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LA CULTURA ORGANIZACIONAL: SU IMPACTO EN LA CONDUCTA LABORAL DE LAS EMPRESAS
www.cidepro.org
Liliana Andreína Sandoya MayorgaSergio Cristóbal Suárez LópezJosé Patricio Muñoz MurilloAracely del Pilar Tamayo Herrera
III
Liliana Andreína Sandoya Mayorga
Sergio Cristóbal Suárez López
José Patricio Muñoz Murillo
Aracely del Pilar Tamayo Herrera
LA CULTURA ORGANIZACIONAL: SU IMPACTO EN LA CONDUCTA LABORAL DE LAS EMPRESAS
THE ORGANIZATIONAL CULTURE: ITS IMPACT ON THE LABOR BEHAVIOR OF COMPANIES
IV
Liliana Andreína Sandoya Mayorga
Sergio Cristóbal Suárez López
José Patricio Muñoz Murillo
Aracely del Pilar Tamayo Herrera
La cultura organizacional: su impacto en la conducta laboral de las empresas
The organizational culture: its impact on the labor behavior of companies
V
Autores:Liliana Andreína Sandoya MayorgaFacultad de Administración, Finanzas e InformáticaFacultad de Administración Universidad Técnica de BabahoyoUniversidad Laica Vicente Rocafuerte de [email protected]@ulvr.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-8069-5380
José Patricio Muñoz MurilloFacultad de Ciencias ZootécnicasUniversidad Técnica de Manabí [email protected]
https://orcid.org/0000-0002-9161-685X
Sergio Cristóbal Suárez López Facultad de Administración, Finanzas e InformáticaFacultad de Administración Universidad Técnica de BabahoyoUniversidad Laica Vicente Rocafuerte de [email protected]@ulvr.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-1258-005X
Aracely del Pilar Tamayo HerreraDepartamento de Ciencias EconómicasAdministrativas y de Comercio.Universidad de las FuerzasArmadas [email protected]
https://orcid.org/0000-0001-8136-1876
Advertencia: Está prohibido, bajo las sanciones penales vigentes que ninguna parte de este libro puede ser reproducida, grabada en sistemas de almacenamiento o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento, ya sea electrónico, mecánico, reprográfico, magnético o cualquier otro sin autorización previa y por escrito del Centro de Investigación y Desarrollo Profesional (CIDEPRO).
VI
Primera Edición, septiembre 2020
La cultura organizacional: su impacto en la conducta laboral de las empresas
ISBN: 978-9942-823-50-2 (eBook)ISSN: 2600-5719 (electronic)https://doi.org/10.29018/978-9942-823-50-2
Editado por:Centro de Investigación y Desarrollo Profesional © CIDEPRO Editorial 2020Babahoyo, EcuadorMóvil - (WhatsApp): (+593) 9 8 52-92-824www.cidepro.orgE-mail: [email protected]
Este texto ha sido sometido a un proceso de evaluación por pares externos con base en la normativa editorial de CIDEPRO.
Diseño y diagramación:CIDEPRO Editorial
Diseño, montaje y producción editorial:CIDEPRO Editorial
Hecho en EcuadorMade in Ecuador
VII
ÍNDICEPREFACIO ..................................................................................... X
PREFACE.......................................................................................XII
CAPÍTULO 1FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ................................................. 15Teorías de soporte ............................................................................ 18Teoría de relaciones humanas .......................................................... 18Teoría del comportamiento en administración ................................. 19Teoría de desarrollo organizacional ................................................. 20Cultura organizacional ..................................................................... 21Importancia ...................................................................................... 22Características .................................................................................. 22Ventajas y desventajas ...................................................................... 23Guía para implementar una cultura organizacional ........................ 23Tipo de cultura organizacional ......................................................... 26Cultura clan ...................................................................................... 26Cultura adhocrática .......................................................................... 27Cultura de mercado .......................................................................... 28Cultura jerárquica ............................................................................. 29Cuota de participación en el mercado .............................................. 29Rentabilidad ..................................................................................... 31Rentabilidad económica ................................................................... 32Rentabilidad financiera .................................................................... 32Endeudamiento ................................................................................ 33Modelo racional ............................................................................... 34
VIII
Dimensiones del modelo racional .................................................... 36Relación entre cultura organizacional y rendimiento ...................... 38Marco referencial ............................................................................. 38
CAPÍTULO 2SITUACIÓN PROBLEMÁTICA .................................................... 43
CAPÍTULO 3MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS .... 46Enfoque de investigación ................................................................. 46Tipología de investigación ............................................................... 46Por su finalidad: Básica .................................................................... 46Por las fuentes de información ......................................................... 47Por la unidad de análisis: In situ ...................................................... 47No experimental ............................................................................... 48Procedimiento para recopilación datos ............................................ 48Población ......................................................................................... 48Muestra ............................................................................................ 51Instrumento de recolección de datos para la cultura organizacional .................................................................. 53Recopilación para la medición del rendimiento ............................... 53Validación y confiabilidad del instrumento ...................................... 53Validación ....................................................................................... 53Confiabilidad .................................................................................... 54Procedimiento para la recolección de datos ..................................... 54Métodos de análisis e interpretación de datos .................................. 55Análisis univariado ......................................................................... 55
IX
CAPÍTULO 4RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................... 57
Perfil del encuestado ........................................................................ 57
Identificación de la cultura organizacional ...................................... 57
Participación en el mercado ............................................................. 63
Rentabilidad ..................................................................................... 63
Productividad ................................................................................... 64
Análisis bivariado ........................................................................... 65
Nivel de educación y cultura organizacional ................................... 66
Antigüedad de la empresa y cultura organizacional ........................ 67
La cultura tipo clan, afecta positivamente el rendimiento ............... 69
La cultura tipo Adhocrática, afecta positivamente el rendimiento .. 70
La cultura tipo Mercado, afecta positivamente el rendimiento ........ 71
CONCLUSIONES .......................................................................... 72
ACERCA DE LOS AUTORES ....................................................... 74
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................. 78
X
PREFACIO En los últimos años se han realizado diversos estudios que envuelven de forma directa o indirecta al tema de investigación de la presente obra, en dichos estudios se ha conseguido evidenciar lo cuan significativo es estudiar el rendimiento en función de las características de la cultura organizacional. La relación entre cultura organizacional y su impacto en la conducta laboral es innegable, en ese sentido, la presente obra se propone con el fin de identificar el efecto de la cultura tipo clan, adhocrática, mercado y jerárquica sobre el rendimiento en las empresas.
Para conocer el efecto de la cultura organizacional y su rendimiento en la conducta laboral en las empresas se aplicó una encuesta la cual permitió encajar a cada una de las empresas en un estilo de cultura organizacional. Posteriormente se indagó y se realizó un estudio financiero de cada una de las empresas para conocer su nivel de rendimiento.
El segmento de PYMES de la Provincia de Pichincha está compuesto por 22,715 sin embargo se ha tomado la zona de planificación nueve correspondiente al Distrito Metropolitano de Quito, donde se encuentra 2,191 PYMES, estas empresas fueron identificadas en el INEC y corroboradas en el catastro de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros de Ecuador. Para el presente estudio se seleccionó una muestra 71 empresas donde se aplicó la encuesta en un promedio de cinco empleados por empresa, entre ellos operarios y administrativos dando un total de 344 encuestas.
XI
La tabulación de los datos se han analizado a través del programa
estadístico SPSS.
La conclusión a la que se ha llegado es que las organizaciones que
mantengan la cultura adhocrática van a tener un rendimiento mucho
más óptimo, y por último que la cultura jerárquica afecta negativamente
al rendimiento.
Los resultados de esta investigación, ayudarán a fortalecerse en el
ámbito interno de una empresa en lo que se refiere a la gestión de su
cultura organizacional.
XII
PREFACEIn recent years, various studies have been carried out that directly or
indirectly involve the research topic of this work, in these studies it has
been possible to show how significant it is to study performance based
on the characteristics of the organizational culture. The relationship
between organizational culture and its impact on work behavior is
undeniable, in that sense, this work is proposed in order to identify the
effect of clan, adhocratic, market and hierarchical culture on company
performance.
In order to know the effect of the organizational culture and its
performance in the labor conduct in the companies, a survey was applied
which allowed each of the companies to fit into an organizational
culture style. Subsequently, a financial study of each of the companies
was investigated and carried out to know their level of performance.
The PYMES segment of the Province of Pichincha is made up
of 22,715, however, the planning zone nine corresponding to the
Metropolitan District of Quito has been taken, where 2,191 SMEs are
found, these companies were identified in the INEC and corroborated
in the cadastre of the Superintendency of Companies, Securities and
Insurance of Ecuador. For the present study, a sample of 71 companies
was selected where the survey was applied to an average of five
employees per company, among them workers and administrators,
giving a total of 344 surveys.
XIII
The tabulation of the data was analyzed through the SPSS statistical
program.
The conclusion reached is that organizations that maintain adhocratic
culture will perform much more optimally, and lastly that hierarchical
culture negatively affects performance.
The results of this research will help to strengthen the internal sphere
of a company with regard to the management of its organizational
culture.
Capítulo 1
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
15
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA La correlación entre cultura organizacional y la conducta laboral ha
sido estudiada en diferentes aspectos; sin embargo, los últimos estudios
llegan a un mismo punto, en el cual es incuestionable reconocer que la
cultura organizacional tiene una labor transcendental en el rendimiento
tanto de la eficiencia como de la eficacia dentro de cualquier tipo de
la organización.
Se han realizado un sinnúmero de estudios sobre cultura organización;
sin embargo, para Jogaratnam (2017), afirma que existe una influencia
directa de las innovaciones culturales dentro de la organización, con
las cuales logramos optimizar el desempeño de la misma.
Para Colombo, la cultura organizacional es el “conjunto de normas,
explícitas e implícitas, que determinan una modalidad operacional de
una empresa (…) y cualquier tipo de organización donde las personas
se reúnen con un fin común” (2018). La cultura organizacional
estable normas y políticas que influyen definitivamente en el ámbito
estratégico y la mejora continua. Establece objetivos y metas a corto
y largo plazo con el fin de que los miembros de la organización se
comprometan con el crecimiento y evolución de la misma sabiendo
que obtendrán beneficios mutuos.
Para Spencer, la cultura organizacional en América Latina, es un tema
muy difícil de tratar pues porque tiene raíces contemporáneas, una
tradición y una manera de realizar las cosas por instinto. En muchas
16
empresas la cultura organizacional es algo que simplemente sucede,
los empresarios piensan que es algo que no se puede cambiar, pero
diversos estudios demuestran que es todo lo contrario la cultura
en la organización se la puede perfeccionar de acuerdo a nuestras
necesidades alinearla con el rendimiento y las estrategias y así obtener
una ventaja competitiva (2018).
En los años noventa para Denison (1996), la cultura organizacional
se refiere un conjunto de personas que socializan e interactúan entre
sí en un determinado espacio de trabajo, para alcanzar los objetivos
planteados en la planificación. En el siglo XXI se realizó diversos
estudios y se logró establecer un concepto más concreto según señala
Zapata, Rodríguez (2008), “la cultura no es aprendida necesariamente
en forma consciente por los miembros de la organización y
frecuentemente opera condicionando los comportamientos en forma
inconsciente”.
En la década de los noventa varios autores mencionaron que la cultura
organizacional tiene dos enfoques. En el primer enfoque, a la cultura se
la considera como una variable más dentro de la empresa, esta incide
directamente en la conducta y el éxito de la misma. En el segundo,
llamado Enfoque Funcional, hace una comparación entre organización
y cultura. Esta menciona que entre más organizada esté una empresa
más cultura tiene, lo que hace que los miembros de la empresa tengan
un buen ambiente laboral y así lograr que la empresa sobresalga de la
competencia.
17
Según Schein (1984), la cultura organizacional debe tener tres puntos
diferentes que deben estar ligados entre sí, este modelo considera que
los artefactos, valores y supuestos son elementos básicos dentro de
una organización. Los artefactos son todos los elementos perceptibles
como muebles y enseres, uniformes, cuadros, formas de comunicación
entre otros. Los valores son las creencias y tradiciones lo cual determina
la manera de comportarse de los individuos de la organización. Por
último, los supuestos son todas las experiencias que ha tenido la
empresa de lo cual se puede determinar posibles errores y aciertos.
A finales de las décadas de los ochenta muchos autores aportaron en
el concepto de cultura organizacional, en el que se puede identificar
que la cultura organizacional depende mucho de las personas que
interactúan dentro de la misma, y del objetivo en común que se
persigue; sin embargo, la cultura organizacional puede presentar
cambios imprevistos o intencionados, los factores claves que afectan
de alguna manera a la cultura organización es costumbre, cultura y
nivel de educación.
Durante los estudios realizados a lo largo del tiempo los autores
establecieron distintos tipos de culturas, la presente obra se va enfocar
las culturas establecidas por Quinn, Rohrbaugh (1983), se orientaron
en el concepto de rendimiento y su repercusión dentro de las
organizaciones. Para lograr la medición de la cultura organizacional y
el rendimiento los autores establecieron cuatro tipos de cultura como
lo son cultura clan, cultura adhocrática, cultura de mercado y cultura
18
jerárquica, cada una de estas culturas afecta de manera distinta a
cualquier tipo de organización.
Teorías de soporte
Teoría de relaciones humanas
A lo largo de los años se han realizado diversos experimentos
se pudo demonstrar que las condiciones psicológicas pueden
afectar directamente el desempeño laboral de los trabajadores de
la organización. Según Gestiopolis (2013), definen la teoría de las
relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta
década del Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
sociales, en especial de la psicología. Fue básicamente un movimiento
de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
De acuerdo a, Jauregui (2016), la característica principal de esta teoría
se basa por estudiar la organización haciendo énfasis en las personas
y en cada una de sus perspectivas psicológicas que ellas poseen, la
delegación de actividades, la autonomía del trabajador, la confianza
y la apertura total. Esta teoría ayuda en la presente investigación, por
el interés que se establece hacia el capital humano, considerando que
este es el motor fundamental de la organización, y que depende mucho
de cuan satisfecho estén los empleados con el trato que se les brinda,
de esta manera se ayuda crear un buen ámbito laboral, con el fin de
lograr los objetivos establecidos y así alcanzar un nivel de rendimiento
satisfactorio.
19
Teoría del comportamiento en administración
Como se ha dicho la gerencia debe poner interés en la manera de tratar
a su capital humano para esto es importante que sepan entender el
comportamiento de los miembros de la empresa por ende, la teoría del
comportamiento en administración, es fundamental para desarrollar
este entendimiento según señala seguridad minera “El comportamiento
organizacional surge gracias a la comunicación, ya que esta se puede
desarticular por partes para entender el comportamiento humano
dentro de una organización, donde todo obedece a la forma como se
comunique y asimile la información dentro de la organización” (2016).
La teoría del comportamiento considera al hombre como una unidad
biológica, el cual tiene proactividad y decisión propia, no se le puede
obligar a nada, es decir él es dueño de sus decisiones y persigue sus
propios intereses. El comportamiento que él tenga en diferentes ámbitos
sociales dependerá del su acoplamiento y en el al medio ambiente que
le rodea. De acuerdo a, Keith, Roberts (2003), en un método para el
comportamiento organizacional se va basar en, valores, visión, misión
y objetivos y filosofía que estos forman parte de la organización.
De acuerdo a, Rojas, Garcés, González, Pérez (2011), las
características fundamentales de la teoría de comportamiento se
basan en, diferenciarse al personaje administrativo, quien procura
la manera satisfactoria y no la mejor forma de realizar un trabajo.
Dar importancia en el comportamiento individual de cada una de
las personas, pero internamente del contenido organizacional. El
20
conocimiento del comportamiento individual se hace mediante el
estudio de la motivación humana. Resalta la toma de decisiones es
decir cada uno de los miembros puede decir sobre diferentes aspectos.
Esta teoría ayuda en la presente investigación, puesto que de alguna
manera apoya a los gerentes o junta directiva de la organización, a
entender cuáles son las principales necesidades y problemas que afectan
el desempeño laboral de cada uno de los trabajadores, tanto en la parte
operaria como en la administrativa, desarrollando así lineamientos,
normas y políticas para prevenir y detectar futuros inconvenientes,
con esto se logrará un aumento significativo tanto en el rendimiento
económico como operacional demostrando eficiencia y eficacia en los
bienes y servicios prestados.
Teoría de desarrollo organizacional
Es la unión de varias alternativas con relación al individuo, la
organización y el medio ambiente, que busca propósito en común la
cual es incrementar y facilitar la evolución y el perfeccionamiento de
las organizaciones, de acuerdo a las capacidades que tengan las mismas,
por otro lado, la teoría del desarrollo de donde parte principalmente de
un concepto básico de organización la cual es el conjunto de diferentes
actividades lógicas e individuales con el propósito de realizar
actividades planteadas desde un inicio, de acuerdo a Rojas, Garcés,
González, Pérez (2011).
De acuerdo a, Rojas, Garcés, González, Pérez (2011), las características
fundamentales de la teoría de comportamiento se basan en, enfocarse
21
la organización como un todo, que la organización funciones con
una alineación sistemática, estar dispuestos a cambios radicales,
énfasis en alternativas para la solución a problemas, se basa en un
aprendizaje empírico, trabajos en equipos y desarrollo global, una
retroalimentación continua, y sobre todo un enfoque interactivo. Todo
esto se refleja en el liderazgo, calidad de vida en el trabajo, motivados
por los resultados en el rendimiento y el desarrollo personal.
Esta teoría se enfoca en una serie de estrategias, técnicas y valores,
basada en la conducta de las personas y la búsqueda de nuevos
escenarios para la organización, para esto se debe considerar factores
externos e internos que nos permitan crear unidades de negocio útiles,
las cuales deben tener objetivos propios y canales de comunicación
efectivos para que estos trabajen en conjunto optimizando los recursos
económicos, financieros y físicos de la empresa mejorando su
productividad y por ende el rendimiento de la misma sobresaliendo de
la competencia y ganando participación en el mercado.
Cultura organizacional
La cultura organizacional es la unión de valores, sentimientos,
tradiciones, creencias hábitos, actitudes y aptitudes que tienen un grupo
de personas que se desenvuelven dentro de una misma organización.
La cultura organizacional ayuda al desarrollo de las diferentes
estrategias previamente planteadas en una planificación empresarial;
según Significados (2019) establece que la cultura organizacional
es la forma en que la organización funciona reflejando su sistema y
22
estructura. Una organización adecuada ayuda a los empleados tener
una actitud positiva y así aumentar la productividad.
Importancia
Para, Romero (2016) unos aspectos a considerar como importantes
dentro de la organización para lograr una ventaja competitiva frente a
sus competidores es tener una estrategia comercial bien establecida en
la búsqueda de nuevos y mejores negocios, consolidar la marca, uno
de los puntos más fuertes es volverse interesante para los buscadores
de empleo, y finalmente el punto más importante es detectar problemas
en los equipos de trabajo para prevenir futuros errores, también formar
equipos de trabajo eficientes con una ideología positiva y clara para el
correcto funcionamiento de la compañía.
Características
Según, Significados (2019) la cultura organizacional tiene varias
características que si son bien utilizadas se convierten en una ventaja
competitiva las cuales son:
1. El compromiso y la autonomía que tiene cada empleado.
2. Un adecuado control interno.
3. El nivel de personalización que tiene cada empleado.
4. La motivación que brinda la organización hacia sus empleados
ya sean estos: plan de crecimiento profesional, incentivos,
comisiones, reconocimientos, los cuales hacen que los
empleados se sientan parte de la organización y trabajen de la
mejor manera.
23
5. Las ganas de trabajar que tienen los empleados por mejorar la
presentación de la empresa brindando servicios de calidad.
6. Y la más relevante el nivel de tolerancia que cada miembro
dentro de la organización posee al momento de resolver los
problemas que se suscitan diariamente para crear un ambiente
de trabajo tranquilo y respetuoso.
Ventajas y desventajas
Tabla 1. Ventajas y desventajas cultura organizacional
Ventajas Desventajas
Cada miembro tiene claro su cargo y las funciones que realiza.
Facilita las comunicaciones rápidas y directas.
Unidades de trabajo agrupadas por especialidades.
Visión compartida, hacia un mismo objetivo.
Procesos eficientes y eficaces.
Toma de decisiones a destiempo.
Falta de flexibilidad.
Talento humano ignorado.
Visión confusa y perdida.
Excesiva burocracia
Fuente: Montes Pardo (2018)
Guía para implementar una cultura organizacional
Para Conexión Esan, “el diseñar una buena cultura organizacional
depende mucho de las creencias, tradiciones y valores que posee cada
uno de los miembros. La cultura organizacional desempeña un sin
número de funciones dentro de la empresa” (2018).
24
Según Romero M. (2018), los principales pasos para diseñar una
cultura organizacional son:
1. Conformar un equipo comprometidoPara Romero, en este primer punto se debe establecer miembros responsables, que estén en la dirección, recursos humanos o marketing de la organización. Es importante que el gerente o líder de la organización esté involucrado directamente, ya que es el pilar fundamental porque es un referente ante sus empleados; si esta persona no está involucrada es muy difícil que se obtenga éxito. A los miembros que estarán dentro de este proyecto se les va a evaluar factores como son: antigüedad en la empresa, errores, faltas o absentismo, en sí personas que tengan puesta la camiseta de la organización (2018).
2. Definición de objetivosPara Romero, en este punto se debe establecer los objetivos que se buscan en el proyecto, esto sirve para luego de implementar la cultura organizacional verificar que tanto éxito, y que son las cosas que posteriormente se debe mejorar (2018).
3. Identificar la cultura presentePara Romero, aquí es un punto es de suma importancia tener bien identificada cual es la situación actual de la empresa en cuanto a cultura organizacional se refiere, por más nueva que sea la empresa siempre tiene una cultura detrás de ella y se debe identificar los puntos clave que existen dentro de la misma, es recomendable realizar un FODA para establecer las fortalezas y debilidades para desarrollar un plan estratégico con fundamentos (2018).
25
4. Establecer la cultura deseada
Para Romero, aquí se debe plasmar que cultura organizacional estamos
buscando para nuestra empresa, aquí es donde lo primero es establecer,
la misión, visión, valores y los canales de comunicación que va tener
la organziación entre otras; en este proceso es recomendable que se
involucre a todos lo miembros de la empresa para que se sientan parte
de la misma, esto ayuda a que todos los niveles vivan la cultura con
más entunsiasmo y trabajan de mejor manera (2018).
5. Identificar el “GAP” entre cultura actual y deseada
Para Romero, en este punto ya tenemos identificado qué cultura
organizacional tenemos y a cuál queremos llegar, esto es importante
para ver qué debemos conservar y qué se debe erradicar de raíz (2018).
6. Diseñar un plan de acción para minimizar el “GAP”
Para Romero, aquí se debe establecer estrategias para la cultura que
deseamos implementar, se puede realizar planes de acción, mejora en
las estructuras de cada una de la unidades de negocio, debemos tomar
en cuenta que cada una de las acciones que vamos a realizar en este
punto deben ser bajo las necesidades de la empresa (2018).
7. Implementar la cultura organizacional y gestión del cambio
Para Romero, éste es el antepenúltimo punto, se debe identificar cuáles
son las personas que tengan la vocación de líderes, para que ellos son
los mentores en cada unidad de negocio, por otra parte se debe contar
con el apoyo del marketing, para mejorar la comunicación interna de
26
la empresa para que la cultura se vaya expandiendo de forma acelerada
(2018).
8. Control y seguimiento
Para Romero, es de suma importancia compartir con todos los
miembros de la organización los avances de la implementación de la
cultura y todos sigan la misma visión, es importante el seguimiento
para comprobar el éxito y sobre todo evitar que la cultura caiga en
un olvido. A los líderes a cargo se le recomienda hacer una reunión
general, mañanas deportivas, pancartas con felicitaciones, que son más
mucho más efectivas que las económicas y motivan más al personal
(2018).
Tipo de cultura organizacional
Cultura clan
La cultura clan se puede afirmar que está moldeada de acuerdo a la
tradición, los miembros dentro de esta cultura trabajan por compromiso
se ponen la camiseta de la organización y mas no por un salario, los
miembros que llevan más años en la organización brindan ayuda
desinteresada al personal que recién se integra lo afirma Itto (2014).
Por otra parte, la dirección dentro se enfoca en promover el trabajo en
equipo, la recompensa y el compromiso; el éxito de la cultura clan está
en la lealtad de los miembros, es un valor fundamental para el logro de
objetivos, tomado de Vivanco Florido, Zesaty (2012).
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Según, Quinn, Cameron (2006), existen características fundamentales
que no se pueden pasar por alto dentro de esta cultura:
1. Autocomprensión y compresión a los demás.
2. Comunicación interpersonal.
3. Desarrollo de subordinados.
4. Creación de equipos.
5. Toma de decisiones participativa.
6. Gestión de conflictos.
Cultura adhocrática
La cultura adhocrática se puede afirmar que está moldeada de acuerdo a
la iniciativa que posee cada uno de sus miembros, ellos están buscando
constantemente sobresalir sobre la competencia en cuanto se refiere a
innovación, su éxito se basa en estudios sobre las necesidades de los
clientes y de esta manera crear productos únicos que se mantengan en
el mercado, por ello es importante el dinamismo que se aplique dentro
de la organización y tener esa predisposición de aceptar siempre
nuevos retos y no temerle al éxito, de los fracasos siempre se aprende,
tomado de Vivanco Florido, Zesaty (2012).
Según, Quinn, Cameron (2006), existen características fundamentales
que no se pueden pasar por alto dentro de esta cultura:
1. Convivir con el cambio.
2. Pensamiento creativo.
3. Gestionar el cambio.
4. Creación de equipos.
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5. Crear y mantener una base de poder.
6. Negociar el acuerdo y el compromiso.
7. Negociar y vender ideas.
Cultura de mercado
Esta cultura se fundamenta en la competitividad, productividad e
innovación, hace mayor énfasis en el control de mercado, en esta
teoría esta consiente que los consumidores de la actualidad son
muchos más exigentes al momento de demandar productos, su enfoque
está en aumentar su posición en el mercado y conseguir una ventaja
competitiva. En este tipo de cultura sus objetivos están orientados a la
generación de ganancias lo más relevante es lograr metas medibles,
tomado de Itto (2014). Los aspectos más relevantes en la cultura de
mercado a considerar: esta debe estar orientada hacia el entorno en
lugar de a sus asuntos internos, trabaja por medio de otros mercados,
su perfeccionamiento es lograr resultados o utilidades mayores, todos
los miembros son directivos exigentes y competidores a su vez.
Según, Quinn, Cameron (2006), existen características fundamentales
que no se pueden pasar por alto dentro de esta cultura:
1. Productividad personal y motivación.
2. Motivar a los miembros para alcanzar objetivos.
3. Gestión en lo que se refiere a tiempo y estrés.
4. Tomar iniciativa.
5. Establecer metas.
6. Delegación eficiente y eficaz.
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Cultura jerárquica
La cultura jerárquica se puede afirmar que está moldeada por la
seguridad del puesto de trabajo, hay muy poca incertidumbre, el sitio
de trabajo debe estar estructurado y formalizado, los procedimientos
y proceso dictan el diario hacer de las personas, el éxito se define en
términos de entrega fidedigna, planificación adecuada y costo bajo,
estratégicamente es fundamental que los miembros de la organización
tengan permanecía y estabilidad, por otra parte es necesario que exista
una eficiencia, eficacia y el control y sobre todo la optimización de los
recursos ya que son clave para el éxito, tomado de Vivanco Florido,
Zesaty (2012).
Según, Quinn, Cameron (2006), existen características fundamentales
que no se pueden pasar por alto dentro de esta cultura:
1. Recibir y organizar la información.
2. Evaluar y responde la información rutinaria.
3. Gestión en lo que se refiere a tiempo y estrés.
4. Planificación, organización y control.
Cuota de participación en el mercado
La participación en el mercado no es otra cosa que el porcentaje que
una organización posee dentro de un determinado mercado, también se
puede decir que es el porcentaje de un producto que una organización
comercializa en relación con al total de las ventas que por él se obtienen
dentro de un mismo mercado y compiten con productos similares de
otras organizaciones, tomado de Headways (2016). La participación
30
en el mercado está relacionada directamente con el marketing, debido
a que existen factores que se deben tomar en cuenta para sacar la
participación en el mercado como lo son: segmentación del mercado,
la reputación de la marca, el geormarketing este es el factor más
importante para identificar los clientes potenciales los cuales nos
ayudan a alcanzar la participación en el mercado, lo afirma, Moreno
(2018).
Según, Moreno (2018), los pasos para calcular la participación en el
mercado son los siguientes:
1. Establecer el periodo de tiempo
Determinar el periodo de tiempo en el cual se va a examinar las
ventas, esto es crucial, porque, así como cuando establecemos un
tiempo determinado para verificar si un objetivo empresarial se está
cumpliendo, del mismo modo la participación en el mercado debe
contar con un factor tiempo para realizar el análisis.
2. Cálculo de ventas totales
En este paso se debe identificar si la organización vende un solo producto
o tiene una cartera de productos, si la organización comercializa varios
productos lo ideal sería hacer este estudio para cada uno de ellos
para determinar la participación que posee en el mercado frente a la
competencia, si es un solo producto que comercializa el análisis se
simplifica enormemente por obvias razones.
3. Calcular las ventas totales de todo tu mercado referencia
31
Para realizar el análisis tenemos claro que se debe comparar con un mercado similar al que nosotros comercializamos, en este punto es sencillo se refiere a recopilar la información de todas las empresas que
serán parte del análisis.
4. Ventas de la organización entre ventas del mercadoEs el último paso se debe realizar la división entre las ventas que ha realizado nuestra organización y las ventas que ha realizado la totalidad el mercado, al resultado de esto llamamos participación específica del
mercado.
Fórmula para calcular la participación en el mercado
𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑉𝑉 𝑙𝑙𝑉𝑉 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑉𝑉ñ𝑖𝑖𝑉𝑉 𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑉𝑉𝑙𝑙 𝑐𝑐𝑉𝑉𝑚𝑚𝑐𝑐𝑉𝑉𝑑𝑑𝑐𝑐 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑉𝑉𝑐𝑐𝑉𝑉𝑉𝑉𝑙𝑙𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑉𝑉𝑙𝑙 𝑐𝑐𝑉𝑉𝑚𝑚𝑐𝑐𝑉𝑉𝑑𝑑𝑐𝑐 1
𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑉𝑉 𝑙𝑙𝑉𝑉 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑉𝑉ñ𝑖𝑖𝑉𝑉 𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑉𝑉𝑙𝑙 𝑐𝑐𝑉𝑉𝑚𝑚𝑐𝑐𝑉𝑉𝑑𝑑𝑐𝑐 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑉𝑉𝑐𝑐𝑉𝑉𝑉𝑉𝑙𝑙𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑉𝑉𝑙𝑙 𝑐𝑐𝑉𝑉𝑚𝑚𝑐𝑐𝑉𝑉𝑑𝑑𝑐𝑐
( 1)
Fuente: Debitoor (2015).
RentabilidadLa rentabilidad no es otra cosa que la manera que tiene algo ya sea dinero, bienes o servicios, para generar una utilidad o un beneficio dentro de un tiempo determinado, por ejemplo, una organización es rentable económicamente hablando cuando genera más ingresos que egresos, Rentabilidad también se considera algún beneficio sobre una inversión realizada con anterioridad, lo afirma crece negocios (2012), en términos simples rentabilidad es la beneficio que genera un organización por el total de sus inversiones realizadas, ejemplo si genera 10% quiere decir que ha ganado 10$ por cada 100$ invertidos.
32
Rentabilidad económica
Compara resultado obtenido con el desarrollo de las respectivas
actividades de la empresa versus las inversiones que hemos realizado.
A este resultado bruto sin restar intereses, gastos ni impuestos se lo
llama EBITDA, para calcular la rentabilidad económica la organización
debe conocer el rendimiento obtenido por cada dólar invertido para
ello se utiliza el ROA (Ratio Rentabilidad de los Activos), esto no es
otra cosa que multiplicar el margen de los beneficios por la rotación de
los activos, es decir, el margen de ganancia que obtenemos por brindar
un bien o servicio, tomado de Sevilla (2018).
Rentabilidad financiera
En este tipo de rentabilidad se refiere al porcentaje que se lleva cada
uno de los socios, en términos es el beneficio que se lleva cada socio
por el esfuerzo de invertir en la organización. Para determinar se utiliza
el ROE (Retorno Sobre el Capital), esto no es otra cosa que identificar
cual es la relación que existe entre beneficio neto y el patrimonio con
el que cuenta la organización en un periodo determinado. Existen
tres maneras de aumentar la rentabilidad aumentado el margen,
disminuyendo el activo, aumentando las ventas o simplemente
aumentar la deuda para que la división entre activo y lo fondos sea
mayor, tomado de Sevilla (2018).
33
Fórmula para calcular la rentabilidad
𝑈𝑈𝑈𝑈 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 (𝑃𝑃 − 𝐶𝐶𝐶𝐶)
( 1)
𝑈𝑈𝑈𝑈 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝐶𝐶𝐶𝐶(𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑓𝑓𝐶𝐶 ∗ 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑓𝑓𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 − 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝑈𝑈𝑃𝑃𝑓𝑓𝑈𝑈𝑉𝑉𝑉𝑉𝑃𝑃)
( 2)
Fuente: Debitoor (2015).
Endeudamiento
El endeudamiento en términos empresariales es cuando pedimos un
crédito a una entidad financiera, a la cual posteriormente debemos de
una cuota de dinero periódicamente para cubrir el préstamo solicitado.
Por otra parte, en contabilidad el endeudamiento son todas las
obligaciones que tiene la organización con terceros ya sean instituciones
financieras, otra organización, proveedores entre otros. Por otra parte,
el endeudamiento se puede decir que es los compromisos que cualquier
ser humano puede adquirir con cualquier persona no necesariamente
que sea una organización, tomado de Diccionario Forex (2017).
Fórmula para calcular el endeudamiento
𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝑅𝑅𝐸𝐸𝑅𝑅𝐸𝐸𝐸𝐸𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝐷𝐷𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝑅𝑅 𝑇𝑇𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑇𝑇𝐶𝐶𝑅𝑅𝐶𝐶𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑇𝑇𝐸𝐸𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑅𝑅𝐶𝐶𝑅𝑅𝑅𝑅𝐶𝐶
( 1)
𝑅𝑅𝐸𝐸 𝐶𝐶𝑅𝑅𝑃𝑃𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑃𝑃𝑇𝑇𝑅𝑅𝑃𝑃𝑅𝑅 = 𝑃𝑃𝑅𝑅𝐶𝐶𝑅𝑅𝑃𝑃𝑅𝑅 𝐶𝐶𝑅𝑅𝑃𝑃𝑃𝑃𝑅𝑅𝐸𝐸𝐸𝐸𝑅𝑅𝐸𝐸𝑃𝑃𝑅𝑅𝑅𝑅𝑃𝑃𝑅𝑅𝐸𝐸𝑅𝑅𝐸𝐸𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑁𝑁𝐸𝐸𝑅𝑅𝑅𝑅
( 2)
𝑅𝑅𝐸𝐸 𝐿𝐿𝑅𝑅𝑃𝑃𝐿𝐿𝑅𝑅 𝑃𝑃𝑇𝑇𝑅𝑅𝑃𝑃𝑅𝑅 = 𝑃𝑃𝑅𝑅𝐶𝐶𝑅𝑅𝑃𝑃𝑅𝑅 𝑁𝑁𝑅𝑅 𝐶𝐶𝑅𝑅𝑃𝑃𝑃𝑃𝑅𝑅𝐸𝐸𝐸𝐸𝑅𝑅𝐸𝐸𝑃𝑃𝑅𝑅𝑅𝑅𝑃𝑃𝑅𝑅𝐸𝐸𝑅𝑅𝐸𝐸𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑁𝑁𝐸𝐸𝑅𝑅𝑅𝑅
( 3)
Fuente: Debitoor (2015).
34
Modelo racional
El modelo realizado por Quinn, Cameron (2006), que nos afirma que,
al evaluar la cultura de una organización, uno puede centrarse en toda
la organización como la unidad de análisis, o puede evaluar diferentes
culturas de subunidades, identificar los atributos dominantes comunes
de las culturas de subunidades y agregarlos. Esta la combinación puede
proporcionar una aproximación de la cultura organizacional general.
Con este modelo vamos a lograr identificar formas en que se puede
diagnosticar y cambiar la cultura de una organización.
El enfoque de este modelo que tiene varias ventajas importantes para
los gerentes y agentes de cambio interesados en diagnosticar y cambiar
la cultura, así como para los académicos interesados en investigar la
cultura organizacional utilizando métodos cuantitativos, este modelo
ha sido utilizado muchas organizaciones y en diferentes estudios por
considerarse útil y preciso para diagnosticar aspectos importantes
de la cultura organizacional e incluso por su carácter predictivo del
desempeño organizacional de acuerdo a Quinn, Cameron (2006).
Según Quinn, Cameron (2006), existen ventajas fundamentales para
diagnosticar y cambiar la cultura organizacional:
Tabla 2. Ventajas del modelo racional
Es práctico Captura las dimensiones clave de la cultura que
se han encontrado para marcar una diferencia en
el éxito de las organizaciones.
35
Es oportuno El proceso de diagnóstico y creación de una es-
trategia para el cambio se puede llevar a cabo en
un tiempo razonable.Es Integral Los pasos en el proceso pueden incluir a todos
los miembros de la organización, pero incluyen
especialmente a todos los que tienen la respon-
sabilidad de establecer la dirección, reforzar los
valores y guiar el cambio fundamental.Es cuantitativo
y cualitativo
El proceso se basa en la medición cuantitativa
de las dimensiones culturales clave, así como en
los métodos cualitativos que incluyen historias,
incidentes y símbolos que representan el am-
biente inconmensurable de la organización.Es manejable El proceso de diagnóstico y cambio puede ser
realizado e implementado por un equipo dentro
de la organización, generalmente el equipo de
administración. No se requieren diagnósticos ex-
ternos, expertos en cultura o asesores de cambio
para una implementación exitosa.
36
Es válido El marco en el que se construye el proceso no
solo tiene sentido para las personas al considerar
su propia organización, sino que también está
respaldado por una extensa literatura empírica
y dimensiones subyacentes que tienen una base
académica verificada.
Fuente: Quinn, Cameron (2006)
Dimensiones del modelo racional
Existen organizaciones que se consideran exitosas si son constantes,
predecibles y mecánicas, hay organizaciones que por otro lado se
caracterizan por la longevidad y el poder de permanencia tanto en el
diseño como en los resultados. Una primera dimensión discrepa los
criterios de efectividad que destacan la flexibilidad, la moderación y
el dinamismo de los criterios que enfatizan la estabilidad, el orden y
el control. Es decir, algunas organizaciones se consideran efectivas
si son cambiantes, adaptables y organizadas las cuales con esto han
logrado alcanzar el éxito, basado en Quinn, Cameron (2006).
De igual forma existen organizaciones que se consideran exitosas
si están enfocadas en interactuar o competir con otros fuera de sus
límites. Una segunda dimensión discrepa los criterios de efectividad
que destacan una orientación interna, integración y unidad de los
criterios que enfatizan una orientación externa, diferenciación y
rivalidad. Es decir, algunas organizaciones se consideran efectivas si
37
tienen características internas armoniosas, y son de un trabajo mucho
más conjunto, y buscan un fin en común, que el logro de los objetivos
siendo mucho más flexibles que otras organizaciones, basado en
Quinn, Cameron (2006).
Como afirman Quinn, Cameron (2006) de las dos dimensiones
propuestas se forman cuatro cuadrantes cada uno de ellos simboliza
o representa diferentes tipos de indicadores de efectividad
organizacional. Estos indicadores constituyen lo que los miembros
de las organizaciones valoran sobre el desempeño de cualquier
organización; sin embargo, aquí se identifica lo que es bueno, correcto y
adecuado. En términos simples cada uno de los cuadrantes, puntualizan
los valores primordiales sobre los cuales se pueden realizar juicios
dentro de las organizaciones.
Tabla 3.Modelo de racional
Fuente: Quinn, Cameron (2006)
38
Relación entre cultura organizacional y rendimiento
Para Ojeda, Méndez, Hernández, La relación entre cultura organización
y rendimiento, en los últimos años ha sido considerada vital para
las organizaciones, diferentes estudios han evidenciado, que una
buena cultura organizacional va de la mano del éxito de la empresa,
por ello los gerentes y administradores de las empresas se han dado
cuenta el peso que genera tener una buena cultura organizacional
para el desempeño y el logro de los objetivos. Los empleados son los
más beneficiados con la cultura porque les indica cómo realizar las
diferentes actividades y cuáles son las más importantes (2016).
Por otra parte, Ojeda, Méndez, Hernández (2016), también nos
afirman que la relación de cultura organizacional y rendimiento hay
factores que se consideran importantes y que se deben tomar en cuenta
como lo es, la tolerancia al riesgo, la identidad, el apoyo, estructura,
tolerancia al conflicto, y sobre todo autonomía individual; todo esto
es fundamental para lograr, socializar el trabajo, definir cuáles son
nuestros límites, nuestro sentido de identidad, que con lleva alcanzar
los intereses comunes de los miembros y de la empresa.
Marco referencial
Un primer estudio que vamos a mencionar es el que realizó Madero
Gómez, Barboza (2015) sobre la “Interrelación de la cultura,
flexibilidad laboral, alineación estratégica, innovación y rendimiento
empresarial”.
39
En este trabajo podemos analizar que se realizó la recolección de datos
por medio de cuestionarios de 5 preguntas abiertas a un total de 30
personas, fue un estudio cualitativo a un grupo de empresas de México.
El principal objetivo fue conocer las relaciones que existían entre la
alineación estratégica, cultura organización, innovación y desempeño
empresarial desde la perspectiva del trabajador.
Como resultados de esta investigación se obtuvo que la cultura organizacional es primordial en el desempeño empresarial, y como consecuencia existe una mayor flexibilidad laboral en el desempeño global de la empresa en todos, pero sobre todo en los niveles de iniciativa y flexibilidad. Este trabajo tiene relación con la investigación en curso porque su objetivo es conocer las relaciones e influencias que tiene la cultura organizacional en el desempeño de los trabajadores, y podemos evidenciar que ellos son parte fundamental en el rendimiento
de cualquier organización.
Un segundo estudio que vamos a mencionar es el que realizo, Robayo Acuña (2016) sobre “La innovación como proceso y su gestión en la
organización: una aplicación para el sector gráfico colombiano”.
En este trabajo podemos identificar que la información se obtuvo mediante 3 instrumentos los cuales fueron: encuesta, entrevista, y trabajo de campo, que se lo realizó en el al sector gráfico colombiano, la metodología se la realizó con un enfoque cualitativo-descriptivo que buscaba identificar las principales características y el perfil de
cada una de la gestión dentro de la empresa.
40
El principal objetivo fue examinar la gestión del proceso de innovación
desde una perspectiva interna. Como resultados se obtuvo poca
información puesto que unas empresas no dieron la apertura del caso
y no se pudo indagar más allá: sin embargo, basándose en fuentes de
información se pudo determinar que habido escasez en la innovación el
mundo está globalizado y si las empresa u organizaciones no innovan
se quedan obsoletas porque literalmente el mundo se las va comer. Este
trabajo tiene cierta relación con la investigación para la realización de
la presente obra porque se enfocan en examinar la gestión interna de
la empresa, y aunque no lograron llegar al objetivo principal llegaron
a una conclusión, que la innovación continua es fundamental en las
organizaciones.
Un tercer estudio que se va a mencionar es el que realizó, Maldonado
Guzmán (2016) sobre “La Influencia de la cultura empresarial en
el rendimiento de la Pyme de México”. En este trabajo se puede
identificar se analizó el rendimiento empresarial en pymes en el estado
de Aguas Calientes de México, se basó en un enfoque cualitativo que
ayuda a tener un estudio más profundo de la Pymes, posteriormente
que tipo de cultura es la que tiene en su organización y ver como esta
se está aplicando.
Como resultado se pude evidenciar que la cultura jerárquica que es
muy rígida en las empresas no es un buen camino si se quiere tener
un gran éxito empresarial. Este texto tiene una relación directa con
la investigación en curso puesto buscan el mismo fin, sin embargo,
41
se enfocan a un sector diferente, y de esta manera nos va ayudar para
ir haciendo el camino para el desarrollo de este ejemplar de forma
correcta sin perder recursos ni tiempo y sobre todo siendo objetivos y
quedándonos con lo necesarios y desechando lo que no sirve.
Un cuarto estudio que se va a mencionar es el que realizó
(Panuwatwanich, 2017) (2017) sobre la “Influence Of Organisational
Culture On Total Quality Management Implementation And Firm
Performance: Evidence Fromthe Vietnamese Construction Industry”.
En este trabajo a pesar de que está en inglés, y se puede analizar
la influencia que tiene la Cultura Organizacional, cuando se va
implementar un sistema en este caso de calidad, tiene un enfoque
cualitativo y basado en encuestas que se han sido validadas en estudios
anteriores.
Se llegó a la conclusión que para implementar el sistema de calidad
la cultura clan y adhocrática son las más flexibles a diferencia de
la de mercado y la jerárquica. Este trabajo tiene una relación con
la investigación en curso ya que ayuda mucho, puesto que tiene un
enfoque diferente, que discrepa con investigaciones anteriores en
las cuales dentro de los tipos de la cultura la jerárquica era la que no
era tan factible para una organización, pero en esta investigación se
puede evidenciar que si una empresa no quiere solo mejorar su cultura
organizacional, sino también sus sistemas de calidad, debe optar por
cambiarse obligadamente de cultura organizacional.
Capítulo 2
SITUACIÓNPROBLEMÁTICA
43
SITUACIÓN PROBLEMÁTICALas empresas PYMES en el Ecuador tienen un rol muy importante puesto que tiene un gran porcentaje de participación en el desarrollo del país, y generan fuentes de empleo para personas que ejercen cargos operativos o administrativos, esto recae en una gran responsabilidad de los miembros de la misma y de cómo se manejan tanto interna como externamente; sin embargo, la cultura organizacional en las empresas no se manejan de manera técnica, careciendo de creencias, valores, principios y de sentido de pertenencia que genere compromiso de sus
colaboradores con la empresa.
Esta obra servirá como guía para los empresarios de las organizaciones quienes busquen alcanzar un mejor rendimiento tanto económico como laboral.
Durante el desarrollo de esta obra se detallarán los cuatro tipos de cultura organizacional y sus características principales, para que el empresario pueda identificar cuál tipo de cultura organizacional podrían aplicar en su entidad. La gestión oportuna de la cultura organizacional tiene sus efectos en el aumento de productividad, nivel de ingresos y rendimiento financiero que ayudan al desarrollo sostenible e influye en el comportamiento de cada uno de sus colaboradores. Según datos estadísticos de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, han existido un mayor número de empresas manufactureras, sin embargo, se refleja un escenario complejo en el nivel de ingresos que durante los últimos años había mostrado un constante crecimiento en
tanto que en el último año este ha mostrado un decremento de 3,1%.
44
Estos problemas surgen en las PYMES porque por lo general los
intereses de los trabajadores y de la parte empresarial no trabajan
en conjunto, y eso dificulta que se puedan establecer estrategias que
generen de alguna manera ventaja competitiva para la organización.
Con el desarrollo de este ejemplar se podrá conocer el comportamiento
de los trabajadores tanto administrativos como operativos, bajo
un régimen de cultura organizacional y verificar si influye en el
rendimiento económico y laboral de las organizaciones. Por último,
este ejemplar servirá como ejemplo para futuros investigadores que
deseen estudiar al personal de la empresa en el sector de su preferencia
y también mejorar los instrumentos con los que se recolecta y analiza
la información. Razón por la cual surge la pregunta ¿La cultura
organizacional afecta o no en la conducta laboral en las empresas?
Capítulo 3
MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS
46
MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
UTILIZADAS
Enfoque de investigación
La investigación aplicada tiene un enfoque cuantitativo, de campo,
exploratorio, no experimental, de estudio correlacional y de corte
transversal. Se realizó una recopilación de datos numéricos de
diferentes fuentes (páginas web, libros, artículos científicos, entre
otros).
Para el análisis de los datos se utilizaron técnicas de estadística,
gráficas y numéricas a través EXCEL para tabular los datos y del
programa estadístico SPSS, además de estadísticas descriptivas como
la tabulación y frecuencias de cruce, además pruebas T, ANOVA y de
correlación.
Tipología de investigación
Por su finalidad: Básica
Esta investigación se la realizó a través de interpretaciones,
pensamientos y principios de diferentes autores, con líneas
de exploración similares de carácter aplicado. Al concluir la
investigación se presentan sugerencias que servirán de pauta para
los administradores, gerentes, entre otros, de como se puede instituir
una cultura organizacional en la empresa y en sus diferentes unidades
de negocio para que aumenten su nivel de rendimiento y mejore la
conducta laboral en las empresas.
47
Por las fuentes de información
Durante la realización de la presente investigación se ha buscado
información en múltiples documentos, libros, sitios web, que sean útiles
y posteriormente generar conocimiento tomado de Mejía Jervis (2017).
En esta investigación, como fuente primaria, se utilizó la encuesta para
conocer el tipo de cultura organizacional que manejan las PYMES. Esta
información se obtuvo a través de la aplicación directa del instrumento
a los miembros de la organización, operarios y administrativos de
las PYMES manufactureras del Distrito Metropolitano de Quito.
Las fuentes secundarias para esta investigación fueron artículos
científicos, libros sitios web, posteriormente para establecer el tamaño
de la muestra se recurrió a las bases de datos del Instituto Nacional de
Estadísticas & Censos y para conocer y medir el rendimiento se acudió
a los archivos digitales de La Súperintendencia de Compañías Valores
& Seguros.
Por la unidad de análisis: In situSegún, Significados “In situ es una locución de origen latino que significa ‘en el lugar’, ‘en el sitio’, ‘sobre el terreno’. Suele emplearse para referirse a algo que se observa, que se encuentra o que se ejecuta en el propio lugar donde está o de donde es originario” (2016). El levantamiento de información para la realización de esta obra se realizará en las PYMES manufactureras del Distrito Metropolitano de Quito. Estas organizaciones corresponden a la muestra seleccionada previamente por conveniencia ya que es importante tener un contacto
directo con las fuentes de información.
48
No experimental
Según, Hernandez, Fernandez, & Baptista (2014), este tipo de
investigación se la debe analizar desde las fuentes recopiladas, durante
un periodo específico. Esta investigación no es experimental, puesto
que se analizó la información tal y como se la obtiene, por otro lado,
será con un diseño transversal puesto que está determinado en un
periodo de tiempo y espacio.
Procedimiento para recopilación datos
Para el análisis de los datos se utilizaron técnicas de estadística, gráficas
y numéricas, todo esto nos ayuda en la recopilar, la organización de la
información, para posteriormente transformarla en datos confiables y
válidos, para obtener a conclusiones y decisiones acertadas, tomado de
Hernández, Fernandez, & Baptista (2014). Mediante la utilización del
programa IBM SPSS Statistics (Versión 25). Según, Question Pro “La
base del software estadístico SPSS incluye estadísticas descriptivas
como la tabulación y frecuencias de cruce, además pruebas T, ANOVA
y de correlación. Con SPSS es posible realizar recopilación de datos,
crear estadísticas, análisis de decisiones de gestión y mucho más”
(2016).
Población
Para esta investigación la población se la identificó en el Directorio de
Empresas difundido por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.
(INEC) en su página web. Inmediatamente que se ingresa a la página
web se puede observar brevemente un resumen de todas las empresas
49
constituidas en el Ecuador, según el último censo realizado en el 2017
el listado es como sigue:
Figura 1. Representatividad del número de empresas en Ecuador
Luego de esto se realizó una segregación por provincia donde se puede
identificar que existen 22.715 PYMES, que pertenecen a la Provincia
de Pichincha como lo indica la siguiente figura:
Figura 2. Representatividad del número de PYMES en Pichincha
De las 22.715 PYMES ubicadas en la Provincia de Pichincha se pudo
verificar que estas se encuentran distribuidas de acuerdo al sector
50
económico en el que se desempeñan como se puede observar en la
siguiente figura:
Figura 3. Representatividad del número de PYMES por sector económico en Pichincha
Finalmente se ha seleccionado la zona de planificación nueve
ubicada en la provincia de Pichincha que corresponde al Distrito
Metropolitano de Quito. De aquí se ha determinado que la población
para esta investigación sean las 2.191 PYMES, las cuales se encuentran
distribuidas según lo que sigue:
51
Figura 4. Representatividad del número de PYMES objeto de estudio
Muestra
Para la selección de la muestra de las PYMES manufactureras de la
ciudad de Quito, se tomará un subconjunto que sea representativo
de la población (2.191 PYMES manufactureras). Para esto se hará
un cálculo mediante la aplicación de una formula estadística que se
compone de la siguiente manera:
Dónde:
Z = Nivel de confianza
N = Universo población
p = Población a favor
q = Población en contra
e = Error de estimación
n= Tamaño de la muestra
52
Para la presente investigación se ha determinado un nivel de confianza
del 95% que corresponde a 1.96 en la tabla de referencia Z; como se
ha mencionado antes el universo o población es de 2191 empresas
PYMES que se encuentran en el DMQ; se ha seleccionado como
población a favor un 90% de estas empresas ya que son de fácil acceso
y ubicación para el investigador, el 10% restante son las empresas a las
que por su ubicación no se puede llegar; además se ha determinado un
margen de error del 5%. Esto deja a la fórmula de la siguiente manera:
Como se puede observar la muestra indica que se visitaron 71 PYMES
de la ciudad de Quito. Por cada empresa se encuestó a un promedio de
5 personas incluidas personal administrativo y operario, por lo tanto el
total de encuestas aplicadas fue de 355.
La técnica que se utilizó para recopilar los datos fue la encuesta, según,
Montero María, la encuesta es un conjunto de preguntas las cuales
pueden ser abiertas o cerradas dependiendo de lo que se busca probar.
En la encuesta aplicada a la muestra se hicieron preguntas cerradas las
cuales presentan posibles respuestas que ayudan a encajar cada una
53
con un tipo de cultura organizacional (2017).
Instrumento de recolección de datos para la cultura organizacional
El cuestionario que se utilizó fue tomado del artículo de investigación
de Salas, García, Murillo, donde se menciona que se verificó la
fiabilidad del instrumento mediante el alfa de Cronbach, el coeficiente
KMO y también una prueba de esfericidad de Bartlett (2017).
Se decidió tomar este cuestionario por su relación con el objetivo
planteado en esta investigación y porque cuenta con preguntas que
ayudan a identificar el tipo de cultura organizacional y su impacto en
la cultura laboral que tienen las empresas.
Recopilación para la medición del rendimiento
En la recopilación de información para la variable rendimiento se
acudió al portal oficial de la Súper Intendencia de Compañías Valores &
Seguros, donde se obtuvieron varios datos de la muestra seleccionada
como son: antigüedad de la empresa, nivel de ingresos, nivel gastos,
costos, y el resultado generado en el periodo.
Validación y confiabilidad del instrumento
Validación
El instrumento que se ha utilizado para la investigación ya fue validado
previamente en diversos estudios por diferentes autores aplicando a
las ciencias sociales y administrativas, por lo tanto, no fue necesario
validar el cuestionario con expertos.
54
Confiabilidad
El instrumento fue diseñado para aplicarse en una de las ciudades de
Colombia, por lo tanto, no fue necesario traducirlo, sin embargo, los
enunciados fueron adaptados al dialecto del nuestro país.
Adicionalmente se ha probado la confiabilidad de la encuesta utilizando
el alfa de coeficiente de Cronbach en diez empresas para cada tipo
de cultura organizacional, posteriormente se procesó la información
mediante SPSS en su versión 25, lo que se obtuvo los siguientes
resultados:
Tabla 5. Fiabilidad de los instrumentos
Fiabilidad del instrumento
Cultura organizacional Alfa de Cronbach ElementosClan 0.82 10Adhocrática 0.81 10Mercado 0.81 10Jerárquica 0.82 10
Elaborado por: los autores
Como se puede observar se obtuvo un coeficiente de Cronbach entre
las culturas de 0,81 donde según, Merril & Frankenfeld (2013) a partir
de 0,7 es aceptable y al obtener 0,81 el cuestionario es válido para ser
aplicado.
Procedimiento para la recolección de datos
Luego de comprobar la confiablidad de la encuesta, esta se aplicó a
355 personas que se tomaron dentro de las 71 PYMES seleccionadas
55
en la muestra; durante este procedimiento participaron: gerentes,
supervisores y empleados.
Métodos de análisis e interpretación de datos
Una vez obtenido los datos se empezaron a procesar, mediante las
herramientas informáticas como lo son Excel para tabular los datos y
SPSS 25 para hacer el análisis estadístico.
Análisis univariado
Como se ha mencionado anteriormente para la Cultura Organizacional
se aplicó la técnica e instrumento de la encuesta, la cual consta de
preguntas que ayudan a identificar cada tipo de cultura; para el variable
rendimiento se utilizó fuentes secundarias obtenidas del archivo digital
de SCVS.
RESULTADOS OBTENIDOS
Capítulo 4
57
RESULTADOS OBTENIDOSSe ha aplicado la encuesta a 344 personas, que son empleados de
las PYMES que han sido consideradas en la muestra y participaron
empleados operarios, administrativos, gerentes o directores, arrojando
los siguientes resultados:
Perfil del encuestado
Figura 5. Distribución de la muestra según el cargo que desempeñaElaborado por: los autores
Se obtuvo 344 respuestas, correspondientes a los empleados de las 71
empresas seleccionadas en la muestra. En estas respuestas se puede
identificar que el 13,37% de personas poseen el cargo de gerente,
el 17,73% de personas poseen el cargo de supervisor y las 68,90%
personas poseen el cargo de empleados.
Identificación de la Cultura Organizacional
Analizando la cultura organizacional de los encuestados en la pregunta
que respecta a la empresa se considera que tiene un tipo de cultura
clan, adhocrática, mercado o jerárquica se obtuvieron los siguientes
58
resultados:
Figura 6. Distribución de la muestra la empresa se considera que tiene un tipo de cultura
Con respecto a la pregunta de cómo se considera la empresa, el 29,07%
de los encuestados se identificaron con una gran familia, el 31,40%
que su empresa es entidad dinámica y emprendedora, mientras que
el 27,91% identificó a su organización como una entidad que trabaja
en el logro de los resultados, finalmente el 11,63% consideró que
su empresa es un conjunto de personas que interactúan entre sí para
cumplir con actividades y tareas.
59
Figura 7. Distribución de la muestra los directivos de la empresa se caracterizan por los directivos de la empresa
Elaborado por: los autores
Con respecto a la pregunta de cómo se caracterizan los directivos de
la empresa, el 27,33% de los encuestados indican que los directivos
buscan ser mejores que la competencia y conseguir los objetivos
planteados, el 29,07% identificaron que dentro de su organización
los directivos se enfocan en promover el trabajo en equipo, por otra
parte el 19,48% de los encuestados que los directivos toman mucho en
cuenta las ideas y propuestas de los empleados, finalmente el 24,13%
nos dice que en su empresa los directivos se caracterizan por brindar
seguridad en el trabajo en el ámbito laboral.
60
Figura 8. Distribución de la muestra del éxito de la empresaElaborado por: los autores
Con respecto a la pregunta en que se basa el éxito de la empresa, el
43,31% supo indicar que el éxito del negocio está en brindar producto
únicos y novedosos, el 13,95% de los encuestados confirmó que el
éxito de la organización está en ganar participación en el mercado y
crear lealtad al cliente, sin embargo el 25,00% de los encuestados se
mantiene que el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados
para con la empresa es el éxito de la misma, mientras que el 17,63% de
los encuestados dijeron que el éxito está en ser disciplinado y cumplir
con las disposiciones y funciones designadas.
61
Figura 9. Distribución de la muestra los el estilo de liderazgo que manejan las PYMESElaborado por: los autores
Con respecto a la pregunta sobre el liderazgo que se maneja dentro
de las PYMES, el 29,07% de los encuestados indican que los líderes
dentro de su organización se enfocan en la colaboración es decir los
que más saben o tienen mayor experiencia ayudan a los nuevos, el
26,74% indican que dentro de su empresa los líderes comparten la
filosofía como visionarios, innovadores y orientados a nuevas ideas, el
22,67% se enfocan en se constantemente competitivos y demandantes,
por último el 21,51% indican que no son líderes que solo dictan las
tareas sin importar cómo se las vayan a ejecutar y sin importar la
opinión de los empleados.
62
Figura 10. Distribución de la muestra saber cómo se realizan las cosasElaborado por: los autores
En la pregunta sobre de cómo se realizan las cosas dentro de las
organizaciones el 20,93% indican que son discretas con una orientación
interna, el 28,49% menciona que las cosas se las realizan con control y
orientación externa, el 27,62% dicen que realizan las cosas flexibles y
con orientación interna, finalmente el 22,97% menciona que la forma
en que realizan las cosas es con orientación interna y son estables.
63
Participación en el mercado
Figura 11. Distribución de la muestra según la cuota de participación en el mercadoElaborado por: los autores
Al analizar la participación en el mercado de las 71 empresas, se
observa que el 94,37% de éstas tienen una cuota de participación
baja, sin embargo, esto también se interpreta como que el mercado
es equitativo; son pocas las empresas que se distinguen por tener una
cuota de participación alta dentro de las PYMES.
Rentabilidad
Figura 12. Distribución de la muestra según la rentabilidadElaborado por: los autores
64
En este gráfico se observa que el 18,31% de las 71 empresas
seleccionadas no ha generado rentabilidad y ha trabajado a pérdida,
por otro lado, el 74,65% de las empresas ha logrado recuperar
aproximadamente un 10% de su inversión, una pequeña parte de las
empresas ha logrado recuperar su inversión entre 20% y 30%.
Productividad
Figura 13. Distribución de la muestra según la productividad
En la figura se puede distinguir que el 29,58% de las empresas
seleccionadas no consideró los costos en los que incurrió para generar
un producto o servicio para posteriormente comercializarlo, también
se puede observar que l 45,07% y el 18,31% tomó en consideración
sus costos, pero no tuvieron un control óptimo sobre los mismo,
finalmente el 5,63% y el 1,41% consideraron sus costos y demostraron
que pudieron manejar adecuadamente nivel de productividad.
65
Análisis bivariado
Su finalidad es identificar si existe o no relación en la información
recopilada, y si esta relación es débil, moderada o fuerte, tomado de
Cardenas (2013). Una de las técnicas más utilizadas es la correlación,
está asentada en la asociación lineal, un ejemplo claro se da cuando el
valor de una variable aumenta el valor de la otra variable disminuye o
aumenta de manera proporcional.
Tabla 6. Tabla cruzada entre antigüedad y rendimiento de la empresa
Antigüedad de la Empresa
Rendimiento de la Empresa
Muy malo Malo Ni Bueno Ni Malo
De 0 a 8 años 75,00% 25,00% 0,00%De 9 a 16 años 78,26% 17,39% 4,35%De 17 a 24 años 60,87% 39,13% 0,00%De 25 a 32 años 70,00% 20,00% 10,00%De 33 a 40 años 90,91% 9,09% 0,00%Total 73,24% 23,94% 2,82%
Elaborado por: los autores
Tabla 7. Prueba de chi-cuadrado entre antigüedad y rendimiento de la empresa
Prueba de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 7,846a 8 0,449Razón de verosimilitud 8,154 8 0,419Asociación lineal por lineal 0,211 1 0,646N de casos válidos 71
Elaborado por: los autores
66
Al utilizar un coeficiente de 95%, el nivel de significancia es de 5%
(0,05); según la prueba de chi-cuadrado la significancia asintótica
(bilateral) es de 0,449, que es mayor que 0,05, lo que indica que existe
correlación entre la antigüedad y el rendimiento.
Nivel de educación y cultura organizacional
Tabla 8. Tabla cruzada entre nivel de educación y cultura organizacional
Nivel de Educación
Tipo del CulturaCultura
ClanCultura
AdhocráticaCultura
MercadoCultura
JerárquicaPrimaria 25,00% 0,00% 50,00% 25,00%
Colegio 21,43% 35,71% 14,29% 28,57%
Artesano 0,00% 40,00% 40,00% 20,00%
Técnico 18,18% 36,36% 36,36% 9,09%
Universidad 52,38% 19,05% 14,29% 14,29%
Postgrado 0,00% 20,00% 60,00% 20,00%
Sin Información 45,45% 9,09% 27,27% 18,18%
Total 30,99% 23,94% 26,76% 18,31%
Elaborado por: los autores
67
Tabla 9. Prueba de chi-cuadrado entre nivel de educación y cultura organizacional
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 19,486a 18 0,363Razón de verosimilitud 22,736 18 0,201Asociación lineal por lineal 1,295 1 0,255N de casos válidos 71
Elaborado por: los autores
Al utilizar un coeficiente de 95%, el nivel de significancia es de 5%
(0,05); según la prueba de chi-cuadrado la significancia asintótica
(bilateral) es de 0,363, que es mayor que 0,05, lo que indica que existe
correlación entre el nivel de educación y cultura organizacional.
Antigüedad de la empresa y Cultura organizacional
Tabla 10. Tabla cruzada entre antigüedad de la empresa y Cultura organizacional
Antigüedad de la Empresa
Tipos de CulturaCultura
ClanCultura
AdhocráticaCultura
MercadoCultura
JerárquicaDe 0 a 8 años 50,00% 25,00% 25,00% 0,00%De 9 a 16 años 39,13% 8,70% 26,09% 26,09%De 17 a 24 años 21,74% 30,43% 30,43% 17,39%De 25 a 32 años 40,00% 40,00% 20,00% 0,00%De 33 a 40 años 18,18% 27,27% 27,27% 27,27%Total 30,99% 23,94% 26,76% 18,31%
Elaborado por: los autores
68
Tabla 11. Prueba de chi-cuadrado entre antigüedad de la empresa y Cultura organizacional
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 10,318a 12 0,588Razón de verosimilitud 13,295 12 0,348Asociación lineal por lineal 0,192 1 0,661N de casos válidos 71
Elaborado por: los autores
Al utilizar un coeficiente de 95%, el nivel de significancia es de 5%
(0,05); según la prueba de chi-cuadrado la significancia asintótica
(bilateral) es de 0,588, que es mayor que 0,05, lo que nos indica que
existe correlación entre el nivel de educación y cultura organizacional.
Se pude observar que de la totalidad de empresas que tiene una
antigüedad de hasta 8 años el 50% tienen un tipo de cultura clan, el 25%
tienen un tipo de cultura adhocrática y el 25% tiene un tipo de cultura
de mercado. Las empresas que tiene de 9 a 16 años de antigüedad el
39,19% tienen tipo de cultura clan, el 8,70% tiene un tipo de cultura
adhocrática, el 26,09% tienen un tipo de cultura de mercado y el
26,09% tienen un tipo de cultura jerárquica. Las empresas que tiene
de 17 a 24 años de antigüedad el 21,71% tienen tipo de cultura clan, el
30,34% tiene un tipo de cultura adhocrática, el 30,34% tienen un tipo
de cultura de mercado y el 17,39% tienen un tipo de cultura jerárquica.
69
La cultura tipo clan, afecta positivamente el rendimiento
Tabla 12. Tabla cruzada entre cultura clan y rendimiento
Cultura de ClanRendimiento
Muy Malo Malo Ni Bueno
Ni MaloCultura Clan 4,5% 90,9% 4,5%
Cultura Clan, Adhocrática, Jerárquica 8,20% 79,6% 12,2%
Total 7,0% 83,1% 9,9%
Elaborado por: los autores
Tabla 13. Prueba de chi-cuadrado entre cultura clan y rendimiento
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 1, 429a 2 0,489Razón de verosimilitud 1,588 2 0,452Asociación lineal por li-neal 0,148 1 0,700
N de casos válidos 71
Elaborado por: los autores
Al utilizar un coeficiente de 95%, el nivel de significancia es de 5%
(0,05); al obtenerse valores de x^2 = 0, 489; p>0,05; quiere decir
que la cultura clan afecta positivamente al rendimiento (Cuota de
participación en el mercado, rentabilidad y endeudamiento).
70
La cultura tipo Adhocrática, afecta positivamente el rendimiento
Tabla 14. Tabla cruzada entre cultura adhocrática y rendimiento
Cultura de AdhocráticaRendimiento
Muy Malo Malo Ni Bueno Ni Malo
Cultura Adhocrática 0,00% 64,7% 35,3%Cultura Clan, Adhocrática, Jerárquica 9,30% 88,9% 1,90%
Total 7,0% 83,1% 9,9%
Elaborado por: los autores
Tabla 15. Prueba de chi-cuadrado entre cultura adhocrática y rendimiento
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 17,151a 2 0,573Razón de verosimilitud 15,659 2 0,452Asociación lineal por lineal 13,818 1 0,700N de casos válidos 71
Elaborado por: los autores
Al utilizar un coeficiente de 95%, el nivel de significancia es de 5%
(0,05); al obtenerse valores de x^2 = 0, 573; p>0,05, quiere decir que
la cultura adhocrática afecta positivamente al rendimiento (Cuota de
participación en el mercado, rentabilidad y endeudamiento).
71
La cultura tipo Mercado, afecta positivamente el rendimiento
Tabla 16. Tabla cruzada entre cultura mercado y rendimiento
Cultura de MercadoRendimiento
Muy Malo Malo Ni Bueno Ni Malo
Cultura Mercado 5,3% 94,7% 0,0%Cultura Clan, Adhocrática, Jerárquica 7,7% 78,8% 13,5%
Total 7,0% 83,1% 9,9%
Elaborado por: los autores
Tabla 17. Tabla cruzada entre cultura mercado y rendimiento
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 3,097a 2 0,213Razón de verosimilitud 4,895 2 0,086Asociación lineal por lineal 0,993 1 0,319N de casos válidos 71
Elaborado por: los autores
Al utilizar un coeficiente de 95%, el nivel de significancia es de 5%
(0,05); al obtenerse valores de x^2 = 0, 213; p>0,05, quiere decir que
la cultura de mercado afecta positivamente al rendimiento (Cuota de
participación en el mercado, rentabilidad y endeudamiento).
72
CONCLUSIONES Para los artesanos y técnicos que están en cargos directivos se identifica
que pueden estar entre la cultura adhocrática y la de mercado, pues si
se analizan las dos culturas prefieren innovar y crear productos con la
finalidad de ganar mercado, la diferencia es que la adhocrática asume
riesgos de manera individual y la de mercado estudia una opción antes
de tomarla como definitiva.
Los directivos que tiene una educación superior prefieren una cultura
clan, esta cultura se identifica por trabajar como una gran familia,
fomentando el compromiso y el trabajo en equipo.
La organización se basa como un todo, lo cual encaja a la cultura clan
ya que esta cultura trabaja como una gran familia e involucra a todos
los miembros de una organización.
El aprendizaje empírico y el liderazgo, se la puede identificar en
la cultura jerárquica, en ésta cultura es primordial el liderazgo y el
trabajo más formalizado siempre buscando la eficiencia y la eficacia
de la organización.
La cultura clan es la más tradicional por su relación o semejanza a
una organización tipo familiar donde todos los miembros trabajan
en equipo y persiguiendo los mismos objetivos, trabajan con ganas y
pasión por llevar al éxito a la organización.
En la cultura adhocrática es importante la flexibilidad y el poder
adaptarse a cambios, haciendo énfasis en el trabajo individual y el
73
poder de asumir riesgos, dentro de esta organización los directivos y
empleados siempre están informados sobre la innovación y las nuevas
tecnologías.
La cultura de mercado se enfoca en la competitividad y la productividad,
trabaja en base a resultados y mirando la competencia, todos los
miembros de esta organización son muy exigentes y competitivos, no
se tolera errores.
La cultura de jerárquica es la que tiene menos presencia que todas
dentro de la Pymes, de igual forma el rendimiento que se refleja en
estas organizaciones es menor con relación a las demás culturas.
74
Ingeniera en Contabilidad y Auditoría de la Universidad Técnica de
Babahoyo. Tiene un Posgrado de Magíster en Contabilidad y Auditoría
en la Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil. En el sector
educativo, se desempeña como Docente Técnico en la Facultad de
Administración, Finanzas e Informática de la Universidad Técnica de
Babahoyo. Así mismo, es docente a tiempo parcial en la Carrera de
Comercio Exterior de la Facultad de Administración en la Universidad
Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil. En el sector privado, brinda
sus servicios profesionales en el área contable y tributaria a pequeñas
y medianas empresas.
LILIANA ANDREÍNA SANDOYA MAYORGA ACERCA DE LOS AUTORES
75
Economista con Mención en Gestión Empresarial [Especialización
Finanzas]. Obtuvo su Título en la Escuela Superior Politécnica del
Litoral, misma Universidad donde obtuvo su Título de Magíster
en Economía y Dirección de Empresas. En el Sector Privado, se
ha destacado como Administrador y Propietario de Unidades de
Transporte de Público en deferentes Cooperativas Interprovinciales.
En la actualidad, se desempeña como Coordinador de la Carrera de
Contabilidad y Auditoría en la Facultad de Administración, Finanzas
e Informática de la Universidad Técnica de Babahoyo, en donde
también es Docente Titular [Agregado 1] a Tiempo Completo; y, como
Docente Titular [Auxiliar] a Medio Tiempo en la Carrera de Comercio
Exterior de la Facultad de Administración de la Universidad Laica
Vicente Rocafuerte de Guayaquil.
SERGIO CRISTÓBAL SUÁREZ LÓPEZ
76
Doctor en Ciencias Ambientales. Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, 2019. Magíster en Procesamiento de Alimentos. Universidad
Agraria del Ecuador, 2017. Magíster en Gerencia Educativa.
Universidad Estatal del Sur de Manabí, 2011. Diploma Superior en
Docencia Universitaria. Escuela Superior Politécnica Agropecuaria
de Manabí, 2010. Ingeniero en Industrias Agropecuarias. Universidad
Técnica de Manabí, 2008. Experiencia laboral: Universidad Técnica de
Manabí, desde 2008 hasta la fecha. Funciones: Docente de Proyectos
de Investigación Científica, Formulación y Evaluación de Proyectos,
Gestión Ambiental, Operaciones Unitarias. Escuela Superior
Politécnica Agropecuaria de Manabí (ESPAM), desde febrero de 2012
hasta marzo de 2017. Funciones: Docente de Gestión de Recursos
Humanos, Metodología de la Investigación, Cálculo de Ingeniería,
Química Inorgánica, Química Orgánica, Química Analítica.
JOSÉ PATRICIO MUÑOZ MURILLO
77
Aracely del Pilar Tamayo Herrera, nacida en Quito, Ingeniera
Comercial con mención en Administración Financiera y Contadora
Pública Autorizada, graduada en la Pontificia Universidad Católica del
Ecuador PUCE, obtuvo su maestría en Gerencia Empresarial MBA con
mención en Gerencia Financiera, en la Escuela Politécnica Nacional.
Profesionalmente, se ha desempeñado en cargos públicos y privados en
instituciones como Banco del Pichincha, Movistar, Imprenta Mariscal,
entre otras. Se incorpora en la docencia universitaria desde el año 2006,
en la Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE, se ha desempeñado
como Directora de Carrera y Coordinadora de Programas de Maestría,
actualmente se encuentra como Docente tiempo completo en el área de
finanzas y obtuvo con méritos académicos “Cum Laude” el Doctorado
en Economía y Empresa en la Universidad de Santiago de Compostela
en España.
ARACELY DEL PILAR TAMAYO HERRERA
78
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