kpmg.com · Automotivo Veículos Flex transformam a indústria mundial Seguros Novos requisitos de capital exigem maior aporte das empresas do setor Artigo

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EditorialKPMG Business Magazine comemora dois anos

TAXPanorama Tributário do Plano de Aceleração do Crescimento

AutomotivoVeículos Flex transformam a indústria mundial

SegurosNovos requisitos de capital exigem maior aporte das empresas do setor

ArtigoComo o Balance Scorecard pode contribuir na gestão dos seguros de automóveis

IFRSOs desafios das normas de contabilidade internacionais

Segurança da InformaçãoA avaliação contínua de riscos de segurança e fraudes em TI

Portabilidade numéricaDesafios e oportunidades para o setor de telecomunicações

CFOLivro aborda tendências da nova função dos executivos financeiros

RHAs áreas financeira e de controladoria à frente das estratégias de negócio

GESTÃOEstratégias de custo sustentável

Coaching de VidaAposentadorias: uma nova etapa da vida

Melhores PráticasO Business Process Outsourcing avança no mercado nacional

AgribusinessGerenciamento de riscos em créditos rurais

ACIAuto-avaliação nos Comitês de Auditoria

Governança CorporativaOs conceitos e boas práticas conquistam o segmento de gestão de fundos

Pequeno CidadãoUma década de existência

KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes. © 2006 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira, membro da KMPG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Dezembro de 2006.Presidente da KPMG no Brasil: David Bunce. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 2183.3048. e-Mail: [email protected]. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor: Jayme Brener (MTb 19.289). Textos: Lúcia MesquitaProjeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG e Ken Chu (Expressão Studio). Tiragem: 10.000 exemplares. Impressão: Copypress

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© 2007 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira, membro da KMPG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.

Todas as informações fornecidas neste documento são de natureza genérica e não têm por finalidade abordar as circunstâncias de nenhum indivíduo ou entidade específicos. Tais informações não devem servir de base para se empreender qualquer ação sem orientação profissional qualificada.O nome e o logotipo KPMG são marcas comerciais registradas da KPMG International, uma cooperativa suíça.

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Venhacrescer com

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Você decide aonde

quer chegar.

© 2007 KPMG Auditores Independentes uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Consistência e continuidade

Irani Ugarelli

A KPMG é uma das mais renomadas eprestigiadas firmas de negócios no mundo.Nossa rede de firmas-membro prestaserviços de Audit, Tax e Advisory aorganizações locais, nacionais emultinacionais.

Transpondo fronteiras

Estamos recrutando estudantes e recémformadosem: Administração, Ciências Contábeis, Ciências Atuariais, Direito, Economia, Engenharia e cursos relacionados à Tecnologia e Informática.

A KPMG Business Magazine comemora seu segundo ano! Agradecemos aos nossos leitores por esta marca. Estamos orgulhosos por manter o padrão proposto, enquanto aumentamos consistentemente o número de matérias e a abrangência dos temas, além de registrar maior participação de nossos clientes na composição de reportagens e artigos.

Em sinergia com a atuação multidisciplinar da KPMG, produzimos esta edição com pautas que abordam diferentes segmentos da Indústria.

Os desafios enfrentados pelos setores da economia nos propiciam a oportunidade de contribuir para os executivos que com eles se deparam. No setor de Agronegócios, abordamos a questão do gerenciamento de riscos em créditos rurais; em Telecomunicações, analisamos os desafios das operadoras para se adequar às novas exigências da portabilidade numérica, que entra em vigor em 2008. Na Indústria Automotiva, trazemos o resultado de uma pesquisa elaborada pela KPMG International, baseada em entrevistas com os principais

líderes mundiais do setor, a qual é atualizada anualmente e tem apontado tendências. E, ainda, no segmento de Seguros, comentamos sobre as mudanças regulatórias que entram em vigor a partir de 2008, além de apresentar um estudo sobre Balance Score Card.

Para os executivos dedicados às áreas financeira e contábil, e também para os executivos de outras áreas que com eles convivem, inserimos um artigo de Jeremy Hope – um dos mais respeitados gurus norte-americanos em administração financeira. Visando acrescentar um pouco de reflexão sobre a vida corporativa, adicionamos um artigo sobre coaching de vida e a preparação das empresas e dos colaboradores para a aposentadoria.

Trabalhamos para transformar conhecimento em valor, para benefício de nossos clientes, nosso pessoal e do mercado de capitais. Desejamos que você, nosso leitor, beneficie-se do resultado deste trabalho!

Muito obrigada por dedicar seu tempo à leitura da revista de negócios da KPMG no Brasil.Boa leitura!

Irani UgarelliDiretora de KM&C

Inscreva-se até o dia 5 de junho no Programa de Trainees 2007 da KPMG no Brasil.

Benefícios

Subsídio faculdade; subsídio idiomas;seguro de vida; tíquete-refeição; previdênciaprivada; assistência médica e odontológica;convênio com academia de ginástica.

Inscreva-se já:www.kpmg.com.br

Editorial

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Editorial

Um recente estudo da KPMG revelou que quatro tendências globais estão forçando as empresas a optarem entre melhorar sua atuação tributária ou enfrentar penalidades de ordem financeira ou o comprometimento da boa imagem.

A concorrência tributária entre países, as novas pressões regulatórias, a modernização da administração fiscal e o aumento da fiscalização do público fazem com que as empresas, em qualquer lugar no mundo, estejam sendo avaliadas segundo novos parâmetros de transparência tributária.

As políticas tributárias atuais abrangem muito mais que analisar os principais tributos que recaem sobre as empresas. Elas incluem tributos indiretos e sobre folha de pagamento, e não devem atender apenas às exigências impostas no país de origem da empresa. A gestão tributária global precisa funcionar e deve ser vista funcionando.

Confrontadas com esta crescente pressão por mais transparência, as empresas podem optar por aguardar o que as agências reguladoras deverão lhes pedir e se adequar conforme as necessidades. No entanto, uma das formas mais eficazes de desencorajar uma excessiva regulamentação

Panorama tributário

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prescritiva sobre responsabilidades e divulgação poderia ser de cunho voluntário, no sentido da adoção de uma abordagem mais aberta e melhor divulgada em relação aos impostos.

Num mundo competitivo, os impostos constituem uma alavanca que os governos têm utilizado para atrair ou reter investimentos. No entanto, eles ainda precisam financiar despesas sociais que estão cada vez maiores. Isto significa que qualquer redução na arrecadação prevista de impostos deve ser compensada por impostos indiretos e por uma vigilância mais rigorosa em relação ao pagamento por parte dos contribuintes empresariais que atuam no país. Muitas vezes, isso ocorre por meio da adoção de políticas tributárias mais agressivas, especialmente em relação ao preço de transferência.

A pressão por uma maior transparência reflete-se em um maior interesse nas questões de governança tributária e em um interesse renovado nos aspectos tributários por parte dos analistas.

Os analistas entendem que a área tributária não é de sua especialização. Porém, existe a preocupação de que as empresas com as quais mais trabalham sejam confiáveis, no que se refere ao pleno controle da administração

tributária, e de que ela acrescente valor onde for mais adequado.

As lideranças também teriam condições de criar valor para os investidores, demonstrando serem adeptas de uma política tributária enérgica, sustentável e responsável. Isto caracteriza uma empresa poderosa, competitiva em termos fiscais, bem controlada e que obedece às regras – atributos de valor em um mundo com muitas incertezas.

Brasil No Brasil, o panorama tributário sugere otimismo ao investidor estrangeiro. Há condições para que o país obtenha o Investment Grade das agências internacionais de classificação de risco em 2008 ou 2009.

O alinhamento à tendência mundial de unificação de normas e procedimentos contábeis, somado ao maior rigor das autoridades fiscais nas exigências às empresas de transparência tributária, ao combate à sonegação e, de conjunto, às boas práticas de governança corporativa na área tributária, contribuem para este otimismo.

Recentes desdobramentos, e importantes para esta análise, são os aspectos tributários do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), que

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Diogo Ruiz

04 Diogo Ruiz

o Governo Federal anunciou no início de 2007. Apesar de ser um programa muito mais voltado à atração de investimentos em infra-estrutura, o PAC contém avanços em termos de desoneração. Entre os avanços, podemos destacar o apoio ao desenvolvimento tecnológico da indústria de semicondutores, o desenvolvimento e fabricação de equipamentos de transmissores de sinais por radiofreqüência para televisão digital, a construção civil e novos projetos para produção de energia. São iniciativas setoriais, mas que, igualmente, contribuem para o cenário otimista.

Para viabilizar as Parcerias Público Privadas (PPPs) como alavanca para um novo ciclo de investimentos em infra-estrutura, seria importante avançar mais na desoneração tributária dessas obras. Na realização de uma obra pública, como uma ferrovia, o Estado conta com isenção tributária na compra de produtos e equipamentos, o que não acontece com as PPPs, apesar de elas constituírem uma iniciativa específica de realização das mesmas obras públicas. Os governos federal, estaduais e municipais poderiam avançar nesse tema, aplicando às PPPs os mecanismos semelhantes aos que empregou no PAC ou para desonerar a cadeia produtiva da construção nas obras contratadas diretamente pelo Estado.

A criação da Super Receita, aprovada pelo Congresso em fevereiro a partir da unificação entre a Secretaria da Receita Federal e a Secretaria da Receita Previdenciária do Ministério

da Previdência Social (MPS), reduz a superposição de tarefas na máquina pública, o que diminui gastos e aumenta a eficiência do poder público.

Para complementar a composição de um quadro tributário otimista para o Brasil, mencionamos a entrada em vigor da súmula vinculante. Ao unificar decisões, muitas delas no campo tributário, a súmula deverá acelerar consideravelmente o prazo de julgamento dos processos judiciais, o que vai melhorar muito a imagem do Judiciário, cuja lentidão tem sido um elemento de oposição aos investimentos estrangeiros.

Empresas líderes são aquelas dispostas a obter benefícios do processo de mudança, que incluem defesa sólida contra investidas tributárias agressivas e melhor planejamento dos negócios, especialmente na gestão da cadeia de suprimento.

Em vez de aguardar que a crise aconteça, pode-se evitá-la, utilizando adequadamente a governança tributária e corporativa. Esta é uma questão global capaz de estabelecer novos parâmetros de transparência tributária no mundo todo.

Diogo Ruizé sócio da KPMG no Brasil responsável pela área de TAX

Exigências globais por maior

transparência tributária

impõem às empresas novos

desafios

É verdade que o PAC aporta desonerações tributárias parciais (além de restritas aos tributos federais), notadamente para os segmentos de semicondutores e de TV digital. Mas vale a pena abordar um item dessa desoneração, que representa uma novidade importante para o cenário tributário brasileiro. Trata-se da isenção de até 100% para o Imposto de Renda dos setores de TV digital e de semicondutores. É a primeira vez que o Poder Público adota uma iniciativa desse porte desde o final dos anos 80, quando desapareceu a isenção de até 100% do IR para as empresas exportadoras.

Essa medida, por sua vez, poderá sinalizar que as isenções do IR poderão ser estendidas a outros segmentos, ainda neste governo.

FIN-48Quando se aborda o panorama tributário brasileiro para este ano, é, também, importante fazer uma menção à Financial Interpretation 48, ou FIN-48, que passa a vigorar ainda no primeiro semestre, nos Estados Unidos. De acordo com a FIN-48, todas as subsidiárias mundiais de empresas com ações listadas em bolsas norte-americanas, deverão preencher um questionário sobre os riscos tributários a que estão sujeitas nos países onde operam.

O formulário é detalhado e inclui esclarecimentos sobre temas como o transfer pricing e sobre as penalidades

a que as subsidiárias de empresas estrangeiras no exterior estão sujeitas, caso desrespeitem as legislações tributárias dos distintos países.

O espírito da FIN-48 está sintonizado com as exigências mais rígidas que as autoridades dos EUA vêm adotando em relação à transparência e à governança corporativa, desde o ciclo de escândalos envolvendo grandes empresas baseadas naquele país, nas duas últimas décadas. O centro dessas exigências, claro, é a Lei Sarbanes-Oxley.

O problema é que o cronograma apertado de implantação da FIN-48 gerou muitas reclamações por parte das empresas. E a expectativa generalizada no mercado era de que o Poder Público norte-americano acolherias as solicitações, de uma prorrogação dos prazos para que a FIN-48 entrasse em vigor.

Ocorre que isso não foi aceito e as empresas já terão que preparar o relatório sobre o primeiro trimestre deste ano. Isso deverá representar um desafio importante para as centenas de subsidiárias de empresas norte-americanas que atuam no Brasil.

Inovação no IRSergio Schuindt

Sergio Schuindt é sócio da KPMG no Brasil na área de Consultoria Tributária

Sérgio Schuindt 05

As medidas incluídas no PAC podem vir a desempenhar um papel de destaque para uma maior atração de investimentos estrangeiros ao Brasil. Muito mais pelo movimento de investimento em infra-estrutura do que pelas medidas de desoneração tributária. Esse movimento é de extrema importância para o país incrementar suas chances de obter a classificação Investment Grade das agências internacionais. Tal classificação é um divisor de águas para um país entrar definitivamente em uma escala relevante de crescimento e desenvolvimento. Isso porque o Investment Grade funciona como uma recomendação de conforto e segurança para os investidores estrangeiros que gostariam de investir em um determinado país, mas temem pela instabilidade e imprevisibilidade do ambiente geral de negócios.

A expectativa do Governo Federal e de grande parte do mercado é que o país obtenha o Investment Grade entre 2008 e 2009. No entanto, mesmo tendo o país avançado em termos de estabilidade e previsibilidade econômica, sabe-se que tal classificação depende de outros fatores, como a infra-estrutura. Os riscos na área de energia, por exemplo, são um obstáculo na obtenção dessa classificação, a qual provavelmente não será concedida enquanto o país não provar que os “apagões” serão “apagados” da realidade brasileira. É preciso provar, ainda, que os executivos podem ir ao aeroporto e conseguirão chegar aos seus destinos pontualmente. O mundo dos negócios não pode ser afetado por questões de infra-estrutura básica.

O PAC e o investidor estrangeiroRoberto Haddad

É claro que a robustez da infra-estrutura nacional, em conseqüência das medidas previstas pelo PAC, não será atingida até 2008 ou 2009, uma vez que se trata de plano de longo prazo. Mesmo assim, o movimento foi positivo e demonstra boa postura e visão do Governo Federal.

É notório que isso não é suficiente ou determinante para o crescimento do país, tendo em vista, principalmente, a elevadíssima carga tributária, a falta de planos para redução dos gastos públicos e a insistente burocracia que impera no Brasil e atravanca tanto o empreendimento, como a criatividade e o ambiente dos negócios. Tais questões limitam o país e o afastam dos seus principais competidores internacionais. Dentro do grupo chamado BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), economias mais fortes entre os países em desenvolvimento, vemos especialmente a China e a Índia crescendo a taxas surpreendentes, mesmo tendo contra si certas condicionantes políticas e sociais mais frágeis que o Brasil. Nesse contexto, o Brasil precisa se superar e tornar-se um destino natural dos investimentos estrangeiros. E, para isso, precisa criar um cenário adequado, com padrões dentro das exigências internacionais.

No que se refere à área tributária, o PAC foi tímido porque se restringiu a determinados setores como os segmentos de semicondutores e TV digital. São setores importantes para o desenvolvimento tecnológico do país, de modo a agregar valor dentro do Brasil, buscando criar e vender inteligência e evitando deixar o país

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somente com a atuação de destaque em commodities e produtos de pouco ou nenhum valor agregado. No entanto, isso é muito pouco e o país precisa de macro-mudanças tributárias, envolvendo a economia como um todo e incentivando os investimentos de médio e longo prazo. As principais desonerações do PAC, entre aquelas que podem ser quantificadas, referem-se à postergação de impostos e contribuições; não à eliminação definitiva. Ainda precisamos de uma reforma tributária ampla, que, além de reduzir a carga tributária, simplifique a burocracia do sistema e facilite e incentive a geração de novos negócios e empregos. Nesse sentido, é importante deixar claro que o PAC não se trata de um plano de reforma ou desoneração tributária, mas de investimento em infra-estrutura.

O eixo do PAC é assegurar a realização de importantes obras em infra-estrutura, capazes de funcionar como um grande estímulo para uma nova onda de investimentos privados. A iniciativa é boa e falta agora a efetiva implementação do plano, que depende não somente dos investimentos do governo ou das empresas estatais, mas, também, da aceitação e atratividade para o mercado privado nacional e internacional.

Roberto Haddad 07

Roberto Haddadé sócio KPMG no Brasil na área de Internacional Tax

O Brasil precisa se

superar e tornar-se

um destino natural

dos investimentos

estrangeiros. E,

para isso, precisa

criar um cenário

adequado, com

padrões dentro

das exigências

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O Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), anunciado pelo Governo Federal, é positivo para os setores produtivos porque reduz a incidência de tributos federais. Mas ele é insuficiente diante das necessidades de crescimento econômico do país e se aplica predominantemente aos impostos indiretos federais (IPI, Cofins e PIS). Na verdade, o governo agora jogou o problema para os governadores e prefeitos, ao sugerir a instituição de PACs estaduais (com a redução do ICMS) e municipais (ISS). Isso, sim, seria o embrião de uma reforma tributária, que, no entanto, não parece próxima no horizonte.

O eixo da ação tributária do PAC é desonerar as cadeias produtivas vinculadas às obras de infra-estrutura, que são vistas como um potencial motor de um novo ciclo de crescimento econômico. Uma análise cuidadosa revela que o plano terá, de fato, impacto sobre as grandes obras, já que os impostos indiretos pesam muito sobre os custos finais. Até porque haverá um efeito no preço desses produtos; isso reduzirá o custo do financiamento das obras. Calculamos que os impostos indiretos sobre produtos, na execução de uma obra, sejam, hoje, da ordem de 44,33%. Sob a vigência do PAC, a carga cairá a 21,95%.

Apesar do efeito positivo da ação tributária do PAC, que mostra um bom caminho a seguir, ele não deverá ter qualquer influência sobre problemas

O PAC e os impostos indiretosRoberto Cunha

graves, como a guerra tributária entre os estados. Nossa carga de tributos é muito alta; os impostos indiretos representam entre 35% e 40% do preço de uma significativa gama de produtos brasileiros. A alíquota do ICMS sobre os insumos de uma obra, como o cimento, é de 18%. Ou seja, esse tributo estadual, sozinho, representa quase 50% do total. E não há sinais de que os governos estaduais abrirão mão de receitas em um futuro próximo. Até porque a redução voluntária da receita tributária não pode ser vista de forma isolada. Ela tem de ser acompanhada por mudanças na gestão dos recursos. E isso é mais difícil.

SPED e NF eletrônicaAlém do PAC, outra novidade no panorama tributário brasileiro é o SPED (Sistema Público de Escrituração Digital), uma iniciativa do Governo Federal. O SPED atribui a todos os contribuintes uma codificação contábil comum. Os dados poderão ser passados a todas as entidades interessadas, como a Secretaria da Receita Federal, as Secretarias Estaduais de Fazenda, o Banco Central e a CVM, entre outras, assegurando maior transparência nos processos.

A Nota Fiscal eletrônica faz parte dessa iniciativa. Logo na emissão, os dados são remetidos às Fazendas estaduais, com back up na Receita

Federal. Com isso, o Fisco mantém um controle em tempo real na emissão, transporte e chegada. Para as empresas, sem dúvida haverá uma redução da burocracia, da papelada, tendo como contrapartida a mudança de paradigma e uma excelente política de governança corporativa em matéria tributária. A sociedade, o governo e os contribuintes em geral serão os beneficiários dessa iniciativa pela segurança das informações, já que as fraudes – como as tradicionais emissões de Notas Fiscais frias, que não correspondem a qualquer processo comercial – deverão praticamente desaparecer.

O SPED, é bom lembrar, começou a ser implementado em 2006 e, em 2008, estima-se que milhares de empresas já deverão ter aderido a ele. O Sistema foi adotado inicialmente nos Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Bahia e Santa Catarina, que se basearam em experiência semelhante – e bem sucedida – no Chile.

Roberto Alves Cunhaé sócio da KPMG no Brasil na área de Tax

A Nota Fiscal eletrônica

beneficiará as empresas com a redução da

burocracia e da papelada

Roberto Cunha 09

No último ano, o desenvolvimento econômico mais significativo na Índia foi a criação das Zonas Econômicas Especiais (ZEE), que proporcionam diversos incentivos fiscais, diretos e indiretos, para unidades produtivas que se estabeleçam ali. Isso constitui uma boa oportunidade para as empresas multinacionais que desejarem criar uma base de terceirização na Índia e para as empresas exportadoras indianas.

Uma parcela significativa dos investimentos na Índia chega via Ilhas Maurício. Eventos recentes indicam que o governo da Índia está em processo de revisão do acordo entre os dois países, com o objetivo de evitar a bitributação. Essa revisão poderia introduzir no tratado uma cláusula de limitação de benefícios. Caso isso se concretize, e dependendo da natureza das alterações, poderia prejudicar tanto os investimentos que já chegaram à Índia pela rota das Ilhas Maurício, quantos os investimentos que ainda viriam por esse caminho.

Na Índia, também se espera uma mudança significativa na área de tributação indireta. O governo iniciou um programa de racionalização de impostos indiretos, com o qual pretende fazer convergir todos eles em um Imposto sobre Mercadorias e Serviços, uniforme.

Distribuição de dividendosDe outra parte, as empresas norte-americanas que têm subsidiárias na Índia, geralmente ignoram o impacto do Imposto sobre Distribuição de Dividendos (DTT) indiano, que consiste de um imposto pago pelas empresas sobre os dividendos declarados ou

O governo indiano iniciou

um programa de racionalização que pretende convergir

os impostos indiretos

Dharmesh Pandya

A Índia e o cenário tributário

Dharmesh Pandya 11

pertinentes, de terceiros, para dar suporte ao preço entre empresas.• Monitorar atentamente os indicadores de referência (benchmarks) internos de preço/margem, por exemplo, os preços das vendas domésticas de terceiros em comparação com as partes relacionadas.• Manter comprovação de negociações/discussões conduzidas entre as partes relacionadas para estabelecer o preço de transferência. Atas de reuniões, atas do Conselho, trocas de e-mails, correspondência e listas de preços são úteis no momento das auditorias.• Na hipótese de haver encargos corporativos cruzados, taxas de know-how e royalties, é fundamental gerar uma documentação pertinente que possa comprovar, no momento das auditorias, o benefício, derivado pela entidade indiana, dos pagamentos.

O preço de transferência tem alta prioridade na pauta das autoridades fiscais indianas. Nos primeiros dois anos, após a introdução dos regulamentos sobre o tema, houve um aumento na arrecadação de impostos, decorrente de ajustes nos preços de transferência superior a US$ 800 milhões.

Em relação a isso, as autoridades fiscais indianas estabeleceram um limite muito baixo para auditoria – INR 50 milhões (aproximadamente US$ 1,1 milhão) para os primeiros quatro anos. Esse limite foi triplicado a partir do exercício fiscal de 2005-2006.

O fisco da Índia também criou um grupo especializado em conduzir as auditorias de preço de transferência e passou a utilizar dados confidenciais comparáveis para fins de auditoria. É

distribuídos. Embora não haja outra retenção para o acionista recebedor após o imposto ter sido pago, esse imposto pode se transformar em um custo significativo para a controladora norte-americana se a Receita Federal da Índia determinar que ele não será transformado em crédito.

Atualmente, muitas empresas norte-americanas defendem a posição de que esse imposto pode ser transformado em crédito, uma vez que faz parte do imposto de renda corporativo indiano, mais abrangente. Entretanto, aguardam a orientação formal do Ministério da Fazenda dos Estados Unidos sobre essa questão.

Alguns dos erros mais comuns cometidos pelas empresas internacionais ao estabelecerem operações na Índia, referem-se a estruturas de capital inadequadas, que tornam o imposto sobre repatriação ineficaz e as redes de distribuição, inapropriadas. Freqüentemente, as empresas não atentam para o impacto dos impostos indiretos sobre as suas operações, especialmente se estiverem estabelecendo atividades manufatureiras na Índia.

O preço de transferência (transfer pricing) é outro ponto que vem chamando a atenção na Índia, nos últimos meses. Levando-se em consideração que os regulamentos nacionais sobre o tema são muito recentes, a conformidade com as exigências indianas relativas ao preço de transferência pode ser difícil. Isso se deve, principalmente, aos seguintes fatos:• Ausência de um conceito de arm’s length range na legislação local. Existe

um conceito mais restrito de uma média aritmética com uma variação permitida de 5%.• Ausência de disposições de porto seguro.• Ausência de um mecanismo de acordo antecipado de preços.• Ausência de disposições sobre ajustes correlativos. • Recusa de tax holiday (isenção temporária de imposto) em caso de um ajuste de preços de transferência.• Alto nível de escrutínio para encargos corporativos cruzados, pagamentos de taxas de know-how/royalties etc.

As empresas, de outra parte, devem adotar as seguintes medidas para assegurar a conformidade com as exigências indianas sobre preços de transferência:• Manter uma documentação sólida, que cumpra com as exigências prescritas e que inclua atualizações anuais.• Examinar a política de preços de transferência do grupo e sua aplicação no contexto dos negócios na Índia.• Manter os dados transacionais

O fisco da Índia criou um

grupo especializado em

conduzir as auditorias de

preço de transferência e

passou a utilizar dados

confidenciais comparáveis

para fins de auditoria.

bastante comum no país o escrutínio da lucratividade geral, assim como dos preços praticados nas transações, durante o curso das auditorias de preço de transferência.

Devido à estrutura indiana de impostos indiretos, em camadas, é importante que as empresas com operações industriais naquele país planejem-se adequadamente para isso, já que a tributação indireta pode afetar significativamente os preços dos produtos. As empresas devem examinar atentamente sua estratégia de planejamento de aquisições e avaliar a sua escolha do local de produção e da rede de distribuição. Recomenda-se, ainda, que todas explorem a possibilidade de se beneficiar dos novos incentivos proporcionados pelas ZEEs para alavancar suas operações industriais na Índia.

Determinados segmentos do setor de serviços atualmente se beneficiam de uma isenção fiscal temporária (tax holiday), de acordo com os Artigo 10A e 10B da Lei de Imposto de Renda indiana. Esses incentivos estão em sua fase final e devem ser extintos em 2009. Com o início do novo regime das ZEEs, o desafio será verificar se as unidades hoje beneficiadas pelos artigos 10A/10B serão autorizadas a migrar para as ZEEs.

Dharmesh Pandyaé diretor do Centro de Excelência Tributária da KPMG da Índia

12 Dharmesh Pandya

Os benefícios previstos pelo novo regime das ZEEs na Índia são:• Unidades estabelecidas em ZEEs: uma área isenta de impostos designada, tratada como “território estrangeiro” para operações e tarifas comerciais• Concessões de imposto de renda: - Isenção de 100% por cinco anos - Isenção de 50% para os cinco anos seguintes - Isenção de 50% para os cinco anos seguintes no que se refere à transferência de lucros para reserva especial• Imposto Alternativo Mínimo não- aplicável• A aplicabilidade para unidades recém estabelecidas. Entretanto, não há nenhuma condição de cisão/reconstrução de negócios/transferência de maquinário prescrita• Isenção de direitos aduaneiros para mercadorias trazidas da área de tarifa doméstica para a unidade em ZEE• Isenção do imposto sobre serviços para serviços fornecidos a unidades nas ZEEs• Isenção de taxa de R&D (pesquisa e desenvolvimento) sobre royalties e taxas de know-how técnico pago por unidades nas ZEEs• Para reivindicar os benefícios acima, é necessário atender às condições de qualificação.

Automotivo 15

Uma indústria em transformação

AUTOMOTIVO

A indústria automobilística global está entrando em uma fase de grandes modificações, como indica o 2007 KPMG Global Auto Executive Summary, elaborado a partir de entrevistas com 150 executivos das principais empresas do setor, em todo o mundo. Para Charles Krieck, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Industrial Markets, “uma das grandes mudanças refere-se ao avanço dos motores híbridos, que empregam álcool ou outros biocombustíveis. Essa tendência parece ser duradoura”, diz.

Krieck também identifica uma tendência de que os carros menores obtenham uma parcela maior do market share em relação aos modelos grandes e luxuosos. “Isso está vinculado tanto ao avanço dos biocombustíveis como ao crescimento dos mercados

asiáticos, que demandam veículos menores”, diz o sócio. “As indústrias norte-americanas e européias, que, de acordo com as expectativas dos entrevistados, deverão manter sua participação no mercado, têm forte tradição de investir em veículos maiores e mais caros”, explica Krieck.

Segundo a pesquisa da KPMG International, 95% dos executivos entrevistados nos Estados Unidos esperam um crescimento do market share dos carros híbridos nos próximos cinco anos, opinião compartilhada por 73% de seus colegas europeus e 76% dos executivos asiáticos. Quando se trata de veículos de baixo custo, 58% dos entrevistados norte-americanos, 89% dos europeus e 70% dos asiáticos afirmam vislumbrar um maior market share para eles no mesmo período.

Charles Krieck, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Industrial Markets

Avanço dos veículos bicombustível e dos carros menores, perspectiva de maior market share para as marcas asiáticas e sinais de uma reestruturação global compõem o panorama da indústria automobilística para os próximos anos

16 Automotivo

A pirâmide se inverte no momento em que os executivos analisam o futuro do mercado de veículos de maior valor agregado. Somente 5% dos questionários respondidos nos EUA, 23% dos europeus e 37% dos asiáticos acreditam em um crescimento do market share das grandes picapes. Já os carros de luxo registrarão uma parcela maior do mercado somente para 37% dos executivos norte-americanos, 57% dos europeus e 35% dos asiáticos.

Novos combustíveisO impacto da revolução dos combustíveis sobre a indústria automobilística aparece claramente em outras questões da pesquisa da KPMG. Quando perguntados sobre sua opinião a respeito das principais questões que motivariam os consumidores na hora de comprar um carro novo em um período de cinco anos, 89% dos executivos indicaram a eficiência do

combustível como primeira da lista. Em 2005, a margem era de 84% e, no ano anterior, de 77%. “Foi a primeira vez, que esse item lidera a lista de respostas desde 1999, quando a KPMG International começou a realizar o levantamento”, narra Charles Krieck. “É fundamental destacar que esses números revelam enormes perspectivas para o Brasil, que desenvolveu de forma pioneira a tecnologia dos motores a álcool ou bi-combustível e está muito bem posicionado para produzir biocombustíveis”, afirma.

Em segundo lugar nessa resposta veio a qualidade do produto (apontada por 82% dos executivos), seguida pela segurança (75%). Novos mercadosA Ásia, conforme o 2007 KPMG Global Auto Executive Summary, concentra as maiores expectativas de crescimento para o setor automobilístico.

Critérios de compra do consumidor desde 2004

A eficiência e

qualidade do

combustível vêm

aumentando em

importância para a

escolha do cliente

desde 2004

Muito importante/Importante (4-5 em uma escala de 5)

100

80

60

40

20

0Eficiência do combustível

Qualidade Segurança Preço Estilo e design do veículo

2004

2005

2006

Fonte: Momentum 2007 KPMG Global Auto Executive Survey, 2007

77%

84%89%

82%

87% 88%

75%80%

76%

68%71%

68%67%

De acordo com 79% dos executivos participantes da pesquisa, o mercado chinês irá se expandir em prazo de cinco anos. Já o mercado indiano experimentará crescimento segundo 55% dos executivos, a mesma margem dos que prevêem avanço em outros países asiáticos.

O levantamento da KPMG revela que 71% daqueles que responderam apontam perspectivas de retração no mercado norte-americano e 35%, para os mercados europeus.

“Um ponto importante é que o setor automotivo não vê mais China, Índia ou Vietnã como áreas promissoras apenas por conta do crescimento da demanda interna devido ao maior poder aquisitivo de parcelas significativas da população, mas, sim, principalmente, por conta do custo baixo da mão de obra”, comenta Krieck. Segundo a pesquisa, 35%dos executivos vêem o mercado

consumidor interno como principal motivo para investir na China, enquanto 40% priorizam a redução de custos.

Reestruturação do setorO trabalho da KPMG International conclui que o setor automotivo marcha para um novo processo de reestruturação, que desta vez não deverá ser caracterizado por fusões e aquisições, como ocorreu na década de 90. Mas, sim, por uma multiplicidade de estratégias destinadas a reduzir custos e, assim, enfrentar em melhores condições uma concorrência internacional a cada dia mais feroz.

Para 66% dos executivos entrevistados, as melhores oportunidades de diminuição de cuwstos estão nas inovações dos processos produtivos. Em seguida, vêm as inovações nos materiais utilizados (61%) e a terceirização, também com 61% das indicações.

Automotivo 17

Expectativa de crescimento das marcas

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Como em 2005, é

esperado que parte

do mercado global

continue trocando

marcas norte-

americanas por

marcas chinesas e

indianas. É esperado

que as marcas

européias continuem

estáveis.

Aumentar

Permanecer o mesmo

DiminuirFonte: Momentum 2007 KPMG Global Auto Executive Survey, 2007

Marcas norte-americanas

Marcas européias

Marcas chinesas

Marcas indianas

Outras marcas asiáticas

10%

18%

71%

28%

35%

30%

79%

11%

2%

55%

29%

5%

55%

23%

16%

18 Automotivo

Principais oportunidades para a economia de custos

As inovações na

produção são

vistos como o

grande caminho

para a redução de

custos, seguidas

de perto por

inovações em

materiais e pela

terceirização rumo

a regiões como a

China e o Leste

Europeu

Maior oportunidade (4-5 em uma escala de 5)

Inovações na produção (incluindo flexibilidade das plantas)

Inovação em materiais

Terceirização

Modelagem e simulação por computador

Serviços compartilhados

Custos com planos de saúde e outros benefícios

Força de trabalho

Incentivos tributários locais/regionais

Fonte: Momentum 2007 KPMG Global Auto Executive Survey, 2007

32%34%36%

38%

61%61%

66%

16%

80

70

60

50

40

30

20

10

0

“Tudo nos leva a crer que presenciaremos muitas mudanças, com destaque para a maior flexibilização das plantas produtivas”, analisa Charles Krieck. “Pode-se prever, por exemplo, uma disseminação geral de estratégias que buscam maiores sinergias, como o contract manufacturing: a produção de marcas diferentes na mesma planta, em um sistema colaborativo”, diz o sócio.

Krieck avalia que “outro ponto interessante, no que tange à redução de custos, são os novos materiais que vêm sendo desenvolvidos. Destaque para a substituição de ferro e de outros metais por plásticos, por exemplo, nos pára-choques de veículos. E a introdução de soluções inovadoras, como a fibra de coco”, prossegue.

“As tendências de redução de custos e de maior flexibilidade devem beneficiar

muito a indústria automobilística brasileira, que é menos engessada do que suas congêneres nos Estados Unidos e na Europa Ocidental”, acredita Krieck. “Nesse sentido, nossos grandes concorrentes são as plantas da Europa Oriental, que foram modernizadas nos últimos anos, também exibem flexibilidade e têm tradição, como o Brasil, na produção de veículos de pequeno porte”, aponta o sócio-líder de Industrial Markets.

LucratividadeSegundo a pesquisa da KPMG, a maior parte dos 150 executivos consultados não acredita em uma forte recuperação das margens em um período de cinco anos. Para 38% deles, os lucros serão voláteis, imprevisíveis (contra 35% na pesquisa realizada no ano anterior). Mas só 19% dos executivos apontam uma tendência de declínio nas margens, diante de 28%, em 2005.

Automotivo 19

O 2007 KPMG Global Auto Executive Summary conclui com uma reflexão de fundo sobre o setor. “É mais do que possível que novos competidores se destaquem para conquistar market share e desgastar o domínio das atuais montadoras que lideram o setor: norte-americanas, asiáticas e européias. As marcas sul-coreanas representam um modelo de crescimento rápido, tendo sido aceitas também de forma acelerada pelo consumidor. Será que as marcas chinesas e indianas poderão ser deixadas muito para trás?”, questiona o texto.

Seguros 21

Mudanças a partir de 2008

A SUSEP (Superintendência de Seguros Privados) divulgou, em dezembro último, quatro resoluções que podem implicar a necessidade de aportes significativos de capital para as empresas, em curto espaço de tempo. A principal alteração está relacionada à metodologia de cálculo da chamada margem de solvência, que estabelece montantes mínimos de patrimônio líquido que a seguradora deve manter, levando em consideração os seus volumes de operação e tem por objetivo garantir o cumprimento de suas obrigações perante os segurados. No plano global, existem várias metodologias de cálculo da margem de solvência. No entanto, dois modelos são mais amplamente utilizados. O primeiro – e mais tradicional – conhecido como Fixed Ratio Model, tem como base a relação entre o volume de prêmios (valor cobrado pela seguradora ao cliente) e o volume de sinistros (indenização paga), similar ao modelo que é praticado no Brasil, atualmente. O outro é o denominado Risk Based Capital Model, sistema semelhante ao que a SUSEP pretende instituir ao longo dos próximos anos.

“Quando da criação da União Européia, foi necessário desenvolver um esforço de padronização da legislação dos

SEGUROS

José Alonso, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o segmento de Seguros

diversos mercados. No caso do mercado segurador, a derrubada das fronteiras permitiu que as seguradoras pudessem operar livremente em outros mercados fora de sua sede. A equalização do arcabouço regulatório passou a ser um fator importante para evitar um desequilíbrio de forças”, afirma José Rubens Alonso, sócio da KPMG do Brasil na área de Auditoria para o segmento de Seguros.

Foi nesse contexto que se criou uma comissão, em 1994, para tratar da harmonização das regras sobre solvência. Essa comissão, que ficou conhecida como Muller Commission, apresentou suas conclusões em 1997 e suas recomendações constituíram a base do projeto Solvency I, que foram adotados pela UE em 2002. Em março de 2002, um estudo encomendado pela UE à KPMG deu início efetivo ao projeto conhecido como Solvency II. Esse estudo, de grande abrangência e profundidade, encontra-se disponível para consulta no site da UE (http://ec.europa.eu/internal_market/insurance/solvency2/study_en.htm).

“É importante ressaltar,” diz Alonso, “que a questão do capital mínimo é apenas um dos elementos do sistema prudencial, que visa assegurar a solvabilidade das empresas.

22 Seguros

Esse sistema envolve três pilares (requerimentos de capital, supervisão e disciplina de mercado). Cada um desses pilares envolve uma série de questões que devem ser endereçadas pelo arcabouço regulatório. A questão das regras de capital faz parte do primeiro pilar, que envolve também os aspectos relacionados às provisões técnicas e às regras de investimentos.”

No Brasil, a SUSEP vem, ao longo dos últimos anos, perseguindo o alinhamento das normas e regras locais às recomendações da IAIS (International Association of Insurance Supervisors), que recomenda a adoção do sistema baseado nos três pilares. As modificações anunciadas no final de 2006 também se inserem nesse esforço.

O Brasil adota o Fixed Ratio Model mas iniciou, com essas novas normas, um processo de migração gradual para o Risk Based Capital Model. “O sistema de Fixed Ratios tem vantagens, como a facilidade de entendimento e implementação, o baixo custo de compliance, nenhuma complexidade e requerimento de base de dados. Mas os riscos não são levados em consideração, especialmente o perfil de risco individual de cada companhia,” afirma Alonso.As novas regras estabelecem que, a partir de 2008, o novo modelo deverá coexistir com as regras hoje utilizadas.

O artigo 10 da Resolução 155 prevê que parcelas de capital adicional ao capital-base deverão ser aportadas para cobrir os riscos de crédito, de mercado, legais, operacional e de subscrição. A Resolução 158 já estabelece regras para o risco de subscrição.

“A seguradora fará, ainda, o cálculo, utilizando o maior valor entre o prêmio e o sinistro e irá comparar esse resultado com o do cálculo do risco de subscrição. O maior dos dois valores é que deverá ser exigido, havendo um prazo de adaptação de três anos. Os dois processos caminharão juntos até que todos os riscos sejam normatizados pela autoridade reguladora”, explica Alonso.

Existem algumas alternativas possíveis para o atendimento às novas regras. Alonso destaca a chamada de capital dos acionistas, a abertura de capital, as ações relacionadas às variáveis de região de atuação e ramos de operação, a venda de carteiras e a revisão de estratégias utilizando o resseguro. É previsível que uma série de aquisições e associações possa ocorrer.

“Regras ligadas às exigências de capital estão sempre relacionadas à intenção do legislador, no sentido de consolidar o mercado, ou abri-lo a novos entrantes, o que aumenta a competição.” diz Alonso. “As novas regras parecem ter sido

dirigidas no sentido da consolidação”, acrescenta.

É nessa direção que uma forte polêmica se estabeleceu, a partir da divulgação das novas regras. Os pontos mais questionados dizem respeito ao volume de capital adicional requerido, à ausência de maior discussão sobre os fatores e índices que determinam os valores, à inadequada consideração em relação ao perfil individual de risco de cada companhia e ao prazo de adaptação concedido, que é considerado insuficiente.

Alonso pondera que “a SUSEP tem desenvolvido um esforço importante pela modernização do arcabouço regulatório. Esse esforço é importante para o aumento da atratividade de capital estrangeiro, entre outros fatores. A determinação dos níveis mínimos de capital é importante, também, porque está diretamente relacionada à capacidade do mercado de remunerar esse capital nos níveis esperados pelos acionistas. O estabelecimento do capital minimo em níveis muito baixos eleva o risco do mercado e possibilita a concorrência predatória e excessiva. Já níveis muito altos podem reduzir os players e, em conseqüência, a competição, diminuindo a atratividade a novos entrantes, já que pode reduzir o retorno do capital ao acionista”, conclui.

Seguros 23

Cláudio Afif, da Indiana Seguros, opina sobre as novas regulamentações

O caminho trilhado pelo regulador é um modelo (capital baseado em risco) adequado ou o anterior era melhor?Pretende-se ter um modelo alinhado com países do Primeiro Mundo. Enquanto nesses países foi dado um prazo de dez anos para a adequação, aqui as regulamentações terão que ser feitas em quatro anos. Ocorre que o mercado brasileiro de seguros se customizou em época de inflação, desenvolvendo um sistema rápido de pagamento de sinistros. Além disso, independentemente do critério das margens de solvência, existem outros instrumentos que evitam a ruína de uma seguradora, como:

1. O prazo médio de pagamento de sinistros não ultrapassa 30 dias;2. Há constituição de provisão de sinistros de 100% do valor avisado;3. Existe a IBNR (Provisão de Sinistros Ocorridos e Não Avisados) que homogeneíza qualquer desvio de tempo entre o aviso e o pagamento do sinistro;4. Há uma Provisão de Insuficiência de Prêmio quando o índice de sinistros de uma carteira ultrapassa o nível aceitável;5. Há provisão de contingências sobre ações de sinistros demandadas contra as seguradoras;6. Na PPNG (Provisão de Prêmios Não Ganhos), há constituição sobre

a comissão do corretor, ou seja, ela é calculada sobre o prêmio comercial, o que é, no mínimo, sui generis, gerando excesso de provisões.Como exemplo, cito a própria Indiana. Em 2006, emitimos R$ 370 milhões em prêmios e temos R$ 210 milhões de reservas constituídas em dinheiro.

Ademais, há mais de 15 anos não se registra a quebra de nenhuma seguradora, exceção feita à Interbrasil, por motivos são conhecidos. Até a Bamerindus e a Nacional Seguros foram absorvidas, respectivamente pela HSBC e pela Unibanco Seguros, sem que tivessem que passar pelo PROER (Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Sistema Financeiro Nacional) dos respectivos bancos.

Ao regulamentar o primeiro risco (subscrição), a Susep foi excessivamente conservadora e elevou de forma exagerada a questão do capital?Sim. A Susep constituiu uma caixa-preta que ninguém consegue decodificar para montar seus modelos próprios. Isso poderá gerar uma perigosa reserva de mercado para grandes grupos, em detrimento das menores seguradoras. Isso porque, mesmo ocorrendo por prazo determinado, limitará o crescimento

de muitas empresas, salvo se houver aporte prévio de capital.

O mercado brasileiro necessitava de maiores aportes de capital?Não. Grosso modo, com as provisões que existem, nem seria necessário ter margem de solvência. O pior é que, para efeito da margem, considera-se nos prêmios arrecadados a comissão do corretor, ou seja, o cálculo é feito pelo prêmio comercial. Na prática, as seguradoras terão que aportar capital para os corretores de seguros, cuja corretagem ainda é compulsória em nosso mercado. E as comissões representam mais de 20% sobre os prêmios.

Como o sr. vislumbra o impacto das novas regras e o perfil futuro desse mercado?Haverá um mercado maior de resseguros, o que também interessa a grandes grupos já instalados. Por outro lado, haverá maior concentração e uma perigosa criação de reserva de mercado, o que, em vez de gerar segurança ao consumidor, poderá aumentar seus custos. Assim como ocorreu com os bancos e os custos das tarifas bancárias, além de acarretar péssima prestação de serviços.

Cláudio Afif Domingos é diretor Vice-Presidente da Indiana Seguros. Integrou o Conselho Nacional de Seguros do Ministério da Fazenda, presidiu a Associação Nacional das Companhias de Seguros e o Sindicato das Empresas de Seguros de São Paulo, e foi vice-presidente da Federação Nacional das Empresas de Seguros.

Artigo 25

Balanced Scorecard e gestão dos seguros de automóveis

A economia brasileira entrou em uma nova era a partir da abertura ao mercado mundial, iniciada na década de 1990. Como conseqüência, o consumidor fez-se mais exigente. A competição – muito mais acirrada – levou as empresas a terem não apenas que vender produtos, mas fidelizar seus clientes, agora colocados diante de um leque muito maior de opções. O cliente passou, então, a exigir muito mais o melhor produto, pelo melhor preço.

O mercado brasileiro de seguros de automóveis vem se mostrando, regra geral, bastante competitivo. As seguradoras procuram oferecer produtos cada vez mais atraentes, mas, com freqüência, esbarram no aumento de custos. As margens, por vezes, são reduzidas, seja por conta da oferta de serviços sofisticados a

ARTIGO

preços competitivos, pelo aumento das fraudes, tarifas desatualizadas ou crescimento da sinistralidade.

Daí a necessidade de um modelo de gestão estratégica – no caso, acreditamos ser o Balanced Scorecard (BSC) a melhor solução a ser aplicada – que permita às empresas de seguros de veículos avaliarem seu desempenho sob vários aspectos.

Atuam hoje no Brasil cerca de 110 seguradoras; destas, 35 operam no ramo de automóveis. De acordo com a SUSEP (Superintendência de Seguros Privados, órgão regulador do mercado), até outubro de 2005, o ramo de seguros registrou, naquele ano, prêmios diretos da ordem de R$ 33 bilhões. Deste total, R$ 11,6 (35%) estavam vinculados ao ramo automóveis.

Luis Fernando Cappi Monteiro

Esse artigo tem como base trabalho desenvolvido em

conjunto com Cleuber Monteiro Paixão e Idalberto José

das Neves Jr., no programa do MBA em Controladoria da

Universidade Católica de Brasília.

Luis Fernando Cappi Monteiro, gerente da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o escritório do Rio de Janeiro

26 Artigo

O Balanced Scorecard é um modelo de gestão voltado ao monitoramento integrado das diversas iniciativas organizacionais, com o objetivo de auxiliar na racionalização do uso dos recursos humanos e materiais disponíveis. As conclusões que apresentamos a seguir são um resumo do trabalho desenvolvido no Curso MBA em Controladoria da Universidade Católica de Brasília, que visava avaliar como o BSC pode contribuir para a gestão do seguro de automóvel, a partir de um case study: uma entrevista com um gerente de empresa que atua neste segmento.

A entrevista abarcou as quatro perspectivas do modelo de BSC: financeira, dos clientes, processos internos e inovação/aprimoramento. E a conclusão foi que a implementação do modelo de Balanced Scorecard pode ser extremamente favorável às empresas do ramo de seguros de automóveis, uma vez que auxilia na identificação dos aspectos críticos e cria mecanismos de avaliação e melhora.

AnáliseO aspecto mais relevante do BSC é integrar o planejamento estratégico à missão e à visão da empresa, com a finalidade de reduzir os problemas identificados no modelo contábil tradicional.

Para entender o impacto do modelo, buscamos analisar uma empresa de seguros que faz parte de uma holding que atua, também, com previdência privada, capitalização e consórcio. A empresa tem 48 anos de presença no mercado brasileiro e unidades em todo o país. A comercialização do seguro de automóveis é feita através de um grande banco.

Na empresa analisada, verificou-se que, embora houvesse um planejamento estratégico, o modelo de gestão atual estava muito voltado para a análise financeira e a satisfação do cliente. Esse foco deixava de lado outros elementos essenciais para o sucesso com os clientes e o bom resultado financeiro. O modelo BSC amplia o campo de análise e permite uma integração maior entre visão de futuro, missão e planejamento estratégico, por meio dos quadros de indicadores.

O BSC identifica que a adoção de um sistema de gerenciamento estratégico exige da empresa uma definição clara de sua estratégia e a formação de uma equipe disposta a realizar esforços ponderáveis em uma iniciativa que, em muitos casos, dificilmente pode ser quantificada. Em certos casos, também é necessária a mudança de cultura dos administradores, no que tange ao envolvimento de funcionários de fora do alto escalão, assim como entender a necessidade de adotar informações não financeiras para o desenvolvimento da missão e do planejamento estratégico da empresa.

Ao final do trabalho, concluímos que, a partir do case analisado, a implementação do modelo de Balanced Scorecard pode agregar valor às organizações que operam no ramo de seguros de automóveis, uma vez que auxilia na identificação dos aspectos críticos e cria mecanismos de avaliação e melhora, permitindo atingir a estratégia empresarial de forma mais clara e objetiva.

IFRS 27

O desafio das novas normas internacionais

Com o fortalecimento das normas internacionais de contabilidade – IFRS (International Financial Reporting Standards), a partir de 2005, devido à adoção das mesmas pela União Européia, as empresas brasileiras aguardam novidades significativas nos próximos exercícios, principalmente em decorrência de acontecimentos importantes no mercado nacional, como:

• Criação do Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC);• Edição do Comunicado 14259 do Banco Central do Brasil, que define ações para a convergência às normas internacionais de contabilidade e auditoria promulgadas pelo International Accounting Standards Board (IASB) e pelo International Federation of Accountants (IFAC), objetivando a adoção de procedimentos para elaboração e publicação de demonstrações contábeis consolidadas a partir de 2010;• Pronunciamento da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), aprovando normas e procedimentos contábeis baseados no IFRS, como, por exemplo, as Deliberações CVM nº 488, 489, 505 e 506.

IFRS

Cláudio Sertório e Marco Antonio Pontieri

28 IFRS

O debate e os questionamentos sobre a abrangência desta convergência são amplos. Será somente para fins consolidados? A prática brasileira ainda continuará a existir? Serão adotadas as IFRS na íntegra ou haverá concessões em áreas mais sensíveis às questões do ambiente brasileiro?

Na preparação para o atendimento desta nova demanda, começa a ficar claro que a convergência às IFRS não é um projeto restrito aos profissionais da área contábil, mas envolve diversos outros profissionais e setores.

Os sistemas precisarão ser revistos e adaptados pelos profissionais de tecnologia. Nesta etapa, uma das questões a ser respondida é se a empresa montará uma estrutura centralizada para preparar suas demonstrações financeiras em IFRS, o que poderá trazer limitações ao processo, ou estruturará seus sistemas desde a origem dos registros contábeis.

Organizar treinamentos específicos para o pessoal de contabilidade e também para os não contadores será uma grande tarefa. Adicionalmente, a área de Recursos Humanos terá um importante papel em: rever as bases de remuneração associadas a um novo padrão de apuração de resultado.

Por representar um conjunto de normas contábeis mais abrangente do qual se tem registro, é natural que discussões e preocupações sobre o assunto tomem a agenda de muitos executivos. Tais preocupações são relativas a aspectos fundamentais, como: o custo da conversão, o potencial de inconsistência na interpretação das novas normas, o ônus de instruir investidores e demais stakeholders, e se estas novas normas podem afetar substancialmente os relatórios contábeis das empresas.

Entretanto, a meta final precisa estar sempre em mente: relatórios contábeis consistentes e comparáveis, que capacitem as empresas que estão em conformidade com as IFRS a acessar mercados internacionais de capitais. Esta tarefa tem a responsabilidade compartilhada entre contadores, CFOs, CEOs, integrantes do Conselho de Administração e do Comitê de Auditoria.

No Brasil, apesar de o ambiente econômico e regulatório não estar totalmente preparado, já foi dada a largada para a convergência das práticas contábeis às normas internacionais de contabilidade.

Cláudio Sertório, sócio da KPMG no Brasil na área de Financial Services

Começa a ficar claro que a convergência às IFRS não é um projeto

restrito aos profissionais da área contábil, mas envolve diversos outros

profissionais e setores

Marco Antonio Pontieri, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Financial Services

Os executivos, capitaneados pelos seus CEOs, também deverão se adaptar ao novo padrão de medição de perfomance impostos pelas IFRS. Eles deverão analisar e explicar ao mercado os novo níveis de indicadores de perfomance, que são comparáveis, ou ao menos mais comparáveis, com outras empresas ao redor do mundo.

Preparar-se para o novo contexto de riscos e interpretações de demonstrações financeiras baseadas em uma nova prática contábil será mandatório para os órgãos internos de fiscalização, como a Auditoria Interna, Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria. Como a mudança de prática contábil pode alterar a estimativa de perdas ou a avaliação das contingências das empresas, seguramente será um questionamento para muitos destes profissionais.

A KPMG entende a convergência para as IFRS como um projeto corporativo, em vez de uma simples mudança na área contábil. Diante da prioridade que CEOs e CFOs têm dado ao assunto, a KPMG, com a experiência adquirida na Europa, está estruturada para atender a esta demanda em três pilares fundamentais:

• Contábil: Identificando as diferenças entre as práticas brasileiras e as IFRS, por meio de equipes dedicadas ao estudo e interpretação dos pronunciamentos e especificações de cada área.

• Projeto: Reavaliando os processos, identificando eventuais impactos e estruturando o projeto a ser desenvolvido. Por entendermos ser este item de grande relevância, nos preparamos para tratar a convergência como um projeto corporativo.

• Treinamento: Organizado para atender aos níveis básico, intermediário e avançado, com as especificações que cada indústria demanda. Assim como programas de treinamento que propiciam uma visão executiva.

A estrutura da KPMG

IFRS 29

Segurança da Informação 31

Avaliação contínua de riscos de segurança e fraudes em TI

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

A avaliação de vulnerabilidades de segurança da informação é muito mais do que apenas verificar a possibilidade de hackers ou funcionários mal intencionados invadirem um determinado sistema. Trata-se de, principalmente, analisar os sistemas, em produção ou desenvolvimento, a fim de identificar os riscos, estimar as probabilidades de incidentes e elencar prioridades de atuação.

No âmbito interno de uma empresa, encontramos vulnerabilidades relacionadas ao mau uso ou até mesmo à utilização fraudulenta dos sistemas disponíveis aos funcionários e colaboradores. O vazamento de informações confidenciais, o desvio de dinheiro, a sabotagem e os ataques à imagem da empresa têm várias motivações. Entre elas os benefícios financeiros, vingança ou, simplesmente, inabilidade.

Esses riscos são analisados à luz dos eventos culturais e pessoais que podem motivar um funcionário a participar do ataque ou fraude. Entre os riscos pessoais podemos destacar alguns aspectos da personalidade

dos funcionários que devem ser observados. Destacam-se o moral baixo ou queixas sobre a remuneração ligada ao desempenho.

Quanto aos riscos culturais, a empresa deve ater-se a potenciais geradores de ataques e fraudes como a alta rotatividade de empregados, a busca por resultados a qualquer custo e a inexistência de códigos de ética.

Mas algumas ações podem dificultar a ação dos fraudadores. São os casos de restrição de acesso aos sistemas e dados, implementação de interfaces automatizadas, substituindo os processos dependentes de interferências manuais, transferências on-line, controles de dados de integridade na importação, processo de conciliação e controle de erros.

No que tange às ameaças externas, os maiores riscos já não se referem à adulteração das páginas das empresas na web. São cada vez mais freqüentes os ataques que geram prejuízos financeiros às organizações, como o phishing (roubo de dados em internet banking), geração de spams, acesso

Frank Meylan, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services

32 Segurança da Informação

não autorizado à informação, à rede ou ao sistema, acesso indevido a equipamentos de rede sem fio, roubo de propriedade intelectual, entre outros.

Para dirimir esses riscos, são possíveis diversas ações como estabelecer dois ou três parâmetros de autenticação, utilizar teclado virtual para fornecimento de senha, empregar dispositivo gerador de senhas aleatórias, disponibilizar um gerador de senhas aleatórias no telefone celular, oferecer cartão impresso com senhas aleatórias, smartcards, certificação digital do usuário, biometria e outros.

Identificar sistemasSelecionar o sistema de segurança mais adequado a ser usado não é tarefa fácil e se torna ainda mais essencial tendo em vista manter o compromisso com a facilidade de utilização pelos usuários. É o caso de um banco, onde dia a dia aumenta o leque de serviços ofertados ao cliente, para sua comodidade e segurança. Por isso mesmo, um número crescente de empresas financeiras têm implantado processos de avaliação de segurança em todas as etapas da adoção e do desenvolvimento de um novo sistema.

Há três anos, a KPMG presta serviços de avaliação de segurança em sistemas, infra-estrutura e tecnologias ao banco Santander Banespa. O trabalho em conjunto com a equipe de Segurança da Informação do banco tem ajudado a identificar os riscos e corrigir eventuais falhas.

Frank Meylan, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services, conta que o início do relacionamento com o banco se deu após a aquisição do Banespa pelo Santander. Desde então, a KPMG vem aumentando de forma considerável sua presença no projeto de segurança da informação implementado pela administração. “Inicialmente, trabalhamos mais em uma frente de identificação dos riscos e mitigação dos gaps dos sistemas em produção. Mas, agora, já somos convidados a participar do processo de análise de tecnologias, por exemplo, na compra de um sistema que esteja disponível no mercado ou durante o desenvolvimento de um sistema interno. Funcionamos como consultores na avaliação de possíveis problemas e de como lidar com eles”, afirma Meylan.

Cristiano Gaspar, gerente da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services, é quem lembra: “em 2004, entramos no banco com os sistemas já em produção. Agora, estamos desde o desenvolvimento, ajudando nos testes para identificação dos riscos antes mesmo de o sistema entrar em operação”.

A chave do trabalho desenvolvido pela KPMG está na identificação e classificação dos riscos dos sistemas e de seus processos, contrapondo essa análise à probabilidade de ocorrência de problemas. Esse processo é fundamental para a classificação das prioridades do gerenciamento do risco dentro da empresa.

Tipos de riscosNo caso do Santander Banespa, para Frank Meylan, dois tipos de riscos motivaram a empresa a buscar os serviços da KPMG: riscos internos e riscos externos. Os riscos internos são relacionados ao uso de sistemas por funcionários e colaboradores, o que exige um alto grau de segurança, por exemplo, no combate ao vazamento de informações sigilosas a respeito do banco e de seus clientes.

O risco externo está mais vinculado à operação de sistemas pelo cliente e à imagem da instituição perante o público. Quando se trata de uma instituição financeira, é bom lembrar, esse relacionamento é baseado em confiança, acima de tudo. É o caso dos sistemas de internet banking, nos quais, muitas vezes, o risco está mais relacionado à má operação por parte do usuário do que a falhas no sistema. Por isso mesmo, o desenvolvimento de aplicações para o usuário final deve ser muito bem estruturado, para prevenir erros e, eventualmente, saná-los com agilidade.

O trabalho conjunto entre o Santander Banespa e a KPMG teve como objetivo aprimorar os sistemas de segurança e elevar o patamar de segurança no relacionamento com o cliente. O primeiro passo foi o diagnóstico dos sistemas em ambiente de produção. Daí, partiu-se para a execução de testes de seguranças nos sistemas em operação e para a adoção do conceito de segurança pela equipe de desenvolvimento. “A integração entre as equipes da KPMG e do Santander foi essencial para que o pessoal do banco adquirisse maior know-how de segurança no desenvolvimento dos sistemas”, afirma Meylan.


Hacker ÉticoNos últimos dez anos, as empresas começaram a lidar mais intensamente com o gerenciamento de sistemas e seus riscos. O ponto central do processo foi a entrada da internet no serviço prestado aos clientes. Isso mudou profundamente a relação dos bancos com os clientes, que passaram a ser atendidos também fora da agência.

“As empresas financeiras tiveram que desenvolver suas próprias ferramentas eletrônicas e usar recursos que estão fora da agência para atender os clientes. Tudo isso trouxe novas preocupações”, afirma Álvaro Teófilo, superintendente de Segurança da Informação do Santander Banespa. “Quando oferecemos a internet como opção de relacionamento do cliente com o banco, estamos colocando também em evidência o nome da empresa na casa do cliente. Ou seja, estamos colocando a nossa cara na rua”, prossegue.

Situações mal-gerenciadas podem gerar danos diretos e intangíveis à imagem da empresa. Administrar os riscos passa, então, por uma análise profunda das vulnerabilidades dos

Álvaro Teófilo, superintendente de Segurança da Informação do Santander Banespa

sistemas que proporcionam esses relacionamentos. Desenvolveu-se, então, o processo denominado Hacker Ético, destinado, por exemplo, a avaliar o nível de segurança de um sistema que está a ponto de ser colocado na internet. Segundo Teófilo, o processo não testa somente sistemas voltados para a internet, mas são esses os que exercem maior impacto sobre as empresas, atualmente.

“O Hacker Ético é baseado numa metodologia que avalia o sistema que a empresa tem na internet e consegue medir o grau de segurança. Ele conta com uma lista de erros do sistema, assim como de vulnerabilidades que podem significar riscos. Enfim, o Hacker Ético é capaz de dizer se o seu sistema está bem construído do ponto de vista de segurança”, esclarece o executivo do Santander Banespa.

Álvaro Teófilo lembra, também, que um sistema operando na internet multiplica uma determinada vulnerabilidade pelo número de clientes que estarão expostos a ela. “Mesmo que o site da empresa não seja atingido financeiramente, o risco à imagem de confiança e segurança da corporação representará uma perda não mensurável”, alerta.

34 Segurança da Informação

Falando sobre o gerenciamento de segurança dos sistemas no Santander, Teófilo observa: “primeiro, definimos um escopo e, desde 2004, acordamos anualmente um novo objetivo. Segundo, definimos um planejamento, um cronograma e um relatório que aponta o nível de segurança de cada sistema. Se encontrarmos alguma falha, os responsáveis pelo desenvolvimento do sistema, bem como seus gestores, são imediatamente informados do problema e já têm a responsabilidade de corrigi-lo o mais cedo possível”.

O relatório que é apresentado à área de negócios da empresa enfatiza a importância dos testes nos sistemas e familiariza os executivos à necessidade de gerenciamento contínuo da segurança. “O maior desafio desse processo é o comprometimento da área de negócios da empresa. No banco, conseguimos criar uma cultura de segurança e mostrar que esse processo diminui os custos em médio e longo prazo. Atualmente, gastamos menos para manter os altos índices de segurança exigidos. Corrigir as falhas quando o sistema ainda está em teste, diminui muito os custos com o gerenciamento de uma falha”, afirma o responsável pela segurança.

Cristiano Gaspar, gerente de RAS da KPMG, aponta que o maior risco à imagem da empresa é uma falha em sistemas já em operação. “Com o gerenciamento de segurança você evita a pior situação possível, que é tirar do ar um sistema em operação. Nesses casos, o cliente percebe o que está acontecendo e o impacto sobre a imagem é direto”, concorda Frank Meylan.

Luiz Henrique Audi, gerente de Segurança da Informação do Santander Banespa, considera que o maior benefício alcançado pelo programa de segurança está relacionado à mudança da cultura dos profissionais da empresa, com o conseqüente treinamento prévio. “Hoje, ao contratar um profissional, o processo de treinamento já contém noções de segurança. A partir deste ano, todos os profissionais da empresa passarão por um treinamento específico em segurança”, conclui Audi.

O Santander Banespa oferece aos clientes de internet do banco um curso de segurança on-line, aberto também a não-clientes. O curso, em linguagem simples para atingir todos os níveis de conhecimento digital, é o primeiro do tipo no Brasil. E deverá ser implantado em outras empresas do grupo Santander.

O objetivo do treinamento é orientar os internautas a protegerem suas senhas nas transações pelo internet banking e pelos terminais de auto-atendimento. As dicas incluem cuidados com o computador pessoal.

Para fazer o curso, basta acessar o portal do banco, clicar em Dicas de Segurança e em E-Learning. O curso tem quatro módulos. O primeiro, chamado Os dois lados da moeda, apresenta o papel do banco e do cliente na garantia da segurança nas transações. O segundo módulo ensina a utilizar o e-mail e a se proteger de vírus e dos chamados cavalos-de-tróia, que podem “roubar” as senhas do computador onde estiverem instalados. O terceiro módulo é dedicado à manutenção da integridade do próprio computador, com a utilização de antivírus e firewall, além da atualização de programas. A última parte trata do uso dos terminais de auto-atendimento, abordando, inclusive, as fraudes mais comuns.


Curso on-line de Segurança da Informação

TELECOMUNICAÇÕES

A portabilidade numérica, já aprovada pela Anatel e com prazo de implementação previsto para março de 2009, promoverá grandes mudanças no sistema nacional de telefonia. As operadoras fixas e móveis precisarão adaptar suas redes, processos e sistemas para permitir que os usuários possam migrar de operadora sem alterar o número de telefone e, também, mudar de endereço permanecendo na mesma prestadora fixa enquanto conservam o número da linha.

A resolução da portabilidade está apoiada na premissa de que o usuário tem o direito de escolha de seu fornecedor de telefonia. Atualmente, a exigência de troca de número inibe a mudança dos clientes para outra operadora. Com a portabilidade, é natural que exista, por conta do mecanismo de livre competição, a necessidade de melhoria da qualidade dos serviços prestados para que o cliente, pessoa física ou jurídica, seja retido como assinante dos serviços. Segundo Fernando Aguirre de Oliveira Júnior, diretor da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services, “a portabilidade, por si só, não necessariamente causa a migração de clientes. Apenas, é removida uma barreira de saída para clientes insatisfeitos que dificilmente migrariam devido ao forte apego aos seus números telefônicos”.

Portabilidade numérica

Telecomunicações 37

Manuel Fernandes, sócio da KPMG no Brasil e líder do segmento de Telecom, pondera que os esforços recentes das operadoras para a fidelização dos clientes através de ofertas de serviços contemplando telefonia fixa, móvel e acesso à internet por banda larga, provocaram migrações de uma operadora para outra. Fernandes considera que fatores como insatisfação com atendimento e serviços contribuirão para migrações no futuro, mas, com a entrada da portabilidade, o grande motivador para novas migrações será a busca por tarifas mais baratas, seguindo tendência observada em outros paises.

O modelo de portabilidade proposto pela Anatel baseia-se em experiências aplicadas em mais de 30 países. O primeiro país a fazer a mudança foi o Reino Unido, em 1997 e 1998, e o mais recente foi o Canadá, em 2006. No Brasil, espera-se que o prazo que a operadora terá para transferir os dados do seu cliente a outra empresa seja um dos maiores já adotados em todo o mundo. Pelas regras colocadas pela Anatel, serão cinco dias úteis para o primeiro ano de vigência do sistema e três dias úteis para os anos seguintes, prazo superior apenas aos da Grã-Bretanha e da Holanda.

Embora as discussões sobre portabilidade estejam acontecendo mais recentemente, a mudança já era prevista desde 1998, com o início das privatizações. Do ponto de vista técnico, a implementação demandará criar uma entidade jurídica independente, chamada genericamente de “Entidade Administradora”, que terá papel de mediação do processo de troca de números entre as operadoras e da gestão da base de dados de referência. Todas as operadoras, fixas e móveis, precisarão ter mecanismos de troca de informações com esta entidade, porém, garantindo que as informações relativas aos clientes estejam protegidas adequadamente.

DesafiosSegundo estudo realizado pela KPMG Internacional, o tema da portabilidade traz um conjunto de desafios, que, na prática, representam impactos potencialmente significativos em CAPEX (Capital Expenditure) e OPEX (Operations Expenditure) para as operadoras. “Guardadas as especificidades, as operadoras terão que investir nas redes e sistemas de TI de forma a prepará-los para a integração. Um trabalho bem elaborado pode mitigar os impactos e minimizar os custos de adequação”, diz Francisco Moreto, diretor de Marketing de Soluções do CPqD. A diversidade de tecnologias, topologias, sistemas

de sinalização, sistemas satélite, sistemas analógicos, legados etc, pode exigir investimentos significativos, principalmente para as prestadoras fixas. ”Por outro lado, o tema da convergência (voz, dados e imagens no mesmo meio), embora adicione maior complexidade técnica à discussão, é uma proteção no caso de migração das redes antigas para redes digitais e da oferta de produtos em pacotes, visando a retenção dos clientes”, diz Fernando Aguirre.

Como a portabilidade implica a construção de mecanismos ágeis de transferência de informações entre as operadoras, a necessidade de uma arquitetura de integração é mandatória, o que trará impactos sobre o ambiente sistêmico das operadoras. Esta arquitetura deverá integrar-se à arquitetura da Entidade Administradora, ainda a ser definida, para que os processos aconteçam dentro dos prazos exigidos.

A questão mercadológica é, de longe, o maior desafio das operadoras na transição para a portabilidade. Como não diminuir a base (rentável) de clientes? A operadora deve investir na prospecção de clientes, na observação minuciosa dos movimentos de migração e, também, aprimorar os serviços prestados. Os clientes de alta rentabilidade devem ser alvo de

“Com a entrada da portabilidade, ogrande motivador para novas migrações

será a busca por tarifas mais baratas,seguindo tendência observada em

outros paises”Manuel Fernandes

38 Telecomunicações

atenção. “Esse segmento exige modelo estratégico mais elaborado de retenção de clientes. A empresa deve criar oportunidades e benefícios, seja por meio de fortes campanhas de marketing e vendas, seja por meio da oferta de produtos de maior valor agregado”, diz Aguirre.

Ainda sob o ponto de vista geral, existem desafios naturais previstos, como os próprios processos de relacionamento com a Entidade Administradora e o rateio dos investimentos e custos operacionais desta Entidade entre as prestadoras. Como o modelo de remuneração ainda não está totalmente definido, existe um caminho a percorrer administrativamente, para que as funções de portabilidade sejam operacionais.

A solução para a questão deve contemplar um projeto integrando todas as áreas impactadas. As equipes de TI, marketing e vendas, aprovisionamento,

Prazos para portar em alguns países

Número de Tecnologias

sem fio

Hong Kong

Reino Unido

Holanda

Austrália

Estados Unidos

Canadá

7

4

5

4

8

5

4

1

1

2

4

3

3 dias

14 a 28 dias

14 a 60 dias

Menos de 3 horas

Menos de 3 horas

Menos de 3 horas

Fonte: KPMG LLP e Australian Communications Authority

PaísNúmero

de operadoras

Tempo Médio de Migração

O desafio

Ameaças Indicadores Áreas de Foco

Receitas

Custos Operacionais

Margem

• Prospecção de clientes• Migração de Clientes• Serviços ao Cliente

• Eficácia Técnica• Sistemas de Apoio Operacionais• Sistemas de Apoio do Negócio• Eficiências

• Oportunidade Estratégica para Melhoria da Margem• Rentabilidade de Clientes• Rentabilidade de Produtos

operações de rede, faturamento e suporte de serviços ao cliente serão solicitadas a trabalhar com cronogramas paralelos, porém, sincronizados, em termos de prazos e objetivos. Se o projeto for balanceado entre a questão regulatória e a estratégia de negócio, os custos serão minimizados.

Segundo Fernando Aguirre, o projeto precisa ter um planejamento detalhado e combinado entre os executivos da operadora. “Trata-se de um projeto custoso, portanto, planejar é imprescindível”. A partir deste planejamento, estrutura-se uma gestão de projeto que avançará mediante pontos de controle periódicos e velocidades compatíveis com a complexidade do ambiente de cada operadora. “Quanto maior a heterogeneidade ou obsolescência dos equipamentos e sistemas, maior o volume de trabalho”, finaliza Aguirre.

“Trata-sede um projeto

custoso, portanto,planejar é

imprescindível”Fernando Aguirre

Telecomunicações 39

A experiência da KPMG em assessoria no setor de telecomunicações somada à tradição do CPqD no domínio das questões de redes e sistemas do setor, permitiram que as duas empresas estabelecessem parceria para oferecer às prestadoras de serviços em telecomunicações soluções completas de suporte na implementação e na operação da portabilidade numérica. A oferta de serviços prevê apoio às etapas de planejamento, desenho, implantação e

Tarifas mais baixas

Planos que melhor se adequam às necessidades

Serviço ao cliente

Cobertura de rede

Confiança na rede

Preços baixos de aparelhos

Confiança no serviço

Programas de fidelidade

Seleção de aparelhos

Funcionalidades do aparelho

Velocidade de rede

Migração

Consumidores nos Estados Unidos propensos a portar (inclui telefonia móvel)

Fonte: Grupo de pesquisas IN-Stat/MDR e The Manegement Network Group Inc.

56%

53%

33%

27%

23%

22%

22%

19%

17%

12%

16%

KPMG e CPqD trabalhando em conjunto nos projetos de portabilidade

operação das soluções de portabilidade numérica. A formulação da oferta conjunta entre KPMG e CPqD para os projetos de portabilidade contempla abordagens simultâneas nas várias áreas que devem sofrer impactos, tais como: marketing e vendas, serviços (customer care), operações, aprovisionamento

– com foco na ativação e desativação – e relacionamento externo (Anatel e operadoras). E endereça questões essenciais para uma transição eficiente rumo ao novo modelo exigido pela Anatel, tais

como: cumprimento dos prazos exigidos com qualidade e

observância dos custos orçados e harmonização e complementaridade com as competências e recursos das prestadoras, assegurando suporte técnico e sustentação do projeto ao longo do tempo. A oferta prevê, ainda, a aplicação de conceitos e práticas atualizadas de gestão de projetos complexos, conformando, assim, um PMO independente e com foco contínuo nesta questão. Para o cliente, entre os benefícios potenciais da parceria, destaca-se a redução dos riscos envolvidos no projeto, que será obtido por meio do suporte independente na avaliação dos impactos da portabilidade.

Fernando Aguirre de Oliveira Júnior, diretor da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services

HSM 41

O novo CFO

O livro Reinventing the CFO: How Financial Managers Can TransformTheir Roles and Add Greater Value terá versão em português lançada em abril com o título Gestão Financeira Moderna: Reiventando o CFO. O autor, um dos mestres da nova filosofia de administração financeira, aborda no livro como as empresas norte-americanas – hoje, pressionadas pelos escândalos corporativos e por um ambiente com regras e políticas mais rígidas – demandam muito mais de seus principais executivos financeiros, os CFOs, do que simplesmente apresentar e gerenciar números. Segundo Hope, as corporações esperam dos CFOs liderança e apoio à estratégia geral, capazes de impulsionar o bom desempenho dos gestores por toda a companhia e, também, aumentar o lucro. Este conceito é aplicável no mundo inteiro.

De acordo com Hope, além das pressões externas – leis como a Sarbanes-Oxley (SOX), nos Estados Unidos, padrões internacionais de contabilidade, atenção às melhores

HSM

práticas – como as previstas pelo Balanced Scorecard (BSC) e pela Key Performance Indicators (KPI) –, a área financeira das empresas se depara com sérias pressões internas. “Os CEOs precisam de mais visibilidade e de relatórios éticos; os gestores necessitam de informações relevantes e rápidas, e melhor apoio à tomada de decisões. E os benchmarkings têm de ser conduzidos a custos mais baixos”, adverte o autor. A partir dessas constatações, Hope explica a necessidade de repensar o papel do CFO nas corporações.

Segundo Jeremy Hope, há uma crescente preocupação da área financeira com as demandas cada vez maiores, apresentadas por outras partes do negócio. Ele acredita que parte dessa preocupação nasce do fato de as empresas terem cada vez menos pessoas na área de finanças para oferecer cada vez mais suporte ao conjunto da organização. “Tem-se mais trabalho e a jornada se estende por mais horas, porque diminuiu o número de funcionários, mas não a quantidade de

A KPMG no Brasil é

patrocinadora da versão

em português do livro

Reinventing the CFO:

How Financial Managers

Can Transform Their Roles

and Add Greater Value, do

guru norte-americano da

administração financeira,

Jeremy Hope, que será

lançada pela editora

Elsevier em abril de 2007.

42 HSM

serviço. E, assim, as pessoas de finanças têm trabalhado mais do que nunca, em ambientes com pressão e mais estresse. Em 2004, dados citados pela revista Fortune apontaram que 62% dos executivos de finanças responderam que estavam sob grande pressão no trabalho e 68% afirmaram que estavam sob mais pressão do que dois anos antes; destes, 63% disseram, inclusive, estar com a saúde afetada. Uma terceira explicação está na grande rotatividade da área. Nos Estados Unidos, entre 2002 e 2004, 225 dos 500 CFOs largaram o emprego. Na Inglaterra, a renúncia dos CFOs chegou a mais de 50%”, afirma Hope.

Para o autor, a solução seria libertar a área financeira de tantos relatórios detalhados e, também, da complexidade, de forma a ficar mais próxima do cliente. Sistematizar, automatizar, centralizar rotinas-padrão. Para isso, é preciso investir em sistemas integrados de informação que realmente devolvam ao usuário dados “limpos”, consistentes, uma única verdade com base num único banco de dados. Feito isso, deve-se criar uma equipe de alto desempenho, ou seja, capaz de analisar as informações e fornecer insights que contribuam para o desempenho do negócio.

É necessário, também, que a área de finanças se torne um parceiro dos outros segmentos da empresa, mudando de postura – do controle reativo para o conselho proativo e de gerenciamento do risco. E, por fim, é essencial que o CFO execute a gestão adaptativa com respostas mais rápidas para assegurar melhor apoio à tomada de decisão.

Na tônica dessa discussão, Hope faz uma análise sobre qual será a nova função do CFO. Ele acredita que a área de finanças, como um todo, deve abandonar certas tarefas e automatizar outras, para se dedicar à análise e pensar de forma estratégica, em vez de controlar números. Com a finalidade de atingir esse objetivo, Hope sugere uma equação: D x V x P > R. “O D é de descontentamento, V é de visão da mudança, P significa conhecer os primeiros passos e R é a resistência à mudança. É importante estar descontente, mas é preciso também ter a visão da mudança e saber por onde começar. A combinação desses três fatores deve ser mais forte do que a resistência à mudança. Destaco que, para vencer a resistência, é primordial envolver as pessoas”, explica.

“Um bom começo

seria a área financeira

dialogar mais com

as outras áreas da

companhia, como

o marketing, e,

efetivamente, lhes

dar apoio”

Jeremy Hope

Jeremy Hope afirma que o CEO deve inspirar as pessoas; ser o melhor comunicador da empresa. Deve, ainda, ter a

visão estratégica do negócio, mas precisa deixar de ser tão operacional, tão “planejador” e tão controlador.

HSM 43

Jeremy Hope é fundador do Beyond Budgeting Round Table (BBRT), órgão independente de pesquisa colaborativa dedicado a ajudar as empresas a melhorar o desempenho nos processos de gestão. Ele é autor do best-seller Beyond Budgeting (com Robin Fraser), publicado pela Harvard Business School Press, e de Competindo na Terceira Onda, junto com seu irmão, Tony Hope, e que foi lançado no Brasil pela editora Campus/Elsevier. Sua mais recente obra – Reinventing the CFO – e seus conceitos foram considerados “a redefinição da gestão financeira na empresa moderna” por executivos de empresas como GE Capital e American Express. Hope participará de um Special Management Program da HSM em setembro de 2007.

Saiba mais sobre Jeremy Hope

“Num orçamento,

quanto mais detalhes,

menor a precisão.

Para uma qualidade

de previsões

melhor, é preciso ter

números-chave. Só”

É possível que a nova função do CFO possa afetar o trabalho do CEO, o presidente executivo da empresa. Mas Hope acredita que o CFO deva ser a pessoa que o CEO ouve sempre, porque ele tem os argumentos corretos sobre os riscos do negócio. A explicação é simples: é o CFO que compreende os números vinculados à estratégia da companhia. Então, fica a pergunta: mas o que faz o CEO?

Jeremy Hope afirma que o CEO deve inspirar as pessoas; ser o melhor comunicador da empresa. Deve, ainda, ter a visão estratégica do negócio, mas precisa deixar de ser tão operacional, tão “planejador” e tão controlador.

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44 HSM

As seis facetas do CFO, segundo Jeremy Hope

A primeira tarefa do CFO é libertar os gestores de finanças e negócios do monstruoso volume de detalhes e da proliferação de sistemas complexos que só fazem aumentar a carga de trabalho e os privam de tempo para reflexão e análise. Isso significa depurar os sistemas, mensurações e relatórios, erradicando trabalhos que agregam pouco valor, como processos de planejamento detalhado, sistemas redundantes e relatórios irrelevantes. Também significa ser mais cauteloso na implementação de mais ferramentas e sistemas de tecnologia que consomem tempo e dinheiro, mas falham em fornecer valor razoável. Encontrar tempo para gerar maior valor agregado é um passo crucial para transformar a retórica em realidade.

Ao se libertar de detalhes e complexidades, cria-se tempo para a área de finanças fornecer a informação que os gestores necessitam para tomar decisões efetivas. Mas isso, isoladamente, é insuficiente para construir uma equipe de finanças crível, que será vista pelos gestores como parceira confiável e que agrega valor ao negócio.

O CFO deve trabalhar arduamente para atrair e manter as melhores pessoas e formar a equipe correta. Esses profissionais conhecem o negócio e, portanto, possuem níveis altíssimos de habilidades analíticas e estão aptos a contribuir com idéias de melhorias. Eles também são capazes de se comunicar de forma efetiva com todas as equipes que compõem a companhia. Eles se tornarão “professores” e “mentores” na medida em que disseminarem conhecimento financeiro e capacidade de tomada de decisão por toda a organização. Eles também usarão a tecnologia para dirimir trabalhos de baixo valor agregado, aperfeiçoar o controle e entregar a informação no tempo preciso. Dessa forma, ao entregar serviços de valor agregado e oferecer insights de melhorias, a equipe de finanças poderá alcançar seu lugar à mesa onde se discutem as estratégias. Uma forte e independente visão sobre as decisões em investimento também incrementará a credibilidade.

Os gestores se sentirão verdadeiramente livres se o CFO puder liberá-los da corrente de planos anuais detalhados e substituir objetivos e orçamentos por mecanismos mais efetivos de direcionamento. Isso inclui revisões contínuas de planejamento e previsões que capacitam gestores a se tornar mais sensíveis e responder mais rapidamente aos eventos imprevisíveis e à mudança constante de mercado e clientes. O CFO deve, ainda, estar preparado para desenvolver um escopo de planejamento e tomada de decisão e conferir jurisdição à equipe da linha de frente. Do contrário, os benefícios e respostas no tempo correto serão perdidos. Mas os controles não estão comprometidos. Na verdade, ficam mais fortalecidos na medida em que os gestores usam fatos mais de acordo com a realidade de mercado, indicadores de desempenho, previsões e tendências com base em análises para influenciar eventos futuros em vez de se espelhar em resultados passados.

Sistemas de evolução da performance e estabelecimento de objetivos também necessitam ser transformados. Medidas de aperfeiçoamento relativo versus números de períodos anteriores substituem objetivos anuais como a primeira abordagem para avaliação de desempenho. Isso habilitará os gestores a focar na realidade da gestão.

1ª O CFO como um “lutador livre”

O CFO como analista e conselheiro2ª O CFO como o

arquiteto da gestão adaptativa

3ª

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HSM 45

Com mais tempo para agregar valor, o CFO e a equipe de finanças estão aptos a focar na eliminação do amontoado de custos que têm persistido imutáveis por anos. A mira deveria estar em nivelar a hierarquia, centralizar e padronizar o processo de transação, e assegurar que todos os projetos são necessários e agregam valor. O CFO deve também aprender a aplicar as lições do pensamento “magro”. Erradicando todo trabalho sem valor agregado de todos os processos, ele encontra potencial para cortar custos ao mesmo tempo que melhora o ciclo do tempo e o serviço ao cliente. Essa redução de custo tornará a organização mais flexível e competitiva. Mas algo desse trabalho precisará ter o apoio de pessoas-chave da organização, incluindo a alta direção.

O CFO deve trazer o sistema de mensuração de volta para o controle e dar uma orientação clara sobre seu significado. Gestores, de vários níveis, precisam somente de seis ou sete indicadores.

As mensurações devem estar relacionadas a propósito e estratégia, e ser utilizadas para capacitar gestores regionais a aprender e melhorar. Não deveriam estar ligadas às metas, senão os gestores mudarão o comportamento somente para atingir as metas, em vez de criar mais alternativas que geram valor de fato. No nível mais alto, gestores seniores cuidam dos padrões e tendências e precisam intervir no nível regional somente se aparecerem irregularidades que justifiquem explicações detalhadas.

O CFO precisa fornecer uma estrutura eficaz para a boa governança e gestão de risco. Isso pode ser feito usando múltiplos níveis de controle que apóiam os controles de governança corporativa, controles internos, estratégicos e de feedback.

Os pontos de pressão que incentivam a tomada de risco excessivo precisam ser identificados para se lidar com eles. A gestão de risco também move a companhia, do foco estreito em projetos e unidades isolados para um foco mais amplo sobre toda a organização e portfólio de projetos. Assim, o equilíbrio correto do risco pode ser efetivamente gerenciado.

Gestores deveriam ser encorajados a abordar o futuro incerto com mente mais aberta, em vez de enxergar a gestão do risco como mais uma barreira a superar para obter a aprovação de suas propostas de investimentos. O CFO deve insistir que a gestão do risco é responsabilidade de todos e não somente da “província” de especialistas.

CFO como um guerreiro contra o desperdício

4ª O CFO como o mestre da mensuração5ª O CFO como um

regulador do risco6ª

Finanças e estratégia

do negócio

RECURSOS HUMANOS

A evolução das funções financeira e de controladoria para constituírem-se em parceiras na formulação das estratégias de negócio de uma organização é um caminho sem volta. Não por acaso, multiplicam-se as histórias de diretores financeiros que se tornaram presidentes. Ainda assim, em muitas organizações as áreas financeira e de controladoria ainda são vistas como freios. Segundo Patrícia Molino, sócia da KPMG no Brasil responsável pela Assessoria em Gestão de Recursos Humanos, essa é uma visão antiquada da função do CFO, que não condiz com a necessidade atual do mercado.

“Dentro da empresa, principalmente após o aumento da concorrência internacional, o diretor financeiro é quem tem melhores condições de analisar os números para identificar uma possibilidade de negócios. É o financeiro que pode indicar, com base nesses números, qual é a melhor estratégia de negócio”, afirma a sócia da KPMG.

Para Patrícia, “a fama de freio já foi atribuída a outras áreas das empresas, como por exemplo, as de Tecnologia e Jurídica. Talvez algum dia os profissionais de outros setores sejam capazes de avaliar o impacto financeiro dos projetos sobre o negócio. Até que isso aconteça, cabe ao financeiro fazê-lo”, diz a sócia.

Segundo a pesquisa da KPMG International, não há sinais de que o ônus do compliance vá diminuir em curto prazo; na verdade, entre as empresas estudadas, 67% dos executivos têm expectativa de que o volume de trabalho relacionado a compliance aumente nos próximos três anos.

Essa perspectiva não isenta o CFO das novas demandas da função. “Há uma exigência crescente por relações mais transparentes da empresa com os investidores; as demonstrações dos resultados, que são feitas diretamente pelo diretor financeiro aos acionistas e ao mercado, são imperativas. Essa situação força o profissional a construir uma visão ampla do negócio, e a área de Finanças vai ajudar todas as outras no atendimento regulatório e nas demonstrações financeiras”, explica a sócia.

“Se o CFO quer que a empresa pense como ele, precisa também entender como as demais áreas pensam e funcionam”, alerta Patrícia Molino. “É importante que o executivo saiba identificar os espaços disponíveis para uma atuação mais estratégica e possa aproveitá-los da melhor forma. Ele precisa, portanto, desenvolver um pensamento analítico e panorâmico sobre a organização”, conclui Patrícia Molino.

PesquisaUma pesquisa recente, elaborada pela The Economist Intelligence Unit para a KPMG International, confirmou que, nas empresas-líderes, cada vez mais os executivos da área de Finanças vêem a necessidade de se dedicar a funções associadas à tomada de decisões estratégicas e à criação de valor dentro da organização.

A mudança atinge também a condução das funções mais tradicionais de Finanças. Há, por exemplo, uma padronização de serviços, com automatização de rotinas contábeis, fiscais, de tesouraria, de financial reporting e de compliance regulatório etc. Patrícia Molino, alerta, porém: “esse salto para funções mais estratégicas só é possível para os executivos financeiros e de controladoria que desenvolveram uma visão integrada do negócio”.

Mas como assumir um papel estratégico dentro da organização se o ambiente regulatório está cada vez mais agressivo e, consequentemente, a área financeira – a mais preparada para garantir o compliance – se vê sobrecarregada?

Patrícia Molino, sócia da KPMG no Brasil responsável

pela Assessoria em Gestão de Recursos Humanos

Requisitos para o sucesso do profissional em Finanças

Para obter este estudo na íntegra, acesse www.kpmg.com.br

Recursos Humanos 47

Pensamento estratégico:

Análise de tendências, planejamento empresarial, visão de longo prazo da empresa e do mercado, transformação das informações gerenciais em direcionamento estratégico

Habilidades Interpessoais:

Comunicação e influência, relacionamento com todas as áreas da empresa, parceiros, clientes, fornecedores e com o mercado de capitais

Visão sistêmica e

Liderança:

Formação e retenção de equipe de apoio de alto nível, que possa assegurar processos, sistemas e controles adequados e atender a crescente demanda de compliance regulatório

Gestão 49

Repensando a redução de custos

GESTÃO

Obter sucesso em programas de redução de custo de maneira sustentável tem sido um desafio cada vez mais complexo no mundo corporativo. Nove entre dez empresas falharam em seus programas de redução de custos e os ganhos alcançados puderam ser obtidos apenas no curto prazo.

A crescente interdependência vivida pelas companhias – tanto em níveis internos quanto externamente, com os fornecedores, clientes e acionistas – fazem da gestão de custos um assunto altamente relevante e que só pode ser tratado em um nível estratégico.

A KPMG Internacional solicitou à Economist Intelligence Unit (EIU) uma pesquisa de abrangência internacional para tratar o assunto.

Criar uma cultura de consciência de custo é uma meta de muitas, se não de todas as companhias. E a pesquisa levantou como as empresas se esforçam para responder à pressão por preços baixos, enquanto a concorrência é cada vez mais intensa, bem como a pressão dos acionistas e a necessidade de encontrar um crescimento sustentável.

A última expressão desta abordagem é repensar o modelo empresarial inteiro em torno de custos mais baixos, possivelmente tirando camadas inteiras da organização, reestruturando interfaces com os clientes, terceirizando áreas ou criando centros de serviço compartilhados.

A pesquisa foi feita com 427 executivos seniores em todo o mundo e, também, via um programa de entrevistas com 21 peritos e especialistas no campo da gestão de custo.

“O objetivo principal da pesquisa foi sondar de forma detalhada como os negócios estão se comportando em termos de estrutura de custos. Ela avalia os sucessos, as barreiras para progredir, as metas e preocupações, assim como as expectativas para o futuro”, comenta Fernando Aguirre de Oliveira Júnior, diretor da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil.

Os resultados e a subseqüente análise desta pesquisa são vistos como uma valiosa contribuição para as empresas que estão tentando o sucesso neste tema, que é vital para todos.

Criando uma estratégia de custo sustentável

Fernando Aguirre de Oliveira Júnior, diretor da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services

50 Gestão

Em termos práticos, a pesquisa revelou que apenas 8% das empresas têm um programa de redução de custos eficiente e sustentável.

“Há nesta pesquisa inúmeras informações valiosas para entender por que o desempenho das empresas nos programas de redução de custos é tão baixo. Mas é unanimidade que a produtividade e o comprometimento das pessoas nestes programas são o grande diferencial para atingir o sucesso”, comenta André Medeiros, gerente da área de Risk Advisory Services da KPMG.

“A pesquisa revelou que nenhum programa de redução de custos obteve sucesso sem um forte envolvimento e comprometimento das pessoas em todos os níveis da companhia. E, principalmente deve começar com as pessoas que estão no topo da pirâmide”, diz André Medeiros.

Para administrar um processo de reestruturação de forma efetiva, não existe nenhuma fórmula mágica.

É necessário um envolvimento em várias frentes, simultaneamente, considerando:

• Uma liderança forte • Comunicação efetiva• Alinhamento das pessoas com os processos• Um plano adequado de transição• Cuidado especial com os que ficam Terceirização, Cadeia de suprimentos e impostos eficientes, serviços compartilhados (shared services), colaboração entre todas as áreas funcionais da empresa etc, (conforme figura 1), são todas abordagens para reduzir despesas e que têm uma coisa em comum: as empresas confiam em pessoas que trabalham de um modo diferente, porém juntas, em equipe.

“Qualquer um que alguma vez tentou efetuar mudanças de forma séria e duradoura sabe como é extremamente complexo alterar o comportamento de pessoas quando em um projeto de redução de custos. Fazer com que assumam responsabilidades pessoais pela redução de custos nas empresas sempre foi um desafio difícil,

principalmente porque há outro lado nos programas de redução de custo que são freqüentemente associados a perdas de emprego. Se este realmente for o caso, aparecerão emoções fortes como a preocupação pessoal sobre o futuro delas, de seus amigos e colegas. Ficou popular assumir que os empregados obstinadamente resistem às mudanças, quando, na realidade, isso é completamente natural. Novas maneiras de aprender a trabalhar podem ser dolorosas e instáveis. E os benefícios iniciais aparentemente não estão a favor do indivíduo e, sim, do negócio. Há, freqüentemente, relutância das pessoas para aprender e dominar novas habilidades”, comenta Fernando Aguirre.

Desempenho ineficaz?Estratégias falhas de redução de custosQuatro em cada cinco empresas entrevistadas vêem a estratégia eficiente de custo como uma vantagem competitiva. Mas, na prática, as iniciativas estão desapontando. Na média, as companhias estão conseguindo economizar apenas 59% do que era previsto e somente 8% dos negócios alcançam ou excedem seus objetivos de redução de custos.

Apenas 8% das empresas têm um programa de gestão e redução de

custos eficiente e sustentável

Gestão 51

O que revela a pesquisa é que alinhar o tema redução de custos com a estratégia da empresa ainda é algo complexo. Apenas 38% das companhias têm objetivos de redução de custos integrados ao orçamento anual.

Uma das falhas na definição da estratégia para a redução de custos é a empresa querer conduzir várias frentes ao mesmo tempo.

A pesquisa indica, ainda, que muitas companhias utilizam as ferramentas de forma inadequada. E, por vezes, nem as empregam nos projetos de redução de custos.

De forma geral, as empresas revelaram que, para os próximos três anos, seus esforços mais relevantes em termos de estratégia de redução de custos serão:

1 Melhoria na eficiência dos processos2 Melhoria no gerenciamento de riscos3 Utilização mais eficiente dos canais de serviços, como internet, por exemplo.4 Criação de Centros de Serviços Compartilhados e terceirização de serviços.5 Reestruturação organizacional.

A responsabilidade pela administração dos custos é incertaOs CEOs das empresas têm responsabilidade significativa em apenas 60% das companhias entrevistadas. E os CFOs, em 57%.

A pesquisa apontou que 58% das companhias não contam com gerentes ou mesmo equipes com um compromisso efetivamente definido para o tema redução de custos. Isso cria uma barreira natural para otimizar os custos nas organizações.

O crescimento das receitas dificulta maior disciplina na gestão dos custosUm total de 42% das empresas admitem que os bons resultados ligados às receitas deixaram a estratégia de custos em segundo plano. Os executivos reconhecem que as companhias que registraram grande crescimento e baixo controle de custos podem estar escondendo gastos desnecessários e inflados, o que pode colocar muitas delas em risco. “Este ponto da pesquisa é especialmente importante porque confirma que a disciplina durante os períodos de

crescimento deve ser mantida”, comenta André Medeiros.

Porém, a pesquisa conclui, também, que um fator preocupante são os objetivos definidos de forma tímida e sem um foco adequado à estratégia. As companhias optam por iniciativas mais fáceis de redução de custos, em vez de adotar aquelas que lhes renderão a maior economia.

Um período de crescimento pode ter efeito “analgésico”. Dos entrevistados, 42% concordaram que o foco na receita acabou por distorcer a disciplina de redução de custos da companhia, contra 27% que discordaram. Isso embora o crescimento de receita só ultrapassasse ligeiramente os aumentos com gastos, para a maioria das empresas pesquisadas.

Pouca transparência nos relatórios de custos e dificuldades para mensurar os ganhosAs companhias precisam ter mais conhecimento sobre o que guia os custos nos negócios. Segundo a pesquisa, as principais barreiras para

Unidade de Negócios Interna

Centro de Serviços Compartilhado

Terceirização

Negócios na Cadeia de Valor

Logística DesenvolvimentoVendas

Fornecedores Clientes

Compras Produção

Marketing

Pós-Vendas

ITContabilidade e Finanças

Impostos e Tesouraria

RH e Folha de Pagamento

Suporte para Infraestrutura

Gestão de Propriedades

Figura 1 - Como os recursos estão sendo administrados

52 Gestão

atingir os resultados com programas de redução de custos são:1 Processos inadequados2 Falta de transparência nos relatórios entre as diversas áreas da empresa3 Dificuldades de mensurar os ganhos4 Incentivos mal dimensionados5 Resistência das pessoas

Somente metade de todas as companhias pesquisadas fixaram objetivos claros e margens para cada unidade de negócios. E esta proporção cai ainda mais para empresas menores. Menos da metade (47%) das companhias têm transparência na divulgação dos relatórios de custos e de rentabilidade por unidades de negócio.

Mensurando os impactosAs empresas indicaram cinco caminhos principais para manter uma política sustentável nos programas de redução de custos:

1 Escolher o melhor método para atingir os resultados2 Estimar objetivos de redução de custos de forma realista3 Entender os impactos potenciais em toda a estrutura da empresa4 Definir papéis e responsabilidades5 Mensurar os resultados de forma transparente, principalmente os sucessos e as iniciativas.

Grande parte das empresas (47%) concordaram que mudanças na estrutura de custos são uma vantagem competitiva de longo prazo e que, para desfrutar de forma sustentável as economias obtidas em programas de redução de custos, é necessário um alinhamento com a estratégia da empresa. E, também, um forte comprometimento das pessoas em todas as camadas hierárquicas.

“Muitos programas de redução de custos estão sentenciados ao fracasso já desde o início, simplesmente porque não há um dimensionamento adequado dos indicadores que se quer atingir. Sem uma linha de base desenhada desde o princípio e sem um programa de continuidade, é impossível avaliar o progresso do programa de forma efetiva e seus impactos no negócio como um todo”, comenta André Medeiros. ConclusãoQuestões de redução de custos são muito importantes para serem ignoradas. Despesas podem, lentamente e de forma quase imperceptível, crescer de forma incontrolável nas companhias, até que a situação se torne insustentável. Ainda mais se o ambiente muda rapidamente; então, este tema se torna mais perigoso. Por exemplo, aquisições hostis com “gorduras” na cadeia de custos não são tão incomuns.

CEO

CFO

Todos os Gerentes

CIO

Todos os funcionários

Diretor de Recursos Humanos

Gerentes de Vendas e Marketing

Outros

60,24

56,71

56,71

20,24

16,47

13,41

13,18

4,24

0 10 20 30 40 50 60 70

Responsabilidade pelo programa de redução de custos

Gestão 53

Muitos negócios parecem estar atentos a isto, mas poucos estão agindo de forma efetiva sobre o tema. Segundo a pesquisa, são alcançadas, em média, metas demasiado tímidas – de 2% ao ano, durante apenas 60% do tempo.

A atuação efetiva sobre a redução de custos é insuficientemente difundida. E é improvável que este cenário realmente mude enquanto houver uma política inadequada de incentivos aos funcionários.

Muitas vezes, um programa efetivo de redução de custos não deixa claro se vem sendo administrado um problema ou uma solução, pois os resultados alcançados têm um horizonte de curto prazo. E o plano não é tido como estratégico.

A dificuldade parece estar em como

a empresa administra a questão do controle de gastos. Muitas tratam o assunto como um exercício desagradável de abstinência, uma necessidade de continuar fazendo as mesmas coisas, porém com mais eficiência e menos recursos.

Uma melhor abordagem para aprender como gerir este tema de forma eficiente é enxergar os custos como um “sintoma” e não como uma “doença”. Despesas não são simplesmente o preço que as empresas pagam para fazer seu negócio, mas uma função inserida no próprio modelo empresarial.

Empresas que percebem que a redução de custos está no cerne do negócio podem criar uma cultura onde todo funcionário está envolvido; todo funcionário quer reduzi-los e

todos buscam uma forma de fazê-lo, porque todos estão inseridos no mesmo mundo competitivo. Ou seja, se as empresas crescem, as pessoas também crescem.

Uma das lições resultantes desta pesquisa não se refere somente aos benefícios que surgem da série de técnicas adotadas pelas empresas. Mas, sim, à importância do pensamento unificado sobre a necessidade vital de ter um programa sustentável de redução de custos e o envolvimento e o reconhecimento das pessoas para o desenvolvimento de qualquer projeto com sucesso.

Melhor Idade 55

Aposentadoria: um processo de renovação

Feche os olhos e imagine um profissional há 20 anos atrás, aposentado. Qual é a imagem que vem à sua mente? Provavelmente, algo como uma pessoa sem ocupação, sentada na poltrona em casa vendo televisão ou no bar da esquina jogando xadrez/dominó. Agora, imagine você, profissional ativo, o que será sua vida após a aposentadoria? Provavelmente, você se imaginou em uma série de situações das quais as cenas descritas acima não fazem parte!

No passado, a aposentadoria era vista como uma fase de retirada, descanso “forçado”, um fim de carreira profissional.

Hoje, a fase de aposentadoria está ganhando contornos muito diferentes. Ela é vista como uma nova fase na vida do profissional, uma fase de renovação, onde ele pode escolher de forma saudável e com qualidade de vida, o

MELHOR IDADE

Lorene Conceição de Carvalho, diretora da KPMG no Brasil na área de Human Resources Advisory Services

que quer fazer com o resto de sua vida!Independente de seu momento de carreira, o profissional necessita fazer uma análise de sua vida pessoal/ profissional para planejar a própria aposentadoria.

As empresas começam a perceber que contribuir com seus profissionais para a fase de renovação, ajudando-os no planejamento enquanto eles trabalham, é benéfico para toda a organização. A consultoria de gestão de aposentadoria, também conhecida como Coaching de Vida, acompanha o profissional nos últimos anos de atividade na organização, ajudando-o no planejamento de sua fase de renovação e na sua sucessão, de maneira que este processo seja natural para ambos – profissional e organização.

Há, hoje, no Brasil, cerca de 17 milhões de pessoas com mais de 60 anos de idade. São 9% da população. Até 2020,

56 Melhor Idade

devido aos avanços da medicina, a previsão é que sejam 31 milhões, ou 14% da população. A expectativa de vida do brasileiro cresceu para 71,9 anos em 2005, contra 70,5 anos em 2000, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Essa perspectiva vai se refletir numa situação na qual o profissional passa boa parte da vida como aposentado e a estrutura financeira para a fase de renovação deve ser bem planejada, para não criar traumas. O problema é que, apesar de todas essas questões, ainda são raras as pessoas que conseguem fazer um planejamento, desde cedo, de sua aposentadoria. Muitos profissionais e as próprias organizações acabam deixando tudo para a última hora.

Segundo Lorene Conceição de Carvalho, diretora de Human Resources Advisory Services da KPMG no Brasil, é preciso rever nossos conceitos sobre aposentadoria. Lorene afirma que a aposentadoria deve ser encarada como uma fase de renovação. “O profissional tem que reavaliar seus valores e novos

objetivos, e pensar como quer conduzir esta nova fase de sua vida. A partir do momento em que souber a resposta, poderá começar a planejar”, pois, segundo ela, “a chave do sucesso na fase de renovação é determinado pela forma como a pessoa se prepara para ela.”

A finalidadeO objetivo da assessoria é viabilizar uma transição tranqüila do profissional em situação de aposentadoria e um processo sucessório menos traumático para todos os envolvidos. O Coaching de Vida ajuda a empresa a mostrar sua preocupação e apreço pelo funcionário que está saindo, além de facilitar o plano de sucessão. Na mão oposta, demonstra ao profissional as opções disponíveis nessa nova fase. E o ajuda a concretizá-las, orientando-o na busca pela sua segurança financeira e emocional.“Se não há um planejamento da aposentadoria, a perda é muito grande para ambas as partes. Costumamos planejar a carreira. Por que não planejar também essa fase?”, questiona Lorene de Carvalho.

“Estamos acostumados a planejar a

nossa carreira e não a nossa

aposentadoria”

Lorene Carvalho

Melhor Idade 57

Muitos executivos encaram a aposentadoria como perda de poder e de influência, e sofrem com a sensação de serem facilmente substituídos. Consequentemente, a sucessão passa a ser um tabu. “O profissional muitas vezes tem dificuldade de transferir conhecimento. Desfruta a falsa ilusão de que, se retiver o conhecimento, a empresa sentirá mais falta dele”, explica a diretora da KPMG.

Segundo Lorene, atualmente, o profissional em idade para se aposentar está no auge do conhecimento e da experiência. Por isso mesmo, não deve se preocupar em ser substituído. “Até mesmo em função dessa formação adquirida com o tempo, o profissional tem como uma das opções tornar-se um consultor e contribuir com outras organizações, com seu conhecimento e experiência”, exemplifica Lorene de Carvalho.

Mas, para a execução dessa e de outras tarefas, é preciso um planejamento. É nesse ponto que age a consultoria, ajudando o profissional a enxergar as diversas opções e a realizar a atividade que ele escolheu.

Segundo a diretora da KPMG no Brasil, a consultoria, em relação ao profissional em situação de aposentadoria, compõe-se de duas fases. Na primeira, a pessoa se questiona com relação à sustentabilidade financeira. A segunda fase é uma avaliação mais relacionada ao prazer x atividade, à análise das opções e escolha das atividades que o profissional gostaria de manter ou exercer na aposentadoria. “Uma das opções pode levar executivos a transformarem um hobby em atividade rentável”, diz Lorene.

A aposentadoria também leva o profissional a repensar seus relacionamentos pessoais.

“Se a pessoa tiver relações sociais muito ligadas ao trabalho, sofrerá mais do que aquela que já começou a ampliar a rede de contatos para fora da organização”, indica a diretora da KPMG.

“Enfim, a reflexão começa com uma revisão do passado, estabelecendo o que o profissional faz ou fazia e que pode lhe trazer segurança nos aspectos financeiro e emocional para sua próxima fase”, afirma a diretora. O programa deve ajudar o profissional a estabelecer um plano de ação para que sua aposentadoria transcorra da melhor forma possível. “A assessoria o ajuda a ver o todo e o orienta na procura de especialistas para a resolução de questões específicas”, explica Lorene.

“Pensar na aposentadoria deve ser um exercício de todo profissional, até do mais jovem trainee que acaba de chegar à empresa. A conscientização do funcionário sobre o que fazer da sua vida no futuro deve ser feita desde cedo, preparando-o, assim, para uma transição mais tranqüila quando chegar a hora”, finaliza Lorene Carvalho.

Melhores Práticas 59

O avanço do BPO (terceirização) no mercado nacional

A terceirização (outsourcing) tem início quando uma organização transfere o controle de um processo de negócio, que normalmente não faz parte de sua atividade principal, para um terceiro. O Business Process Outsourcing (BPO) avança no mercado nacional, com expectativa de crescimento ainda mais rápido nas áreas financeira e administrativa. Estima-se que o mercado brasileiro de BPO já movimente US$ 2,4 bilhões, representando 45% do mercado da América Latina, segundo dados do Gartner Group. No plano global, o crescimento previsto é de 42% para a atividade até 2009, passando dos US$ 129 bilhões registrados em 2005 para US$ 172 bilhões.

As terceirizações avançaram nos últimos anos, como parte do processo de globalização do mercado. Um dos vetores do avanço foi o desenvolvimento do ASP (Application Service Provider), com empresas terceirizando os segmentos de hardware e software. Hoje, a tendência é da integração do BPO e do ASP, com a criação do BSP – Business Service Provider, capaz de fornecer à organização uma ampla gama de alternativas em terceirização;

Segundo a pesquisa Global ITO (IT Outsourcing) and BPO Trends in 2006, publicada no ano passado pela neoIT,

MELHORES PRÁTICAS

Gilmar de Farias, diretor da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e responsável pelo BPO no Brasil

em termos internacionais a Índia é o destino favorito das grandes empresas norte-americanas, quando se pensa em terceirização, seguida pelas Filipinas, Brasil, México, Israel, Rússia e China. Quando se trata de empresas japonesas, a terceirização na China é a alternativa mais comum. E para as companhias com sede na Europa Ocidental, os destinos mais procurados são a República Tcheca, Polônia e Hungria.

As vantagensAs empresas, ao adotarem o BPO, têm como grande vantagem poderem se concentrar em seu core business. Destacam-se, também, a redução dos custos operacionais, dos investimentos em capital, em treinamento e capacitação, e, também, na própria execução dos processos. Sem esquecer o aumento da eficiência na execução de tarefas, quando realizada por empresas especializadas.

O diretor de BPO da KPMG no Brasil, Gilmar de Farias, enfatiza que a terceirização de atividades financeiras, contábeis e administrativas também contribui para a criação de valor para o acionista (veja quadro explicativo). “A entrega ágil e correta dos dados para a análise do CFO é uma tarefa de grande importância em um mercado de

105

52

28141223

128

60 Melhores Práticas

extrema concorrência e que exige cada vez mais transparência”, explica.

BrasilNas empresas nacionais, a presença do BPO como modelo de solução para as áreas financeira, contábil e administrativa ainda é muito incipiente. Não podemos mais falar apenas de terceirização de função, mas, sim, de processos e como estes processos podem ser melhorados. Há um notável potencial de crescimento e consolidação da prática como uma ferramenta capaz de ajudar a empresa a dedicar mais tempo ao seu principal negócio do que às rotinas que não fazem parte do seu core business, mas nem por isso menos importante.

Duas tendências podem ter ajudado a impulsionar a demanda pelo modelo: a crescente necessidade das empresas de dedicarem menos tempo às atividades automatizadas pertinentes aos processos contábeis financeiros e a complexidade regulatória.

Segundo a pesquisa Being the Best, realizada recentemente pela KPMG International, em parceria com a The Economist Intelligence Unit, cada vez mais, empresas se voltam para modelos terceirizados quando se trata

da realização de processos repetitivos, como relatórios financeiros, processos e rotinas dos departamentos contábil, fiscal e financeiro, folha de pagamento e compliance legal, no que se refere às legislações tributárias, para atender com eficiência a execução desses processos.

“O BPO se encaixa perfeitamente nesse processo. Fornece informações financeiras de alta qualidade, maior flexibilidade interna, controle e redução de custos, entre outros itens, aliviando a carga de trabalho dos profissionais da área financeira para se dedicarem a outros processos que exigem maior concentração e dedicação”, analisa o diretor de BPO da KPMG no Brasil.

Segundo Farias, o modelo chegou ao Brasil, inicialmente, com empresas multinacionais que já o adotavam em seus países de origem. “Essas empresas contribuíram para a entrada do modelo no país, mas, agora, podemos falar que a expectativa é que ele cresça também entre as empresas de médio porte nacionais ”, afirma o diretor.

No mercado encontramos três conceitos de terceirização: do próprio processo com o modelo BPO, as empresas que oferecem o sistema

de hardware (ASP) e aplicativos ERP (Enterprise Resource Planning), e um modelo – que ainda é pouco conhecido – o BSP. “Atualmente, já começamos a encontrar empresas que oferecem o modelo completo, o BSP, principalmente na Europa e nos EUA. O BSP integra o modelo BPO com o sistema ASP. A solução será necessária para garantir agilidade no processo de entrega e busca de informações”, afirma Farias.

A KPMG no Brasil, que está caminhando para entregar a solução completa, oferece a terceirização de processamento de serviços contábeis (contabilidade geral, custos, ativo fixo, relatórios gerenciais), de impostos e rotinas do Departamento Fiscal (escrituração e apresentação de livros fiscais, cálculo e preparação de guias de recolhimento de impostos, elaboração da Declaração Anual de Imposto de renda Pessoa Jurídica etc.), o processamento da folha de pagamento (incluindo documentação legal e registros, admissões e rescisões, homologações, cálculos trabalhistas e previdenciários), rotinas do Departamento Financeiro (contas a pagar e a receber, fluxo de caixa, entre outros), e o staff loan, cessão de pessoal para as rotinas contábeis e fiscais.

Cenário Global

O mercado mundial de outsourcing é estimado em US$ 129 bilhões em 2005 e vem crescendo 10% ao ano. Na América Latina, o mercado é estimado em US$ 5 bilhões.

100% = US$ 362 bilhões

BPO, US$ 129 bilhões(36%)

IT Outsourcing, US$ 233 bilhões(64%)

Desenvolvimento e manutenção de aplicativos em TI

Outros

Atendimento ao cliente Logística

Processos específicos da indústria

Geral e Administrativo (inclui RH, F&A e Procurement)

Infra-estrutura em TI

Fonte: Everest

Melhores Práticas 61

No Brasil, o grupo TOTVS S.A., que concentra as marcas Logocenter, Microsiga, RM Sistemas e TOTVS-BMI, pode fornecer a solução ERP, dentro de uma estrutura ASP, para o modelo BPO. Segundo o vice-presidente do grupo, Wilson de Godoy Soares Júnior, há um crescimento bastante importante dessa ferramenta nos segmentos financeiro e administrativo. “Observamos um progresso do modelo em razão da mudança da cultura dos proprietários de negócios, que começam a perceber como o serviço prestado pode oferecer um valor agregado nas informações financeiras e contábeis”, afirma Soares Júnior.

Mais por menosDe acordo com o vice-presidente da TOTVS, as médias empresas contratam o serviço contábil terceirizado para atender a aspectos legais que podem ser padronizados. “A ferramenta tem como objetivo entregar, com agilidade, informações analíticas, que ajudam o profissional da área contábil a se liberar de processos considerados muito mecânicos”.

O crescimento do uso da ferramenta está ligado à qualidade dos serviços prestados pelas empresas que oferecem este modelo. Não basta ser ágil e ajudar a empresa a manter o foco em sua atividade principal. É preciso fornecer informações também de forma customizada. “Entender o que o cliente precisa, saber exatamente quais são as informações adequadas à ação da empresa, são as chaves do sucesso da adoção do modelo BPO”, afirma Wilson de Godoy Soares Júnior.

Segundo Soares Júnior, o BPO está tomando uma forma muito mais consultiva e é baseado nisso que os softwares para o modelo têm se tornado mais analíticos. “Para atender a essa demanda, o outsourcing de hardware

tem aumentado violentamente, até a nossa operação tem sentido esse reflexo. Mas essa tendência tem crescido como um todo, já que a concorrência força a empresa a focar cada vez mais no seu negócio”, explica.

Para Soares Júnior, esse é o tipo de terceirização necessária no mercado, que é um modelo mais inteligente que não entregue apenas dados, relatórios e, sim, análises.

As novas exigências regulatórias também, segundo Soares Júnior, tem aumentado a busca pela terceirização inteligente. “Entregar as informações contábeis com inteligência, essa é a tarefa colocada ao BPO hoje. A regulamentação é uma oportunidade do modelo se tornar necessário, ao entregar valor agregado à empresa para o melhor atendimento às novas regras”, afirma.

Soares Júnior aponta que o grande desafio de terceirizar é saber como fazer para personalizar o serviço oferecido ao cliente, sem descaracterizá-lo. “A chave está em produzir igual, mas entregar diferente”, conclui.

Wilson de Godoy Soares Júnior, vice-presidente do grupo TOTVS S.A

A chave do sucesso de qualquer processo de outsourcing é a capacidade de o fornecedor assumir um processo e desempenhá-lo em padrões aceitáveis de qualidade permitindo ao cliente a liberação de recursos internos e a realocação de ativos para assuntos e atividades estratégicas

BPO – Componentes do valor

• EscalaO uso da economia de escala é uma ferramenta poderosa para assegurar o êxito do outsourcing. Para o fornecedor, trata-se de assumir processos do cliente, transferindo-os à sua própria operação sem grandes alterações e ganhando na economia de escala. Para o cliente representa uma oportunidade de controle e redução de custos e despesas operacionais e de redução de futuros investimentos em sistemas e redesenho de processos.

• Conhecimento técnicoO sucesso da terceirização exige que o fornecedor proporcione treinamento contínuo para manter o elevado nível de conhecimento técnico de seus profissionais em áreas e processos específicos. O cliente pode reduzir os investimentos em treinamento para as áreas terceirizadas.

• Acesso a tecnologiaOutro elemento importante para o cliente é o acesso à atualização tecnológica contínua.

Agribusiness 63

Gerenciamento de risco em crédito rural

Paradoxalmente, o Brasil acumula recordes, destacando-se como grande player global na exportação de commodities, enquanto o crédito rural ainda está muito aquém das necessidades de um setor que não pára de crescer. Mais de 60% do crédito dedicado à produção agrícola no país é oferecido pelas indústrias de insumos. Assim, são os fabricantes de sementes, defensivos agrícolas, máquinas e ferramentas acabam por completar a parcela do crédito ao produtor que não está disponível no mercado.

AGRIBUSINESS

Gilmar Chbâne Bosso, diretor-geral da Agrichem do Brasil

“O crédito rural não é suficiente e, para produzir, o agricultor acaba pedindo prazos maiores aos revendedores, intermediários entre a indústria – que é quem verdadeiramente assume a dívida – e o agricultor”, explica Gilmar Chbâne Bosso, diretor-geral da Agrichem do Brasil. A empresa, de origem australiana, está presente no país há seis anos e produz fertilizantes líquidos. Para lidar com o extenso prazo necessário ao pagamento de seus produtos, condicionado ao ciclo da produção agrícola, a Agrichem – assim como suas congêneres – desenvolveu ferramentas bastante sofisticadas de análise e concessão de crédito. Segundo Gilmar Bosso, o apoio ao crédito rural é uma das formas mais eficazes para manter o fluxo de vendas de produtos, mas exige um forte processo de gerenciamento de

risco. Esse gerenciamento é planejado com extremo

cuidado na Agrichem, sempre levando

em conta as características do mercado brasileiro,

64 Agribusiness

algumas das quais não aparecem em qualquer outro país.

Uma vez que o risco para a concessão de crédito ao produtor rural é muito alto, torna-se necessário levar em conta os aspectos climáticos, o ciclo da safra e, claro, é preciso cercar-se do máximo possível de garantias. Assim como os bancos, a empresa muitas vezes recebe do produtor, em troca da extensão do prazo para o pagamento, as CPRs (Cédulas de Produto Rural), garantia de que o crédito será honrado. Ainda assim, os riscos persistem. Gilmar Bosso acredita que uma das formas de reduzi-los é acompanhar de perto o agricultor, operando na prática como uma consultoria, para orientá-lo quanto à melhor forma de usar o produto vendido e às melhores alternativas de cultivo, entre diversos temas.

Outro ponto importante é saber exatamente para quem o revendedor está vendendo. Isso implica fazer um acompanhamento do histórico daquele comprador e visitar o ponto de venda junto com o próprio revendedor.

Trabalho de equipeSegundo Bosso, a cultura de gerenciamento de risco é tão importante que envolve todos os profissionais da

empresa, assim como os técnicos que visitam o cliente. “O pessoal técnico vê mais de perto os riscos que podem ser encontrados em determinado cliente e ajuda os vendedores a orientar melhor o crédito”, explica.

Diante das enormes perspectivas de investimentos que o mercado brasileiro de agribusiness apresenta, muitas empresas, principalmente multinacionais, têm contribuído para diminuir os riscos da indústria, ao oferecer a compra futura da produção do agricultor. E, com freqüência, até adiantando o investimento para que ele possa comprar insumos à vista.

Quanto ao produtor rural, Gilmar Bosso acredita que ele está cada vez mais convencido da necessidade de alcançar uma administração eficiente de seu negócio. Cresce, também, a confiança na contratação de consultorias de risco, como estratégia para atingir as melhores práticas. “O agricultor está mais organizado e já percebeu que, ou se profissionaliza, ou quebra. Percebeu, também, que precisa estar mais aberto às consultorias, que podem ajudar na melhor administração do seu negócio”, explica Bosso, para concluir: “o setor está passando por uma reciclagem profunda e isso é muito positivo”.

“O agricultor deve estar mais aberto às consultorias, que podem ajudar na melhor administração do seu negócio”Gilmar Bosso

Agribusiness 65

Às indústrias que operam no Agronegócio – vendendo insumos ou produtos – um amplo serviço de assessoria na captação de recursos, podem contar com a KPMG para realizar seus negócios, tanto na formação de capital de giro como na captação de investimentos em longo prazo, para expansão ou construção de unidades produtivas.

Para ter acesso a esses fluxos de capital, oferecido pelos bancos financiadores, o mercado de capitais, a indústria e as revendas, é preciso que o produtor fale a mesma linguagem das fontes e esteja preparado para atender às suas exigências. Para Alan Riddell, diretor da área de FAS da KPMG no Brasil, o setor financeiro está cada vez mais sofisticado em suas demandas e exige o mesmo por parte do mercado produtor. O agricultor ou indústria que pretende chegar a esses investidores, que oferecem créditos em volume significativo e com garantias mais complexas, deve elevar seu nível de oferta. E precisa, também, estar pronto

A Agrichem selou uma parceria com a AWB, outra empresa com sede na Austrália, principal importadora e distribuidora de milho de seu país. A AWB chegou ao Brasil há poucos meses, também para atuar no agribusiness. “A empresa ainda está se estruturando. Quando começar a trabalhar, faremos a intermediação entre a AWB e os produtores, o que diminuirá nossos riscos com o financiamento”, explica Gilmar Bosso.

Benefícios para todos

Assessoria em captação de recursos

Essa parceria, de acordo com Gilmar Bosso, é fundamental para permitir que a Agrichem cresça de forma acelerada. “O planejamento de crescimento da empresa está atrelado à análise de risco e, tendo em vista as boas perspectivas para o agribusiness brasileiro neste ano, com a recapitalização do produtor, pretendemos crescer muito com a inauguração de uma fábrica em Ribeirão Preto e o início das exportações”, afirma.

A nova fábrica da Agrichem deverá exportar para nove países: Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile, Bolívia, Equador, Peru, Colômbia e Venezuela. Quatro desses países já são clientes da matriz australiana que, a partir de junho, passarão a ser atendidos pela estrutura brasileira.

para assegurar melhores padrões na estruturação do seu negócio.

O papel do consultor é identificar as necessidades do cliente e orientá-lo para o melhor atendimento às exigências dos financiadores. Deve, ainda, indicar quais são os capitais disponíveis para cada caso, observando as demandas de crédito e identificando os investidores mais adequados ao perfil do produtor.

O diretor da KPMG aponta algumas formas de crédito disponíveis no mercado, como as CPRs (Cédulas de Produto Rural), que podem ser negociadas na forma de garantia ao investidor. “Essas e outras garantias são soluções possíveis, mas que exigem uma análise específica do cliente para que possa apontar o melhor caminho a ser escolhido”, explica.

“Orientamos o produtor a identificar onde há recursos para financiar sua produção. Na seqüência, o auxiliamos a estruturar a operação, para que ele consiga viabilizá-la”, explica Riddell.

Há duas questões-chave nesse processo: gerenciamento de risco e financiamento. “Muitas empresas já passaram por dificuldades de pagamentos e de recebíveis em função de dificuldades no gerenciamento de risco. A empresa deve ter um credit scoring para avaliar o risco de crédito dos seus clientes e, também, estabelecer uma política de garantias. O financiador quer ter certeza do recebimento e cabe ao produtor organizar o processo de gestão do risco para provar que vai pagar”, narra Alan Riddell.

O diretor da KPMG no Brasil indica como condições fundamentais para uma empresa alavancar investimentos a avaliação de sua situação, a observação de seu risco de crédito, a organização interna desenvolvida, a auditoria dos processos internos e a credibilidade no mercado, que ajudarão a identificar os capitais disponíveis no mercado e o financiamento adequado ao seu caso.

Auto-avaliação nos Comitês de Auditoria

AUDIT COMMITTEE INSTITUTE (ACI)

As regras de governança corporativa exigidas às empresas com ações listadas nas Bolsas de Nova Yorque (NYSE) e NASDAQ exigem uma avaliação periódica dos seus comitês de auditoria. Especificamente, ao Brasil, esta exigência também é aplicável às 34 empresas listadas nestas bolsas, seja ele um comitê de auditoria representado pelo conselho fiscal, ou não*.

Mas apesar das exigências ainda restritas, o fato é que cresce, entre as demais empresas brasileiras, o interesse pelo tema da auto-avaliação. “Ao final dos nossos eventos do ACI (Audit Committee Institute), sempre perguntamos aos participantes os temas que gostariam que fossem debatidos nos próximos eventos”, conta André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e um dos responsáveis pelo ACI no país. “A auto-avaliação nos Comitês de Auditoria é um dos temas que gera maior interesse, a ponto de ter merecido uma mesa específica de debates, no ano passado”, prossegue.

“A verdade é que as regras de governança aplicadas nos Estados Unidos, com destaque para a Lei Sarbanes-Oxley (SOX), estão se transformando cada vez mais em exigências do mercado, o que explica o interesse crescente pelo tema da auto-avaliação”, complementa Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e também responsável pelo ACI no Brasil.

O ACI, criado pela KPMG em 1999, nos EUA, propicia aos integrantes de comitês de auditoria, bem como aos membros de conselhos fiscais e conselhos de administração um ambiente de debates sobre as melhores práticas em governança corporativa. Hoje, o ACI já se reúne em 23 países, com grande destaque no Brasil.

Os objetivosOs próprios auditores externos, quando avaliam o cumprimento pelas empresas às exigências da SOX, especificamente à sessão 404 que trata sobre a certificação dos controles internos, tanto pela administração das empresas, bem como pelos auditores externos, olham com bastante rigor a eficácia na atuação do comitê de auditoria, principalmente, na sua atuação no monitoramento dos controles internos da empresa.

ACI 67

Regras de

governança aplicadas

nos Estados Unidos,

com destaque para

a Lei Sarbanes-

Oxley, estão se

transformando

cada vez mais

em exigências do

mercado, o que

explica o interesse

crescente pelo tema

da auto-avaliação

68 ACI

muito importante rumo à maior profissionalização. “esse processo permite que o conselheiro trabalhe com maior tranqüilidade porque passa a conhecer, com total transparência, o trabalho de cada um de seus colegas e o resultado conjunto do comitê”, diz. O sócio ressalta, ainda, que o resultado da auto-avaliação, em alguns momentos é mantido de forma sigilosa até para o comando da empresa. “Em alguns casos, ele fica restrito aos próprios integrantes do Comitê de Auditoria”, completa.

DiferenciaisNo Brasil, ainda que a auto-avaliação esteja em processo de difusão, um número crescente de empresas começa a enxergar o processo como um diferencial importante. “Constatamos que muitos executivos já vêem a auto-avaliação como parte indissociável das boas práticas de governança e chegam a incluir isso em seu relatório anual”, comenta o sócio Sidney Ito. “Não há dúvida de que uma empresa que aplica mais essa regra é vista pelo mercado como transparente. E isso representa uma ponderável agregação de valor”, diz. Sidney Ito observa, ainda, que a auto-avaliação reforça o papel dos comitês ou dos conselhos. “Um investidor

internacional, evidentemente, sente-se mais tranqüilo ao aplicar recursos nessa empresas”, pondera.

Na publicação Uma abordagem para a auto-avaliação eficaz de Comitês de Auditoria, a KPMG do Brasil aponta: “incentivamos os Comitês de Auditoria a desenvolver uma abordagem personalizada para avaliar sua eficácia. Uma abordagem de avaliação bem ponderada, conduzida de maneira aberta e construtiva, pode permitir que uma empresa e seus acionistas se beneficiem da percepção individual e coletiva, e do conhecimento e experiência de cada membro do Comitê de Auditoria”, diz o texto.

O leitor pode ter acesso ao conjunto da publicação Uma abordagem para a auto-avaliação eficaz de Comitês de Auditoria no endereço eletrônico www.kpmg.com/aci.

André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services

Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e responsável pelo ACI no Brasil

Para Sidney Ito, “uma auto-avaliação pelo comitê de auditoria é uma das melhores formas de se medir a sua eficácia, desde que o processo seja realizado de forma criteriosa, com rigor e com o estabelecimento de planos de ação para eventuais melhorias que forem identificadas”. O momento da auto-avaliação é único, porque o conselheiro pode – e deve – expressar suas opiniões da maneira mais livre possível, sem riscos de gerar inimizades ou ferir suscetibilidades. A presença de alguém independente, assessorando o processo de auto-avaliação também facilita a sua realização: “Nas diversas experiências em assessorar os comitês de auditoria, bem como os conselhos fiscais e de administração no seu processo de auto-avaliação, percebo que na primeira etapa onde as auto-avaliações são individuais, há diferenças significativas de opiniões, nas etapas seguintes, onde há uma discussão colegiada, não é tão difícil alcançar a harmonia, mas discussões abertas e exaustivas, que não necessariamente, cheguem a uma unanimidade de opinião, devem fazer parte do processo”. André Coutinho, de sua parte, acredita que, ao adotar a auto-avaliação, os comitês de auditoria dão um passo

* a Securities and Exchange Commission

– SEC (entidade norte-americana com atuação

semelhante à nossa Comissão de Valores

Mobiliários – CVM) concedeu às empresas

brasileiras a possibilidade de definirem o conselho

fiscal, estabelecido de acordo com as nossas

regras societárias, como o comitê de auditoria da

empresa, para atendimento à sessão 301 da lei

Sarbanes-Oxley.

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AVI KPMG 1 1/30/07 6:07 PM Page 1

Governança Corporativa 71

Novas fronteiras

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Carlos Gatti, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services para o segmento de Financial Services

As melhores práticas em governança corporativa vêm sendo cada vez mais empregadas pelos gestores de investimentos financeiros como ferramenta para ampliar sua credibilidade diante do cliente. Afinal, o investidor ainda tem bem presentes os escândalos dos últimos anos, envolvendo fundos mútuos, principalmente dos Estados Unidos.

Um estudo recente, elaborado pela KPMG International e pela Create – um think-tank independente, que estuda novos modelos de negócios em serviços financeiros – revelou que 95% dos executivos que responderam à pesquisa acreditam que a adoção de boas práticas em governança em suas próprias empresas pode ser “importante” ou “muito importante” para recobrar a confiança dos investidores. O estudo, denominado Towards Enhanced Business Governance: causes and consequences in global investment abarcou executivos de 192 empresas de 25 países, que, somadas, respondem por investimentos superiores a US$ 21 trilhões.

Os conceitos e boas

práticas em governança

corporativa conquistam

o segmento de gestão

de fundos, como

ferramenta para recuperar

a credibilidade diante do

investidor

72 Governança Corporativa

“Muita gente, em diversas áreas de atuação, ainda enxerga a governança como um aspecto estritamente regulamentar”, avalia Carlos Gatti, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services para o segmento de Financial Services. “Creio que a grande lição do estudo é tratar a governança corporativa como parte do modelo de evolução do relacionamento entre o prestador de serviços e seu cliente”, prossegue.

O trabalho da KPMG International e da Create indica, por exemplo, que mais de 90% dos executivos entrevistados e que trabalham em empresas da região Ásia-Pacífico atribuem “alta prioridade” à adoção das melhores práticas em governança corporativa em suas próprias empresas. Quase 90% dos executivos norte-americanos e mais de 70% dos entrevistados europeus têm a mesma opinião.

A pesquisa revela que o investidor internacional aprendeu muito com os escândalos na gestão de fundos mútuos e hoje exige maior transparência, assim como estruturas e controles claros de gestão de riscos. Isso está ligado à complexidade crescente do mercado de fundos de investimentos, com o uso mais disseminado de derivativos, o avanço da globalização, da mobilidade e velocidade dos fluxos de investimentos, assim como a fragmentação da cadeia dos investimentos. Isso conduz ao envolvimento cada vez maior de parceiros – via alianças, joint ventures e terceirizações.

O caminhoNos últimos três anos, aponta o trabalho, os gestores de fundos de investimentos têm adotado iniciativas vinculadas a três pilares da governança

“A conduta adequada é oferecer ao

cliente a melhor alternativa de investimento, considerando seu perfil e

necessidades”

Que fatores promoveram melhores práticas de governança em seu negócio nos últimos três anos e que fatores deverão fazê-lo nos próximos três anos?

% de participantes

Fonte: CREATE e KPMG Internacional, 2006

Últimos três anos Próximos três anos

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 Pressão regulatória

Transparência total em perfomance e encargos

Maior informação do cliente em assuntos financeiros

Investidores que preferem lidar com marcas mais seguras

Estruturas claras de controle de risco e de sua aplicação

Honestidade e consistência na rotulagem de produtos

Clientes que supõem haver controles frágeis

Escândalos nos fundos mútuos dos EUA

Clientes que supõem haver incorreções nas vendas de produtos

Tolerância-zero para perdas

Mercado em baixa

Carlos Gatti


corporativa. Eles são: promover e proteger os interesses do cliente; assegurar maior transparência dos investimentos e adotar no cotidiano uma conduta nos negócios que permita cumprir as obrigações da instituição diante do cliente.

Entre as medidas adotadas para a proteção do cliente (veja quadro na página 74) destacam-se: colocar os interesses do cliente em primeiro lugar; apresentar propostas claras de agregação de valor e entender as necessidades e a tolerância a riscos do cliente. Já a transparência nos investimentos implica, por exemplo, fornecer ao cliente informações simples, mas acuradas, sobre a performance dos investimentos, assim como expor todos os custos de execução.

Por fim, o tópico sobre conduta nos negócios inclui a divulgação em detalhes da remuneração dos profissionais em investimentos, assim como o compromisso de não distorcer preços e volumes comercializados. “Outro ponto importante é evitar conflitos de interesses. Isso pode ocorrer, por exemplo, quando uma mesma instituição trabalha em um processo de colocação de ações ou outros títulos no mercado e, ao mesmo tempo, considera apresentar as melhores alternativas de investimento para um determinado cliente”, explica Gatti. “Defender dos interesses do cliente é tratar de forma segregada as relações e interesses junto à empresa ou grupo econômico que lança os papéis no mercado e as relações ou interesses de um cliente investidor, que pode ser um fundo de investimento ou uma pessoa física,

Qual tem sido o impacto de sua práticas de governança na perfomance de negócios

Relacionamento com as agências regulatórias

Serviços ao cliente

Marca do negócio

Perfomance de investimentos

Retenção de clientes

Atração de clientes

Habilidade em atrair, reter e potencializar clientes

Envolver-se na governança corporativa de firmas em que se investe

Lucratividade geral

% dos participantes

Fonte: CREATE e KPMG Internacional, 2006

Impacto negativo

Impacto positivo

30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70

por exemplo. A conduta adequada é oferecer ao cliente a melhor alternativa de investimento, considerando seu perfil e necessidades, independente das ofertas internas ou quaisquer pressões provenientes de outras atividades ou negócios dessa instituição,” prossegue Gatti.

A implementaçãoCom a finalidade de implementar essas medidas, as empresas consultadas construíram uma verdadeira arquitetura de governança corporativa, capaz de influenciar no dia-a-dia dos negócios e que é composta por três camadas. A primeira envolve estruturas de sistemas e controles que incorporam os princípios da governança, assim como as exigências dos agentes reguladores. Mais de um terço dos participantes da pesquisa internacional indicaram que

74 Governança Corporativa

suas empresas fizeram modificações significativas nessa área, nos últimos três anos.

A segunda camada dessa arquitetura integra o comportamento dos funcionários, de maneira que absorvam as regras e princípios da governança no relacionamento com todos os stakeholders. Já a terceira camada refere-se à cultura do negócio e deve reforçar as duas camadas anteriores.

Apesar de reconhecer a importância das mudanças em processos e controles, a pesquisa da KPMG e da Create apontou que 92% dos gestores de fundos de investimentos entrevistados apostam nas iniciativas vinculadas à cultura e ao comportamento para reforçar as boas práticas de governança. “Concluímos que a cultura desempenha um papel

Quais dos seguintes princípios promoveram o avanço das práticas de governança de sua companhia nos últimos três anos e quais vão fazê-lo nos próximos três anos

% dos participantes

80 60 40 20 0 20 40 60 80

Profissionalismo, que coloca os interesses do cliente em primeiro lugar

Os riscos totais da empresa são determinados regularmente

Entender as necessidades do cliente e sua tolerância

Evitar todo conflito de interesses em potencial

Ter e entregar uma clara proposta de valor

Alinhar os interesses dos profissionais em investimentos e dos clientes

Observar as regulamentações sobre lavagem de dinheiro

Explicar desvios de perfomance

Revelar os custos completos de execução

Prover informações simples sobre perfomance

Prover produtos a preços razoáveis

Evitar práticas que distorçam os preços

Divulgar comparações de custos com os padrões de indústria

Divulgar detalhes completos sobre a remuneração do staffÚltimos três anos

Próximos três anosFonte: CREATE e KPMG Internacional, 2006

importante para determinar a atitude do gestor diante da governança”, explica John Tesoro, co-autor do estudo e sócio da KPMG nos EUA.

As vantagensQuando se trata de avaliar os principais benefícios que advêm da adoção de boas práticas de governança corporativa para o desempenho de seus negócios, a pesquisa internacional identificou, em primeiro lugar, a melhoria do relacionamento entre os gestores de fundos e as agências reguladoras (61% das respostas). Em seguida, vem a melhoria dos serviços prestados ao cliente (50%), a imagem da marca (46%) e a performance dos investimentos (44%).

Uma vez que os gestores de fundos de investimentos enfrentam

“A cultura desempenha um papel importante para determinar

a atitude do gestor diante da

governança”

John Tesoro


frequentemente a entrada em vigor de novas regras e a reinterpretação de regras antigas – o que tende a gerar problemas na regulação em nível global e concentrar o foco nas mudanças de sistemas e controles, a pesquisa apresenta algumas recomendações.

A primeira sugestão é que os gestores tentem reduzir a complexidade e as inconsistências nas regras, harmonizando-as em torno de princípios que o segmento de fundos investimentos, no plano global, considere vitais para a boa governança. O texto também recomenda o desenvolvimento de ferramentas de auditoria que possam ir além dos sistemas e controles mais comuns, de forma a poder checar o clima e a cultura nas empresas.

“Assim como outros, o segmento de fundos de investimentos vem se desenvolvendo e se aperfeiçoando gradativamente”, comenta o sócio Carlos Gatti. “Governança corporativa, passou a ser parte importante do mundo dos negócios. O estudo da KPMG e da Create consolida essa visão quando aponta a governança corporativa como um dos principais instrumentos para conquistar, construir e sustentar a confiança do cliente”, afirma Gatti.

Para Gatti, “o processo de construção e desenvolvimento da governança aporta um forte aspecto qualitativo aos negócios, já que há uma notável melhoria no relacionamento do gestor com os bancos centrais, com as agências reguladoras, com os clientes, melhora a capacidade de gestão, mas de difícil mensuração de benefícios

no curto prazo. Na mão oposta, consegue-se quantificar com clareza os investimentos necessários à adoção das melhores práticas de governança corporativa, assim como o aumento de trabalho gerado por esse processo”. Segundo o sócio da KPMG no Brasil, “o ponto central dessa avaliação, é considerar que a implementação de um adequedo modelo de governança corporativa será o fator crítico de sucesso para os agentes que operam e que pretendem se manter ativos nesse segmento. Sem dúvida, esse será um dos componentes que definirão quais deles permanecerão no mercado no médio e no longo prazo. Dessa forma, os custos envolvidos na estruturação desse processo devem ser encarados como investimentos, uma vez que serão essenciais para garantir a solidez e a competitividade no futuro”, conclui Gatti.

Um pequeno cidadão tornando-se um grande homem

Pequeno Cidadão 77

Uma década de muita emoção

PEQUENO CIDADÃO

A emoção marcou a comemoração dos dez anos – de muito sucesso – do Projeto Pequeno Cidadão, programa de inclusão social na cidade de São Carlos (interior de São Paulo) patrocinado pela KPMG no Brasil.

Ao longo desse período, foram atendidas 1.500 crianças, em um total de 7.500 pessoas, incluindo os familiares e responsáveis. As crianças tiveram acesso a 5.880 horas/aula de atividades artísticas, 9.300 horas de reforço escolar e mais de 1.500 tratamentos odontológicos.

Conhecendo esses números, é fácil imaginar o impacto deste projeto nas vidas dos meninos e meninas de São Carlos. São crianças e jovens em situação de vulnerabilidade socioeconômica, que contam com formação educacional complementar, prática de esportes, aulas de informática, acompanhamento médico, educação alimentar, além de espaços para recreação que compreendem piscinas, quadras e a biblioteca Ler é Saber.

Desde 1996, uma parceria entre KPMG, N&A Mercado Cultural e USP dá sustentação ao projeto, que continua a se aperfeiçoar para poder construir dias melhores nas vidas dessas crianças e de suas famílias.

O exemplo bem sucedido do Pequeno Cidadão incentivou a criação de projetos similares em outros campi da USP, como Piracicaba e Ribeirão Preto, e também o início de estudos para levá-lo até o novo campus da Zona Leste de São Paulo.

A comemoração dos dez anos do projeto, em dezembro de 2006, aconteceu juntamente com a formatura de mais uma turma de alunos. A formatura ocorre após quatro anos de permanência da criança no Pequeno Cidadão.

O evento contou com a presença de muitas pessoas que acompanham os benefícios do projeto para a formação dos jovens, de executivos da KPMG, de representantes da Prefeitura Municipal de São Carlos, da USP e da N&A.

David Bunce, presidente da KPMG no Brasil

78 Pequeno Cidadão

Depoimentos O presidente da KPMG no Brasil, David Bunce, comemora: “o Pequeno Cidadão, para nós, é muito importante. O compromisso da KPMG com o projeto é de longo prazo. Tanto é assim que o líder global para Responsabilidade Social da KPMG, lorde Michael Hastings, tem como prioridade conhecer o projeto no próximo ano”. Para Bunce, a preocupação de Hastings em conhecer melhor o projeto demonstra o enraizamento da iniciativa dentro da companhia.

O prefeito do campus da USP em São Carlos, José Jairo, recordou os primeiros anos do projeto, dizendo o quanto se sente gratificado ao ver que a USP ganhou muito em sua imagem junto à comunidade, com o Pequeno Cidadão. “Agora, as pessoas vêem que a USP não é uma universidade fria; que estamos com as portas abertas”, afirma Jairo.

William Nacked, diretor da N&A Mercado Cultural, enfatiza que o Pequeno Cidadão pode se orgulhar de ser o mais antigo projeto em andamento no Brasil que, desde o início, atua com as mesmas bandeiras. “Há dez anos, quando começamos a pensar em um

projeto que não fosse assistencialista, que não fosse utópico e que fosse auto-sustentável, tudo parecia somente um sonho. Mas, ao procurar a USP, tivemos a certeza de que contaríamos ao menos com um local para dar início a esse sonho. Precisávamos, no entanto, de outro parceiro e a KPMG se mostrou interessada”, lembra Nacked.

Dagoberto Mori, coordenador do projeto, leu, no evento, a carta de uma formanda e ressaltou a importância do projeto na vida de cada uma das crianças. Jordana dizia, em sua carta: “essas broncas (n.r. dos professores) ajudaram a me corrigir para, hoje,

estar passando o exemplo.” Com essa frase, Mori ressaltou a importância da formação moral e ética das crianças que passaram pelo projeto.

A equipe do projeto foi citada pela coordenadora pedagógica do Pequeno Cidadão, Elaine Ruggiero, como a grande responsável pelo sucesso. “Essas pessoas construíram todos os dias o projeto”, emociona-se Elaine. A coordenadora, que está há nove anos à frente da iniciativa, não cansa de dizer às crianças o quanto é importante levarem cada ensinamento adquirido dentro do Pequeno Cidadão para o resto das vidas.

“Essas broncas ajudaram a me corrigir para, hoje, estar

passando o exemplo”

trecho da carta da aluna Jordana

Pequeno Cidadão 79

Prêmio BessanA premiação, criada em 2004, em memória do sócio da KPMG no Brasil, José Marcelo Bessan, já beneficiou duas crianças e foi entregue à 3ª formanda em dezembro de 2006. O prêmio, uma bolsa para o Ensino Médio em uma instituição privada, é concedido ao aluno com as melhores notas ou conceitos escolares, as melhores atitudes e bom comportamento no projeto. Os candidatos também passam pelo Interateste, prova realizada pelo Colégio Interativo – instituição que concede a bolsa de estudos, em parceria com a KPMG.

Em 2006, a ganhadora da bolsa foi Joyce Zancheta, que entrou no projeto pelas mãos de uma professora, que contratou o pai da menina como jardineiro. Ela mora com os pais e dois irmãos. A irmã, Jéssica, terminou o projeto em 2005 e, agora, freqüenta um curso profissionalizante.

Fã de basquete, Joyce também pratica caratê. Com relação ao futuro, ela ainda está indecisa. Já pensou em seguir carreira militar, mas também gosta da idéia de estudar Direito, profissão que era o sonho de sua mãe.

A comemoração dos dez anos do Pequeno Cidadão

aconteceu juntamente com a formatura de mais uma

turma de alunos do projeto

O ganhador do Prêmio Bessan em 2005, João Rafael Tavares, também esteve presente na comemoração dos dez anos. Hoje estudante do Ensino Médio no Colégio Interativo, o garoto contou ter retornado ao projeto exatas 57 vezes em 2006. “Sinto muita saudade, não consigo viver sem vir aqui e falar com os amigos que fiz para a vida toda”, disse João. Ele está trabalhando desde outubro em um supermercado da cidade. Conseguiu o emprego por meio de outro projeto, o Patrulheiros, para o qual o Pequeno Cidadão indica jovens a serem treinados, rumo ao mercado de trabalho.

Prêmio BessanOs seguintes alunos foram agraciados com a premiação, desde sua implementação:Ariane do Pinto Rosa, 2004João Rafael Tavares, 2005Joyce Zancheta, 2006

Pequeno Cidadão em números

Em dez anos de projeto:

Crianças atendidas: 1.500

Beneficiários indiretos: 7.500 pessoas

Atividades artísticas: 15.880 horas/aula

Atividades esportivas: 28.000 horas/aula

Atividades de informática: 2.280 horas/aula

Atividades de reforço escolar: 9.360 horas/aula

Livros retirados: 13.800

Consultas dentárias: 1.500

Lanches, cafés e refeições: 720.000

Beneficiários de cursos profissionalizantes: 175 adolescentes

Ariane do Pinto Rosa João Rafael Tavares

Pequeno Cidadão 80

Joyce Zancheta

KPM

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006


TAXPanorama Tributário do Plano de Aceleração do Crescimento do Governo Federal

















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