Introducao ADM Completa

Tcnico em AdministraoIntroduo Administrao

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de So Paulo - IFSP

Tnia Cristina Lemes Soares Pontes

2009So Joo da Boa Vista - SP

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao a Distncia

Equipe de ElaboraoIFSP

Coordenao InstitucionalCampus So Joo da Boa Vista

Professor-autorTnia Cristina Lemes Soares Pontes

Comisso de Acompanhamento e ValidaoGustavo Aurlio Prieto

Yara Maria Guisso de Andrade Facchini

Projeto GrficoEduardo Meneses e Fbio Brumana

DiagramaoMatheus Flix de Andrade!

RevisoElizabeth Gouveia da Silva Vanni

Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de So Paulo - Campus So Joo da Boa Vista e o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.

Amigo(a) estudante!

O Ministrio da Educao vem desenvolvendo Polticas e Programas para

expansoda Educao Bsica e do Ensino Superior no Pas. Um dos caminhos

encontradospara que essa expanso se efetive com maior rapidez e eficin-

cia a modalidade adistncia. No mundo inteiro so milhes os estudantes

que frequentam cursos a distncia. Aqui no Brasil, so mais de 300 mil os

matriculados em cursos regulares de Ensino Mdio e Superior a distncia,

oferecidos por instituies pblicas e privadas de ensino.

Em 2005, o MEC implantou o Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB),

hoje, consolidado como o maior programa nacional de formao de profes-

sores, em nvel superior.

Para expanso e melhoria da educao profissional e fortalecimento do En-

sino Mdio, o MEC est implementando o Programa Escola Tcnica Aberta

do Brasil (e-TecBrasil). Espera, assim, oferecer aos jovens das periferias dos

grandes centros urbanose dos municpios do interior do Pas oportunidades

para maior escolaridade, melhorescondies de insero no mundo do tra-

balho e, dessa forma, com elevado potencialpara o desenvolvimento produ-

tivo regional.

O e-Tec resultado de uma parceria entre a Secretaria de Educao Pro-

fissionale Tecnolgica (SETEC), a Secretaria de Educao a Distncia (SED)

do Ministrio daEducao, as universidades e escolas tcnicas estaduais e

federais.

O Programa apia a oferta de cursos tcnicos de nvel mdio por parte das

escolaspblicas de educao profissional federais, estaduais, municipais e,

por outro lado,a adequao da infra-estrutura de escolas pblicas estaduais

e municipais.

Do primeiro Edital do e-Tec Brasil participaram 430 proponentes de ade-

quaode escolas e 74 instituies de ensino tcnico, as quais propuseram

147 cursos tcnicosde nvel mdio, abrangendo 14 reas profissionais.

Apresentao e-Tec Brasil

O resultado desse Edital contemplou193 escolas em 20 unidades federa-

tivas. A perspectiva do Programa que sejam ofertadas10.000 vagas, em

250 polos, at 2010.

Assim, a modalidade de Educao a Distncia oferece nova interface para

amais expressiva expanso da rede federal de educao tecnolgica dos l-

timos anos: aconstruo dos novos centros federais (CEFETs), a organizao

dos Institutos Federaisde Educao Tecnolgica (IFETs) e de seus campi.

O Programa e-Tec Brasil vai sendo desenhado na construo coletiva e par-

ticipaoativa nas aes de democratizao e expanso da educao profis-

sional no Pas,valendo-se dos pilares da educao a distncia, sustentados

pela formao continuadade professores e pela utilizao dos recursos tec-

nolgicos disponveis.

A equipe que coordena o Programa e-Tec Brasil lhe deseja sucesso na sua

formaoprofissional e na sua caminhada no curso a distncia em que est

matriculado(a).

Braslia, Ministrio da Educao setembro de 2008.

Sumrio

Apresentao e-Tec Brasil 3

Sumrio 5

Outros - instituio validadora 8

Introduo Administrao 10

Unidade 1 - Abordagem Cientfica 20

1.1 Origens 201.2 Principais aspectos da organizao Racional do Trabalho 21

Unidade 2 - Teoria Clssica 27

2.1 As funes Bsicas da Empresa 28 2.2 Elementos da Administrao 29 2.3 Princpios Gerais da Administrao 302.4 Crticas a Teoria Clssica 32

Unidade 3 - Abordagem Humanstica 36

3.1 Origens da Teoria das Relaes Humanas 36 3.2 Organizao formal e organizao informao 36

Unidade 4 - Abordagem Noclssica 44

4.1 Introduo 44 4.2 Princpios Bsicos da Organizao 44 4.3 Estilos de Administrao 454.4 O processo administrativo composto por 46

Unidade 5 - Administrao por Objetivos - APO 50

5.1 Origem 50 5.2 Objetivo 50 5.3 Caractersticas da APO 51

5.4 Benefcios da APO 525.5 Problemas com a APO 52

Unidade 6 - Teoria da Burocracia 54

6.1 Origens 54 6.2 Tipos de sociedade apresentado por Weber 54 6.3 Tipos de Autoridade 556.4 Caracterstica da Burocracia 55

Unidade 7 - Teoria de Sistemas 59

7.1 Premissas 59 7.2 Conceitos de Sistemas 60 7.3 Caractersticas 60

Unidade 8 - Teoria da Contingncia 63

8.1 Origem 63 8.2 Fatores Contingenciais 63 8.3 Pesquisa de Alfred Chandler 658.4 Pesquisa de Tom Burns e G. M. Stalker 658.5 Pesquisa de Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch 668.6 Pesquisa de Joan Woodward 66

Anotaes 68

Outros - instituio validadora

O Decreto presidencial n 7.566, de 23 de setembro de 1909, institucionalizou o ensino profis-

sional no Brasil. Em 1910 surgiu a Escola de Aprendizes e Artfices de So Paulo, assemelhando-se a das

criadas em outras capitais de Estado. Ela se destinava inicialmente as camadas mais desfavorecidas, aos

deserdados da fortuna e menores marginalizados, ministrando o ensino elementar. Em 1937 passou a

denominar-se Liceu Industrial de So Paulo, oferecendo ensino equivalente ao de primeiro ciclo.

Em 1942 foi promulgada a Lei orgnica do ensino industrial. A nova orientao visava pre-

parao profissional dos trabalhadores da indstria, dos transportes, das comunicaes e da pesca.

Em 1976, procedeu-se mudana para a nova sede e, em 1978, criaram-se os cursos de ele-

trnica, telecomunicaes e processamento de dados. Em 1981, instalam-se os cursos complementares

de mecnica, eletrotcnica e edificaes, destinados clientela, em grande parte integrada ao mercado

de trabalho, mais que necessitava de uma formalizao profissional por meio de disciplinas de nvel tc-

nico de 2 grau. Estes cursos tcnicos tinham a durao de dois anos, prevendo um estgio obrigatrio.

No ano de 1987 foi implantada a primeira Unidade de Ensino Descentralizada (UNED) no

Municpio de Cubato e, em 1996, ocorreu o incio do funcionamento da UNED Sertozinho. Em 1999,

a Escola Tcnica Federal de So Paulo, foi transformada em Centro Federal de Educao Tecnolgica de

So Paulo CEFET, conforme Decreto de 18 de janeiro de 1999. No ano de 2005, foi autorizado o funcio-

namento da UNED Guarulhos. As UNED de So Joo da Boa Vista e Caraguatatuba foram autorizadas a

funcionar a partir do 1 semestre do ano de 2007, enquanto que as UNED de Bragana e Salto passaram

a funcionar no 2 semestre do ano de 2007.

Em 2008 foram criadas as unidades de So Carlos, So Roque e Campos do Jordo. No mesmo

ano o CEFET-SP se transformou no Instituto Federal de Educao Cincia e Tecnologia pela Lei 11.892

de 29 de Dezembro de 2008, que instituiu a rede federal de educao profissional, cientfica e tecno-

lgica. De acordo com esta lei os institutos federais (IF) tornaram-se instituies de educao superior,

bsica e profissional, pluricurriculares e multicampi, especializados na oferta de educao profissional e

tecnolgica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugao de conhecimentos tcnicos

e tecnolgicos com as suas prticas pedaggicas.

A expanso do CEFET-SP tem ainda previstas os Campus de Araraquara, Avar, Barretos, Biri-

gui, Campinas, Catanduva, Itapetininga, Piracicaba, , Presidente Epitcio, Registro, Suzano e Votuporan-

ga.

Tcnico em Administrao8

A Unidade de Ensino Descentralizada de So Joo da Boa Vista uma unidade educacional su-

bordinada ao Centro Federal de Educao Tecnolgica de So Paulo, autorizada pela Portaria n 1715 do

Ministro da Educao, publicada no Dirio Oficial da Unio de 20/10/2006. Tem estrutura administrativa

definida pela resoluo n 136/06 de 16/11/2006 do Conselho Diretor do CEFET-SP.

A histria do campus se inicia no ano de 1998 quando formulado o projeto para a criao do

CEPRO em So Joo da Boa Vista. No ano seguinte o anteprojeto aprovado pelo Programa de Expanso

da Educao Profissional (PROEP). No mesmo ano se d o incio das obras para construo do prdio em

terreno doado por Paulo Roberto Merlin e Flvio Augusto Canto. Em 2004, o prdio entregue com

2529m, sendo constitudo de onze laboratrios, seis salas de aulas, um auditrio com capacidade para

150 lugares, sala de multimdia e demais dependncias. As atividades do Centro de Educao Profissional

so iniciadas em 2005. Em 2006 firmado o convnio entre o CEPRO e CEFET-SP, com apoio da prefei-

tura municipal para a federalizao da unidade. Em Janeiro de 2007 o CEFET-SP / UNED SBV iniciou suas

atividades no municpio.

O IFSP, no municpio de So Joo da Boa Vista, veio para atender a necessidade de educar os

jovens so joanenses e da regio, a fim de habilit-los para o ingresso nos setores de indstria e inform-

tica, os quais demandam trabalhadores capacitados para o progresso no desenvolvimento econmico e

para o fortalecimento do plo educacional na regio leste do estado.

Atuao do IFSP na Educao a Distncia

No contexto da poltica de expanso da educao superior no pas, implementada pelo

MEC, a EaD coloca-se como uma modalidade importante no seu desenvolvimento. Nesse sentido,

criou-se uma direo para EaD dentro do IF SP.

No mbito da poltica de expanso da educao profissionalizante, o Ministrio da Educao,

por meio da articulao da Secretaria de Educao a Distncia e Secretaria de Educao Profissional e

Tecnolgica, lana o Edital 01/2007/SEED/SETEC/MEC, dispondo sobre o Programa Escola Tcnica Aberta

do Brasil (e-Tec Brasil).

Tal iniciativa constitui-se uma das aes do Plano de Desenvolvimento da Educao.

Visando oferta de cursos da educao tcnica e profissional o IF SP foi selecionado pelo pro-

grama e-Tec Brasil para iniciar suas atividades em 2009.

Tais atividades foram efetivamente implantadas em agosto de 2009 com a criao de dois

cursos tcnicos a saber: tcnico em informtica para internet e tcnico em administrao atingindo 5

municpios do estado de So Paulo (Araraquara, Barretos, Itapevi, Franca e Jaboticabal) e ampliando em

500 a oferta de vagas do Instituto.

e-Tec BrasilIntroduo Administrao 9

iNTRODUO

A sociedade em que vivemos composta por organizaes que produzem

bens e servios para satisfazer as necessidades das pessoas e para que esta

produo acontea necessitam de alguns recursos, tais como:

recursoshumanos(pessoas),

recursosfsicos(estrutura),

recursosmateriais(matria-prima),

recursosfinanceirose

recursostecnolgicos(equipamentos,softwareeconhecimento).

A administrao pode ser aplicada em qualquer organizao, independente

das peculiaridades que cada organizao apresenta, sendo elas:

tamanho,

caractersticas,

objetivosou

estrutura

Alm de todos estes recursos necessrio que haja planejamento das aes

para se atingir os objetivos da organizao, organizao referente a diviso

do trabalho e a diviso dos nveis hierrquicos que compem a estruturas

formal da organizao, direo quanto a liderana e comunicao adequada

dos objetivos da organizao e controle para verificar se os resultados obti-

dos esto de acordo com o que foi planejado.

INTRODUO

ADMINISTRAO

Tcnico em Administraoe-Tec Brasil 10

A aplicao dessas ferramentas tem o objetivo de atender as necessidades

das pessoas no menor tempo e utilizando todos os recursos da melhor for-

ma.

Eficcia

a capacidade de realizar os objetivos estipulados, est relacionado com os

resultados a serem alcanados.

Eficincia

a capacidade de utilizar os recursos disponveis com o melhor aproveita-

mento possvel, sem desperdcios, com custo reduzido e no menor tempo.

Est ligada aos meios.

ADMINISTRAO COMO UM PROCESSO HISTRICO

A cronologia Administrativa

Apesar do estudo da administrao ter incio com os estudo de Taylor a partir

de 1903, nota-se seu uso desde os primrdio, conforme tabela abaixo:

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

ANOS AUTORES EVENTOS

4000 a.C. Egpcios Necessidade de planejar, organizar e contro-

lar.

2600 a.C. Egpcios Descentralizao na organizao.

2000 a.C. Egpcios Necessidade de ordens escritas. Uso de con-

sultoria de staff.

1800 a.C. Hamurabi (Babilnia) Uso de controle escrito e testemu-

nhal; estabelecimento do salrio mnimo.


1491 a.C. Hebreus Conceito de organizao; princpio escolar;

princpio da exceo.

600 a.C. Nabucodonosor (Babilnia) Controle de produo e in-

centivos escolares.

500 a.C. Menicius (China) Necessidade de sistemas e padres.

400 a.C. Scrates (Grcia) Ciro (Prsia) Enunciado da Universidade

da Administrao.

Necessidade de relaes humanas; estudo de movimento, arranjo fsico e

manuseio de materiais.

Princpio da especializao.

175 a.C. Cato (Roma) Descrio de funes.

284 Dioclsio (Roma) Delegao de autoridade.

1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos; balanos contbeis;

controle de inventrios; linha de montagem; administrao de pessoal; pa-

dronizao.

1525 Niccol Machiavelli (Itlia) Princpio do consenso e de coeso na

organizao; enunciado das qualidades de liderana; tticas polticas.

1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoria da fonte de autoridade; impac-

to da automao; diferenciao entre gerentes e operrios; especializao.

1776 Adam Smith (Inglaterra) Princpio de especializao de oper-

rios; conceito de controle.

1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Mtodo cientfico; contabilidade de

custos e controle de qualidade; amplitude administrativa.

1800 James Watt

Mathew Boulton (Inglaterra) Procedimentos padronizados de operao;

especificaes; mtodos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tem-


pos padres; gratificaes natalinas; auditoria.

1810 Robert Owen (Inglaterra) Prticas de pessoal; treinamento dos

operrios; planos de casas para os operrios.

1832 Chals Bobbage (Inglaterra) nfase na abordagem cientfica e na

especializao; diviso do trabalho; estudo de tempos e movimentos; conta-

bilidade de custos; efeito das cores na eficincia do operrio.

1856 Daniel C. McCollum (Estados Unidos) Uso do organograma para a

estrutura organizacional; administrao sistemtica em ferrovias.

1886 Henry Metcelfe (Estados Unidos) Arte da administrao; cin-

cia da administrao.

1900 Frederick W. Taylor (Estados Unidos) Administrao cientfica; coo-

perao entre operrios e gerncia; prmios de produo; princpio de exce-

o; estudo de tempos e mtodos; nfase no planejamento e controle.

A influncia dos filsofos no pensamento administrativo

Scrates(470a.C.-399a.C)expesseupontodevistasobreaAdmi-nistrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e

da experincia.

Plato(429a.C347a.C.)discpulodeScrates,preocupou-secomos problemas de natureza poltica e social relacionado ao desenvolvimento

do povo grego.

Aristteles(384a.C322aC)discpulodePlato, impulsionouopensamento da Filosofia e no seu livro Poltica estudou a organizao do

Estado.

Outros filsofos deixaram importantes contribuies para a formao do

pensamento administrativo:

NicolauMaquiavel(14691527)historiadorefilsofopolticoitalia-no, seu livro mais famoso, O Prncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532)


refere-se a forma de como um governante deve se comportar. Segundo MA-

XIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser entendido como um analista

do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes complexas.

Certos princpios simplificados que sofreram popularizao esto associados

a Maquiavel (observa-se o adjetivo maquiavlico):

Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem deve

faz-lo aos poucos.

O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que

for necessrio.

O prncipe deve preferir ser temido do que amado.

FrancisBacon(15611626)filsofoeestadistaingls,consideradoumdos pioneiros do pensamento cientfico moderno, fundador da Lgica Mo-

derna baseada no mtodo experimental e indutivo (do especfico para o

geral). Segundo CHIAVENATO (2000, p.26) com Bacon que se encontra a

preocupao com a separao experimental do que essencial em relao

ao que acidental ou acessrio. Antecipou-se ao princpio da Administrao

prevalncia do principal sobre o acessrio.

RenDescartes(15961650)filsofo,matemticoefsicofrancs,con-siderado fundador da Filosofia Moderna. Celebrizado pela sua obra O Dis-

curso do Mtodo, em que descreve os principais preceitos do seu mtodo

filosfico, hoje denominado mtodo cartesiano. Princpios do mtodo

cartesiano:

- Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia no verdadeiro

at que se saiba com evidncia, ou seja, como realmente verdadeiro.

- Princpio da Anlise ou da Decomposio - dividir e decompor cada

parte de um problema para analisar as suas partes separadamente.

- Princpio da Sntese ou da Composio processo racional que con-

siste no ordenamento dos pensamentos, dos mais fceis e simples para os

mais difceis e complexos.


- Princpio da Enumerao ou da Verificao em tudo fazer reconta-

gens, verificaes e revises de modo a tornar-se seguro de no ter havido

qualquer omisso durante o processo de raciocnio (checklist).

Exerccio: A analista de O&M

Ana Maria Montes trabalha como analista de O&M. Seu trabalho baseado

no seguinte mtodo:

. Duvidar de tudo o que existe na empresa.

. Analisar e decompor todos os processos existentes.

. Sintetizar e recompor tais processos de maneira nova.

. Verificar que nada tenha sido omitido nesse trabalho.

Faa uma correspondncia entre o mtodo de trabalho de Ana Maria e o

mtodo cartesiano.

Fonte: Idalberto Chiavenato

ThomasHobes(15881679)filsofoetericopolticoingls,segundooqual o homem primitivo era um ser anti-social por definio, atirando-se uns

contra os outros pelo desejo de poder, riquezas e propriedades o homem

o lobo do prprio homem. O Estado surge como a resultante da questo,

que, de forma absoluta, impe a ordem e organiza a vida social.

KarlMarx(18181883)eFriedrichEngels(18201895)Marx,filsofoalemo, e Engels, propuseram uma teoria da origem econmica do Estado.

CHIAVENATO (2000, p.27) escreve que, de acordo com Marx e Engels a

dominao econmica do homem pelo homem a geradora do poder po-

ltico do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe

social exploradora. No Manifesto Comunista, segundo CHIAVENATO, Marx

e Engels afirmam que a histria da humanidade sempre foi a histria da luta

de classes, Homens livres e escravos, patrcios e plebeus, nobres e servos,

mestres e artesos, resumidamente, exploradores e explorados.

InflunciadoArsenaldeVenezaNosculoXV,Venezaalmdeumsigni-ficativo e forte local de concentrao de homens de negcios tambm era


uma cidade de guerreiros. L, em 1436 foi criado um arsenal, denominado

Arsenal de Veneza, que representava, segundo MAXIMIANO (2000, p.144)

a maior fbrica do mundo, capaz de construir, e colocar em situao de

combate, 100 navios em dois meses. Esse resultado se fazia possvel em

decorrncia da adoo de mtodos de produo e administrao compar-

veis aos usados nas fbricas de automveis do sculo XX. No Arsenal eram

utilizados sistemas de registro e controle empregando contabilistas para tal

finalidade. Em 1494, Luca Pacioli, frade veneziano, divulgou o mtodo das

partidas dobradas utilizado em Veneza. CHIAVENATO (1983, p.19) relaciona

ao Arsenal de Veneza, referindo-se ao ano de 1436, a controle de custos;

verificaes de balanos para controle; controle de inventrios; intercmbio

de partes; utilizao da tcnica de linha de montagem; uso da administrao

de pessoal e estandardizao das partes.

Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribuies e

influncias, pois o campo de estudo filosfico passa a se afastar dos proble-

mas organizacionais.

Influncia da Organizao Igreja Catlica - para CHIAVENATO (2000, p.28)

tais instituies so consideradas duas formas organizacionais bem suce-

didas. A estrutura organizacional da Igreja serviu de modelo para muitas

organizaes. De estrutura simples e eficiente foi objeto de estudo de James

D. Mooney, que mostrou a sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior

(assessoria) e sua coordenao funcional.

Influncia da Organizao Militar - para CHIAVENATO (2000, p.28) as foras

armadas tm a organizao linear, o princpio da unidade de comando (cada

subordinado s pode ter um superior), a escala hierrquica (escala de nveis

de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade), a

centralizao de comando e a descentralizao da execuo e o princpio de

direo (todo o soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o

que deve fazer).

RevoluoIndustrialConformeMAXIMIANO(2000,p.147)aRevoluoIndustrial, ocorrida no sculo XVIII, resultado de dois eventos importantes

o surgimento das fbricas e a inveno das mquinas a vapor por James

Watt em 1776 - que revolucionaram a produo e a aplicao dos conheci-

mentos administrativos. Iniciada na Inglaterra e espalhada pelo mundo civi-

lizado, dividem-se em dois perodos distintos:


1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial, revoluo do carvo e do ferro.

A primeira Revoluo Industrial passou por quatro fases:

1 Fase: Mecanizao da industria e da agricultura: com a mquina de fiar,

do tear hidrulico e mecnico e do descaroador de algodo. Eram mqui-

nas grandes e pesadas, mas com incrvel superioridade sobre os processos

manuais de produo da poca.

Ex. O descaroador de algodo trabalhava mil libras de algodo, enquanto,

no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras.

2 Fase: A aplicao da fora motriz indstria: Com a aplicao do vapor s

mquinas, iniciam-se grandes transformaes nas oficinas (que se converte-

ram em fbricas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.

3 Fase: O desenvolvimento do sistema fabril: O arteso e sua pequena ofici-

na patronal desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas

baseadas na diviso do trabalho. H a migrao de massas humanas das re-

as agrcolas para as proximidades das fbricas provocando a urbanizao.

4 Fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes:

Surge a navegao a vapor e logo depois as rodas propulsoras foram substi-

tudas por hlices. A locomotiva a vapor aperfeioada, surgindo a primeira

estrada de ferro na Inglaterra (1825), logo depois nos Estados Unidos (1829)

e Japo (1832). Outros meios de comunicao aparecem: o telgrafo eltri-

co (1835), o selo postal (1840) na Inglaterra e a inveno do telefone em

1876.

1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial, revoluo do ao e da eletricidade -

Foi provocada por trs fatos importantes: o aparecimento do processo de

fabricao do ao (1856); o aparecimento do dnamo (1873) e a inveno do

motor de combusto interna (1873).

Caractersticas da 2 Revoluo so as seguintes:

1. Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.


2. Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como

fontes de energia.

3. Desenvolvimento de maquinaria automtica e da especializao do

trabalhador.

4. Crescente domnio da indstria pela cincia.

5. Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes.

6. Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista

7. Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.

A calma produo do artesanato em que os operrios se conheciam e eram

organizados em corporaes de ofcio regidas por estatutos -, foi substituda

pelo regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbri-

cas.

Com o aumento dos mercados, decorrente da reduo dos preos e popu-

larizao dos produtos, as fbricas passaram a exigir grandes contingentes

humanos. A mecanizao do trabalho levou diviso do trabalho e simpli-

ficao das operaes, substituindo os ofcios tradicionais por tarefas semi-

automatizadas e repetitivas, que poderiam ser executadas com facilidade

por pessoas sem qualificao e com facilidade de controle.

O crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mes-

mo tempo em que o capitalismo se solidifica, cresce o tamanho de uma nova

classe social: o proletariado.

Com a nova tecnologia dos processos de produo, de construo e funcio-

namento das mquinas, com a crescente legislao destinada a defender e

proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador, a administrao e a

gerncia das empresas industriais passaram a ser a preocupao maior dos

proprietrios.

Os produtos passaram a ser fabricados em operaes parciais que se su-

cediam, cada uma delas entregue a um grupo de operrios especializados


em tarefas especficas, estranhos quase sempre s demais outras operaes,

ignorando a finalidade da tarefa que executavam.

O capitalismo passou a distanciar-se dos operrios e a consider-los uma

enorme massa annima.

A Revoluo Industrial, embora tenha provocado uma profunda modificao

na estrutura empresarial e econmica da poca, no chegou a influenciar

diretamente os princpios de administrao das empresas ento utilizados.

A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial

graas a vrios fatores como:

a) A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;

b) O avano tecnolgico e a aplicao dos progressos cientficos produo,

a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de merca-

dos.

c) A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.

Material de Apoio

Texto: A Cincia da Administrao - site: http://www.crasp.com.br/index.

asp?

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

BARROS NETO, J.P. Teoria da Administrao: Manual Prtico para Estudantes & Gerentes

Profissionais. Ed. Qualitymar, 2006.

CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2003.

LODI, J. B. Histria da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo

digital. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2004.

RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. 1 ed. Editora Saraiva, 2006.


1.1 Origens

ConsequnciasdaRevoluoIndustrial

Crescimentoaceleradoedesorganizadodasempresas

Necessidadedeaumentaraeficinciaeacompetnciadasorganiza-es

Taylor,FrederickWinslow(EUA)

AdministraoCientfica

nfasenastarefas

Fayol,Henry(Europa)

Teoriaclssica

nfasenaestrutura

Objetivos da aula

Compreender a Administrao Cientfica

Conhecer Frederick W. Taylor e suas contribuies

Compreender A Organizao Racional do Trabalho

Identificar os Princpios da Administrao Cientfica

Conhecer as Crticas a Abordagem Cientfica

UNIDADE 1 - ABORDAGEM

CIENTFICA


A escola da Administrao Cientfica foi desenvolvida nos Estados Unidos por Frederick Winslow Taylor, engenheiro norte-americano (1856 1915).

Tinha como objetivo assegurar a mxima prosperidade para o em-

pregador junto com a mxima prosperidade para o operrio. considera-

do o pai da administrao cientfica, em seu primeiro livro Administrao

de Oficinas, 1903 Taylor preocupou-se, originalmente com a eliminao

do desperdcio na indstria americana e com o aumento da produtividade

atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial, com

as tcnicas de racionalizao do trabalho atravs da anlise de tempos e

movimentos, concluindo que o operrio mdio produzia muito menos do

que era capaz e verificou a necessidade de criar um sistema de incentivos (

pagar mais a quem produz mais). Props a nfase na tarefa (diviso do tra-

balho), na racionalizao, na reduo dos tempos de execuo do trabalho

do operrio, permitindo a especializao do operrio e o reagrupamento de

movimentos, operaes, tarefas, etc., que constituem a chamada Organi-

zao Racional do Trabalho ORT.

No seu livro seguinte Princpio da Administrao Cientfica, 1911

constata-se a vadiagem sistemtica, ocasionada pela ociosidade dos ope-

rrios no trabalho por acreditarem que um maior rendimento levaria ao de-

semprego, constatou-se o uso de prticas que no atendiam as necessida-

des, ocasionando desperdcio de esforo e tempo. Outro item se refere ao

desconhecimento por parte dos gerentes das rotinas e padres utilizados

pelos operrios, alm da falta de uniformidade das tcnicas e mtodos utili-

zados na produo.

1.2 PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORGANIZA-O RACIONAL DO TRABALHO

1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos re-fere-se a decomposio do trabalho e do tempo utilizado para realizao da

tarefa, onde busca-se a eliminao de movimentos desnecessrios, substi-

tuindo-os por movimentos mais eficientes no menor tempo.

2. Estudo da fadiga humana o estudo lgico dos movimentos para


eliminar movimentos desnecessrios, incluindo perodos de descanso na

busca da eficincia.

3. Diviso do trabalho especializado e a decomposio da tarefa, dividida no maior nmero possvel de subtarefas, o trabalhador deixa de exe-

cutar uma tarefa inteira para executar apenas parte dela. Quanto menor e

mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-

la.

4. Desenho de cargos e tarefas refere-se a processos rotineiros onde o trabalhador recebe instrues precisas e detalhadas do que deve fazer

utilizando metodologia apropriada, visa diminuir os erros e as desconformi-

dades, facilita a superviso.

5. Incentivos salariais e prmios de produo, onde a produo deve ser incentivada e a remunerao deve ser condizente com o lucro ob-

tido pelo padro.

6. Conceito de Homo Economicus refere-se viso de que o homem influenciado apenas por recompensas e por incentivos financeiros, pois as

pessoas so naturalmente preguiosas. Portanto s aumentar a produo

se receber proporcionalmente a ela.


7. Conceito de trabalho diz respeito s condies estruturais que propi-ciem conforto e melhoria da eficincia, tais como: iluminao, ventilao,

rudos.

8. Padronizao refere-se aos mtodos utilizados, s pessoas e as condi-es ideais, onde se estabelece um padro que oferece a menor variao

na busca da eficincia.

9. Superviso funcional corresponde especializao da superviso, ou seja, haver vrios supervisores, cada um na sua rea (produo, ma-

nuteno e qualidade) que controlariam o trabalho dos funcionrios para

garantir a eficcia. Nesse sistema o operrio ter mais de um supervisor para

se reportar.

Princpios de Taylor, segundo a classificao de CHIAVENATO:

Refere-se a quatro princpios fundamentais que do sustentabilidade para a

administrao, sendo estes:

- Princpio do Planejamento: refere-se substituio de regras inade-quadas e improvisadas pelo conhecimento organizado.


- Princpio do Preparo: seleciona e capacita o trabalhador utilizando mtodos cientficos, busca produzir mais e melhor utilizando mquinas e

equipamentos numa estrutura fsica apropriada.

- Princpio do Controle: utiliza formas de verificao do trabalho estabe-lecido no planejamento, este controle precisa ser quantificado por meio de

indicadores. Para que este controle seja eficiente e eficaz ser necessrio que

haja a cooperao entre a administrao e os trabalhadores.

- Princpio da Execuo refere-se distribuio das atribuies e respon-sabilidades a administradores e operrios.

Crticas a Teoria da Administrao Cientfica

Mecanicismo a organizao vista como um arranjo rgido, ou seja, v a

organizao como uma mquina, onde o homem no levado em conside-

rao.

Superespecializao se refere excessiva diviso das tarefas.

Viso microscpica do homem refere-se ao homem como um apndi-ce da mquina, ignorando o homem tambm como ser social e estabelecia

que o homem s se cansava fisicamente, no levando em conta outras va-

riveis.

Ausncia de comprovao cientfica refere-se somente a mtodos concretos e empricos que foram obtidos pela constatao e no por meio

de suposies. O mais importante como o operrio realiza a tarefa e no

porque realiza a tarefa.

Abordagem incompleta da organizao est relacionado apenas aos aspectos formais, ou seja, que constam no organograma e no contrato

social, ignorando os aspectos informais, tais como a interao social e o

compromisso pessoal.

Limitao do campo de aplicao refere-se aplicao desta meto-dologia apenas aos problemas existentes na rea de produo, no conside-

rando as demais rea da organizao, tais como a rea financeira, mercado-

lgica e humana.


Abordagem prescritiva e normativa refere-se padronizao das si-tuaes, dos processos e das aes por parte de todos, incluindo os oper-

rios, sem levar em conta as pessoas, o ambiente ao qual a organizao esta

inserida e todas as suas variveis.

Abordagem de Sistema Fechado est relacionado somente aquilo que acontece dentro da organizao, onde a organizao vista como auto-

suficiente, no sofrendo qualquer influncia de fora dela.

Roteiro de Estudo

1 Quais so os princpios de administrao de Taylor? Fale sobre eles.

2 O que diviso do trabalho e especializao do operrio?

3 O que desenho de cargos e tarefas para a administrao cientfica?

4 - Explique o conceito de homo economicus?

5 O que padronizao?


6 O que superviso funcional?

7 Quais foram as crticas feitas Administrao Cientfica? Fale sobre

elas.

Material de Apoio

Filme: Tempos Modernos

Vdeo: Taylor e a Administrao Cientfica

http://www.youtube.com/watch?v=F6sGwgkneuU

Frum de Discusso

Qual a importncia dos estudos de Taylor, que pode ser utilizado desde uma

linha de produo (celular) at o pit stop na frmula 1?

BIBLIOGRAFIA BSICA




2003.






Henri Fayol, fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla em 1841 e faleceu em Paris em

1925, vivendo as consequncias da Revoluo In-

dustrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.

Formou-se em engenharia de minas e entrou para

uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez

sua carreira.

At Fayol, o problema da administrao se concen-

trava nas indstrias e usinas, onde a preocupao

era apenas com a rea produtiva. Fayol levou a ad-

ministrao do nvel da oficina para o da direo

geral da empresa, considerada-a na sua totalidade.

A principal contribuio de FAYOL ao pensamento administrativo

foi mostrar como um processo administrativo complexo pode ser separado

em reas interdependentes de responsabilidades ou de funes. (SILVA,

Reinaldo. Teorias da Administrao, 2002. p. 153.)

A administrao no nem um privilgio nem uma carga pessoal

Objetivos da aula

Conhecer Henri Fayol e suas contribuies

Identificar as Funes Bsicas da Empresa

Compreender os Elementos Bsicos da Administrao

Identificar os Princpios Gerais da Administrao

Compreender as Crticas referentes a Teoria Clssica

UNIDADE 2 - TEORIA

CLSSICA


do chefe ou dos diretores da empresa; uma funo que se reparte, com

as outras funes especiais, entre a cabea e os membros do corpo social.

(FAYOL, H. Administrao Industrial e Geral, 1968. p.21).

2.1 As funes Bsicas da Empresa

Para Fayol, toda empresa, independente do seu tamanho teria seis

funes bsica, sendo:

1 - Funes tcnicas relacionada a produo, fabricao e transformao

dos bens ou servios da empresa.

2 - Funes comerciais relacionada a compra, venda e permutao.

3 - Funes Financeiras relacionada a procura e gerncia de capitais.

4 - Funes de Segurana relacionada a proteo e preservao do bens e

das pessoas.

5 - Funes Contbeis relacionados aos inventrios, registros, balanos,

custos e estatsticas.

6 - Funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes

da empresa.


2.2 Elementos da Administrao

Segundo Fayol, as funes administrativas so prever, organizar, co-

ordenar, comandar e controlar. Definindo os termos da seguinte forma:

Prever - envolve avaliar o futuro em funo de como a organizao se en-contra. em funo da viso de futuro que a empresa vai planejar e preparar

e as aes para alcanar os objetivos estabelecidos.

Organizar - todas as coisas teis ao funcionamento da empresa, tais como: recursos financeiros, recursos humanos, matrias-primas, maquinrios, fer-

ramentas e segurana. A organizao tambm pode ser vista de duas for-

mas: organizao material (estrutura) e social (pessoas).

Comandar - levar a organizao a funcionar de modo a operar eficien-temente, comandar requer conhecimento amplo das normas da empresa e

dos subordinados, motivando a produtividade pessoal na busca de resulta-

dos estabelecidos no planejamento.

Coordenar conjugar os esforos e manter a unidade, buscando sempre o equilbrio, adaptar os meios aos fins pretendidos.

Controlar envolve verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas, deve ser adotado em todas as reas da

organizao. O objetivo localizar os pontos fracos e os erros no sentido de

minimiz-los e retific-los, e prevenindo novos erros.



Fayol, apesar de usar a palavra administrao como sinnimo de or-

ganizao, faz uma distino entre ambas as palavras.

O conceito de administrao abrange aspectos que a organizao

no compreende (estrutura e forma). A partir da, temos dois significados

para a palavra organizao, sendo elas:

1. Organizao vista como entidade social na qual pessoas interagem entre

si para alcanar objetivos especficos;

2. Organizao como funo administrativa, onde ela faz parte do processo

administrativo.

2.3 Princpios Gerais da Administrao

Diviso do trabalho

Tem por finalidade produzir mais e melhor com o mesmo esforo.

Fayol, assim como Taylor, diz que quanto maior a diviso e especializao,

maior a eficincia. Fayol prope duas divises diferentes: uma vertical e ou-

tra horizontal. A primeira refere-se ao organograma, separando os nveis de

poder na organizao, cada um com a responsabilidade e autoridade corres-

pondente. A segunda refere-se s diferentes atividades que cada rea vem a

exercer na empresa (marketing, comercial, recursos humanos, etc).

2.4 Autoridade e Responsabilidade

Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obe-dincia.

Responsabilidade o dever de prestar contas e ambas tm que andar

em equilbrio. necessrio ressaltar que a pessoa pode delegar autoridade,

mas nunca a responsabilidade, por exemplo, uma coordenadora pode dele-

gar autoridade na preparao de um documento a seu colaborador, contu-

do a responsabilidade de passar todas as informaes necessrias para sua

execuo continua sendo da coordenadora, caso o documento no fique

pronto em tempo hbil.


Disciplina

a necessidade de se estabelecer as normas de conduta e de traba-

lho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina inviabiliza o

funcionamento adequado da organizao.

Unidade de Comando

O funcionrio deve receber ordem apenas de seu chefe imediato,

impedindo que o mesmo empregado receba ordens conflitantes de dois ou

mais superiores.

Unidade de Direo

Significa ter um nico chefe que trabalhe com um conjunto de ope-

raes a fim de atingir um nico objetivo.

Subordinao dos interesses individuais ao geral

Os interesses particulares das pessoas que compem a empresa no

podem ser mais importantes que os interesses gerais da empresa.

Remunerao do Pessoal

A remunerao das pessoas deve corresponder ao seu desempenho

e produtividade, proporcionando satisfao tanto para o empregado quanto

para a empresa, ou seja, a remunerao deve ser justa.

Centralizao

A concentrao de autoridade, bem como a tomada de deciso deve

estar localizada nos nveis hierrquicos mais elevados, de l que devem

partir as ordens e a autoridade que movimentar toda a empresa. Contudo,

Fayol ressalta que os demais nveis tambm devem ter certo grau de autori-

dade para a tomada das decises para que a diretoria no fique sobrecarre-

gada.

Cadeia Escalar

a linha de autoridade que vai do mais alto cargo ao mais baixo em


funo do princpio de comando. A autoridade flui do escalo mais alto para

o mais baixo.

Ordem

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar, isto inclui os

materiais, bem como as pessoas. Esta frase nos diz que no s os materiais e

recursos devem ser alocados de maneira correta, como tambm as pessoas

a fim de atingirmos os objetivos estabelecidos.

Equidade

Todos devem ser tratados com amabilidade e justia para que os

funcionrios tenham boa vontade, aplicao e comprometimento com a em-

presa.

Estabilidade do Pessoal

A constante troca de funcionrios prejudicial para a eficincia da

organizao, pois as pessoas precisam se sentir seguras quanto a preser-

vao do emprego e todos os benefcios sociais previstos na lei. A rotativa

dificulta o desenvolvimento das aptides dos funcionrios.

Iniciativa

Consiste na capacidade de visualizar, desenvolver e sugerir um plano

e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

Esprito de Equipe

Para que a empresa alcance os objetivos estabelecidos de funda-

mental importncia a harmonia e unio entre as pessoas que a compem,

cabe ao administrador obter a colaborao e o comprometimento de cada

um.

2.5 Crticas a Teoria Clssica

1. Abordagem Simplificada da Organizao Formal

A organizao vista apenas em termos lgicos e formais, ou seja,


s levado em considerao o que consta no contrato social e no organo-

grama. No se considera a alterao provocada pelos fatores psicolgicos e

sociais. Parte-se do pressuposto de que a adoo de princpios gerais de Ad-

ministrao seria capaz de proporcionar a mxima eficincia, ou seja, todos

os recursos (meios) empregados na organizao sero utilizados no menor

tempo, da melhor forma e com a mxima produtividade.

2. Ausncia de Trabalhos Experimentais

Apesar de se pretender utilizar tcnicas cientficas para substituir o

empirismo e a improvisao nos processos organizacionais os autores da

Teoria Clssica fundamentaram seus conceitos na observao e no senso

comum.

3. O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao

Os autores vem a organizao de forma lgica e racional, como se

no sofresse influncias do ambiente interno e externo.

4. Teoria da Mquina

A organizao vista como uma mquina, consequentemente rgida

e com o funcionamento pr-estabelecido, onde predomina a diviso mecani-

cista do trabalho (tanto Fayol como Taylor).

5. Abordagem Incompleta da Administrao

A organizao ignora os aspectos informais, preocupando-se com os

aspectos formais, prevalecem as normas e os procedimentos, independente-

mente de outras variveis.

6. Abordagem de Sistema Fechado

Para Fayol, as organizaes sofrem poucas influncias externas, sen-

do estas influncias previsveis e controladas.

Exerccio: Os princpios orientadores da Imperial Tintas

Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinaldo Borba pre-

tende colocar a casa em ordem. Sua primeira providncia foi colocar os trs


diretores a ele subordinados para definir os princpios orientadores da com-

panhia.

Reinaldo pretende dar novos rumos companhia e, segundo ele, nada me-

lhor do que estabelecer as regras e princpios.

O que voc acha disso? Quais os princpios que voc sugeriria?

Fonte: Idalberto Chiavenato.

Roteiro de Estudo - Fayol

1 Quais as funes bsicas da empresa para Fayol? Fale sobre eles.

2 Comente os princpios gerais de administrao para Fayol.

3 Qual a diferena entre administrao e organizao?

4 O que coordenao?

5 O que controle?

6 O que significa abordagem simplificada da organizao formal?

7 Explique o racionalismo na concepo da Administrao.

8 O que teoria da mquina?

9 O que significa abordagem de sistema fechado?

Material de Apoio

Texto: Teoria Clssica da Administrao - CHIAVENATO, I. Introduo teoria

geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Frum de Discusso

As empresas independentes do tamanho ou seguimento precisam

das funes administrativas para alcanar seus objetivos? possvel faz-lo


sem utilizar as funes da empresa?

BIBLIOGRAFIA BSICA




2003.






Objetivos da aula

3.1 Origens da Teoria das Relaes Hu-manas

Origina-se da necessidade de corrigir a forte tendncia desuma-

nizao do trabalho, decorrente dos rgidos mtodos cientficos da Teoria

Clssica. Enfatiza a importncia da satisfao humana para a produtivida-

de e o desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia

e a sociologia. Passa-se a ter a viso da organizao informal e ocorre a

transferncia da nfase na tarefa e na estrutura para a nfase nas pessoas.

Este movimento se d em decorrncia das concluses da Experincia de Ha-

wthorne.

Principal expoente: ELTON MAYO (1880-1948), nascido na Austrlia, formado em Lgica, Filosofia e Medicina,

professor da Universidade de Harvard, concentrou suas

pesquisas no estudo do relacionamento informal dos tra-

balhadores, com ateno ao impacto da satisfao na

produtividade, considerava que as alteraes nos mto-

dos de trabalho no acompanharam os avanos tecnol-


HUMANSTICA


gicos e industriais.

Experincia de Hawthorne

O objetivo desta experincia era detectar de que modo os fatores

ambientais influenciavam a produtividade dos trabalhadores. Esta experin-

cia foi realizada na Western Eletric Company e foi composta por quatro fases

que foram realizadas de 1924 a 1932, conforme descrito abaixo:

1 FASE No estudo com a iluminao o objetivo conhecer o efeito desta sobre o rendimento na produo, fica evidente que o nvel de produo

determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos oper-

rios.

2 FASE Na sala de montagem de rels o objetivo verificar, sob condi-es monitoradas, quais so os efeitos das pausas para descanso e da fadiga

sobre a produtividade e detecta-se que o operrio no reage como indivduo

isolado, mas como membro de um grupo social, ou seja, suas atitudes so

determinadas pelo grupo ao qual ele faz parte.

3 FASE - O programa de entrevista objetiva entrevistar os empregados para saber as suas opinies com respeito do trabalho, as condies de tra-

balho e a superviso. A partir desta experincia a empresa passa a ser vista

como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre reflete o

que evidenciado na organizao formal.

4 FASE Na sala de montagem de terminais o objetivo estudar com maior intensidade o mecanismo de processos de pequenos grupos, anali-

sando a organizao informal, fica evidente que os elementos emocionais

e mesmo os irracionais passam a merecer uma maior ateno e que as pes-

soas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de

aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais.

CONCLUSES apresentadas por Elton Mayo (no livro: The human proble-ms of na industrial civilization, publicado em 1933):

Em essncia Mayo diz que o desempenho das pessoas depende

muito menos dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao

cientfica, do que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os

mais poderosos so aqueles decorrentes da participao do trabalhador em


grupos sociais. A fbrica deveria ser vista como um sistema social, no ape-

nas econmico ou industrial, para a melhor compreenso de seu funciona-

mento e de sua eficcia. (MAXIMIANO, 2002, p.238).

Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade na Histria

o foi, e combinamos isto com uma total incompetncia social Mayo.

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas uma nova lingua-

gem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se em motivao, li-

derana, comunicao e etc.

A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres

humanos que carecem de motivao, incentivos e estmulos para produzi-

rem.

Funes bsicas da organizao segundo Roethlisberger & Dickson

(Fonte : CHIAVENATO, 1983, p. 109)

A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam de deter-

minadas formas. O ser humano motivado, no por estmulos salariais e

econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas.

Motivao

a tenso contnua que determina que o indivduo se comportar de algu-

ma forma, visando a satisfao de uma ou mais necessidades. A compreen-

so da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das

necessidades humanas fundamentais.


Necessidades ou motivos so foras conscientes ou inconscientes que levam

o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao

comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que

dirigido aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades (Fisiolgi-

cas; Psicolgicas e de Auto-realizao).

Necessidades fisiolgicas dizem respeito a sobrevivncia do indiv-duo. Exigem satisfao peridica e contnua. Exemplo: alimentao, sono,

atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e

de segurana fsica.

Necessidadespsicolgicasdizem respeitoaosdesejosdo indivduoe so raramente satisfeitas, tais como: necessidade de segurana ntima,

necessidade de participao, necessidade de autoconfiana, necessidade de

afeio.

Necessidadesdeauto-realizaosodecorrentesdaeducaoedacultura da pessoa, raramente so satisfeitas em sua plenitude.

Exerccio: A motivao na Mayerlinck

Carlos Siqueira gerente do Departamento de Vendas da Mayerlin-

ck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas e 2 auxiliares internos de

apoio.

Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no decorrer

do ano. A meta ambiciosa e seu primeiro desafio saber como motivar

seu pessoal e canalizar os esforos na direo correta. Ele est imaginando as

necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua

meta por meio dos vendedores.


Liderana

Na Teoria das Relaes Humanas constatou-se a influncia da lide-

rana sobre o comportamento das pessoas. Definir liderana muito difcil,

embora seja de fundamental importncia para a administrao. A liderana

uma ferramenta necessria em todos os tipos de organizao humana. A

liderana pode ser vista sob diferentes formas.


A liderana pode decorrer da influncia interpessoal, do relacionamento, do

respeito e da admirao. A liderana pode vir da segurana que o lder passa,

reduzindo ou minimizando incertezas do grupo a qual lidera, pode advir do

cargo ou da funo que ocupa na estrutura organizacional.

O Lder aquele que mesmo no dispondo de autoridade do cargo segui-

do, respeitado e obedecido, consegue unir o grupo, represent-lo na defe-

sa dos anseios comuns, possuindo identificao com seus colegas, com os

quais mantm bom relacionamento.

Chefe aquele que dispe de autoridade formal, em decorrncia do cargo

que ocupa, cujas atribuies lhe do capacidade para representar a empresa,

deliberar e decidir, dentro das limitaes de sua competncia.

Liderana a influncia interpessoal numa situao por intermdio do pro-cesso de comunicao, para que seja atingida uma meta ou metas especifi-cadas. Tennenbaum

Estilos de Liderana

Existe diversas maneiras do lder orientar o comportamento de seus

subordinados.

Autocrtica o lder centraliza todas as decises em si e impe suas ordens com pouca ou nenhuma participao do grupo, ele que deter-

mina o que ser feito, quem far e qual a tcnica a ser usada na execuo

da atividade.

Democrtica as decises so debatidas e decididas pelo grupo, que assessorado e estimulado pelo lder, o grupo que prope as provi-

dncias para atingir os objetivos, a diviso de tarefas e quando necessrio

solicita o aconselhamento do lder. A realizao da tarefa de responsabili-

dade dos subordinados.

Liberal h uma liberdade total para as decises grupais ou indivi-duais, com a mnima participao do lder, o grupo quem decide como as

tarefas sero divididas e a forma como sero desenvolvidas, o lder se limita

a comentrios eventuais sobre as tarefas.


Desenvolvimento da Liderana Eficaz

Uso de Autoridade pelo Lder

rea de Liberdade para os Subordinados

O Lder toma decises e depois apresenta aos seguidores

O Lder vende a deciso

O Lder apresenta idias e pede perguntas

O Lder apresenta deciso

provisria, sujeita a mudana

O Lder apresenta o problema,

recebe sugestes,

toma decises

O Lder define

limites; pede que o grupo tome uma deciso

O Lder permite que os subordinados funcionem sem limites definidos pelo supervisor

Font

e de A

utor

idade

AutoritrioOrientado pela Tarefa

DemocrticoOrientado por Relao

O COMPORTAMENTO DO LDER

Liderana Situacional

baseado no princpio de que a liderana deve ser exercida conforme se d

o processo de aprendizagem de cada subordinado e que este desenvolvi-

mento profissional deve ser observado para no gerar conflitos, frustraes

e insatisfao.

Este tipo de liderana nos mostra que o subordinado necessitar de aten-

o exclusiva e especfica em diferentes momentos do seu desenvolvimento

profissional.

Desenvolvimento da Liderana Eficaz

Jjhh

Todo lder tem como uma das principais tarefas saber se comunicar, ou seja,

oferecer a informao e a compreenso necessrias para a que os subordina-

dos possam realizaras tarefas, visando a obteno da cooperao e motiva-

o. A comunicao deve ser contnua. Por outro lado, os superiores devem


receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer

uma idia adequada do que est acontecendo.

Comunicao

Para se exercer a liderana necessrio ter uma comunicao adequada, o

lder deve disponibilizar informao e proporcionar a compreenso neces-

sria aos subordinados para a realizao das tarefas e alcance dos objetivos

estabelecidos.

A comunicao deve ser constante entre os superiores e os subordinados

para que ambos tenham uma idia adequada do que est acontecendo.

3.2 Organizao formal e organizao in-formal

ORGANIZAO FORMAL a empresa formalmente constituda com os seus cargos, tarefas, hierarquia, relaes funcionais e departamentais.

ORGANIZAO INFORMAL todo o resto, ou seja, origina-se da neces-sidade dos indivduos de conviverem com outros indivduos, o que ocorre

naturalmente, atravs de identificao de interesses entre os participantes.

Roteiro de Estudo

1 Quais as origens da Teoria das Relaes Humanas?

2 Comente a 1 fase da Experincia de Hawthorne.

3 Comente a 2 fase da Experincia de Hawthorne.

4 Quais as concluses da Experincia de Hawthorne?

5 Qual o papel da comunicao na organizao?

6 - Quais so as necessidade humanas bsica? Fale sobre elas.

7 Comente os estilos de liderana.

Material de Apoio


Filmes: Coach Carter Treino para a Vida (estilos de liderana)

O Jri (comunicao)

Frum de Discusso:

As organizaes so formadas por pessoas e pelos relacionamentos que se

estabelecem, como gestor quais so os cuidados que devem ser tomados

para minimizar os conflitos e melhorar e eficincia dos funcionrios?

BIBLIOGRAFIA BSICA




2003.

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000.






4.1 Introduo

Os autores neoclssicos reafirmaram todos os princpios definidos

por Taylor e Fayol, contudo redimensionam a Teoria Clssica para aspectos

atuais, dando nfase aos aspectos humanos e a organizao informal exis-

tente dentro da organizao formal.

As principais caractersticas da Teoria Neoclssica buscar atingir os

objetivos na prtica e alcanar os resultados, utilizando todas as teorias ad-

ministrativas como base, onde h a retomada da Teoria Clssica, reformula-

da, para atender s necessidades organizacionais atuais; utilizar os princpios

com flexibilidade e normas de comportamento administrativo, buscando so-

lues administrativas prticas.

4.2 Princpios Bsicos da Organizao

Diviso do trabalho comeou a ser praticado no princpio da Revoluo Industrial revolucionando o conceito de produo, surgindo a ne-

cessidade de se fabricar em grandes quantidades e para atingir este objetivo

necessrio a utilizao de mquinas e o uso da especializao do trabalha-

dor.

Especializao refere-se aos cargos e rgos, focando funes

Objetivos da aula

Compreender a Teoria Neoclssica

Conhecer os Princpios Bsicos da Organizao

Compreender os Estilos da Administrao

Identificar as Diferenas no Processo Administrativo


NOCLSSICA


e tarefas especficas, contudo, os neoclssicos preocupam-se com a especia-

lizao dos rgos (departamentos) que compem a estrutura organizacio-

nal. Esta especializao se d em todos os nveis da organizao estratgico/

institucional, ttico/intermedirio ou operacional.

Hierarquia em decorrncia da diviso do trabalho e da especiali-zao primordial a ampliao da hierarquia para todos os nveis e funes,

para que haja o cumprimento dos objetivos.

Utilizando os princpios bsicos da organizao, cabe ao administrador: de-

legar tarefa ao seu subordinado, sem dividi-la com outras pessoas, buscando

a pessoa mais qualificada para faz-lo; atribuir autoridade que possibilite

desempenhar a tarefa da melhor maneira e com responsabilidade; manter

comunicao adequada para a realizao da tarefa, avaliar e recompensar

as tarefas realizadas.

Amplitude Administrativa est diretamente relacionada ao nmero de subordinados que um administrador pode supervisionar.

4.3 Estilos de Administrao

Centralizao

Enfatiza a estrutura linear onde as decises so tomadas nos nveis

superiores em decorrncia do conhecimento global que o administrador

tem, ocorrendo a centralizao da autoridade. A organizao constituda

de modo que quem ocupa o cargo mais alto possui a mais alta autorida-

de para tomar as decises, sendo melhores treinados e capacitados para a

funo dos que esto nos nveis mais baixos. A autoridade para a tomada

da deciso est ligada diretamente ao posicionamento do seu cargo no or-

ganograma. Este estilo favorece a padronizao nas tomadas de decises,

eliminado esforos duplicados e reduzindo custos operacionais.

Com a centralizao as decises so tomadas no mais alto escalo

da empresa, distanciando os tomadores de deciso das pessoas e das situ-

aes existentes. Ao se utilizar esta estrutura h um congestionamento nas

linhas de comunicao, provocando demora e distores no processo de

comunicao por evolver pessoas intermedirias neste processo.

Descentralizao


A superviso funcional evidencia a existncia de supervisores espe-

cializados nas diversas reas determinando a autoridade funcional referente

especializao (funo) de cada superior sobre os subordinados, caracteri-

zando a descentralizao. Neste modelo de administrao utiliza-se a auto-

ridade de linha onde predomina a unidade nica de comando, com o staff

dando suporte, apoio, aconselhamento e assessoria. Este modelo conheci-

do por linha-staff, podendo ser apresentado de vrias formas.

A descentralizao proporciona um melhor aproveitamento dos re-

cursos humanos aumentando a eficincia e a motivao, aproveitando me-

lhor o tempo e a capacidade dos funcionrios evitando a duplicidade de

funes. As decises so tomadas mais prximas de onde ocorre a ao pela

proximidade do gerente. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se

devem tomar as decises.

Com a descentralizao os altos funcionrios podem concentrar-se

nas decises de maior importncia, deixando as menores decises para os n-

veis mais baixos. H reduo da quantidade de papel e dos gastos, contudo

pode ocorrer a falta de padronizao na tomada de decises e nos procedi-

mentos de um departamento para outro, deve-se ter cuidado para que os

objetivos departamentais no se sobreponham aos objetivos globais. Pode

ocorrer mal aproveitamento dos especialistas e falta de equipe capacitada

para as atividades.

A deciso entre centralizar e descentralizar depende:

- do tamanho da empresa,

- da conjuntura econmica,

- dos objetivos da organizao,

- do nvel da competncia das pessoas e

- da facilidade com que a comunicao flui na empresa.


4.4 O processo administrativo composto por

Planejamento

O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente

quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para

alcan-los, mediante a misso.

Com a fixao dos objetivos define-se onde se pretende chegar, o que deve

ser feito, quando, como, onde, por quem e em qual sequncia, produzindo

o plano que descrever um curso de aes.

Organizao

Para alcanar os objetivos ser necessrio dividir o trabalho, agrupar as ativi-

dades de maneira lgica nos departamentos e cargos, definir a autoridade e

responsabilidade compatveis com os nveis hierrquicos e alocar recursos de

maneira a evitar conflitos e confuses desnecessrios.

Direo

a mais difcil das funes administrativas, pois est relacionada com os re-

cursos humanos da empresa, na forma como se comunicam, na orientao

e motivao dos funcionrios e na implementao dos planos.

Controle

Mediante a definio dos padres e a escolha dos indicadores, realiza-se o

monitoramento e a avaliao dos resultados. Ao se constatar alguma diver-

gncia do estipulado no planejamento para os resultados obtidos, realiza-se

a ao corretiva.

Exerccio: As opes da J.J. Albano

A diretoria da J.J. Albano est frente a uma opo muito difcil. O crescimen-

to da empresa e a expanso dos mercados esto exigindo uma nova postura

para garantir a sobrevivncia e o sucesso da organizao. A empresa sempre

foi centralizada e a matriz concentra todas as decises e controles.


Essa centralizao tem trazido problemas de congestionamento e satura-

o de informaes na cpula, demora nas decises, desconhecimento dos

problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotncia dos exe-

cutivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos

funcionrios que apenas executam e nada decidem e problemas com os

clientes.


Roteiro de Estudo

1 Quais as caractersticas principais da Teoria Neoclssica? Fale sobre elas.

2 Quais os aspectos comuns s diferentes organizaes?

3 O que amplitude Administrativa?

4 Fale sobre a centralizao?

5 Fale sobre a descentralizao?

Material de Apoio

Filme: Doze homens e um segredo (a aplicao do processo administrativo).

Frum de Discusso

Tendo em vista os diversos estilos de gesto no que se refere centralizao

e descentralizao, sabemos que existem empresas que optam por ou outro

modelo, porm as teorias administrativas atentam para algumas circunstn-

cias que devem variar dentro da empresa, no s de empresa para empresa,

mas tambm dentro da prpria empresa dependendo da situao que se

apresenta.

Quais circunstncias nos levam a esta tomada de deciso?

BIBLIOGRAFIA BSICA





2003.

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000.






5.1 Origem

A partir de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou sua ateno antes

fixada nas chamadas atividades meio para os objetivos ou finalidades da

organizao. Passou da preocupao de como administrar para a preocu-

pao por qu ou para que administrar.

Administrao por Objetivos, conhecida como APO, ocorreu em

1954. Peter Drucker considerado seu criador devido publicao do livro

Administrao por Objetivos.

Surge a idia de descentralizar a organizao e de administrar por

resultados, onde cada departamento determina como ir contribuir para

atingir os resultados estipulados pelo nvel estratgico.

5.2 Objetivo

um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num

perodo determinado. O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante,

compatvel, mensurvel e importante.

Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de

Objetivos da aula

Compreender a Administrao por Objetivos

Conhecer as principais caractersticas da APO

Compreender o Planejamento Estratgico decorrente do objetivo

Conhecer a Diferena entre Anlise Interna e Externa

UNIDADE 5 - ADMINISTRAO

POR OBJETIVOS - APO


importncia, relevncia ou de prioridade, em funo de sua contribuio

organizao como um todo.

2.3 Caractersticas da APO

A APO tem como caractersticas o estabelecimento conjunto dos ob-

jetivos entre todos os envolvidos (gerentes e subordinados), sendo que os

objetivos o os critrios de avaliao so estabelecidos dentro de cada depar-

tamento, contudo devem ser interligados para dar suporte ao objetivo geral

da organizao.

A APO prima pela mensurao e controle dos resultados e sua cont-

nua avaliao para verificar se os indicadores escolhidos permitem um acom-

panhamento adequado dos resultados obtidos referente ao planejamento

estabelecido.

Os objetivos so fixados pelo nvel mais alto da organizao, o nvel

estratgico, portanto estes objetivos tm como finalidade toda a organiza-

o e ao fix-los deve-se ter ateno em alguns critrios, tais como a posio

que a organizao ocupa no mercado, o nvel de inovao e criatividade nos

produtos oferecidos pela organizao e a satisfao do cliente.

Para que estes objetivos tenham resultados necessria a elabora-

o do planejamento estratgico. Para que o planejamento estratgico seja

eficiente e eficaz ser preciso realizar uma avaliao do ambiente interno da

organizao, onde levantaremos os pontos fortes e fracos (o que a empresa

faz bem, quais os itens que ela poderia melhorar) e procurar minimiz-los ou

extingui-los e quais so os recursos disponveis para esta mudana.

Ser necessrio tambm avaliarmos o ambiente externo da orga-

nizao, onde encontraremos possveis ameaas que englobam desafios e

restries a serem superados. Vale ressaltar que dentro da organizao as

variveis so controlveis, o mesmo no se aplica ao ambiente externo.

Com este levantamento em mos elaboram-se alternativas estratgi-

cas que se transformaro em planos que sero passados a todos os departa-

mentos da organizao conforme o nvel hierrquico e o grau de autoridade

e responsabilidade em que cada um se encontra.

Estes planos devero ser avaliados constantemente pelos gerentes e


subordinados utilizando os indicadores estabelecidos por cada departamen-

to para avaliar se os resultados alcanados esto de acordo com o planejado

ou se ser necessrio adequar os objetivos fixados anteriormente por outros

objetivos.

2.4 Benefcios da APO

A APO permite fixar os objetivos com mais clareza, proporcionando direta-

mente um planejamento melhor, com os padres de controle mais adequa-

dos aos objetivos. Proporciona o aumento da motivao das pessoas desde

que se sintam ativas no processo decisorial, para tanto, estas pessoas preci-

sam ser treinadas e capacitadas para desempenhar as atividades destinadas

as suas funes.

2.5 Problemas com a APO

Alguns lderes podem utilizar a APO para coagir seus subordinados, ocasio-

nalmente pode ocorrer aprovao de objetivos que no atendam as neces-

sidades da organizao ou persistncia na sua aplicabilidade. Erroneamente

pode gerar produo de papelrio em excesso e fixao de objetivos facil-

mente mensurveis em detrimento de outros mais importantes.

Exerccio: Afinal, o que APO na Metrpolis?

Joo Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu

cargo e as responsabilidades inerentes a ele eram o tema principal. Agora

que acabara de ingressar na Metrpolis, uma empresa inovadora e avana-

da.

Joo Augusto foi chamado pelo seu diretor para traarem juntos os objetivos

e metas que deveriam alcanar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca

havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a

empresa adota a APO.


ROTEIRO DE ESTUDO

1 Quais as principais caractersticas da APO?


2 O que um objetivo?

3 Aps fixar os objetivos quais cuidados devemos ter?

4 Qual a importncia da anlise do ambiente interno e externo?

Material de Apoio

Texto: Administrao por Objetivos - CHIAVENATO, I. Introduo teoria

geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Frum de Discusso

Qual a condio fundamental para a utilizao da APO depois de se fixar

os objetivos e analisar os ambientes interno e externo?

BIBLIOGRAFIA BSICA




2003.




RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao


6.1 Origens

Surge a partir da dcada de 40 em decorrncia da ne-cessidade de organizar as empresas que cresceram em

complexidade e tamanho e da necessidade de criar

um modelo organizacional que considera todos os as-

pectos organizacionais (humanos e estruturais) e que

fosse um modelo em que a estrutura organizada por

normas escritas visando a racionalidade e garantisse

tratamento igual para todos a fim de garantir a mxi-

ma eficincia possvel no alcance dos objetivos preten-

didos. Este movimento inicia-se na Europa e inspira-se

em Max Weber (1864-1920) economista e socialista.

Segundo Weber a burocracia um tipo de poder, por isso, para en-

tend-la ele estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade.

6.2 Tipos de sociedade apresentados por Weber

1. Sociedade tradicional - onde predominam caractersticas patriarcais

e patrimonialistas como a famlia.

2. Sociedade Carismtica - predominam caractersticas msticas, arbi-

Objetivos da aula

Compreender a Teoria da Burocracia

Conhecer os tipos de autoridade e responsabilidade

Identificar as caractersticas da Teoria da Burocracia

UNIDADE 6 - TEORIA DA

BUROCRACIA


trrias e personalsticas como grupos revolucionrios e partidos polticos.

3. Sociedade legal, racional e burocrtica - onde predominam normas

impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como grandes

empresas e nos exrcitos.

6.3 TIPOS DE AUTORIDADE

Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem

especfica seja obedecido, representa o poder institucionalizado e oficiali-

zado. Implica potencial para exercer influncia sobre as outras pessoas e

a possibilidade de imposio de arbtrio por parte de uma pessoa sobre a

conduta das outras. A autoridade legtima quando aceita.

1. Autoridade Tradicional o poder tradicional, tem origem na devoo

e no respeito dos comandados e que passam de gerao a gerao. Sua le-

gitimidade est diretamente ligada confiana, esse tipo de poder tambm

no racional, podendo ser transmitido por herana. Ex. Rainha da Inglater-

ra.

2. Autoridade Carismtica, onde os subordinados aceitam as ordens

do superior como justificadas, por causa da influncia da personalidade e da

liderana do superior com o qual se identificam. A autoridade est na pessoa

doldernoracionalenopodesertransferida.Ex.:Gandhi,Kennedy

3. Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica neste caso a obedincia

no devida a alguma pessoa em si, seja por qualidades pessoais excepcio-

nais ou pela tradio, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais

previamente estabelecidos.

6.4 Caractersticas da Burocracia

O leigo passou a dar o nome de burocracia s disfunes e no ao

sistema em si.

A burocracia permite organizao um funcionamento eficiente e

desempenho eficaz. Para conseguir eficincia, a burocracia planeja nos mni-

mos detalhes como as coisas devero ser feitas:

1. Carter Legal das Normas e Regulamentos - conferem s pesso-


as investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e os

meios coercitivos capazes de impor a disciplina.

2. Carter Formal das Comunicaes - as regras, as decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito para que haja trans-

parncia. A burocracia lana mo de rotinas e formulrios para facilitar as

comunicaes e criar rotinas no preenchimento de sua formalizao.

3. Carter Racional e Diviso do Trabalho - cada participante tem cargo especfico, com funes especficas e uma esfera de competncia e

responsabilidade para o qual foi admitido.

4. Impessoalidade nas Relaes - a distribuio das atividades feita de forma impessoal, ou seja, em termos dos cargos e funes e no das pes-

soas envolvidas. As pessoas vm e vo, os cargos e funes permanecem ao

longo do tempo. O poder em funo do cargo.

5. Hierarquia da Autoridade - cada cargo inferior deve estar sob o con-trole e superviso de um posto superior e no a pessoa que ocupa o cargo.

6. Rotinas e Procedimentos Padronizados - as regras e normas tc-nicas so escritas e so elas que determinam a conduta do ocupante do

cargo, cujas atividades so executadas de acordo com as rotinas e procedi-

mentos estabelecidos.

7. Competncia Tcnica e Meritocracia - a escolha das pessoas que ocupam os cargos baseada na competncia tcnica e no mrito e no em

preferncias pessoais. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttu-

los para admisso e avaliao para a promoo dos funcionrios.

8. Especializao da Administrao - a pessoa que ocupa o cargo de dirigente no necessariamente o dono do negcio, mas um profissional

especializado para aquele tipo de administrao.

9. Profissionalizao dos Participantes - a pessoa que foi aprovada em concurso para ocupar o cargo onde especializada e ser nomeada pelo

superior hierrquico, onde seguir carreira dentro da organizao.

10. Completa Previsibilidade de Funcionamento - supe que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel.


Exerccio: Como imprimir racionalidade @lert?

Feliciano Alpert fundara a @lert h alguns anos e imprimira nela todo o seu

carisma pessoal. Agora que acabou o impulso inicial e a empresa crescera o

suficiente, Feliciano pretende organizar e burocratizar sua empresa para im-

primir racionalidade no sentido de evitar perdas e desperdcios decorrentes

da improvisao e da falta de planejamento.

Mas, como tornar a sua empresa um verdadeiro modelo burocrtico?


Roteiro de Estudo

1 Exponha as origens da Teoria da Burocracia

2 Explique os tipos de sociedade e os tipos de autoridade para Weber?

3 Defina as caractersticas principais da burocracia, para Weber?

Material de Apoio

Texto: Modelo Burocrtico da Organizao. - CHIAVENATO, I. Introduo

teoria geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Frum de Discusso

A Burocracia surge para sistematizar normas e procedimentos. At que pon-

to ela positiva ou negativa? O que nos leva a discordar dos benefcios

ocasionados por ela?

BIBLIOGRAFIA BSICA




2003.




Surgiu a partir dos trabalhos publicados em 1950 e 1968 de Ludwig Von Bertalanffy, bilogo.

Tem por finalidade a identificao das propriedades, princpios e leis

caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada

um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles.

Procura entender como os sistemas funcionam.

A Teoria de Sistemas contrapem-se microabordagem do sistema

fechado, as organizaes so sistemas abertos de comportamento proba-

bilstico e no determinstico, permite a integrao de conhecimentos das

Cincias Fsicas, Biolgicas e Humanas.

7.1 Premissas

1 Os sistemas existem dentro de sistemas cada sistema constitudo de

Objetivos da aula

Compreender a Teoria de Sistemas

Conhecer as premissas da teoria

Compreender os conceitos da Teoria de Sistemas

Identificar a diferena de sistema aberto e de sistema fechado

UNIDADE 7 - TEORIA DE

SISTEMAS


sub-sistema e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior.

2 Os sistemas so abertos interagem com o ambiente que esto inseridos

para troca de energia e informao.

3 As funes de um sistema dependem de sua estrutura cada sistema

tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercmbio com

outros sistemas.

7.2 Conceito de Sistemas

A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependen-

tes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um

todo organizado.

Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes, forman-

do um todo complexo ou unitrio.

Quanto natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

1- Sistemas fechados no recebem influncia do ambiente e tambm

no influenciam o ambiente.

2- Sistemas abertos so adaptativos, isto , para sobreviver devem ajus-

tar-se constantemente s condies do meio.

7.3 Caractersticas

O todo apresenta propriedades e caractersticas prprias que no so

encontradas em nenhum dos elementos isolados.

Cada elemento de um subsistema tem um papel ou funo a de-

sempenhar num sistema mais amplo. O sistema s pode ser explicado como

uma globalidade e no uma simples soma das partes. O holismo ope-se

ao elementarismo que encara o total como a soma das partes individuais.

Todos os sistemas tm um ou alguns propsitos ou objetivos que

definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a ser alcan-

ada e uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana

em uma das unidades do sistema dever produzir mudanas em todas as


outras unidades. Com a mudana e os ajustamentos contnuos do sistema

decorrem dois fenmenos, sendo estes:

- Entropia que uma tendncia para a perda de energia e o esgotamento

do sistema

- Homeostasia que a tendncia do sistema em manter o equilbrio inter-

no apesar das perturbaes ambientais. As organizaes so complexas e

respondem a muitas variveis que no so totalmente previsveis, so vistas

como sistemas dentro de sistemas e submetidas a uma mudana dinmica,

requerendo balano e equilbrio. Por no se tratar de um sistema mecnico,

qualquer mudana em uma das partes ter efeito imediato sobre as outras.

A adaptabilidade um processo oposto a homeostasia onde a mu-

dana no sentido de ajustar-se aos padres necessrios para sua interao

com o ambiente externo.

Ambos os processos so utilizados pela organizao para garantir a

sua viabilidade.

Exerccio: A Global Face

Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena co-

meou a pensar em uma nova forma de gesto dos seus negcios. A Global

Face tinha passado por vrias mudanas de produtos e servios, novas exi-

gncias de clientes, alteraes na legislao e nas polticas governamentais e

agora, a globalizao e o forte desenvolvimento tecnolgico que envelhece

rapidamente qualquer produto e o torna obsoleto em questo de momen-

tos.

A Global Face passara por tudo isso e continuara firme. Mas perdera terreno

para empresas concorrentes. Waldomiro acha que a empresa poderia ser

mais sensitiva ao mercado e mais aberta para o ambiente de negcios.

Quais as sugestes que voc daria a Waldomiro a respeito da Global Face?


Roteiro de Estudo


1- Explique as origens da Teori

Documents

Introducao ADM Completa