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JOSÉ EDUARDO DE OLIVEIRA ALMEIDA
O perfil de liderança adequado à alta administração de empresas do ramo automotivo,
para melhoria contínua do sistema de qualidade
Guaratinguetá
2016
asTRABALHOS
FUTUROS
JOSÉ EDUARDO DE OLIVEIRA ALMEIDA
O perfil de liderança adequado à alta administração de empresas do ramo automotivo,
para melhoria contínua do sistema de qualidade
Dissertação apresentada à Faculdade de Engenharia do
Campus de Guaratinguetá Universidade Estadual
Paulista, para a obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção na área de Gestão e Otimização
do Curso de Mestrado Profissional.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Muniz Jr.
Co-orientador: Profª. Drª. Andréia Maria Pedro Salgado
Sponsor: Marcos Antônio Balbinot
Guaratinguetá
2016
A447p
Almeida, José Eduardo de Oliveira
O Perfil de liderança adequado à alta administração de empresas do
ramo automotivo para melhoria contínua do sistema de qualidade / José
Eduardo de Oliveira Almeida – Guaratinguetá, 2016.
133 f : il.
Bibliografia: f. 73-85
Dissertação (Mestrado) – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de
Engenharia de Guaratinguetá, 2016.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Muniz Júnior
Coorientadora: Profª Drª Andréia Maria Pedro Salgado
1. Liderança. 2. Qualidade. 3. Desempenho. I. Título
CDU 316.43(043)
Guaratinguetá
2016
ALMEIDA, J. E. O. O perfil de liderança adequado à alta administração de empresas do ramo
automotivo, para garantir a melhoria contínua do sistema de qualidade. 2015. Dissertação (Mestrado
Profissional em Engenharia de Produção) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá,
Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2016.
RESUMO
Nesta dissertação aborda-se o perfil de liderança adequado à alta administração de
empresas do ramo automotivo, para garantir a melhoria contínua do sistema de qualidade.
Buscou-se fundamentação teórica sobre o conceito de qualidade relacionando às principais
normas de qualidade existentes, bem como o processo de certificação. O foco foi dado sobre as
normas relacionadas ao processo de produção automotivo com aprofundamento na norma VDA
6.3 aplicada na empresa relacionada ao estudo. Foram discutidos os principais conceitos de
liderança e seus estilos, assim como os conceitos de competências gerenciais relacionadas aos
conhecimentos, habilidades e atitudes e as dimensões de competências. A metodologia aplicada
foi baseada em um estudo de caso exploratório e utilizou-se do método qualitativo de pesquisa
empírica, obtido pela pesquisa de literatura, capturando as perspectivas e pontos de vista da alta
administração da empresa. Para coleta de dados utilizou-se de entrevistas semiestruturadas, com
cinco executivos de grande experiência profissional na área automotiva. Foram definidos pelos
entrevistados, segundo suas experiências, as competências necessárias e os adjetivos que formam
os perfis de liderança e suas definições. O estudo demonstrou quais elemento do cruzamento,
entre os conceitos de liderança, qualidade e competência, se integravam ao perfil de liderança
que foi resultante da análise da entrevista com os gestores. Este perfil foi identificado por meio
de adjetivos referentes à liderança e seus comportamentos, pelos próprios gestores. A entrevista
semiestruturada permitiu uma análise preliminar que resultou em 15 adjetivos, que configuram
o pensamento dos representantes da alta administração que foram entrevistados. Estes adjetivos
definem características próprias de gestores que contribuem para formar um perfil de liderança
adequado para garantir a melhoria contínua do sistema de qualidade. Os resultados obtidos
fornecem uma base para futuros trabalhos com análises quantitativas envolvendo as
competências e os perfis de liderança adequados à melhoria contínua do sistema de qualidade
nas industrias do ramo automotivo.
PALAVRAS-CHAVE: Competência, perfil de liderança, qualidade.
ALMEIDA, J. E. O. The leadership profile appropriate to senior management of companies in the
automotive industry, to ensure the maintenance of the quality system 2015. Dissertation (Master
Degree in Production Engineering) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá,
Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2016.
ABSTRACT
This dissertation addresses the leadership profile appropriate to senior management of
companies in the automotive industry, to ensure continuous improvement of the quality system.
It attempted to theoretical foundation of the concept of quality relating to the main existing
quality standards and the certification process. The focus was on the standards related to the
automotive production process of deepening the VDA 6.3 applied to the company related to the
study. The main concepts of leadership were discussed and their styles, as well as the concepts
of managerial skills related to knowledge, skills, attitudes, and dimensions of skills. The
methodology used based on an exploratory case study and it used the qualitative method of
empirical research, obtained by literature search, capturing the perspectives and views of senior
management of the company. For data collection, we used semi-structured interviews with five
executives of great professional experience in the automotive field. The respondents according
to their experience, the skills and the adjectives that form the leadership profiles and their
definitions defined them. The study showed that the cross member between the concepts of
leadership, quality and competence, were integrated to the profile of leadership that resulted from
the analysis of the interview with the managers. This profile was identified by means of
adjectives related to leadership and their behaviors by their own managers. The semi-structured
interview allowed a preliminary analysis resulted in 15 adjectives, which shape the thinking of
senior management representatives interviewed. These adjectives define characteristics of
managers who contribute to form a proper leadership profile to ensure continuous improvement
of the quality system. The results provide a basis for future work with quantitative analysis
involving the skills and leadership profiles suitable for the continuous improvement of the quality
system in the industries of automotive industry
KEYWORDS: Competence, leadership profile, quality
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AVSQ AnfiaValutazione Sistemi Qualitá
EAQF Evaluation Aptitude Qualité Fournisseur
ISO International Organization for Standardization’s
ISO TS International Organization for Standardization’s Technical Specification
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Services
QS 9000 Quality Standard
SA Social Accountability
SSO Segurança e Saúde Ocupacional
TQM Total Quality Management
VDA Verband der Automobilindustrie
RD Responsável da Direção
SUMÁRIO:
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 7
1.1 OBJETIVO ............................................................................................................ 9
1.2 DELIMITAÇÕES ................................................................................................. 9
1.3 CONTRIBUIÇÕES ............................................................................................... 9
2 EMBASAMENTO TEÓRICO ......................................................................... 11
2.1 LIDERANÇA ...................................................................................................... 11
2.2 QUALIDADE ..................................................................................................... 19
2.3 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ..................................................................... 26
2.3.1 Conhecimento, Habilidade e Atitude ............................................................... 26
2.3.2 Dimensões de Competência ..................................................................................... 28
2.4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, A GESTÃO E A MELHORIA
CONTÍNUA DA CERTIFICAÇÃO ............................................................................................... 33
3 METODO ........................................................................................................... 41
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................... 45
5 CONCLUSÕES ................................................................................................. 72
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 73
APÊNDICE ........................................................................................................ 86
7
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento da cadeia de abastecimento e do processo produtivo, são fundamentais
para buscar a competitividade e o sucesso da organização (COUSINS; SPEKMAN, 2003). O
gerenciamento da cadeia de suprimento exige da organização o compromisso com o processo de
certificação de qualidade, influenciando seus fornecedores e promovendo a mudança de seu
modelo organizacional (JOHNSON; DANA ; WALCK, 2004).
As normas de qualidade são utilizadas pelas empresas para criar produtos ou serviços que
obedeçam aos princípios da qualidade e melhoria contínua em toda a cadeia de fornecimento e
produção. Atualmente existem normas específicas para ramos de atividades como por exemplo;
Saúde e Segurança Ocupacional SSO - OHSAS 18001:2007, Segurança alimentar – ISO 22000
aplica os princípios do HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point), Gestão de
Responsabilidade Social – SA 8000:2001. Em todos estes ramos de atividade considera-se que a
alta administração tem papel estratégico para a gestão da qualidade.
A indústria automotiva é importante para a economia mundial, em função do valor
agregado dos seus produtos. Uma característica neste setor é a utilização de normas de qualidade
como a ISO, ISO TS, QS 9000, AVSQ, EAQF e VDA.
Em 2015, houve nova revisão da norma ISO 9001 que atribui maior responsabilidade à
liderança, excluindo o Representante da Alta Direção (RAD), que detinha esta responsabilidade
perante a organização e os órgãos certificadores.
Demonstrando a importância do papel da alta administração e a aplicação do conceito de
liderança no processo de implantação e melhoria contínua das normas de qualidade, a revisão da
ISO 9001 -2015 omite a figura do RD (Representante da Direção) como principal responsável
pelo sistema de gestão da qualidade, a partir de agora esse papel será descentralizado e ficará a
cargo das lideranças da empresa, visando disseminar verdadeiramente a cultura da gestão da
qualidade (HAMPTON; DEBRA; HAY, 2014).
A alta administração será responsável para a efetividade do Gerenciamento do Sistema de
Qualidade (QMS).
As organizações apresentam dificuldades para implementação e melhoria contínua de
sistemas de qualidade, principalmente devido à necessidade da existência de uma cultura
organizacional envolvendo a liderança e o compromisso com a qualidade (SARROS; COOPER;
SANTORA, 2008).
8
O alinhamento do perfil de liderança da alta administração e a cultura organizacional
focada em qualidade contribui para orientar a organização para buscar a melhoria contínua do
sistema de qualidade.
Lidar com o aspecto humano é uma habilidade de liderança importante, que contribui na
busca do entendimento das orientações da alta administração sobre importância da melhoria
contínua de normas de sistema de qualidade para a organização (ALMEIDA; MUNIZ Jr.;
COSTA, 2014). Neste sentido, os fatores relacionados às pessoas, como treinamento,
responsabilidade e cultura organizacional são relevantes para a gestão (PSOMAS;
FOTOPOULOS; KAFETZOPOULOS, 2010). Para alinhar a cultura organizacional, aos
objetivos de qualidade, a alta administração precisa ter habilidades de liderança capazes de criar
o ambiente adequado para a melhoria contínua do sistema de qualidade.
Tanaka; Muniz Jr., (2012) identificam fatores críticos para implementação e melhoria
contínua de sistemas de melhoria, o que inclui sistema de qualidade, na percepção de líderes e
consultores envolvidos com projeto de melhoria. O estudo destaca a importância da liderança na
implementação e melhoria contínua do sistema de qualidade, bem como comprometimento da
direção.
Nesse contexto, uma questão de pesquisa relevante é: qual o perfil de liderança da alta
administração que contribui para estabelecer a cultura organizacional necessária à melhoria
contínua do sistema de qualidade?
Entender a relação entre a melhoria contínua do sistema de qualidade e o perfil de liderança
da alta direção para a gestão da organização é importante para alcançar níveis de qualidade
competitivos no mercado globalizado atual. A melhoria contínua do sistema de qualidade está
relacionada com os estilos de lideranças usados pelas organizações, bem como o perfil
comportamental dessa liderança.
É preciso alinhar o perfil de liderança da alta administração buscando evitar conflitos entre
os aspectos comportamentais dos gestores e as necessárias para a operação. Gerentes e
funcionários de linha divergem consideravelmente em várias características individuais como;
sensibilidade, equidade, comportamento de cidadania organizacional e crescimento (PATTI;
FOK; HARTMANS, 2004). Essas diferenças afetam a cultura e os resultados organizacionais de
forma distinta. Portanto, se não houver um alinhamento do estilo de liderança da alta direção é
possível que os funcionários venham a reagir de forma diferente na implementação e melhoria
contínua do sistema da qualidade, prejudicando os resultados esperados.
A literatura indica que os membros da alta administração, ao replicar e compartilhar seu
conhecimento, facilitam o envolvimento das pessoas para estabelecer a direção estratégica,
9
construção e melhoria contínua de um sistema de gestão. A boa liderança influencia no
desempenho organizacional e operacional, desenvolvimento individual, motivação da base da
organização e aprendizagem organizacional. Estes fatores influenciam a construção da cultura
organizacional e capacidade de integrar os conceitos de qualidade necessários ao funcionamento
do sistema de qualidade.
1.1 Objetivo
Este trabalho investiga o perfil de liderança da alta administração necessárias para manter
o sistema de qualidade em empresas do ramo automotivo. O perfil da liderança é tratado pelas
competências relativas ao trinômio de Conhecimento, Habilidade e Atitude.
Propõe-se ainda a relação deste perfil com os requisitos da norma de qualidade VDA 6.3.
1.2 Delimitação
Por tratar-se de um mestrado profissional, a indicação do projeto de pesquisa foi feita pela
direção da empresa diante de sua necessidade em garantir a melhoria contínua da norma VDA
6.3, específica para o ramo automobilístico. O sistema de qualidade representado pela aplicação
da norma VDA 6.3 é critério para homologação de fornecedores e sem ela, a empresa pode ser
descredenciada.
Não se pretende identificar ou atrelar o perfil de liderança a traços de personalidade ou a
características individuais específicas.
O estudo é realizado numa montadora de veículos comerciais por encomenda, ônibus e
caminhões.
1.3 Contribuição
Este estudo contribui para orientar a melhoria contínua do sistema de forma sustentável,
garantindo a manutenção do credenciamento de fornecedor homologado. Como consequência, a
alta administração terá à sua disposição conhecimentos capazes de auxiliar na condução das
ações necessárias para melhoria contínua da certificação de qualidade. Estes conhecimentos, se
bem aplicados, também podem influenciar o desenvolvimento da cultura organizacional da
10
empresa, sobretudo na questão da qualidade e melhoria contínua. Se espera que indivíduos com
níveis mais elevados dentro da organização, no caso a alta administração, possuam maior
influência sobre as decisões que são de natureza estratégica. Contudo, para a maioria das
pesquisas nesse sentido, há indícios de que esses indivíduos provavelmente influenciarão a
organização no sentido de garantir a manutenção dos conceitos de qualidade, estabelecidos no
processo de certificação. Conceitos estes que são de cunho estratégico para o futuro da
organização (CARPENTER; et. Al., 2004).
O estudo busca contribuir identificando o perfil de liderança da alta administração da
empresa visando a melhoria contínua do sistema de qualidade, no caso a norma VDA 6.3. Os
perfis serão identificados por meio de entrevistas com gestores experientes. Os resultados
fundamentaram a discussão do perfil de liderança adequado para a implementação de melhorias
de qualidade no processo.
11
2 EMBASAMENTO TEÓRICO
O Embasamento Teórico é fundamentado na discussão do Apêndice A, que resume os
principais pontos dos artigos analisados. Trata-se, portanto, de uma revisão sistemática da
literatura, base de dados, período temporal e palavras chaves. O tratamento dos artigos analisados
é ilustrado no Quadro 1.
Quadro 1: Exemplo de registro das informações dos artigos analisados (detalhe Apêndice A)
Autor Objetivo Resultado Método
Sugestão
trabalho
futuros
LAK
SHM
AN
(20
06
)
Este artigo desenvolve
uma teoria de
liderança de
qualidade, com foco
em traços do líder,
valores e
comportamentos com
base em princípios de
TQM subjacentes...
O grau em que os
líderes comunicam a
importância dos
clientes internos e
externos da unidade
será positivamente
relacionada com o
desempenho da
unidade...
Questionário
sobre
desenvolvimento
de liderança
(RDQUO).
Este artigo faz
contribuições
tanto para a
liderança e
literaturas
TQM...
Fonte: Autor
2.1 Liderança
O tema liderança está presente na humanidade por meio dos exemplos de grandes líderes,
que souberam conduzir as pessoas rumo a objetivos comuns, que de alguma forma ajudaram a
construir a história da humanidade. Esta história vem sido contada por meio das conquistas desses
líderes (BASS; BERNARD, 2007).
Considera-se que a liderança é um fenômeno real e muito importante nas ciências
humanas. A mesma é aplicada sobre o desempenho das equipes, grupos e organizações buscando
atingir objetivos comuns. Uma boa liderança promove uma equipe eficaz e aprimora a
performance do Grupo, que por sua vez, aumenta o bem-estar das pessoas que formam a equipe.
Da mesma forma uma má liderança degrada a qualidade de vida para todos os membros da equipe
(HOGAN et al., 2005).
Liderança é normalmente definida em termos de pessoas que estão no comando de
organizações e suas unidades; por definição, essas pessoas são líderes. Mas é preciso refletir por
12
um momento sobre as habilidades necessárias para manter uma estrutura hierárquica de uma
organização. Os exemplos positivos do exercício de liderança real são os que de fato, contribuem
para o sucesso da organização. Segundo Hogan et al., (2005), as pessoas que alcançam posições
de liderança nas grandes organizações se distinguem pelo trabalho duro, inteligência, ambição,
habilidade política, e sorte.
Pessoas evoluem como os animais que vivem em grupo, porque não há segurança quando
isolados. Durante o 2 milhões de anos de pré-história humana, os vários grupos de hominídeos
estavam em concorrência para o controle dos recursos, e a competição foi normalmente bastante
selvagem (HARTOG; JOOP, 2000). Essa condição favoreceu o surgimento de pessoas que se
destacavam do grupo assumindo o poder sobre as decisões principais do grupo, estabelecendo
normas de conduta. Foram os primeiros líderes. Estes líderes representavam uma segurança para
o grupo por demonstrarem que estavam mais preparados para enfrentar situações de perigo e
tinham mais condições de alcançar meios de sobrevivência para o grupo. Este exercício de poder
identificava quem era mais capacitado para liderar o grupo, isso pela combinação de dois fatores
principais, que eram, força e inteligência.
A atuação da liderança afeta a percepção dos empregados, bem como o seu compromisso,
motivação e confiança. Trabalhar em liderança significa estabelecer metas e promover motivação
(KEEGAN; HARTOG, 2004). A responsabilidade da liderança constitui a capacidade de
conduzir o grupo, para isso precisa ser capaz de criar objetivos e metas para si e para os membros
do grupo. Um bom líder direciona a equipe rumo ao objetivo, estabelecendo quais metas devem
ser cumpridas para alcançar o que foi estabelecido.
Trabalhar a liderança, apoio organizacional e processual e justiça interpessoal podem
ajudar a delinear a importância dos supervisores diretos e gerentes de linha de frente na
implementação de práticas de RH (por exemplo, COLQUITT; JASON, 2001, DE HAAS et al.,
2000, LOCKE et al., 2002, RHOADES et al., 2002).
Madlock; Paul, (2008) indica que o estilo de liderança e supervisão, sua competência e
formas de comunicação influenciam a satisfação dos funcionários. Barczak et al., (2001)
demonstram que funcionários satisfeitos são amistosos ao aprendizado e disciplina necessários à
melhoria contínua da norma. Barczak et al., (2001) e Lakshman, (2006), o Quadro 1, apresentam
fatores que influenciam a satisfação dos funcionários melhoria contínua do sistema de qualidade.
Funcionários satisfeitos estão mais propensos a buscar melhores resultados para a
organização, pois entendem que as condições favoráveis ao ambiente de trabalho estão
relacionadas aos resultados que apresentam no seu trabalho. O estilo de liderança deve favorecer
13
este pensamento proporcionando as condições de trabalho que levem à satisfação dos
funcionários.
O Quadro 2 apresenta fatores que podem influenciar a satisfação dos funcionários e suas
definições. Estes fatores são importantes para buscar resultados de qualidade nas organizações.
Quadro 2 fatores que influenciam a satisfação dos funcionários Barczak et al., (2001)
Fator Definição Autor
Características da equipe Enfoca equipes eficazes com consenso, coesão, compartilhamento e
integração.
Bar
czak
et
al., (
2001
)
Objetivos e Metas claras Importantes para que a organização os conheça e entenda
Recompensas Estabelecer um programa de avaliação de desempenho que tenha
credibilidade e um sistema de recompensas reconhecido pelos
funcionários da organização
Liderança Ser eficaz para obter resultados mensuráveis, em especial o indicador de
satisfação dos funcionários, que é estritamente relacionado à qualidade
de gestão estabelecida pela liderança.
Apoio à gestão Influencia na disponibilização de recursos para que a organização possa
executar as atividades previstas
Conflito e estresse A forma com que a organização administra as situações com diferentes
opiniões. Neste caso, busca-se que as diferenças sejam respeitadas e as
pessoas se sentem motivadas a expressar seus pontos de vista. Sobre este
aspecto
Comunicação
Relação entre a qualidade da comunicação dos líderes na organização e
sua influência sobre os resultados operacionais
Lak
shm
an, (2
006)
Percepção A importância das relações envolvendo clientes internos e externos e o
incentivo ao cooperativismo
Cultura de equipe Relativa ao trabalho em equipe e compartilhamento das informações
Resultados da
organização
Níveis mais elevados de eficácia e participação influenciam
positivamente os resultados da organização
Equipes A utilização de equipes autônomas, o comportamento de coaching, o
apoio e delegação de autoridade
Comportamento Importância do comportamento estruturante, uso da inteligência e
conhecimento para condução de experimentos
Controle de variáveis A capacidade de identificar as variáveis de ruídos e seus efeitos sobre os
resultados da organização
Fonte: Autor
14
Zaccaro et al., (2002) indicam proposições baseadas no modelo de liderança que são
importantes para o desenvolvimento das organizações, entre elas o estabelecimento de metas e
objetivos e a importante de que sejam claros e factíveis com ampla divulgação para que toda a
organização de forma que seja compreendida. Estes autores indicam a utilização de ferramentas
de gestão por contribuírem para definir os papéis individuais e coletivos, por meio de
metodologias eficazes para gerar resultados adequados, bem como possibilitam meios para
estabelecer estratégias e monitoramento de resultados. As suas proposições, baseadas no modelo
de liderança, são importantes para o desenvolvimento das organizações e contribuem como
fundamentação para alcançar uma liderança eficaz, pela capacitação dos liderados, condições
adequadas de trabalho, processamento das informações, resolução de problemas e uso de
metodologias adequadas.
Zeitz et al., (2009), demonstram que o estabelecimento de metas nas certificações,
contribuem para o desenvolvimento dos funcionários, pela sua mobilização e motivação, além
de estimular novas habilidades nas pessoas.
Fotis et al., (2006) indicam que o ciclo de vida da competência é composto de quatro macro
fases importantes, que visam a contínua promoção e desenvolvimento da competência individual
e organizacional. São elas:
O mapeamento de competências: Consiste em fornecer à organização uma visão
geral de todas as competências necessárias para cumprir as suas metas, que são
definidas segundo o plano de negócio da organização, os requisitos de projetos,
as necessidades do grupo de trabalho e requisitos de função. O nível de
proficiência necessário para cada perfil de trabalho deve ser bem definido nesta
fase.
O diagnóstico: Consiste em obter informações significativas que demonstrem a
situação do nível de competências e proficiência equivalente de cada funcionário.
Uma análise de lacuna de competências é também essencial nesta fase, a fim de
definir a diferença entre o número e o nível de competências que os funcionários
possuem, em comparação com o número e nível de competências exigido pela
organização, de acordo com a sua função de trabalho.
O desenvolvimento: lida com o agendamento de atividades, de modo a aumentar
o número e proficiência e o nível de competências que os funcionários devem ter,
de acordo com as duas fases anteriores.
15
O monitoramento: Consiste na monitorização das competências, ou seja, um
exame contínuo dos resultados alcançados pela fase de desenvolvimento de
competências.
Zeitz et al., (2009) indicam que a presença e aceitação de um sistema de certificação pode
aumentar o incentivo para investimentos em capital humano, porque a certificação dá a vantagem
competitiva ao trabalhador.
Patti; Fok; Hartman, (2004) indicam que existem comportamentos diferentes entre
gerentes e os funcionários operacionais que influenciam a concordância no cumprimento dos
requisitos exigidos pelas normas de qualidade. Algumas destas diferenças são:
Benevolência: Os gerentes são mais propensos a buscar resultados que estejam
dentro dos objetivos estabelecidos, demonstrando menos benevolência ao não
cumprimento das metas.
Força para realização: Os gerentes são mais propensos a dispender esforços
adicionais para alcançar os resultados que foram estabelecidos no planejamento.
Altruísmo: Os funcionários são mais propensos ao individualismo em assuntos
relacionados aos objetivos organizacionais.
Excelência no atendimento: Os gerentes são mais propensos a buscar padrões
excelentes de atendimento.
Estas diferenças de comportamento influenciam o processo para estabelecer qual
o perfil de liderança adequado à melhoria contínua do sistema de qualidade. O
líder deve considerar estas diferenças para obter os comportamentos esperado dos
funcionários.
Zaccaro et al., (2001) indicam a capacidade de criar conectividade que consiste em
estabelecer fluxo de informações por meio de aplicação de feedback e processos motivacionais.
Carlos et al., (2011), indicam que quando o sistema de qualidade é implementado pelo
gerente geral, a credibilidade por parte da organização é maior do que quando implementado pelo
gerente de qualidade. Ele também confirma o papel diferente de cada gestor na aprovação do
sistema de gestão e demonstra que quando o tema é abordado sob o aspecto financeiro, não
apresenta este mesmo comportamento. O artigo sugere que ao contrário dos gerentes de
qualidade, os gerentes gerais não percebem a relação entre a gestão de qualidade e o desempenho
financeiro.
Zeitz et al., (2009) demonstram que a certificação estabelece metas específicas, contribui
para o desenvolvimento dos funcionários, mobilizam e motivam as pessoas à adquirirem novas
16
habilidades. A presença e aceitação de um sistema de certificação pode aumentar o incentivo
para investimentos em capital humano, porque a certificação dá a vantagem competitiva ao
trabalhador pelo conhecimento adquirido sobre qualidade. O artigo também indica que a
conclusão, com sucesso, de um processo de certificação pode:
Mudar o comportamento profissional dos envolvidos: O estabelecimento de um
sistema de qualidade pressupõe procedimento, instruções e registros, isso
favorece a conduta dos profissionais a medida que torna o trabalho mais
organizado e com menor índice de retrabalho. O processo monitora as atividades
por meio de indicadores.
Mudar a auto- identidade: O processo de certificação e a melhoria contínua deste
processo permite às pessoas a realização das atividades com estabilidade e
menores índices de retrabalho, isso favorece às pessoas interessadas em seu
próprio desenvolvimento em equilíbrio com o desenvolvimento da organização.
É uma oportunidade de mostrar seu potencial.
O trabalhador pode sentir-se mais como um "profissional": Um sistema de
qualidade oferece processos robustos, com índices de acerto elevados e menor
investimento em retrabalho. Diante deste cenário o funcionário entende melhor
seu papel na organização favorecendo seu profissionalismo.
Abordar as tarefas por meio de ferramentas de resolução de problemas: Um
sistema de qualidade implementado estabelece a obrigatoriedade de utilizar
ferramentas de gestão, que tratam os problemas de forma sistematizada,
garantindo soluções definitivas.
Zaccaro et al., (2001) indicam o compartilhamento dos modelos mentais que consiste em
estabelecer mecanismos que possibilitem que as pessoas enxerguem os processos e modelos de
gestão de forma integrada permitindo o alinhamento das ideias.
A base de dados apresentada no apêndice 1 indica estudos sobre liderança em implantação
de sistemas de qualidade em vários setores:
Indústria em geral (ZACCARO et al., 2001, LAKSHMAN, 2006,
TORTORELLA et al., 2014, OPRIME; MENDES; PIMENTA, 2011, TARÍ;
SABATER, 2003. MADLOCK; PAUL 2008, WALDMAN, 1993, ZEITZ et al.,
2009, NICHOLLS, 1994, TURNER et al., 2009).
Automotivo (PATTI; FOK; HARTMAN, 2004, SILVA et al., 2011, DE
TOLEDO et al., 2008).
17
Telecomunicações (KUNDU; MAHONAR, 2012, FLEURY; FLEURY, 2001,
VIERA; LUZ, 2005, CONSTANTINE; NICHOLAS; LADANY, 2000)
o Educação (KRISKO; MARY ELLEN, 2001, PAULA JORDE; BLOOM,
1992, STEWART et al., 2000)
Eletrônica (STERMAN; REPENNING; KOFMAN, 1997)
Software (DRAGANIDIS; GREGORIS; MENTZAS, 2006)
Estes estudos são conduzidos em diversos países:
Brasil (TORTORELLA et al., 2014, OPRIME; MENDES; PIMENTA, 2010,
SILVA et al., 2008, TOLEDO et al., 2008).
Espanha (TARÍ; SABATER, 2003, CARLOS A; ALBACETE-SÁEZ; MARIA
MAR FUENTES-FUENTES; ANA MARÍA BOJICA, 2011).
EUA: (ANAND; CHHAJED; DELFIN, 2012, MAZUR; MCCREERY;
ROTHENBERG, 2012; SHARMA et al., 2010)
E outros, como: Suécia (RALF MULLER; RODNEY; TURNER, 2009), Romênia
(CRISTEA, 2009), Grécia (FOTIS; DRAGANIDIS; GREGORIS; MENTZAS,
2006), Austrália (KANDAMPULLY, 2002), França (RALF MULLER;
RODNEY TURNER, 2009).
A estrutura da norma ISO 9000:2015 estabelece em seus requisitos, maior
responsabilidade da liderança sobre a melhoria contínua da norma. A versão anterior colocava
na função do RD, a principal responsabilidade sobre o processo de certificação e a melhoria
contínua do sistema de qualidade, isso de certa forma afastava a liderança deste processo. A
versão de 2015 percebeu esta deficiência e destacou o papel da liderança, como responsáveis
pela implantação e melhoria contínua do sistema de qualidade. Este fato, além de contribuir com
os objetivos da qualidade, dá maior ênfase à própria liderança, mostrando sua importância como
fator determinante das ações da organização.
Na norma ISO 9001:2015 indica:
5. Liderança e comprometimento
Generalidades
A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao sistema de
Gestão da qualidade:
a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão da qualidade.
(Norma NBR ISO 9001: 2015).
O Quadro 3 apresenta os métodos de pesquisa usados e os autores
18
Quadro 3: Métodos de pesquisa.
Método Autor
Teórico ZACCARO; RITTMAN; MARKS, (2001), LAKSHMAN, (2006),
KUNDU; MAHONAR, (2012), STERMAN; REPENNING;
KOFMAN, (1997), FRYER; ANTONY; DOUGLAS, (2007),
FLEURY; FLEURY, (2001), VIERA; LUZ, (2005) BROTMAN
LIOY et al., 1998, ZEITZ et al., (2009), STEWART et al., (2000),
BERIO, (2005), JOHN NICHOLLS, 1994, DIONNE et al., (2004),
BURKE, (2007), SHARMA et al., (2010), FOTIS; DRAGANIDIS;
GREGORIS; MENTZAS, (2006), JAY KANDAMPULLY, (2002).
Estudo de Caso PATTI; FOK; HARTMAN, (2004), BARCZAK ; WILEMON,
(2001), BESSANT; CAFFYN; GALLAGHER, (2001),
TORTORELLA et al., (2014), YEN-TSANG; CSILLAG;SIEGLER,
(2012), ANAND; CHHAJED; DELFIN, (2012), MAZUR;
MCCREERY; ROTHENBERG, (2012), CRISTEA, (2009),
OPRIME; MENDES; PIMENTA, (2010), SILVA et al., (2008),
TARÍ; SABATER, (2003), FARRIS; VANAKEN; DOOLEN;
WORLEY, (2008), TANAKA, MUNIZ E FARIA (2012), TOLEDO
et al., (2008), WALDMAN et al., (1998), PAUL; MADLOCK,
(2008), PAULA LORDE; BLOOM, (1992), SHARMA et al., (2010),
PAPWORTH et al., (2009), RODNEY; TURNER, J.; MÜLLER;
DULEWICZ, (2009), ALBACETE et al., (2011).
Fonte: Autor
Mapeou-se como oportunidades de pesquisa os seguintes temas:
Análise da influência de variáveis subjetivas em atividade de melhoria contínua,
tais como liderança em empresas com outros sistemas de qualidade além da ISO
9000 (OPRIME; MENDES; PIMENTA, 2010, TANAKA; MUNIZ JR.; FARIA
NETO, 2012)
Investigação de motivações para a certificação (FERTIG; ZEITZ; BLAU, 2009)
Analise da influência da liderança em diferentes estruturas de equipe
(ZACCARO; RITTMAN; MARKS, 2001).
Pesquisa da influência das variáveis de contingência, como a definição da
estratégia, situação da indústria, do país e o crescimento da empresa (SOUSA;
VOSS, 2008)
Exploração da capacidade de inovação com base neste modelo (porque ele deveria
ser menos normativo) e em seguida, comparando-a com os resultados do presente
estudo. (YEN-TSANG; CSILLAG; SIEGLER, 2012).
19
Avaliação o papel da cultura organizacional nos diferentes perfis de liderança,
bem como a interação dos gestores com diferentes perfis, com suas equipes e as
partes interessadas no projeto (RALF MULLER; RODNEY TURNER, 2009)
2.2 Qualidade
Os conceitos de qualidade foram se aperfeiçoando, conforme as organizações também
evoluíam. Buscava-se reduzir a complexidade para facilitar o entendimento e tornar a qualidade
uma rotina nas organizações. O Quadro 4 apresenta a evolução dos conceitos de qualidade no
decorrer do tempo.
Quadro 4 - Conceitos de qualidade Título Conceito Autor Ano
Qualidade baseada no
cliente
É a conformidade às necessidades do cliente CROSBY 1984
É a adequação ao uso JURAN 1995
Qualidade baseada no
valor
O produto possui a melhor relação custo benefício, ou
seja, qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar
mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para
o consumidor
ISHIKAWA 1986
Qualidade baseada na
manufatura
É a conformidade às especificações e aos requisitos,
além de não haver defeito, em suma, é a busca do zero
defeito
GOLDRATT;
FOX
1992
Qualidade na visão
gerencial
É a composição total das características de marketing,
engenharia, fabricação e manutenção de um produto ou
serviço pelo qual o mesmo, em uso, atenderá às
expectativas do cliente
FEIGENBAUM, 1994
Qualidade baseada no
produto
O produto possui algo, que lhe acrescenta valor, que os
produtos similares não possuem
JURAM 1995
Qualidade subjetiva Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço
quando a vejo
ROPKE et al. 1996
A qualidade só pode ser definida em termos de quem
avalia
DEMING 1990
Qualidade baseada na
perfeição
É fazer a coisa certa na primeira vez RÖPKE et al. 1996
Fonte: (HARO, 2001)
O conceito TQM (Total Quality Management) norteia esta análise. A Gestão da Qualidade
Total (TQM) tem desempenhado um papel importante no desenvolvimento de práticas de gestão
contemporânea. Qualidade é considerado um fator estratégico fundamental para alcançar o
20
sucesso do negócio (THAI et al., 2006). No princípio, a metodologia de aplicação da garantia da
qualidade tinha como característica um alto custo, baixa produtividade, alto índice de falha,
atuação somente após a falha concretizada e análise meramente pontual. As responsabilidades
estavam sobre a operação, sem que a mesma se sentisse de fato comprometida com os resultados.
A operação tinha visão de execução e a gestão da qualidade era basicamente informal, embora
estruturas formais pudessem ser encontradas nas grandes fábricas.
Artesãos habilidosos controlavam seu próprio serviço e garantiam a qualidade do que
produziam. Supervisores e artesãos eram utilizados para treinar operários não-capacitados e
verificar o resultado de seu trabalho. Mais tarde, a atividade de verificação passou a ser
desempenhada por inspetores em tempo integral (JURAN, 1997). Mesmo com essa evolução o
sistema ainda era falho, pois as ações eram realizadas nas consequências e não tratavam as causas,
favorecendo um alto índice de repetitividade de falhas no processo.
Com o aparecimento de conceitos estatísticos, possibilitou-se utilizar processos de
inspeção por amostragem, reduzindo os custos operacionais e aumentando a credibilidade do
processo. Contudo ainda se mantinha a responsabilidade sobre a operação e as ações, apesar de
aplicadas sobre a causa, ainda tinham aplicações pontuais. Com a introdução do conceito de
Requisitos de garantia da qualidade a responsabilidade passou a ser no campo tático da
organização, de forma preventiva e sobre as causas potenciais.
Apesar da evolução para uma visão sistêmica, essa visão era fechada sobre o fato ocorrido.
O conceito mais atual que predomina atualmente está fundamentado na gestão estratégica da
organização, atua de forma preditiva, as ações impactam o negócio e a visão é sistêmica
contingencial. Dessa forma obtém-se grande confiabilidade, sustentabilidade, custos adequados,
produtividade e impacto positivo no negócio.
Segundo Ezequiel, (1996), é possível apresentar um resumo da evolução da qualidade, que
mostra a época aproximada relacionando com a forma com que o sistema de qualidade era
garantido. Conforme é apresentado no Quadro 5, se observa variações que ocorreram no passar
do tempo entre a responsabilidade, atitude da gerência, onde a ação deveria ser tomada e como
era a visão sobre o aspecto da qualidade.
21
Quadro 5 - Evolução da Garantia da Qualidade Época
aproximada
Garantia da
Qualidade por:
Responsabilidade
do nível
Atitude da
Gerência
Ação Visão
1900 até
1930
Inspeção 100% Operacional Reativa Sobre o produto
atuando no efeito
Pontual
1925/30 até
1945/50
Controle estatístico
de processo inspeção
por amostragem
Operacional Corretiva
Sobre os processos
nas causas reais Pontual
1945/50 até
1980/85
Requisitos de Garantia
da Qualidade Tático Preventiva Sobre sistema nas
causas potenciais
Sistêmica
fechada
A partir de
1980/85
Gestão Estratégica
(TQM)
Estratégico Preditiva Sobre o negócio Sistêmica
contingencial
Fonte: (EZEQUIEL, 1996)
As normas de sistemas de qualidade indicam a necessidade de padronização de conceitos
de qualidade e a aplicação ordenada desses conceitos dentro da organização. Com o crescimento
da importância da aplicação das normas e certificação por organismos credenciados, percebeu-
se uma nova demanda por normas mais específicas em relação ao ramo de atividade.
Considerando a área industrial encontramos diversas normas que atendem ambientes
específicos com significados pertinentes as suas aplicações. O Quadro 6 indica algumas normas
de sistemas de qualidade, aplicadas em diversas áreas industriais.
Quadro 6: Normas de sistemas de qualidade. ÁREA NORMA SIGNIFICADO DA NORMA
Qualidade Série ISO 9000 (ISO 9001, ISO 9004
e ISO 19011)
Conjunto de normas publicadas que especificam os itens para
implementação do sistema de gestão da qualidade.
Tecnologia
informação
CMM(US,2000)/BS7799(UK.1998/99
)/ISO177991 CMMI(US.2002)
Sistema utilizado para gerenciar a informação de acordo com as
políticas baseadas na análise do risco do negócio.
Automotiva QS9000ISO/TS16949/ISO/IAOB
1999/CMMI(US.2002)VDA6.3/
AVQ EAQF
Normas relacionadas a montadoras de automóveis.
Ambiente ISO14000.1999ISO14001.2004 Normas com princípios básicos para desenvolver um sistema de
gestão ambiental dentro da empresa.
Segurança saúde OHSAS18001:1999(UK) / SMS2002)
COOL PROGRAM
(SINGAPURA:2003
Normas direcionadas à saúde e segurança do trabalhador.
Segurança
alimentar
HACCP (DINAMARCA 1994) / BRC
(UK,1998) / SQF20000 (SUIÇA) /
ISO22000:2005
Sistema de higiene e segurança alimentar de acordo com métodos
e regulamentos específicos.
Fonte: Internet, adaptado de http://gestao-de-qualidade.info/normas-iso.html.
22
Normas de qualidade relevantes evidenciam a importância do envolvimento da alta direção
no processo de certificação. As normas QS 9000, AVSQ, EAQF, VDA e a ISO TS 16949 são
específicas para o setor automotivo, porém a série ISO é empregada em outros setores (químico,
eletrônico, etc.). Todas elas dão importância a atuação da alta administração, colocando a
responsabilidade da mesma como requisito de certificação. O Quadro 7 mostra a relação entre
normas nos requisitos e as descrições que envolvem a alta administração nas normas ISO
9001:2015, ISO TS 16949 e VDA 6.3.
Quadro 7 - Relação dos requisitos que envolvem a alta administração e as normas ISO e VDA Norma Setor Requisito Descrição
ISO
90
01
/201
5
To
do
s
5.-Liderança.5.1.-Comprometimento da
direção. 5.2-Liderança e
comprometimento. 5.3-Política da
qualidade. 5.4-Funções,
responsabilidades E autoridades
organizacionais.
A Alta Direção deve fornecer evidência do seu
comprometimento com o desenvolvimento, com a
implementação do sistema de gestão da qualidade e com a
melhoria contínua de sua eficácia.
VD
A
6.3
/201
0
Au
tom
oti
vo 6.1.1.-foram atribuídas ao pessoal
responsabilidades e competências
quanto à supervisão da qualidade do
produto e do processo?
A cooperação em programas de aprimoramento. A auto
inspeção por parte do funcionário. A liberação do processo
(liberação/controle da primeira unidade/controle da última
unidade). O controle do processo (interpretação de cartas de
controle). A competência para determinar uma interdição
ISO
/TS
16
94
9/2
009
Au
tom
oti
vo 5. Responsabilidade da direção
5.1 Comprometimento da direção
Consolidação do sistema de qualidade por meio do
comprometimento. Administração X Direção. Comunicação
para conscientização. Estabelecimento da política de
qualidade, de objetivos e de condução da análise crítica pela
direção.
Fonte: Autor
O termo qualidade possui uma definição intuitiva, gerada pela utilização da palavra no
cotidiano das pessoas. Desta forma, sintetizar uma definição técnica única para a palavra
qualidade torna-se uma tarefa crítica, visto que é um termo abrangente; dinâmico e de domínio
público (PALADINI, 2004).
Durante alguns anos a certificação de uma empresa pela norma ISO série 9000 foi
considerada a panaceia para todos os males relacionados à qualidade dos produtos
comercializados. Todavia, algumas montadoras não viam as coisas dessa maneira, a alemã
Mercedes-Benz, por exemplo, não se sentia confortável com o certificado ISO 9000 como
garantia de que os produtos adquiridos de seus fornecedores estivessem isentos de problemas.
A Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) – ou Associação da Indústria
Automobilística Alemã – foi criada em 1901, na cidade de Eisenach, Alemanha. A mesma tem
como filosofia que “Os problemas de qualidade e da gestão de qualidade não são, em primeira
23
análise, de natureza técnica, mas em muitos casos, condicionados pela administração,
organização e estruturas” (DAIMLER, 2008).
A normatização promove os interesses da indústria montadora e obriga esses a possuírem
uma certificação com base no sistema da qualidade automotivo alemão, denominada VDA 6, a
qual deveria ser obtida a partir de uma auditoria de segunda parte, ou seja, conduzida pela própria
montadora
A visão que as montadoras tinham era de que o sistema da qualidade com base na ISO
9000 apenas padronizava conceitos e documentação, contudo os requisitos relacionados ao
produto e ao processo não eram do todo garantidos. Na realidade o que as montadoras buscavam
era a adequação ao uso, conforme pregava (JURAN, 1995), e a melhoria contínua, com ênfase
na prevenção do defeito e na redução de variações e desperdícios em toda a cadeia de
fornecimento.
Todas as grandes montadoras da área automobilística possuem, ou tomam como base
normas específicas para o sistema da garantia da qualidade que não a norma ISO 9000. O que se
observa é que as normas de qualidade específicas para a indústria automotiva surgiram dentro de
polos produtivos ou regiões, para tanto temos nas montadoras de origem norte americanas a
aplicação da QS 9000, já montadoras originárias da França aplicam a EAQF, as montadoras
italianas aplicam a AVQS e as alemãs a VDA 6.3.
O Quadro 8 a seguir exemplifica algumas montadoras e as normas que aplicam para
certificação da qualidade exigida aos seus fornecedores.
Quadro 8 - Normas de Sistema da Qualidade exigidas pelas diferentes montadoras MONTADORA NORMA DE SISTEMA DA
QUALIDADE EXIGIDO
Chrysler - Ford - General Motors (Estados Unidos) QS-9000
Fiat (Itália) AVSQ
Citroen - Peugeot - Renault (França) EAQF
Audi - Mercedes-Benz - Volkswagen (Alemanha) VDA.
Fonte: (BQI 1998)
É objeto do estudo, está na análise dos requisitos da norma VDA, que apresentam
direcionamentos para a alta direção e aplicações do conceito de liderança.
A VDA é exigida aos fornecedores da indústria automobilística cujos clientes fazem parte
da Associação de Fabricantes para a Indústria Automobilística alemã. Publicada pela 1ª vez em
1991 em forma de um questionário de avaliação dos sistemas da qualidade, com base na norma
24
ISO 9004. A forma como foi idealizada, trouxe uma excelente repercussão, até mesmo fora do
setor automobilístico, em âmbito internacional.
Os fornecedores são geralmente avaliados com base em critérios predeterminados. De
acordo com Nenadál, (2006) esses critérios podem incluir a eficácia do sistema de gestão da
qualidade, tempo de entrega, condições de pagamento, o índice do custo total, e muitos outros.
Não há dúvida de que os bons resultados corporativos são em grande parte condicionados pela
adequada escolha de fornecedores e relações mutuamente benéficas.
A prática demonstrou que a VDA não só serve ao propósito de preparação e execução de
auditorias internas, mas também como melhor instrumento auxiliar na preparação para uma
certificação, já que expõe os requisitos exigidos na forma de perguntas de fácil interpretação.
Na 3ª edição (1996), a VDA adequou-se a revisão da norma ISO 9000 e incorporou
exigências impostas por outras montadoras em matéria de regulamento, ou seja, buscou um
realinhamento com alguns conceitos da EAQF (França) e QS-9000 (EUA). Isso foi feito para
que os resultados das auditorias por esses três requisitos pudessem ser comparáveis
(MENDONÇA, 1998).
Foram implementadas correções e atualizações por meio de sugestões de usuários e de
seminários de auditores, como a divisão do questionário em duas partes: uma enfocando à
Direção da empresa e outra dando ênfase aos Produtos e Processos.
Por ser uma norma que mantém critérios rígidos de padronização, sua aplicação permite
alcançar altos níveis de qualidade e excelência operacional, fatores exigidos na certificação
(VERBAND DER AUTOMOBILINDUSTRIE e QMC - Quality Management Center, 1998).
A norma estabelece condutas de qualidade em toda a organização, gera comportamentos
padronizados, cultura de qualidade e contribui diretamente para estabelecer produtos e serviços
de qualidade.
A cultura de qualidade favorece a gestão dos processos e garante níveis de qualidade
percebidos pelo cliente. Existe uma relação entre a qualidade do serviço, a lealdade e a
preferência do cliente (BOULDING et al., 1993).
Com processos bem definidos e padrões estabelecidos, os resultados de qualidade passam
a ser rotina na organização. Os gestores agregam valor a seu cargo e aos processos da empresa.
Os processos segundo os padrões da norma VDA permitem às pessoas maior garantia de
sucesso em seu trabalho. Com isso, o gestor, que antes precisava “tomar conta” do processo,
passa a interagir com a equipe para a garantia da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
A norma VDA é formada por 9 volumes, no caso do estudo, o foco está no volume 6, parte
3, onde são apresentados os requisitos que devem ser atendidos pela organização auditada. Estes
25
requisitos estão descritos em forma de questionamentos feitos à organização que está sob
processo de auditoria. As respostas devem ser avaliadas por meio das evidencias que comprovam
a robustez do sistema de qualidade que passa pelo processo de avaliação (VERBAND DER
AUTOMOBILINDUSTRIE e QMC - Quality Management Center, 1998).
O Quadro 9 apresenta os requisitos referentes à norma VDA que estão relacionados no
Quadro 7, que tem interface com o tema liderança e responsabilidade da alta direção.
Quadro 9 - Requisitos relevantes para a liderança na norma VDA 6.3
Requisito Descrição
PARTE 2 GERENCIAMENTO DE PROJETO
P2.1 A organização do projeto (gerenciamento do projeto) foi estabelecida e as tarefas e competências do gerente
de projeto e dos membros da equipe foram definidas?
P2.4 A organização do projeto assegura no projeto o gerenciamento de alterações?
P2.5 As pessoas responsáveis na organização e junto aos clientes estão integradas no serviço de processamento
das alterações?
PARTE 4 REALIZAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E DO PROCESSO
P4.3 Os recursos humanos existem e foram qualificados?
PARTE 5 GERENCIAMENTO DOS FORNECEDORES
P5.7 Os funcionários estão preparados para as respectivas tarefas e as responsabilidades estão definidas?
PARTE 6 ANÁLISE DE PROCESSO / PRODUÇÃO
P6.3.1 Responsabilidades e competências para supervisão da qualidade do produto/processo foram delegados aos
colaboradores?
P6.3.2 Os colaboradores estão qualificados para cumprir as tarefas exigidas e suas qualificações estão sendo
mantidas?
P6.3.3 Existe um plano de utilização dos recursos humanos?
P6.4.3 Os postos de trabalho e de teste estão adequados para as exigências?
PARTE 7 ATENDIMENTO AO CLIENTE / SATISFAÇÃO DO CLIENTE / SERVIÇOS
P7.2 O atendimento ao cliente está sendo garantido?
P7.6 Os funcionários estão qualificados para as respectivas tarefas e as responsabilidades estão definidas?
Fonte: (VDA 6.3/2010).
Na visão moderna de gestão, a norma contribui para agregar valor ao produto ou serviço.
Segundo Dick, (2000) uma melhor qualidade tem uma relação positiva e consistente em um
26
melhor desempenho da empresa. Os fatores essenciais para o sistema da garantia da qualidade
são, controle de processos eficazes, controle de qualidade e melhor qualidade de conformidade.
Cultura organizacional engloba padrões de comportamento que compreendem as
manifestações físicas observáveis e padrões de atividade. Uma norma que é aplicada gera
padronização, melhoria constante, inovação e qualidade, fatores que influenciam na cultura da
organização.
2.3. Competências Gerenciais
2.3.1 Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
A primeira e mais influente tipologia genérica de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
foi desenvolvida por Bloom e colegas dos anos 1960 (BLOOM, 1976; BLOOM; HASTINGS;
MADAUS, 1971, BLOOM; MESIA; KRATHWOHL, 1964) para utilização em
estabelecimentos de ensino. Geralmente conhecida como Bloomís taxonomia, que se baseia em
três domínios de atividades educacionais: cognitiva, afetivo e psicomotor (que foi adicionado
mais tarde). O domínio cognitivo refere-se à capacidade intelectual (conhecimento), o domínio
afetivo refere-se a área emocional (atitudes), enquanto o domínio psicomotor está relacionado a
forma de realização (habilidades). Essa taxonomia é muito influente no mundo dos formadores
que frequentemente referem-se a estes como CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Esse
conceito relaciona-se com os resultados da aprendizagem, uma vez que define o que os
indivíduos devem ter adquirido, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, após o
processo de formação (WINTERTON et al., 2006).
A Figura 1 ilustra a dinâmica deste processo agregando valor econômico e social a
organização segundo interpretação de Fleury; Fleury (2001).
Figura 1 - Ações derivadas das competências para agregar valor para a organização
Fonte: (FLEURY; FLEURY, 2001).
27
Considerando este conceito, a competência é definida como um saber agir de forma
responsável, segundo uma autoridade estabelecida e reconhecida pelas pessoas, implicando em
ter a capacidade de comprometer e mobilizar pessoas para o objetivo proposto. É a capacidade
de dar direcionamento às pessoas para garantir o alinhamento das ações relacionadas aos
objetivos propostos. Consiste em ser capaz de integrar, transferir conhecimentos, obter recursos
e demonstrar habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001).
Para melhor entendimento desse conceito de competência apresentado por (FLEURY;
FLEURY, 2001). É preciso analisar com mais detalhe as definições por meio dos verbos de ação
que foram citados. São eles: saber agir, saber mobilizar, saber transferir, saber aprender, saber se
engajar, ter visão estratégica e assumir responsabilidades. O Quadro 10 ilustra a definição de
cada uma destas competências considerando os conhecimentos, habilidades e atitudes, conforme
estabelecido por (BLOOM, 1976; BLOOM; HASTINGS; MADAUS, 1971; BLOOM; MESIA;
KRATHWOHL, 1964).
Quadro 10 - Definições das competências identificadas. COMPETÊNCIA DEFINIÇÃO
Saber agir: Saber o que e o por que faz, saber julgar, escolher e decidir
Saber mobilizar recursos Criar sinergia, mobilizar recursos e competências
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber
desenvolver-se
Saber engajar-se e
comprometer-se
Saber empreender, assumir riscos, comprometer-se
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por
isso reconhecido
Ter visão estratégica Conhecer, entender o negócio da organização, o seu ambiente identificando
oportunidades e alternativas
Fonte: (LE BOTERF, 2000).
Para embasamento sobre competências, outro conceito considerado no presente trabalho é
o de Dimensões (DULEWICZ; HIGGS, 2006), apresentados a seguir.
Os conceitos de competência baseados em dimensões complementam os conceitos
baseados em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), pois além de exemplificar
conceituam em um nível mais detalhado o significado de cada dimensão.
28
2.3.2 Dimensões da Competência
O estudo realizado por (DULEWICZ; HIGGS, 2006) com uma extensa revisão das teorias
existentes e suas ferramentas de avaliação possibilitou criar o conceito das dimensões de
competências.
Dimensão 1: Competência Intelectual
1. Análise crítica e julgamento:
O líder reúne informações a partir de uma vasta gama de fontes, sondando os fatos,
identificando vantagens e desvantagens. Juízos de consciência e tomadas de decisões, bem como
o impacto de quaisquer suposições feitas.
2. Visão e imaginação:
O líder é imaginativo e inovador. Ele tem uma visão clara do futuro e é capaz de prever o
impacto das mudanças sobre a implementação, potenciais problemas e as realidades comerciais.
3. Perspectiva estratégica:
O líder está ciente das questões e implicações mais importantes. Ele equilibra
considerações de curto e longo prazo e identifica oportunidades e ameaças.
Dimensão 2: Competências gerenciais
4. Gestão de recursos:
O líder organiza recursos e coordena-os de forma eficiente e eficaz. Ele estabelece
objetivos claros e converte metas em planos de ação a longo prazo.
5. Comunicação envolvente:
O líder envolve-se com o outro e ganha o seu apoio por meio de uma comunicação sob
medida para cada público. Ele é acessível e disponível.
6. Empowering:
O líder dá aos subordinados autonomia e encoraja-os a assumir desafios, para resolver
problemas e desenvolver sua própria responsabilidade.
7. Desenvolver:
29
O líder incentiva os outros a assumir cada vez mais tarefas exigentes, funções e
responsabilidades. Ele desenvolve competências nos outros e investe tempo e esforço em treiná-
los.
8. Realização:
O líder mostra uma determinação inabalável para alcançar os objetivos e implementar
decisões.
Dimensão 3: Competências emocionais
9. Autoconhecimento:
O líder está ciente dos seus próprios sentimentos, e é capaz de reconhece-los e controlá-
los.
10. Resiliência emocional:
O líder é capaz de manter o desempenho consistente em uma gama de situações. Ele
mantém o foco no curso das ações e na necessidade de obter resultados, mesmo em fase crítica
dos seus desafios pessoais.
11. Intuição:
O líder chega a decisões claras e é capaz de dirigir a sua execução em face de informações
incompletas ou ambíguas usando tanto o racional como percepções "emocionais".
12. Sensibilidade interpessoal:
O líder está ciente, e tem em conta as necessidades e percepções dos outros na tomada de
decisões, a fim de propor soluções para problemas e desafios.
13. Influência:
O líder pode persuadir os outros a mudar o ponto de vista, com base na compreensão da
sua posição e o reconhecimento da necessidade de ouvir esta perspectiva. É capaz de
proporcionar uma base racional para a mudança.
14. Motivação:
O líder tem unidade e energia para alcançar resultados claros e causar um impacto.
15. Engajamento:
O líder mostra compromisso claro para um curso de ações em face dos desafios e palavras
para incentivar os outros e apoiar a orientação escolhida.
Usando essas dimensões foram identificados por (DULEWICZ; HIGGS, 2006) três perfis
de liderança para projetos de mudanças organizacionais, por eles classificados como:
30
1. Objetivo orientado: um estilo focado na entrega de resultados claramente entendidos num
contexto relativamente estável.
2. Envolvimento: ser um estilo para as organizações de transição que enfrentam significativa,
mas não necessariamente radical, mudança de seu modelo de negócio ou modo de trabalho.
3. Engajamento: um estilo baseado na capacitação e envolvimento no contexto altamente
transformacional. Esse estilo de liderança é focado na produção de mudança radical pelo
envolvimento e compromisso.
O Quadro 11 identifica quais os níveis (baixo, médio e alto), que as competências exigem
para que possam ser incrementadas de forma eficaz.
Quadro 11 - Relação das dimensões de competências Grupo Competência Objetivo orientado Envolvimento Engajamento
Intelectual
1. Análise crítica e julgamento Alto Médio Médio
2. Visão e imaginação Alto Alto Médio
3. Perspectiva estratégica Alto Médio Médio
Gerencial
4. Gestão de recursos Alto Médio Baixo
5. Comunicação envolvente Médio Médio Alto
6. Empowering Baixo Médio Alto
7. Desenvolvimento Médio Médio Alto
8. Realização Alto Médio Médio
Emocional
9. Autoconhecimento Médio Alto Alto
10. Resiliência emocional Alto Alto Alto
11. Intuição Médio Médio Alto
12. Sensibilidade interpessoal Médio Médio Alto
13. Influência Médio Alto Alto
14. Motivação Alto Alto Alto
15. Engajamento Alto Alto Alto
Fonte: (DULEWICZ; HIGGS, 2006)
A análise das competências e do perfil de liderança é importante para traçar um paralelo
com as atitudes necessárias para melhoria contínua da norma e os princípios estabelecidos por
ela.
O estudo de trabalhos sobre normas de qualidade e a relação destas com os conceitos de
liderança, modelos de gestão e competências gerenciais permitem entender o contexto e as
particularidades dos comportamentos gerenciais, na implantação do sistema de qualidade. Essa
31
relação deu subsídios para o questionário. Os argumentos demonstram a importância, do perfil
de liderança adequado da alta administração da empresa, durante o processo de certificação e
principalmente na melhoria contínua do sistema de qualidade. O Quadro 12 demonstra isso e
apresenta outros autores cujos trabalhos tratam destes temas.
Quadro 12 - Adaptação dos conceitos DULEWICZ; HIGGS, (2005) e LE BOTERF, (2000)
Gru
po
Competência Gestão Conhecimentos
Habilidades Atitudes
Inte
lect
ual
Análise crítica e
julgamento A liderança e o Sistema de Qualidade no Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico é o processo de elaboração da estratégia, no qual se defini a relação entre a organização e o ambiente interno e
externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de
estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
Saber agir
Visão e imaginação Ter visão estratégica
Perspectiva estratégica Ter visão estratégica
Ger
enci
al
Comunicação envolvente Saber comunicar
Gestão de recursos A liderança diante da Gestão de Recursos para o Sistema de Qualidade Um aspecto importante em relação aos recursos é a utilização destes com
base na experiência e conhecimento (aplicável a descoberta e exploração
de oportunidades) que estão relacionados ao desempenho e melhoria dos resultados da empresa (WIKLUND; SHEPHERD, 2003).
Saber mobilizar recursos
Empowering A Liderança e Gestão de Pessoas para o Sistema de qualidade
É fundamental que haja um plano de treinamento de funcionários com atualizações periódicas para definir objetivos do SGA, responsabilidades
e riscos (CHRISTINI et al 2004).
Saber mobilizar recursos
Desenvolvimento Saber aprender
Realização A Liderança e a Gestão da Qualidade
Gestão da qualidade é uma filosofia de gestão holística que busca a melhoria contínua em todas as funções de uma organização, e isso só
pode ser alcançado se o conceito de qualidade total é utilizado na
aquisição de recursos para o atendimento ao cliente após a venda (KAYNAK, 2003).
Saber engajar-se e
comprometer-se
Em
oci
onal
Autoconhecimento
A Liderança e a Gestão do Processo de Produção
Criar valor para os seus stakeholders é um dos traços mais característicos
do conceito de gestão da qualidade. Esta focalização no campo da qualidade competitiva encoraja uma abordagem de processo de produção
para gestão da qualidade (BIAZZO; BERNARDI, 2003).
Saber agir
Resiliência emocional Saber assumir
responsabilidades
Intuição Saber comunicar
Sensibilidade
interpessoal Saber aprender
Influência Saber mobilizar recursos
Motivação Saber mobilizar recursos
Engajamento Saber assumir
responsabilidades
Fonte: Autor
O Quadro 12 apresenta a relação estabelecida entre conceitos de DULEWICZ; HIGGS,
(2005) e LE BOTERF, (2000).
Após a análise sobre os conceitos de qualidade, liderança e competências, é possível fazer
uma relação entre esta análise e os quesitos da norma VDA 6.3 que foram destacados por terem
relação direta com a questão de competências e perfis de liderança. Com isso é possível
identificar quais as ações identificadas por (FLEURY; FLEURY, 2001) se relacionam com os
itens da norma.
32
Quadro 13 - Adaptado das competências por Le Boterf, (2000) e requisitos da norma VDA.
Competência gerenciais identificada nos requisitos da norma VDA 6.3, que se relacionam com os verbos
de ação descritos por Le Boterf, (2000). Os pontos centrais das questões, estão sublinhados.
Sab
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gir
Sab
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Sab
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aber
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um
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resp
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Ter
vis
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tégic
a
Gerenciamento de Projetos, questão 1 (P2.1) A organização do projeto (gerenciamento do projeto) foi
estabelecida e as tarefas e competências do gerente de projeto e dos membros da equipe foram definidas?
X
Gerenciamento de Projetos, questão 4 (P2.4) A organização do projeto assegura no projeto o
gerenciamento de alterações?
X
Gerenciamento de projetos, questão 5 (P2.5). As pessoas responsáveis na organização e junto aos
clientes estão integradas no serviço de processamento das alterações?
X
Execução do Desenvolvimento de Produto e de Processo, questão 3 (P4.3). Os postos de trabalho e de
teste estão adequados para as exigências?
X
Gerenciamento de Fornecedores, questão 7 (P5.7). Os funcionários estão preparados para as respectivas
tarefas e as responsabilidades estão definidas?
X
Análise de Processo e Produção, questão 3.1 (P6.3.1). Responsabilidades e competências para
supervisão da qualidade do produto/processo foram delegados aos colaboradores?
X
Análise de Processo e Produção, questão 3.2 (P6.3.2). Os colaboradores estão qualificados para cumprir
as tarefas exigidas e suas qualificações estão sendo mantidas?
X
Análise de Processo e Produção, questão 3.3 (P6.3.3). Existe um plano de utilização dos recursos
humanos?
X
Atendimento ao Cliente, Satisfação do Cliente, Serviço, questão 2 (P7.2). O atendimento ao cliente está
sendo garantido?
X
Fonte: Autor
O Quadro 13 demonstra que os requisitos da norma quando confrontados com os verbos
de ação descritos por Le Boterf, apresentam um ou mais relacionamentos. A comunicação eficaz
contribui para o entendimento de que determinados requisitos da norma devem estabelecer as
tarefas e competências do gerente de projeto e dos membros da equipe. Em situações em que os
projetos devem passar por alterações o gerenciamento destas alterações deve ser assumido para
garantir que sejam acompanhadas corretamente. O engajamento é um fator que garante a
integração dos clientes nas necessidades de alterações no projeto. Os recursos de produção devem
ser adequados para que as pessoas possam se preparar para assumir suas responsabilidades sobre
a supervisão da qualidade e capacitação para aprender sobre suas tarefas. Os recursos humanos
devem ser aprimorados e aproveitados na sua capacidade de realização sabendo agir para
garantindo o atendimento pleno ao cliente.
33
2.4 O planejamento estratégico, a gestão e a melhoria contínua da certificação.
O Planejamento Estratégico é o processo de elaboração da estratégia, no qual se define a
situação da organização no ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais,
com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
Segundo Carvalho; et. al., (2008), o planejamento estratégico consiste em consolidar os
Valores da organização, entender a Missão, definir a Visão, identificar os Objetivos e estabelecer
as Metas, gerando as ações que devem ser executadas e a maneira como devem ser monitoradas
(indicadores). O Planejamento Estratégico é crucial para o sucesso da organização, e a
responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de
decisões que é necessário tomar.
Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:
Planejamento estratégico.
Planejamento táctico.
Planejamento operacional.
A visão, missão, objetivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto
a restante estratégia permite resposta ao "por onde se pretende ir". A relação da alta direção com
o processo de certificação deve começar na elaboração do planejamento estratégico. É nele que
são definidas todas as ações que a organização deve tomar, no sentido de alcançar seus objetivos
como instituição. Mullane, (2002) argumentou que missão e visão são úteis para operações
práticas do dia-a-dia. Isso demonstra que deve fazer parte da cultura das organizações, da mesma
forma, a cultura de qualidade, em função da amplitude de sua preparação e dos investimentos
demandados.
Normalmente, a certificação é uma exigência dos clientes, que esperam receber produtos
com garantia de qualidade, preços atrativos em prazos adequados, fatores que acreditam serem
garantidos por uma certificação de qualidade. Ao identificar a necessidade de uma certificação
de qualidade, a alta direção precisa se comprometer com a implantação e melhoria contínua desta.
A importância da alta administração atuar como uma alavanca de mudanças para melhorar
a qualidade, reside na sua capacidade de direcionar a organização para estabelecer uma cultura
voltada para a mudança, por meio de seus vários sistemas de tomada de decisão. Isso se torna
possível quando as competências de gestão da alta administração e as iniciativas pessoais
utilizadas para combinar recursos de forma produtiva na busca de melhores resultados
(MOHAMMAD, 2006).
34
Mais especificamente na área automotiva, a certificação é considerada uma obrigação dos
fornecedores, a não adequação significa a perda da qualidade de fornecedor, ficando este
impedido de ofertar produtos para as montadoras. Diante deste cenário, o profissional que
responde como representante da direção da organização, e do sistema de qualidade, deve dar
importância à certificação, sendo necessário o engajamento com a mudança. Todos os membros
da alta direção devem apropriar-se deste objetivo sem restrições e iniciar o processo de mudança
importante para a organização buscar a certificação.
Uma das questões que deve ser bem avaliada no momento da decisão de iniciação do
processo de certificação, durante o planejamento estratégico, é sobre a definição dos recursos
necessários para o processo de preparação para a certificação. Um aspecto importante em relação
aos recursos é a utilização destes com base na experiência e conhecimento (aplicável a descoberta
e exploração de oportunidades) que estão relacionados ao desempenho e melhoria dos resultados
da empresa (WIKLUND; SHEPHERD, 2003).
É preciso considerar que um processo para uma certificação deve provocar uma mudança
de cultura na organização, pois um sistema de qualidade pressupõe que todos da organização
estejam alinhados em um mesmo sentido. Considerando a necessidade de um perfil de liderança
adequado para este processo, pode-se relacionar os conceitos apresentados anteriormente; de
liderança, de modelo de gestão e competências para criar um paralelo das definições com a
aplicação nas diversas áreas da organização.
O campo da gestão estratégica de recursos humanos tem desfrutado de uma notável
ascendência durante as duas últimas décadas, tanto como literatura acadêmica como prática
(BECKER; HUSELID, 2006). Este conceito indica que para se alcançar os resultados esperados
para a organização é importante estabelecer mecanismos na área de RH, que busquem
desenvolver as competências relacionadas aos conhecimentos, habilidades e atitudes, capazes de
garantir a melhoria contínua do sistema de qualidade.
Os recursos humanos são a base para qualquer processo de desenvolvimento da
organização, isso não é diferente quando se refere a implantação de um sistema de qualidade.
Em um primeiro momento o foco está justamente na alta direção, haja visto que justamente ela
que deverá desencadear o processo de certificação e garantir sus melhoria contínua. O RH deve
realizar a análise de descritivo de posto, elaborar o plano de treinamento e estabelecer o processo
de avaliação de desempenho, alinhado a todas as áreas da organização, visando criar as
competências necessárias para que a certificação seja alcançada e mantida. Resultados
impressionantes foram alcançados pelas empresas líderes japonesas como consequência de uma
35
busca contínua de melhorias de qualidade desde 1950 (DAHLGAARD; MI DAHLGAARD-
PARK, 2006).
O plano de treinamento deve contemplar as competências necessárias à alta direção e qual
o perfil de liderança adequado. Após o entendimento destas competências e do perfil adequado,
deve-se realizar o mapeamento dos perfis atuas tanto da alta direção como dos outros gestores da
organização. O cruzamento entre perfil adequado e perfil atual vai dar subsídio para estruturar o
plano de treinamento direcionado aos líderes da organização. Este processo necessita de recursos
para treinamentos e se a organização não tiver estrutura precisa recorrer a consultores. Além do
treinamento para as lideranças, é preciso que toda a organização se prepare para a certificação,
portanto é preciso um plano de treinamento e comunicação que contemple toda a organização.
Como o sistema de qualidade precisa ser monitorado, o RH deve traçar planos de treinamentos
específicos para qualificar pessoas, que serão capazes de manusear instrumentos de medição e
realizar auditorias do processo. É fundamental que haja um plano de treinamento de funcionários
com atualizações periódicas para definir objetivos do SGA, responsabilidades e riscos
(CHRISTINI et al., 2004).
Todas estas medidas precisam ser analisadas e os recursos necessários para que sejam
aplicadas devem ser disponibilizados. Neste sentido pode-se relacionar a importância do
alinhamento entre liderança e competências gerenciais para prover o ambiente adequado às
pessoas, que devem fazer parte do perfil de liderança na melhoria contínua do sistema de
qualidade.
A área de qualidade deve ser o motor do sistema de qualidade, isso significa dizer que é
necessário fazer com que o processo esteja alinhado com as especificações dos clientes
garantindo que este não seja afetado em suas necessidades, não só de qualidade, mas de prazo e
preço.
Gestão da qualidade é uma filosofia de gestão holística que busca a melhoria contínua em
todas as funções de uma organização, e isso só pode ser alcançado se o conceito de qualidade
total é utilizado na aquisição de recursos para o atendimento ao cliente após a venda (KAYNAK,
2003). Além de ser o motor do sistema de qualidade, também é responsável pelo monitoramento
do processo e garantia da qualidade para o cliente. Para que possa realizar este papel são precisos
equipamentos capazes de medir o nível de qualidade fabricado. Estes equipamentos precisam ser
certificados e necessitam de calibração que garanta que suas medições estão dentro dos padrões
internacionais. Todos os recursos necessários para que a qualidade seja capaz de monitorar o
processo devem ser analisados para que os investimentos estejam disponibilizados no momento
adequado.
36
As práticas de gestão de qualidade e infraestrutura que envolvem a alta administração tais
como treinamento e relações humanas afetam o desempenho da organização por meio dos
resultados de qualidade, nomeadamente: fornecedores, qualidade do produto, design de serviço
e gestão de processo.
A produção é responsável pela execução do produto, portanto o nível de qualidade é
resultante do rigor sobre a metodologia de fabricação que garante a padronização (nível de
qualidade), os prazos e os custos. Criar valor para os seus stakeholders é um dos traços mais
característicos do conceito de gestão da qualidade. Esta focalização no campo da qualidade
competitiva encoraja uma abordagem de processo de produção para gestão da qualidade
(BIAZZO; BERNARDI, 2003).
Para que possa garantir os resultados esperados, além de pessoas treinadas, necessita-se de
recursos de produção, como equipamentos, máquinas e dispositivos disponíveis no momento da
execução do produto. Estes investimentos devem ser avaliados durante a elaboração do plano de
certificação.
O sistema de qualidade contempla o processo ainda na fase do projeto, isso significa que
os recursos necessários para o desenvolvimento do produto devem estar disponíveis no momento
adequado, os principais recursos são: qualificação técnica das pessoas, equipamentos capazes de
oferecer resultados precisos nos projetos de desenvolvimento de produtos.
À medida que mais organizações adotam abordagens de gerenciamento de projetos e a
demanda por gerentes de projeto cresce, há cada vez mais interesse na competência dos gerentes
de projeto e em normas para o desenvolvimento e avaliação de competência de gerenciamento
de projeto. Padrões de gerenciamento de projetos estão sendo usados extensivamente em todo o
mundo em metodologias de gerenciamento de projetos corporativos de treinamento e
desenvolvimento, programas de certificação profissional e no pressuposto de que existe uma
relação positiva entre padrões e desempenho eficaz no local de trabalho (CRAWFORD, 2005).
O controle sobre os insumos, dentro de um sistema de qualidade, deve ser preciso. Para
isso é necessário investir em treinamento, equipamentos de controle de estoque e organização
física de estoque. É preciso garantir o abastecimento para a produção, no tempo certo, nas
quantidades adequadas e com rastreabilidade.
Gestão da cadeia de suprimentos tornou-se uma ferramenta estratégica significativa para
as empresas que se esforçam para melhorar a qualidade, serviço ao cliente e sucesso competitivo
(CHOON TAN et al., 2002).
Além do controle financeiro, a área de finanças deve acompanhar a distribuição de recursos
e a correta utilização destes, garantindo aplicação eficiente destes recursos. A área financeira
37
deve avaliar os investimentos para analisar a viabilidade econômica ainda no processo de
planejamento estratégico quando este tratar do programa de certificação. As empresas com
melhores gestores terão maiores retornos a longo prazo, uma vez que melhores gestores são
propensos a escolher melhores projetos com um VPL (valor presente líquido maior para qualquer
escala dada) e implementá-los mais habilmente, com maior qualidade de gestão
(CHEMMANUR; PAEGLIS, 2005).
A análise sobre os recursos necessários à certificação deve ser realizada no início do
processo e monitorada constantemente, para que não fuja do escopo que foi traçado, evitando
que o sistema de qualidade não seja implantado de forma plena. Auditorias internas da qualidade
devem ser utilizadas não apenas para verificar a adesão ao que foi definido no sistema de
qualidade, mas também para explorar oportunidades de melhoria contínua. (CHIN et al., 2000).
Negligenciar a análise dos recursos pode significar o impedimento do processo de
certificação e isso gera mais necessidade de recursos, que muitas vezes não estarão disponíveis.
Considerando que um processo produtivo alinha todos os recursos da organização no
objetivo de oferecer ao cliente o produto ideal, não se pode deixar de considerar os recursos
necessários para manter o funcionamento dos equipamentos, visando garantir que estejam
disponíveis, em condições ideais de utilização. A área de manutenção precisa de equipamentos
de monitoração, de ajustes e da garantia de que os reparos não interferirão nas especificações do
produto. Estes recursos precisam ser analisados, pois podem comprometer os resultados caso as
máquinas e equipamentos não estejam em condições ou estejam fora das especificações. Segundo
Chemmanur; Paeglis, (2005), as empresas com melhor reputação de gestão de qualidade são
capazes de atrair mais investidores institucionais.
38
Quadro 15 Análise da relação entre competências, ações da liderança e VDA. VDA
Ação da Liderança Competências
(Le Boterf) Análise de Processo e Produção, questão 3.1 (P6.3.1). Responsabilidades e competências para supervisão da qualidade do
produto/processo foram delegados aos colaboradores?
Sistema de Qualidade no Planejamento Estratégico
Saber assumir responsabilidades
Execução do Desenvolvimento de Produto e de Processo, questão 3
(P4.3). Os postos de trabalho e de teste estão adequados para as exigências?
Gestão de Recursos para o Sistema
de Qualidade
Saber mobilizar recursos
Análise de Processo e Produção, questão 3.3 (P6.3.3). Existe um plano
de utilização dos recursos humanos? Gestão de Pessoas para o Sistema
de qualidade
Ter visão estratégica
Atendimento ao Cliente, Satisfação do Cliente, Serviço, questão 2 (P7.2). O atendimento ao cliente está sendo garantido?
Gestão da Qualidade Saber agir
Análise de Processo e Produção, questão 3.2 (P6.3.2). Os colaboradores
estão qualificados para cumprir as tarefas exigidas e suas qualificações estão sendo mantidas?
Gestão do Processo de Produção
Gestão de Produção
Saber aprender
Gerenciamento de Projetos, questão 1 (P2.1) A organização do projeto
(gerenciamento do projeto) foi estabelecida e as tarefas e competências do gerente de projeto e dos membros da equipe foram definidas?
Gestão de Projetos Saber comunicar
Gerenciamento de projetos, questão 5 (P2.5). As pessoas responsáveis
na organização e junto aos clientes estão integradas no serviço de
processamento das alterações?
Gestão de Suprimentos Saber engajar-se
comprometer-se
Execução do Desenvolvimento de Produto e de Processo, questão 3
(P4.3). Os postos de trabalho e de teste estão adequados para as
exigências?
Gestão Financeira Saber mobilizar recursos
Fonte: Autor (adaptado de Le Boterf)
O Quadro 15 relaciona os itens da norma VDA, com as responsabilidades da alta direção
e as competências segundo Le Boterf, (2001). Esta relação indica que as responsabilidades da
alta direção estão previstas pela norma VDA e necessitam de determinadas competências para
serem eficientes.
A competência “Saber assumir responsabilidades” (Le Boterf), se relaciona com o
requisito 3.1 da norma VDA que define a responsabilidade e competência para a supervisão da
qualidade, este requisito indica a importância da ação do líder no sistema de qualidade e
planejamento estratégico e sua responsabilidade de atuar com delegação.
A competência “Saber mobilizar recursos” (Le Boterf), se relaciona com o requisito 4.3 da
norma VDA, que trata da execução do Desenvolvimento de Produto e de Processo, questão que
avalia se os postos de trabalho e de teste estão adequados para as exigências, onde o líder faz a
gestão de recursos para que o processo seja executado.
A análise de Processo e Produção, questão 3.3 da norma VDA, é sobre a existência de um
plano de utilização dos recursos humanos. Este requisito demonstra a preocupação que a
liderança deve ter com sua responsabilidade na gestão de pessoas para garantia do sistema de
qualidade. Este requisito se relaciona com a competência do líder em ter visão estratégica e
utilizar esta competência para mobilizar pessoas.
O Atendimento ao Cliente, Satisfação do Cliente, Serviço, requisitos da questão 2 (P7.2)
da norma VDA tem a preocupação se o atendimento ao cliente está sendo garantido por meio da
39
ação do líder sobre a gestão de qualidade, significa que ele precisa ter a competência de saber
agir para garantia da qualidade e melhoria contínua do sistema de qualidade.
Análise de Processo e Produção, questão 3.2 (P6.3.2) da norma VDA. Os colaboradores
estão qualificados para cumprir as tarefas exigidas e suas qualificações estão sendo mantidas.
Este quesito identifica a necessidade de a liderança ser capaz de fazer a gestão do processo de
produção Gestão de Produção e saber aprender com as experiências e com as pessoas.
O gerenciamento de Projetos, questão 1 (P2.1) da norma, demonstra a importância da
organização do projeto (gerenciamento do projeto) e se foram estabelecidas as tarefas e
competências do gerente de projeto e dos membros da equipe. O líder deve ser capaz de realizar
a gestão de projetos e saber comunicar-se com a equipe para tornar os projetos factíveis.
O gerenciamento de projetos, questão 5 (P2.5) da norma VDA, verifica se as pessoas
responsáveis na organização e junto aos clientes estão integradas no serviço de processamento
das alterações que envolvem capacitação para gestão de Suprimentos. O líder deve saber engajar-
se comprometer-se com o processo de alterações.
A execução do desenvolvimento de Produto e de Processo, questão 3 (P4.3) da norma
VDA, avalia se os postos de trabalho e de teste estão adequados para as exigências. Estas
exigências dependem de questões que envolvem a gestão financeira, portanto a capacidade de o
líder em saber mobilizar recursos.
A alta direção é responsável pelo processo de certificação, bem como pela implantação e
melhoria contínua desta na organização. O processo de certificação exige investimentos,
mudança comportamental, grande engajamento e comprometimento.
A alta direção deve estar preparada para administrar o sistema de qualidade de forma
sustentável e para isso precisa envolver-se exigindo de forma rotineira o engajamento dos seus
líderes e subordinados. O compromisso de gestão é crucial para o sucesso da melhoria contínua
do sistema de qualidade (CHIN et al., 2000). O processo de melhoria contínua do sistema de
qualidade está fundamentado em auditorias sistemáticas que medem o processo e ajustam-no
conforme os desvios existentes.
As organizações que implementam o sistema de gestão da qualidade, devem realizar
auditorias internas, pois estas são um subsistema da gestão global. Estudos de Karapetrovic et
al., (2006) e Bernardo et al., (2009) fornecem evidências empíricas de que as auditorias internas
apresentam níveis de integração, de acordo com o nível de integração de sistemas de gestão.
Além das auditorias sistemáticas, a alta direção deve alinhar os gestores com foco na
melhoria contínua da certificação pelo tempo necessário até que se torne sustentável e rotineiro
na organização. A melhoria contínua do sistema de qualidade é um processo contínuo, que busca
40
condicionar às pessoas a seguirem os princípios da qualidade de forma contínua sem retroagir e
buscando melhoria contínua. O papel da alta direção está na vigilância sobre estes princípios
agindo como facilitadores e incentivadores.
As ações da alta administração são fundamentais para que a empresa alcance os resultados
de qualidade necessários para a certificação da organização em um sistema de qualidade, isto é
consistente, pois segundo Deming, (1986) a gestão de topo é a principal força por trás da unidade
de qualidade e satisfação do cliente é a dimensão mais importante na gestão da qualidade em
uma organização.
A alta administração precisa apresentar características que os torne líderes carismáticos
que, por meio de sua liderança e de provas de seu sucesso, ofereçam bem-estar aos seus liderados,
unindo-os numa relação de exemplaridade que, por sua vez, fecha o circuito, em um modelo de
sistema de trocas baseadas na gratuidade e na consolidação de uma parceria ética e moral
(DULLO, 2011).
41
3 MÉTODO DE PESQUISA
A pesquisa analisa o perfil de liderança que pode contribuir para a melhoria contínua das
normas de qualidade. O estudo é delimitado à norma VDA 6.3 numa planta industrial fornecedora
de veículos customizados de carga e passageiros. Trata-se de uma empresa de médio porte. O
estudo foi realizado no decorrer do processo de recertificação da norma VDA 6.3. É um Centro
de Modificação e customização de uma montadora de caminhões e ônibus de classe mundial,
localizada na região do Vale do Paraíba, no estado do Rio de Janeiro, no Brasil. A Empresa tem
capital nacional e foi fundada em 2001, obteve sua primeira certificação ISO 9001 em 2004 e
atende exclusivamente a montadora e as suas 150 concessionárias.
O procedimento metodológico usado para a pesquisa (Figura 2) contempla três fases: (1.ª)
a caracterização teórica do tema Liderança e Sistemas de Qualidade, utilizando-se da revisão
bibliográfica e dos resultados do trabalho de campo; (2.ª) o delineamento do trabalho de campo,
com a caracterização do procedimento metodológico da pesquisa e a definição dos critérios de
confiabilidade e validade; e (3.ª) a realização do trabalho de campo com entrevistas com gestores
experientes.
Figura 2 - Etapas Adotadas para a Realização da Pesquisa.
Fonte: Autor
42
A Etapa A1 (Figura 2) consistiu na análise de artigos selecionados com as palavras
“leadership”, “quality” and “competence” Foram analisados 48 artigos. O Apêndice 1 estrutura
os artigos analisados por objetivo, resultados, método, sugestão de trabalhos futuros o que
amparou a revisão teórica.
A Etapa B1 (Figura 2) permitiu escolher o enfoque qualitativo para condução da pesquisa,
o qual investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real. O estudo utiliza a
perspectiva e ponto de vista da alta administração da empresa por meio de entrevista, e seguiu as
etapas da Figura 2. A Etapa B2 permitiu a elaboração do roteiro da entrevista em 2 Blocos:
Bloco 1 (Questões 1, 2 e 3) foi estruturado no conceito de Competências baseado em
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (BLOOM, 1976).
1) quais os conhecimentos necessários à alta administração para garantir a melhoria contínua do
sistema de qualidade na organização?
2) quais as habilidades necessárias à alta administração para garantir a melhoria contínua do
sistema de qualidade na organização?
3) quais as atitudes necessárias à alta administração para garantir a melhoria contínua do sistema
de qualidade na organização?
Bloco 2 (Questões de 4 a 11) foi baseado na pesquisa sobre “Fatores Críticos de Sucesso
e Problemas para Manutenção da ISO 9000 (AB WAHID; CORNER, 2009).
4) quais as dificuldades para a melhoria contínua da certificação do sistema de qualidade?
5) como a alta direção deve promover o envolvimento dos trabalhadores na fase de melhoria
contínua, por meio do compromisso de gestão?
6) como a alta direção deve orientar as pessoas na tradução da visão e dos objetivos da
organização para melhoria contínua do sistema de gestão?
7) como a alta direção deve convencer as pessoas de que as coisas que eles fazem para a melhoria
contínua do sistema de qualidade, são benéficas não só para a empresa, mas também para si
mesmas?
8) como a alta administração deve atuar no planejamento estratégico, relacionado às questões de
qualidade e consequentemente de melhoria contínua do sistema de qualidade.
9) como a alta administração deve motivar a organização para o engajamento necessário à
melhoria contínua do sistema da qualidade?
10) como a alta administração deve dar feedback para direcionar as ações para melhoria contínua
do sistema da qualidade?
11) quais aspectos humanos devem ser observados para gerar trabalho em equipe para melhoria
contínua de uma norma de qualidade?
43
Para maximizar as vantagens e minimizar as limitações potenciais do Delineamento do
Trabalho de Campo (2.ª Fase), utilizou-se de entrevistas, analise de conteúdo e reunião de
fechamento. A análise de conteúdo é uma técnica sistemática, replicável para comprimir muitas
palavras de texto em menos categorias de conteúdo com base em regras explícitas de codificação
(BERELSON, 1952, GAO, 1996, KRIPPENDORFF, 1980 e WEBER, 1990).
HOLSTI, (1969) oferece uma definição ampla de análise de conteúdo como, "qualquer
técnica para fazer inferências por forma objetiva e sistemática identificação de características
específicas de mensagens".
O Trabalho de Campo (3.ª Fase) contempla a aplicação dos instrumentos empresa
pesquisada, e foi conduzida junto a 5 gestores da empresa pesquisada cujo perfil é apresentado
no Quadro 14.
Quadro 14: perfil dos executivos do primeiro escalão entrevistados: Entrevistado Gerência Formação Experiência
Automotiva
E1 Finanças
Mestrado engenharia de transporte (IME)
16 anos Pós Grad. Adm. Financeira e Auditoria INPG/UNITAL 1994
Graduação em Economia AEDB/RJ 1990
E2 Industrial
MBA em Gestão Empresarial pelo IBMEC – 2015
16 anos Pós-Graduação em Logística Empresarial pela FGV – 2002
Graduação em Engenharia de Produção – UERJ – 2000
E3 Engenharia
MBA Empresarial (PDD) Fundação Dom Cabral – 2011
34 anos Lean Process Development – Lean Institute - 2004
Graduado em Engenharia Mec. Automobilística – FEI - 1979
E4 Qualidade
MBA Empresarial (PDD) Fundação Dom Cabral – 2014
35 anos Tecnologia Mecânica FEI - 1980
Técnico em Mecânica Automotiva – SENAI – 1979
E5 Manufatura MBA Empresarial (PDD) Fundação Dom Cabral – 2014
32 anos Economia AEDB 2002
Fonte: Autor
Na Etapa de Validação de Resultados discutiu-se as informações extraídas da análise de
conteúdo que seriam mais relevantes para melhoria contínua do sistema de qualidade. Estas ações
foram relacionadas à adjetivos, que na visão dos entrevistados, comporiam o perfil de liderança
adequado. Após definir os adjetivos, os participantes criaram em consenso a definição de cada
um dos adjetivos segundo a visão do grupo.
No capítulo são analisados textos sobre sistemas de qualidade que indicam a importância
do comprometimento da Alta Direção, e o uso das competências gerenciais e de liderança.
O comprometimento da Alta Direção aparece como requisito no escopo das principais
normas de qualidade. Esta informação surge da análise das normas de qualidade ISO 9001/2015,
que atende diversos ramos de atividades, a norma ISO TS 16949/2009, que é um desdobramento
44
da ISO 9001, com foco no ramo automotivo e a VDA 6.3/2010, que é especifica do ramo
automotivo com foco na indústria de procedência alemã.Os conceitos de liderança e
competências gerenciais, fornecem a base para estruturar o perfil da liderança adequado para
melhoria contínua da certificação de qualidade, em uma organização do ramo automotivo. Os
conceitos apresentados complementam-se quando aplicados na relação dos líderes da alta
administração pelo planejamento estratégico, conforme descrito a seguir.
Planejamento Estratégico é um processo gerencial que se refere à formulação de objetivos
que visam a seleção de programas de ação, bem como a execução, levando em conta as condições
internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que
a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
45
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
As respostas coletadas nas entrevistas que foram agrupadas em Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes, baseando-se nos trabalhos de Le Boterf, (2000).
As respostas indicadas pelos entrevistados sobre que “conhecimentos são necessários para
os gestores garantirem a melhoria contínua do sistema de qualidade na organização” foram
sintetizadas em Negociação, Ferramentas de Qualidade, Normas de Qualidade, Garantia da
Qualidade e Gestão Estratégica.
O Quadro 16 registra trechos das entrevistas tratados por Análise de Conteúdo
(STEMLER, 2001) que evidenciam esta síntese.
Os trechos das entrevistas, relacionados às competências baseadas em Conhecimento,
habilidades e Atitudes, foram condensados e sintetizados nos Quadros 16, 17 e 18.
Quadro 16 - Conhecimentos Necessários para Melhoria contínua do Sistema de Qualidade
Trecho da Entrevista Condensado Conhecimento Saberes de Le
Boterf “...entendo que a implantação e manutenção de um sistema
de qualidade passa por um processo de negociação
estratégica entre as áreas envolvidas...” (E1)
Processo negociação
“Negociação”
Saber o que e o por que
faz, saber julgar,
escolher e decidir
“... não havendo acordo entre as pessoas, aumenta a dificuldade na implantação, por isso os acordos entre as áreas
são necessários...” (E3)
Necessidade de acordo
entre as áreas
“... sabemos que as áreas buscam seus próprios resultados, sem corporativismo não alcança o sucesso... (E5)
Corporativismo
“...não se pode fazer gestão de qualidade sem conhecer a
fundo à norma que será utilizada para certificação...” (E3)
Conhecimento
aprofundado
“Normas de
qualidade”
“... afinidade com a norma é fundamental para que o gestor tenha de fato o domínio sobre o processo...” (E5)
Afinidade
“...é preciso dedicar tempo para aprimorar seu conhecimento
sobre garantia da qualidade pois será muito útil na manutenção de um sistema de qualidade...” (E1)
Aprimoramento
“... sem dominar os conceitos de garantia de qualidade, a
manutenção do sistema de qualidade se torna uma tarefa
árdua...” (E4)
Domínio dos conceitos
“... o gestor que não assumir a responsabilidade sobre o
processo de garantia da qualidade...” (E2) Responsabilidade GQ
“...os gestores precisam participar do processo de
implantação e garantir a manutenção do sistema, para isso devem conhecer bem as ferramentas da qualidade...” (E2)
Informação das
ferramentas “Ferramentas da
qualidade”
Trabalhar
conhecimento e experiência, rever
modelos mentais,
saber desenvolver-se
“...não vejo como manter o SQ sem a capacitação dos
gestores em ferramentas de qualidade...” (E4) Capacitação
“... a decisão de certificação faz parte do planejamento
estratégico da organização e, portanto, o gestor deve ser
capaz de desdobrar os objetivos, entre eles, a questão da
certificação...” (E3)
Elaborar objetivos e
metas “Gestão
estratégica”
Conhecer, entender o
negócio da organização, o seu
ambiente identificando
oportunidades e alternativas
“... todas as ações realizadas pela empresa precisam
estar alinhadas ao planejamento estratégico...” (E1) Alinhamento
“...fazer as ações chegarem a todas as pessoas pode ser o
diferencial para o sucesso...” (E2) Diferencial
Fonte: Autor
46
As entrevistas foram condensadas em palavras que geram novas categorias para a análise
do trecho da entrevista (Quadro 16). O conhecimento considerado como negociação, englobam:
processo de negociação, necessidade de acordo entre as áreas e corporativismo. Este
conhecimento se torna importante, pois o sistema de qualidade necessita a integração entre as
várias áreas, que podem ser discordantes sobre um procedimento ou processo. Para se efetuar a
negociação é necessário a aquisição de alguns saberes como o que se está produzindo e porque,
para que na necessidade de alguma negociação tomar as melhores decisões baseada em
julgamentos e escolhas conscientes.
Outras falas dos participantes foram condensadas em: conhecimento aprofundado,
afinidade, aprimoramento, domínio dos conceitos e responsabilidade da gestão de qualidade.
Esta categorização apresenta um sentido de proximidade e aprofundamento do
conhecimento em relação a norma de qualidade, indicando a importância de aprimorar
conhecimentos teóricos e práticos sobre a qualidade.
A responsabilidade é a capacidade de o indivíduo responder pelo processo de qualidade,
bem como um comportamento de assunção de tarefas e atividades. Estes dois blocos analisados
sob o ponto de vista dos saberes de Le Boterf, se relacionam com: “Saber o que e o por que faz,
saber julgar, escolher e decidir” que significam a habilidade do indivíduo em saber tomar
decisões, com escolhas e julgamentos pertinentes ao contexto e a situação que se expõe.
Dois trechos da entrevista foram condensados em informações sobre ferramentas de
qualidade e capacitação, o que indica a necessidade de conhecimento aprofundado sobre aspectos
que envolvam a utilização de ferramentas de qualidade e suas aplicabilidades em uma situação
de melhoria contínua do sistema de qualidade.
Para alcançar este nível de aprimoramento necessário, que significa ter capacidade de
manter o sistema de qualidade funcionando adequadamente, é preciso trabalhar o conhecimento
e a experiência, rever modelos mentais, saber desenvolver-se, ou seja, torna-se importante neste
momento para a organização. Neste ponto é que se observa a importância que representa o
conhecimento explícito já descrito em forma de procedimentos, instruções de trabalho e
formulários, bem como o conhecimento tácito, advindo da experiência, que ainda não foi
trabalhado para se tornar explícito dependendo fortemente das pessoas que detém este
conhecimento. Em algumas situações é preciso preparar as pessoas que detém o conhecimento
tácito, para que entendam a importância de transmitir às outras pessoas estes conhecimentos.
Algumas vezes o medo de transmitir conhecimento demonstra a insegurança da pessoa com
relação à sua importância para a organização. Talvez este seja um dos maiores complicadores da
gestão do conhecimento.
47
O último bloco do Quadro 16 é composto por três trechos que foram condensados em
gestão estratégica e diferencial.
A Gestão Estratégica” é a capacidade de gerir a organização conforme estabelecido no
planejamento estratégico, sobre todo o processo de melhoria contínua do sistema de qualidade.
A amplitude do conhecimento sobre gestão estratégica e a forma com que este
conhecimento é disseminado por toda a organização, faz com que se relacione com conhecer,
entender o negócio da organização e o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas
que podem contribuir com a melhoria contínua do sistema de qualidade da organização.
Quadro 17 - Habilidades necessárias para garantir o sistema de qualidade.
Trecho da Entrevista Condensado Habilidade LE BOTERF, 2000
“...a liderança é uma habilidade importante
para todos os gestores, principalmente quando
é preciso motivar as pessoas para manter uma
certificação, que exige comprometimento da
equipe...” (E3)
Motivação
“Mobilização”
Criar sinergia,
mobilizar recursos e
competências
“...sem comando adequado as pessoas perdem
a direção...” (E4) Direcionamento
“...toda mudança precisa de um líder para
conduzir as pessoas rumo aos objetivos
estabelecidos...” (E1)
Condução de pessoas
“...a presença do líder faz com que as coisas
aconteçam...” (E1) Presença do líder
“...a base para toda organização está na
liderança, a melhoria contínua do sistema de
qualidade também está ligada à liderança...”
(E5)
Acesso à liderança
“...a comunicação é uma das grandes
dificuldades das organizações, apesar de tantas
novas tecnologias existentes atualmente…”
(E2)
Utilização de recursos
de comunicação
“Comunicação”
Compreender,
trabalhar, transmitir
informação,
conhecimentos
“...a comunicação é um dos fatores que
contribuem para o sucesso do sistema de
qualidade...” (E4)
Conhecimento sobre o
Sistema de Qualidade
“...uma boa comunicação, garante o bom
entendimento das pessoas em relação à
importância da melhoria contínua do sistema
de qualidade...” (E1)
Fluidez das
informações
“...uma fraqueza de muitas organizações está
no processo inadequado da comunicação,
principalmente a interna...” (E3)
Processo interno de
comunicação
“...sem comunicação adequada o sistema está
fadado ao insucesso, por isso a comunicação
deve ser tratada com excelência...” (E2)
Excelência no sistema
de comunicação
“...uma certificação em um sistema de qualidade
gera diversos conflitos entre os setores da
empresa. Os gestores precisam ter habilidade
para administrar estes conflitos incentivando a
colaboração para resolve-los de forma
integrada...” (E3).
Incentivo para
resolução
“Administração de
conflitos”
Saber o que e o por
que faz, saber julgar,
escolher e decidir
“...uma equipe que não tem consenso gasta
muita energia com os conflitos internos...” (E5) Consenso
“...conflitos são normais em uma equipe,
contudo a tratativa dos conflitos pode ser
produtiva ou improdutiva...” (E4)
Conflitos produtivos
Fonte: Autor
48
O Quadro 17 condensa os trechos da entrevista identificando-os por blocos de habilidades.
A habilidade de Mobilização é um processo que envolve a capacidade do líder em criar um
ambiente que motive as pessoas a seguir o direcionamento da organização. Para conduzir a
equipe, precisa estar presente e ser acessível. Esta capacidade se relaciona com os saberes de Le
Boterf “Criar sinergia, mobilizar recursos e competências”.
A segunda habilidade identificada na entrevista é a Comunicação. Esta habilidade consiste
em utilizar adequadamente os recursos de comunicação existentes, para disseminar o
conhecimento relativo ao Sistema de Qualidade por toda a organização, por meio de um processo
de excelência em comunicação que permita fluidez das informações. Estas condições se
relacionam com o saber compreender, trabalhar, transmitir informação e conhecimentos, de Le
Boterf.
O terceiro bloco de palavras categorizadas se relaciona com a habilidade de administração
de conflitos, necessária para que o líder seja capaz de atuar de forma equilibrada permitindo
situações de conflito produtivas que gerem mudanças e quebrem paradigmas de forma saudável
para as pessoas e a organização. O incentivo deve ser no sentido da resolução dos conflitos
buscando sempre o consenso. Os conflitos, nestas condições, se relacionam com o saber o que e
o por que faz, saber julgar, escolher e decidir segundo Le Boterf.
Ter atitudes positivas favorece a gestão das equipes, quando relacionamos o
comportamento positivo dos gestores aos resultados de qualidade, entendemos o quanto é
importante estabelecer uma cultura organizacional com visão em qualidade.
Entende-se que no âmbito académico quanto no prático, as atitudes comportamentais da
liderança influenciam a cultura organizacional. Esta consideração tem atraído atenção, e alguns
estudos advogam a interdependência entre ambos as atitudes da liderança e a cultura
organizacional. De um lado, o líder assume o papel de criar, manter ou mudar tipos particulares
de cultura, realizando sua gestão baseada em atitudes positivas. Nesse sentido, as atitudes do
líder são fundamentais para definir a natureza, a direção e o impacto dessa gestão. Por outro lado,
considera-se que o líder em seu pensamento, sentimento e respostas, também é influenciado nas
suas atitudes pela cultura organizacional. Assim, as atitudes, para entender e trabalhar em urna
cultura é pré-requisito para urna liderança eficaz (SCHEIN, 1992º)
Quadro 18 busca as atitudes necessárias para que os gestores mantenham o sistema de
qualidade.
49
Quadro 18 - Atitudes necessárias para garantir o sistema de qualidade
Trecho da Entrevista Condensado Atitudes (LE BOTERF,
2000)
“...não se pode pensar em implantar ou manter um sistema de
qualidade sem que haja comprometimento dos gestores, é
preciso participar efetivamente de tudo que envolve a garantia
da qualidade...” (E1)
Participação
Co
mp
rom
etim
ento
Saber
empreender,
assumir riscos,
comprometer-se
“...quando obtemos o comprometimento das pessoas, a
possibilidade de alcançar resultados positivos é uma
constante...” (E3)
Acompanhamento dos
resultados
“...pessoas comprometidas são mais produtivas e isso
favorece muito a melhoria contínua do sistema de
qualidade...” (E2)
Busca pela Produtividade
”...estar engajado é fundamental. Gestores engajados não
permitem desvios no sistema de qualidade...” (E5) Engajamento
“...quando todos estão engajados e querem o resultado, o
sistema de qualidade passa a ser uma responsabilidade de
todos...” (E1)
Responsabilidade
“...quando temos equipes engajadas percebemos que a
prioridade estará sempre na superação dos objetivos e isso faz
diferença na melhoria contínua do SQ... (E4)
Persistência nos objetivos
“...um gestor precisa ter atitudes de iniciativa, pois assim
consegue atuar sempre que necessário e isso ajuda a manter as
condições adequadas para melhoria contínua do sistema de
qualidade...” (E1)
Preocupação com as
Condições adequadas
Inic
iati
va
“...ficar parado diante de situações imprevistas pode aumentar
o impacto com o passar do tempo, o gestor deve estar atento
para agir na hora certa...” (E3)
Atenção
“...pessoas que se antecipam aos problemas podem contribuir
muito com o processo de melhoria contínua do sistema de
qualidade...” (E4)
Contribuição
“...sabemos que uma certificação significa muito trabalho e
para garantir a melhoria contínua do sistema de qualidade é
preciso muita determinação dos gestores para manter sua
motivação...” (E3)
Dedicação ao Trabalho D
eter
min
ação
Trabalhar o
conhecimento e
a experiência,
rever modelos
mentais, saber
desenvolver-se
“...as dificuldades que estão embutidas no dia a dia da empresa
se amplificam durante o processo de certificação por isso
todos devem ter postura e determinação...” (E2)
Postura proativa
“...os resultados demoram para acontecer, por isso é preciso
entender a importância da determinação das pessoas...” (E5) Sentido de Importância
Fonte: Autor
O Quadro 18 indica trechos das entrevistas que identificam atitudes importantes
relacionadas aos saberes de Le Boterf.
A primeira atitude identificada é o comprometimento, esta atitude é evidenciada pelo nível
de participação do líder no processo de melhoria contínua do sistema de qualidade, na forma
como ele acompanha os resultados de qualidade da organização, o comportamento diante da
busca pela melhor produtividade, seu engajamento, persistência e responsabilidade com os
objetivos e metas estabelecidos para a melhoria contínua do sistema de qualidade. O líder que
tem comprometimento se preocupa com as condições adequadas para alcançar os objetivos,
direciona as pessoas para níveis elevados de responsabilidade.
A segunda atitude identificada é a iniciativa, que foi extraída dos trechos da entrevista
condensados em três expressões, que provocam a decisão de agir diante de situações adversas
50
com constante preocupação em manter as condições adequadas para a melhoria contínua da
norma, o que significa, estar atento e atuar, sempre que as condições não estejam adequadas,
buscando recompor as condições ideais, contribuindo com a melhoria contínua do sistema de
qualidade.
As atitudes de comprometimento e iniciativa se relacionam com saber empreender,
assumir riscos e comprometer-se de Le Boterf.
Também foi identificada a atitude de determinação, por meio das palavras dos trechos da
entrevista. A determinação é demonstrada pela dedicação ao trabalho, postura proativa e sentido
de importância, atitudes que refletem o sentimento de importância dado a melhoria contínua do
sistema de qualidade. A determinação faz com que o líder trabalhe o conhecimento e a
experiência, rever modelos mentais e saber desenvolver-se, comportamentos evidenciados por
Le Boterf.
A abordagem a partir do Quadro 16, passa a ser sobre a operacionalização da implantação
e melhoria contínua do sistema de qualidade. As questões foram formuladas baseadas em
palavras chaves que buscam identificar ações que serviram como base para identificar
competências necessárias a alta administração no processo de implantação e melhoria contínua
da certificação.
A falta de constância ou rigor no compromisso assumido de gestão sobre pessoas e
processos e a falta do envolvimento destes, no processo de implantação e melhoria contínua do
sistema de qualidade, pode provocar falhas principalmente no compromisso deles com a
realização das auditorias de qualidade. Fato este que comprova a falta de compreensão sobre os
requisitos do sistema de qualidade (MCCULLOUGH; LAURIE, 1995; DZUS; SYKES, 1993).
As faltas de medidas corretivas internas eficazes são prejudiciais para o sistema de
qualidade, uma vez que as não-conformidades e as deficiências foram identificadas, mas a
organização não é consciente da importância da melhoria contínua do sistema de qualidade. Isso
normalmente é consequência de procedimentos que não foram bem estabelecidos e por
consequência são incapazes de garantir a melhoria contínua do sistema de qualidade após a
certificação (AB. WAHID; CORNER, 2009).
Os resultados do Quadro 16 buscam identificar quais as dificuldades existentes na
organização, relativas às competências (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) ou recursos que
geram condições adversas para implantação e melhoria contínua do sistema de qualidade,
segundo a experiência dos entrevistados.
Houve consenso de que as dificuldades relatadas, na maioria das vezes, não são novidades
na organização, pois estão presentes na rotina diária de trabalho, de forma sistemática, e muitas
51
vezes, por não serem tratadas como prioridade, são deixadas de lado para uma análise e solução
futura, mas que nunca chega.
As questões apresentadas nos Quadros de 16 a 23 estão baseados na pesquisa sobre
“Fatores Críticos de Sucesso e Problemas para Manutenção da ISO 9000 (AB WAHID;
CORNER, 2009) ”. Os fatores críticos de sucesso são determinantes para que a organização possa
dar foco nos fatores mais importantes do seu negócio. Durante o planejamento estratégico são
definidos pela alta direção quais fatores são determinantes para que a organização alcance seus
objetivos estratégicos.
O Quadro 19, mostra quais os principais problemas existentes, apresenta um trecho da
entrevista para dar entendimento no significado do problema apresentado e condensa o trecho da
entrevista dando um significado resumido.
Quadro 19 - Dificuldades para melhoria contínua do sistema de qualidade
Trecho da Entrevista Condensado Dificuldades (LE BOTERF,
2000) “...considero que a não continuidade das ações relacionadas à
certificação é um dos fatores principais que podem causar a perda da certificação. O gestor deve ter atenção constante sobre esta questão...”
(E1)
Atenção constante
“Continuidade
das implementações”
Saber empreender,
assumir riscos, comprometer-se
“...os esforços de implantação nem sempre são mantidos após o recebimento do certificado, os gestores devem intensificar o rigor
após o momento da certificação...” (E5)
Rigor
“...a dificuldade está justamente após a certificação, a alta direção deve planejar o processo após a implantação para garantir a
continuidade...” (E2)
Planejamento
“...pessoas comprometidas são a base de um sistema de qualidade...”
(E3) Pessoas
“Comprometimen
to das pessoas”
Criar sinergia, mobilizar recursos e
competências
“...não se pode pensar em sistema de qualidade sem estabelecer
cultura de comprometimento...” (E4) Cultura
“...o comprometimento é um fator obrigatório para se pensar em
certificação e principalmente melhoria contínua...” (E1) Obrigatoriedade
“...quando encontramos equipes comprometidas os resultados são
questão de tempo...” (E5) Tempo
“...a postura negativa dos envolvidos no processo de implantação e
melhoria contínua do sistema de qualidade pode colocar em risco o próprio sistema...” (E4)
Risco Postura
Ser responsável assumindo os riscos e
consequências de suas
ações e sendo por isso reconhecido
“...inaceitável uma postura negativa para melhoria contínua...” (E1) Exclusão de condutas
negativas “...não aceitar pessoas com posturas negativas...” (E2)
“..., a falta de chefias preparadas para conduzir as equipes prejudica muito esse processo...” (E3)
Preparação das chefias
“Gestão das chefias”
“...os chefes, ou mesmo líderes, devem ser qualificados para gestão,
pois as pessoas esperam isso deles...” (E2) Qualificação
“...um dos problemas mais comuns hoje em dia está na falta de chefias capazes de fazer gestão...” (E4)
Capacitação
“...gestão não é simples de ser operacionalizada, as chefias
apresentam dificuldade em aplicar ferramentas de gestão...” (E1) Ferramentas de gestão
“...os procedimentos fazem parte dos fundamentos do sistema de qualidade, consequentemente devem ser respeitados...” (E2)
Fundamentos
Cumprimento procedimentos
Saber o que e o por que faz, saber julgar,
escolher e decidir
“...as pessoas normalmente apresentam resistência em seguir padrões,
principalmente quando a sequência é diferente do que pensa...” (E5) Resistência
“...rigor é a base de sustentação para garantir a melhoria contínua do sistema de qualidade...” (E3)
Base de sustentação
Fonte: Autor
52
Os três primeiros trechos da entrevista apresentados no Quadro 19 indicam quais as
dificuldades para garantir a continuidade da melhoria contínua do sistema de qualidade e das
implementações, relativas ao processo de certificação. Esta afirmação indica por meio dos
condensados, que a liderança deve integrar ao seu planejamento à necessidade de manter o rigor
sobre o cumprimento dos procedimentos, bem como manter a atenção constante sobre os
processos que foram estabelecidos, para evitar que a organização retorne a situação anterior à
certificação. A continuidade das implementações se relaciona com os saberes de Le Boterf Saber
empreender, assumir riscos, comprometer-se.
Os quatro trechos seguintes, indicam como dificuldade, manter o comprometimento das
pessoas, evitando o relaxamento comum que acontece nas organizações após a certificação. O
líder deve considera o comprometimento como essencial ao processo de melhoria contínua do
sistema de qualidade e por isso, disponibilizar tempo para manter o acompanhamento das pessoas
e cuidar para que a cultura de qualidade se estabeleça na organização. Para manter o
comprometimento das pessoas é necessário criar sinergia, mobilizar recursos e competências,
conforme estabelecido pelos saberes de Le Boterf.
Dois trechos da entrevista apresentam uma preocupação relativa a postura das pessoas e as
consequências que geram sobre as condições de melhoria contínua do sistema de qualidade, é
importante que a liderança exclua as condutas negativas que podem colocar em risco a melhoria
contínua do sistema de qualidade estabelecido pela certificação.
Nos quatro trechos seguintes os entrevistados demonstraram preocupações com os
modelos de gestão aplicados pelas chefias e a influência destes na questão da melhoria contínua
da norma de qualidade, o entendimento desta questão indica a necessidade de preparação dos
líderes pela capacitação e qualificação em ferramentas de gestão capazes de dar sustentabilidade
ao sistema de qualidade.
Estes dois blocos se relacionam com os saberes de Le Boterf que estabelecem a
necessidade de ser responsável assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por
isso reconhecido.
Os três últimos trechos do Quadro 16 indicam a importância que a liderança deve dar ao
cumprimento dos procedimentos que são a base da estrutura do sistema de qualidade, bem como
a garantia da padronização e controle do processo. Os líderes devem ter como objetivo atuar
sobre a resistência que as pessoas apresentam em seguir normas e procedimentos, fator que
prejudica os resultados de qualidade e os fundamentos do sistema de qualidade. Estes trechos são
relacionados aos saberes de Le Boterf que estabelecem a necessidade de saber o que e o por que
faz, saber julgar, escolher e decidir.
53
O Quadro 20 trata o tema do comprometimento da alta administração, com a implantação
e melhoria contínua do sistema de qualidade. Este tema remete à importância do
comprometimento da alta direção confirmando a afirmação de Chin et al., (2000), o compromisso
de gestão é crucial para o sucesso da melhoria contínua do sistema de qualidade.
A questão apresentada no quadro 20 é sobre as ações que podem contribuir para que a alta
administração possa criar confiança, sobre seu comprometimento com a melhoria contínua do
sistema da qualidade?
Quadro 20 - Comprometimento dos trabalhadores na fase de melhoria contínua, por meio do
compromisso de gestão?
Trecho da Entrevista Condensado Ações (LE BOTERF, 2000)
“...o gestor deve dar o exemplo, pela sua
conduta, para que as pessoas da empresa
sigam suas ações...” (E1)
Conduta
“Exemplaridade”
Ser responsável assumindo
os riscos e consequências de
suas ações e sendo por isso
reconhecido
“...as atitudes e comportamentos são mais
importantes que o discurso...” (E3) Importância
“...o modelo é uma forma de mobilizar as
pessoas no sentido que o líder busca
conduzi-las...” (E4)
Mobilização de
pessoas
“...um gestor precisa saber como estão sendo
conduzidas as ações relacionadas ao
processo de certificação...” (E2)
Condução das ações
“Acompanhar as
ações”
Conhecer, entender o
negócio da organização, o
seu ambiente identificado
oportunidades e alternativas
“...é importante acompanhar de perto a
evolução dos fatos todos os dias...” (E5) Acompanhamento
“...a presença do gestor nos acontecimentos
do dia a dia faz muita diferença...” (E1) Diferencial
“...se o gestor precisa ter domínio sobre o
processo...” (E3) Domínio
“...um sistema de qualidade só se mantém se
houver uma preocupação importante em
relação aos recursos necessários...” (E4)
Preocupação
“Prover recursos
para o trabalho”
Criar sinergia, mobilizar
recursos e competências
“...O gestor deve ser um facilitador capaz de
prover recursos...” (E2) Facilitador
“...as condições de trabalho facilitam a
obtenção de qualidade...” (E5) Obtenção de qualidade
“...as pessoas precisam dos recursos para
melhorar seu resultado...” (E1) Aperfeiçoamento
“... raramente estes gestores comemoram
com a equipe os resultados positivos...” (E3) Trabalho em equipe
Equipe
“...essa visão de valorizar as conquistas
transmite à equipe motivação...” (E4) Motivação
“...as pessoas esperam fazer parte da solução
e resultados...” (E2) Parte da solução
“...a maioria dos gestores tem dificuldade
em utilizar a ferramenta de feedback...” (E3) Ferramentas
“Dar e receber
feedback”
Compreender, trabalhar,
transmitir informações,
conhecimentos
“...quando utiliza esta ferramenta consegue
gerar confiança...” (E 5) Adequação
“...as pessoas esperam que seu desempenho
seja avaliado...” (E1) Avaliação
Fonte: Autor
54
As análises sobre a questão indicam a importância que é dada a questão comportamental
dos gestores, que pela postura pessoal influenciam o comportamento das pessoas que fazem parte
da organização. Fica evidente a necessidade de um relacionamento humano e profissional, de
forma integrada, entre o gestor e as pessoas de organização para gerar confiança.
Para a orientação é necessário um processo de aprendizado. A formação é uma atividade
planejada e instrutiva destinada a facilitar a aquisição de conhecimentos, desenvolvimento de
habilidades e atitudes, a fim de melhorar o desempenho. A eficácia da formação refere-se à
extensão em que são alcançados os objetivos de formação (WANDERSMAN et al., 2012).
Os três primeiros trechos da entrevista indicam a exemplaridade como uma conduta dos
líderes que deve ser demonstrada por meio das suas ações. Exemplaridade neste caso está
relacionada a conduta do líder com relação aos princípios da norma de qualidade, a importância
que dá a norma e como demonstra seu respeito aos procedimentos estabelecidos por ela. O que
se espera é que a exemplaridade contribua na capacidade de mobilização das pessoas para que
busquem seguir os princípios estabelecidos pela norma de qualidade. A exemplaridade neste
contexto se relaciona com os saberes de Le Boterf, ser responsável assumindo os riscos e
consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido.
Os quatro trechos seguintes indicam como responsabilidade do líder, o acompanhamento
das ações necessárias para melhoria contínua da norma de qualidade. Para isso é preciso que o
líder tenha o entendimento, de que o seu papel é de adquirir o conhecimento necessário para ter
domínio e conduzir estas ações de forma diferenciada. Esta ação se relaciona com os saberes de
Le Boterf, conhecer, entender o negócio da organização, o seu ambiente identificado
oportunidades e alternativas.
Nos trechos seguintes, a ação resultante dos condensados é prover recursos para o trabalho,
já que a melhoria contínua da norma passa pela necessidade da existência de recursos suficientes
para atender os requisitos estabelecidos pela norma. O líder, como facilitador, deve manter uma
preocupação constante sobre a disponibilização de recursos para obtenção da qualidade exigida
pela norma buscando o aperfeiçoamento do processo.
Os três trechos seguintes quando condensados apresentam como responsabilidade do líder
o correto entendimento sobre o conceito de equipe, bem como a aplicação deste conceito em suas
ações rotineiras na organização. Os trechos indicam a importância do trabalho em equipe como
fator de motivação a partir do momento que as pessoas acreditem de fato que são parte da solução,
e, portanto, podem contribuir para o resultado da organização, pelo entendimento da importância
da melhoria contínua da norma de qual
55
Os dois blocos de ações apresentados se relacionam com os saberes de Le Boterf, criar
sinergia, mobilizar recursos e competências.
Os três últimos trechos, relacionados as ações necessárias à melhoria contínua do sistema
de qualidade, estão relacionados a importância, do líder agir dando e recebendo feedback. Para
isso é preciso conhecer as ferramentas de gestão que promovem esta capacitação, adequar as
ferramentas ao contexto da organização e promover sistemas de avalição que registrem as
informações obtidas no feedback. Esta ação se relaciona com os saberes de Le Boterf,
compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
O Quadro 21 identifica como a alta administração deve agir para uma orientação adequada
às pessoas na tradução da visão e dos objetivos da organização para garantir a melhoria contínua
do sistema de gestão.
Quadro 21 - Como a alta direção deve orientar as pessoas na tradução da visão e dos objetivos
da organização para melhoria contínua do sistema de gestão?
Trecho da Entrevista Condensado Ações LE BOTERF,
(2000)
“...as pessoas precisam estar informadas e ao mesmo tempo sentir-se
parte das decisões que precisam ser tomadas...” (E2) Informação
“Man
ter
as p
esso
as i
nfo
rmad
as”
Compreender,
trabalhar,
transmitir
informações,
conhecimentos
“...as reuniões são importantes para orientar a equipe e buscar a
contribuição de cada membro da equipe” (E1) Contribuição
“...as reuniões permitem que as pessoas se comuniquem mais...” (E5) Comunicação
“...a integração das pessoas pode ser facilitada pelo contato nas
reuniões...” (E4) Integração
“...considerando que uma certificação faz parte do planejamento
estratégico da empresa, compartilhar os planos da empresa deve ser uma
rotina da alta administração...” (E2)
Ações rotineiras
“...possibilita orientar às pessoas em qual caminho devem seguir para
que possam contribuir de fato para a melhoria contínua da
certificação...” (E3)
Orientação
“...saber quais os passos da empresa vão ajudar a somar os esforços
individuais...” (E1) Esforços
“...a informação é a base para qualquer processo de certificação...” (E5) Sustentação
“...manter as pessoas informadas auxilia a manter o andamento das ações
no sentido correto...” (E4) Direcionamento
“...antecipar possíveis contratempos pelo fluxo correto de informação...”
(E3)
Fluxo
informações
“...pessoas bem informadas são capazes de contribuir melhor para a
organização...” (E2) Contribuição
“...os gestores em algumas situações não se preocupam adequadamente
com o desdobramento do planejamento estratégico, isso interrompe o
processo e prejudica os resultados...” (E5)
Desdobramento
Pro
mo
ver
a p
arti
cip
ação
das
pes
soas
no
pla
nej
amen
to e
stra
tég
ico
Conhecer,
entender o
negócio da
organização, o
seu ambiente
identificando
oportunidades e
alternativas
“...quando o desdobramento acontece corretamente os objetivos ficam
claros possibilitando bons resultados, isso também contribui para
orientar as pessoas para que possam contribuir verdadeiramente no
processo de certificação” (E4)
Objetivos claros
“...só é possível o comprometimento das pessoas se elas se sentirem
participantes do processo decisório...” (E1) Participação
“...é preciso ter consciência da importância da padronização...” (E3) Padronização
“...seguir procedimentos possibilita resultados previsíveis no
processo...” (E2) Previsão
“...o rigor nos procedimentos garante que as coisas acontecerão
conforme previstas...” (E5) Garantia
Fonte: Autor
56
O Quadro 21 indica que para uma orientação adequada as ações devem estar relacionadas
a integração das pessoas e um processo de comunicação eficaz que seja capaz de manter as
pessoas e os processos alinhados aos objetivos estratégicos.
O primeiro bloco de apresenta uma série de trechos da entrevista que indicam a
importância de manter as pessoas informadas para que se mantenha uma comunicação aberta
entre o líder e sua equipe, gerando integração em todas as ações rotineiras onde haja esforços de
contribuição de todos dando sustentação ao líder para que possa orientar e conduzir a equipe
garantindo as rotinas necessárias à melhoria contínua do sistema de qualidade. Manter as pessoas
informadas contribui para o direcionamento do fluxo de informações para uma comunicação
adequada estes conceitos se relacionam com os saberes de Le Boterf “Compreender, trabalhar,
transmitir informações, conhecimentos”.
Os seis blocos seguintes indicam a importância de promover a participação das pessoas no
planejamento estratégico da organização, para contribuir com a liderança na dinâmica de
orientação e condução das pessoas rumo aos objetivos e metas da organização. A visão é formada
no campo estratégico e deve ser desdobrada, o que significa transformar os objetivos estratégicos
em metas e ações em todos os níveis da organização, utilizando planos de ação e indicadores de
resultados. Os objetivos e metas precisam ser claros e factíveis apresentados de forma
padronizada, o que facilita o entendimento em todos os níveis da organização, permitindo
acompanhar os resultados analisando as tendências e garantindo uma previsão segura que permita
perceber se as metas estão no caminho da visão estabelecida no nível estratégico. Estas
considerações se relacionam com os saberes de Le Boterf “Conhecer, entender o negócio da
organização, o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas.
O Quadro 22 apresenta os incentivos para que as pessoas se comprometam com a
implantação e melhoria contínua do sistema de qualidade. Líderes que compreendem as emoções
parecem estimular os subordinados a trabalhar de forma mais eficaz e eficiente. (GROSSMAN,
2000)
O item da entrevista apresenta as ações relacionadas a capacidade de incentivar a equipe
para a implantação e melhoria contínua do sistema de qualidade.
57
Quadro 22: Incentivos
Trecho da Entrevista Condensado Ações (LE BOTERF, 2000)
“...nem sempre os bons resultados são
reconhecidos pelos gestores...” (E4) Reconhecimento
“Reconhecer
bons
resultados”
Saber o que e o por que faz,
saber julgar, escolher e decidir
“...dar reconhecimento é um estímulo que
contribui para que as pessoas se
comprometam com o processo de
melhoria contínua da certificação...” (E1)
Comprometimento
“...as pessoas buscam ser reconhecidas
pelos seus resultados positivos na mesma
medida que são cobradas nos negativos...”
(E3)
Justiça, equidade nas
avaliações
“...o gestor está preparado para cobrar
resultados, mas nem todos estão
preparados para reconhecer os bons
resultados...” (E2)
Preparação
“...os processos certificados, normalmente
apresentam bons resultados. Estes
resultados devem ser divulgados para que
estimulem as pessoas...” (E5)
Resultados
“Divulgar
bons
resultados”
Compreender, trabalhar,
transmitir informações,
conhecimentos
“...para buscarem novos e melhores
resultados as pessoas precisam conhece-
los...” (E4)
Aperfeiçoamento
“...as informações sobre os bons
resultados são como recompensas para as
pessoas comprometidas com a
organização...” (E1)
Recompensa
“...uma empresa precisa buscar
compartilhar conquistas que alavanquem
seu crescimento...” (E5)
Crescimento
“...divulgar as conquistas estimulam as
pessoas a contribuírem mais...” (E2) Contribuição
“...para que se comprometam as pessoas
precisam estar cientes do resultado da
empresa e suas conquistas...” (E3)
Comprometimento
“...conquistas são grandes passos nos
objetivos da empresa, é muito importante
que sejam compartilhadas por todos...”
(E4)
Metas
“...para estimular as pessoas é preciso
gerar as competências...” (E1) Competências
Proporcionar
treinamentos
Trabalhar o conhecimento e a
experiência, rever modelos
mentais, saber desenvolver-se
“...o treinamento aplicado na frequência
adequada proporciona a capacitação
necessária...” (E2)
Capacitação
“...pessoas capacitadas são fundamentais
para alcançar os resultados esperados...”
(E4)
Resultados
“...os gestores precisam destacar as boas
práticas internas e externas...” (E1) Reconhecimento
“...boas práticas possibilitam alcançar os
objetivos contribuindo para a melhoria
contínua do sistema de qualidade...” (E5)
Contribuição
“...se existem boas práticas sendo
realizadas, precisamos destacar e
aproveitar para evoluir nossa condição...”
(E3)
Aproveitamento
Fonte: Autor
58
O Quadro 22 indica que para gerar estímulos é preciso aprofundar o relacionamento e
manter o nível adequado de informações por meio de um processo adequado de comunicação.
Assim as pessoas se sentirão estimuladas para buscar cumprir os objetivos.
O primeiro bloco de trechos da entrevista, indicam a importância dada pelos entrevistados
para a questão do reconhecimento sobre bons resultados. É importante o entendimento de que
bons resultados não são obra do acaso, para se obter resultados importantes é preciso que a
liderança faça um trabalho de preparação, tanto próprio, como dos membros da equipe
desenvolvendo competências que trarão o comprometimento necessário e contribuirão para os
bons resultados. Para que haja justiça no reconhecimento é fundamental que a análise dos
resultados tenha equidade na avaliação. Encontra nos saberes de Le Boterf o relacionamento com
os conceitos estabelecidos “Saber o que e o por que faz, saber julgar, escolher e decidir”.
Os blocos seguintes apresentam sete trechos da entrevista que indicam a importância em
divulgar os bons resultados, para que as pessoas entendam que a recompensa principal está no
aperfeiçoamento e crescimento das pessoas tornando-as comprometidas e capazes de contribuir
com a realização das metas estabelecidas pela organização. Dentro dos saberes de Le Boterf, a
que se relaciona com estes conceitos é, “Compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimentos”.
O último bloco é composto de seis trechos da entrevista que indicam a importância de
proporcionar treinamento para as pessoas da organização. Valorizam a busca da capacitação
adequada ao desenvolvimento das competências necessárias para melhoria contínua do sistema
de qualidade, visando alcançar os resultados previstos na estratégia. Os entrevistados indicam
que este processo deve ser desenvolvido integrado a ações de reconhecimento às contribuições
das pessoas e o aproveitamento dos recursos humanos da organização. Dentre os saberes de Le
Boterf, o que se alinha a esta situação é “Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber desenvolver-se”.
Os próximos trechos da entrevista são relativos ao planejamento, que é um ponto crítico
para o processo de certificação e melhoria contínua da norma de qualidade. A necessidade de
obter resultados destaca a importância dos aspectos técnicos e de gestão, considerando três
funções básicas: planejamento, organização e controle e melhoria da qualidade. O objetivo da
administração é reduzir o custo gerado pelos erros, buscando otimizar os custos totais de
qualidade (JURAN; GRYNA, 1993).
O quadro 23 apresenta a visão da alta administração identificando como deve planejar as
ações que garantam a melhoria contínua do sistema da qualidade?
59
Quadro 23 - Como a alta administração deve atuar no planejamento estratégico, relacionado às
questões de qualidade e consequentemente de melhoria contínua do sistema de qualidade?
Trecho da Entrevista Códigos Ações (LE BOTERF, 2000)
“...infelizmente o planejamento não faz
parte da rotina de muitos gestores...”
(E4)
Rotina
Planejamento
Conhecer, entender o
negócio da organização, o
seu ambiente
identificando
oportunidades e
alternativas
“...fazer um bom planejamento assegura
que no momento da execução as arestas
estarão aparadas e as variáveis
controladas...” (E1).
Variáveis controladas
“...muitos gestores não dedicam tempo
adequado ao planejamento...” (E5)
Tempo
“...se planejamento é dentro do
cronograma a execução é melhor...”
(E2)
Cronograma
“...uma garantia de que as pessoas
seguirão o que foi planejado, está
justamente na participação delas no
processo de planejamento...” (E3)
Participação
“...isso dá sentimento de autoria e faz
com que todos torçam para o projeto dar
certo...” (E4)
Expectativa positiva
“...o envolvimento da equipe é
importante, sobremaneira no
planejamento...” (E1)
Elaboração
“...cada detalhe do planejamento deve
ser considerado...” (E2)
Detalhes
“... itens simples durante o planejamento
podem fazer muita diferença na
execução...” (E3)
Clareza e objetividade
“...a devida atenção aos detalhes pode
evitar problemas potenciais na
execução...” (E5)
Detalhes
“...planejar significa observar todas as
possibilidades que envolvem um
projeto...” (E4)
Possibilidades
“...utilizar ferramentas de planejamento
facilita muito...” (E3)
Planejamento
“... as ferramentas identificam os pontos
chaves para o sucesso do
planejamento...” (E1).
Pontos chaves
“...boas ferramentas de planejamento
podem ser um diferencial no resultado
final...” (E2)
Ferramentas
“...para iniciar qualquer planejamento, o
ambiente deve estar adequado...” (E5)
Ambiente
“Organizar o
ambiente”
Criar sinergia, mobilizar
recursos e competências
“...ambiente adequado significa estar
organizado e preparado...” (E3)
Ambiente
“...para desenvolver precisa de
condições de planejamento
adequadas...” (E4)
Condições
Fonte: Autor
O Quadro 23 indica que o planejamento se relaciona diretamente com a obtenção e
disponibilização de recursos, tanto materiais como de pessoas.
O planejamento deve fazer parte da Rotina da organização no nível estratégico, tático e
operacional. A utilização de ferramentas de gestão para identificar os pontos chaves, facilita
estabelecer condições para manter as variáveis de processo controladas e elaborar metas
60
objetivas, com clareza de detalhes. A participação das pessoas na identificação dos problemas,
cria possibilidades e condições de gerar expectativas positivas para melhor aproveitamento de
recursos, entre eles o tempo de planejamento e realização. Com isso, os objetivos e metas podem
ser alcançadas conforme definidos na estratégia.
O Quadro 24 envolve ações da alta administração que influenciam o nível de motivação
das pessoas, questão que representa um fator crítico para a melhoria contínua do SG.
A alta administração deve manter em conta os diferentes fatores de motivação dos
funcionários da organização e desenvolver um sistema de recompensa que satisfaça todos
(GOVINDARAJULU; DAILY, 2004).
O Quadro 24 apresenta trechos da entrevista e a condensação destes trechos, bem como a
identificação das ações que podem influenciar positivamente a questão de motivação.
Quadro 24 - Como a alta administração deve motivar a organização para o engajamento
necessário à melhoria contínua do sistema da qualidade?
Trecho da Entrevista Condensado Ações
LE
BOTERF,
(2000)
“...a presença do gestor junto a equipe demonstra sua preocupação com
pessoas...” (E3)
Atenção
Aco
mp
anh
amen
to
“...isso motiva as pessoas a se engajarem na melhoria contínua do
sistema de qualidade” (E1)
Engajamento
“...estar próximo ao fato facilita a tomada de decisão correta e isso
motiva as pessoas...” (E2)
Proximidade
“...os funcionários se sentem motivados quando percebem que os
gestores estão próximos com intuito de ajudar...” (E5)
Parceria
“...ser tratado de forma justa significa que as decisões de gestão são
tomadas conforme o merecimento das pessoas...” (E3)
Decisões corretas
Tra
tar
com
just
iça
“... assim as pessoas se motivam e se engajam...” (E5) Engajamento
“...o gestor deve conhecer as pessoas e trata-las conforme seu
merecimento...” (E1)
Conhecimento
“...para que os funcionários se motivem e se engajem é preciso que o
gestor apresente os objetivos e metas de forma clara...” (E4)
Clareza
Ob
jeti
vo
s
clar
os
Compreender,
trabalhar,
transmitir
informações,
conhecimento
s
“...metas claras podem ser desafiadoras e viáveis...” (E3). Desafios
“...os objetivos não podem ser de difícil compreensão, cabe ao gestor
colocar de forma clara...” (E1)
Simplicidade
“...resultados expressivos precisam ser reconhecidos e premiados...”
(E5)
Reconhecimento
Pre
mia
r re
sult
ado
s
Criar sinergia,
mobilizar
recursos e
competências
“...as pessoas esperam ser valorizadas e premiadas quando forem além
das metas...” (E2)
Valorização
“...resultados negativos são sempre evidenciados, os gestores devem
aprender a premiar resultados positivos...” (E4)
Aprendizado
“...não está na cultura dos gestores o incentivo por meio de premiação,
mas é importante considerar o valor que esta dinâmica tem...” (E3)
Incentivo
“...as condições de trabalho são fundamentais para motivar e engajar as
pessoas...” (E1)
Condições
Co
ndiç
ões
d
e
trab
alh
o “...principalmente para melhoria contínua do sistema de qualidade, pois
as normas contemplam categoricamente a necessidade de um ambiente
de trabalho adequado...” (E4).
Adequação
“...as pessoas esperam ser tratadas com respeito...” (E2) Respeito
Fonte: Autor
61
O primeiro grupo de trechos da entrevista do Quadro 24 indica a importância da questão
do acompanhamento das pessoas pelos líderes, contudo é preciso entender a amplitude do
significado de acompanhamento, neste caso significa, estar próximo e dar atenção às pessoas,
conhecer suas necessidades e trabalhar em parceria engajados com os objetivos e metas da
organização.
O segundo grupo de trechos da entrevista apresenta, como fator importante para criar um
ambiente propenso à motivação, uma forma justa de tratamento entre a liderança e as pessoas da
organização, para isso é importante que os gestores tenham conhecimento, habilidades e atitudes
que capacitem a tomar decisões corretas, fator que encoraja o engajamento próprio e da equipe
na direção dos objetivos e metas da organização.
Os dois blocos de trechos da entrevista citados anteriormente se relacionam com os saberes
de Le Boterf, “Saber o que e o por que faz, saber julgar, escolher e decidir”.
Nos três blocos seguintes, identificou-se a importância de estabelecer objetivos claros com
simplicidade, mas que apresentem metas desafiadoras, capazes de motivar para o engajamento
das pessoas. Estes fatores se relacionam com os saberes de Le Boterf, “Compreender, trabalhar,
transmitir informações, conhecimentos”.
Os quatro trechos seguintes, indicam que premiar resultados tem um papel importante para
motivar e engajar as pessoas. O reconhecimento e valorização de um trabalho que tenha um
resultado diferenciado cria incentivo e motiva ao aprendizado necessário para a melhoria dos
resultados.
Os três últimos trechos da entrevista indicam que a motivação e engajamento estão
relacionados as condições de trabalho que são oferecidas às pessoas, para desempenharem suas
atividades relacionadas a melhoria contínua do sistema de qualidade. Ter as condições de
trabalho adequadas demonstra o respeito que a organização tem com seus funcionários, isso
propicia maior foco na resolução de problemas relativos a melhoria de processo, já que as
necessidades básicas de ambiente de trabalho estão satisfatórias.
Estes dois últimos blocos dos trechos da entrevista estão relacionados aos saberes de Le
Boterf, “Criar sinergia, mobilizar recursos e competências”.
O Quadro 25 diz respeito ao posicionamento da alta administração, para identificar ações
que favoreçam o direcionamento das pessoas no processo de implantação e melhoria contínua do
sistema de qualidade. Gestão do processo de implantação e melhoria contínua do sistema de
qualidade implica em orientar todas as atividades e esforços no sentido de tarefas comuns, que
devem ser realizadas para integrar e coordenar todo o sistema (PSOMAS et al., 2011).
62
Identifica as ações de direcionamento descritas nos condensados dos trechos da entrevista.
Busca identificar como a alta administração deve direcionar as ações de toda a organização, no
sentido de melhoria contínua do sistema da qualidade?
Quadro 25 – Como a alta administração deve direcionar as ações das pessoas para melhoria
contínua do sistema da qualidade?
Trecho da Entrevista Condensado Ações (LE BOTERF, 2000)
“...o planejamento precisa ser respeitado
em todas as suas etapas garantindo o
direcionamento das pessoas...” (E4)
Respeito ao planejamento
Pla
nej
amen
to
Conhecer, entender o
negócio da
organização, o seu
ambiente
identificando
oportunidades e
alternativas
“...o rigor em seguir o direcionamento
dentro dos limites determinados...” (E3) Rigor em seguir as orientações
“...o sucesso do sistema de qualidade passa
pelo direcionamento das ações...” (E2) Ações coordenadas
“...planejar e seguir o direcionamento é
missão do gestor...” (E1) Responsabilidade com suas ações
“...para direcionar as ações no sentido da
melhoria contínua da norma, os gestores
têm o dever de alinhar os objetivos...” (E4)
Alinhar os objetivos
“...ter preocupação em estabelecer e
alinhar objetivos...” (E5) Estabelecer linhas de ação
“...os objetivos devem estar sempre
relacionados e alinhados com o
planejamento estratégico da
organização...” (E2).
Relação com o planejamento
estratégico
“...para garantir o perfeito entendimento
do processo de certificação e sua melhoria
contínua, é preciso estabelecer estratégias
claras...” (E3) Entendimento das estratégias
“...estratégias de fácil entendimento
ajudam a direcionar as ações...” (E1).
“...as pessoas precisam entender o sentido
que as estratégias fazem...” (E5) Sentido da estratégico
“...ter noções claras sobre objetivos e
estratégias facilita o engajamento...” (E4) Engajamento com os objetivos
“...o desdobramento dos objetivos a todos
os níveis da organização e sua correta
priorização são fatores de muita
importância...” (E3)
Importância da priorização
“...para direcionar as ações no sentido da
melhoria contínua da certificação é preciso
priorizar os objetivos...” (E2).
Priorizar objetivos
“...objetivos precisam de priorização para
dar direcionamento às pessoas...” (E1) Escolha a ação mais significativa
“...direcionar pessoas implica em
responsabilidade sobre riscos...” (E5) Responsabilidade sobre os riscos
“Av
alia
r ri
sco
s”
Ser responsável
assumindo os riscos e
consequências de suas
ações e sendo por isso
reconhecido
“... é preciso uma avaliação rigorosa sobre
os riscos que a organização e as pessoas
estarão expostas...” (E4)
Avaliação dos riscos “...uma correta avaliação dos riscos que
envolvem a organização no processo de
certificação e melhoria contínua do
Sistema de Qualidade...” (E3)
Fonte: Autor
63
O Quadro 25 indica no primeiro bloco de trechos da entrevista que indicam que o
planejamento é importante para o direcionar as ações das pessoas para a melhoria contínua do
sistema de qualidade. Para que o planejamento seja respeitado é preciso rigor em seguir as
orientações, realizar ações coordenadas e ter engajamento com os objetivos. Todas as ações
devem ser relacionadas ao planejamento estratégico da organização, que alinha os objetivos,
estabelece linhas de ação, dá sentido e entendimento à estratégia. Este bloco de trechos da
entrevista se relaciona com os saberes de Le Boterf “Conhecer, entender o negócio da
organização, o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas”.
O segundo bloco de trechos da entrevista indica a importância de avaliar os riscos que
podem ser representativos durante o processo de direcionamento das pessoas para os objetivos
da organização, é preciso que haja responsabilidade no processo decisório que envolvam riscos
que possam comprometer a melhoria contínua do sistema de qualidade. Este bloco se relaciona
com os saberes de Le Boterf “Ser responsável assumindo os riscos e consequências de suas ações
e sendo por isso reconhecido”.
As práticas de qualidade, necessárias para certificação, destacam os recursos humanos para
criar um ambiente e cultura que suportam inovação (THAI HOANG et al., 2006).
Quadro 26 - Quais aspectos humanos devem ser observados para gerar trabalho em equipe para
melhoria contínua de uma norma de qualidade?
Trecho da Entrevista Condensado Ações LE BOTERF,
(2000)
“...é preciso que haja respeito incondicional às pessoas para que se sintam
reconhecidas e seguras na organização...” (E1). Reconhecimento
Res
pei
to
inco
nd
icio
nal
às p
esso
as
Criar sinergia,
mobilizar
recursos e
competências
“...as pessoas esperam ser respeitadas em seu trabalho...” (E2) Expectativas
“...a receptividade das pessoas vem pelo respeito por elas...” (E4) Receptividade
“...o gestor deve demonstrar seu respeito pelas pessoas...” (E3) Respeito
“...um processo de certificação exige condições adequadas...” (E5) Exigência
Co
ndiç
ões
adeq
uad
as
“...para a execução das atividades e garantir que a certificação se mantenha,
é preciso cuidar das condições de trabalho...” (E1) Cuidado
“...condições de trabalho para que as pessoas se concentrem na melhoria
contínua da norma...” (E2). Concentração
“...as pessoas que estão envolvidas no processo de certificação e na melhoria
contínua do sistema de qualidade precisam se sentir valorizadas...” (E3) Valorização
Dar
val
or
as
pes
soas
“...os gestores devem reconhecer sua dependência da equipe e dar o devido
valor às pessoas que a compõe...” (E5). Relacionamento
“...pessoas valorizadas realizam suas atividades com mais dedicação...” (E1) Dedicação
“...as pessoas sempre esperam ser tratadas com justiça...” (E4) Expectativas
Tra
tar
as
pes
soas
co
m
just
iça
Saber o que e o
por que faz, saber
julgar, escolher e
decidir
“...quando existe o sentimento de justiça as pessoas se dispõem...” (E3) Sentimento
“...pessoas tratadas com justiça contribuem melhor...” (E5) Contribuição
“...gestores que tratam as pessoas com justiça conseguem melhores
condições para a melhoria contínua da norma de qualidade...” (E1) Resultados
“...as pessoas precisam participar do processo de desenvolvimento...” (E2) Participante
Dar
ap
oio
ao
des
env
olv
imen
to Trabalhar o
conhecimento e a
experiência, rever
modelos mentais,
saber
desenvolver-se
“...é responsabilidade dos gestores o desenvolvimento das pessoas...” (E3) Apoio
“...os gestores devem ter preocupação e responsabilidade com o
desenvolvimento das pessoas...” (E4). Preocupação
Fonte: Autor
64
Os trechos da entrevista apresentados nos primeiros blocos do Quadro 26 indicam a
importância de a liderança ter respeito às pessoas, para isso é importante entender as expectativas
das pessoas e reconhecer os esforços individuais e coletivos de cada membro da equipe
garantindo uma boa receptividade das pessoas em relação ao líder.
O bloco seguinte indica a necessidade de cuidar do ambiente de trabalho atendendo as
exigências estabelecidas para obtenção das condições ideais à melhoria contínua do sistema de
qualidade, bem como indica a importância de manter um ambiente de trabalho que favoreça a
concentração das pessoas.
O terceiro bloco indica a importância de dar valor às pessoas, favorecendo o
relacionamento, reconhecendo a dedicação das pessoas e seus resultados positivos que
contribuem com os objetivos da organização.
Os três primeiros blocos se relacionam com os saberes de Le Boterf “Criar sinergia,
mobilizar recursos e competências”.
O bloco seguinte dos trechos da entrevista indica a importância de tratar as pessoas com
justiça, pois este sentimento faz parte das expectativas das pessoas gerando um sentimento de
contribuição que conduz a resultados positivos para a organização e consequentemente para a
melhoria contínua do sistema de qualidade. Este bloco se relaciona com os saberes de Le Boterf
“Saber o que e o por que faz, saber julgar, escolher e decidir”.
O último bloco de trechos da entrevista indica a importância de dar apoio ao
desenvolvimento das pessoas para que adquiram capacitação e desenvolvam competências
necessárias à melhoria contínua do sistema de qualidade, para isso é preciso incentivar a
participação das pessoas, dar apoio às suas necessidades de recursos demonstrando preocupação
com cada um dos membros da organização. Este bloco se relaciona com os saberes de Le Boterf
“Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber desenvolver-se”.Com
as informações dos quadros consolidadas foi realizada uma reunião de discussão dos resultados
tabulados com os gestores que participaram da entrevista. Esta reunião teve uma duração de 2
horas.
Os gestores indicaram que os temas estão alinhados com o processo que a empresa está
passando após a concretização da certificação na norma VDA 6.3, que ocorreu em dezembro de
2015. Segundo eles, “analisando as respostas que foram apresentadas, percebe-se coerência entre
os comportamentos necessários para a melhoria contínua da certificação e os perfis que surgiram
nas entrevistas”. Um detalhe que obteve concordância de todos e que chamou a atenção nos
resultados obtidos, foi uma percepção clara de que as atitudes e comportamentos da liderança
65
influenciam significativamente o retorno oferecido pelos liderados, em forma de ações
direcionadas ao processo de certificação e melhoria contínua da norma.
Também acrescentaram a percepção sobre a grande preocupação na questão da melhoria
contínua da norma após a certificação, o que definiram como um fator muito importante, e que
até esse momento, não tinham uma percepção clara sobre isso. Concordaram que, no momento
seguinte à consolidação da certificação, existe um relaxamento natural dos envolvidos, que pode
comprometer todo o trabalho realizado e o esforço para obter a certificação.
Após a consolidação dos dados, na reunião com os entrevistados, foi solicitado uma nova
reunião, desta vez com uma duração de 4 horas, para análise conjunta, entre eles, para definirem,
em consenso, os adjetivos que consideram importantes no perfil da liderança, para a certificação
e melhoria contínua do sistema de qualidade, neste caso, aplicados à norma VDA 6.3. Os
adjetivos e conceitos foram baseados nas entrevistas.
Os conceitos destes adjetivos foram elaborados, por meio de um brainstorming baseado
nos resultados dos quadros, onde foram definidos os adjetivos, que segundo os entrevistados
deveriam compor o perfil de liderança da alta direção para implantação e melhoria contínua da
norma de qualidade. Após a elaboração da lista dos adjetivos foram selecionados pelos
entrevistados, por consenso, os mais relevantes. Após isso, foi preciso mais uma reunião de 4
horas com objetivo de dar uma definição final destes adjetivos, sendo que todos os entrevistados
participaram da construção destas definições. Abaixo estão os adjetivos com as devidas
definições em consenso:
• Perseverante: “O líder tem a atitude de se preocupar não somente com a implantação de
projetos, sistemas e atividades, mas mantém o compromisso de perdurar o acompanhamento
durante todo o tempo necessário”.
• Gestor: “O líder tem a habilidade de gestão que o capacita a conduzir as pessoas na
busca da implantação do sistema de qualidade, além de manter a motivação para que as pessoas
apliquem o rigor necessário à melhoria contínua do sistema de forma perene”.
• Exemplar: “O líder tem uma atitude baseada em um comportamento adequado em
relação às normas e procedimentos da organização, todas as suas orientações são baseadas no
seu próprio posicionamento”.
• Realizador. “Tem capacidade de realização, trata as questões pelo planejamento e
garantia de que serão realizadas conforme planejadas. Tem preocupação com a obtenção de
recursos que são necessários à realização da ação”.
66
• Compartilhador: “Possui conhecimento suficiente para execução da sua missão e
desenvolve ferramentas de compartilhamento dos conhecimentos gerando um ambiente
favorável à gestão do conhecimento”.
• Participativo: “O líder utiliza seu potencial para promover a disseminação do
conhecimento por todos os níveis da organização facilitando o desdobramento do planejamento
estratégico”.
• Reconhecedor: “Tem atitudes positivas demonstradas pelo reconhecimento das
realizações das pessoas dando a devida importância ao potencial de cada pessoa da organização”.
• Valorizador: “Suas atitudes demonstram que dá valor às pessoas, segundo seus
resultados, evidenciando o quanto elas são importantes para a organização”.
• Planejador: “Seu conhecimento proporciona utilizar o planejamento de forma rotineira,
obtendo resultados significativos facilitados pelo processo de planejamento”.
• Detalhista: “Seu conhecimento sobre planejamento faz com que reconheça o valor real
dos detalhes que podem ser representativos no resultado final”.
• Acompanhante: “Tem habilidade de se fazer presente durante as atividades das pessoas,
conhecendo de perto as dificuldades existentes e providenciando recursos que possibilitem um
resultado melhor ao processo”.
• Desafiador: “Seu conhecimento sobre a estratégia da organização permite desdobrar os
objetivos buscando resultados desafiadores, tendo o cuidado de elaborá-los dentro de condições
que sejam possíveis se todos derem o melhor de suas competências”.
• Rigoroso: “O conhecimento sobre planejamento faz com que seja rigoroso em manter
as etapas planejadas, possibilitando alcançar resultados conforme foram programados com
mínimos desvios”.
• Sucinto: “Por ter conhecimento sobre os processos da organização, consegue estabelecer
objetivos de forma objetiva e de fácil entendimento garantindo que as pessoas cumprirão
adequadamente suas responsabilidades”.
• Justo: “Suas atitudes são baseadas em princípios e valores que norteiam suas decisões e
possibilitam ações reconhecidas como justas pelas pessoas da organização”.
Destes adjetivos os que foram considerados como principais foram:
Gestor, pela importância da capacidade de gerir a equipe direcionando os esforços
para a melhoria contínua do sistema de qualidade.
Exemplar, pela necessidade de agir em conformidade com os procedimentos
estabelecidos e um comportamento adequado aos valores e princípios da
organização.
67
Realizador, pela capacidade de transformar ideias em ações práticas do dia a dia,
garantindo que o que foi planejado é realizado.
O Quadro 27, relaciona as necessidades relatadas pelos gestores, com as competências por
eles destacadas e os adjetivos elaborados pelos gestores como perfil de liderança adequado a
melhoria contínua do sistema de qualidade. As competências identificadas que são marcadas com
“X”, e são consideradas, quanto mais elevadas melhor.
Quadro 27 - Relação competência com perfil de liderança
Item Necessidades consideradas como relevantes pelos
entrevistados
Competência
Perfil de liderança Ideal
Conh
ecim
ento
s
Hab
ilid
ades
Ati
tud
es
No
rmas
qu
alid
ade
Fer
ram
enta
s qual
idad
e
Mobil
izaç
ão
Co
mun
icaç
ão
Eng
ajam
ento
Co
mp
rom
etim
ento
Gestão Dar continuidade das implementações X X Perseverante
Gestão de chefias eficaz X X Gestor
Confiança Exemplaridade X X X Exemplar
Prover recursos para o trabalho X X Realizador
Orientação
Compartilhar os planos da empresa X X X Compartilhador
Promover a participação no desdobramento do planejamento
estratégico X X Participativo
Incentivo Reconhecer bons resultados X X Reconhecedor
Premiar ideias X X Valorizador
Planejamento Dedicar tempo ao planejamento X X Planejador
Dar importância a todos os itens do planejamento X X Detalhista
Motivar Acompanhar as atividades junto com os funcionários X X Acompanhante
Estabelecer objetivos desafiadores e realizáveis X X Desafiador
Direcionar Planejamento rigoroso das ações a serem executadas X X Rigoroso
Apresentar objetivos claros X X Sucinto
Aspectos
humanos
Tratar as pessoas com justiça X Justo
Dar valor as pessoas X Valorizador
Fonte: Autor
O Quadro 27 sintetiza as palavras chaves levantadas no questionário, com as necessidades
levantadas, as competências e o perfil de liderança identificados pelos gestores na reunião de
feedback.
68
A primeira coluna foi baseada nas palavras chaves utilizadas nas questões das entrevistas,
a segunda nas necessidades indicadas para cada palavra chave. Estes fatores foram relacionados
às competências apresentadas pelos entrevistados e o perfil que os gestores consideram ideais
para o líder na melhoria contínua do sistema de qualidade.
O primeiro item o perfil de liderança identificado é a gestão, que se relaciona com a
perseverança, onde a ação da liderança é dar continuidade nas implementações com uma gestão
eficaz, para isso é preciso ter o conhecimento das normas de qualidade, ter a habilidade de
mobilizar pessoas e as atitudes de engajamento e comprometimento.
Em seguida, o item identificado é a confiança, que se relaciona com a exemplaridade do
líder e sua preocupação em prover recursos para o trabalho. Os gestores consideram que o líder
deve desenvolver a habilidade de mobilizar pessoas e as atitudes de engajamento e
comprometimento que devem compor o um líder realizador de conduta exemplar.
O terceiro item identificado pelos gestores é a orientação, por meio do compartilhamento
dos planos da empresa, promovendo a participação no desdobramento do planejamento
estratégico. O líder precisa ter conhecimento sobre ferramentas da qualidade, habilidade de
mobilização e comunicação e atitudes que demonstrem comprometimento.
Em seguida os gestores indicam o item incentivo que está no perfil do líder como
reconhecedor de bons resultados e valorizador que premia boas ideias. O líder deve ter a
habilidade de mobilizar pessoas e de comunicação, bem como ser comprometido com a empresa.
Os autores indicam o planejamento como fator importante para a organização, para isso o
líder deve dedicar tempo ao planejamento dando importância aos detalhes do planejamento, ter
conhecimento de normas de qualidade, ferramentas de qualidade e ter atitude de
comprometimento.
O item seguinte é motivar, fator que indica a importância de acompanhar as atividades
junto com os funcionários e estabelecer objetivos desafiadores e realizáveis para propiciar o
ambiente para a motivação. É importante desenvolver a habilidade de mobilização e
comunicação, bem como ter atitudes de engajamento e comprometimento. O líder deve ter um
perfil que sejas desafiador e acompanhante da sua equipe.
O item direcionar está relacionado com o planejamento rigoroso das ações a serem
executadas com objetivos claros. Para isso é preciso ter conhecimento sobre normas de qualidade
e ferramentas de qualidade, habilidade de comunicação e comprometimento. O perfil adequado
para a liderança indicado pelos gestores é ser sucinto e rigoroso.
69
O último item identificado é sobre os aspectos humanos onde indicam a importância de
tratar as pessoas com justiça dando o devido valor para elas. Os gestores identificaram que é
importante a habilidade de mobilizar pessoas para ter o perfil de justo e valorizador.
O Quadro 28 indica as relações existentes entre o perfil ideal de liderança para a melhoria
contínua do sistema de qualidade, definidos pelos gestores, as competências segundo Le Boterf,
os processos decorrentes do planejamento estratégico e a norma VDA.
Quadro 28: Relação perfil, CHA, processo e VDA
Perfil de liderança
Ideal
CHA
Gestão Norma VDA
Conh
ecim
ento
s
Hab
ilid
ade
s Ati
tud
es
No
rmas
qu
alid
ade
Fer
ram
enta
s
qual
idad
e
Lid
eran
ça
Co
mun
icaç
ão
Eng
ajam
ento
Co
mp
rom
etim
ento
Perseverante X X
Projetos
Gerenciamento de Projetos, questão 1 (P2.1) A organização do
projeto (gerenciamento do projeto) foi estabelecida e as tarefas e
competências do gerente de projeto e dos membros da equipe foram
definidas?
Planejador X X
Sucinto X X
Desafiador X X
Valorizador X X
Pessoas Análise de Processo e Produção, questão 3.3 (P6.3.3). Existe um
plano de utilização dos recursos humanos?
Justo X
Reconhecedor X X
Exemplar X X X
Gestor X X Gestão da
Produção
Análise de Processo e Produção, questão 3.2 (P6.3.2). Os
colaboradores estão qualificados para cumprir as tarefas exigidas e
suas qualificações estão sendo mantidas? Participativo X X
Realizador X X
Recursos Execução do Desenvolvimento de Produto e de Processo, questão 3
(P4.3). Os postos de trabalho e de teste estão adequados para as
exigências?
Compartilhador X X X
Suprimentos Gerenciamento de projetos, questão 5 (P2.5). As pessoas
responsáveis na organização e junto aos clientes estão integradas no
serviço de processamento das alterações?
Detalhista X X
Qualidade
Análise de Processo e Produção, questão 3.1 (P6.3.1).
Responsabilidades e competências para supervisão da qualidade do
produto/processo foram delegados aos colaboradores? Rigoroso X X
Acompanhante X X
Gestão
Financeira
Execução do Desenvolvimento de Produto e de Processo, questão 3
(P4.3). Os postos de trabalho e de teste estão adequados para as
exigências?
Fonte: Autor
70
A área de Gestão de Projetos está relacionada com a norma VDA 6.3 no requisito
“Gerenciamento de Projetos, questão 1 (P2.1) A organização do projeto (gerenciamento do
projeto) foi estabelecida e as tarefas e competências do gerente de projeto e dos membros da
equipe foram definidas? ” Os perfis de liderança que se relacionam com a área de projeto são:
perseverante, planejador, sucinto e desafiador.
A área de Gestão de Pessoas se relaciona com a norma VDA 6.3 “Análise de Processo e
Produção, questão 3.3 (P6.3.3). Existe um plano de utilização dos recursos humanos? ” Para esta
área os perfis de liderança que se adequam são: justo, reconhecedor, exemplar.
A área de Gestão de Recursos se relaciona com a norma VDA 6.3 “Execução do
Desenvolvimento de Produto e de Processo, questão 3 (P4.3). Os postos de trabalho e de teste
estão adequados para as exigências? ” O perfil que se adequa a esta área é de realizador.
A área de Gestão de Suprimentos se relaciona com a norma VDA 6.3 “Gerenciamento de
projetos, questão 5 (P2.5). As pessoas responsáveis na organização e junto aos clientes estão
integradas no serviço de processamento das alterações? ” Para esta área o perfil adequado é
compartilhador
A área de qualidade se relaciona com a norma “Análise de Processo e Produção, questão
3.1 (P6.3.1). Responsabilidades e competências para supervisão da qualidade do
produto/processo foram delegados aos colaboradores? ” O perfil que se adequa para esta área é
o de rigoroso e detalhista.
Por último a área de gestão é a financeira, que se relaciona com a norma “Execução do
Desenvolvimento de Produto e de Processo, questão 3 (P4.3). Os postos de trabalho e de teste
estão adequados para as exigências? “ O perfil que se adequa para esta área é o de
acompanhamento.
Os resultados apontam para uma abordagem prática sobre competências relacionadas ao
perfil de liderança e necessidades para melhoria contínua do sistema de qualidade. Também
apresenta argumentação, para uma análise aprofundada, sobre perfis de liderança e suas
influências sobre implantação e melhoria contínua de sistemas de qualidade, bem como uma
reflexão gerencial sobre o papel da alta administração e sua relação com o conceito de qualidade.
Apresenta uma abordagem sobre aspectos da melhoria contínua da certificação que podem ser
explorados com mais profundidade em estudos futuros. A contribuição também ocorre sobre o
processo de certificação e de melhoria contínua, para a empresa fruto do estudo, já que os gestores
envolvidos no processo foram geradores dos dados, resultantes do questionário aberto e das
entrevistas semiestruturadas. O conteúdo alerta para a importância da questão da melhoria
contínua da norma após a certificação.
71
Os resultados dos estudos sobre a identificação das habilidades, posturas e
comportamentos da alta administração, que favoreçam a melhoria contínua do sistema de
qualidade em uma organização podem contribuir para futuras investigações sobre os efeitos e
influencias destes comportamentos da alta direção sobre as pessoas táticas e operacionais que
compõe a base da organização, em vários tipos de empresas. Outra contribuição é sobre
investigações que demonstrem a melhoria dos resultados globais da organização pela influência
da alta administração na cultura da organização, sobretudo nas questões que envolvam melhoria
da qualidade.
72
5. CONCLUSÕES
O embasamento para conclusão do presente trabalho foi retirado das análises dos conceitos
de liderança, explorado por vários autores de diversas nacionalidades, dos sistemas de qualidade
do setor automotivo, representados principalmente pela norma ISO e VDA 6.3, que reúnem
requisitos específicos do comprometimento da alta direção com o sistema de qualidade e, dos
conceitos de competências gerenciais baseados em Conhecimento, Habilidades e Atitudes. Isso
possibilitou realizar cruzamentos dos conceitos de liderança, qualidade e competências com os
itens da norma VDA 6.3, estabelecendo uma relação entre eles. O estudo demonstrou quais
elemento do cruzamento, entre os conceitos de liderança, qualidade e competência, se integravam
ao perfil de liderança que foi resultante da análise da entrevista com os gestores. Este perfil foi
identificado por meio de adjetivos referentes à liderança e seus comportamentos, os quais foram
identificados pelos próprios gestores. A entrevista semiestruturada permitiu uma análise
preliminar que resultou em 15 adjetivos, que configuram o pensamento dos representantes da
alta administração que foram entrevistados. Estes adjetivos definem características próprias de
gestores que contribuem para formar um perfil de liderança adequado para garantir a melhoria
contínua do sistema de qualidade.
Estas características são fundamentais para indicar o caminho que os gestores devem
seguir para alcançar o perfil de liderança adequado à melhoria contínua do sistema de qualidade.
O resultado deste trabalho possibilita estudos futuros mais aprofundados, utilizando base
estatística para análise quantitativa, que dê sustentação teórica, para definir precisamente o perfil
adequado da liderança adequados à melhoria contínua do sistema de qualidade. Informações que
serão úteis para a gestão da organização no momento de alinhar as competências gerenciais, tanto
no processo de recrutamento e seleção, como no programa de treinamento e desenvolvimento.
Programas que, quando bem implementados, possibilitam preparar gestores para atender ao
processo de implantação, bem como de melhoria contínua de um sistema de qualidade, de forma
eficiente.
73
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86
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FUTUROS
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AUTOR OBJETIVO TRABALHOS FUTUROS RESULTADOS METODO
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