification)

• Execução de treinamento ou contratação de funcionários.

MYM (Make Your Market)

• Divulgação de serviço ao mercado. • Propaganda direcionada. • Abordagem direta a clientes.

COR (Correction of Route)

• Pesquisa para verificar os motivos de insatisfação dos clientes existentes.

• Verificação se mercado conhece o serviço prestado pela KPMG.

• Planejamento de treinamento para ajustar/ redesenhar a metodologia

Prazo

• Analisar tempo em que KPMG estará apta a atender a demanda.

• Estudar prazo para retorno (ROI) esperado.

Reconhecimento de Valor Agregado

Obtenção de Vantagem

Competitiva

Conquista de Fidelidade dos

Clientes

Possível Reposicionamento

Estratégico

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Inteligência Competitiva na KPMG em Gestão de RH

69

4.4- Execução

Executar, significa a implementação e a prática do projeto em questão.

Neste tópico serão abordados os riscos que precisam ser administrados

durante o projeto interno.

Durante a fase de coleta de informações deve-se administrar o tempo para

a realização de todas as etapas necessárias, pois muitas vezes a pressa

não permite validar com confiança a informação obtida. A classificação

correta não pode ser demorada, pois caso seja relevante tem que ser

disseminada aos tomadores de decisão na mesma data.

Na fase de análise deve haver treinamento em metodologias de análise, o

que exige tempo e persistência por parte dos analistas. Deve ser

enfatizada a necessidade de sensibilização quanto à importância da

ferramenta e do papel do analista neste contexto.

Quanto à disseminação, deve-se observar o prazo para o tratamento das

informações pelos pesquisadores e analista, com o objetivo de não

retardar o processo e automaticamente a tomada de decisão por parte dos

gestores. Se isso acontecer, o sistema de Inteligência Competitiva poderá

ficar em descrédito. Também se deve haver preocupação quanto ao uso

de linguagem adequada ao público identificado.

4.5- Avaliação do Sistema de Inteligência Competitiva

Após a implementação do sistema, é preciso avaliar todo o processo para

verificar se os resultados estão sendo utilizados para a definição de ações

organizacionais.

Deve ser analisado o desempenho de cada uma das fases que compõem

o sistema e os resultados práticos obtidos com a sua utilização. Também é

necessário avaliar o grau de comprometimento dos profissionais

envolvidos no sistema.


70

Além disso, é essencial a verificação freqüente da adequação do produto

de inteligência competitiva disseminado com as reais necessidades da

Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da KPMG.

Esta verificação deverá ser feita por meio de pesquisas pontuais sobre a

satisfação dos usuários com os produtos recebidos, mediante os

resultados econômicos obtidos com decisões tomadas com base na

inteligência adquirida, tais como produtividade, redução de custos,

propostas fechadas, desenvolvimento de novos serviços, melhoria na

qualidade, dentre outros.

Uma outra forma de avaliação seriam discussões internas no âmbito da

equipe de inteligência competitiva com os tomadores de decisão, com o

objetivo de analisar e melhorar cada etapa do sistema.

Uma das ferramentas mais adequadas para a medição da gestão do

conhecimento é o Balanced ScoreCard, pois é voltada para a detecção de

ativos intangíveis.


71

VVII –– CCoonncclluussããoo

Com este projeto, a Área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos da

KPMG, poderá ser uma arquitetura aberta, capaz de aprender, evoluir, cooperar e

competir. Esta arquitetura deverá estimular que os colaboradores troquem, captem

informações do meio, transformando e devolvendo, preferencialmente com seu toque

pessoal, com sua essência e a partir de seus valores.

Segundo Sun Tzu, se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá

todas as batalhas, se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória

ganha sofrerá também uma derrota, se você conhece o inimigo e conhece a si

mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Por isso, a prática da

Gestão do Conhecimento através de um Sistema de Inteligência Competitiva

alinhado a estratégia da empresa, é uma alternativa ideal para que a organização

atinja seus objetivos e mantenha seu nível de competitividade.

Pretende-se que com a implantação do Sistema de Inteligência Competitiva e o

desenvolvimento de uma Cultura Organizacional voltada para a Gestão do

Conhecimento, que as informações aplicadas, o conhecimento, passem a ser um

ativo da empresa e não mais um suporte a tomada de decisão.

Para manter o “market share” e um nível de competitividade, a Área de Gestão de

Recursos Humanos da KPMG deverá repensar seus processos e buscar novos

modelos de atuação para seu negócio, através de um processo contínuo de

diferenciação de seus serviços, por meio da gestão estratégica da informação,

alinhada ao capital estrutural disponível, e ao uso inteligente de seu capital

intelectual.

Para que todas as mudanças propostas pela empresa sejam revertidas em

resultados positivos e duradouros, é necessário desenvolver uma cultura

organizacional que fomente a base de informações, para que sejam desenvolvidas

ações práticas voltadas para a diferenciação, por meio de uma estratégia bem

definida que reflita, claramente, de que maneira a empresa planeja atuar em

ambientes em rápida transformação.


72

Esta cultura deverá ser disseminada através da visão compartilhada entre as

lideranças e todas as pessoas envolvidas na rede de valor: clientes internos e

externos, fornecedores, colaboradores diretos e indiretos e parceiros. Esta

disseminação poderá ser feita por meio da adoção de uma infra-estrutura e um estilo

gerencial que promovam a maximização do potencial criativo de todos os envolvidos

no processo de aprendizado organizacional.

Segundo Prusak (1997), o fato verdadeiro é que o conhecimento nas organizações é

um caminho para o sucesso, porém sua gestão precisa ser explicitada. E para

construir a estratégia e capacidade de Gestão do Conhecimento na Área de

Assessoria em Gestão de Recursos Humanos são necessários quatro componentes:

Sistema (IT), rede de contatos (local, corporativo e externo), conhecimento dos

profissionais /colaboradores e / ou empregados e aprendizado organizacional

(colaboração, treinamento e atitude).

Vale ressaltar que network facilita a captura, disseminação e entendimento do

contexto. Isto pode ser feito através de levantamento, troca de informações e

discussão de hipóteses. Os profissionais envolvidos precisam estar dispostos a

trocarem experiências e conhecimentos.

A gestão do Conhecimento é uma “poderosa” ferramenta para tomada de decisão

consistente estratégica e ágil, e deve ser um processo contínuo pois o ambiente de

negócio estará salvo quando assumir conhecimento e capacidades existentes nas

organizações ou aumentar a ocorrência do aprendizado de forma ágil,

suficientemente para lidar com as contingências.

Cabe destacar algumas lições aprendidas com o desenvolvimento do estudo em

questão:

É possível representar o fluxo de conhecimento através de mapas, conforme

apresentado na figura 20 (“Trilha para o Sucesso”). Neste mapa, são

apresentados os desafios da Área de Assessoria em Gestão de Recursos

Humanos e os questionamentos que precisam ser respondidos para que estas

metas sejam alcançadas. Para cada questionamento foram estudados e

desenhados possíveis cenários, que ao serem analisados resultaram em

algumas ações a serem tomadas. Com a adoção destas ações, espera-se além

de atingir cada desafio da Área, alcançar os resultados (reconhecimento de valor


73

agregado, obtenção de vantagem competitiva, conquista de fidelidade dos

clientes, possível reposicionamento estratégico) definidos para o projeto.

O projeto permite a transformação de dados em informação (coleta de dados,

indexação, classificação e descrição de resumo pelos pesquisadores),

informação em conhecimento (definição de relevância, associação de

informações com vigilâncias com questionamentos a serem respondidos e com

desafios a serem alcançados – trabalho desenvolvido pelo analista de

informações) e a aplicação do conhecimento (análise de cenários e definição

de ações – função dos tomadores de decisão) para alcançar os resultados

esperados.

Após a demonstração da importância do desenvolvimento do sistema de

inteligência competitiva aos executivos da empresa, alguns pontos são de

extrema importância para o sucesso da gestão do conhecimento tais como:

trabalho em equipe, indicação de colaboradores funcionais com suas respectivas

definições de papéis; treinamento e desenvolvimento de processos e sistemas.

É importante destacar que, segundo os profissionais de marketing da KPMG, um

possível desdobramento deste projeto será a implantação da ferramenta de

Inteligência Competitiva em toda a organização - Audit, Tax e Advisory – no Brasil.

Adicionalmente, este projeto poderá fornecer aos estudantes e interessados no

assunto Gestão do Conhecimento, aspectos importantes sobre a importância do

desenvolvimento de um sistema de inteligência competitiva, a aplicabilidade da

metodologia em empresas prestadoras de serviços e um embasamento teórico para a

implantação da ferramenta.


74

VVIIII –– BBiibblliiooggrraaffiiaa

LIVROS

BALDAM, R. ; VALLE, R. ; CAVALCANTI, M. ; SIQUEIRA, A. ; MALAMUT, G. ;

ABREU, M. ; SELDIN, R. ; Barbara Saulo, Cruz Tadeu. Que Ferramentas devo usar?

Ferramentas tecnológicas aplicáveis a gestão de empresas, racionalização do

trabalho, gerenciamento do conhecimento. Rio de Janeiro: Qualimark, 2004.

CAVALCANTI, M. ; GOMES, E. ; PEREIRA, A. Gestão de Empresas na Sociedade

do Conhecimento: Um roteiro para ação. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus,

2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações.10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FALCONI Vicente. "Gerenciamento da Rotina: do trabalho do dia-a-dia" .Belo

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GOMES, E. ; BRAGA, F. Inteligência Competitiva: Como transformar informação em

um negócio competitivo. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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MUNDIM, A. ; JORGE, R.. Educação Corporativa: Fundamentos e Práticas. Rio de

Janeiro: Qualimark, 2004.

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as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 13. ed. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1997.


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Documents

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA KPMG, EM GESTÃO DE RH