Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 GESTÃO ESTRATÉGICA 2009.1 Jairo de Carvalho Guimarães
108
Jairo de Carvalho Guimarães - FA Jairo de Carvalho Guimarães - FA CE - 2008 CE - 2008 GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO ESTRATÉGICA 2009.1 2009.1 Jairo de Carvalho Jairo de Carvalho Guimarães Guimarães http://www.administracaovirtual.com/
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 GESTÃO ESTRATÉGICA 2009.1 Jairo de Carvalho Guimarães
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 GESTO ESTRATGICA
2009.1 Jairo de Carvalho Guimares
http://www.administracaovirtual.com/
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULOS 1- Fundamentos
da Estratgia Empresarial 2- Anlise dos Ambientes 3- Formulao das
Estratgias 4- Implementao das Estratgias
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 Conceitos e
evoluo do pensamento estratgico Viso geral da Administrao
Estratgica Inovao e Competitividade Formulao, planejamento,
implementao e controle estratgicos
Slide 4
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 2 Ambiente
Externo Ambiente Interno Recursos, capacidades, potencialidades e
vantagens competitivas Comportamento estratgico Escolhas
estratgicas
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 3 Estratgias
corporativas Estratgias de negcios Estratgias funcionais A
mundializao e as estratgias empresariais
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 4 Implementao
das estratgias aplicar as estratgias apontadas conceitualmente em
aes, possibilidades, potenciais e resultados, produzindo os efeitos
desejados
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Metodologia de ensino
Explanao/dilogo/discusso Troca de experincias Atividades em grupo
(estudo de casos, debates, leituras dirigidas) Aulas expositivas
Seminrios Cenrios e conjunturas Questes relmpagos
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Aprendizagem x Avaliao
Peso 70% o Verificao parcial (VP) Peso 30% o Trabalhos individuais
o Trabalhos em equipe o Participao em sala o Assiduidade o
Contribuio acadmica
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 RECIPROCIDADE: ALUNO X
PROFESSOR A TEORIA NO SERVE SE NO FOR COMPREENDIDA COMO PREMISSA
PARA O RESULTADO ASPIRADO A TEORIA NO SE TRANSFORMA SEM QUE HAJA
ENTENDIMENTO, APLICAO E DETERMINAO A PRTICA DERIVA DA CONEXO ENTRE
A TEORIA E O SONHO O SUCESSO (ACADMICO, EMPRESARIAL, PESSOAL,
AMOROSO) RESULTADO DA EXISTNCIA DE UM SONHO
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 RECIPROCIDADE: ALUNO X
PROFESSOR O SONHO O QUE MOVE AS PESSOAS O DESEJO DE DINAMIZAR A
VIDA TORNA AS PESSOAS OUSADAS A OUSADIA FORJA O EMPREENDEDOR O
EMPREENDEDOR NO PRESCINDE DAS ESTRATGIAS NO H ESTRATGIA SEM
ADMINISTRAO (PLANEJAMENTO, DIREO, CONTROLE, SOLUO, DECISO, GESTO,
ORGANIZAO)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 - Histrico O
termo estratgia deriva do grego strategia, tem origem na literatura
de guerra e significa a arte do general. Revoluo Industrial: sai
das empresas familiares, trabalho artesanal, fazendas/passa para
organizaes administradas por profissionais. nfase na hierarquizao,
na eficincia, no controle do tempo. Evoluo do segmento de
transporte; comunicaes massificadas; setor de servios se amplia
mediante o surgimento de novas reas, gerando novas oportunidades e
opes, produzindo mais efetividade. 2 Guerra desestruturou muitos
pases. EEUU dominam parque tecnolgico / detm infra- estrutura
intacta.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 - Histrico
Japo e Alemanha retomam rapidamente a condio competitiva. Empresas
norte-americanas perdem competitividade. Segmento automotivo.
Exigncia de novas tcnicas e ferramentas gerenciais para superar a
mudana de cenrio. Novos modelos organizacionais; novas divises do
trabalho e novas tcnicas gerenciais provocam mudanas substanciais
no campo das polticas empresariais. 77: Conferncia Universidade
Pittsburgh.Reunio de pesquisadores d origem Administrao
Estratgica.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 ADMINISTRAO
uma cincia que, no mbito organizacional, trata, relaciona- se,
envolve-se e cuida do PLANEJAMENTO, do CONTROLE, da CONTROLE, da
DIREO e da ORGANIZAO
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 ESTRATGIA o
conjunto de planos, estudos, premissas e avaliaes que, considerados
os valores, a misso, a viso e o negcio da organizao, objetivam
atingir os resultados previstos originalmente quando da concepo
terica definida pela direo corporativa
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Conceitos de ESTRATGIA
Planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com
a misso e os objetivos gerais da organizao (Peter Wright). Algo que
uma organizao necessita ou utiliza para vencer ou para estabelecer
sua legitimidade num mundo de rivalidade competitiva (Howard
Thomas) o conjunto de decises que determinam o comportamento a ser
exigido em determinado perodo de tempo (Simon) um conjunto de
decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da
empresa no ambiente (Djalma Rebouas) o conjunto de objetivos da
empresa e a forma de alcan-los (Tilles). Rivalidade entre
companheiros para a conquista de prmios em um jogo definido e
compartilhado (Andrews).
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 TIPOS DE ESTRATGIAS
DELIBERADA: Os gestores planejam seguir um modelo estratgico
previamente definido ou historicamente testado. Problema: Impede o
aprendizado. EMERGENTE: Inexiste estratgia para a situao atual e os
gestores, atravs de um processo de tentativa e erro, vo
aperfeioando e aprendendo com os resultados, de forma que seja
identificada a melhor alternativa, adaptvel situao discutida.
Problema: impede o controle. Questo de controle: quanto mais
emergente a estratgia, mais a gerncia central deve tratar o contedo
como processo, isto , gerenciar pessoas e estruturas
deliberadamente, esperando que elas produzam as estratgias
desejveis (Henry Mintzberg, 2000, p. 267).
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Escopo estratgico Viso
Planejamento -Persistir -Sistematizar -Controlar -Percepo ampla
-Correr riscos -Enfrentar desafios -Romper paradigmas -Enxergar o
presente a partir do futuro -Destruir muralhas Construo do futuro
Imediatismo Gesto Estratgica Tempo gasto pelos executivos
60%AmbienteInterno 40%AmbienteExterno70% Fatos do passado e
presente 30% Futuro da organizao 80%: Viso individual do futuro
20%: Viso compartilhada do futuro RESUMO: Executivos gastam entre
3% e 5% do tempo total disponvel para formular uma viso
compartilhada do futuro, encurtando a percepo sobre a necessidade
de implementar as estratgias em nvel coletivo. (As oportunidades no
esperam pelas nossas percepes) (COSTA, Eliezer A. Gesto Estratgica,
p. 22) MENTALIDADES Imediatista: 1 ms Operacional: 12 meses
Estratgica: 60 a 120 meses
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Escopo estratgico II
AMBIENTE EXTERNO: O que nos permitido fazer (limitaes)? AMBIENTE
INTERNO: O que ns sabemos fazer
(capacitao/habilidades/competncias)? VISO: O que ns queremos ser?
MISSO: Para que servimos? VALORES/PRINCPIOS: Como nos comportamos
quando fazemos o que sabemos e o que nos permitido? ESTRATGIA: O
que ns vamos fazer? PLANEJAMENTO ESTRATGICO: Como ser a arquitetura
para a anlise dos ambientes, avaliao da situao, dimensionamento dos
recursos, formulao, implementao e controle das estratgias
definidas? GESTO ESTRATGICA: Como e em que tempo devemos conduzir
as aes que precisamos fazer de tal forma que o que foi planejado
seja efetivamente aplicado? GE: processo sistemtico, planejado,
gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta
administrao, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e
colaboradores da organizao (COSTA, Eliezer A., p. 56)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 PERSPECTIVAS
PARA ALINHAVAR O ENTENDIMENTO SOBRE GESTO ESTRATGICA VISO
TRADICIONAL PONTO DE VISTA DO PBLICO INTERESSADO (PI) VISO
FUNDAMENTADA EM RECURSOS
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Mdulo 1- Viso
Tradicional Origem desta Perspectiva Empresas de consultoria,
Economia, Administrao, Psicologia, Marketing, Finanas, modelo
militar de coordenar as aes (2 Guerra Mundial) Viso da Empresa
Entidade econmica FormulaoEstratgica Anlise dos ambientes I/E
(swot) serve como base para a gerao da misso, valores, metas, viso
e negcio!!! Fonte da VantagemCompetitiva Corrigir e superar os
pontos fracos, eliminar ou neutralizar as ameaas, gerar valor sobre
os pontos fortes, tirar vantagem diante das oportunidades, ajustar
os procedimentos, construir arquitetura (plano) que consubstancie
as estratgias formuladas
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Mdulo 1- Viso
Tradicional o ambiente que determina a melhor estratgia. Chama-se
de determinismo ambiental ANLISE SITUACIONAL: AVALIAR OS AMBIENTES
EXTERNO E INTERNO DIREO ESTRATGICA: SURGIMENTO E NASCIMENTO DA
MISSO, METAS, VALORES FORMULAO DAS ESTRATGIAS: 1)TIRAR VANTAGEM DOS
P. FORTES 2) NEUTRALIZAR OS P. FRACOS 3) INVESTIR NAS OPORTUNIDADES
4) ELIMINAR OU POSTERGAR AS AMEAAS IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS:
DESENVOLVER E EXECUTAR OS PLANOS DE FORMA QUE O PROJETO, A DIREO E
OS SISTEMAS DE ADMINISTRAO E CONTROLE CAMINHEM DE FORMA
HARMONIOSA
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 RESUMO: VISO
TRADICIONAL A empresa deve: Procurar adotar as duas estratgias
estudadas (deliberada e emergente) Adaptar-se aos ambientes, pois
so eles que determinam e conduzem melhor estratgia (determinismo
ambiental) Se necessrio for, tentar influenciar o ambiente criando
situaes que a favorea (ex.: alianas estratgicas, lobby poltico,
propaganda, fuses, incorporaes, cises, mundializao)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Viso fundamentada em
recursos Viso fundamentada em recursos A vantagem competitiva
deriva da existncia de recursos superiores e da capacidade
gerencial. Recursos FINANCEIROS - Situao financeira - Fontes de
financiamento (I/E) - Aplicao adequada dos recursos excedentes -
Incentivos fiscais Recursos FSICOS - Planta industrial (estrutura)
- Localizao da empresa - Acesso a matrias-primas - M.M.U Recursos
HUMANOS - Estrutura organizacional - Habilidades: TCHE - Formao e
treinamento dos colaboradores (gerentes e funcionrios em geral)
Recursos GERAIS - Relao com PIs - Reputao da empresa -
Relacionamento com a comunidade - Questes ambientais Conhecimento,
Desempenho e Aprendizado (CDA) organizacional
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Viso do Pblico
Interessado A relao e a influncia entre os envolvidos (I/E) so
recprocas, considerando que h dependncia entre a empresa e os PIs.
Acionistas Donos Diretoria Funcionrios Mdia Fornecedores Ativistas
Parceiros Concorrentes Sindicatos Clientes Terroristas Faces
criminosas Governo Polticos Bancos Comunidades
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 PI=Pblico
Interessado (stakeholders): Pessoas ou Grupos que podem influir ou
so influenciadas de forma significativa pelas atividades de uma
organizao (Governo, clientes, fornecedores, bancos, parceiros,
acionistas, polticos) Gesto Estratgica: Processo pelo qual as
empresas compreendem os ambientes (I/E), estabelecem a direo
estratgica, criam e implementam as estratgias que objetivam mover a
empresa para a direo traada e se esforam para satisfazer seus
principais PIs.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 GE pressupe
desafios, ajustes, mudanas, adaptaes GE deve prever ameaas e
absorver as oportunidades (A. Externo) GE constituda do
reconhecimento de pontos fortes e fracos na organizao (A.Interno)
GE deve considerar os anseios dos stakeholders (interessados)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 GE deve servir
de catalisador entre os pontos fortes e fracos (AI), fazendo-os
combinar com as oportunidades e ameaas identificadas (AE) GE deve
definir a misso, os valores, a viso e, muitas vezes, o prprio
negcio, haja vista que inmeras organizaes alteram, no curso de sua
existncia, a essncia de suas atividades, exatamente porque precisam
se readaptar aos novos momentos ou no suportaram as ameaas
surgidas
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Os proprietrios da
empresa 1 Os donos (mediante capital, ideais, viso de negcio e
valores) 2 Os funcionrios (competncias, comprometimento,
aprendizagem) 3 O Governo (todas as esferas, atravs dos tributos) 4
Os acionistas (abertura de capital permitindo a pulverizao da
propriedade e captao de recursos com custo menor) 5 A sociedade
(atravs da induo das aes responsveis e ticas, demandas,
transformaes, mudana de hbitos) 6 Outras empresas (atravs de
aquisies, fuses, joint-ventures)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 - Fluxo da
G.E. RELACIONAMENTO PBLICO INTERESSADO (PI) INFLUNCIA, DIREITOS,
OPINIES, CONDUO VIABILIZA,INCENTIVA E PERPETUA O NEGCIO EMPRESA
ADQUIRE, DESENVOLVE, ADMINISTRA E APLICA RECURSOS E COMPETNCIAS
GERA VANTAGENS COMPETITIVAS ORGANIZAES EMPRESAS BEM-SUCEDIDAS/ QUE
DO CERTO/ANDAM
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 G.E. em uma abordagem
sistmica Planejamento estratgico Metodologia que permite a empresa
definir a direo a ser seguida visando a completa integrao com o
ambiente Organizao estratgica A eficaz alocao dos recursos da
empresa com vistas a interagir com os cenrios (I/E) e realidades.
Direoestratgica Unio do processo decisrio e da alocao adequada dos
recursos, interagindo com os fatores ambientais e RH envolvidos
(metas e objetivos) Controle estratgico Avaliao e acompanhamento
dos resultados produzidos pela conduo do planejamento estratgico
Desenvolvimento estratgico Interao dos processos anteriores com a
cultura organizacional, mais um processo de mudanas contnuo aliado
ao engajamento das pessoas
Slide 31
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Fluxo para elaborao do
Planejamento Estratgico Negcio Misso Valores e crenas Viso Polticas
CENRIOS(SWOT) INTERNO Pontos Fortes e Fracos EXTERNO Oportunidades
E AmeaasIMPLEMENTAO Levantar oramento Desenhar o projeto e os
planos de ao Estratgias formuladas Estratgias funcionais,
empresariais e da U.N. Mapear desafios e metas a serem
atingidas
Slide 32
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 GESTO EMPRESARIAL-
MODELO PLANEJAMENTO ESTRATGICO SISTEMA DE GESTO NEGCIO (what?)
MISSO (why?) VISO (where?) VALORES (who?)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Gesto O NEGCIO (what)
Qual o segmento que a empresa atua, o que ela faz e como pretende
chegar no futuro produzindo o produto ou servio que forma sua
arquitetura negocial. Empresa Viso Restrita Viso Ampla
AtlasElevadoresTransporte Citibank Servios financeiros Solues
financeiras, sonhos realizados RevlonCosmticos Beleza, sade,
auto-estima Chubb Vendas de seguros e Previdncia Tranquilidade,
segurana, futuro certo
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Gesto A MISSO (why)
Expresso que designa o que a organizao , quais as razes de sua
existncia, qual o senso direcional definido, quais os seus
propsitos, qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Deve
considerar um objetivo, e dois importantes PIs: o proprietrio ou
acionista e os clientes. Muitas vezes, a declarao de misso serve
como referencial para o planejamento estratgico e ainda como
transmissor do significado e do objetivo da organizao para
entendimento dos PIs internos e externos. Raramente alterada
durante a existncia da organizao.
Slide 35
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Misso, segundo Kotler
Uma misso bem definida desenvolve nos funcionrios um senso comum de
oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem
explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um
trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos
potenciais da empresa (Philip Kotler).
Slide 36 >produtos e mercados (identificar volume de negcios
ou atividades que cada produto contribui para o faturamento da
organizao) 2- Vantagens competitivas (permite entender as razes
pelas quais os consumidores preferem um produto/servio em vez de
outro mostrar slide especfico) 3- Participao no mercado (proporo
que a empresa tem no mercado em que atua) 4- Desempenho (avaliar os
indicadores: clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do
capital investido, participao em listas de Melhores e Maiores) 5-
Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde
esto localizados? Onde esto os talentos? Onde se faz mais
investimentos na empresa? Onde se faz de forma negligente ou
privilegiada?">
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 1:
Planejamento Estratgico II ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA: Decises
tomadas no passado (afetam o presente) e Decises que esto sendo
tomadas no presente (afetam o futuro). Qualquer que seja a situao
da deciso, os componentes das estratgias so: 1- Escopo ou modelo do
negcio>>produtos e mercados (identificar volume de negcios ou
atividades que cada produto contribui para o faturamento da
organizao) 2- Vantagens competitivas (permite entender as razes
pelas quais os consumidores preferem um produto/servio em vez de
outro mostrar slide especfico) 3- Participao no mercado (proporo
que a empresa tem no mercado em que atua) 4- Desempenho (avaliar os
indicadores: clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do
capital investido, participao em listas de Melhores e Maiores) 5-
Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde
esto localizados? Onde esto os talentos? Onde se faz mais
investimentos na empresa? Onde se faz de forma negligente ou
privilegiada?
Slide 44
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito
1:Planejamento Estratgico III DEFINIO DO PLANO ESTRATGICO ( a
conseqncia da anlise da situao estratgica, de ameaas e
oportunidades do ambiente externo e dos pontos fracos e fortes do
ambiente interno. Um plano estratgico define a relao pretendida da
organizao com seu ambiente, considerando suas competncias e
recursos. Compem a definio do plano: 1- NEGCIO (qual o nosso
negcio? a escolha do modelo de negcio que a organizao pretende
aplicar. a vocao negocial que a empresa optou) 2- OBJETIVOS
ESTRATGICOS (so os resultados que a organizao pretende realizar. So
intenes. Ex.: manter posio de liderana; sobreviver; ampliar
participao em outro mercado) 3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o
diferencial que a empresa dispe para que se mantenha na frente da
concorrncia) 4- ALOCAAO DE RECURSOS (representa a transio entre o
planejamento e a implementao da estratgia).
Slide 45
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008OBJETIVOS Objetivo a
meta definida pela organizao para a qual devem ser direcionados e
concentrados os esforos de todas as reas e atores envolvidos.
Deriva da soma da viso, da misso e dos valores e crenas. Ao grupo
de objetivos d- se a qualificao de polticas. So divididos em GERAL
e ESPECFICO (ou funcional>>> RH, produo, marketing,
contbil, financeira, ambiental, tecnolgico, etc.).
Slide 46
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008OBJETIVOS MACROAMBIENTE
AMEAAS E OPORTUNIDADES SETOR OU SEGMENTO AMEAAS E OPORTUNIDADES
MISSO DA EMPRESA SOB O PONTO DE VISTA DA ANLISE DO S.W.O.T.
OBJETIVOS
Slide 47
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008OBJETIVOS So chamados
de GERAIS porque atuam em uma concepo abrangente e apresentam fins
genricos em sua anlise. Vrios stakeholders tm objetivos gerais
distintos para a empresa e ela ter que saber conciliar estes
inmeros interesses. Exs.: A empresa deve ampliar sua participao no
mercado (market share) atravs de crescimento sustentado ou reduzir
os custos. Diz-se que so ESPECFICOS quando atuam de forma
focalizada, so verificveis e direcionados a um determinado setor. A
partir dos GERAIS so definidos os ESPECFICOS. Normalmente so
quantificados. Exs.: Para crescer, a empresa ter que aumentar as
vendas em 20% por ano ou reduzir em 10% a verba para mdia (setor
MKT) e 20% os custos relacionados com folha de pessoal (RH, produo,
comercial, financeira, etc..
Slide 48
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 A Administrao envolve
3 nveis de anlise que geram ameaas ou oportunidades NVEL 1-
Ambiente Geral ou macro-ambiente Influncias scio-culturais,
tecnolgicas, econmicas, polticas e ambientais NVEL 2 - Ambiente
Operacional ou Setorial Sindicatos Ativistas Fornecedores
Concorrentes Clientes Mdia Comunidade local NVEL 3 - Organizao
Acionistas Proprietrios Funcionrios
Slide 49
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 NVEL 1- Ambiente Geral
ou macro-ambiente Vis Poltico : eleies, blocos econmicos, sentenas
judiciais, legislao, taxao, Adin, Adecon, lobby dos concorrentes,
cortes governamentais, corrupo, medida provisria. Vis Social:
tradies (Natal, Carnaval); valores (liberdade e igualdade de
oportunidades); tendncias (cuidado com sade e corpo, respeito vida,
mudanas demogrficas, expectativa de vida etc.) Vis Econmico: PIB,
dlar, inflao, juros, quebra de um banco, ciso, joint-venture,
endividamento do Governo, desemprego etc. Vis Tecnolgico: inovaes,
melhorias contnuas, automao, gastos com P&D Vis Ambiental:
poluio, inobservncia s leis ambientais, interferncia em recursos
vitais
Slide 50
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 NVEL 2 - Ambiente
Operacional ou Setorial Fonte: Michael Porter A. Poder de barganha
dos compradores (enorme poder sobre os preos: Extra, Makro,
Insinuante, Casas Bahia, Ford, GM) B. Poder de barganha dos
fornecedores (setores fragmentados, inexistem produtos substitutos,
relevncia dos insumos para o comprador) C. Presso de produtos
substitutos (TV a cabo, produtos de marca prpria, garantia
estendida) D. Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos
concorrentes, crescimento lento do setor, custos fixos/estocagem
altos, ausncia de diferenciao gera maior competio) E. Ameaas de
novos concorrentes que ingressam no setor (barreiras de entrada e
retaliao esperada). Resumo: a empresa pode operar com altos lucros
se houver grandes barreiras de entrada; baixa intensidade de
concorrncia entre empresas semelhantes; sem produtos substitutos;
compradores fracos e fornecedores fracos.
Slide 51
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 NVEL 3 - Organizao O
propsito maior de uma empresa criar riqueza para os acionistas por
meio da satisfao das necessidades e das expectativas de vrios
stakeholders. A empresa, para obter a vantagem competitiva que
produzir os resultados desejados pelos diversos PIs deve avaliar
com critrio os ambientes que influem em sua conduo (SWOT). A
empresa deve enfatizar os pontos fortes, moderar o impacto dos
pontos fracos, mas sobremaneira se antecipar s ameaas e conduzir de
forma hbil as oportunidades. No deve se limitar a enxergar de
maneira mope os acontecimentos sob pena de ser superada pela
concorrncia ou por acontecimentos que poderiam ser previamente
identificados. A meta , portanto, atingir a vantagem competitiva.
Ela o referencial para o xito pleno da empresa.
Slide 52
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Anlise dos ambientes
(I/E) Pontos Fortes Pontos Fracos OportunidadesAmeaas So recursos e
Capacidades que Podem gerar Vantagem competitiva Podem obstruir a
vantagem competitiva So situaes e condies ambientais que
proporcionam **********Determinam: Direo, formulao e implementao
das estratgias -Obter vantagem dos pontos fortes -Suplantar os
pontos Fracos -Neutralizar/eliminar as ameaas -Empecilhos para a
consolidao da competitividade -Obstculos para a gerao de satisfao
dos PIs.
Slide 53
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Anlise dos Ambientes
INTERNO (variveis controlveis) - Ponto Forte (diferencial que a
empresa dispe e que lhe proporciona uma vantagem organizacional) -
Ponto Fraco (situao desfavorvel e inadequada que tira da empresa
uma vantagem organizacional) EXTERNO (variveis incontrolveis) -
Ameaa (obstculo que impede que o plano estratgico seja
implementado. fundamental que seja identificada em tempo hbil para
ser eliminada). - Oportunidade (situao que favorece o plano
estratgico. Identific-la e garanti-la so pontos imperiosos para que
seja aproveitada de maneira satisfatria e resulte em ganho para a
organizao).
Slide 54
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Fontes de possveis
PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES (organizao) Pesquisa &
Desenvolvimento Recursos Humanos Acesso matrias-primas
LocalizaoTecnologiaLiderana Tomadas de decises Reputao da empresa
Sistemas de controle CustosPropagandaCompras Instalaes
fsicas/estrutura Qualidade dos produtos/servios Relaes de trabalho
VendasDistribuio Produo e operao Recursos financeiros Previses
Administrao de estoques Controle estratgico Formulao estratgica
Implementao estratgica
Slide 55
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Checklist dos PONTOS
FRACOS e PONTOS FORTES MARKETING Qualidade do produto, nmero de
linha dos produtos, participao de mercado, polticas de determinao
de preo, canais de distribuio, programas promocionais, propaganda,
fora de vendas, servios ao cliente P & D Capacidade de P&D
de produto e de processo TIMEGERENCIAL Habilidades, congruncia de
valores, esprito de time, experincia, coordenao de esforos,
atitudes, competncias individuais OPERAES Controle de matria-prima,
capacidade de produo, controle de estoque, controle de qualidade,
instalaes e equipamentos FINANAS Alavancagem financeira,
alavancagem operacional, situao fiscal, relao com acionistas
RECURSOSHUMANOS Capacidade dos funcionrios, sistemas de pessoal,
moral e motivao dos funcionrios, turnover de pessoal,
desenvolvimento dos funcionrios Fonte: Prower et al in Safri de
Estratgia (Henry Mintzberg, 2000)
Slide 56
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Empresas que mais
investem em P & D Mercados Desenvolvidos Mercados Emergentes 1
Pfizer (EUA) 2 Ford Motor (EUA) 3 Johnson & Johnson (EUA) 4
Microsoft (EUA) 5 DaimlerChrysler (Alemanha) 6 Toyota Motor (Japo)
7 GlaxoSmithKline (Reino Unido) 8 Siemens (Alemanha) 9 General
Motors (EUA) 10 Intel (EUA) 1 Samsung (Coria do Sul) 2 LG (Coria do
Sul) 3 Hyundai Motor (Coria do Sul) 4 Petrobras (Brasil) 5
PetroChina (China) 6 Gazprom (Rssia) 7 Hynix Semiconductor (Coria
do Sul) 8 Taiwan Semiconductor (Taiwan) 9 Vale (Brasil) 10 Korea
Electric Power (Coria do Sul) Fonte: Revista HSM Management, n. 71,
V. 6, nov/dez. 2008, p.130 Base da pesquisa: 2006
Slide 57
Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Checklist de Variveis
Ambientais (ameaas e oportunidades) MUDANASNASOCIEDADE Preferncia
dos clientes (impacto na demanda ou no design do produto),
tendncias populacionais (impacto na distribuio, a demanda ou o
design do produto) MUDANASGOVERNAMENTAIS Nova legislao (impactando
no custo do produto), novas prioridades de cumprimento de leis
(impacto nos investimentos, produtos, etc.) MUDANASECONMICAS Taxas
de juros, taxa de cmbio (impacto na demanda domstica e externa),
mudana na renda pessoal (impacto na demanda) MUDANAS NA COMPETIO
Adoo de novas tecnologias (impacto nos custos e qualidade do
produto), novos concorrentes (impacto nos preos, market share,
margem de contribuio), mudanas nos preos, novos produtos (mais
gastos em propaganda, impacto na demanda, preos) MUDANAS NOS
FORNECEDORES Mudanas nos custos de entrada, mudanas em suprimentos
(impacto nos processos produtivos, exigncias de investimento)
MUDANAS NO MERCADO Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto
nos canais de distribuio, demanda, utilizao da capacidade de
produo), obsolescncia de produtos Fonte: Prower et al in Safri de
Estratgia (Henry Mintzberg, 2000)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Como obter a vantagem
competitiva? A vantagem competitiva sustentada (VCS) ser obtida
mediante a utilizao adequada e inteligente dos recursos disponveis
(internos), que so a garantia de melhor posicionamento
mercadolgico. A estratgia deve, portanto, ser utilizada para
permitir uma VCS com o objetivo de proporcionar valor para o
cliente, focando em sua plena satisfao. Para alcanar tal objetivo,
imperioso que sejam harmonizados os TRS tipos de recursos
existentes em uma organizao. Estes recursos devem ser acompanhados
e controlados constantemente. 1- Recursos Humanos 2- Recursos
Organizacionais 3- Recursos Fsicos
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 VCS: 1 - Recursos
Humanos Conselho de Administrao - Longa estabilidade gera
conhecimento sobre a empresa - Rotatividade tambm produz benefcios
(nova viso) - Quantidade de aes - Conselho diversificado e a sade
da empresa Alta Administrao - Empreendedores, inovadores,
experientes, ousados - Longa permanncia = estabilidade e
consistncia - Formuladores ou Implementadores Administrao Mdia,
Supervisores e Funcionrios - Programa de planejamento de RH -
Treinamento e desenvolvimento das pessoas - Taxas de rotatividade e
absentesmo - Reteno de mentes privilegiadas - Motivao,
meritocracia, recompensas, desafios
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 VCS: 2 - Recursos
Organizacionais Deve levar em conta se os recursos organizacionais
esto alinhados com as estratgias da empresa e se so suficientes
para a implementao delas. I. Misso, objetivos gerais e estratgias
devem ser compatveis e refletir um sentido de identidade e de
propsito. II. Os processos de tomada de deciso devem estar
alinhados com o grau de exigncia das estratgias estabelecidas.
Lentido na TD pode ser fatal. III. A estrutura formal deve ser
adequada implementao das estratgias. IV. A cultura organizacional
deve ser consistente com sua estratgia. No devem haver contradies.
V. Os controles estratgicos devem ser conduzidos de forma
criteriosa e permanente de forma a assegurar que a direo estratgica
esteja sendo cumprida conforme arquitetura inicial.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 VCS: 3 - Recursos
Fsicos 1. A empresa deve possuir tecnologia atualizada, pois se a
concorrncia detiver conhecimento superior consegue tirar vantagem
da situao. 2. A capacidade de produo deve ser adequada para no
gerar ociosidade operacional. 3. A rede de distribuio deve estar
alinhada com seus produtos e servios. 4. A organizao deve ter
fontes de suprimentos e insumos confiveis e eficazes. Fontes
duvidosas gera desvantagem competitiva para a empresa. 5. A
localizao da empresa deve ser tima de tal forma que os stakeholders
envolvidos contribuam para a gerao de valor dos produtos e servios
(custos, deslocamento, clientes, fornecedores, mo- de-obra,
recursos naturais, aluguis, incentivos fiscais, infra-estrutura
local, escoamento da produo etc.)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Vantagem Competitiva
Sustentvel Seis perguntas-chave para identificar se o recurso ou a
aptido pode gerar a VCS: 1. O recurso/aptido tm VALOR no mercado?
(aparelhos eletrnicos em miniatura da Sony Corporation) 2. O
recurso/aptido so NICOS? (a empresa detm o monoplio do recurso ou
da aptido) 3. H um SUBSTITUTO imediato disponvel para o recurso ou
aptido? (fabricantes de cimento tm sua prpria pedreira, mas este
recurso limitado. Os concorrentes importam de fornecedores
estrangeiros a MP necessria por um custo equivalente)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Vantagem Competitiva
Sustentvel 4. Existem SISTEMAS organizacionais que permitem a
realizao do potencial? (no adianta a empresa possuir recursos e
aptides potenciais se no dispe de mecanismos para desenvolv-los
adequadamente). 5. A organizao CONHECE e se d conta das vantagens?
(os gestores tm que perceber que h vantagens recorrveis presentes.
A m utilizao de funcionrios com elevado potencial criativo um
exemplo claro). 6. difcil ou oneroso IMITAR o recurso ou a aptido?
(quanto mais caro ou difcil for um recurso ou aptido mais valioso
ele ser para gerar a VCS. Fonte de gua mineral um exemplo
inequvoco)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FLUXO da VCS PERGUNTAS
1 + 2 + 3 (SIM, SIM, NO) RECURSO OU APTIDO TEM POTENCIAL PARA GERAR
VANTAGEM COMPETITIVA OU COMPETNCIA BSICA PERGUNTAS 4 + 5 (SIM, SIM)
FONTE REAL DE VANTAGEM COMPETITIVA PERGUNTA 6 (SIM) VANTAGEM
COMPETITIVA OU COMPETNCIA BSICA SUSTENTVEL O conjunto harmonizado
das SEIS questes produz a VC de Longo Prazo em comparao aos
concorrentes. Isso VCS.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Exemplos de Vantagens
Competitivas que induzem o consumidor Qualidade do produto, do
projeto, do servio Eficincia e baixo custo das operaes dos recursos
Liderana na inovao Disponibilidade e desempenho da assistncia
tcnica (ps- venda eficiente e inquestionvel) Relaes pessoais com os
consumidores Propriedade ou controle de matrias-primas escassas ou
de alto custo Disponibilidade de capital Aceitao pelo consumidor da
marca da empresa Controle do mercado Convenincia e disponibilidade
do produto (sistema de distribuio eficaz) Preo baixo Preo alto
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Cadeia de Valor
(Michel Porter) Cadeia de valor: ferramenta para identificar
potenciais fontes de vantagem competitiva. A CV divide os processos
organizacionais em atividades distintas que criam valor para o
cliente. Aquelas atividades que agregam valor so uma fonte de fora
ou de vantagem competitiva desde que atendam s exigncias de ter
valor, ser nica, insubstituvel, inimitvel (pilares da Vantagem
Competitiva Sustentvel). A cadeia de valor est fundamentada nas
atividades primrias e de apoio.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Esquema da Cadeia de
Valor de Porter Atividades de Apoio Atividades Primrias 1)
Administrao (contabilidade/planejamento) 2) Administrao de RH
(recrutamento, treinamento, remunerao) 3) Desenvolvimento
tecnolgico (melhoria do desempenho organizacional) 4) Aquisio de
recursos (compra de materiais para o processo primrio e para as
atividades de apoio) Logstica interna Operaes (MP em produto final)
Logstica externa (armazenagem e distribuio fsica) Marketing e
vendas (induo compra pelo cliente) Servios (visa aumentar/manter o
valor do produto. Ex.: peas de reposio, recall) LUCRO
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Sustentao das empresas
emergentes (EE) Para que as empresas emergentes (BRIC) se
sustentem, cinco desafios devem ser superados: 1 Escassez de
aportes de capital para manter o impulso; 2 Concorrncia crescente.
As EE crescem em tamanho e nmero; 3 Crescentes riscos geopolticos
locais, regionais e globais. medida que crescem, as EE enfrentam um
conjunto maior de atores polticos e regulatrios (vieses poltico e
econmico); 4 Valorizar a inovao para continuar a crescer na cadeia
de valor, atingir novos mercados e consolidar suas vantagens
competitivas, e 5 Ser globais, sem deixar de ser locais, j que o
local tem sido sua fonte de sucesso. (Fonte: HSM Management, n. 71,
V.6, nov/dez. 2008, p. 129-130)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Arquitetura das
estratgias MISSO + NEGCIO + VALORES + OBJETIVO GERAL + OBJETIVOS
FUNCIONAIS OU ESPECFICOS + ANLISE S.W.O.T. FORMULAO DAS ESTRATGIAS
NVEL EMPRESARIAL OU CORPORATIVO NVEL DA UNIDADE DE NEGCIOS NVEL
FUNCIONAL IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS CONTROLE E AVALIAO DAS
ESTRATGIAS
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FORMULAO da estratgia
I Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o gestor enfrenta
no processo de construo do planejamento estratgico. Para que as
estratgias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser considerados: 1)
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes/fracos ou neutros;
a misso, seus propsitos, objetivos, valores, viso, desafios,
polticas. 2) O ambiente, sempre dinmico, com suas oportunidades e
ameaas. 3) A integrao entre a empresa e seu ambiente visando melhor
adequao possvel. Neste aspecto, deve estar inserida a amplitude de
viso dos proprietrios da organizao. Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210)
Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FORMULAO da estratgia
II A formulao da estratgia complexa porque depende de inmeros
fatores e condies que se alternam e se modificam constantemente
(OLIVEIRA, 2000). Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a
complexidade das estratgias est relacionada aos seguintes aspectos:
- Existncia de mltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na
empresa - Existncia de objetivos intangveis - Horizonte de tempo
demasiado longo ou curto vinculado s decises estratgicas -
Influncia de diferentes grupos da empresa, apresentando distintos
valores e atitudes - Incidncia de risco e incerteza - Existncia de
diversos decisores - Existncia de julgamento de valor
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FORMULAO da estratgia
III Desde que o processo esteja estruturado, as organizaes podem
estabelecer algumas estratgias: - Ingressar em segmentos de
mercados adjacentes aos atuais - Utilizar tecnologia inovadora
(prpria ou no) - Desenvolver otimizados canais de distribuio -
Customizar as relaes comerciais - Abrir novos mercados para os
produtos e servios disponveis - Aumentar a participao do mercado
(pode ser oriunda da vantagem competitiva de preo baixo, decorrente
da alta produtividade e da eficincia operacional) - Aumentar o
poder e o valor relativo da empresa mediante aquisies, fuses,
alianas, joint- ventures, integrao vertical, abertura de
capital)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FORMULAO da estratgia
IV A- DIAGNSTICO ESTRATGICO EmpresaAmbiente O que ? Como est
(recursos, vantagem competitiva)? Como est? Como estar
(conjunturas, concorrncias, limitaes governamentais, demandas)?
Valores, desejos, propsitos Ideologia Como queremos estar? O que
queremos ser? O que queremos fazer? O que certo (escala de
valores)? B- MISSO DA EMPRESA C - CENRIOS: O que est para
acontecer? Como a empresa ser afetada? D - IDENTIFICAO DOS
OBJETIVOS E DESAFIOS E - ESTRATGIAS PROPOSTAS: Avaliar: 1-
Aceitabilidade (valores, ideologia) 2- Exeqibilidade (recursos e
circunstncias disponveis, tempo) 3- Coerncia, racionalidade 4-
Eficcia F IDENTIFICAO DAS ESTRATGIAS ACEITVEIS G ESCOLHA DAS
ESTRATGIAS A SEREM IMPLEMENTADAS H IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS
ESCOLHIDAS I AVALIAO E CONTROLE DAS ESTRATGIAS APLICADAS
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel
Empresarial So aquelas que a alta administrao formula para toda a
empresa. Dividem-se em: 1- Alternativas estratgicas ou estratgias
bsicas nico setor ou concentrao Integrao vertical Diversificao
(RELACIONADA E NO RELACIONADA) 2- Reestruturao empresarial (envolve
reduo da definio de negcio combinada com esforos de refocar-se no
que a organizao faz bem. Feita quando uma estratgia bsica no opera
com sucesso) R. Organizacional R. Financeira R. de Portflio
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS NICO SETOR OU CONCENTRAO Ocorre
quando a empresa foca em determinado negcio. Quando isso acontece,
a empresa se beneficia do conhecimento especializado que obtm
concentrando- se em rea especfica e limitada de negcio. Exemplos:
Wal-Mart, McDonalds (cresce internamente, sem nunca ter comprado
outra empresa de fast food), Visa, Federal Express. A empresa pode
concentrar os negcios atuando atravs de crescimento interno,
joint-ventures e fuses e aquisies. As duas ltimas alternativas
tambm podem contribuir para que a empresa desconcentre seus
negcios, buscando diversificar ou integrar verticalmente seu
negcio.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS INTEGRAO VERTICAL Ocorre quando a
empresa se torna seu prprio fornecedor ou cliente (ex.:
Todeschini/madeira, United Airlines/refeies, Casas Bahia/mveis,
Odebrecht/cimento). Pode ser PARCIAL: a empresa produz parte de
suas necessidades internamente e compra o restante no mercado. Se
os CUSTOS DE TRANSAO so baixos, no compensa fazer integrao
vertical, pois melhor adquirir no mercado. Custos de transao so
recursos utilizados para criar e cumprir um contrato. O custos de
transao s so baixos quando h um grande nmero de fornecedores. Se
houver monoplio, h falha de mercado, pois o nico fornecedor detm um
poder de barganha alavancado. Falha de mercado quando os custos de
transao so altos ou proibitivos, que impedem que a empresa obtenha
vantagem competitiva atravs do custo de aquisio dos insumos. As
principais vantagens decorrem da sinergia entre as atividades
coordenadas. Sinergia ocorre quando o todo maior do que a soma das
suas partes. A sinergia fundamental na integrao vertical. Os
benefcios tm que exceder os custos.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS DIVERSIFICAO Ocorre quando a
empresa busca outros negcios fora de sua rea de atuao. A
diversificao acontece em mercados, produtos, funes desempenhadas ou
tecnologias. A diversificao pode ser relacionada (compartilha
mercado, MP, tecnologia ou qualquer outro fator comum. a atuao em
negcio que tem semelhana ou complementariedade em relao ao negcio
principal. Ex.: TAM, Guanabara, Bradesco, J & J, Rede Globo) e
no-relacionada (obteno de lucro em qualquer setor. Ex.: Virgin, G.
Edson Queiroz, GE, Votorantim). A forma mais rpida de diversificar
mediante fuses e aquisies. A diversificao RELACIONADA baseada em
similaridades que existem entre produtos, servios, mercados ou
processos de converso de recursos de diferentes partes da
organizao. Essas similaridades devem gerar SINERGIA (soluo de
conflitos entre UN; combinao de processos similares; centralizao de
atividades de suporte que se aplicam a unidades mltiplas; coordenao
de UN que compartilham recursos comuns). Uma organizao deve ser
capaz de produzir dois produtos/servios relacionados de forma mais
eficiente do que duas organizaes, cada uma produzindo um produto ou
servio. As competncias essenciais so as maiores foras da empresa
(recursos gerais).
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS DIVERSIFICAO RELACIONADA As relaes
de diversificao relacionada podem ser: RELAO TANGVEL A organizao
usa os mesmos recursos fsicos para mltiplos propsitos. Dois
produtos similares so produzidos na mesma fbrica (sinergia
operacional). Exemplos de SO: 1- Comprar MP similar para produtos
relacionados; 2-Anunciar produtos mltiplos ao mesmo tempo 3- Usar o
mesmo canal de distribuio para produtos mltiplos relacionados
(Coca-Cola) RELAO INTANGVEL Ocorre quando as aptides desenvolvidas
em uma rea podem ser aplicadas em outra (sinergia gerencial).
Imagem, marca e reputao so exemplos claros desta relao. Ex. Singer
(pequenos eletrodomsticos), Nestl, J & J, P & G, Sadia,
Avon.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS DIVERSIFICAO NO-RELACIONADA I
Empresas grandes, diversificadas de forma no-relacionada, so
chamadas de CONGLOMERADOS. Ex.: Ford Company (segmento automotivo,
bancos, financeiras), Virgin (viagens areas, pacotes de frias,
varejo de msica, bancos, difuso de rdio), Hitachi (sistemas de
informaes e telecomunicaes; aparelhos eletrnicos; sistemas de
energia e sistemas industriais; mdia digital; produtos de consumo;
logstica e servios; servios financeiros), Grupo Edson Queiroz (TV,
rdio, bebidas, linha branca, ensino, gs). A origem da diversificao
no-relacionada decorre de leis antitruste (evitar que as organizaes
se tornem poderosas concentrando seus negcios em um s setor,
gerando o monoplio de preo ou apresentando comportamento ilegal ou
desleal). Dada complexidade, esta estratgia exige muito dos
executivos em nvel corporativo. Algumas empresas, por diversificar,
apresentam baixo desempenho. Trata-se de orientao eminentemente
financeira, ao contrrio da RELACIONADA, que tem orientao
estratgica. No considera os efeitos sinrgicos potenciais da
combinao das competncias essenciais das empresas envolvidas.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS DIVERSIFICAO NO-RELACIONADA II
(exemplos) GRUPO MARQUISE (Fortaleza): Construo Civil, Ambiental,
Finanas, Hotelaria e Comunicao. JCPM (Recife): Sistema Jornal do
Commercio, Shoppings Centers, Empreendimentos Imobilirios, Locao de
Imveis. GRUPO TATA (Mxico): Energia, Sistema de Informaes e
Comunicaes, Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Qumica,
Empresa Area, Indstria Automobilstica, Hotelaria, Seguros etc.
ODEBRECHT (Salvador): Engenharia e Construo, Qumica, Petroqumica,
Acar e lcool, Infra-Estrutura e Servios Pblicos, Engenharia
Ambiental, leo e Gs, Empreendimentos Imobilirios, Corretagem de
Seguros, Concessionrias de Servios Pblicos com foco em rodovias e
na prestao de servios de saneamento bsico. VOTORANTIM (So Paulo):
Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, Agroindstria, Qumica,
Finanas. ANDRADE GUTIERREZ (So Paulo): Construo civil, call center,
fornecimento de gua, servio de pagamento por celular, logstica de
medicamentos, monitoramento de imagens.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Vantagens/desvantagens
das Estratgias Bsicas EstratgiasVantagensDesvantagens Concentrao ou
nico setor - Menor custo operacional - Conhecimento especializado -
Maior eficincia - Destaque no setor - Evoluo constante - Reduo de
erros estratgicos - Produtos obsoletos - Maturidade do setor -
Queda no poder de atrao da empresa - Ataque violento dos
concorrentes (altera o desempenho da empresa) - Desmotivao da
equipe - Instabilidade no ambiente Integrao Vertical - Gera
economia pois reduz passos - Melhoria do marketing j que as
empresas so internas - Processos obsoletos podem ser perpetuados -
Perda de acesso s informaes de fornecedores - Pode no haver
potencial para sinergia Diversificao - Reduz as incertezas
enfrentadas por uma empresa que atua em nico setor - Capacidade de
usar recursos combinados e aptides de suas vrias operaes - Perda de
contato com os princpios fundamentais de cada negcio - Dificuldade
de analisar as diversas oportunidades e ameaas de cada setor de
forma aprofundada - Risco de incompatibilidade nas competncias
essenciais
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Fuses e Aquisies I So
a forma mais rpida de diversificar. Fuso Duas organizaes se juntam
para forma uma nica empresa. Quando dois concorrentes se fundem,
tem-se a consolidao do setor. Fuses so realizadas para partilhar ou
transferir recursos e ganhar em fora competitiva. uma POSTURA
ESTRATGICA DE CRESCIMENTO. Aquisio Organizao adquire o controle das
aes de outra empresa ou diretamente dos seus donos. As aquisies so
uma forma relativamente rpida de: 1) Entrar em novos mercados 2)
Adquirir novos produtos e servios 3) Aprender novos processos de
converso de recursos 4) Adquirir conhecimentos e aptides necessrias
5) Integrar-se verticalmente 6) Expandir geograficamente os
mercados 7) Atender as necessidades de portflio Ataques
corporativos 1- Amigvel (quando as empresas concordam com a fuso ou
aquisio) 2- Hostil (quando a pretensa compradora faz movimentos sem
o consentimento da empresa-alvo).
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Fuses e Aquisies II
Sucessos decorrem de... - Operao amigvel - Culturas e estilos
similares - H recursos complementares (sinergia) - Processo de due
diligence eficaz (levantamento completo da fuso ou aquisio)
Fracassos decorrem de... - Grandes dvidas (de ambas) - Alta
rotatividade entre os gerentes da empresa adquirida - Menos inovao
aps a operao - Altos honorrios de consultoria - Aquisio hostil -
Gerentes incompetentes - Falta de tica (de ambas) - Mudanas na
estrutura da empresa - Diversificao para alm da rea de negcios
principal da adquirente - Aumento de risco pela incapacidade da
adquirente de administrar de forma bem- sucedida a empresa
adquirida
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 2- Reestruturao
Empresarial Reestruturao Organizacional Quando a empresa muda sua
estrutura organizacional, rev conceitos, reorganiza as
responsabilidades dos funcionrios, aplica o downsizing, muda o foco
do negcio Reestruturao Financeira Reavaliao acerca dos
investimentos, normalmente reduo deles ou desinvestimento integral,
refocalizao de verbas em reas rentveis Reestruturao de Portflio
Alterao no mix de negcios. A empresa investe em negcios mais
promissores, compra empresas para aumentar seu portflio empresarial
e se desfaz de empresas que perderam a capacidade de
desempenho
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 2- Reestruturao
Empresarial A reestruturao normalmente ocorre quando PIs
descontentes foram tal movimento, notadamente quando a estratgia
bsica no obtm o devido sucesso. Transformao, renovao, reorientao e
reestruturao so palavras que descrevem o fenmeno da mudana radical
na conduo dos negcios. Mtodos de reestruturao: Redimensionamento ou
downsizing (estratgia de recuperao). Ex.: reduo da fora de
trabalho, fechamento de unidades no-lucrativas, terceirizao,
implementao de controles mais estritos de custos ou qualidade,
reviso nos investimentos. Mudana de foco dos ativos corporativos em
competncias distintas (reduo do escopo). Refocar se desfazer de
negcios que no so consistentes com a direo estratgica da organizao.
Reduo de escopo significa reduzir a diversificao. Pode ocorrer a
segregao parcial (quando uma parte da empresa vendida e os
acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.: J&J vendeu sua
empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua empresa de
servios financeiros. Compras alavancadas (compra privada de uma UN
por gerentes, funcionrios, sindicatos ou investidores privados.
Alavancada porque grande parte do dinheiro usado advm de
intermedirios financeiros. Se a Varig fosse vendida para os
funcionrios seria um exemplo. A diretoria responsvel em assegurar
que os interesses dos PIs sejam considerados antes de aprovar a CA.
Mudanas no projeto organizacional. Reviso sobre conceitos,
responsabilidades, departamentos. A reengenharia um exemplo de
reestruturao. Prev uma mudana radical nos principais processos
empresariais para conseguir melhorias drsticas nos ciclos de
produtividade, tempo e qualidade.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel da
Unidade de Negcios Definem a forma como a organizao vai concorrer
nos mercados escolhidos. A administrao estratgica das unidades de
negcio exigem algumas responsabilidades: ESTABELECER DIREO
Estabelecimento e comunicao de misso, valor, tica e metas de longo
prazo de uma UN. ANLISE DA SITUAO EMPRESARIAL Anlise do ambiente
geral, anlise dos recursos internos, identificao de p. fracos,
p.fortes, oportunidades, ameaas e vantagens competitivas
sustentveis SELEO DA ESTRATGIA Seleo de um mtodo genrico (liderana
de custo, diferenciao, melhor valor, foco). Seleo de uma postura
estratgica: estratgia especfica necessria para por em prtica a
genrica. ADMINISTRAO DE RECURSOS Aquisio de recursos ou
desenvolvimento de competncias que gerem vantagem competitiva
sustentvel. Desenvolvimento de sistemas de controle para assegurar
que as estratgias permaneam relevantes e que a UN continue a
progredir em direo s suas metas
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel da
Unidade de Negcios Uma UN um subsistema organizacional que tem um
mercado, um conjunto de concorrentes e uma misso diferentes dos de
outros subsistemas organizacionais da empresa. A GE, por exemplo,
possui mais de 200 UNs, cada uma produzindo um produto diferente
com estratgias distintas. Todavia, estas estratgias esto
harmonizadas com a estratgia empresarial. Quando a empresa atua em
apenas um setor, a estratgia de nvel empresarial e a de nvel da UN
so a mesma. Os administradores das UNs podem optar dentre as vrias
estratgias genricas para orientar suas organizaes. So chamadas
genricas porque podem ser aplicada a qualquer UN. So vrias as
estratgias genricas para pequenas unidades de negcios: ESTRATGIAS
PARA PEQUENAS UNS Estratgia de nicho- diferenciao Estratgia de
nicho- custos baixos/diferenciao Dedicao qualidade Inovao de
processo Inovao de produtos Alavancagem por meio da percia e da
imagem da organizao Estratgia de nicho- custos baixos
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel
Funcional So o padro coletivo de decises tomadas e aes praticadas
diariamente por gerentes e funcionrios responsveis pelas atividades
de criao de valor dentro de uma determinada rea funcional. Estas
decises e aes resultam nas estratgias funcionais usadas para
implementar as estratgias de crescimento e competitividade da
empresa. Implicam em prestar ateno aos detalhes. Esto ligadas aos
pontos fortes. O sucesso corporativo decorre da interao entre
funcionrios e o PI externo. Cada rea funcional uma pea de um
sistema maior, e a coordenao entre as peas essencial para a execuo
bem-sucedida da estratgia. Deve existir consistncia entre as
estratgias adotadas pelas reas e pela organizao. reas funcionais
que requerem estratgias: marketing, operaes, sistemas de informao,
P&D, RH, financeira. Uma auditoria da estratgia funcional
requerida.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel
Funcional II MARKETING Estratgias de produtos/servios
Desenvolvimento de novos produtos; eliminao de antigos produtos;
qualidade;desempenho; obsolescncia; linha de produtos ou servios
Estratgias de mercado Canais de distribuio; pesquisas de mercado;
venda; propaganda; embalagem; marca; responsabilidade social
FINANCEIRAS Desinvestimento; obteno de fundos; extenso de crdito ao
consumidor; financiamento; agregao de novos produtos e servios ao
negcio principal (ex.: garantia estendida, seguros, carto de
crdito), aluguel de unidades anexadas empresa (ex.: supermercados)
PRODUO Logstica; custos industriais; arranjo fsico; manuteno;
controle de qualidade; estoques intermedirios e finais; expedio dos
produtos RECURSOSHUMANOS Quadro de pessoal e capacitao interna;
transferncias e promoes; treinamento e desenvolvimento; remunerao;
benefcios; aes sociais localizadas COMERCIAIS/ VENDAS Campanhas de
incentivo; metas e premiaes por atingimento dos objetivos; eventos;
seminrios; promoes relmpago
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Posturas Estratgicas
(Ansoff) (VARIVEIS) ANLISE INTERNA PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
AMEAASSobrevivnciaManuteno OPORTUNIDADESCrescimento Desenvolvi-
mento INCONTROLVEIS CONTROLVEIS
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Avaliao da Postura
Estratgica PARMETROS para medir o desempenho da empresa CRITRIOS
para classificar a atuao da empresa PESOS relativos aos parmetros
identificados - Taxa histrica e atual de crescimento (vendas, CG,
imobilizado, n funcionrios) - Nvel histrico e atual de
rentabilidade - Capacidade histrica e atual de sobrevivncia da
empresa - BOM, REGULAR e TIMO. - A empresa deve estabelecer
critrios de forma especfica e direcionada a alguns pontos
relevantes de forma a pontuar qual a sua importncia no contexto
analisado. -Julgamento geral da postura estratgica da empresa em
funo de: - Tamanho - Taxa de crescimento - Market share -
Rentabilidade atual e futura - Capacidade de sobrevivncia e de
desenvolvimento - Objetivos dos proprietrios e executivos
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Classificao das
Estratgias Quanto amplitude 1-Macroestratgia (ambiente) 2-Estratgia
funcional (rea) 3-Microestratgia (desafio/meta) Quanto concentrao
1-Estratgia pura (especfica) 2-Estratgia conjunta (vrias) Quanto
qualidade dos resultados 1-Forte (impacta na empresa) 2-Fraca
(resultados mais amenos para a empresa) Quanto fronteira 1-Internas
(reduo de quadro) 2- Externas (oportunidade nova) Quanto aos
recursos aplicados 1-Recursos humanos 2-Recursos no humanos Quanto
ao enfoque 1- Pessoais (valores, motivaes) 2- Empresariais (ao da
empresa perante seu ambiente)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias
SOBREVIVNCIA (Ameaas + Pontos fracos) - No h outra alternativa ou
se trata de um objetivo a curto prazo (pode ser adquirida) -
Ambiente e a empresa esto em situao desfavorvel - Conseqncias sero
desastrosas caso a empresa a adote por medo - Principal
caracterstica: empresa corta custos e pra os investimentos - Ex.:
reduo de custos (recesso); desinvestimento (no investir para no
comprometer o negcio); liquidao do negcio (quando a empresa se
dedica a um nico negcio e aps o declnio deste, no foi substitudo,
inovado ou reativado)
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SOBREVIVNCIA II (Ameaas + Pontos fracos) A estratgia de
Sobrevivncia pode enveredar para o campo da estratgia de reduo. As
estratgias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE so adotadas por empresas
que ocupam posies competitivas no mercado, enquanto que a de
SOBREVIVNCIA/REDUO adotada quando o desempenho das UN est abaixo do
esperado ou quando coloca a sobrevivncia da empresa em risco. A
REDUO pode tomar uma das trs formas: 1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND):
Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. Elimina resultados no
lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras, reduz
o tamanho da fora de trabalho (downsizing), corta custos de
distribuio, rev linhas de produo, rev grupo de clientes. (Ex.:
Chrysler Corporation, com Lee Iacocca). 2- DESINVESTIMENTO: A
empresa vende ou faz um spin-off de UN. A UN pode ser vendida para
outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou
funcionrios/administradores (spin-off). Ex.: Singer, que vendeu a
UN original (fbrica de mquinas de costura) e se concentrou em
produtos eletrnicos de alta tecnologia. 3- LIQUIDAO OU FECHAMENTO:
Trata-se do ltimo recurso estratgico, quando nada d certo ou
inexiste outra alternativa vivel que reverta a situao crtica
enfrentada pela alta administrao. Ocorre com a venda dos ativos.
Muitos stakeholders sofrem com esta postura. Funcionrios perdem o
emprego; o Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos;
fornecedores perdem um cliente; comunidade sofre com o aumento do
desemprego;
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MANUTENO (Ameaas + Pontos Fortes) Postura prefervel quando a
empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a
partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das
ameaas. adotada em decorrncia de dois motivos, que justificam a
manuteno do seu tamanho e das linhas atuais de negcio: 1- A empresa
passa a concentrar seus esforos administrativos nas empresas
existentes, com o objetivo de aumentar suas posies competitivas. Ao
invs de adquirir novas unidades, despendendo grandes esforos
administrativos, a gesto passa a gerenciar melhor a posio atual,
atravs da inovao ou da melhoria continua dos produtos e servios
(Manuteno das linhas de negcio) 2- A alta administrao pode entender
que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos
benefcios potenciais (Manuteno de tamanho). Se a empresa atua em um
nico setor, a estratgia de manuteno aquela que mantm intactas as
operaes sem buscar crescimento significativo. Isso pode ocorrer em
funo do domnio desta em relao ao setor em virtude de sua vantagem
competitiva e tamanho superior, pois isso pode significar prticas
de monoplio, situao no permitida pela legislao brasileira.
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MANUTENO II (Ameaas+Pontos Fortes) A estratgia de MANUTENO pode
atuar em TRS FRENTES: 1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa
busca a manuteno da situao atual sem modificar quaisquer dos
fatores que podem alterar a postura (tamanho ou linha de negcio) 2-
NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que
atua, concentrando seus esforos, competncias e recursos em
preservar algumas vantagens competitivas que j detm. Estratgia de
menor risco, pois a concentrao pressupe que a empresa atua em um
nico mercado ou com nico produto ou com nica tecnologia ou nico
negcio e no h inteno de desviar seus recursos para outras atenes. A
escolha do nicho pressupe o estudo das necessidades do cliente
atravs da diferenciao do produto ou do servio. 3- ESPECIALIZAO: A
empresa procura conquistar ou manter liderana no mercado atravs da
concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em poucas atividades
da relao produtos x mercados. A principal vantagem a reduo dos
custos unitrios pelo processamento em massa (escala). Vlida apenas
quando a empresa detm grandes vantagens competitivas em relao aos
concorrentes, como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacvel
no meio em que atua.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias
CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos Fracos) - Ocorre quando a
empresa identifica oportunidades reais e potenciais, mas que ainda
necessita melhorar alguns pontos considerados fracos. Algumas
alternativas (joint- venture, aquisies, fuses) podem transferir as
competncias essenciais da empresa parceira de forma e realinhar os
pontos desfavorveis (pontos fracos). - Fuso, alianas estratgica,
aquisies, joint-ventures so alternativas potenciais de crescimento
- Diversificao (relacionada ou no-relacionada) - Crescimento
interno outra alternativa para consolidar o negcio (utilizao de
franquias uma estratgia que tem se mostrado altamente satisfatria)
- Integrao vertical (fuso de vrios estgios em um s, podendo ser
progressiva/cliente ou regressiva/fornecedor) ou horizontal (mesma
linha, buscando maior participao no mercado atravs de fuses ou
aquisies)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias
CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos) 1- Interno:
Estratgia de crescimento em nvel organizacional em que uma empresa
se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o volume de
vendas ao invs de adquirir outras empresas. Neste caso, pode criar
novas empresas operando na mesma linha de negcio da empresa
original (Exs.: McDonalds com franquias; Blockbuster que alugava
fitas de vdeo e hoje atua com vendas de CDs e fitas; Pague Menos,
que originalmente s atuava com medicamentos). 2-Integrao
Horizontal: Forma de aquisio na qual a expanso se d na mesma LINHA
de negcio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o Bandeirantes;
Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria Alimentos; Arisco
comprou a Palmeiron; Nestl comprou a Garoto). 3- Integrao Vertical:
Ocorre pela fuso de vrios estgios em apenas um com vistas maximizao
dos custos e busca da eficincia operacional. Pode ser PROGRESSIVA,
que quando a empresa compra outra que adquire seus produtos e
REGRESSIVA, que ocorre quando a adquirente incorpora o seu
fornecedor da fonte de suprimentos, produtos, componentes e insumos
(Exs.: Pepsi Co. comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operao
PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece mveis e o
Grupo Accor de hotis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os
vales-alimentao para os funcionrios so exemplos de integrao
vertical REGRESSIVA).
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias
CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos) 4- Integrao
Vertical No Relacionada: Quase inexiste a partilha ou transferncia
de competncias essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A
American Agronomics, que produz sucos ctricos, comprou a Precision
Plastics, que fabrica embalagens plsticas. Como alguns sucos podem
ser embalados em latas, caixas ou garrafas, esta operao considerada
como No Relacionada). 5- Diversificao Horizontal Relacionada:
Aquisio de outra empresa que atua no mesmo CAMPO de operaes da
adquirente e que tem semelhana com suas competncias essenciais
(Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. No h semelhanas na LINHA, mas
h similaridade no CAMPO, que de alimentos; Smaff Veculos adquriu
uma corretora de seguros). 6- Diversificao Horizontal No
Relacionada: A empresa se expande adquirindo empresas que no tm
relao com o seu negcio, isto , que atuam em campo distinto da
empresa compradora e que no possuem competncias essenciais
semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou
uma corretora de seguros). 7- Fuso: Estratgia em nvel
organizacional em que uma empresa combina com a outra a unio atravs
da permuta de aes (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e criaram a
Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV). 8- Aliana Estratgica:
Estratgia em nvel organizacional em que duas ou mais empresas
formam parcerias para realizar um projeto especfico ou cooperar em
uma rea de negcio. Se d atravs de joint-ventures, operaes
conjuntas, P & D compartilhados, licenciamentos.(Ex.:
construtoras que se juntam para construir um viaduto de enorme
extenso; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.).
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias
DESENVOLVIMENTO (Oportunidades+ Pontos Fortes) A empresa deve
procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS TECNOLOGIAS. A estratgica
de DESENVOLVIMENTO prev algumas conotaes: 1- Desenvolvimento de
MERCADO: Empresa procura maiores vendas, levando seus produtos e
servios a novos mercados (exportao). 2- Desenvolvimento de
PRODUTOS/SERVIOS: Empresa procura maiores vendas mediante o
desenvolvimento de melhores produtos/servios para mercados atuais
(variao de qualidade, tamanhos, modelos dos produtos/servios). 3-
Desenvolvimento FINANCEIRO: Duas empresas de um mesmo grupo
empresarial ou mesmo autnomas ou concorrentes que se
fundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos
financeiros mas detm grandes oportunidades no mercado e a outra tem
o vis inverso. 4- Desenvolvimento de CAPACIDADES: Ocorre quando a
associao realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia
e alto ndice de oportunidade usufrudas e/ou potenciais, e outra
empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de
oportunidades no mercado. Exemplo muito prximo da fuso ou
joint-venture, que ocorre no mbito da Estratgia de
Crescimento.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Principais tipos de
estratgia IGORANSOFF(matriz) - Penetrao - Desenvolvimento de
produto - Desenvolvimento de mercado - Diversificao -Explorao de
produtos tradicionais em mercados tradicionais - Produtos
tradicionais em novos mercados - Produtos novos em mercados
tradicionais - Novos produtos em novos mercados MICHAELPORTER -
Diferenciao - Liderana do custo - Foco - Identidade forte do
produto - Baixo custo e baixo preo - Atuao em nichos de mercado
MILES E SNOW - Defesa - Prospeco - Anlise - Reao - Permanncia no
mesmo mercado - Busca de novas oportunidades - Atuao em dois tipos
de mercado - Incapacidade de fazer ajustes SAMUELCERTO -
Estabilidade - Crescimento - Reduo de despesas - Permanncia no
mesmo mercado - Busca de novas oportunidades - Eliminao de
desperdcios
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 2:
Implementao da Estratgia As estratgias so implementadas atravs de
decises e aes dirias dos funcionrios em toda organizao. O desafio
da gerncia criar um modelo de decises integrado e coordenado que
atenda s necessidades do PIs e esteja de acordo com a estratgia da
organizao. Para esses fins, so estabelecidas estratgias para reas
de recursos em nvel FUNCIONAL (marketing, operaes, SI, P&D,
tecnologia, RH e finanas). Em cada rea, os funcionrios interagem
com diferentes grupos de PIs e administram as expectativas
conflitantes. Os gerentes devem assegurar que as decises dentro de
cada rea sejam consistentes com as de outras reas e com as
estratgias da empresa.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 2:
Implementao da Estratgia A metodologia para o desenvolvimento do
planejamento estratgico pressupe duas possibilidades: 1- Define-se
onde a empresa quer chegar e depois estabelece como a empresa est
para chegar na situao desejada. Trata-se de determinao dos
objetivos. 2- Define-se como a empresa est e ento busca-se onde ela
quer chegar. Trata-se de diagnstico estratgico.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 2:
Implementao da Estratgia POSSIBILIDADE 1: OBJETIVOS - Muitas
empresas do incio a suas atividades com o objetivo dominante de
obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes alcanar
este objetivo. Muitas das oportunidades esto conectadas com a
possibilidade de gerar joint-ventures. - Uma empresa no pode buscar
oportunidades sem um conjunto orientador de objetivos, pois o mundo
tem muitas oportunidades e a empresa ficaria numa situao
desorientada; - Muitas empresas fazem mudanas conscientes em seus
objetivos e, quando o fazem, os novos objetivos as levam a procurar
um novo conjunto de oportunidades. (fonte: Djalma de Pinho Rebouas
de Oliveira)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 2:
Implementao da Estratgia POSSIBILIDADE 2: DIAGNSTICO - Muitas
empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade
importante; - Muitas empresas no tm objetivos estabelecidos, pois
difcil para elas determinar o que realmente desejam; contudo,
reconhecem as boas oportunidades; e - Muitas empresas modificam
seus objetivos com as mudanas das oportunidades.
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 3:
Acompanhamento e avaliao da estratgia implementada O controle e
avaliao definem se os planos, objetivos, metas, propsitos,
estratgias etc. esto sendo realizados de acordo com o que foi
previamente formulado. Envolvem os seguintes processos:
Estabelecimento e anlise dos indicadores de desempenho; Comparao do
desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos; Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos; Tomada de ao corretiva aps anlises;
Acompanhamento da eficcia e eficincia da ao de natureza corretiva
implementada; Adio de informaes ao processo de planejamento, para
desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. (Fonte:
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira)
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Expresses utilizadas
BENCHMARKING (copiar o que bom) TURNOVER (rotatividade)
OUTPLACEMENT (recolocao profissional) MARKET SHARE (participao de
mercado, fatia) OLIGOPLIO (mais de um vendedor) MONOPLIO (apenas um
vendedor) MONOPSNIO (apenas um comprador) OLIGOPSNIO (mais de um
comprador) STAKEHOLDERS (pblico interessado) DOWNSIZING (reduo,
corte, eliminao) DOWN GRADE (cair um nvel ou mais) UP GRADE (elevar
um nvel ou mais) CORE BUSINESS (negcio central, atividade-fim)
OUTSOURCING (terceirizao) DUE DILLIGENCE (levantamento de
informaes, auditoria completa) JOINT-VENTURE (aliana com troca de
expertise) PRIVATE EQUITY ( o investimento sistemtico e
profissional de capitais institucionais e privados em empresas de
capital fechado, como parte da composio de suas carteiras).
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Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Referncias ALMEIDA,
Martinho I. R. Manual de planejamento estratgico. So Paulo: Atlas,
2000. ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas,
2001. CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Handbook
de estudos organizacionais. Vol. 3. So Paulo: Atlas, 2004.
HARRISON, Jeffrey S. Administrao estratgica de recursos e
relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, 2005. MINTZBERG, Henry.
Safri de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma
P. R. Planejamento estratgico: Conceitos, metodologia, prticas. Ed.
22. So Paulo: Atlas, 2006. PORTER, Michael E. Estratgia
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. WRIGHT, Peter.
Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.