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Talento digital
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Desde 2013 Human Performance publica regularmente en su blog artículos relacionados con el talento y el desarrollo organizacional. Más de 300 artículos publicados hasta la fecha y que nos han posicionado en los rankings reconocidos del sector.
A partir de la agrupación de los artículos más destacados sobre una misma temática, nacen nuestros ebooks. Este es el cuarto publicado hasta la fecha:
- Liderazgo y gestión del talento- El futuro en la gestión del talento- Mentoring- Talento digital
Este último que tienes delante ofrece una recopilación de distintos enfoques alrededor de la digitalización y cómo impacta en las organizaciones y en la gestión del talento en las mismas.
Si hablamos de talento digital es porque estamos convencidos de que la transformación digital debe llegar a través de las personas, no a través de la tecnología. Talento digital es aquel capaz de transformar la tecnología en valor para la empresa y para el cliente.
Te proponemos algunas ideas, sugerencias y, sobre todo, te invitamos a reflexionar sobre un tema de candente actualidad.
Esperamos que disfrutes de la lectura y te invitamos a compartir tus reflexiones en nuestro blog.
www.hpsconsultores.com/blog/
Talento digital
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La revolución digital...........................................
El lado humano de la transformación digital.......
Gestión del talento en la era digital.....................
Fidelización del talento en la era digital...............
Liderazgo en la era digital...................................
Desarrollo del liderazgo para la transformación...
Las cifras no mienten.........................................
Talento digital
SUMARIO4
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Lo digital está en boca de todos: Talento digital, transformación digital, estrategia digital, cultura digital, liderazgo digital, competencias digitales...
Pero ¿a qué nos referimos con lo de “digital”? Si has nacido antes de los 90 lo verás con mucha claridad. Si tienes menos de 30 años te costará más.
¿Sabes el cuento aquel verdad? Dice que son dos peces jóvenes que van nadando juntos y que se cruzan con un pez maduro. Éste, al pasar, les saluda y les dice: - ¿Qué tal muchachos?, está agradable el agua esta mañana, ¿verdad? Siguen nadando. Al cabo de unos minutos uno de los peces jóvenes le dice a su compañero: “Oye, ¿qué es el agua?”.
Si de bebé ya jugabas con una Nintendo eres un pez joven. Si no, eres el pez que ve el agua, es decir, que ve lo digital. Lo ves porque lo viste venir y quedarse y transformar tu vida.
El mundo de hoy es digital y comenzó a serlo en los años 90. Lo digital -es lo primero que hemos de saber- es la última de las revoluciones de la humanidad. En mi opinión es la revolución lograda tras la intentona fallida de los hippies de los 60 y 70 que desde las
La revolución digital
La revolución digital
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barricadas parisienses o desde las comunas californianas quisieron cambiar el mundo. Esta, la digital fue en sus orígenes una revolución tramada y desplegada por la siguiente generación de jóvenes: los hermanos pequeños de los hippies. También desde California como sus hermanos mayores, pero no desde las barricadas sino desde sus garajes.
¿Y quienes eran esta gente?: Allen y Gates por una parte y Jobs por otra. También Berners-Lee el padre de la www, Bezos el de Amazon, Page el de Google, Zuckerberg el de Facebook y Vinton Cerf el inventor de los protocolos TCP/IP y de la arquitectura de Internet. Por citar solo a los siete magníficos. Treinta años más tarde el mundo es lo que imaginaron esta gente y radicalmente distinto del que soñaban sus hermanos mayores hippies.
En Human Performance venimos leyendo desde hace tiempo lo que se publica sobre lo digital y RRHH y publicamos de vez en cuando algún post hablando de ello y lo que es más interesante, trabajando con nuestros clientes sobre los retos que lo digital plantea.
En este post queremos comentar algo de lo que hemos leído en los últimos meses sobre el tema y queremos ayudar a aclarar algunas ideas. Hemos leído estudios de consultoras globales, brochures de pequeñas consultoras, publicaciones de instituciones como el World Economic Forum, el Global Center for Digital Bussines Information, la OIT y alguna cosa más incluidos sesudos artículos académicos.
A continuación, algunos datos y varias reflexiones que nos suscita dicha lectura.
1. La mayoría de las empresas van un paso por detrás de la sociedad en lo que a digitalización se refiere. Cualquiera de nosotros que es ya un usuario avanzado de lo digital en lo cotidiano (alguien que usa con soltura las redes sociales, compra en Amazon y se divierte eligiendo en Netflix etc.) podemos tener la sensación de que retrocedemos en el tiempo cuando entramos en nuestro lugar de trabajo y comprobamos que no existe red digital interna alguna para relacionarnos, que no podemos acceder a servicios internos con un clic de nuestro móvil (formación, por ejemplo) o que el acceso a la información importante para nuestro trabajo llega de manera lenta y farragosa. 2. Lo digital ha cambiado la manera de hacer negocio de ciertas empresas y otras muchas nacieron como digitales en plena era digital. Quien no haya empezado a cambiar, o avanzado en el
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cambio, o no haya nacido ya con el ADN digital simplemente no existirá en poco tiempo.
3. Lo digital responde, en el fondo, a una idea muy simple: la tecnología hace posible que la relación con nuestros clientes sea más estrecha, inmediata, rápida e interactiva. Implica orientar a toda la organización (su estrategia, su estructura, sus procesos, su cultura) hacia esa nueva forma de relacionarse en cada uno de los touch points o momentos clave de la experiencia del cliente. Las empresas emergentes digitales ya llevan este modo de concebir su negocio en su ADN, repetimos.
4. Esta transformación exige transformar nuestra razón de ser en RRHH. La tecnología hace posible que la relación con nuestro cliente (que son nuestros empleados) sea más estrecha, inmediata, rápida e interactiva y nuestra misión es ahora más que nunca lograr que su experiencia en los momentos clave de su vida con nosotros sea excelente.
5. La potencia de nuestros sistemas actuales de gestión de la información para sacar conocimiento de ella se mejora exponencialmente con las posibilidades del análisis de Big Data aplicadas a las métricas de Talento. Hoy podemos saber sobre nuestros clientes internos muchísimo más que antes y podemos responderles de manera individual diferenciada y personalizada.
6. Lo digital está conformando un nuevo perfil competencial y unas nuevas necesidades de formación y desarrollo. ¿Qué competencias tenemos que ayudar a desarrollar? Según el World Economic Forum el retrato robot del best performer hoy y en los próximos años será el de una persona:
Hábil para analizar información y extraer significado y utilidad de ellaQue acoge con gusto lo nuevo e innova Que aprende con facilidadQue no se arredra ante problemas complejos (con mucha información)Que es relacional y que se mueve con soltura en la diversidad.
7. Todo ello está creando no solo un nuevo perfil humano sino nuevos profesionales que no existían hace apenas unos años. Nos referimos a profesionales como los Chief Marketing Technologist, los Branded Content Specialist, los Copywriter, los E-commerce Analist
La revolución digital
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Specialist, los Big Data Analyst, los 3D Printing Specialist, los Ciber Security techs, los Open Data Specialist, los Inbound Marketing, los Specialist y Digital Media Planner etc. o como demonios se acaben diciendo en nuestro ámbito. Lo que nos debe preocupar al respecto, creo, son dos cosas:
primero que a esta gente no la conocemos lo suficiente para valorarlos, reconocerlos, retribuirlos o desarrollarlos adecuadamente y segundo: que sean lo que sean, no tenemos suficientes.
8. La Comisión europea anticipa en sus publicaciones sobre el tema una carencia de talento para ocupar … ¡más de 800.000 posiciones en el mundo de lo digital en los próximos dos años en Europa!
9. Y para finalizar una buena noticia que hay que saber aprovechar. Una gran mayoría de los altos ejecutivos (el C-Suite) piensan que el éxito en la transformación digital está en que la Cultura y los Valores predominantes en esta no se conviertan en una barrera sino en un factor de impulso. Si tenemos en cuenta ahora lo dicho en el punto 1 nos daremos cuenta de que se trata de dos cosas:
Primero, de no destruir lo que tenemos, es decir de aprovechar a nuestro favor las conductas y valores con los que la gente viene ya a la empresa y segundo, de añadirles el “toque” propio de la Compañía.
10. Todo lo anterior parece fácil, pero no lo es tanto.
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45 años después de que Ray Tomlinson enviara el primer email del mundo en 1971, la tecnología digital no ha parado de revolucionar nuestras organizaciones.
Incluso las organizaciones cuyos productos y servicios no tienen nada que ver con el mundo digital se están dando cuenta de los beneficios de la digitalización. Pronto la digitalización será necesaria para la supervivencia. La tasa de cambio es abrumadora para muchos, pero todos deben adaptarse a la realidad de esta irrupción digital.
Todo el mundo habla de transformación digital: definitivamente es una de las frases más repetidas en los últimos tiempos. Las organizaciones de todos los sectores están evaluando “soluciones digitales” que aseguran una mejor experiencia del cliente, menos desperdicio de papel, tiempos de procesamiento más rápidos y, en última instancia, un mejor resultado en todos los sentidos.Una definición aceptada de transformación digital es “la conversión de actividades comerciales, procesos, competencias y modelos para aprovechar al máximo los cambios y las oportunidades de las tecnologías digitales”.
El desarrollo del talento se convierte en un desafío en esta situación.
El lado humano de la transformación digital
El lado humano de la transformación digital
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¿Qué tipo de talento necesitamos para tener éxito? No todas las personas dentro de la organización abordarán la digitalización de la misma manera. Y diferentes grupos estarán en diferentes niveles en lo que se refiere a su motivación por la digitalización. Por lo tanto, la construcción de la cultura digital dentro de la organización se convierte en una importante iniciativa de cambio. La transformación digital no se trata de tecnología, se trata de cambio. Y no se trata de si, sino de cuándo y cómo.
El escritor y especialista en Branding Andy Stalman (www.andystalman.com) explicó en uno de sus artículos para el Huffington Post: “cuando asumamos que es la creatividad humana la que genera las maravillas tecnológicas, dejaremos de ponderar el resultado y comenzaremos a dar valor al proceso”.
Las organizaciones se están volviendo ágiles, planas, globales, basadas en proyectos y emprendedoras. Los tiempos de ciclo para las decisiones se están reduciendo. La sobrecarga de información está ocasionando fatiga en diferentes niveles. La agilidad en los procesos y la toma de decisiones se están convirtiendo en el sello distintivo de las empresas exitosas. En ocasiones, las decisiones se toman en una llamada telefónica, tomando una taza de café, mientras se está en un vuelo.
Se están reduciendo los niveles jerárquicos de la organización. Las organizaciones planas y las organizaciones basadas en proyectos se están convirtiendo en la norma. Las organizaciones futuras podrían organizarse en torno a proyectos, en lugar de funciones. Las personas se unirán para ejecutar proyectos específicos y luego se irán a nuevos equipos de proyectos una vez que se haya cumplido el objetivo. Se espera que todos tengan un espíritu emprendedor. La toma de riesgos no solo se fomenta, sino que también se convierte en una parte esencial de la toma de decisiones.
Todos estos factores requieren que los datos se analicen y presenten de manera tal que permitan una interpretación rápida. Las iniciativas de Big Data y Analytics brindan estas capacidades hoy. Personalizar el análisis a las necesidades de la organización se convierte en un desafío. La disponibilidad de información específica sobre las habilidades y sobre el talento dentro de la organización se convierte en una de las principales claves para formar equipos de proyecto. La inteligencia artificial y el llamado machine learning permiten una toma de decisiones rápida, eliminando las intervenciones humanas en asuntos rutinarios. En resumen, las organizaciones
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van a depender cada vez más de las máquinas en lugar de los seres humanos para muchas cosas en el futuro.
A esta complejidad tecnológica se agrega el hecho de que el talento se está volviendo más diverso y conectado. La diversidad de todos los tipos se está convirtiendo en un requisito para que las organizaciones sean innovadoras. La diversidad en el pensamiento es particularmente alentada. La empresa no tiene el control de con quién se conectan los empleados. Por lo tanto, cómo adquieren sus habilidades también está menos influenciado por lo que la organización tiene para ofrecer. Las organizaciones se están alejando de los sistemas únicos de gestión del aprendizaje hacia las plataformas que permiten el acceso a múltiples recursos de aprendizaje.
Desde la perspectiva del desarrollo de habilidades, la innovación y la capacidad de aprendizaje se están convirtiendo en requisitos clave. La innovación ya no se limita a los productos: abarca los procesos, el diseño de la organización, las revisiones, la gestión del rendimiento y las recompensas. Por lo tanto, esto se ha convertido en un requisito en todas las funciones dentro de la organización. Si bien el debate sobre si la innovación es un rasgo o una habilidad que se puede desarrollar todavía está en auge, la necesidad de hacerlo solo está floreciendo.
De manera irónica, podemos decir con certeza que el aprendizaje de nuevas habilidades es necesario para el éxito de una empresa. La forma en que las organizaciones pueden crear una plataforma que impulsa a los empleados a aprender y adaptarse se está convirtiendo en un factor clave de éxito para volver a capacitar a la fuerza de trabajo existente y prepararlos para el futuro digital.
La revolución digital está sobre nosotros, y debemos abrazarla con entusiasmo. Los gerentes de talento tienen su trabajo recortado para que aceleren este cambio organizacional a través de estrategias de talento relevantes.
El lado humano de la transformación digital
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En el ciclo de gestión integral del talento podemos identificar al menos 3 etapas: atracción e incorporación de talento, formación y desarrollo, y planificación de la sucesión. En cada una de ellas es fundamental la aportación de recursos humanos para asegurar el talento necesario que permita alcanzar los objetivos de negocio de la organización.
Atracción e incorporación de talento
Las empresas deben crear una cultura de alto rendimiento que trate a los candidatos como sus mejores clientes. Hay cuatro pasos que las empresas deben seguir para crear una excelente experiencia del empleado en las etapas más tempranas y posiblemente más importantes del ciclo de vida de los empleados:
- identificar y reclutar a los mejores talentos- incorporar nuevas contrataciones- implementar herramientas sociales habilitadas para dispositivos móviles - establecer objetivos basados en el rendimiento.
Gestión del talento en la era digital
Gestión del talento en la era digital
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La tecnología apoya los esfuerzos de atracción de talento a través de la experiencia de pre-incorporación. Al seguir estos cuatro pasos, las organizaciones pueden crear una cultura que defienda una mayor transparencia, diversidad, innovación y una experiencia digital positiva.
Algunas recomendaciones en esta fase:
Crea una estrategia de atracción de talento multicanal que abarque una variedad de canales, desde LinkedIn hasta los portales de referencia.Diseña un programa onboarding que facilite la rápida integración y que el nuevo empleado se familiarice con la empresa y su cultura.Empieza la experiencia de incorporación al proporcionar a los nuevos empleados información sobre cómo gestionar sus objetivos profesionales desde el primer momento.Crea redes sociales que faciliten la comunicación en tiempo real entre los nuevos empleados, compañeros y grupos de mentores.Facilita una plataforma en la nube capaz de proporcionar acceso las 24 horas del día, los 7 días de la semana a información de recursos humanos.
Formación y desarrollo
Los equipos de recursos humanos más eficaces e innovadores crean ecosistemas de trabajo en torno a la colaboración, el aprendizaje y la gestión del rendimiento: tres componentes fundamentales de un equipo de alto rendimiento. Si bien estos fundamentos no son nuevos y siguen siendo el núcleo de la estrategia de recursos humanos, la tecnología está cambiando lo que los trabajadores esperan de la empresa y viceversa.
¿Qué debe hacer un gerente de recursos humanos en esta fase?:
Mantén a los empleados comprometidos mediante la creación de una experiencia digital superior para ellos a través del autoaprendizaje, las herramientas de recursos humanos y las tecnologías modernas. Esto les permite desempeñar su función de manera más eficiente y gestionar el equilibrio entre la carrera profesional y la vida personal.Establece una trayectoria profesional clara con planes de desarrollo y mentores para apoyarles. Respalda aun más esta trayectoria profesional con revisiones enfocadas al establecimiento de
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objetivos y la gestión del rendimiento que permitan a los empleados desarrollar las áreas que necesitan dominar para llegar al siguiente nivel.Demuestra a los empleados que sus roles son valiosos y cómo encajan en la misión general. Esa misión puede cambiar con el tiempo de acuerdo con las fluctuaciones económicas y de la industria, así que asegúrate de comunicar cómo los objetivos individuales se alinean con las estrategias corporativas de manera frecuente y continua.
Planificación de la sucesión
La gestión exitosa del talento gira en torno a un objetivo primordial: garantizar una sucesión de liderazgo sin problemas. Encontrar a las personas adecuadas con las habilidades y experiencia adecuadas en un entorno empresarial complejo y cambiante es el gran desafío que enfrentan los gerentes en todo el mundo. La competencia por los mejores líderes será cada vez más feroz, un desafío vertiginoso que se vuelve aún más exigente por el hecho de que atraer y fidelizar talento crítico es una prioridad para todas las empresas.
Es de crítica importancia alinear la estrategia de recursos humanos a los objetivos generales de la organización; identificando el talento interno y creando una cantera que responda a esos objetivos; y adquiriendo talento externo cuando sea necesario para mantener a la organización en su máxima eficiencia.
Para conseguirlo, estas son algunas recomendaciones:
Identifica las posiciones clave y elabora el mapa de posiciones clave.Determina las necesidades de talento a medio y largo plazo.Evalúa competencias y potencial, determinando early potentials y high potentials pools.Define estrategias de aseguramiento de la sucesión: atracción, fidelización, desarrollo.Mantén un registro y monitorización de tablas de sucesión y reemplazo.
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Sabemos que mejorar el compromiso de los empleados incrementa la productividad y el rendimiento. Hoy ese enfoque se está expandiendo para influir en la fidelización y el employer branding, en parte a través del diseño de la experiencia de empleado. La transformación digital hace que aumente la importancia de la comunicación interna y la tecnología, haciendo posible el diseño de la experiencia digital del empleado.
El problema del compromiso del empleado
De acuerdo con State of the Global Workplace report (bit.ly/3cuoSdR) de Gallup, solo el 15% de los empleados de todo el mundo están comprometidos su trabajo. Esto significa que el 85% no habría invertido emocionalmente en el uso de su tiempo, talento y energía, en agregar valor a su equipo o en promover las iniciativas de la organización.
Otras investigaciones de Gallup (www.gallup.com/home.aspx) muestran que este 85% en los Estados Unidos cuesta más de $ 550 mil millones al año en pérdida de productividad. Para el Reino Unido, CBfinancial (www.cbfinancial.co.uk) menciona que los empleados no
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comprometidos son responsables de una pérdida de productividad entre £ 52 y £ 70 mil millones al año. También han calculado que los empleados no comprometidos cuestan a sus empleadores entre £ 3400 y £ 10,000 en salario.
En el Employee Engagement Index ™ (www.employee-engagement-index.com/) , una encuesta en más de 54 países y más de 100 mil empleados, el puntaje global es 7.0 / 10. Ambas Américas tienen el mejor puntaje promedio de 7.5 / 10, África ocupa el segundo lugar y 7.4 / 10, Europa y Asia tienen un tercer lugar compartido con 6.9 / 10, seguido de cerca por Australia con 6.8 / 10.
Al sumar el costo creciente de la selección en una guerra por el talento, es comprensible que el compromiso de los empleados ocupe un lugar destacado en la agenda de la mayoría de los líderes y gerentes. También es una gran oportunidad para evaluar la cultura actual de la empresa y para adaptarse a las necesidades de los empleados.
La experiencia del empleado como estrategia para conseguir el compromiso del empleado
Hoy en día, los expertos hablan sobre la importancia de abordar la experiencia del empleado, dando más dimensión a esa cultura, a los procesos e indicadores que determinan si un empleado está (y sigue) comprometido, a lo largo de su carrera desde el comienzo. Este proceso general se llama el ciclo de vida del empleado.
El uso de un enfoque de abajo hacia arriba para diseñar la experiencia de los empleados no siempre es una garantía para ver más sonrisas el lunes por la mañana. Sin embargo, podría eliminar los dolores de cabeza relacionados con el trabajo y ofrecer un propósito, compromiso, productividad, fidelidad y una cultura que se adapta a la organización del futuro.
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Invertir en una buena experiencia de empleado puede entenderse como una mera inversión en el bienestar de los empleados, pero va mucho más allá. Incluso va más allá de los recursos humanos.RRHH y comunicación interna: líneas borrosas.
El rol de comunicación interna no debe ser subestimado y afecta la reputación de la organización entre los empleados y los clientes.La reputación en los negocios es un concepto complejo que va más allá de cómo se ve una empresa en el exterior. El comportamiento individual de los empleados, su marca personal, y la forma en que el resto de la organización ve a su departamento puede verse influido por una comunicación interna efectiva
Comunicación interna está cambiando su enfoque hacia los empleados. Temas como el bienestar, los comentarios, el desarrollo personal y las oportunidades profesionales aparecen en su agenda.
El compromiso de los empleados, por otro lado, está más determinado socialmente que jerárquicamente; la voz del empleado gana en importancia, especialmente cuando su experiencia es el fundamento de su compromiso y tiene el potencial de convertirse en la marca del nuevo empleador.
Mientras que Recursos Humanos está introduciendo opciones profesionales gratificantes, organizando el equilibrio entre la vida laboral, el reconocimiento regular y la retroalimentación continua, Comunicación Interna aprende sobre las redes sociales empresariales, además de la intranet o las plataformas de colaboración para trabajadores y empleados remotos.
Además, Comunicación Interna también consigue más información sobre las personas y la gestión del talento, que se ve impulsada por la ‘gig economy’ (el concepto alude a trabajos
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esporádicos en los que el trabajador se encarga de una labor específica dentro de un proyecto).
La transformación digital como ventaja
Todo se puede hacer mejor, considerando que un puntaje de 7.5 / 10 en el compromiso aún resulta en una pérdida de productividad que cuesta más de 500 mil millones de dólares al año solo en los EE. UU. Por no hablar de Europa, Asia o Australia, que tienen puntuaciones más bajas según el Engagement Index ™.
Debido a la Transformación Digital, hay un aumento significativo en el suministro de herramientas y tecnología de mercado para respaldar todo el proceso de experiencia de los empleados y, por lo tanto, el proceso de compromiso de los empleados, lo que le da a la T de TIC una nueva dimensión.
Esto desdibuja la línea entre la comunicación interna y otros departamentos, como los recursos humanos, que se ven obligados a reinventarse. Tenemos la oportunidad de abordar múltiples problemas relacionados con los recursos humanos en un plan estratégico y operacional, diseñando el ciclo de vida de los empleados que se puede respaldar digitalmente: un diseño digital de la experiencia del empleado.
De esta manera, el compromiso de los empleados se puede optimizar al mismo tiempo que avanzamos en la transformación digital. No solo brindando a los empleados las herramientas y la capacitación que necesitan, sino también dándoles voz sobre la implementación de la tecnología adecuada para el trabajo correcto y el uso de un enfoque más personalizado durante su ciclo de vida.
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A medida que las empresas de todos los sectores y tamaños se adaptan a un entorno empresarial cada vez más digital, necesitan nuevos enfoques para el desarrollo del liderazgo y el aprendizaje de los empleados. Ese fue un hallazgo clave de la cuarta encuesta mundial anual sobre prácticas digitales, realizada por MIT Sloan Management Review y Deloitte. (www.sloanreview.mit.edu/projects/coming-of-age-digitally/).
El entorno de los negocios de hoy es fundamentalmente diferente del entorno de negocios del pasado. Es más rápido, más distribuido y más colaborativo: las diferencias obligan a las organizaciones a repensar cómo desarrollar a sus líderes y mejorar las capacidades de todos los empleados.
Este cambio es especialmente desafiante para los líderes del mercado y también para otras compañías ya establecidas, que a menudo se ven limitadas por sus éxitos pasados mientras luchan por alejarse de estrategias, modelos de negocios, culturas y comportamientos que les sirvieron bien en el pasado. Los líderes de recursos humanos pueden desempeñar un papel importante para ayudar a sus empresas a superar estos obstáculos al centrarse en nuevas formas de aprender y liderar en la era digital.
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Los empleados quieren aprender y adaptarse, pero pueden carecer de oportunidades suficientes.
En el entorno digital acelerado de hoy, mantenerse al día con el desarrollo de habilidades puede ser un desafío. Los ejecutivos de recursos humanos lo saben muy bien al tratar de mantener los programas de formación relevantes en un entorno donde la tecnología está cambiando a diario. Los empleados también entienden la necesidad de mantener sus habilidades actualizadas y desean aprender continuamente.
¿Qué tipos de aprendizaje son más efectivos? Las empresas con un perfil digital maduro tienden a ver el aprendizaje en el trabajo, en lugar de la capacitación en el aula, como la forma más valiosa de desarrollar nuevas habilidades para un entorno digital.
Las organizaciones necesitan crear entornos que fomenten el aprendizaje continuo.
No solo los empleados individuales necesitan un aprendizaje continuo en un entorno de negocios digital. En un mundo cada vez más digital, las organizaciones también deben aprender y adaptarse más rápidamente. Esto requiere un mayor enfoque en la experimentación y la innovación.
Permitir que una organización sea más experimental es difícil. Lograr que las personas asuman riesgos y actúen de una manera más ágil es el mayor desafío que afecta la capacidad de la empresa para competir en un entorno digital. Lograr que las personas asuman un mayor riesgo se puede lograr creando un entorno que apoye la experimentación y el aprendizaje. Las empresas que maduran digitalmente crean ese entorno mediante:
Alentar nuevas ideas para compartirlas y probarlas en todos los niveles de la organización;Promover la retroalimentación y la iteración para desarrollar nuevas formas de trabajo; yCompartir el feedback de los experimentos, tanto los éxitos como los fracasos, para aumentar el aprendizaje organizacional.
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El liderazgo se está convirtiendo en el trabajo de todos.
A medida que las empresas maduran digitalmente, el liderazgo tiende a ser más distribuido y menos de arriba hacia abajo. Se debe empujar la toma de decisiones a niveles más bajos de la organización para ejecutar más efectivamente. Esto crea la necesidad de que los empleados en todos los niveles tomen decisiones estratégicas en tiempo real que solo los líderes podían tomar en el pasado.Pero ¿los empleados están a la altura del reto de asumir una responsabilidad adicional, especialmente si no están recibiendo las habilidades digitales que necesitan? Asumir mayores responsabilidades requiere comodidad con el cambio, lo cual no siempre ocurre.
Desarrollando líderes para un mundo digital.
En un entorno empresarial digital colaborativo y acelerado en el que los empleados asumen mayores responsabilidades de liderazgo, los líderes también asumen diferentes responsabilidades. Ahora se vuelven más efectivos al liderar a través de la influencia en lugar de un estilo de mando y control. Un líder en la era digital debe proporcionar más de lo siguiente:
Dirección: proporcionar una visión y un propósito claros y convincentes;Innovación: creando las condiciones para que las personas experimenten; yEjecución: empoderar a las personas para que piensen de manera diferente.
Si bien estas capacidades parecen ser sencillas, pocas empresas tienen los líderes que necesitan para tener éxito en un entorno digital. Y lo que resulta más preocupante, pocas compañías están abordando el problema hoy en día.
El nuevo e importante rol de los ejecutivos de recursos humanos.La transformación digital es un desafío significativo y una oportunidad para todas las empresas. Un número creciente de compañías están aceptando la nueva realidad digital y están comenzando a subir en la curva de madurez digital. Sin embargo, el éxito probablemente requerirá cambios profundos en la organización y la cultura, comenzando con nuevos enfoques para el aprendizaje de los empleados y el desarrollo del liderazgo. Para llegar allí, los ejecutivos
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de recursos humanos deberán desempeñar un papel activo en la transformación digital.Las siguientes son solo algunas de las formas en que pueden ayudar a impulsar el cambio necesario:
Cambie su perspectiva sobre el desarrollo de los empleados. Explore las posibles razones por las cuales sus empleados pueden resistirse al cambio. Considere las oportunidades de desarrollo de talento como una forma importante, no solo de apoyar a sus empleados, sino también de crear una cultura que promueva la experimentación y el aprendizaje.Ponga menos énfasis en la formación en el aula y más en el aprendizaje experiencial. Cuando se trata de determinar cómo desarrollar a sus empleados, reconozca que los programas tradicionales de capacitación en el aula pueden no ser suficientes en un mundo digital que cambia rápidamente.Desarrolle habilidades de liderazgo digital en toda la organización. Evalúe los programas de desarrollo de liderazgo existentes e identifique nuevas formas de ayudar a los líderes de su organización a desarrollar las capacidades específicas necesarias para tener éxito en un entorno de negocios digital.Establezca nuevas medidas de rendimiento. Para los líderes de recursos humanos que trabajan en compañías antiguas que pueden resistirse al cambio y estar limitados por éxitos pasados, puede ser necesario replantear fundamentalmente los sistemas de gestión del desempeño de la organización, alineando esos sistemas con la necesidad general de la organización de ser más colaborativos, tolerantes al riesgo y experimentales.
Estos pasos prácticos deben apoyar la necesidad general de que las organizaciones cambien su forma de pensar sobre el aprendizaje y el liderazgo en un entorno digital. Dada su posición dentro de la organización, los ejecutivos de recursos humanos pueden ayudar a los líderes y empleados de la empresa a adoptar esta mentalidad. Una vez que se produce ese cambio, las organizaciones pueden seguir avanzando hacia una transformación digital significativa.
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Las últimas investigaciones indican que los programas de desarrollo de liderazgo no están creando líderes transformacionales.
La transformación es inevitable en el acelerado mundo digital de hoy en día y ninguna empresa o sector está a salvo de ello. Según el informe Harvard Business Publishing’s 2018 State of Leadership Development (www.harvardbusiness.org/insight/the-state-of-leadership-development-report/), más de la mitad de las empresas encuestadas dijeron que están experimentando transformaciones en este momento, y otro 32% han completado una transformación en los últimos tres años. Ningún cambio ocurre sin desafíos, y según el informe de Harvard, las organizaciones más exitosas tendrán líderes transformacionales a la cabeza para superar esos obstáculos. El desafío es encontrar y desarrollar dichos líderes.
Las organizaciones que entienden esto deben otorgan alta prioridad al aprendizaje y al desarrollo y, a su vez, tienen un mayor crecimiento de ingresos, posición en el mercado y potencial de crecimiento futuro que las organizaciones que no aprovechan la formación y el desarrollo como una vía para el éxito.
Desarrollo del liderazgo para la transformación
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Desafortunadamente, en los últimos dos años, los investigadores han descubierto que los programas para el desarrollo del liderazgo no están logrando los objetivos esperados. En el informe de desarrollo de liderazgo de 2016, el 75% de los encuestados dijo que se necesitaba una mayor innovación en las técnicas de aprendizaje utilizadas en los programas de desarrollo. En 2018, la cifra aumentó al 80%. La innovación es clave para la transformación de los programas de desarrollo, e ignorarla al mantener programas estáticos es una de las razones para la insatisfacción entre los líderes, especialmente los millennials.
Según el informe, los millennials fueron los más críticos con los programas de desarrollo de liderazgo. Menos de la mitad de los millennials encuestados (40%) calificaron sus programas de desarrollo de liderazgo como excelentes, en comparación con el 67 por ciento de los baby boomers.
Las generaciones más jóvenes viven en un mundo de interacciones digitales en tiempo real, y deberíamos aprovechar esos estilos de aprendizaje. Pero la tecnología no es la única mejora que se debe hacer: para satisfacer y fidelizar a los líderes del milenio, los programas de desarrollo deben introducirse antes en la carrera de un empleado.
A medida que el enfoque tradicional de liderazgo continúa transformándose, las iniciativas de desarrollo deben dejar de centrarse en los niveles y hacerlo más bien en el desarrollo de grupos de talento estratégicos. Las generaciones más jóvenes tienen menos paciencia y una perspectiva de carrera más a corto plazo que sus predecesoras. Como tal, debemos involucrarlos antes en el proceso de desarrollo y hacerles saber que su talento es reconocido y que su desarrollo continuo es la forma más rápida de moverse en toda la organización.
Si no aprovechamos las habilidades de los millennials estaremos perdiendo la verdadera innovación.
Una gran oportunidad es reconocer el papel que pueden desempeñar estos líderes más jóvenes para asegurarse de que la organización esté lista para la transformación. La transformación no es nueva para ellos, están acostumbrados a trabajar a través del cambio. Son ingeniosos y buscan continuamente nuevos conocimientos, por
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lo que debemos usar esto y aprovechar la agilidad organizativa / individual innata que tienen los millennials “.
Alinear negocios y aprendizaje
Las iniciativas de formación y desarrollo prioritarias son aquellas que están más estrechamente alineadas con los retos del negocio, y aquellas que pueden medirse. Según el informe de Harvard, la mayoría de las organizaciones utilizan la satisfacción de los empleados para determinar el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo (67 por ciento), seguidos del pipeline de futuros líderes (60 por ciento) y la fidelización de empleados de alto potencial (58 por ciento). Lo que deberían hacer en su lugar es implementar proyecciones de impacto en el negocio y crear oportunidades para que los participantes en estos programas apliquen lo que han aprendido a un verdadero desafío empresarial. Al final del proyecto, podríamos ver los resultados tangibles y el verdadero impacto del programa de desarrollo de liderazgo.
Con demasiada frecuencia, las organizaciones comienzan tratando de responder a la pregunta, “¿Cómo impartiremos nuestra solución de desarrollo de liderazgo?”. En su lugar, deberían estar respondiendo preguntas como “¿Por qué es importante para nosotros el liderazgo en este momento?”, “¿En quién es más importante qué invertimos?” y “¿Qué necesitamos específicamente que estos líderes puedan hacer ... en el contexto de hacia dónde va nuestro negocio?”
Sin embargo, no es suficiente alinearse con la estrategia empresarial. Un componente crucial de los programas de desarrollo exitosos es que estén integrados en la vida diaria de un líder. En lugar de ver el desarrollo del liderazgo como un “complemento” al trabajo de un líder, el desarrollo centrado en el contexto obliga a los líderes a aprender a medida que trabajan y trabajan a medida que aprenden, eliminando así la perspectiva de “No tengo tiempo para esto”.
Los programas de desarrollo que apoyan directamente la transformación empresarial deben ser experiencias continuas en las que los líderes resuelvan desafíos empresariales reales, practiquen lo que están aprendiendo, aprendan unos de otros y obtengan una exposición práctica a ideas fuera de su lugar de trabajo, dicen los expertos.
Un programa de desarrollo de liderazgo perfecto comienza en la parte superior de la organización para alinear a todos. Luego, esos líderes
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principales forman parte del programa y actúan como mentores de líderes más jóvenes, a través de un aprendizaje basado en la acción.
Es este modelo el que ayuda a todos en la organización a aprender y aceptar los cambios de comportamiento.
No puede haber ninguna duda en las mentes de los líderes sobre por qué se están desarrollando y qué se espera de ellos en una organización posterior a la transformación. El primer paso es reconocer que transformar un negocio sin transformar simultáneamente a sus líderes es una tarea de tontos.
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La digitalización y el análisis de datos son grandes tendencias de las que estamos oyendo hablar continuamente en estos días. Pero ¿están preparadas las áreas de RRHH para el reto?
Recientemente, se publicó un estudio: Global Leadership Forecast 2018 www.ddiworld.com/glf2018 : 25 Research Insights for Fuel Your People Strategy. Los datos del informe provienen de más de 25,000 líderes y 2,547 profesionales de recursos humanos en casi 2,500 organizaciones.
Los autores del informe clasifican las 25 ideas en seis categorías:
Los líderes en el centroDigitalización y datosCrecimiento y potencialDiversidad de líderesImpulsores culturalesLa oportunidad de recursos humanos
Las cifras no mienten: RRHH necesita digitalizarse
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¿Cuál es la oportunidad de recursos humanos?
Según los autores del informe, RR.HH. no se está desempeñando de la mejor manera posible, y los líderes empresariales están tomando nota. Primero, el informe describe tres categorías en las que los profesionales de RR.HH. caen a menudo: reactivo, socio o proactivo.
Un profesional reactivo garantiza el cumplimiento de políticas y procedimientos e implementa sistemas básicos de gestión de talentos. Un profesional socio proporciona soluciones de recursos humanos, trabaja en conjunto con los gerentes de línea para alcanzar los objetivos y brinda información sobre las brechas de talento con el negocio. Finalmente, el profesional proactivo adopta el análisis y los datos y utiliza esas herramientas para predecir las necesidades de talento, implementar conocimientos y soluciones, para garantizar el talento de “alta calidad” y los vínculos entre la planificación del talento y la planificación empresarial.
Los profesionales de recursos humanos realizan una parte de las tres categorías, pero ahora más que nunca necesitan trabajar para convertirse en proactivos, lo que aún no ha sucedido. Los líderes de RR.HH. tienen el doble de probabilidades que los líderes empresariales de ser etiquetados como reactivos.Richard Wellins, investigador principal asociado de DDI, dijo: “A lo largo del Global Leadership Forecast 2018, destacamos la importancia de los análisis predictivos, que son el elemento vital del líder proactivo ... Los análisis son esenciales para maximizar sus inversiones, para mejorar la calidad y la oferta del liderazgo”.
A pesar de la gran importancia de los datos, los análisis y el rol del profesional proactivo, RR.HH. se está quedando atrás. Los líderes de recursos humanos se sienten mal preparados para operar en un “entorno altamente digital”. En comparación con los líderes en otros roles, había una diferencia del 57 por ciento en los líderes de recursos humanos que reportaron sentirse “muy eficaces” para satisfacer las demandas digitales de su lugar de trabajo.
Aunque el 70% de los profesionales de recursos humanos informaron que sus habilidades analíticas y la toma de decisiones basada en datos han aumentado, no está al ritmo de la digitalización.
Entre las recomendaciones proporcionadas en el informe, una salta a la vista, y aunque parece simple, puede tener un gran impacto en una organización: la formación para los recursos humanos.
Las cifras no mienten: RRHH necesita digitalizarse
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Wellins y Sayed Sadjady, directores de servicios de asesoría a personas en EY, dijeron: “Sospechamos que los líderes de Recursos Humanos pueden estar invirtiendo poco en su propio aprendizaje mientras se esfuerzan por satisfacer las crecientes necesidades de aprendizaje de los líderes en otras funciones. En realidad, RR.HH. debería ser el primero en estar constantemente en modo “aprendizaje continuo”.
Como RR.HH. es el “propietario” del desarrollo de liderazgo, agregan, depende de ellos preparar a estos líderes empresariales para la transformación digital. Al ver que RR.HH. se está quedando atrás en este aspecto, es necesario centrarse en desarrollar sus habilidades de liderazgo digital para que puedan desarrollar a los demás de manera efectiva y eficiente.
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