Inteligência de Mercado aplicada à cadeia de suprimentos

Overview sobre Inteligência de Mercado

aplicada à cadeia de suprimentos

Inteligência de mercado na cadeia de suprimentos – Informa

Claudio Mitsutani

São Paulo, 24 de Agosto de 2010

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Conteúdo

• Apresentação Atman

• O ambiente de mudanças

• Strategic Sourcing

• Como Implementar a inteligência

• Quais ferramentas utilizar

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Palestrante - Claudio Mitsutani

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Nossos Serviços- Gestão do relacionamento com fornecedores

Seu fornecedor Sua empresa

• Planejamento Estratégico de Compras

• Strategic Sourcing– Implementação Completa

– Gestão de Categorias

– Revisão de processos de compras/ estruturas organizacionais

• Inteligência em Compras– Implementação Completa

– Modelamento Cost – Drivers / produtos de inteligência

– Estudos de mercado/ setoriais

• Programas de desenvolvimento de fornecedores

– Gestão

– Responsabilidade Social – ambiental

• Treinamento e desenvolvimento– Abertos e In-company

– Coaching de profissionais

• Planejamento Estratégico– Curto, médio e longo prazos

– Estratégias de crescimento alinhadas às necessidades de clientes e mercados

• Melhorias na Gestão– Econômico-financeiro

– Revisão de processos

– Otimização de operações

– Controles

• Governança Corporativa– Estrutura societária

– Gestão do risco

– Plano sucessório

– Responsabilidade social e ambiental

• Treinamento e desenvolvimento– Planejamento estratégico

– Coaching de dirigentes

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Exemplos de clientes

- 6 -



O mundo encolheu...

Out/08

Dez/08

- 50

Trilhões US$*

Fonte: Reuters/oGlobo março 2009 * Estimativa de perdas agregadas no valor das ações negociadas

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Impacto nas organizações

Fonte : Revista EXAME edição 936 11/02/2009

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Pós Crise e a retomada do crescimento

-10

-7,5

-5

-2,5

0

2,5

5

7,5

10

Alemanha 1,2 -5 1,2 1,7

EUA 0,4 -2,4 3,1 2,6

França 0,3 -2,2 1,5 1,8

Japão -1,2 -5,2 1,9 2

Reino Unido 0,5 -4,9 1,3 2,5

2008 2009 2010 2011-10

-7,5

-5

-2,5

0

2,5

5

7,5

10

Brasil 5,1 -0,2 5,5 4,1

China 9,6 8,7 10 9,9

Índia 7,3 5,7 8,8 8,4

Rússia 5,3 -3,5 3,9 4,5

2008 2009 2010 2011

fonte: OESP 04/2010 apud FMI, panorama econômico mundial. 04/2010, análise Atman

Evolução PIB – Países ricos (%) Evolução PIB – BRICS (%)

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E o Brasil ?

• Crescimento do mercado interno

• Retomada das exportações

• PAC

• Copa do Mundo

• Olimpíadas

• .............

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Ontem...

Oferta Demanda

• Otimização de custos

• Oportunidades de verticalização

– Sunk Cost

– Ativos baratos

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Hoje ... E talvez amanhã...

Oferta Demanda

• Garantia de abastecimento

• Fontes confiáveis

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Exemplo de gargalo atual e futuro- PME

Participação por tipo de cliente das PME’s* (%)

fonte: Adaptação Atman pesquisa PME ExamePME/Abril – Deloitte - 2010

* PME = empresa com faturamento até 200MMR$

34 39

39 35

13 12

14 14

útimos 3 anos próximos 3 a 5 anos

Grandes emp. PME governo consumidor

Visão das PME’s sobre as grandes empresas clientes

(%)

49

44

42

31

16

0 10 20 30 40 50 60

São Burocráticas

Dependência é arriscada

Buscam sempre preço baixo

É difícil falar com a pessoa certa

Não valorizam relações duradouras

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Que mais?

+

Atividades

Stakeholders

Gestores

Governança Corporativa

Sua empresa?• Expectativas acionistas

• Riscos financeiros/operacionais

• Resp. Ambiental/social etc

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A Gestão de Suprimentos e a agregação de Valor

Valor Econômico

Aumentode

Receitas

Redução de

Gastos

Otimizaçãoda utilização

doCapital

• Custos Diretos

• Custos Indiretos e Despesas

• Mão – de- obra

• Capital de Giro

– Estoques

– Contas a pagar/receber

– Impostos

• Ativos fixos

• Preço

• Volume

• Portfolio de Produtos

Drivers Elementos

Suprimentos

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Integração da cadeia produtiva com fornecedores

Ferry Flight

Madrid

Toulouse

MontagemPintura

Broughton

Fuselagem frontal

asas

fuselagem traseira

calda

Acabamentocabine

HamburgoNew York

Montagem Airbus A320

Entrega aos

clientesSaint Nazaire

Fonte : Global Strategic Management – Lasserre P.

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Visão sistêmica da Gestão Estratégica de Suprimentos

Estratégias de Suprimentos

considerando as diferenças entre as

famílias de insumos; Priorização na implementação de

ondas de fornecimento; Mecanismos de gestão, controle e

melhoria contínua.

Estruturas organizacionais

centralizadas

/descentralizadas; Atuação por projeto e times

multifuncional; Formação de equipes de

compras e capacitação dos

profissionais de suprimentos.

Metodologias e técnicas de

relacionamento com

fornecedores (metodologia

de 7 passos); Automação e otimização de

processos; Outsorcing/ e-Procurement

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E faz parte de um processo evolutivo natural da gestão de suprimentos

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Como está o Strategic Sourcing no Brasil ?

33%38%

50%

63%60%

67%

miner. alim/beb hig/ farma automotivo sid./met mat.const.

Fonte : Adaptação Pesquisa Coppead –UFRJ 2008 / análise Atman

Média = 55%

% empresas que utilizam Strategic SourcingNo Brasil- Setores Selecionados

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Estruturas organizacionais compras

Centralização- Alavancagem-Controle

Descentralização- Atendimento ao cliente interno- Flexibilidade

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SenioridadeDimensão Capacitação

Analista compras Chefia Gerência Diretoriatrainee/Jr. Pleno Sênior

Gestão estratégica suprimentos √ √ √ √ √Inteligência em compras √ √ √

Estratégia √ √ √

Gerenciamento de projetos para compras √ √ √Processos / tecnologia Gestão Tributação pra compras √ √ √ √ √

Revisão de Processos/outsourcing √ √ √Planejamento da demanda e gestão de estoques √ √ √

Pessoas √ √ √Negociação avançada para compras √ √ √ √ √Ética para compras √ √ √

√ √ √

Capacitação de profissionais de suprimentos

Fonte : Abordagem Atman de desenvolvimento humano

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FAMILIA GRUPO R$ %DIVERSOS SERVICOS CONTRATADOS 12.415.540R$ 57,7%

FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS 7.980.776R$ 37,1%MAQUINAS E EQUIPAMENTOS 232.572R$ 1,1%MOBILIARIOS 181.862R$ 0,8%MATERIAL DE ESCRITORIO 121.210R$ 0,6%HARDWARE 99.670R$ 0,5%EQUIPAMENTOS DE ARMAZENAGEM E 96.104R$ 0,4%VEICULOS 89.265R$ 0,4%MANUAIS, DESENHOS TEC. E DOC. 78.117R$ 0,4%UTILITARIOS 68.024R$ 0,3%MATERIAL PUBLICITARIO 53.303R$ 0,2%SUPRIMENTOS DE INFORMATICA 49.833R$ 0,2%SOFTWARES 30.862R$ 0,1%MATERIAL DE LIMPEZA 17.447R$ 0,1%MATERIAL DE CONSTRUCAO 9.401R$ 0,0%TELECOMUNICACOES 6.025R$ 0,0%EQUIPAMENTOS DE MANUTENCAO 2.061R$ 0,0%MATERIAL DE FARMACIA 578R$ 0,0%

Total geral R$ 21.532.651 100%

Itens

Fornecedores

Avaliação dos dispêndios (Spend Analysis)

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Entendimento dos processos de trabalho

Fim

Rodar MRPAnalisar

necessidades geradas

Emitir OC

Enviar prog. ao

fornecedor

Realizar reunião de

confirmação Programa.

Produzir

Realizar FUP

Gerar OB

Receber material

Condiç. OK ?

Dif. Prazo/ qtdde

?

Dif. preço fornecedor

?

Diferença autorizável

?

Ajustar programação

Material ir p/ quarentena

Realizar análise de qualidade

Material entrar no estoque

Material aprovado

?

Precisa OB

?

Negociar c/ fornecedor Emitir OP

Retornar material ao fornecedor

Dif. preço autorizável

?

Solicitar carta de correção

Atualizar cadastro de

item

Devolver material ao fornecedor

A

A

B

B

Existe OB

?

Início

S

N

S

N

SN

S

N

S

N

S

N

S

N

S

N

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Gestão das famílias/ categorias

+

Matriz de KralyicExemplo Ilustrativo

Complexidadede

Fornecimento

Dispêndio-

-

+Crítico

Não Crítico

Estratégico

AlavancávelManutenção

MP Primárias

Embalagens

Benefícios

MP Secundárias

Serviços de informática

Serviços de transporte

Media

Alimentação

Viagens

Os critérios de segmentação dependem de cada empresa e seu negócio

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Alinhando expectativas, resultados e recursos

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Processo de implementação de iniciativas (sete passos) do Strategic Sourcing

Inteligência Interna

(categorias de despesas)

Inteligência Externa

(Análise de mercado)

Desenvol-

vimento de estratégias

Avaliação de fornecedores

Neg. & Sel. fornecedor.

Implementa-ção

Medição &

Acompanha-mento

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7

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Desenvolvimento de estratégias de fornecimento

AVALIAÇÃO INTERNA

AVALIAÇÃO EXTERNA

ESTRATÉGIASDE

FORNECIMENTO

COMERCIAIS• Volume• Preço

ESTRUTURAIS• Especificação• processos

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Inteligência em Compras

A utilização de mecanismos racionais, trabalhando informações e provendo, ao final, oportunidades antecipadas de decisão que

agreguem valor ao negócio.

Inteligência

InformaçõesAções

De ValorAgregado

Pensamento estratégico

Métodos analíticosProcessosSistemas

Pessoas

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Agregando valor com a Inteligência

LegislaçãoConcorrentes

Clientes,ConsumidoresCadeia de

Fornecimentosociedade Tecnologia

Inteligência Competitiva, Mercado , etc

Inteligência em Compras

Empresa

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Informação é a “matéria-prima” ...

Volumes

Contratos

Estratégias

Fornecedores

Benchmarking

Processos

Condições de fornecimento

Global SourcingE-procurement

Tecnologias

KPI

Penalidades

Matérias-primas

Políticas

Legislação

Concorrentes

Macro-economiaSistemas

A questão é: Quais são as informações que nos interessam afinal ?A questão é: Quais são as informações que nos interessam afinal ?

custos

Câmbio

Serviços

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E como podemos trabalhá-las para se chegar a algum lugar ?

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Inteligência de Mercado e Inteligência em Compras Visão de Futuro

Inteligência competitiva/

Mercado

Previsões e análises de Mercado

Pesquisas fornecedores, commodities

CONSTANTE MONITORAMENTO

•Novos produtos

• Previsão de demanda

•Condições mercadológicas

• “Economics” do negócio

Futuras necessidades de

mercado

fornecedorTecnologia

Tendências desuprimentoInteligência em

Compras

Gestão do ciclo de vida do produto

Sales &

Operations Planning

Métricas , desempenho ,controle

Fonte : Caps Research / adaptação Atman

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Antes de montar um sistema de inteligência em Compras é preciso saber o que vamos fazer com isso...

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Estruturas organizacionais para inteligência de compras

Centralizada Descentralizada Terceirizada

GestorCommodity

A

GestorCommodity

B

GestorCommodity

C

Atividades de Inteligência

GestorCommodity

A

GestorCommodity

B

GestorCommodity

C

Gestor de Inteligência

Compras

Área de ICinterna,

Consultoriasexternas

GestorCommodity

A

GestorCommodity

B

GestorCommodity

C

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Fontes de Informação

• Primárias

– Networking

– Feiras e Congressos

– Visitas

– Pesquisas diretas etc

• Secundárias

– Internet

– Associações / Órgãos governamentais

– Jornais/ revistas

– Publicações especializadas

• Fornecimento

– Preços de mercado

– Prazos e condições contratuais

– Tendências/projeções

• Fornecedor/mercado

– Perfil de empresas

– Tendências de mercado

– Potenciais de riscos com fornecedores

• Outras

– NovasTecnologias

– Questões regulatórias

– Indicadores macro-econômicos etc

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Qualificação da informação

Informações obtidas

Checagem,Seleção

Arquivamento,RecuperaçãoSistemas ?

Dica : Comece simples !Dica : Comece simples !

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Arquitetura de dados para Inteligência em Compras

SCM ,Supply Chain Design, S. R. M., Desempenho,

Qualidade, Risco, Melhoria Contínua

Automação de processos ,BI com vistas ao SCM

Captura, Análise e distribuição

Dados e Informação

Interno

Gastos

Demanda

Desempenho

Finanças

Qualidade

Externo

Mercado

Indústria

Bens e Commodities

Finanças

Fornecedores

Concorrentes

Tecnologias

CONHECIMENTO

INFORMAÇÃO

DADOS

Fonte : Caps Research / adaptação Atman

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Business Intelligence

ExtraçãoDados DataWarehouse

Internosoperacionais

Externos

DW

15 15 10 15

20 2015

25

30 25

20

35

1310

15

105

5

1515

55

20

7

Análises Aplicações

-4

-3

-2 -1

0 1 2 3 4 5 6

Number of deliveries

Fonte : Committ / análise Atman

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Ferramentas de análise na gestão da inteligência em compras

• Entendimento do ambiente competitivo

• Direcionadores de Custos ( Cost Drivers )

• Custo Total de Propriedade - TCO

• Modelos de custo

• Monitoramento do ambiente externo

• Outras ferramentas

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5 forças / Porter

CONCORRENTESNO RAMO

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES

ENTRANTESPOTENCIAIS

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

RIVALIDADE ENTREEMPRESAS FORNECEDORAS

Estamos aqui!

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Gestão do Risco

• Financeiro

• Operacional

• Regulatório

• Ambiental

• Social

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Direcionadores de custos ( cost-drivers)

• Cost Drivers* são os fatores que influenciam as variações de custo de um insumo

* Conceito oriundo do Activity Based Costing (ABC)

Principais

matérias primas

Câmbio

Energia

Outros

Insumo A Cost-drivers

Exemplo ilustrativo

Insumos Principais

Perfil de dispêndio

( $ )

Principais

matérias primas

Processos

Câmbio

Outros

Insumo B Cost-drivers

.......

Para se chegar a isso, é necessário um profundo trabalho de análise

estatística ( correlações, análise multi-variada etc )

Para se chegar a isso, é necessário um profundo trabalho de análise

estatística ( correlações, análise multi-variada etc )

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Acompanhamento de tendências de custos

• Tipo de produto/serviço:

– Recebem muita influência de preços de commodities e de atividade econômica

• Exemplos:

– Petroquímicos, aço, logística internacional

• Direcionadores de custo

– Câmbio, macroeconomia global e regional, aspectos regulatórios

• Estratégia a ser adotada:

– Acompanhamento das flutuações de preço ,

– relações oferta demanda dos mercados

– Geração de cenários

$

Tempo

Energia

Matéria-prima

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R2 = 0,89

10

20

30

40

50

60

70

80

0 20 40 60 80 100

X

Y

Para se chegar a isso, é necessário um profundo trabalho de análise estatística

R2 = 0,0410

20

30

40

50

60

70

80

90

0 20 40 60 80 100

X

Y

ExemplosCorrelações

Regressões Múltiplas

iiii eXCXBAY ...** 21 onde:

Yi é a variável explicada (Ex: Preço do insumo)

X1i é uma variável explicativa (Ex:cost-driver1)

X2i é outra variável explicativa (Ex:cost-driver 2)

A, B e C: constantes do modelo

ei : erro

yx

i

n

1ii

s)s1(n

)y)(yx(xr

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Oferta e demanda

Fonte : Calvin e Haroldo por Bill Watterson

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Dificuldades na Geração de Cenários

• Grande volatilidade dinâmica social, política e econômica impactando nos mercados

• Dificuldade para manter consistência nos modelos baseados em séries históricas para a visualização do futuro

– Modelos Preditivos/ Econométricos

• Uso de modelos baseados na percepção das possibilidades sob controle ou fora do controle dos decisores

– Modelos Prospectivos/ adaptativos

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Quanto maior o valor gerado pelas análises, maior será a complexidade em obtê-las

Agregação deValor

Baixa

Estratégico

Complexidade Alta

Tático

Indicadores de Desemp. processos(custo, produtividade )

Indicadores commodities( preços, m.o., ociosidade )

Indicadores macro-econômicos

Indicadores de Desemp. processos(custo, produtividade )

Indicadores commodities( preços, m.o., ociosidade )

Indicadores macro-econômicos

Análise dos principais fornecedorese da cadeia produtiva

Análise competitiva ( o quê nossos Concorrentes estão fazendo )

Análise dos principais fornecedorese da cadeia produtiva

Análise competitiva ( o quê nossos Concorrentes estão fazendo )

Análise do Macro- AmbienteTecnologia

Modelagem estatísticaDinâmica da indústria

Análise do Macro- AmbienteTecnologia

Modelagem estatísticaDinâmica da indústria

Fonte: Adaptação Corporate Strategy Board/análise Atman

Ações de inteligência

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