JOICE ELISA POLEZE

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Monografia apresentada como requisitoparcial para obten~ao do titulo deespecialista no Curso de Pedagogia deGestae Empresarial, de P6s-Graduagao daUniversidade Tuiuti do Parana.

ProF Orientadora: Olga Maria Silva Matos.

CURITIBA

2002

SUMARIO

RESUMO iv

1. INTRODUc;:i\O 1

2. CUL TURA ORGANIZACIONAL 2

2.1 COMO A CUL TURA DA EMPRESA PODE AJUDAR NO SUCESSOPROFISSIONAL 3

3. PRESSUPOSTOS DA INFORMAc;:i\O E DO CONHECIMENTOORGANIZACIONAL ATRAVES DE UMA ABORDAGEM COMUNICACIONAL. 6

3.1 - COMUNICAc;:Ao INTERPESSOAL.. . 73.2 GESTAo ESTRATEGICA DE PESSOAS.. . 93.30 FATOR RELACIONAL E COMPORTAMENTAL NA ORGANIZAc;:Ao 11

4. MOTIVAc;:i\O ORGANIZACIONAL 14

5. CONSIDERAC;:OES GERAIS 17

REFERENCIAS 20

iii

RESUMO

Muitos fatores influenciam e direcionam tarefas exercidas par diferentes individuos

dentro das organizagoes. 0 Relacionamento Interpessoal desempenha func;iio

importante para 0 desenvolvimento produtivo do setor operacional e gerencial,

possibilitando a promogao humana juntamente com 0 intercambio, atraves de

feedback, aos envolvidos no processo evolutivo de sua organiz8c;ao repercutindo

de mane ira positiva, e ate mesma negativa e au involuntaria , na elabora9ao de

suas tarefas diarias. Direcionando urna analise especifica de urna determinada

empresa, propos-s8 observar comportamentos individuais e grupais, para entaD

promover 0 levantamento de dados que possam influenciar nas atividades

rotineiras de cada setor, estabelecendo assim, criterios e condutas

comportamentais vinculadas a personalidacte de cada individuo em seu processo

produtivo.

iv

1.INTRODUc;:AO

o tema desta monografia e relacionamento interpessoal, voltado para a

necessidade de viabilizar 0 levantamento estrategico de condutas comportamentais

existentes em uma determinada empresa, diagnosticando latores pertinentes que

interferem direta e indiretamente no processo produtivo de seus colaboradores,

proporcionando soluc;:oes cabiveis e aplic8veis ao sistema organizacional,

adequando a implementaC;:8o de procedimentos praticos para a desenvoltura de

tarefas rotineiras, propondo assim, a melhoria do processo produtivQ e evoluti¥o do

ser humane.

Especificamente, propoem-se a defini~ao de etapas estabelecidas na rotina

dos diferentes colaboradores empresariais, visando urn prognostico da situayao

desencadeada, identiftcando as distintas variaveis comportamentais para 0

desempenho e aplicabilidade das tarefas organizacionais.

Justifica-se este Tema a partir de observa<;oes comportamentais das

pessoas, levantando questoes rotineiras aplicadas em uma determinada

organiza<;8o e a sua propaga<;ao como forma de conscientizayao, reftexao e analise,

dados estes importantes para eficacia humana e profissional.

Apos os enunciados acima, questiona-se. 0 Relacionamento Interpessoal

interfere no processo produtivo e evolutivo dos setores Organizacionais?

As hipoteses possuem as seguintes premissas:

Rotinas exercidas em func;oes especificas. proporcionam atitudes

diversificadas sob aspectos comportamentais;

o Relacionamento Humano viabiliza socializaC;Bo, estando as pessoas

voltadas para problemas relacionais, influenciando condutas pessoais e

profissionais;

Nas Organiza<;oes. 0 funcionario e visto simples mente como produto de

uma obra prevista, porem e humane e necessita atenyao para possiveis

eventualidades rotineiras (interna e externamente).

E finalmente, a metodologia utilizada para abordar 0 Tema acima

mencionado, dar-se-a atraves do Metodo Oedutivo e de uma Pesquisa Bibliografica.

2_ CUL TURA ORGANIZACIONAL

A Cultura, entendida como conhecimento e sabedoria individual, mantem

conformidade com suas aplicac;:oes classieas que a associam a formaC;BOintegral dohomem. Esta naG e a forma<;ao de urn individuo em sua humanidade ou sua

maturidade espiritual, mas a formaC;8o coletiva e an6nima de urn grupo social nas

instituic;oes que a definem.Pelo menes tres concertos de cultura considera-s8 basieD. 0 primeiro

compreende a cultura como a acumulary80 de conhecimento cognitiv~ e empirico: 0

segundo passui ancestrais agricolas para designar 0 cultivo do conhecimento; 0

terceiro consiste no conjunto de modos de viver e pensar, aprendidos, transmitidos epreservados par urn nucleo social qualquer. Em resume, e a totalidade dos sistemas

de significaC;8oatraves dos quais 0 ser humano ou um grupo humane particularmantem sua coesao (seus valores e identidade e sua intera<;aocom 0 mundo).

Cad a cultura necessita possuir fronteiras para que estabele9a seu campo de

abrang€mcia. Sem essas referencias, nao teriamos como localizar culturas diferentesou estabelecer ate onde vai 0 raio de a9ao de cada uma delas. Os valores centrais

de uma cultura pertencem ao seu nucleo. Com relayso a cultura organizacional,podemos conceitua-la como formada pelo conjunto de valores e pressupostosbasicos expresso em elementos simb6licos, que, em sua capacidade de ordenar,

atribuir significa90es, construir a identidade organizacional, tanto age como

elementos de comunica9so e consenso, como oculta e instrumentaliza as relayoesde domina9ao, esta pode ser entendida entao, como 0 conjunto de valores que um

determinado grupo elege, a partir de suas necessidades de adaptar;BOe integray8o,para organizar-se, identificar-se, afirmar-se na comunicaCao com as demais grupose proteger-se dos perigos a que est'; sujeito, no ambito das organiza90es.

A cultura organizacional se relere ao padrao compartilhado de cren9as,

suposir;oese expectativas tidas pelos membros da organiza<;Bo,e sua caracteristica

de perceber os artelatos da organizayao e 0 ambiente, bem como suas normas,

papeis e valores na forma como existem externamente ao individuo. De certa formaa cultura organizacional e um refiexo da personalidade da organizaCY8o,e de forma

analoga a personalidade de um individuo, nos permite prever atitudes e

comportamentos.

A cultura e um fator importante que influencia a forma como as pessoas

agem e interagem dentro de certa sociedade. As culturas inatas evoluem dentro de

organizac;oes ao 10ngo do tempo, de modo a afetar 0 comportamento de pessoas e

grupos de maneira previsivel, embora suti!. A cultura mantem uma organizayao

unida atraves de maneiras tradicionais de se desempenhar as responsabilidades

organizacionais, pad roes exclusivos de crengas e expectativas que surgem ao longo

do tempo.

2.1 COMO A CUL TURA DA EMPRESA PODE AJUDAR NO SUCESSO

PROFISSIONAL

o sucesso, a ambiC;ao, fazer carreira vao S8 tornando cada V8Z mais os

valores essenciais para 0 individua, pais sao eles e s6 eles que podem preencher

esta angustia do vazio.

A partir do momento em que a carreira se torna a investimento do individuo

(movel principal da existemcia), 0 valor pessoal e transferido para a competencia

profissional, que serve como codigo de conduta.

Pode-se definir cultura organizacional como uma serie de comportamentos e

atitudes de caniter ideologico que garantem a integra,ao das pessoas dentro da

empresa e, tambem sua imagem externa (como os Qutros a veem). Uma empresa,

ao adquirir uma cultura, cria urn conjunto de ac;6es que sao testadas e avaliadas,

retidas e transmitidas socialmente, como 0 modo apropriado de lidar com os

problemas de ajustamento externo e de reiacionamento interno (pensar e sentir a

respeito do mundo organizacional), processo este, estruturado social mente.

Conhecendo a Cultura da empresa, 0 individuo ira comparar as suas

perspectivas com as da organizayao, criando urn determinado quadro comum de

referencias, fortalecendo as aspectos marais deste e da empresa.

A Cultura Empresarial dara condic;6es para 0 empregador conhecer seu

sistema, suas crengas e seus valores, como tambem, padroes de comportamentos e

habilidades necessarias para conduzir-se e comunicar-se no ambiente de trabalho.

o conhecimento da Cultura Empresarial, ira de forma objetiva, capacita-Io

para uma partidpa980 direta e ativa no sistema operacional da empresa, ahem de ser

um importante mecanisme para transformar valores e vis6es em resultados

concretos.Portanto, 0 conhecimento da cultura de urna empresa e vital para a sua

propria sobrevivencia dentro deste sistema social. Sem este repertorio comum, seria

dificil saber qual comportamento e aceitavel e quais as criterios utilizados para

escolher e selecionar as pessoas (perfil valorizado), criterios de promog8o, etc.

Conhecendo assim a cultura da empresa, 0 individuo podera pautar sua conduta,

tendo as indicadores de quais competencias ou mesma que tipo de pessoa evalorizada e progride na carreira dentro da empresa. Ao desvenda-Ia, a pessoa

podera navegar com mais desenvoltura nesse espago simb6lico que se chama

integragao. Podera inclusive, introduzir mudangas aditivas (que nao conflitam com as

interesses da empresa).

A maiaria dos especialistas reconhecem que 0 conhecimento da Cultura

Organizacional representa um importante instrumento de capacitagao tecnico-

administrativo, 0 meio mais eficaz de aprendizagem e de adaptabilidade as

atividades desenvolvidas pela empresa. Portanto, e imprescindivel desenvo/ver

habilidades no sentido de identificar e reconhecer a cultura da empresa em que a

pessoa trabalha, principalmente seu sistema de valores compartilhados, para entao,

a partir destes elementos, aprender quais padroes de comportamento e habilidades

sao soHcitados para comunicar-se no ambiente de trabalho, qual e 0 comportamento

aceitavel e quais os criterios utilizados para escolher e selecionar as pessoas,

analisando assim 0 valor que cada qual atribui ao sistema dentro de seu processo

evolutivo.

Os seres humanos sao a chave do sucesso ou do fracassD das estrategias

inovadoras da organiza~o. Ponam muitas vezes este aspecto nao e suficientemente

levado em conta nas propostas de mudan,as e de inova,oes tecnologicas. Se as

estrategias, os processos e a teen alogia sao necessarios para transformar uma

organizagao, e importante lembrar que sao as pessoas que daD vida a esses

aspectos. E por esta raz80 que atualmente, nas organiza<;6es de sucesso, 0 ser

humane e vista como a unica e verdadeira vantagem competitiva sustentavel.

WNas maos de cada individuo encontra-se um poder maravilhoso, para 0

bern au para a mal a influencia silenciosa, inconsciente e velada de sua vida. Trata-

se simplesmente da radia~o constante do que a pessoa realmente e, e entao 0 que

ela pretende ser". Willian George Jordan

3. PRESSUPOSTOS DA INFORMAc;:Ao E DO CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL

COMUNICACIONAL

ATRAVES DE UMA ABORDAGEM

Urn aspecto chave da evolu9ao de modelos de sistemas de gestao de

informac;ao, e 0 desenvolvimento de novas tecnologias de informa<;ao e

comunic8g8o, fazendo com que atualmente 0 acesso as informa90es nac sejam

mais urn problema, uma vez disponfveis, as informac;oes serao validadas pel a sua

pertinencia e utlliz8C;8o numa determinada realidade. No contexte das organiz8<;oes

empresariais, atividades cognitivas humanas ai presentes, podem transformar 0

volume de informac;oes em conhecimento. A combinac;:ao entre 0 senti do de

contexto, de memoria pessoal e processo cognitiv~, definem a compreensao e

aplicabilidade de uma determinada informac;ao, transformanda-a em conhecimento.

A partir do momento em que a informac;ao adquiri uma significac;ao em

func;ao de uma determinada realidade, ela passa a ser percebida como

conhecimento. 0 conhecimento organizacional se situa na me sma problematica que

a empresa; esta e composta de funcionarios, cada um desempenhando seu papel

individual e coletivo, a distancia que os separa e variavel segundo a funC;80 ou

motivac;ao do individuo. A mesma 16glca se aplica para 0 conhecimento

organizacional: ao nivel individual, 0 conhecimento permite ao indivfduo extrair um

sentido da informac;ao. Em contra partida este processo atualiza 0 conhecimento do

individuo. Ao nivel coletivo, a informac;ao trazida pela pessoa e comunicada para

produzir urn senti do coletivo, designando-se assim - 0 conhecimento organizacional.

o desafio entao, e identificar, conservar, acessar, atualizar, difundir, utilizar e

colocar em sinergia 0 conhecimento disponivel na organizar;ao e fora dela. Discute-

se muito sobre a melhor maneira de tornar aplicavel os conhecimentos disponiveis,

porem apesar da importancia e atualidade do ass unto, os conceitos ainda nao sao

claros.

Na area de gestao, quando se fala em gestao do conhecimento, faz-se

referencia ao conhecimento presente no interior da empresa. Diferentes fontes

originam-se interna e externamente, e seus procedimentos diferenciam-se tanto para

a busca como a sua aplicaC;ao e capacitar;ao organizacional de gerenciar

internamente 0 conhecimento, permitindo assim a adaptac;ao constante da empresa

as mudan<;as contextuais.

o conhecimento Ii atualmente um dos mais importantes elementos

estrategicos para 0 aurnento dos niveis de competitividade de uma empresa.

A Comunicac;ao e 0 processo de transmissao e compreensao da informac;ao

entre um emissor e um receptor. E urn mecanisme de linguagem de co-relac;ao

entre os c6digos emitidos e a correta interpreta<;ilodestes. A Comunicayao eficiente

seria aquela que se sobrepoe as barreiras que surgem no dia-a-dia. A grande

estrategia em RH seria motivar todos os envolvidos no processo de comunica<;ao

para que estes possam superar os desafios da comunicacyao eficiente. Seria 0

momenta de compartilhar informa~o entre a organizac;ao, seus membros e

colaboradores. E preciso encorajar as empresas a adotarem um sistema de

informa<;80 transparente e agil, sem que exista espa<;o para 0 medo. Precisamos

compartilhar uma informa<;ao (mica e aberta nas organizac;oes, minimizando as

barreiras que podem surgir nos processos de comunicac;ae. E precise que se adete

um discurso compativel as a90es, pois assim estaremos disponibilizando uma visao

holistica da arganizayao.

3.1 - COMUNICA<;:Ao INTERPESSOAL

o profissional quase sempre e uma pessoa com um comportamento, ate

entao diferente da conduta adotada. E como se nao fosse previsivel, em

determinadas pessoas, comportamentos dissonantes. Neste momento, percebemos

que a capacidade de comunicacyao interpessoal e a ponto chave e de maior

importancia para as relacionamentos entre pessoas e equipes. Os conflitos afioram

entre os membros de um grupo, simplesmente pelo convfvio do dia-a-dia

corporativo.

Como resistir a tenta9aO do tendencialismo de adotar uma visao segregando

as partes em dois status? Simpatia de uma parte e repugnancia da outra? Neste

momenta questiona-se 0 X da questao. Como resistir a este estereotipo tao comum

vivido nas organiza0es ou em qualquer trabalho que Ii executado par uma equipe?

Esta tareta para 0 lider e dificil, mas nao impossivel de ser alcanc;ada. Precisa-se

entender que a ideia comunicada esta relacionada ao grau de desenvolvimento

entre emissor e receptor. Porem a contexto sera unico. As pessoas sao diferentes e

cada uma vive a diferenya existencial em constante exposiyao com as outras

pessoas.

A recepyao social e Q entendimento e a sentimento que as Qutras pessoas

fazem urnas das outras. Nesta fase, que funciona como um motor de partida,

qualquer atitude decorrente de uma analise superficial dos fatos, pode ser 0

propulsor de uma maquina rotuladora e que deve ser rapidamente eliminada. Assim,

o clima organizacional de excelemcia passa a ser aquele que nao esta sulcado por

pessoas com conceitos pre-definidos. A capacidade de relacionamento interpessoat

torna-se um fator critico de sucesso no processo de qualquer sistema de informa\,ao.

As pessoas precisam ser incentivadas a atuarem em equipe, com uma

postura pro-ativa e de empatia. Precisa-se baixar as divisorias das organiza9oes e

desenvolver em todos as colaboradores, a capacidade de relacionamento aberto e

transparente. As divisorias servem apenas como casulo e cada uma possui um lider.

Num piscar de olhos as casulos fecham-se nas suas verdades. Deve-se entao,

interferir usando a perceP9ao social como uma ferramenta eficaz na solugao de

conflitos, principatmente pelos fatores ambientais da situagao propriamente dita.

Sem duvida nenhuma, 0 clima organizacional aleta 0 comportamento

individual e consequentemente a equipe como urn todo. Para tanto, precisa-se agir

dentra dos limites de nossa capacidade de atuay8o, pois entramos entao numa zona

de conflito.

Em recursos humanos, precisamos estar preparados para desenvolver em

nossos colaboradores a capacidade da boa comunicagao interpessoal. Isso se torna

imprescindivel ao born andamento da organiz89ao, pais as pessoas exercem

influencia no clima organizacional e este e suscetivel e sensivel as vibra90es e as

percepgoes das pessoas. Em gestao estrategica de pessoas, a administracao da

comunicagao e fator decisivo. 5e esta e adotada de maneira inconsciente, torna-se a

marca amarga do fracasso organizacional. 5e par outro lado e adotada

conscientemente, reflete a sucesso organizacional e passa a ser 0 X da questeo.

3.2 GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS

Entende-se per Gestao, a func;ao organizacional voltada para 0 comando, a

coordenaC;8o, 0 planejamento, 0 controle, a orienta980 e a integra.yao das 8c;:oes

levadas e efeito dos diversos niveis e setores incumbidos da execu\'8o dos servi""s.

~atribui-se geralmente a Plateo ter sido 0 primeiro a distinguir entre aqueles que

sabem e nao 8gem e aqueles que 8gem e nao sabem, pois saber fazer e agir sao

tarefas diferentes que exigem diferentes especies de talento". Jennings

As pessoas caracterizam 0 contexte organizacional, assumem fun<;6es e

cargos de responsabilidade e passam a maior parte de seu tempo envolvidas na

execuc;:ao destas tarefas. Tamanha dedicaryao passui objetivos proprios, de urna

lado existe a questao subsistencia e de Dutro a realiz8C;8o profissional refletida em

sua produtividade, nao devemos deixar de citar que entre ambas existe urn forte elo

de liga<;80 e dependencia, pais as pessoas precisarn da organiza<;ao para atingir

seus objetivos e a organiza<;ao necessita da dedicayao de seus colaboradores para

o alcance de resultados eficazes e satisfatorios.

Parceria organizacional e fundamental na elabora9ao de tarefas, e para

tanto a organiza<;ao devera estar preparada para assumir urn compromisso com seu

ernpregador, proporcionado liberdade para 0 exercicio de sua criatividade, apoio

moral e financeiro para a aquisi<;ao de recursos praticos e visao futurista de pessea

como elemento fundamental para a incorporayao de seu quadro funcienal.

Sa este proposito se tomar pa<;a chave na administra<;ao corriquaira dos

recursos organizacionais, a empresa estara condicionada a ter em seu quadro

funcional urn colaborador que ernpregara em seu cotidiano as metas compartilhas,

somada a preocupa9ao com resultados, atendimento e satisfa9so de sua clientela.

Na era da Informayao, as mudan<;as que ocorrem nas empresas nao sao

somente estruturais, envolvem culturas e comportamentos, transformando 0 papel

das pessoas que delas participam. As pessoas constituem a sua principal vantagem

competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolviHas e ceder-Ihes espa90

para seus talentos. Quanto maior for 0 investimento, maior sera a modalidade

potencial das pessoas. Toda organiza<;8o possui uma missao, e esta representa a

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razao de sua existencia. Ela fundona com 0 proposito orientador de atividades paraaglutinar as esfof90S de seus membras, atraves de comportamentos e 896es.

As pessoas sao fundamental mente imprescinctiveis na elaborayao eexecuc;ao do processo produtivo dos setores organizacionais das empresas, seusvalores deverao ser reconhecidos e fundamentados em sua capacidade e

cr;atividade de produc;8o. Aumentar a auto-estima e desenvolver a apreensao acerca

do proprio comportamento num contexto social, determinara a visualiza~o de como

as pessoas agem em diferentes situac;6esinterpessoais.A gestao de pessoas vem passando por um amplo processo de

transforma<;8o, na medida em que as sistemas tradicionalmente utilizados como

referencial - centrados em cargos - vern demonstrando fragilidades diante doambiente turbulento e mutavel pelo qual vem passando as organizayoes.

No contexte em que mudan~as ocorrem a todo momento, a organiza~ao

precisa estar alinhada em torna de defjni~6es estrategicas claras, sustentadas par

urna gestao com amplo envolvimento e partlcipay8o. Uma organizayao que pretendeter de Sl mesma uma visao estrategica precisa levar em conta que ha um fluxo deconhecimentos que afeta a produc;aocomo urn todo.

E preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a forya de trabalho,

baseado em respeito mutuo em uma comunic8980 aberta, ou seja, comenvolvimento dos clientes internos e externos. 0 momenta atual exige ampla

transformayao, uma nova filosofia de gestao, 0 que implica uma grande mudanya no

paradigma anterior. Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formasorganizacionais em torno de equipes e processos.

Ao estabelecer urn modelo de gestao por competencias, faze-s8 necessariaadotar algumas atitudes basicas relacionadas as a~6esgerenciais:

conscientiza~ao de que cada tipo de organiza~ao necessita de pessoas

com perfis especificos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem

caracteristicas proprias e deve ser ocupado par profissionais que apresentern urndeterminado perfil de competencias;

reconhecimento de que aqueles que ocupam fun~6es de lideranc;a saoresponsaveis pela oferta de oportunidades que permitam 0 desenvolvimento e aaquisic;aode novas competencias;

II

cren,a de que sempre haven; a demanda para 0 desenvolvimento de

novas competencias e 0 que e hoje exigido para a boa execu«;ao de urn trabalho,

podera agregar novas exigencias amanha.

Essas premissas devem ser difundidas ate que fa,am parte da cultura geral

a serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.

Os metodos de gestao estao sendo transformados pela economia global e

tudo 0 que ela traz a reboque; privatiza90es. avan90s tecnol6gicos. alteray6es nos

perfis dos empregados. novas rela90es de trabalho. A soma de todas essas

mudan98s resulta em ambientes de extrema competitividade, onde e preciso haver

urna conexao clara entre empregados e organiz8yoes. Neste contexte, a

Comunicayiio Interna deve trabalhar alinhada ao processo de Gestao de Pessaas.

tornando-se assim estrah3gia para as negocios da empresa, na medida em que atua

de farma a integrar a publica interna aas abjetivos globais da organizayiio.

Diante deste desafio, as empresas S8 veem na necessidade de avan<;ar a

comunicacao interna e, mais especificamente, na comunic8CY8o direta. A

comunica9ao face-a-face representa uma fonte privilegiada de informa,oes e

interay8o, par oferecer credibilidade, agilidade e a possibilidade de traca no mesma

momento da emissao da rnensagern. Mas ela requer. das ernpresas urn esforgo no

sentido de apoiar as chefias na tarefa de comunicar. alem de habilitil-ios em

comunicagao.

3.3 0 FATOR RELACIONAL E COMPORTAMENTAL NA

ORGANIZA<;:Ao

o comportamento humano esta intimamente relacionado aos fatores de

percepgao, comunica9ao, motivagao e lideranga. Este centra-se nos individuos e

grupos. tal qual como estes existem nos seus contextas de trabalho.

Muitas suposi90es englobam fatores comportamentais e intercalam

questionamentos aeerca do que produz 0 ego de cada pessoa em seu meio social e

profissional. As relayoes interpessoais desenvolvem-se em decorrencia do processo

de interayao.

12

Nas organizagoes, tarefas comparti1has por duas ou mais pessoas, onde ha

atividades pre-determinadas a serem compartHhadas, interayoes conjuntas serao

vinculadas proporcionalmente ao contexto. Diferentes sentimentos influenciaram as

intera90es as proprias atividades, au seja, sentimentos de simpatia tendem a fluir

positivamente para a aumento da interay80 e cooperaC;8o, repercutincto

favoravelmente nas atividactes, no entanto, sentimentos de empatia e rejeiy80

tendereo a diminuir 0 contata entre as envolvidos, gerando afastamento e a naoverbalizayao, refletindo desfavoravelmente nas atividades, com consideravel queda

de produtividade.

Participar diretamente de urn grupo, requer par parte de cada profrss;onal,

urn auto amadurecimento complexo, pois engloba diferentes contextos que estao

presentes no dia-a-dia de cada pessoa. Experiencias anteriores ao contexte atual

denotam possibilidades comparativas entre indiv[duos, como tambem cren~s,

gostos e opinioes aeerea do mundo em si, trazem diferentes eontradic;:oes, e estas

tendem a provocar repercussoes no ambiente, promovendo assim a diferenciac;ao

entre todos.

o feedback entra exatamente nesta proporgiio, pOis se ha abertura para a

livre eomunicac;ao e a treca de experiencias, as diferenc;:as acabam sendo aeeitas,

fluindo de maneira conexa a interac;ao do grupo, promovendo assim um aprendizado

positivo para a organizac;ao, pois seus elementos estarao abertos ao dialogo, fonte

importante e imprescind[vel para a busca dos objetivos comuns.

o ambiente torna-se agradavel a medida em que as diferenc;:as vao abrindo

espac;:o e margem ao respeito para com 0 outro, trabalhando-se desta maneira

notoriamente a produC;ao tende a ser crescente tanto para a organizaC;ao quanta

para 0 individuo, pois seu local de trabalho sera estimulante para a desenvoltura de

suas potencialidades, eontribuindo para a eficacia de resultados, refletindo

diretamente no contexto da organizagiio.

Saber direcionar uma conduta profissional e mante-Ia como regra basica, e

inevitavelmente improvavel como atuac;ao, pois fatores contrarios tornam-se

pertinentes no dia-a-dia, isso quer dizer que novas situac;6es ocupam espac;o e

inovados procedimentos darao margem as soluc;oes cab[veis.

E oscilante a maneira de agir de cada pessoa, fatores

organizac;:ao estao diretamente vinculados a vida de cada membro coadjuvante do

processo interativo, portanto, 0 relacionamento interpessoal tende a propagar-se em

ritmos desconexos, e cada individuo agira (psicologicamente) de acordo com 0 seu

estado emocional e estrutural. A grande contribuic;:ao do Movimento de Relac;6es

Humanas para a formac;:ao do gerente participativo, situa-se no fato de que a

empresa deve ser encarada como um sistema vivo, movel e adaptavel, na qual

estao presentes individuos que reagem e respondem a estfmulos que nao podem

ser identificados com precisao.

o comportamento do empregado nao pode ser reduzido a um principio

purarnente mecanicista, 0 ser humane e, ao mesmo tempo, urn produto de valores

sociais e biologicos e, independente de sua indlvidualidade, ele possui necessidades

de seguran,a, aprova,ao social, prestigio e auto-realiza,ao.

Como ser social, 0 indivlduo necessita conviver com outras pessoas. A sua

primeira organiza,ao social e a familia, seguida do grupo de amigos, a partir do qual

ele vai adquirindo pad roes socials considerados corretos perante a socledade. Estes

fatores VaG influenciar no seu comportamento. caracterizando suas atitudes e

determinando sua relac;:aocom as pessoas.

A aceita,ao do outro, de suas ideias e propostas, e a verifica,ao destas para

aceita,ao do grupo e implementa,ao geral, passa pelo reconhecimento de que a

participac;:ao apenas se da como forma de garantir as relac;:oes interpessoais. A

organizaC;:80 torna 0 homem apenas como um representante de parte de suas

convicc;:oes. pois nao Ihe permite expressar todos os seus sentimentos no ambiente

organizacional. Apenas aqueles que estejam de acordo com os objetivos da

organiza,ao sao interessantes para ela. A dissimula,ao de sentimentos faz parte do

comportamento diario do trabalhador e ele e capaz de mostrar-se indiferente perante

diversas situa<;6es, inclusive aquelas que 0 afetam diretamente em seu local de

trabalho.

A incapacidade em apresentar seus sentimentos e expressa-Ios no ambiente

organizacional, torna os individuos apenas parte de uma grande maquina, sendo

que sua capacidade em emocionar-se deve ser limitado 80 mundo exterior ao da

organizac;:8o.

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4. MOTIVA<;:AO ORGANIZACIONAL

Urn dos determinantes basicos da motivayao de administradores e

colaboradores e a contexto organizacional do comportamento, a interac;ao que

ocorre entre pessoas e organiz8c;oes e baseado num sensa permanente de

reciprocidade e influencia mutua. A mane ira como a organizac;ao trata seus

membros, os tipos de estruturas de poder e autoridade utilizados, e as especies de

normas e valores que atu8m simultaneamente afetam as motivQs e as com

comportamentos dos funcionarios.

Empregado e empregador participam de urn intercambio organizacional

baseado naquilo que cada urn espera obter em traca do seu envolvimento. As

organiz8c;oes empregam pessoas porque seus servic;os sao essenciais para a

alcance de suas metas e seus lucros. Os individuos, por sua vez, cedem uma parte

de sua autonomia e independemcia pessoal a organizac;ao para atender as suas

necessidades pessoais. Oeste modo, a relac;ao pode ser vista como cooperativa e

satisfatoria somente quando oferecer a ambas as partes, ao individuo e a

organizac;ao, a oportunidade de atender suas respectivas necessidades.

A motivac;ao e uma das grandes forc;as impulsionadoras do comportamento

humano. E ela qu~m ira determinar os niveis de desempenho pessoal e profissional

obtidos. Na empresa, esta diretamente relacionada com sentimento de pertenc;a,

produtividade e valorosidade atribuidos interna (pelo proprio sujeito) e externamente

(pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc)

Sem profissionais talentosos de nada adianta estrategia, tecnologia ou ideias

inovadoras. Entao, cada vez mais surge a necessidade de um novo perfil

profissional. As empresas estao a procura de pessoas integras, criativas, motivadas,

eficientes, visionarias e compreensivas. Pessoas estas, portadoras de habilidades

interpessoais, com coragem para lidar com desafios e com constantes e

progressivas mudanc;as do mundo moderno globalizado.

o grande intuito e apostar no potencial humano, atraves de investimentos

em treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento

administrativo e programas de qualidade, tern tudo para dar bons frutos e resultados.

As empresa precisam estar atentas tambem para que suas politicas internas

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favorecyam a promo~o humana e 0 fluxo natural de motiv8C;c30 das pessoas.

Portanto, 0 papel da organiz8cyao e de suma importancia na obtenyao de urn born

nivel de motiv89ao entre seus colaboradores.

E necessaria que haja uma razao para haver mot;v8cy80. Filosofia, metas e

objetivos bern claros, contribuem significativamente para 0 seu desenvolvimento e

otimizac;ao de resultados. Funcionario motivado e produtivQ e aquele que esta no

lugar certa, aquele que ocupa uma fun~o capaz de explorar e estimular suas

potencialidades, bern como fornecer-Ihes reconhecimento (atrav8S de urn salaria

compativel, pianos de crescimento, beneffcios, e e claro, atiado a urn

reconhecimento genuino par parte da empresa que ressalve a seu valor). Alem

disso, e necessaria estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propicio para

o desenvolvimento de boas relagoes que promovam comunicag80, qualidade e

produtividade. Habilidades pessoais de superieres devem ser capazes de detectar

talent05 (bern como aproveitaMlos) e estimular a autonomia e criatividade.

Cada ser humano se motiva per razoes diferentes. 0 que e muito importante

para as organizagoes e que estas razoes devem ser coerentes com sua cultura

interna e atitude perante os funcionarios, que vai desde a contratag80, passando

pela rnanutenyao do colaborador dentro da empresa ate 0 seu desligarnento.

Pessoas entusiasmadas, valorizadas e fehzes, que veern seu trabalho

reconhecido, aumentam a produtividade da organizag80. 0 ambiente interna da

organizagao deve promover as condigoes necessarias a sua realizag80, em todos os

sentidos. A valorizag8o e en tend ida como urna necessidade humana

suficientemente forte para criar urn clima adequado a superatyao dos desafios neste

epoea de grandes mudan9as e eompetitividade. Sentir que e reeonhecido pelo que

faz, esta intima mente ligado ao sentimento de realizag80.

Incentivar a participatyao dos colaboradores no processo decis6rio da

organizagao, e urn fator extrema mente importante. Qualquer projeto que venha a ser

implantado na organiza9ao preeisara eontar com urn alto grau de partieipa9ao e

comprometimento de seus colaboradores.

Empresas on de a processo participativo vern sendo bern trabalhado, as

Indices de motivagao tendem a se encontrarem em patamares bastante altos, pois

as participantes de sentem co-responsaveis pela empresa.

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' ~~ .

• i 0 que desmotiva asLo que motlVa.')scolaboradores i_ colaboradores.

Inlegril~ao

Opor1unidadede crescimenloprolisSlonal

Estabilidade

OpOftunidadede Oesenvolvlmenloprofi$sional

Beneflcies

Valonzat;:1ioeRecorlhecimenlo

Imagem da empr6a ffente aomercado

Faltadedesafios

Pouea oportunidadede cresclmer'ltoedesenvolvimentoprofissional

Fa1tadedarezanoscr~&i~utillzados para avallar,:iio Feedback

Faltadevalorizar,:aoereconhecimentopelaempresa

Visao de Futuro

Salfirio

Partiapar,:i!:o(Sentlmentode serouvldopelaempresa)

Acesso~snovastecnOIOgiaS~ .. ",i

Rela91io coma lideran9a

Faltadeautonomlil

Faltadevis1iodotodo-8aixosentlmenlode !}ar1lcipaty1ioSentimenlodepoucoacessoainlormar,;iio

SalMo

Processosinternosdificeis/e)(cessodeburocracia

o sentimento de perspectiva de crescimento profissional na empresa e um

grande alavancador e proporciona forte motiva98.o a seus colaboradores.

A possibilidade de crescimento e um fator que se expressa nao apenas em

uma ascensao dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de desafios

e no aumento de responsabilidades.

A partir do momento em que 0 colaborador e reconhecido como fator

importante dentro do quadro de competitividade da empresa. surge a necessidade

de equipes ligadas, de forma profunda e madura, ao pensamento e a massa crltica

maior da empresa. Torna-se impassive I estabelecer uma diferencia98.0 competitiva

s6lida com pessoas nao engajadas, sem comprometimento em nivel integral e

completo com 0 destino da organiza<;iio.

Comprometer a equipe significa, portanto, inserir na personalidade de cada

individuo, a grandeza do trabalho, dos prop6sitos mais nobres da empresa, da

miss8.o que ela tern.

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5. CONSIDERAC;:OES GERAIS

o ambiente de competitividade provoca a necessidade das organiz890es

desenvolveram urn processo de aprendizagem organizacional e inov8C;8o

tecnol6gica.

Urna das grandes caracteristicas do rnundo contemporaneo e a velocidade

lantastica das mudanyas sociais. econ6micas. politicas e tecnol6gicas, que refietem

sabre a sociedade como urn todD, e em especial, nas ofganiz890es, as quais

precisam adaptar-s8 para fazer frente a essas mudanC;8s.Neste sentido, a fungao

gerencial requer do gestor urn conjunto de habilidades gerenciais, na perspectiva de

qualificar-se para atuar em organiz8goes inseridas em ambientes de mudanc;as.

As sociedades humanas criam as sistemas produtivDSpara realizar as

atividades necessarias a sua manutenyao e desenvolvimento. Estes sistemas

podem ser dos mais variados tipos: grandes, pequenos, continuos, autoritarios,

democraticos, etc. Todos tern, pelo menas, uma caracteristica em comum, nao

podem prescindir da atuar;ao humana.

Qualquer componente do sistema produtivo em algum momenta precisou,

precisa au precisara das pessoas, em maior ou menor numera, dependendo do

sistema, ou seja, dos metodos de trabalho escolhidos, da tecnologia empregada, do

ambiente disponivel, da organizar;ao do trabalho adotada.

o aspecto relaeional e comportamental tem uma influencia forte no

desempenho desses sistemas. Pessoas praduzem objetivando luera, porem nem

todas balizam suas ar;oes em busea deste objetivo. As que a fazem, sao aquetas

que buscam no trabalho, nao apenas 0 reeonhecimento profissional, mas seu

pr6prio auto-conhecimento. Essas pessoas sabem que 0 trabalho e um aspecto

importante da vida e este passa a ser instrumento, nao apenas da pr6pria

subsistencia - mas de crescimento pessoal. A atuayao das pessoas e, tambem, latar

resultante da sua identificar;ao com 0 trabalho e dos significado deste.

o avam;o tecnol6gico nao e 0 unico fator que determina a competitividade e

a pradutividade. 0 diferencial esta nas pessoas que campoem 0 sistema pradutivo.

A possibilidade de desenvolvimenta e de crescimenta interior da pessoa no sistema

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produbvo, QU atraves dele, ira permitir 0 direcionamento do seu potencial, tambsm

aos objetivos da prodUcy80.

o desempenho de urn papel naD depende apenas da personalidade,

atributos e habilidades da pessoa, como urn fator decisivo para 0 desempenho,

estao 0 contexto e 0 clima organizacional, assim como as fatores externos aorganiz8cyao que nela influenciam. Alguns papeis trazem consigo urn certa grau de

ambiguidade, pela sua natureza e interpretay80 na organizar;ao, 0 resultado traz

incertezas, inseguranCY8s e tens6es

Alguns dos pre-requisitos para a produtividade sao 0 bem-estar dos

trabalhadores e a participar;80 nas decis6es e problemas do trabalho, que

potencializam a motiv8r;ao e a capacidade do trabalhador, podenda assim, melharar

a seus desempenho.

o referida trabalha teve par princfpia, comparar as virtudes consideradas

satisfat6rias aos indivfduos enquanto membros de uma organizagao e de uma

sociedade. Trabalhar a questao relacional, requer analisar diferentes estere6tipos

comportamentais vinculados as necessidades basicas de cada ser.

Uma questao relevante desta pesquisa, levanta 0 seguinte questionamento:

o fator relacional interfere no setor produtivo? A res posta e positiva par um

determinado aspecto. Pessoas envolvidas em um sistema adotam condutas

comportamentais necessarias para a elaboragao de suas atividades, 0 meio ira

influencia-Ias nesta adaptagao e incorporagao de um novo ser, au seja, aquele que

esta ali para produzir e alcangar metas.

Criar um vinculo de amizade, cooperac;.ao, e principalmente 0 respeito,

manifestara no sujeito a motivac;.ao e satisfagao para elaborar suas atividades,

suprindo suas necessidades basicas e garantia de vida uti I dentro da organizag8o.

o grande desafio de hoje e reestruturar as relagoes de trabalho, de modo a

incorporar 0 enorme potencial colaborativo desperdic;.ado nas organizagoes

humanas. Reconhecer as capacidades individuais e coletivas, possibilita 0

aproveitamento das diferenyas individuais tao necessarias no espago de trabalho.

Investindo na educag80 de seus colaboradores, a empresa podera implantar 0

desenvolvimento de suas equipes, uma vez que 0 conhecimento tornou-se um

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aliado da produtividade, quando integrado a praticidade e as tarefas do dia-a-dia

organizacional.

Se a organiz8ry8o reconhecer que e preciso desenvolver as conhecimentos,

as habilidades e as atitudes considerados fatores que contribuem para a

concretiz8r;80 de relacionamentos produtivos, [antra-S8 mao de conhecimentos

cientificos direcionando a constru~o de uma realidade etica, cooperativa e

transformadora.A consequencia sera urn maior comprometimento dos

colaboradores, melhoria nas relaryoes interpessoais e no ambiente de trabalho,

abertura em todos os niveis, melhoria da confian9a, estabelecimento de prop6sitos e

me tho ria na comunic8cy8o.

Hoje, as organiz8ryoes estao investindo em programas de integrar;8o e

colocando em pratica 8r;oes simples, mas que podem trazer grandes beneffcios para

a atuac;ao de suas equipes, evitando assim desvincular 0 empregador das

dificuldades em rela9>io a ambienta9iio e a comunica9iio com os colegas de trabalho

ou mesma. no que se refere aos pr6prios conceitos adotados pela empresa.

Adotar 0 programa de integra9ao organizacional proporciona ao funcionario,

a divulga9ao dos conceitos organizacionais. A admissao e 0 momento em que 0

funcionario esta mais motivado e interessado em suas perspectivas. Ete precisa se

sentir acolhido e conhecer as principais areas e pessoas com quem ira se

comunicar.

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REFERENCIAS

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de Administra<;ao de Neg6cios. Sao Paulo, 1998.

CHIAVENATTO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 4a

Edi"ao. Edilora Atlas. Sao Paulo 1999.

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal Treinamento em Grupo. 6a Ed.

Rio de Janeiro. Edilora Jose Olympio, 1997.

SERAFIN, A. V. de C. GOMES, O. C. Administra9ao de Recursos Humanos. V. 2.

Biblioleca Pioneira de adminislra<;ao de Neg6cios. Sao Paulo, 1998