9

INTRODUÇÃO

A motivação, é um dos assuntos mais estudados e debatidos na

prática organizacional, é ação ou efeito de motivar, é a geração de causas,

motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em

suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das

pessoas e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que justifica,

explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos.

É um conjunto de motivos que gera em conseqüência diversas

ações (motivo + ação = motivação).

Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como

o esforço e a tenacidade exercida pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo.

A motivação é vital na dinâmica entre as pessoas, influenciando

diretamente na eficácia das relações, e possui dois grandes vetores:

· A motivação interna;

· A motivação externa,

No mundo atual cada vez mais competitivo dos negócios exige altos

níveis de motivação das pessoas. A motivação pode ser entendida como o

principal combustível para a produtividade da empresa, pois funcionários

motivados tendem a proporcionar melhores resultados.

A motivação, é a chave do comprometimento. E as empresas estão

valorizando muito o comprometimento das pessoas.

Apesar da enorme quantidade de pesquisa sobre a motivação, não

existem conclusões cientificamente comprovadas sobre o assunto. As ciências

humanas, carecem do rigor e do determinismo das ciências físicas.

10

A ação organizacional nem sempre cria condições motivacionais

suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e

satisfação no trabalho. As empresas querem empregados motivados, porém

não sabem como motivá-los.

As organizações ainda não sabem distinguir entre o que é causa e o

que é efeito no comportamento motivado. E também ainda não descobriu se é

causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou grupo.

As diferenças individuais entre as pessoas dificultam a definição de

parâmetros universais que as empresas podem utilizar para motivar as pessoas

em igualdade de condições. O que é bom para uma pessoa pode não ser para

outra. O que interessa a uma pessoa em determinada época pode não

interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na

motivação que provoca uma enorme complicação. As pessoas têm valores

diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, organização familiar

diferente, background cultural diferente, formação profissional diferente, enfim,

uma história de vida diferente que condiciona suas motivações.

Desta forma, identificar fatores capazes de promover a motivação

dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem

se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes.

A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e

uma contínua motivação da equipe.

A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do

comportamento humano.

11

CAPÍTULO I

QUE É REALMENTE MOTIVAÇÃO

12

Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. Cada um de nós

dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se

pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra.

A motivação é conseqüência de necessidades não satisfeitas. Essas

necessidades são intrínsecas às pessoas. Isso significa que os gerentes não são

capazes de motivar, mas de satisfazer às necessidades humanas ou contra fazê-las.

Os gerentes não podem motivar seus empregados, mas precisam

dispor de conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter

sua motivação no trabalho.

Um gerente não é capaz, pelo menos diretamente, de gerar

necessidades em seus empregados. Pode, no entanto, despertar a motivação

que existe em cada um deles.

1.1. MOTIVAÇÃO INTERNA

É o conjunto de percepções que o indivíduo tem sobre sua

existência, como ele valoriza e gosta dos próprios pensamentos e

comportamentos, como sua auto-estima propicia ações para sua felicidade,

como ele mesmo reconhece seus atos e se valoriza.

A motivação interna é o mecanismo intrínseco que “move” o

indivíduo e que o mantém disposto e feliz, permitindo sua evolução e senso de

desenvolvimento. Por mais que um ambiente possa gerar elementos externos

de ampliação da motivação, o vetor interno é o que efetivamente vai alimentar

alma desse indivíduo e fará com que ele esteja plenamente satisfeito com sua

vida.

13

A motivação interna é primordial para nosso equilíbrio psíquico. Ela

permite o delineamento de comportamentos adequados, que facilitam inserção

do individuo no ambiente que está a sua volta.

O processo motivacional individual busca a manutenção do

equilíbrio.

Quando algo que acontece no ambiente é interpretado de forma

surpreendente pelo indivíduo, é o seu mecanismo motivacional que procura

manter e recuperar um nível aceitável de equilíbrio que maximiza o prazer e

minimiza o desprazer. A energia usada para acionar o sistema nasce da

capacidade do indivíduo de se automotivar a uma capacidade de natureza

primitiva, instintiva, mas que pode também ser desenvolvida através de

processos planejados.

A automotivação permite que o ser humano lide realisticamente, com

as pulsões básicas de seu inconsciente e também age como mediador entre

esses impulsos básicos e as exigências da realidade externa. Dessa forma o

indivíduo fixa uma série de normas que definem e limitem a flexibilidade de

seus comportamentos, realimentando a própria mente com informações

relevantes que o fazem aprender e criar condições para que ele mantenha ou

mude comportamentos futuros.

Todo esse processo é gerenciado pela mente humana de forma

complexa (consciente e inconscientemente) e acaba caracterizando o grau de

satisfação que cada um tem a respeito de seu ser, daí o surgimento do próprio

senso de “estar motivado”.

Esse processo é individual e dependente da maneira como a pessoa

a interpreta seus pensamentos e percebe o que acontece a sua volta. Dentro

da mente humana existem conexões entre todos os eventos mentais.

14

Quando um pensamento ou sentimento parece não estar

relacionado aos pensamentos e sentimentos que o precedem, as conexões

estão acontecendo no inconsciente do ser humano. Essas conexões são

capazes de realimentar a motivação desse indivíduo ou de reduzir esse nível

motivacional, isso dependerá de como esse mesmo indivíduo, utilizando

normas e padrões já aprendidos, interpreta o que ocorreu com ele.

Quando esses “elos motivacionais inconscientes” são descobertos, a

pessoa reage de forma a buscar novamente o equilíbrio. Sabemos que

inconsciente há elementos instintivos que não são acessíveis à consciência,

mas mesmo assim eles influenciam o processo motivacional individual. Há

fatos e sentimentos memorizados que já foram excluídos da consciência depois

de censurados e interpretados. Esses fatos vão influenciar a auto-estima do

indivíduo, pois eles não estão esquecidos nem perdidos e o pensamento nem a

memória ainda afetam a consciência (e a motivação individual).

Os elos emocionais inconscientes podem ser trabalhados nos

indivíduos para que a auto-estima seja maximizada e sua percepção do mundo

possa gerar ações cada vez mais “motivadores”, realimentando o processo de

automotivação.

Assim, por mais que um ambiente possa gerar elementos externos

de motivação, o vetor interno é o que vai diferenciar uma pessoa da outra, se

consideramos o aspecto motivacional.

A motivação interna é a primeira a ser compreendida e trabalhada

nos ambientes organizacionais, mas ela é a parte de um processo mais

complexo, pois devemos respeitar as diferenças entre as pessoas, já que cada

uma possui um processo único e individual de motivação.

15

Isso não quer dizer, porém, que não se possa agir no âmbito

individual, principalmente com ações de desenvolvimento, já que se pode

aprender com o outro e, com isso ampliar a capacidade de se automotivar.

1.2. MOTIVAÇÃO EXTERNA

Caracteriza-se pelo conjunto de valores, missão e visão de

determinado ambiente que permite relações interpessoais adequados, feitos

dentro de um clima que leve à plena realização dos seres humanos que atuam

nesse mesmo ambiente.

Os elementos ambientais devem ser capazes de gerar estímulos e

interesses para vida das pessoas, criando causas, motivos, sentidos ou razões

para que o grupo seja mais feliz. Outro elemento importante da motivação

externa é a capacidade de gerar relações de causa e efeito entre os

comportamentos dos indivíduos e os resultados esperados por aquela

determinada organização.

A motivação externa é bastante trabalhada nas organizações. Ela é

função direta do modelo de gestão adotada, de estilo, de liderança e dos

mecanismos de seleção, contratação e desenvolvimento das pessoas.

Um programa de motivação organizacional deve contemplar três

grandes etapas:

· Diagnóstico da situação atual;

· Processo de desenvolvimento;

· Tangibilidade.

16

Tangibilidade é a capacidade de mensurar os fenômenos ligados a

motivação, e ação de medir, identificar, quantificar os impactos da motivação

para obter uma orientação sobre o que ocorre nos ambientes organizacionais.

Essa etapa deve ser dedicada a identificar indicadores organizacionais

capazes de monitorar o efeito das mudanças ocorridas com o implementação

do processo de desenvolvimento organizacional.

17

CAPÍTULO II

COMO OCORRE A MOTIVAÇÃO

18

O comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum

objetivo. Às vezes, este objetivo não é conhecido pelo indivíduo. Boa parte da

motivação humana localiza-se na região abaixo do nível do consciente.

A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos

(motivos aqui entendidos como desejo ou impulsos que ocorrem no interior dos

indivíduos).

Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos

indivíduos. Também se pode identificar os motivos como as necessidades e

dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades.

Os motivos ou necessidades dirigem-se para os objetivos, que estão

fora dos indivíduos.

Os indivíduos têm diversas necessidades. Todas competem por seu

comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é a que

conduzirá à atividade.

2.1. ALTERAÇÕES NA FORÇA DOS MOTIVOS

Os motivos tendem a perder sua força ao serem satisfeitos. Quando

isso ocorre, outras necessidades competitivas se tornam mais intensas.

Também se observa mudança na força dos motivos quando sua

satisfação é bloqueada.

As primeiras tentativas para eliminar os bloqueios à satisfação

tendem a ser racionais. Quando a pessoa percebe que não pode alcançar o

objetivo de determinada maneira, pode tentar outras maneiras até alcançar,

ainda que parcialmente, a realização do objetivo.

19

Quando não alcança qualquer resultado positivo, a pessoa pode

direcionar seu comportamento para objetivos substitutos.

Quando, porém esse direcionamento para objetivos substitutos não

produz resultados positivos, as pessoas tornam-se frustradas e podem

desenvolver comportamentos irracionais.

Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob formas

diversas conhecidas como mecanismos de defesa. As mais comuns são:

· Agressão: A pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a pessoa

ou o objeto que, em seu entender, constitui a causa de sua frustração.

O empregado frustrado em seu trabalho pode tentar agredir seu chefe,

ou então prejudicar sua imagem por meio de boatos;

· Deslocamento: Freqüentemente, as pessoas são impotentes

para atacar diretamente a causa de sua frustração. Daí procurarem

deslocar sua agressividade para outros alvos. Por exemplo, um

empregado pode não agredir seu chefe, pois sabe que acabará ele

mesmo sendo prejudicado por isso. Então, ele pode discutir com a

mulher, bater nos filhos, etc...;

· Racionalização: Quando uma pessoa se sente incapaz para

realizar determinado objetivo, pode racionalizar, ou seja, procurar

desculpa para seu insucesso. Exemplo: Não conseguir a promoção

na empresa porque não sou puxa-saco;

· Regressão: Algumas pessoas frustradas tendem a desistir de

tentativas construtivas de solução de seus problemas e a regredir a

um comportamento infantil. Exemplo: A pessoa não consegue digitar

um texto e dá um soco no computador;

20

· Fuga: É freqüente a situação de pessoas que, às voltas com um

problema, procuram ignorá-lo ou fugir dele;

· Fixação: Quando a pessoa continua a apresentar repetidamente

um comportamento improdutivo. Exemplo: Quando um chefe vai

aumentando as penalidades de um funcionário, mas este continua a

comportar-se de maneira inadequada;

· Resignação: Acontece quando, depois de prolongada frustração,

uma pessoa desiste de alcançar sua meta. Este comportamento

pode ser observado em pessoas que executam tarefas rotineiras e

se tornam resignadas, admitindo que em seu ambiente não há

chance de melhoria.

21

CAPÍTULO III

TEORIAS, MODELOS E PENSAMENTOS

SOBRE A MOTIVAÇÃO

22

A complexidade do fenômeno da motivação determinou o

aparecimento de diferentes teorias para explicação desse fenômeno, tais como

hierarquia de necessidades de Maslow, a Teoria X e a Teoria Y, de McGregor,

a Teoria Motivação – Higiene de Herzberg e a Teoria da Modificação

Comportamental, a Teoria de McClelland, a Teoria da Eqüidade, o pensamento

de Geertz, o pensamento de Bergamini, o modelo contingencial de Vroom e o

modelo de expectância.

3.1. A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW

A Teoria Motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia

nas chamadas hierarquias das necessidades humanas.

Para Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma

pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Na

base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto

no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.

· Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de

todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome

e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou desejo sexual

(reprodução da espécie). As necessidades fisiológicas são também

denominadas biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e incessante

para garantir a sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde

o momento do nascimento.

Estas necessidades estão relacionadas com a própria subsistência e

existência do indivíduo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem

diferentes graduações individuais para sua satisfação. Quando todas as

necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das

23

necessidades fisiológicas e o comportamento da pessoa terá a finalidade de

encontrar alívio na pressão que essas necessidades produzem sobre

organismo humano.

Nas organizações, refere-se a salário, renda familiar, vale refeição,

alimentação, etc.

· Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das

necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real

ou imaginário, físico ou abstrato, a busca de proteção contra a ameaça ou

privação, a fuga ou perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo

ordenado e previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem

no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão

relativamente satisfeitas. Como aquelas, também estão intimamente

relacionadas com a sobrevivência da pessoa. As necessidades de segurança

têm grande importância, uma vez que na vida organizacional as pessoas têm

uma relação de dependência com a empresa e onde as ações gerenciais

arbitrárias ou as decisões inconsistentes e incoerentes podem provocar

incerteza ou insegurança nas pessoas quanto à sua permanência no emprego.

Se as ações e decisões gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou

alguma prática imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de

insegurança entre as pessoas.

Nas organizações, são estas algumas necessidades básicas:

sistemas de benefícios; salário educação; local onde a empresa funciona;

seguro saúde; etc...

· Necessidades sociais: São as necessidades relacionadas com a

vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de

associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de

24

amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades

mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente

satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente

satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às

pessoas que a cercam. A frustração dessas necessidades conduz geralmente à

falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é

uma importante ativadora do comportamento humano quando se utiliza a

administração participativa.

Nas organizações são estas algumas necessidades de

reconhecimento e amor. União dos setores, não existência de fofocas

invejosas, valorização verbal e não verbal dos funcionários, comprometimento

dos colegas com o negócio e as tarefas, fazer parte de equipes de trabalho,

grupo e comissões.

· Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas

com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-

avaliação e a auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a

necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e

de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de

autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua

frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e

desamparo, as quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades

compensatórias.

Nas organizações, a necessidade de auto-estima pode ser

satisfeita pela forma e tamanho da empresa, tipo do negócio da empresa,

forma da empresa gerir os negócios, as responsabilidades assumidas ao nível

do cargo etc.

25

· Necessidades de auto-realização: São as necessidades

humanas mais elevadas a que se encontram no topo da hierarquia. Essas

necessidades levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se

desenvolver continuamente ao longo da vida. Essa tendência se expressa por

meio do impulso da pessoa em tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o

que pode ser. As necessidades de auto-realização estão relacionadas com a

plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da

utilização plena dos talentos individuais.

Nas organizações, as necessidades de auto-realização seriam

vontade de realização dos sonhos, crescer na profissão, construir novas

oportunidades profissionais e desafios pessoais, ter o próprio nome alinhado a

uma imagem de liderança empreendedora.

Como já dissemos, essas cinco categorias de necessidades estão

arranjadas em uma hierarquia que lembra uma pirâmide, como mostra a figura

abaixo:

Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Necessidades Fisiológicas

26

Ø Auto-realização - Trabalho criativo e desafiante;

- Diversidade e autonomia;

- Participação nas decisões.

Ø Estima - Responsabilidade por resultados;

- Orgulho e reconhecimento;

- Promoções.

Ø Sociais - Amizade dos colegas;

- Interação com clientes;

- Gerente amigável.

Ø Segurança - Condições seguras de trabalho;

- Remuneração e benefícios;

- Estabilidade no emprego

Ø Necessidades Fisiológicas - Intervalos de descanso;

- Conforto físico;

- Horário de trabalho razoável.

A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação.

3.1.1. O Ciclo Motivacional

A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado

ciclo motivacional é composto de fases que alterem e se repetem. O organismo

humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe

quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão

que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A tensão (ou

27

estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um consumo mais elevado

de energia física e mental. A satisfação da necessidade devolve ao organismo

o estado de equilíbrio dinâmico anterior. Algumas necessidades humanas

exigem um ciclo motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das

necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso, etc. outras

necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as

necessidades humanas mais sofisticadas, como a de auto-realização, exigem

um processo que envolve quase toda uma vida humana.

Todavia, nem sempre o ciclo motivacional se completa. Quase

sempre o individuo não chega a alcançar a satisfação total ou parcial de uma

necessidade. Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de três

maneiras diferentes:

· Satisfação da necessidade: Com descarga da tensão e retorno

ao estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se

fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do

seu objetivo.

· Frustração da necessidade: Quando alguma barreira impede a

satisfação da necessidade, que permanece insatisfeita, e mantém o

estado de tensão no organismo. O ciclo motivacional é bloqueado por

alguma barreira, impedindo a satisfação da necessidade e

provocando um estado de frustração. O comportamento não foi eficaz

no alcance do seu objetivo de atingir a satisfação da necessidade.

· Compensação da necessidade: Quando a necessidade não é

satisfeita, mas compensada por meio indireto ou alternativo. O ciclo

motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivíduo

encontra um desvio ou um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a

28

insatisfação. O comportamento busca eficácia através de um meio

diferente de alcançar a satisfação, que é a compensação por alguma

outra coisa.

O conhecimento do mecanismo de ação das necessidades humanas

é fundamental para a condução das pessoas e equipe de trabalho, no sentido

de evitar frustrações e de encaminhar soluções positivas para o alcance dos

objetivos individuais. O gerenciamento de pessoas precisa levar em conta

todos os aspectos relacionados com a motivação humana.

3.2. A TEORIA X E A TEORIA Y DE McGREGOR

A maneira de pensar dos gerentes influencia significadamente o

comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convém que eles

conheçam suas características pessoais, especialmente suas ambições

profissionais, antes de tentar motivar os outros. Nesse sentido, torna-se muito

útil a contribuição do psicólogo Douglas McGregor (1960), que definiu dois

tipos distintos de gerenciamento, que denominou Teoria X e Teoria Y. Os

adeptos da primeira acreditam que sua equipe funciona movida apenas pela

disciplina e pela possibilidade de recompensa. Os adeptos da segunda, por sua

vez, consideram que seus colaboradores vêem no trabalho uma fonte de

satisfação e são capazes de se dedicar para obter os melhores resultados. A

maioria dos profissionais não pode ser classificada apenas como X ou Y, mas

guarda característica de ambos. As teorias X e Y não se aplicam a pessoas,

mas também a empresas.

Analisando os tópicos posteriores, poderemos identificar qual o perfil

mais próximo de sua empresa.

29

Teoria X Teoria Y

· Se não estou constantemente no

controle, a equipe não produz;

· Às vezes á preciso repreender

ou demitir uma para “acordar” os

demais;

· O papel do líder inclui tomar

decisões importantes sozinhos;

· A maior parte das pessoas não

tem ambição e precisa de

“empurrões”;

· Para manter o comando, preciso

me distanciar um pouco da equipe.

· Quando alguém falha, primeiro

pergunto o que fiz de errado;

· Em algumas ocasiões, deixo

que os outros conduzam a reunião;

· Se peço a opinião de alguém,

faço parecer que ela foi uma

sugestão;

· As pessoas devem gostar de

seus chefes e vice-versa;

· Se for estimulada, qualquer

pessoa pode ser criativa e

inovadora.

Gerente X Gerente Y

Um adepto da Teoria X tende a

trabalhar afastado de sua equipe.

Na verdade, os encontros só

ocorrem quando é preciso

repreender alguém ou distribuir

ordens.

Partilhar com a equipe as decisões a

ser tomada e dar retorno antes de

implementar as mudanças são traços

característicos de um seguidor da

Teoria Y. Este sistema em geral é

mais motivador do que o da Teoria X.

3.3. A TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVADORES

O psicólogo Frederick Herzberg (1975), criou a teoria dos “dois

fatores” para manutenção: “higiênicos” e “motivadores”. Estes, as necessidades

elementares no trabalho, não são capazes de motivar, mas causam

insatisfação quando desatendidos. Incluem-se em tal grupo, itens simples

como a vaga no estacionamento e o direito a férias, mas o fator mais

importante é o salário.

30

Um gerente deve tentar atender às necessidades financeiras de sua

equipe: as pessoas precisam de certo nível de renda para satisfazer suas

necessidades. Os salários baixos, aliados à falta de incentivo, provocam

desmotivação. A insegurança no emprego também desmotiva.

Necessidades básicas no trabalho:

Quais são / Fatores higiênicos Definições

Salário e Benefícios

Inclui bônus e prêmios, carro da empresa,

plano de saúde e itens assemelhados que

incrementam o salário.

Condições de Trabalho

Envolve as características do ambiente, as

instalações, as máquinas, os equipamentos e a

quantidade de horas de trabalho.

Política da Empresa

A política da empresa é formada pelas regras

(formais e informais) que governam

empregador e empregados.

Status

É identificar por itens como: natureza do

cargo, autoridade, relacionamento com os

outros e prestígio interno e externo.

Segurança no Trabalho

Refere-se não apenas às condições físicas

de segurança, mas também à confiança que

o empregado tem em relação a sua

permanência na empresa.

Supervisão e Autonomia Refere-se ao grau de controle que um

profissional tem sobre o trabalho que executa.

Vida Profissional Inclui o nível e o tipo de relação com os

colegas no ambiente de trabalho.

Vida Pessoal Equivale ao tempo dedicado à família, aos

amigos ou a interesses individuais.

31

· Satisfazer só os fatores de higiene é algo que dura pouco;

· Um equívoco no atendimento dos fatores de higiene pode causar

problemas de longo prazo;

· Quanto mais opções de fatores de motivação houver, maior será

a motivação;

· A insegurança em relação ao trabalho desmotiva todos;

· Reconhecer um bom trabalho equivale a recompensá-lo.

O segundo grupo de fatores identificados por Herzberg é o dos

“motivadores”, aqueles que realmente estimulam as pessoas. Esses devem ser

promovidos pelo gerente para manter sua equipe motivada. A capacidade de

alcançar tais fatores depende do prazer no trabalho e do envolvimento de cada

um. Quanto maior o envolvimento, maior a satisfação com as conquistas do

dia-a-dia.

Os fatores “motivadores” são construídos a partir do crescimento e

da auto-realização que cada membro do grupo extrai de suas tarefas. Delegue

responsabilidades para “enriquecer” as tarefas de sua equipe. Isso aumentará

a motivação coletiva. Motivadores que geram satisfação:

Quais são Por que funcionam

Conquistas

Alcançar ou ultrapassar os objetivos de uma

tarefa importante envolve um impulso

humano básico. Trata-se de um forte

motivador e de uma rica fonte de satisfação.

Avanços

Promoções e prêmios pelas conquistas são

muito importantes. Provavelmente, o maior

fator de motivação para uma pessoa é sentir

a possibilidade de progresso. Seja honesto

quanto às chances reais de cada funcionário.

32

Quais são Por que funcionam

Interesse

Ter um trabalho que oferece satisfação para

as pessoas, e para o grupo como um todo,

constitui uma força motivacional importante.

Dentro do possível, as tarefas devem

considerar os interesses individuais.

Reconhecimento

O reconhecimento das conquistas pelos

superiores é altamente motivacional, pois

ajuda a fortalecer a auto-estima. Para muitos

funcionários, o reconhecimento tem o valor

de uma recompensa financeira.

Responsabilidade

A possibilidade de exercer a autoridade e o

poder exige as capacidades de comando, de

correr riscos e de auto-gestão. Todos esses

elementos estimulam a auto-estima e motivam

quem assume novas responsabilidades.

3.3.1. Os objetivos individuais

As pessoas constituem o elemento básico das empresas. Elas

interagem de forma estruturada fazendo com que a empresa exista e possa

alcançar os seus objetivos organizacionais. Como as pessoas podem trabalhar

conscientemente juntas para alcançar os seus objetivos individuais, as

interações são decorrentes da necessidade de alcançar esses objetivos.

Trabalhando em empresa, as pessoas precisam simultaneamente

alcançar objetivos organizacionais (em função do seu cargo, da sua tarefa e da

sua responsabilidade frente à empresa) e os objetivos individuais (em função

de suas necessidades pessoais). O problema é que nem sempre esses

33

objetivos são compatíveis entre si, o alcance de objetivos organizacionais nem

sempre possibilita o alcance dos objetivos individuais e vice-versa. Algumas

vezes, o alcance de um deles significa a desistência do outro. Cada indivíduo

ingressa e permanece em uma empresa se ele acreditar que isso poderá levá-

lo ao alcance de determinados objetivos pessoais. Caso contrário, ele perderá

o interesse em permanecer e contribuir.

A eficácia de uma empresa é determinada pela maneira com que

seus objetivos são atingidos pelas pessoas.

A maior parcela da responsabilidade pela integração e convergência

entre os objetivos da organização e os objetivos das pessoas recaí sobre o

gerente. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e a

organização é imensa, pois a vida e os objetivos de ambos estão

inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objetivos de

uma das partes nunca venha prejudicar ou tolher o alcance do objetivo de

outra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus

respectivos objetivos.

O que as pessoas desejam de seu trabalho na organização?

Quando as pessoas ingressam e permanecem em uma organização,

elas passam a desenvolver certas necessidades e expectativas que precisam

ser atendidas para que elas percebam que seus esforços e investimentos

pessoais produzem retornos significativos e se sintam satisfeitas. As principais

motivações das pessoas em relação à organização em que trabalham são

geralmente as seguintes:

· Fazer uma contribuição pessoal à organização ou a comunidade;

· Aprender sem medo de se mostrar incompetente

34

· Ter satisfação intrínseca no trabalho;

· Poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas;

· Tem liberdade para exercitar a curiosidade natural;

· Receber e praticar inovações no trabalho;

· Sentir avanço na carreira profissional;

· Ter o respeito de todos e sentir-se valioso;

· Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações;

· Trabalhar em um ambiente amigável, alegre e afirmativo;

· Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiáveis;

· Sentir confiança na organização, no líder e nos colegas;

· Poder planejar e controlar o próprio trabalho;

· Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idéias e não pelo

fazer;

· Participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da

organização;

Essas expectativas não podem ser ignoradas. Quanto melhor

atendidas, maiores a satisfação e o envolvimento das pessoas.

3.4. TEORIA DA EQÜIDADE

Segundo essa teoria, as pessoas se sentirão mais ou menos

motivadas para o trabalho, à medida que percebem, ou não, a presença da

justiça, da igualdade nas relações de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria

considerado iníquo, injusto; logo, a pessoa que percebesse se sentiria

desmotivada.

35

3.5. TEORIA DE McCLELLAND

David McClelland, tomou como eixo a questão das necessidades.

Identificou três; poder, afiliação e realização. Ele argumenta que não nascemos

com tais necessidades, elas são adquiridas socialmente. Poder refere-se a

relações com pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz

respeito ao que Maslow chamou de afeto. Realização é concernente à auto-

estima e à auto-realização.

3.6. O MODELO COMPORTAMENTAL DE MOTIVAÇÃO

Os modelos de motivação de Maslow e de Herzberg são conhecidos

como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, no pensamento e

nos sentimento. Relacionam a pessoa com seu eu íntimo e com a maneira

como seu estado mental de necessidades determina o comportamento.

A despeito, porém, do amplo reconhecimento do valor desses

modelos, as dificuldades relacionadas a sua aplicação prática são bastante

evidentes. A principal refere-se ao fato de as necessidades não poderem ser

diretamente observadas, o que resulta em dificuldades para o redirecionamento

das ações pretendidas. Como conseqüência, verifica-se, na prática certa

preferência por modelos de motivação fundamentados na aplicação sistemática

de objetivos, sobretudo o da modificação do comportamento organizacional,

fundamentado no trabalho de Skinner (1998).

Esse modelo baseia-se na idéia de que o comportamento depende

de suas conseqüências e que se torna possível, portanto, controlar, ou pelo

menos afetar, certo número de comportamentos dos empregados mediante a

manipulação de suas conseqüências. De acordo com a lei do efeito, que

fundamenta esse modelo, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento

que foi acompanhado de conseqüências favoráveis.

36

Enquanto as teorias cognitivas argumentam que as necessidades

internas é que levam ao comportamento, o modelo de modificação do

comportamento enfatiza a importância das variáveis externas. A vantagem

desse modelo para as organizações é que ele confere maior grau de controle

nas mãos dos gerentes. Ele encoraja-os a analisar o comportamento dos

empregados, diagnosticando porque ele ocorre, com que freqüência, e

identificando conseqüências específicas que os auxiliam quando os esquemas

de motivação são aplicados sistematicamente.

3.7. MODELO CONTINGENCIAL DE VROOM

Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é

função de três fatores determinantes, a saber:

· Expectativas: isto é, objetivos individuais e a força do desejo de

atingir tais objetivos. Os objetivos individuais podem incluir dinheiro, segurança

no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante e uma

infinidade de combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar

satisfazer simultaneamente dentro da empresa.

· Recompensas: isto é, a relação percebida entre a sua

produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tem por

objetivo mais importante obter um salário maior e se trabalha na base de

remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais

devido à recompensa percebida. Porém, se sua aceitação social pelos outros

colegas do grupo é mais importante, ela poderá produzir abaixo do nível

consagrado pelo grupo como padrão informal de produção, uma vez que

produzir mais nessa situação poderá significar a rejeição do grupo.

37

· Relações entre expectativas e recompensadas: isto é, a

capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas

expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande

esforço aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar

muito, pois não percebe a relação entre nível de produtividade e recompensa,

isto é, entre custo e beneficio, entre investimento pessoal e retorno.

Assim, a nível de potencialidade individual depende da inter-relação

entre esses três fatores determinantes.

Tais fatores determinam o nível de motivação para produzir em

quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre.

3.8. MODELO DE EXPECTÂNCIA

É um modelo baseado em objetivos gradativos, isto é, em caminhos

e objetivos (path – goal). Esse modelo parte da hipótese de que a motivação é

um processo que orienta opções de comportamentos diferentes à medida que

caminha por objetivos intermediários em direção a objetivos finais. O individuo

percebe as conseqüências de cada opção ou alternativa de comportamento

como um conjunto de possíveis resultados ou conseqüências provenientes de

seu comportamento. Esses resultados compõem uma cadeia de relações entre

meios e fins, como ocorre em uma árvore de decisões, por exemplo. Quando o

indivíduo procura um resultado intermediário está interessado em buscar meios

para atingir resultados finais.

O modelo de expectância se baseia na hipótese de que a motivação

é um processo governando escolhas ou opções de comportamento. O

indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de ação como um

38

conjunto de possíveis resultados provenientes do comportamento escolhido.

Esses resultados podem ser freqüentemente representados como uma cadeia

de relações entre meios e fins. Quando a pessoa procura um resultado

intermediário (produtividade, por exemplo), ela está buscando meios para

alcançar resultados finais (como dinheiro, promoção, apoio do gerente,

benefícios, aceitação do grupo, etc.).

Cada pessoa tem preferências quanto a determinados resultados

finais que pretendem alcançar ou evitar. Esses resultados adquirem valências.

Uma valência positiva indica um desejo de alcançar um determinado resultado

final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de fugir de

determinado resultado final. Os resultados intermediários somente apresentam

valência em função de sua relação percebida com os resultados finais

desejados.

Em relação causal entre resultados intermediário e resultado final é

denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que

variam de + 1,0 a – 1,0 de valência, como os coeficientes de correlação entre

duas variáveis, por exemplo, dependendo de estar diretamente ligada ao

alcance dos resultados finais ou não. Se a pessoa perceber que não existe

relação alguma entre o resultado intermediário e o alcance dos objetivos finais,

a instrumentalidade será igual a zero.

O desejo da pessoa (valência) para produtividade é determinado

pela soma das instrumentalidades e valências sobre todos os resultados finais.

A motivação de uma pessoa e sue esforço motivado poderão influenciá-la a

perceber que suas ações poderão alterar seu nível de desempenho. Essa

percepção subjetiva e pessoal de ação-resultado é definida como expectância.

Valores de expectância poderão variar de 0 a + 10, dependendo do grau de

certeza percebido com que as ações da pessoa poderão influenciar seu nível

39

de desempenho. A pessoa somente procurará resultados intermediários

quando perceber que esses poderão conduzi-la ao alcance de determinados

resultados finais. Quanto maior a expectância, mais ela se dedicará aos

resultados intermediários. Contudo, se a expectância for igual a zero,

simplesmente a pessoa rejeitará os resultados intermediários, por que esses

não lhe trarão nenhum proveito final.

O modelo de expectância é um modelo contingencial de motivação: o

nível de motivação de uma pessoa é contingente em relação às valências que

cada pessoa percebe e a instrumentalidade que acredita ter os seu

comportamento ou desempenho no trabalho. Embora esse modelo contingencial

prometa grande progresso na predição do comportamento das pessoas dentro

das empresas, ele deixa algumas questões no ar. Em muitas operações de

produção, a tarefa é projetada para restringir as alternativas de comportamento do

operário. Somente quando o operário tem uma escolha dentre várias alternativas

e é capaz de selecionar uma escolha é que o modelo contingencial pode ser

aplicado. Em segundo lugar, é difícil saber de antemão quais objetivos individuais

têm uma valência positiva em uma situação de trabalho. Em terceiro lugar, é difícil

distinguir quando uma diferença é necessária entre as alternativas de resultados

para levar a pessoa a escolher uma alternativa em vez de outra. Obviamente,

cabe ao gerente ter sensibilidade suficiente para fazer todas essas distinções.

3.9. O PENSAMENTO DE GEERTZ

Cliford Geertz faz diferenciação entre motivação e disposição.

Motivação é, um vetor, tem uma direção, dura um período de tempo

mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de certa

circunstância, mas não responde a qualquer fim. É como neblina, surge e

desaparece.

40

Sabendo das motivações de uma pessoa, podemos dela esperar

certos comportamentos. Eis o exemplo de Geertz, apropriado de G. Ryle:

“Sabendo que um homem é valioso”, ou seja, motivado pela

vaidade, esperamos que ele se comporte de determinada maneira, isto é, que

fale muito de si mesmo, que só procure companhias importantes, que rejeite a

critica, que procure aparecer e que se afaste das conversas elogiosas a

outrem. Esperamos que ele ponha tons de rosa em seus sonhos acordados de

sucesso, que evite lembrar seus fracassos e que planeje seu próprio

progresso. Sem dúvida, esperamos também que o homem vaidoso sinta certos

temores e angústias em determinadas situações; esperamos que ele se sinta

afundar quando uma pessoa importante esquece o seu nome, e que ele se

sinta eufórico e vivaz ao saber das desgraças de seus rivais. Entretanto, os

sentimentos de ressentimento ou os de euforia não são mais indicativos da

vaidade, do que os atos públicos de vangloriar-se ou o ato privado de sonhar

acordado.

Cecília Bergamini afirma que há diferença entre motivação e

condicionamento, explica:

“Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente se movimentam dentro das organizações. Essa movimentação é induzida por variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas do ambiente que é periférico às pessoas na realidade tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.”

O conceito de disposição de Geertz tem afinidade com o conceito de

condicionamento de Bergamini.

41

CAPÍTULO IV

RECONHECENDO PESSOAS MOTIVADAS

42

Como reconhecer pessoas motivadas?

Para lidar adequadamente com a motivação deve-se antes de

qualquer outra coisa, a identificação de quem está motivado e de quem não

está. A observação do comportamento manifestado pelas pessoas constitui, na

maioria dos casos, o único meio disponível para tal. Como o “corpo fala”, a

observação de gestos, posturas e mesmo dos objetos usados pelas pessoas

pode permitir de alguma forma identificar seu grau de motivação.

A motivação geralmente se revela por meio de expressões e gestos

positivos, tais como um sorriso, uma expressão solícita, um olhar confiante ou

uma postura tranqüila. Pessoas envolvidas em trabalhos altamente

estimulantes costumam apresentar intenso brilho nos olhos. Um leve rubor nas

faces pode revelar satisfação. Respiração ofegante pode indicar entusiasmo.

Inclinação do corpo em direção aos objetos demonstra interesse pelo trabalho.

Já a cabeça apoiada, aparência desalinhada, inclinação do corpo para trás,

postura displicente podem ser interpretadas como sinais de desmotivação.

O local de trabalho também permite o reconhecimento da motivação.

Uma mesa organizada, por exemplo, indica que o profissional está disposto a

encontrar os papéis com facilidade. Materiais correspondentes a atividades

diferentes, por sua vez, podem indicar pouca disposição para realizar um

trabalho de cada vez.

Mais expressivas da motivação, no entanto, são as atitudes que os

funcionários manifestam em relação ao trabalho. Fornecimento espontâneo de

sugestões para melhorar o trabalho, receptividade a novas incumbências,

fraqueza nas respostas às perguntas que lhes são feitas, aceitação de desafios

e aparência feliz, são alguns dos principais sinais de motivação.

43

CAPÍTULO V

COMO MOTIVAR PESSOAS

44

Os motivos têm origem em necessidades que variam não apenas de

pessoa para pessoa, mas também numa mesma pessoa conforme o momento.

As pessoas, por serem diferentes entre si, interagem com a própria

personalidade e motivação de formas diferentes. Por tudo isso, motivar pessoas

no trabalho constitui tarefa das mais difíceis.

Pode-se apresentar aos gerentes uma série de recomendações que, se

aplicadas, poderão de alguma forma influir na motivação dos seus empregados.

· Valorizando as pessoas: Um gerente interessado na formação

de um verdadeiro espírito de equipe deve apreciar a todos e não favorecer

ninguém. Embora nem todos os empregados possam ser igualmente

simpáticos ao gerente, eleger “preferidos” favorece a animosidade dos colegas

e conseqüentemente a perda da motivação para trabalhar em grupo. Deve-se

observar as pessoas sem preconceitos, concentrando a atenção principalmente

nos fatores relacionados ao desempenho.

Cada empregado tem expectativa diferente em relação ao gerente.

Há quem prefira, trabalhar com um superior do tipo paternal, sempre disposto a

fornecer algum tipo de orientação, da mesma forma como outros podem

preferir um superior mais distância, que delegue competências.

Isto significa, portanto, que pode ser conveniente adotar diferentes

estilos gerenciais para cada colaborador como forma de valorizá-los. Nem

sempre é possível e nem mesmo necessário que os membros da equipe

gostem de seu gerente, mas que gostem de trabalhar com ele.

· Reconhecendo os avanços: Os empregados costumam ser

incentivados a progredir de acordo com um padrão de metas a serem

alcançadas. Cada avanço deve ser reconhecido e todos os seus êxitos devem

ser elogiados e recebidos de modo animador.

45

Elogios sinceros e demonstração de apreço – mesmo que muito

singelar, como um sorriso – dão às pessoas um senso de vitória, fazendo com

que sintam que deram uma contribuição de valor. Recomenda-se, portanto,

que os gerentes apóiem seus empregados mesmo quando erram, apontando-

lhes as falhas e indicando como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los. A

medida que reconhecem neles os pontos fortes, fazendo críticas construtivas,

estão contribuindo para que se empenhem em melhorar futuramente.

· Encorajando iniciativas: A iniciativa das pessoas ou das equipes

é um dos mais claros sinais de motivação. O recurso de solicitar a participação

da equipe na formulação de novas propostas e solução de problemas, por sua

vez, constitui um dos mais poderosos fatores de motivação.

Convém que a organização institucionalize um sistema de recepção

de sugestões. Caixas de sugestões e reuniões do tipo brainstorming são

bastante adequadas para isso. É necessário que a organização demonstre

receptividade a todas idéias manifestadas.

Deve-se agradecer de imediato todas as sugestões que forem

enviadas. Convém esforçar-se para aceitar a maioria das sugestões, mesmo

que para isso seja preciso adaptá-la. Quando, for necessário descartar alguma

idéia, deve-se explicar à equipe os motivos e deixar claro que isso é feito com

sincero pesar.

Para que as pessoas se sintam estimuladas é necessário que se

estabeleçam metas ambiciosas. As metas, entretanto, devem ser estabelecidas

com realismo.

46

· Oferecendo incentivos: Incentivos são recursos importantes

para ajudar na motivação das pessoas. Se os empregados têm bons salários,

desempenham funções estimulantes e são reconhecidos pela gerencia, devem

desempenhar bem suas atribuições, independentemente da oferta de novos

incentivos. Ademais, a concessão de benefícios financeiros por si só, conforme

a Teoria de Herzberg, não é suficiente para motivar pessoas. Com efeito, é

necessário garantir que os empregados estejam satisfeitos com seus salários

para que outros possam motivá-los.

A concessão de incentivos como elementos motivadores não pode,

portanto, confundir-se com a concessão de aumentos salariais ou de benefícios

pessoais ou familiares. Assim, um presente ou a concessão de algum tipo de

privilégio pode exercer em muitos casos um efeito muito mais motivador do que

um incentivo financeiro.

· Enriquecendo as funções: O interesse pelo trabalho tem muito a

ver com a sensação obtida com sua realização. Dividir um trabalho em partes,

fazendo com que o empregado se especialize por repetição, acaba por

entendia-la. Desta forma, deve-se dividir o grupo em equipes de pessoas com

habilidades intercambiáveis e torná-las responsáveis por uma tarefa menor,

mas completa. Este procedimento é conhecido como “enriquecimento” de

tarefas e constitui um dos modos mais eficazes de melhorar a motivação pelo

trabalho. À medida que se agrega maior diversidade e responsabilidade ao

trabalho, obtém-se maior comprometimento dos empregados e favorece-se o

desenvolvimento de novas habilidades.

As pessoas preferem executar tarefas difíceis a trabalhos tediosos.

Os empregados gostam de ser considerados especialistas em se trabalho e

sentem-se satisfeitos quando tratados de acordo com esse status. O

enriquecimento do trabalho requer o desenvolvimento de novas habilidades

47

dos empregados. Isso poderá exigir treinamento formal, o que implica novos

custos e retirada dos profissionais de seu ambiente de trabalho. O treinamento,

no entanto, poderá ser bastante motivacional. Ganhar novos conhecimentos

compara-se a ter bônus salarial.

· Delegando autoridade: Os simples cumprimento de ordens

passadas pelo chefe é desmotivante. A maioria das pessoas tende a

especializar-se nas tarefas que desempenham e, com o tempo, tornam-se

aptas para sugerir e implantar novos procedimentos. Devemos recorrer a essas

pessoas para aprimorar o trabalho. Quando o conhecimento do que dispõem é

ignorado, sentem-se desmotivados e resistem às mudanças impostas de fora.

Desta forma, antes de promover qualquer mudança convém conversar com as

pessoas que serão afetadas e, sempre que possível delegar autoridade para o

replanejamento das tarefas.

Quando se fala em delegação, o mais comum é pensar em delegar

responsabilidade. O mais importante é delegar autoridade. Quanto mais esta

fica restrita aos mais altos escalões da estrutura da empresa, menor é a

motivação da equipe. A divisão da autoridade ajuda a despertar e a

desenvolver talentos individuais. Convém, pois, delegar aos comandados todas

as tarefas que não precisam ser feitas necessariamente pela gerência. Torna-

se necessário, definir com precisão o nível de autoridade que pode ser

delegado, para que se mantenha o controle geral da situação.

· Fazendo avaliações: As avaliações são encaradas muitas vezes

como um procedimento cujo objetivo é o de culpar ou recompensar alguém. As

avaliações mais corretamente realizadas devem ser entendidas como parte de

um plano de desenvolvimento de pessoas. São elas que propiciam aos

empregados formar uma visão objetiva de seus desempenhos anteriores e

assumir maiores responsabilidades no futuro. Por outro lado, as avaliações

48

possibilitam medir o nível de motivação da equipe. Assim, ao notar sinais de

desinteresse como, por exemplo, pouco entusiasmo com o trabalho ou falta de

ambição com a carreira, pode-se procurar tomar medidas voltadas a reverter

esse processo e reacender a motivação.

As avaliações representam uma oportunidade para proporcionar um

feedback regular aos empregados. Devemos aproveitar esses momentos para

ressaltar suas conquistas e traços positivos. Verificar também o que atrapalha

seu desempenho e o que poderia ser feito para melhorá-lo. Deve ainda o

gerente aproveitar esta oportunidade para avaliar seu próprio desempenho,

perguntando como vêem seu trabalho e como sua consulta afetou o

desempenho deles neste período.

· Promovendo mudanças: As experiências desenvolvidas por

Elton Mayo, o pai da Escola das Relações Humanas no Trabalho, demonstram

como o ânimo dos empregados se eleva à medida que são introduzidas

mudanças nas condições de trabalho. O índice de faltas, por sua vez, tende a

cair nos períodos em que são observadas transformações nas empresas. A

explicação, de acordo com Mayo, é a de que participar de novas experiências

provoca aumento de interesse, desenvolve a auto-estima e o espírito de

equipe, independentemente da mudança que se estiver operando. Por isso é

que os japoneses desenvolveram as técnicas do Kaisen e do Kaikaku. O

conceito de mudança gradual e continua o Kaisen, passou a ser adotado no

Ocidente. É fundamental para quem faz o gerenciamento com qualidade total

que constitui em melhorar constantemente processos e produtos por métodos

progressivos:

a) O Kaisen pode ser definido como um método no qual os

integrantes da equipe sempre são estimulados a melhorar os itens do

desempenhar e a acreditar que tudo pode ser continuamente aperfeiçoado.

49

b) O Kaikaku (“mudança radical”), propõe a redefinição de todas as

atividades da empresa com vista aos objetivos finais. Cada processo é avaliado

de acordo com sua importância para a meta final, e contribuições que não

admitem melhora radicais ou que não se justificam são ignoradas.

Muitas empresas ocidentais desistiram do Kaisen em seus

programas de gerenciamento da qualidade total porque as mudanças de parte

(ou mesmo de diversas partes) de um sistema não contribuíram para conquista

significativas para a empresa como um todo. O Kaikaku, por sua vez, forca as

pessoas a se concentrar apenas nas atividades que agregam valor. Depois de

identificar tais atividades, podem-se estabelecer objetivos em diversos níveis

de conquista. O impacto motivacional do Kaikaku é forte, mas a equipe aos

poucos reconhece sua importância.

c) As técnicas combinadas do Kaizen e Kaikaku não se excluem

necessariamente. A primeira é um modo de vida, “o modo como fazemos as

coisas por aqui”. Todos concordam com o princípio de que cada processo,

produto ou serviço sempre pode ser melhorado e que um aumento na

eficiência em geral aumenta o lucro. Esse princípio do Kaisen se aplica por

mudanças radicais. Para obter o máximo do Kaikaku, as pessoas têm que usar

técnicas do Kaisen na reforma inicial e na readequação das atividades.

Estimule a aceitação de mudanças radicais na equipe por meio de reuniões de

estratégias.

Nessas ocasiões, lembre que toda participação é importante, e

encoraje os colaboradores a discutir e dar sugestões sobre qualquer tema.

Como as mudanças em si são suficientes para elevar a moral do

grupo, convém que os gerentes procurem áreas adequadas a mudanças

experimentais. Os sistemas de gerenciamento, por exemplo, são áreas

potencialmente abertas à mudança. Assim, revisar regulamente os

50

diversos aspectos dos métodos gerenciais pode ser bastante estimulante para a

equipe de trabalho. Não se pode esquecer, no entanto, de pedir sugestões para

quem está na linha de frente. Devem, portanto, ser considerados com seriedade

os comentários feitos pela equipe com relação às alterações introduzidas.

d) Num grupo, os líderes despontam naturalmente. Os líderes das

áreas devem fazer reuniões com suas equipes, e mantenha alta a motivação,

envolvendo todos os integrantes na tomada de decisões, elogiando as tarefas

bem desempenhadas e ajudando a encontrar soluções para questões mais

complexas. Lembrem-se, porém, de que uma motivação fraca corresponde a

um líder errado. Esse deve ter consciência de todos os problemas internos e se

co-responsabilizar por manter o grupo sob controle.

51

CONCLUSÃO

A motivação humana depende de dois vetores essenciais: o interno

e o externo.

Podemos conceituar a motivação interna como o mecanismo

intrínseco que “move” o indivíduo e o mantém disposto e feliz, permitindo sua

evolução e senso de desenvolvimento. A capacidade de auto-motivação

permita que o ser humano lide, realisticamente, com as pulsões básicas de seu

inconsciente e também age como mediador entre esses impulsos básicos e as

exigências da realidade externa.

Desta forma o indivíduo fixa uma série de normas que definem e

limitam a flexibilidade de seus comportamentos, fazendo com que ele aprenda

e crie condições para mudar seus comportamentos futuros.

Por mais que um ambiente gere elementos externos de ampliação

da motivação, o vetor interno é o que efetivamente vai alimentar a alma desse

indivíduo e fará com que ele sinta plena satisfação por sua vida.

A retenção de talentos nos próximos anos dependerá

fundamentalmente de organizações criarem mecanismos que possibilitem um

processo de desenvolvimento motivacional que gere estímulos sofisticados,

levando as pessoas a relacionar a motivação ao desenvolvimento do

conhecimento. Neste processo, o trabalho intelectual será cada vez mais

predominante, organizações e pessoas estarão mais envolvidas na

identificação das expectativas de seus clientes internos e externos.

A motivação externa se caracteriza por um conjunto de elementos

ambientais que geram estímulos e interesses nas pessoas, criando causas,

52

motivos, sentidos ou razões para que elas sejam mais feliz. A motivação

externa é bastante trabalhada nas organizações. Ela varia em função do

modelo de gestão adotado, do estilo de liderança e dos mecanismos de

seleção, contratação e desenvolvimento de pessoas. Por isso é possível

implementar de um programa de motivacional que contemple três grandes

etapas: o diagnóstico da situação atual, o processo de desenvolvimento

propriamente dito e sua tangibilidade.

53

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes.

São Paulo: Editora Gente, 2002.

BROXADO, Silvio. A Verdadeira Motivação na Empresa. Rio de Janeiro:

Editora Qualitymark Ltda, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. São Paulo: 4ª ed. Editora

Afiliada, 2002.

FILHO, Luiz A. Marins. Socorro Preciso de Motivação. São Paulo: Editora

Harbra Ltda, 1995.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2001.

HELLER, Robert. Como Motivar Pessoas. São Paulo: Publifolha, 2001.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: 2ª ed. Editora

Atlas S.A, 2002.

Webgrafia:

www.catho.com.br

www.manager.com.br

www.paginasprofessor.no.sapo.pt

www.prosaude.org.br

www.rh.com.br

54

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

QUE É REALMENTE A MOTIVAÇÃO 11

1.1. Motivação Interna 12

1.2. Motivação Externa 15

CAPÍTULO II

COMO OCORRE A MOTIVAÇÃO 17

2.1. Alterações na Força dos Motivos 18

CAPÍTULO III

TEORIAS, MODELOS E PENSAMENTOS SOBRE A MOTIVAÇÃO 21

3.1. A Hierarquia de Necessidades de Maslow 22

3.1.1. O Ciclo Motivacional 26

3.2. A Teoria X e a Teoria Y de McGregor 28

3.3. A Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivadores 29

3.3.1. Os Objetivos Individuais 32

3.4. Teoria da Eqüidade 34

3.5. Teoria de McClellard 35

3.6. O Modelo Comportamental de Motivação 35

3.7. Modelo Contingencial de Vroom 36

3.8. Modelo de Expectância 37

3.9. O Pensamento de Geertz 39

CAPÍTULO IV

RECONHECENDO PESSOAS MOTIVADAS 41

55

CAPÍTULO V

COMO MOTIVAR PESSOAS 43

CONCLUSÃO 51

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 53

ÍNDICE 54

ANEXOS 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO 58

56

ANEXOS

57

58

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Instituto de Pesquisa Sócio-Pedagógicas

Pós-Graduação “Latu Sensu”

Título da Monografia

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NA ATUALIDADE

Data da Entrega: ________________ Avaliado por: Mary Sue Carvalho Pereira Grau: ______

Rio de Janeiro, ____ de _____________ de ____

__________________________________________________________

Coordenação do Curso