JOGO DE NEGÓCIO SIMULADOR DOS EFEITOS POSITIVOS … · uma empresa. Essa atividade promove o trabalho em grupo, melhora o controle da produção, manutenção, qualidade e compreende

JOGO DE NEGÓCIO SIMULADOR DOS

EFEITOS POSITIVOS DA APLICAÇÃO

DAS FERRAMENTAS LEAN PARA

FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS E

LIDERANÇAS DO CHÃO DE FÁBRICA

Gece Wallace Santos Reno (UFSCar)

[email protected]

Carolina Peres Diniz (UNICAMP)

[email protected]

Henrique Kazuo Bicalho Yamaguti (EESC/USP)

[email protected]

Diogo Aparecido Lopes Silva (EESC/USP)

[email protected]

Este artigo tem por objetivo a documentação de um jogo de negócio

capaz de simular os efeitos da aplicação do Lean Manufacturing, que

contempla um grupo de ferramentas de melhoria contínua através da

Mentalidade Enxuta. O jogo sugere a monttagem de carrinhos de

madeira em diferentes rodadas, tornando nítida a diferença de

produtividade, qualidade, segurança e custos de fabricação ao

compararem-se os principais indicadores possíveis de serem medidos

durante a realização da montagem pelos jogadores. O jogo tem por

principal característica intercalar a explanação de conceitos teóricos

de forma simples e clara, permitindo aos jogadores a imediata

aplicação destes conceitos e a medição de seus efeitos. As dinâmicas

foram realizadas por funcionários de uma empresa que não tiveram

contato anterior com o jogo e os dados para cada condição foram

colhidos e confirmados através de uma ferramenta de análise. Com

esses dados, observa-se que um ambiente em que todas as ferramentas

são aplicadas é 96% mais produtivo do que um ambiente não

padronizado, 200% mais lucrativo e 250% mais seguro, ressaltando

que melhorias consistentes e padronizadas tornam os processos mais

eficazes.

Palavras-chaves: Lean, Produtividade, Jogos de Negócios, Simulação,

Aprendizado lúdico

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

Visando minimizar a dificuldade dos operadores em entender os conceitos de Lean

Manufacturing e conseguir romper o bloqueio para a mudança na realização de tarefas

rotineiras, foi elaborado um treinamento lúdico, no qual se simula uma fábrica de carros.

Utilizando carrinhos de madeira compostos de várias peças, as quais são montadas na linha

principal de montagem, nos setores de tratamento térmico, usinagem, prensagem, laminação,

almoxarifado e planejamento.

Com o auxílio dessa fábrica de carrinhos, visa-se mostrar as vantagens da mudança de cultura

dentro de uma empresa, criando um ambiente de trabalho mais organizado, limpo, seguro e

eficiente. O treinamento permite aos participantes vivenciarem as melhorias que ocorrem a

cada turno da fábrica.

O objetivo desse trabalho é mostrar como um treinamento lúdico, que envolve as pessoas

trazendo-as para uma fábrica fictícia e mostrando como as mudanças podem colaborar para o

ambiente de trabalho, pode criar nos participantes a curiosidade de implementar as melhorias

em sua área de trabalho.

2. Fundamentação Teórica

2.1 Lean Manufacturing

Para Hines (2000) e Liker (2005), o Lean Manufacturing é um termo utilizado para

caracterizar o Sistema Toyota de Produção, em que a flexibilidade de produção e metas como

menores leadtimes, alta produtividade e boa qualidade fazem com que se desenvolvam

processos padronizados com foco em baixo custo e eliminação de perdas.

O sucesso da Toyota surgiu do alto desempenho operacional, que se tornou uma estratégia

baseada em métodos de melhorias de qualidade e ferramentas fundamentadas pela

compreensão e motivação de pessoas e organização de aprendizagem (LIKER, 2005).

Durante décadas a Toyota aplicou e melhorou seu sistema nas fábricas com operadores e

administradores aprendendo novos métodos por meio da prática no seu ambiente de trabalho.

Porém, para Gounet (1999) uma nova organização do trabalho depende da aceitação dos

operadores, tornando esta nova organização um modelo estável.

É preciso comprometimento e dedicação para o desenvolvimento da autodisciplina necessária

para manter a implementação das atividades de melhoria. Abaixo, está representada a “Casa

de Gemba” que mostra uma visão geral das atividades que ocorrem no gemba e que atingem

qualidade, custo e entrega (IMAI, 1996).



3

Figura 1 – Representação da Casa de Gemba (IMAI, 1996)

2.2 Valor

Segundo a filosofia do Lean Manufacturing as atividades que não agregam valor ao processo,

desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto ao cliente, são consideradas perdas

e devem ser identificadas e eliminadas.

Um bom método para visualização do processo como um todo é Mapeamento de Fluxo de

Valor, mais conhecido por VSM (Value Stream Mapping), em que se pode fazer uma análise

detalhada da cadeia de valor, permitindo a identificação de fontes de desperdício.

Existem sete principais tipos de perdas ou desperdícios: superprodução, espera,

movimentação, processos desnecessários, retrabalho, estoque e transporte.

2.3 5S

A implementação dos 5S é o ponto de partida para qualquer implementação de melhoria em

uma empresa. Essa atividade promove o trabalho em grupo, melhora o controle da produção,

manutenção, qualidade e compreende uma sequência de atividades a fim de eliminar perdas

que colaboram com erros, defeitos e acidentes de trabalho (IMAI, 1996).

A aplicação dessa filosofia começa com eliminação dos itens desnecessários (seiri),

organização de todos (seiton), limpeza para identificação de problemas (seiso), manutenção

contínua dessas três etapas (seiketsu) e disciplina na execução de todas as atividades

(shitsuke) (IMAI, 1996).

A realização dessas atividades promove a melhoria contínua, com o objetivo de produzir o

que os clientes desejam com segurança, qualidade, rapidez e baixo custo. (MONDEN, 1997).

2.4 Trabalho Padrão

Originalmente vindo do Toyotismo, o método mais recomendado na literatura para se

alcançar um desempenho efetivo e consistente é o estabelecimento de processos e

procedimentos padronizados.

O conceito de Trabalho Padrão é utilizado para manter a estabilidade nos processos, garantir

que as atividades sejam realizadas em uma determinada sequência e em um determinado

intervalo de tempo, buscando a eliminação de desperdícios e a obtenção de segurança,

qualidade e produtividade. Essa ferramenta não é aplicada como um elemento isolado, ela faz

parte da atividade contínua de identificação de problemas, do estabelecimento de métodos

eficazes e da definição do modelo com que esses métodos devem ser aplicados a fim de se

obter o desempenho mais consistente possível (KISHIDA, SILVA e GUERRA, 2005).



4

O Trabalho Padronizado gera ganhos na produção, na redução de falhas, na redução do tempo

das operações, na regulamentação das funções e na melhoria da organização do espaço físico.

2.5 Fluxo Contínuo

As principais ferramentas no estabelecimento de processos e procedimentos padronizados são

os documentos de trabalho padronizado. Estes documentos devem ser redigidos pela pessoa

que executa a tarefa e específicos o suficiente para serem guias úteis, mas também gerais o

suficiente para permitir alguma flexibilidade (LIKER e MEIER, 2007b).

A partir disso algumas atividades procuram estabelecer o ritmo e fluxo do processo e estão

baseadas em alguns elementos descritos por Shingo (1996), tais como o ritmo de trabalho, ou

Tempo Takt, que é o ritmo no qual os produtos devem ser produzidos; a sequência de trabalho

que é aquela que o operador realiza suas tarefas dentro do ritmo de trabalho; estoque padrão

de processo que é o estoque mínimo necessário para manter o processo operando

continuamente e o tempo de ciclo, que é o tempo alocado para fazer uma peça ou unidade.

2.6 Produção Puxada

Em toda operação é preciso um método de planejamento e controle visando atender a

demanda.

O Just in Time é um método de planejamento que visa suprir as necessidades da produção e

do cliente no momento certo, na quantidade certa e no local certo. Esse método é baseado no

sistema de produção puxada através do Kanban, o qual sinaliza o momento em que o

fornecedor deve produzir o que o cliente necessita.

De acordo com Ghinato (2000), o sistema Kanban tem como objetivo controlar e balancear a

produção, permitir a reposição de estoques conforme a demanda e eliminar perdas, sendo um

método simples de controlar visualmente os processos.

O nivelamento da produção é importante para que a mesma flua normalmente. A ferramenta

Heijunka tem por objetivo garantir uma programação linear, aproveitando-se ao máximo os

materiais e a mão-de-obra, diminuindo assim o tempo ocioso e perda de recursos.

3. Estudo de Caso

3.1 Metodologia aplicada

O treinamento é composto de atividades teóricas e práticas, tendo em vista que o

entendimento da teoria fica mais claro aos participantes com o auxílio de uma dinâmica, na

qual os conceitos são usados. Assim, foi criada uma sistemática para o treinamento, a qual

está representada abaixo e em que se observa 6 rodadas e a ocorrência de 4 turnos da fábrica.



5

Figura 2 – Sistemática do Treinamento (Fonte: Próprios autores)

Conforme a figura abaixo o treinamento é iniciado com a apresentação do objetivo do

treinamento e a história da fábrica.

Figura 3 – 1ª Rodada, apresentação do treinamento (Fonte: Próprios autores)

Inicia-se o treinamento com a apresentação da fábrica e exibição de um vídeo institucional

que mostra como cada atividade deve ser realizada. Além disso, é disponibilizada no posto de

trabalho uma folha de instrução que juntamente com o vídeo, permitem ao participante

compreender a realização de cada uma das operações.

Vídeo da

operação de cada

posto

1ª Rodada

Apresentação

do Treinamento



6

Figura 4 – 1ª Rodada, vídeo institucional (Fonte: Próprios autores)

A primeira rodada é realizada com 9 a 16 operadores e o planejamento da fábrica deve ser

baseado no histórico de compra de 20 carros pelo cliente.

Figura 5 – 1ª Rodada, 1º Turno (Fonte: Próprios autores)

A cada rodada finalizada é realizada uma contabilização do faturamento, custos da fabrica,

inventário, segurança e qualidade; no montante de custos, incluem-se: pagamento de salários,

matéria prima, adicional de salário de produtividade e custos de operação.

Figura 6 – 1ª Rodada, 1º Apontamento dos indicadores (Fonte: Próprios autores)

Figura 7 – Discussão das melhorias (Fonte: Próprios autores)

Antes de iniciar a segunda rodada, os participantes tem 30 minutos para discussões de

melhorias e implementação, porém tais melhorias não podem gerar custo, como por exemplo

mudança de layout e substituição de maquinário.

Figura 8 – 2ª Rodada, 2º Turno e apontamentos (Fonte: Próprios autores)

2° Turno de 25

minutos para

produção

Apontamento

dos indicadores

do turno

2ª Rodada

30 minutos

para discussão e

implementação

Apontamento

dos indicadores

do turno

1° Turno de 25

minutos para

produção



7

Finalizada a segunda rodada inicia-se a parte teórica do treinamento onde são apresentados os

conceitos de agregação de valor, detecção e eliminação de desperdícios de manufatura e

escritório. Em seguida é explicado o conceito de mapa de fluxo de valor, qual a sua finalidade

e como criá-lo, apresentando um exemplo e mostrando os dados que o mesmo deve conter.

Figura 9 – 3ª Rodada, Teoria da 3ª Rodada (Fonte: Próprios autores)

Para fixação do conhecimento é realizada uma dinâmica, utilizando uma folha com os sete

desperdícios: superprodução, retrabalho, estoque, processo desnecessário, transporte, espera e

movimentação. Nessa dinâmica, cada participante preenche se existiu ou não o desperdício

em seu posto de trabalho.

Figura 10 – 3ª Rodada Exercício, enxergar desperdícios (Fonte: Próprios autores)

Usando cartões com os devidos símbolos é criado o mapa de fluxo de valor atual da fábrica de

carrinhos em uma das paredes da sala com a ajuda do instrutor. Assim que o mapa é

finalizado, os participantes colam os desperdícios que enxergaram em cada posto de trabalho

e é criado um pareto com os desperdícios em cada posto de trabalho, identificando os maiores

desperdícios e realizando uma análise crítica da situação atual.

Figura 11 – 3ª Rodada Exercício, mapa de fluxo de valor (Fonte: Próprios autores)

Retorna-se para mais uma parte teórica do treinamento em que são apresentados os conceitos

Exercício

prático:

- criar o mapa de

fluxo de valor da

fábrica

Exercício

prático :

- enxergar

desperdícios

3ª Rodada

Teoria:

-agregação de

valor

- eliminação de

desperdício

- Mapa de fluxo

de valor



8

de gerenciamento visual, 5S, manutenção autônoma, trabalho padronizado, sequência das

operações, tempo de ciclo, tempo takt, balanceamento de operadores, layout padrão e estoque

padrão.

Figura 12 – 4ª Rodada, Teoria de trabalho (Fonte: Próprios autores)

Com esses conceitos em mente, os participantes têm 30 minutos para discussões e

implementação e uma nova rodada é iniciada.

Figura 13 – 4ª Rodada, Discussões, implementação e 3º Turno (Fonte: Próprios autores)

Dando continuidade ao treinamento, são apresentados os conceitos de Just in Time,

supermercado, Kanban e sistema puxado de produção, que para serem implementados

necessitam de flexibilidade para a produção de diversos itens, sendo indispensável uma troca

rápida de ferramenta.

3° Turno de 25

minutos para

produção

Apontamento dos

indicadores do

turno

30 minutos para

discussão e

implementação

Teoria:

- 5S

- Manutenção

Autônoma

- Trabalho

padronizado

- Tempo takt

- Balanceamento de

operadores

4ª Rodada



9

Figura 14 – 5ª Rodada, Teoria JIT e Sistema Puxado (Fonte: Próprios autores)

Com a ideia da necessidade de troca rápida de ferramenta, realiza-se uma dinâmica utilizando

duas prensas e duas laminadoras. Durante essa dinâmica os participantes fazem anotações dos

tempos de cada operação.

Figura 15 – 5ª Rodada, Troca de Ferramenta (Fonte: Próprios autores)

Após a finalização da dinâmica, algumas informações sobre como efetuar uma troca rápida de

ferramenta, tais como atividade interna e externa, poka yoke, jidoka e cadeia de ajuda são

apresentadas aos participantes. Com esses conceitos, os participantes são estimulados a

realizar modificações na troca de ferramenta e é proposta uma disputa entre as equipes,

fazendo com que as mudanças tenham maior velocidade e os melhores métodos são utilizados

na última rodada.

Teoria:

- Troca rápida de

ferramenta

Exercício prático: - Competição de

troca rápida de

ferramenta

Figura 16 – 5ª Rodada, Teoria e prática de troca rápida de ferramenta (Fonte: Próprios autores)

Para finalizar o treinamento, durante 30 minutos são realizadas as modificações, utilizando

todos os conceitos aprendidos e é iniciada a última rodada, na qual a fábrica deve operar com

o mínimo de operadores, rota de abastecimento, kanban, sistema puxado de produção e

Exercício

prático de Troca

de ferramenta



10

realizando trocas rápidas de ferramentas na laminadora e prensa.

Figura 17 – 6ª Rodada, Rodada final (Fonte: Próprios autores)

3.2 Análise dos dados

Esse treinamento foi realizado diversas vezes e ao final de cada rodada foram contabilizados o

lucro, produtividade por operador, segurança e nível de inventário.

Abaixo estão relacionados os indicadores obtidos em cada turno e as atividades

implementadas em cada etapa.

No primeiro turno nota-se que o lucro ficou negativo, justificado pela falta de estabilidade dos

processos, métodos padronizados e comunicação. Essa situação fica evidenciada também nos

outros indicadores.

Indicadores T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 Média Desvio Padrão Variância

Lucro -220 -192 -210 -243 -190 -231 -229 -216 -211 -223 -216,5 16,66 277,61

Inventário 7,8 8,0 9,2 7,7 9,3 8,2 8,3 8,2 8,6 8,0 8,3 0,55 0,30

Operadores 16 15 15 16 15 16 14 16 16 16 15,5 0,71 0,50

Carros produzidos 1 4 3 0 4 2 1 1 0 3 1,9 1,52 2,32

Produtividade 0,06 0,27 0,20 0,00 0,27 0,13 0,07 0,06 0,00 0,19 0,12 0,10 0,01

Segurança 1 2 0 0 0 2 1 1 0 0 0,7 0,82 0,68

Observação: Dados obtidos nos treinamentos

Tabela 1 - Medidas dos indicadores no Turno 1 de cada treinamento



11

Já no segundo turno os participantes tiveram discussões e implementações de melhoria, porém

sem base teórica. Pelos resultados obtidos, nota-se que o enfoque foi dado em mudanças

pontuais, que não necessariamente representam melhorias para o processo como um todo.


Lucro -190 -210 -164 -243 -180 -201 -229 -200 -186 -215 -201,8 23,51 552,84

Inventário 7,0 6,4 5,3 7,1 8,8 10,3 5,0 7,5 11,3 7,8 7,6 2,02 4,06

Operadores 16 15 15 16 15 16 14 16 16 16 15,5 0,71 0,50

Carros produzidos 5 3 7 0 5 3 1 1 3 2 3 2,16 4,67

Produtividade 0,31 0,20 0,47 0,00 0,33 0,19 0,07 0,06 0,19 013 0,19 0,14 0,02

Segurança 0 1 1 0 2 0 0 1 2 0 0,7 0,82 0,68



No turno seguinte foi possível verificar melhorias consistentes, já que houve mapeamento de

fluxo de valor do processo, identificação de desperdícios e implementação das metodologias

de 5S, Trabalho Padrão, Manutenção Autônoma e Fluxo Contínuo.

A principal alteração observada nesse turno foi o balanceamento das operações em que se

disponibilizaram alguns operadores para função de facilitador (team leader) e para auxiliarem

nas melhorias futuras.


Lucro 32 55 65 47 53 98 54 89 75 56 62.4 19,88 395,16

Inventário 5 7,8 7,1 6 6,9 6 6 6,5 8 7,5 6,7 0,95 0,90

Operadores 10 11 9 10 9 9 11 12 9 10 10 1,05 1,11

Carros produzidos 17 18 19 15 17 20 15 20 20 16 17,7 2,00 4,01

Produtividade 1,70 1,64 2,11 1,50 1,89 2,22 1,36 1,67 2,22 1,60 1,79 0,31 0,09

Segurança 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0,3 0,48 0,23



Na sequência do treinamento houve um momento dedicado à troca rápida de ferramentas.

Com a teoria em mente, foi possível aplicar os conceitos numa dinâmica focada no setup da

laminadora e da prensa. O método mais eficiente foi considerado como o padrão para essa

atividade durante o processo de fabricação.

Máquinas T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10

Inicial 17:05 42:10 30:25 37:20 40:12 29:05 42:11 30:26 17:06 31:40

Laminadora Final 03:12 12:02 03:00 02:15 02:46 03:55 03:20 12:03 03:05 02:00

Variação 81,27% 71,46% 90,14% 93,97% 93,12% 86,53% 92,10% 60,41% 81,97% 93,68%

Inicial 15:00 12:20 17:05 12:00 16:05 10:15 22:00 12:35 15:05 13:25

Prensa Final 02:25 10:00 02:26 02:30 03:37 05:35 07:30 10:00 04:32 03:30

Variação 83,89% 18,92% 85,76% 79,17% 77,51% 45,53% 65,91% 20,53% 69,94% 73,91%


Tabela 4 - Medidas de tempos de setup de cada treinamento



12

Por fim, houve um último turno no qual todas as ferramentas aprendidas, inclusive Sistema de

Produção Puxada e Troca Rápida de Ferramentas foram implementadas no processo. Todos os

operadores estavam treinados em suas funções, o ambiente e operações de trabalho estavam

padronizados e controlados.

Observa-se uma fábrica mais enxuta em decorrência da mudança de layout, a qual viabilizou

um melhor balanceamento das atividades, com maior eficiência e estoques em processo

(kanban).


Lucro 203 195 207 200 198 220 215 221 199 205 206,3 9,32 86,90

Inventário 7,0 6,4 5,3 7,1 8,8 10,3 5,0 7,5 11,3 7,8 7,65 2,02 4,06

Operadores 6 7 6 6 7 7 6 7 6 6 6,4 0,52 0,27

Carros produzidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 0,00 0,00

Produtividade 3,33 2,86 3,33 3,33 2,86 2,86 3,33 2,86 3,33 3,33 3,14 0,25 0,06

Segurança 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0,2 0,42 0,18



Comparando-se as médias dos turnos, percebeu-se que a maioria dos indicadores se

comportou da forma prevista. Isso porque o treinamento foi apresentado de forma

padronizada durante todas as rodadas, garantindo assim o nivelamento dos dados obtidos.

Analisando a entrega de carros por rodada, já que esse é um dos principais indicadores, pois

está relacionado diretamente com a satisfação do cliente, observa-se uma evolução do

processo de fabricação a cada rodada, mostrando a efetividade das mudanças e

implementações feitas.

Indicadores Média 1º Turno Variação Média 2º Turno Variação Média 3º Turno Variação Média 4º Turno

Lucro -216,50 -7,28% -201,80 423,40% 62,40 69,75% 206,30

Inventário 8,33 -8,89% 7,65 -14,52% 6,68 12,68% 7,65

Operadores 15,50 0,00% 15,50 -55,00% 10,00 -56,25% 6,40

Carros produzidos 1,90 36,67% 3,00 83,05% 17,70 11,50% 20,00

Produtividade 0,12 36,18% 0,19 89,13% 1,79 43,01% 3,14

Segurança 0,70 0,00% 0,70 -133,33% 0,30 -50,00% 0,20


Tabela 6 – Resultado Final

Analisando as rodadas, nota-se que foram obtidas melhorias em todos os indicadores,

aumento nos valores de lucro, produtividade e segurança e diminuição do inventário e

operadores na linha. Em relação à quantidade de carros produzidos, na primeira rodada foram

entregues 2 carros, enquanto que na última rodada a demanda de 20 carros foi atendida.



13

4. Conclusão

Com a realização dessa dinâmica, as pessoas envolvidas puderam comprovar que esse é um

bom método prático para ensino e aprendizagem das principais ferramentas do Lean

Manufacturing.

A aplicação desse método ajudou a melhorar a linha de montagem de um processo de

produção de carros de brinquedo, e assim constatar que se aplicadas as ferramentas, existem

ganhos de melhoria na satisfação dos clientes, motivação dos funcionários, diminuição de

tempo, aumento de segurança, melhoria de qualidade, aumento de produtividade e

padronização de serviços e processos.

Com os dados obtidos, observa-se que um ambiente com todas as ferramentas aplicadas é

96% mais produtivo do que um ambiente não padronizado, 200% mais lucrativo e 250% mais

seguro, mostrando mais uma vez que melhorias consistentes e padronizadas tornam os

processos mais eficazes.

O emprego de metodologias lúdicas como base para a modificação de hábitos culturais é um

modelo de grande aceitação em ambientes industriais, onde se conseguiu prender a atenção

dos treinandos, permitindo assim, aplicações reais com maior credibilidade.

É nítido que, se a metodologia do Lean Manufacturing for corretamente empregada trará

enormes benefícios às organizações, pois foca seus esforços na melhoria contínua com a

eliminação de desperdícios. Nota-se também que a implantação das diversas ferramentas

apenas terá resultados satisfatórios se estas forem aplicadas com o devido envolvimento dos

trabalhadores, para garantir que todas as melhorias não desapareçam com o tempo.

Referências

GHINATO, P. Produção & Competitividade: aplicações e inovações. Recife: Adiel T. de Almeida & Fernando

M. C. Souza, 2000.

GOUNET, T. Fordismo e Toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: Boitempo Editorial, 1999.

HINES, P. Manufatura Enxuta. São Paulo: IMAM, 2000.

IMAI, M. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM, p. 25-27, 69-

77, 1996.

KISHIDA, M., SILVA, A.H., GUERRA, E. Benefícios da Implementação do Trabalho Padronizado na

ThyssenKrupp. 2005. Disponível em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 11 jul. 2007.

LIKER, J.K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:

Bookman, p. 25-29, 154-156, 2005.

LIKER, J.K., MEIER, D.P. Toyota Talent – Developing your people The Toyota Way. New York, 2007b.

MONDEN, Y. Toyota Production System: an integrated approach to just-in-time. 3rd edition. Geórgia: Institute

of Industrial Engineers, p. 199-218, 1997.

SANTOS, J.A. Manual de treinamento Ótima Estratégia e Gestão. Revisão 2010.

SHINGO, S. O sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre,

Bookman, 1996.

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