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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
MANOELA HASS COSTA
LAGUNA TOURIST HOTEL - A IMPLANTAÇÃO DE UM CALENDÁRIO DE
EVENTOS GASTRONÔMICOS PARA O HOTEL.
São José
2007
MANOELA HASS COSTA
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LAGUNA TOURIST HOTEL - A IMPLANTAÇÃO DE UM CALENDÁRIO DE
EVENTOS GASTRONÔMICOS PARA O HOTEL.
Trabalho elaborado para Conclusão de Curso do Curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José. Orientador: Prof. MSc Deise Marina Contesini dos Santos
São José
2007
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MANOELA HASS COSTA
LAGUNA TOURIST HOTEL - A IMPLANTAÇÃO DE UM CALENDÁRIO DE
EVENTOS GASTRONÔMICOS PARA O HOTEL .
Este trabalho foi elaborado para Conclusão de Curso do Curso de Turismo e Hotelaria da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José e examinado pelos seguintes
professores:
Prof. MSc Deise Marina Contesini dos Santos Profª MSc. Bianca Oliveira Antonini
Profº Elisabeth Diamantopoulos Neme
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família em especial a minha Mãe pelo incentivo moral e financeiro
sem os quais não teria consolidado a vida acadêmica.
Agradeço minha professora e orientadora Deise que, incansavelmente, corrigiu meus
erros e me fez acreditar que eu era capaz.
Agradeço de coração ao Carlos pela atenção e companheirismo nos meus momentos
de angústia e tensão, e que por muitas vezes me socorreu com suas sábias palavras. És muito
especial para mim.
Finalizando agradeço ao João Carlos, Gerente Geral do Laguna Tourist Hotel, pela
oportunidade dada e por todo o ensinamento. Você é um exemplo de vida, um Profissional.
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“Lembre-se de que tudo que existe está velho. Se
você não mudou para melhor, mude agora. Faça
diferente e vá acertando. O importante é melhorar”.
Beto Colombo
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RESUMO
Na busca da excelência, e da lucratividade através da inovação, criatividade é palavra “chave”, para a sobrevivência dos hotéis. Neste contexto, surge o desenvolvimento de estratégias de competitividade, frente ao mercado e a clientela. No universo de estratégias de competitividade surge a realização dos eventos gastronômicos como um diferencial competitivo capaz de atrair turistas fora da temporada de verão. Este trabalho tem por objetivo principal propor a implantação de um Calendário de eventos gastronômico para o Laguna Tourist Hotel, visando reestruturar um produto (eventos gastronômicos), ampliando as fontes de renda do setor de A&B do hotel, através de um planejamento sistemático de ações num maior espaço de tempo, proporcionando uma divulgação prévia e diferenciada dos produtos e serviços a serem comercializados, enfocando a qualidade dos mesmos. O presente projeto aponta as vantagens de realizar eventos gastronômicos, tanto para o hotel quanto para a localidade, mostrando ainda a importância da atividade para com a sazonalidade, apresentando os passos a serem tomados para a organização e realização deste tipo de evento. O trabalho também analisa a situação atual e potencial da empresa, mostrando as diferentes etapas de sua operacionalização, e apresenta os orçamentos para a implantação de ações propostas. O intuito da implantação da proposta está relacionando com a melhora da lucratividade do setor de A&B do hotel, consolidando o produto restaurante a partir do sucesso dos eventos gastronômicos. O projeto conta com a realização de cinco diferentes noites, as quais serão baseadas nas diferentes etnias do estado de Santa Catarina. Palavras chaves: Hotelaria; Setor de A&B; Eventos Gastronômicos.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Cronograma de Atividades.....................................................................................48
Quadro 2 - Orçamento do Material gráfico (Calendário) .........................................................49
Quadro 3 - Decoração...............................................................................................................49
Quadro 4 - Orçamento Noite Portuguesa .................................................................................50
Quadro 5 - Orçamento Noite Campeira....................................................................................50
Quadro 6 - Orçamento Noite Italiana .......................................................................................51
Quadro 7 - Orçamento Noite Alemã ........................................................................................51
Quadro 8 - Orçamento Frutos do Mar ......................................................................................51
Quadro 9 - Quadro Resumo......................................................................................................53
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SUMÁRIO
DEDICATÓRIA ......................................................................................................................iv
AGRADECIMENTOS ...............................................................................................................v
EPÍGRAFE ................................................................................................................................vi
RESUMO.................................................................................................................................vii
LISTA DE QUADROS..........................................................................................................viii
1 APRESENTAÇÃO ..............................................................................................................11 1.1 Contextualização...............................................................................................................11
1.2 Justificativa .......................................................................................................................13
1.3 Objetivos............................................................................................................................15
1.3.1 Objetivos Geral................................................................................................................15 1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................15
1.4 Fundamentação Teórica ..................................................................................................16
1.4.1 Hotelaria - Origem e Evolução........................................................................................16 1.4.1.1 Hotelaria em Santa Catarina .........................................................................................20 1.4.2 Setores da hotelaria..........................................................................................................22 1.4.3 Eventos em hotelaria .......................................................................................................26 1.4.3.1 Planejamento de Eventos Gastronômicos ....................................................................29 2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL.....................................................34 2.1 Situação atual....................................................................................................................34 2.2 Situação potencial .............................................................................................................36 3 PROPOSTA DE AÇÃO ......................................................................................................38 3.1 Definição da solução .........................................................................................................38 3.2 Operacionalização ............................................................................................................39 3.2.1 Etapas ..............................................................................................................................39 3.2.2 Cronograma ....................................................................................................................47 3.3 Orçamentos .......................................................................................................................49 3.4 Viabilidade .........................................................................................................................52 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................54
ANEXOS .................................................................................................................................58 ANEXO A – Fotos dos Jantares Temáticos..........................................................................59 ANEXO B – Propaganda da Noite de Queijos e Vinho ......................................................61 RELATÓRIO DE ESTÁGIO ................................................................................................62 1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO .............................................63 1.1 Dados da empresa .............................................................................................................63
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1.2 Dados do aluno..................................................................................................................62 2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................64 3 OBJETIVOS ........................................................................................................................66 3.1 Objetivo geral....................................................................................................................66 3.2 Objetivos específicos.........................................................................................................66 4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................66 4.1 Evolução histórica da organização..................................................................................67 4.2 Infra-estrutura física atual ..............................................................................................67 4.3 Infra-estrutura administrativa ........................................................................................69 4.4 Quadro de recursos humanos ..........................................................................................70 4.5 Serviços prestados ........................................................................................................... .70 5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR.........................72 5.1 Comercial (Eventos) .........................................................................................................72 5.1.1 Funções do setor ..............................................................................................................72 5.1.2 Infra-estrutura do setor ....................................................................................................73 5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ........................................................73 5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................73 5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.............................................74 5.2 Recepção ....................................................................................................................... .....75 5.2.1 Funções do setor Administrativas ...................................................................................75 5.2.2 Infra-estrutura do setor ....................................................................................................76 5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ........................................................77 5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................77 5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.............................................76 5.3 Setor de A&B ....................................................................................................................78 5.3.1 Funções do setor de Atendimento ao Cliente ..................................................................78 5.3.2 Infra-estrutura do setor ....................................................................................................79 5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ........................................................80 5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................81 5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.............................................81 6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E CONCLUSÃO TÉCNICA .....82 7 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS ..........................................................83
8- ANEXOS .............................................................................................................................84 8.1 – Documentos da Universidade .......................................................................................85 ANEXO C.................................................................................................................................90
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1 APRESENTAÇÃO
1.1 Contextualização
A hotelaria no Brasil vem sofrendo mudanças e se aprimorando, revelando-se uma
atividade cada vez mais rentável, sendo considerada grande responsável pelo incentivo ao
desenvolvimento da atividade turística. Para firmar estes conceitos, a melhora constante dos
produtos e serviços disponibilizados pela mesma a clientes exigentes, faz-se necessária, sendo
a criatividade dos gestores um diferencial competitivo neste mercado globalizado.
As exigências de lucratividade, e excelência dos serviços por parte dos
administradores, criam a necessidade de inovar, tanto nos produtos como nos serviços,
captando assim novos clientes.
Há um tempo atrás as coisas começaram a mudar no universo empresarial. O
surgimento de novas ferramentas de comunicação, algumas delas nascidas com o boom da
informática, sacudiram as relações humanas e comerciais. Com a facilidade de adquirir
informações, o público ficou mais atento à oferta de produtos e serviços que lhe são
oferecidos (tanto na diversidade, quanto na qualidade), e tornou-se mais exigente, passando a
impor o que quer comprar.
Com o intuito de manter-se neste mercado competitivo, o Laguna Tourist Hotel,
busca se tornar um produto sustentável, investindo nas relações humanas e em tecnologia,
proporcionando, não só, aos seus colaboradores um agradável e promissor ambiente de
trabalho, como ao seu cliente a segurança de que vai estar “ali” o que procura.
Na necessidade de consolidação de mercado, o hotel, como um integrante do produto
turístico da cidade de Laguna – SC, busca atender não só aos hóspedes como também ao
cliente externo, promovendo diversas atividades com a interação dos dois públicos.
Hoje com o foco em eventos e gastronomia, porém sendo um hotel de lazer, a
administração investe na qualificação dos colaboradores da área (eventos e gastronomia) com
treinamentos, ministrados por profissionais renomados e especializados nos setores.
Segundo o Sr. João Carlos Fagundes de Moraes, gerente geral do Laguna Tourist
Hotel, o setor de A&B, hoje, é responsável por cerca de 25% a 35% do lucro líquido mensal
do hotel, percentual este que aumenta com a prestação de seus serviços aos eventos
direcionados a gastronomia.
No entanto para a realização de eventos com esse enfoque, é necessário um
planejamento específico das ações do setor de A&B.
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Neste sentido o presente projeto tem por objetivo propor a implantação de um
Calendário de eventos gastronômicos para o Laguna Tourist Hotel.
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1.2 Justificativa
A conjugação de fatores como o crescimento da indústria turística em todo o mundo, a
globalização da economia, aumento dos níveis de exigência dos consumidores e o acirramento
no processo de concorrência, vem cada dia exigindo que a industria dos hotéis busque uma
competência empresarial maior, como fator não só de promoção do desenvolvimento, mas
mesmo como questões de sobrevivência (MARQUES, 2000, p. xlv).
Nesse processo em que a evolução e economia andam junto, o aprimoramento da
qualidade, e diversidade de produtos e serviços fornecidos aos clientes, despertaram a atenção
dos empreendedores.
Os meios de hospedagem, como produtos da atividade turística, e prestadores de
serviço, por sua vez, assumem o papel de satisfazer o turista, através da superação dos seus
desejos e anseios.
O atual cenário, vivenciado pela hotelaria, não permite erros como no passado,
exigindo dos empreendimentos preocupação diária com relação ao êxito de suas atividades.
Na busca da excelência , a lucratividade através da inovação e criatividade é palavra
“chave”, para a sobrevivência dos hotéis. Neste contexto, surge o desenvolvimento de
estratégias de competitividade, frente ao mercado e a clientela.
No universo de estratégias competitivas, onde o lançamento de novos produtos é
constante, surge a idéia para a realização deste Projeto, sendo que o hotel já realizou eventos
gastronômicos com o intuito de incrementar a renda, e obteve êxito. A necessidade
apresentada pelo próprio Gerente geral, de ter um planejamento maior na área, para assim
atingir um maior público e trabalhar com melhor organização e rentabilidade reforça o
desenvolvimento desta proposta de ação.
“È importante que, através de criatividade, as sugestões apresentadas possam ser
constantemente variadas, esta criatividade pode ser apresentada tanto em novos produtos e
ingredientes, como em apresentações diferenciadas daqueles produtos que já tem um público
cativo” (TEICHMANN, 2000, p. 102).
Segundo Zanella (2006, p. 199),
Um evento gastronômico além de ser um fator de integração social, poderá contribuir da seguinte forma: • Promover ou divulgar a localidade ou a região; • Revigorar a imagem da empresa promotora; • Atrair novos clientes; • Apresentar pratos, serviços e instalações;
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• Aumentar receita de vendas; • Absorver novas técnicas de serviços pela participação de especialistas, convidados ou contratados; • Revigorar ou mudar a administração dos estabelecimentos; • Aumentar o índice de ocupação na baixa temporada.
Tomando como base, todos esses benefícios proporcionados pela realização de um
evento gastronômico, e também pela necessidade atual que o hotel tem em incrementar cada
vez mais, uma das suas principais fontes de renda, o presente projeto está focado na
importância de planejamento das ações, pois estas irão refletir na qualidade dos serviços e
produtos oferecidos, que por sua vez, garantirão a demanda.
O hotel é um sistema, e o funcionamento harmônico desse sistema refletirá na oferta
qualitativa dos produtos e serviços, sendo que se uma das partes falhar, o sistema esta
condenado ao insucesso (CASTELLI, 2000, p. 81)
Com isso confirma-se a importância do planejamento sistemático de toda a ação
dentro do hotel, pois a inter-relação das partes é de fundamental importância para que a
organização realize os eventos gastronômicos com eficiência.
De acordo com Castelli, (apud SCHOLTES, 2000, p.82) a qualidade daquilo que
resulta em um processo, é determinada pela qualidade daquilo que entra e do que acontece em
cada etapa ao longo do caminho.
A escolha do projeto justifica-se pelo diferencial competitivo que o setor de A&B
oferece aos hotéis, e pela alta rentabilidade que proporciona assim apresentada: “hoje, o setor
de A&B representa 40% do PIB (Produto Interno Bruto) do Turismo e mais de 2% do PIB
nacional” (REVISTA HOTELNEWS, 2007, p. 23).
Esta afirmação reflete a realidade do Laguna Tourist Hotel, pois o setor de A&B é a 2º
maior fonte de lucro para o hotel.
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1.3 Objetivo
1.3.1 Objetivo geral
Propor a implantação de um Calendário de Eventos Gastronômicos para o Laguna
Tourist Hotel.
1.3.2 Objetivos específicos
• Realizar levantamento dos temas a serem definidos para o Calendário de eventos;
• Sugerir o cardápio a ser oferecido;
• Contribuir para o planejamento do setor de A&B, visando aumentar sua lucratividade.
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1.4 Fundamentação teórica
1.4.1 Hotelaria – Origem e Evolução
Muito se tem escrito sobre hotelaria, seu passado, suas características, e sua evolução.
Entretanto não se sabe precisar, exatamente, quando e como surgiu esta atividade.
De acordo com Vieira e Cândido (2002, p. 13), o ato de hospedar pessoas é bem
antigo e pode ter surgido na Grécia antiga durante os jogos olímpicos onde para o evento,
foram construídos o estádio e o pódio. Depois, foram acrescentados os balneários e uma
hospedaria, para abrigar os visitantes. Essa hospedaria teria sido o primeiro hotel que se tem
notícia.
O comércio e o deslocamento de pessoas para participarem de cerimônias religiosas
também promoveram o surgimento da hotelaria, que deve sua evolução aos gregos e romanos
que, por construírem estradas e expandirem as viagens, criaram a necessidade de construção
de hospedarias para os viajantes.
“O hoteleiro propriamente dito só surgiu no final da idade média e tinha com missão
atender somente a viajantes de classe rica” (VIEIRA e CÂNDIDO, 2002, p. 14).
A hotelaria “antiga” não tinha como característica o conforto, e a higiene, porém com
o passar dos tempos foram surgindo novas necessidades e novos conceitos, os quais
proporcionaram o aprimoramento da atividade.
A Primeira e Segunda Guerra Mundial, além de promoverem o avanço tecnológico,
significaram uma oportunidade de incremento da atividade hoteleira, através de novas formas
de estruturação, em virtude do aumento do tempo livre dos viajantes, aliados a popularização
dos meios de transporte, principalmente o aéreo.
Segundo Castelli (1992, p. 23), “a evolução dos meios de transporte, foi fator
primordial para o desenvolvimento das empresas hoteleiras”. Na medida em que os meios de
transporte ganhavam velocidade, conforte e segurança o mesmo progresso era registrado nos
meios de hospedagem.
Conforme Andrade (1998, p. 167), o hotel comercial mais antigo, ainda hoje
existente, é o Wekalet Al – Ghury, no Cairo, construído em 1512, o Wekalet é hoje centro
cultural e artístico do Egito.
A história da hotelaria tem como grande colaborador César Ritz, hoteleiro famoso, que
se dedicou ao ramo desde seus 15 anos de idade. Trabalhando em grandes hotéis da Europa
adquiriu conhecimento e experiência, e observou a necessidade de inovar e aperfeiçoar os
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serviços oferecidos na hotelaria. “Através do incentivo de amigos, em 1870, construiu o hotel
de seus sonhos em Paris, o Hotel Ritz de Paris, tendo como inovações os banheiros privativos
e a uniformização dos empregados, sendo seu estabelecimento o primeiro a ter o prestígio da
presença feminina” (VIEIRA e CÂNDIDO, 2002, p. 15).
De acordo com Conceição (apud DAVIES, 2001, p.13 ),
Em fins de 1870, César Ritz tornou-se Gerente Geral do Grand Hotel National,em Lucerna na Suíça. E logo as damas da aristocracia começaram a prestigiar, com bastante entusiasmo, suas festas especiais da temporada de julho e agosto. Eram as mesmas duquesas e condessas que, nessa mesma época, não freqüentavam os restaurantes nem os salões de baile de Londres e Paris.
A literatura destaca Ritz, como o responsável por desenvolver a filosofia de
aperfeiçoamento de serviços e profissionalização dos empreendimentos hoteleiros, dando,
assim forma e organização aos hotéis, sendo seus conceitos utilizados na atualidade.
Quanto às redes hoteleiras, Leitão (apud LAFFERTY E VAN FOSSEN, 2001, p.12),
discorre que no início do século XX, surgiram as primeiras redes hoteleiras, como a rede
francesa Ritz-Carlton e a rede inglesa Trust Houses.
No Brasil o desenvolvimento da hotelaria foi provocado pela transferência da corte
portuguesa para o Brasil.
Andrade, Brito e Borges, (2004, p. 25), apontam alguns marcos para a hotelaria no
Brasil:
• 1808, mudança da corte portuguesa para o Brasil, o que iniciava a implantação de hospedarias no Rio de Janeiro; • 1904, primeira lei de incentivos à implantação de hotéis no Rio de Janeiro; • 1923, inauguração do Copacabana Palace Hotel, no Rio de Janeiro, sendo símbolo de sofisticação até os dias atuais. • 1946, proibição dos jogos de azar e fechamento dos cassinos (por Getúlio Vargas), o que inviabiliza os hotéis construídos para esse fim, ou exigiu dos mesmos uma reestruturação, foi neste momento que a hotelaria ganhou nova tipologia baseada na verticalização ou na localização na área urbana. • 1966, criação da EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo), do FUNGETUR (Fundo Geral de Turismo) e do CNTUR (Conselho Nacional de Turismo), que viabilizam a implantação de grandes hotéis de luxo e consequentemente a instalação de redes internacionais no Brasil • 1971, chegada da primeira cadeia hoteleira internacional no país, com a inauguração do São Paulo Hilton Hotel, hoje desativado, marcando a mudança no sentido de uma administração profissionalizada na hotelaria brasileira;
• 1990, entrada definitiva das cadeias hoteleiras internacionais no país.
Sendo assim, é após a Segunda Guerra Mundial que a hotelaria desponta no cenário
nacional, em decorrência do surto industrial, e principalmente com a entrada das redes
internacionais.
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Segundo Martin (2003, p. 28), a vinda das principais cadeias hoteleiras internacionais
ao país provocou profundas alterações neste setor turístico, com a realização de pesados
investimentos na construção, reforma e ampliação de diversos padrões de estabelecimentos
hoteleiros.
Frente a esta situação o setor hoteleiro ganhou cada vez mais importância e
representatividade na economia do país. O fenômeno que tem ganhado particular importância
a partir de 1994, com fortes efeitos sobre a hotelaria instalada.
Martin (2003, p. 27) afirma que, a estabilidade monetária, a queda das taxas de juros, e
a modernização da infra-estrutura (de estradas, a telecomunicação) foram fundamentais para
estimular a vinda de investimento estrangeiro.
No Brasil pode-se observar o destaque das seguintes cadeias internacionais Sheraton,
Méridien, Accor, Meliá, Hilton e o Club Mediterranée. Existem também operando no país
redes nacionais como: Blue Tree, Transamérica, Lê Canard, Tropical Hotéis, Othon e etc...
No cenário nacional as operadoras internacionais concentraram seus investimentos na
região sudeste (60,9%), observando-se alguns aspectos comuns à maioria das redes, e segundo
Proserpio (2007, p.88)
Segmentação por marcas com expansão das econômicas, voltadas para o turismo de negócios; investimentos cada vez menores em imóveis próprios e ênfase na gestão de propriedades de poupadores locais; desinteresse por certificações locais; distanciamento de qualquer tipo de regulação domestica; ênfase em grandes propriedades; descolamento entre o anúncio de serviços voltados ao atendimento de necessidades individualizadas dos hóspedes e gestão voltada ao ganho de economias de escala, padronização de procedimentos, atendimento impessoal; internacionalização de tecnologias; e maior fatia de mercado composto por turistas nacionais.
São Paulo, em 2001 foi a primeira cidade brasileira a oferecer um hotel de categoria
supereconômica, o Formula 1 administrado pelo grupo Accor. “ Desde então vem mantendo
taxa de ocupação de 100%” (MARTIN, 2003, p.28).
A história mostra que a tradição em hospedagem, no Brasil, foi baseada em modelos
europeus e posteriormente em modelos norte-americanos. Uma outra realidade da hotelaria no
Brasil, é que grande parcela dos meios de hospedagem são administrados por seus próprios
proprietários.
Os avanços tecnológicos, o aumento do tempo livre e principalmente o
desenvolvimento e a profissionalização da atividade turística vem promovendo o incremento
no setor hoteleiro que através da criatividade e qualidade de seus produtos e serviços vem
fidelizando clientes, proporcionando-lhes ambientes agradáveis e atendimento diferenciado e
exclusivo, desenvolvendo no hóspede a necessidade de usufruir do equipamento.
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Voltando aos anos 80, vale destacar que foi nesta década, que os spas e apart-hotéis,
começaram a fazer parte do mercado hoteleiro. Também foi nessa época que começaram a
existir luxuosos restaurantes nos hotéis.
O cenário do setor hoteleiro vem apresentando crescimento significativo nos últimos
anos. Estatísticas da EMBRATUR (Empresa Brasileira de Turismo), em 2003 apontam para
investimentos feitos pela iniciativa privada no total de US$ 6 bilhões, entre 1998 e 2002, na
construção ou ampliação de 300 hotéis, flats, pousadas, centro de convenções e 10 parques
temáticos. (MARTIN, 2003, p. 18)
De acordo com a ABIH (Associação Brasileira da Industria de Hotéis, 2005), fundada
em 1936, o parque Hoteleiro Nacional possuía em 2005, 25 mil meios de hospedagem, e deste
universo 18 mil são hotéis e pousadas, sendo que 70% são empreendimentos de pequeno
porte. Entre os associados da ABIH Nacional estão cerca de 2.200 empreendimentos que
juntos disponibilizam 130 mil apartamentos, estimando um faturamento da ordem de U$ 2
bilhões de dólares ano, com esse potencial os empreendimentos associados a ABIH Nacional
assumem o papel de grande gerador de emprego, oferecendo mais de 75 mil empregos diretos
e 100 mil indiretos.
“Sem que haja dúvida nem hesitação, podemos qualificar a hotelaria no Brasil como a
melhor, mais moderna e mais completa do Continente” (ABIH, 2006).
A atividade hoteleira brasileira vem se profissionalizando prova disso é que, “neste
ano (2007) o Brasil tem três hotéis citados na lista dos melhores do mundo, publicado pela
revista norte-americana “Travel + Leisure”. O Fazenda da Lagoa, em Una (BA) aparece em
“turistas que buscam praias”; o de Convento do Carmo em Salvador (BA), em “clássicos
modernos”; e o La Suíte, no Rio de Janeiro, “em hóspedes descolados””.(REVISTA
HOTELNEWS, 2007, p. 60).
Com relação aos investimentos e ao crescimento do parque hoteleiro, o estudo “A
Industria Brasileira no Brasil1”, constatou que até o final de 2010, o setor vai receber
investimentos na ordem de R$ 5,3 bilhões na construção de novos meios de hospedagem,
sendo que este valor não considera o montante a ser aplicado em reformas e ampliações; os
índices revelados pelo estudo apontam um crescimento de 1,6% em relação ao ano de 2006,
resultados não muito satisfatório se comparado com o crescimento do ano de 2005, 2,74%.
1 Estudo apresentado na Revista Hotelnews, de março-abril de 2007
20
1.4.1.1 Hotelaria em Santa Catarina
O Estado de Santa Catarina é privilegiado pelo contrastes geográficos, sua história e
cultura, impulsionando o desenvolvimento da atividade turística no Estado.
Segundo a SANTUR - Órgão Oficial de Turismo do Estado de Santa Catarina (2007),
a hospitalidade é uma característica marcante dos catarinenses, desde os grandes hotéis de
bandeiras nacionais e internacionais às pequenas pousadas familiares, sendo a rede hoteleira
de excelente qualidade.
A atividade hoteleira no estado teve início no Município de Santo Amaro da
Imperatriz, onde em 1818, o rei Dom João VI determinou a construção de um hospital, devido
a descoberta da fonte de águas termais na região, e foi em 1845, com a construção um prédio
com quartos e banheiras para os visitantes em busca de alivio para as dores, após a visita do
casal imperial Dom Pedro II e Dona Teresa Cristina ao Município que a atividade hoteleira
iniciou-se no Estado.
Com isso observa-se que a hotelaria propriamente dita no Estado, iniciou-se nos
arredores das estâncias hidrominerais, destacando o Hotel Caldas da Imperatriz.
De acordo com o site do hotel Miramar, em 1928 foi construído o primeiro hotel da
então Praia de Camboriú, o Hotel do Jacó, que em 1934 passou-se a chamar Hotel Miramar.
Era um prédio de madeira de 2 andares, com quartos sem banheiro, salvo algumas “luxuosas”
unidades com banheiro privativo. Durante várias décadas e diversas administrações, o Hotel
Miramar foi crescendo e se firmando como uma referência, principalmente por estar
localizado na parte mais central da cidade.
Em Joinville, o marco da hotelaria deu-se com a construção do Hotel Príncipe, porém
os conceitos de requinte, sofisticação e bom gosto na arte de hospedar, surgiram com a
construção do hotel Anthurium (1973), que atualmente integra o seleto grupo dos hotéis do
Roteiro do Charme, ou seja, faz parte de um guia internacional com meios de hospedagens
diferenciado.
Segundo o Almanaque de Roteiros Turísticos de uma das Regiões da Santa Catarina –
Caminho dos Príncipes (2007, p. 11), hoje, Joinville conta com 5.100 leitos em 47 hotéis de
categoria, além de 220 leitos em sete pousadas e diversas opções de hospedagem alternativa.
Em Blumenau, o pioneiro na hotelaria foi o Hotel Glória, ainda em atividade, tem
como atrativo o seu restaurante, cultivando a tradição germânica na produção de tortas, cucas
e doces. Para receber os turistas a cidade conta, hoje, com cerca de 4.775 leitos, bons
equipamentos para a realização de convenção, exposições, feiras e restaurantes capazes de
21
contentar os paladares mais exigentes. (ALMANAQUE DE ROTEIROS TURÍSTICOS DAS
REGIÕES DE SANTA CATARINA – VALE EUROPEU, 2007, p. 10).
Na cidade de Florianópolis, com a abertura da Ponte Hercílio Luz, a hotelaria
começou a se desenvolver, sendo primeiramente direcionada a atender os comerciantes vindos
do interior do Estado. Em 1932 o Hotel La Porta, deu início as suas atividades, destacando-se
por ser o único a ter elevador, e por abrir as portas de seu restaurante para o público.
Segundo Santos e Pereira (2007, p. 11), a rede hoteleira de Florianópolis, dentre os
empreendimentos existentes no período de 1940 a 1960, destaca-se:
Hotel Metropol (1940); Hotel Central (1948, gestão da família Pessi e, posteriormente, em 1965, foi adquirido por Eduardo Rosa passando a se chamar Mário Hotel); Lux Hotel (1950); Hotel Majestic (1927, gestão inicial da família Daux, em 1940 da família Pessi, foi adquirido pela família Cordialli em 1960); Hotel Querência (1958); Hotel Royal (1960); Oscar Hotel (1960); City Hotel (1968); Hotel Cruzeiro (1968).
A atividade prosperou, apresentou resultados positivos, e se profissionalizou, sempre
incentivada pelas diversidades culturais, climáticas e geográficas, que proporcionam aos
turistas diversas opções a um curto espaço de tempo.
A evolução e o crescimento da atividade no Estado é comprovada com o surgimento
de hotéis como, o Itapema Plaza Resort – Itapema, inaugurado em 1973 e o Laguna Tourist
Hotel – Laguna (1973), atuantes no mercado até hoje.
Neste mesmo contexto surge o Costão do Santinho Resort & Spa, em Florianópolis, o
mais completo e luxuoso complexo turístico-habitacional do Brasil, o empreendimento
promove o destino (Santa Catarina) internacionalmente.
Vale destacar que foi no ano de 1978, que o primeiro hotel de grande porte de litoral
de Santa Catarina foi construído, o Itapirubá Hotel, hoje este ainda é o maior hotel de praia do
estado com 213 apartamentos, porém inativo e completamente depredado (DIARINHO,
2007).
È importante ressaltar que a administração, de grande maioria, dos meios de
hospedagem do Estado, é familiar.
Segundo dados da ABIH-SC (2007),
Atualmente Santa Catarina conta com cerca de 2.750 meios de hospedagem entre hotéis, pousadas, hotéis fazenda, albergues, hospedarias e outros. A predominância é de hotéis do tipo tradicional, com administração familiar, embora tenha crescido nos últimos anos a presença de hotéis de rede no Estado e a profissionalização da empresas do tipo familiar.
22
A industria hoteleira do Estado tem se expandido, cerca de 120% nos últimos seis
anos, e disponibilizando cerca de 150 mil empregos diretos e indiretos, apresentando uma taxa
de 98% de aprovação, quanto a satisfação de seus hóspedes (KAISER E ESPEZIN, 2006, p.
5).
Os dados anteriormente citados revelam uma extraordinária expansão da hotelaria
catarinense nos últimos anos, e é somente com a união entre o poder público com o trade
turístico, que este cenário permanecerá positivo, vindo a progredir ano a ano.
1.4.2 Setores da hotelaria
Segundo Vieira e Cândido (2002, p. 51), vários são os departamentos existentes em
um hotel. O tamanho e a categoria do hotel, ditarão o número de departamentos necessários
para a execução dos serviços.
“Os hotéis de médio porte normalmente apresentam três áreas bastante conhecidas da
maioria das pessoas: área de hospedagem, área administrativo e operacional, e área de
alimentos e bebidas” (VIEIRA; CANDIDO, 2002, p. 51).
Sendo assim a estrutura administrativa - organizacional dos hotéis é dividida por
setores, e estes por sua vez, são responsáveis pela prestação dos serviços, os quais garantirão a
excelência do empreendimento. Cada setor possui suas características, e tem suas funções
exercidas por colaboradores especificamente especializados.
Setor de hospedagem
Formado pelos setores de Recepção, Reserva, Portaria social, Telefonia e Governança,
o setor de hospedagem assume o papel relevante para o perfeito funcionamento do hotel, uma
vez que seu contato com o cliente é realizado de forma direta, e a satisfação dos anseios deste
resultará na sobrevivência do hotel.
Nos meios de hospedagem, esta área, também, está associada a prosperidade do
negócio.
A recepção é o local de chegada do hóspede no hotel, sendo também ponto de
referência para a aquisição de informações, solicitação, e se necessário registro de
reclamações. “É na recepção que o hóspede é recepcionado formando sua primeira opinião, e
concepção final de uma hospedagem na hora do check-out” (VIEIRA; CANDIDO, 2002, p.
53).
23
Desse modo, o pessoal dessa área acompanha e dá encaminhamento às necessidades e
aos anseios do cliente, atendendo às suas preferências, seus usos e costumes. Sendo que para
exercer as funções de recepção o profissional deverá ser comunicativo, ter flexibilidade, e
principalmente, estar preparado para atender a qualquer tipo de público, e classe social.
O setor de reservas e telefonia, também são grandes formadores de opiniões, uma vez
que possibilitam o primeiro contato do hotel com o hóspede, sendo o setor de reservas
responsável por atender as solicitações de reserva de hospedagem e serviços.
A portaria social é considerada um adendo da recepção, tendo como finalidade dar
maior suporte para o hóspede.
Segundo Castelli (1992, p. 118), o hotel tem como missão acolher o viajante, ou seja
alojá-lo. Portanto, ao se abordar o setor da governança, estará se falando da essência da
empresa hoteleira.
A governança além de atender a solicitação de hóspedes, presta serviços de limpeza e
arrumação não só dos quartos como para todas as outras áreas do hotel, sendo grande
responsável pela aparência das áreas sociais do equipamento.
Setor Administrativo
O setor administrativo, segundo Castelli (1992, p. 335), constitui um dos três pilares
de sustentação da estrutura organizacional do hotel, sendo a complexidade de suas ações
relacionada ao tamanho do hotel.
Suas competências vinculam-se a uma série de fatores, tais como a estrutura, a
localização e o tipo de empreendimento
Responsável por manter em vigor e fazer cumprir as normas gerais da empresa, o setor
administrativo, é representado pelo Gerente Geral, que coordena as atividades das equipes do
hotel, visando atingir, da melhor forma, as metas e objetivos lançados pelo hotel, tendo ainda
como atribuição a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
Segundo Andrade (1998, p. 170),
De tal obrigação maior decorrem todas as atividades oriundas de sua função de
planejar, organizar o coordenar os bens patrimoniais, os demais bens, todos os
serviços e funcionários, além de estabelecer amistosas e cordiais relações com os
hóspedes, que se constituem na população flutuante na casa, e manter-se em
permanente contato e sintonia com os diretores da empresa que - por profissão –
administra e representa.
24
O profissional deste setor irá direcionar o rumo do empreendimento, e para garantir o
êxito das atividades deverá manter sua equipe motivada e tê-la como aliada , uma vez que esta
será a responsável pela execução dos serviços, e a qualidade dos serviços refletirá no
andamento do hotel.
Na hotelaria, o gerente geral deve ter competência para supervisionar e monitorar a
eficiência das atividades desenvolvidas nas áreas de A&B, recursos humanos, vendas e
marketing, finanças, recepção, governança e manutenção.
O gerente geral é, em última instância, o responsável pela performance operacional do
hotel e de sua equipe de funcionários. É o verdadeiro líder do hotel, tendo ainda como
atribuição a responsabilidade de manter os proprietários do hotel informados quanto ao
retorno de seus investimentos.
Sendo assim o papel deste profissional é de suma importância para o futuro do
empreendimento, e a competência e habilidade deverão ser requisitos básicos para assumir e
exercer a função, e além da capacidade de liderar este profissional deverá encarar os desafios
da forma mais natural possível, lançando sempre, frente a estes, estratégias para derrubá-los.
Com relação a este setor, vale ressaltar a importância do mesmo com relação as
parcerias feitas com outras entidades do turismo.
Setor de Alimentos e Bebidas
Atualmente, o que se percebe é que os hotéis tem dado maior ênfase ao
aperfeiçoamento de seus serviços de alimentos e bebidas, vista a rentabilidade que esse setor
poderá proporcionar para o hotel.
Segundo Pacheco (2005, p. 16), “dentro do conjunto das atividades hoteleiras, o
serviço de alimentos e bebidas, é o que implica maior relacionamento com o cliente”.
No setor hoteleiro, esta área, esta estruturada de diversas maneiras, tendo cada hotel
sua política, ou seja, sua norma de organização (sempre aquela que irá melhor lhe favorecer,
com relação a custos, despesas e lucro).
A equipe do setor de A&B de um hotel é formada, geralmente, por um Gerente de
A&B, Maitre , Chefe de Fila, Garçom, Commis, Sommelier, Chefe de Cozinha, Cozinheiro,
Auxiliar de Cozinha, Auxiliar de Serviços Gerais.
O Gerente de A&B representará o setor frente ao planejamento e execução das ações,
e será dele a responsabilidade de cobrar e treinar seus profissionais para que estes satisfaçam
25
ao máximo o público, não só com relação ao paladar da comida como também na forma de
apresentar o prato, e até mesmo com relação ao tratamento do hóspede.
Este setor está interligado com todos os outros setores de hotel, e suas ações estão
direcionadas ao incremento da receita da organização.
Isto mostra que o sucesso do setor está relacionado ao planejamento das ações e
execução correta das atividades, e está fundamentado na capacitação profissional.
Os serviços oferecidos pelo setor são diversos e entre eles estão: o Café da manhã,
Almoço, Jantar, Room Service, Brunch, Happy hour, Coffee break, Coffee shop, Lanches,
Coquetéis, Festas e Eventos.
A prestação destes serviços fica vinculada ao tamanho e categoria do hotel, sendo que
este poderá ter mais do que um restaurante e de diferentes tipologias, proporcionando a
disponibilidade de alimento em diversos pontos de venda, “lembrando que o restaurante
sempre deve estar em harmonia com o hotel” (CASTELLI, 1999, p. 298). Sendo assim no
segmento hoteleiro, a operacionalização dos restaurantes está vinculada aos padrões de
administração e ao nicho de mercado que atua.
Segundo Castelli (1999, p. 298), em meados do século XX, com o aparecimento do
turismo em grande escala e da globalização da economia, surgem novas necessidades,
motivações e desejos gastronômicos, satisfeitos através de novos tipos de restaurantes
(churrascaria, centro gastronômico, café colonial, sorveteria...).
Baseado na necessidade de satisfazer estes novos desejos, e inovar suas ofertas, os
hotéis passaram a oferecer em seus restaurantes uma variada gastronomia, incluindo em seus
cardápios as mais diferentes culturas, e utilizando este serviço como diferencial competitivo
frente a concorrência, através de prestação de serviços específicos e de acordo com as
necessidades e características do público consumidor. Com isso observa-se que a tendência
dos hotéis, hoje, é dar ênfase a preparação dos alimentos.
A criatividade do responsável pelo departamento de A&B é de suma importância para
a fidelização de clientes, uma vez que a renovação constante dos produtos e serviços trará
sempre um toque de novidade e despertará novos desejos, porém nenhuma ação trará
resultado positivo se o empreendimento não servir um bom produto a seu cliente, se não tiver
uma equipe treinada, e principalmente se estas ações forem realizadas sem um plano de
negócios, sem objetivos, sem orçamento, ou seja, sem um planejamento.
Hoje, a excelência dos produtos e serviços comercializados pelo setor de A&B,
proporciona ao hotel significativo aumento de sua receita, sendo, então, esse setor de grande
importância para a sustentabilidade corporativa.
26
1.4.3 Eventos em hotelaria
Andrade (2002, p. 152), considera os eventos,
como um conjunto de ações definidas previamente gerando um acontecimento. Nas suas mais diferentes formas, o evento pode desempenhar funções importantíssimas como disseminar o conhecimento, oferecer lazer e entretenimento, estimular negócios, conscientizar comunidades e contribuir para o entendimento entre os povos.
De acordo com Matias (2002, p. 31), a atividade Eventos teve suas origens com os
Jogos Olímpicos de 776 a.C. Sua consolidação ocorreu no século XVII, com o advento da
Revolução Industrial, sendo que as feiras, exposições, Copa do Mundo, desempenharam um
importante papel para essa solidificação.
Porém, somente após a Segunda Guerra Mundial, que a atividade se alavancou no
Brasil. Com o passar do tempo, os eventos se multiplicaram, e a atividade se profissionalizou,
tornando-se um produto muito importante, para minimizar a sazonalidade do setor turístico, e
para promover a imagem da localidade.
Andrade (2002, p. 41), define eventos como: “o fenômeno multiplicador de negócios,
pelo seu potencial de gerar novos fluxos de visitantes, ou ainda, evento é todo fenômeno
capaz de alterar determinada dinâmica da economia”.
A cada dia que passa o mundo exige mais das pessoas, a competitividade, seja qual for
a área de atuação, aumenta, e a necessidade do saber se faz necessária a cada segundo. Neste
contexto de troca de informações e experiências, no qual o aprendizado e atualização de
conhecimentos tornam-se primordiais para sucesso, surgem os encontros, reuniões,
seminários, simpósios, convenções, conferências, congressos, mostra, painel, cursos, feiras ou
seja os eventos, tendo cada um o seu propósito e objetivo.
De acordo com Nichols (1998, p. 21), no mundo todo, o turismo de eventos tem se
caracterizado como o mais lucrativo filão nesse mercado, tanto por possibilitar a ampliação da
demanda na alta estação, quanto por ser a alternativa mais viável para superar o vazio da
baixa estação.
A rentabilidade desta atividade esta assim apresentada por Nichols (1998, p. 21),
No Brasil, as estatísticas estimam uma média de 50 mil eventos anuais, entre pequenos, médios e grandes, com uma taxa de crescimento de 7% ao ano, movimentando recursos superiores a US$4 bilhões, superando os US$ 14 bilhões através do seu efeito multiplicador, alem da difusão do conhecimento em todo o território nacional, imprescindível, principalmente, para as regiões menos desenvolvidas.
27
Com relação aos dados acima citados, podemos observar o quanto a “indústria” dos
eventos vem colaborando para o desenvolvimento da atividade turística, e hoteleira no país
além de sua importância educacional, uma vez que é responsável por disseminar
conhecimentos.
A realização de um evento favorece, diretamente, diversos setores da economia,
ligados ou não a atividade turística como por exemplo: meios de hospedagem, meios de
transporte, alimentos e bebidas, agências de viagem, agências de publicidade e propaganda,
agencia de recepcionista de eventos, gráficas, decoradores, empresas de limpeza, fotografia,
filmagem, lojas em geral, artesanato local, empresas de audiovisual, bancos, salões de beleza,
montadoras e etc...
Com isso, vale destacar que, a importância financeira alcançada pelo segmento de
eventos, reflete no desenvolvimento de todo o trade turístico.
Beni (2003, p. 38), afirma que,
os turistas que viajam para participar de evento, sejam de lazer, de atualização profissional ou de negócios, gastam três vezes mais que o turista tradicional, estimando-se a relação de US$ 240 para US$ 90. (...) Em 2001 os eventos geraram no Brasil uma renda de US$37 milhões. Desse, US$ 31,4 milhões procederam dos gastos dos participantes e US$4,1 milhões em tributos. Tiveram cerca de 80 milhões de participantes que gastaram em média, R$ 392, 00 por dia.
Observa-se então eventos como uma área promissora e de crescimento rápido, onde o
retorno dos investimentos é certeiro. Sendo este, ainda, responsável pelo desenvolvimento da
localidade onde é realizado, melhorando a qualidade de vida local (gerando emprego, melhor
renda, investimentos em infra-estrutura...), preservando a cultura e divulgando a localidade.
A hotelaria esta buscando os eventos como um benefício adicional para suas fontes de
faturamento e firmar sua marca no mercado.
Giacaglia, (2003, p. 143), afirma
que os hotéis são os mais utilizados e preferidos para a realização dos eventos, por apresentarem algumas vantagens com relação a outras localidades: por sua infra-estrutura completa (estacionamento facilitado, restaurantes e serviços de buffet
preparados para atender grande nº de pessoas, salas e auditórios de diversos tamanhos e disposição, infra-estrutura técnica disponível e hospedagem), pela localização, muitas vezes central, e pela facilidade de reconhecimento do local pela maioria dos convidados,
Porém o hotel deve tomar muito cuidado com o tipo de evento que irá sediar, pois o
mesmo pode trazer imagem negativa para o empreendimento, caso não seja de qualidade.
28
É bem verdade que a atividade é multiplicadora de renda e fluxo turístico, mas se for
realizada com amadorismo e com improviso, além de prejudicar o hotel, irá denegrir a
imagem do destino, e a cultura.
Segundo Castelli (1999, p. 592), o hotel poderá simplesmente locar espaços para que
outras empresas do ramo organizem e executem eventos, ou ele próprio pode passar a captar e
organizar os eventos.
A realização de um evento no hotel exigirá a harmonização de todos os setores do
hotel, entre si, e com o organizador do evento.
De acordo com Zanella (2006, p.16) , cerca de 60% de ocupação dos hotéis de grandes
centros é garantida por participantes de eventos.
Segundo Martin (20003, p.28),
a taxa de ocupação média, dos hotéis com tarifas intermediárias, entre os supereconômicos e os mais sofisticados, oscilaram entre 35% e 40% de ocupação, em 2001.Com isso estes estabelecimentos foram forçados a buscar soluções criativas para voltar ao equilíbrio financeiro. Investindo nas estratégias de captação do não hospede; a realização de eventos sociais (comemorações, festas e coquetéis), e o oferecimento de serviços e infra-estrutura diferenciados (Alimentos & Bebidas inovadores, quartos maiores e serviços exclusivos)
Conforme o autor acima citado, o setor de A&B tem uma grande responsabilidade na
captação de eventos para o hotel e um exemplo disto é a realização de eventos gastronômicos,
que proporcionam o hotel a consolidação de seu produto restaurante.
O crescimento da atividade está “abrindo os olhos” de muitos hoteleiros, que
começam a adaptar e reformar suas estruturas, e a investir em mão de obra, para que possam
captar e sediar eventos.
Segundo Martin (2003, p. 18), “para os hotéis paulistas , esse segmento, em 2003
equivaleu a 45% do total de pernoites, sendo responsável por mais de 70% da ocupação dos
hotéis de São Paulo”.
Com relação ao Estado de Santa Catarina, este tem sido destino de várias feiras,
seminários e congressos tanto em nível nacional como internacional. O destaque do estado é a
cidade de Florianópolis que no “ano de 2006 recebeu 102 eventos, distribuídos nos principais
centros de convenções da cidade, contra 97 eventos registrados no ano de 2005”
(SANDRESCHI, 2006).
De acordo com Sandreschi (2006), os números anteriormente citados, levaram, no ano
de 2006, a cidade de Florianópolis a destacar-se como terceiro destino no Brasil para
realização de grandes eventos, atrás apenas do Rio de Janeiro e São Paulo. O público é
29
estimado em 600 mil pessoas, sendo que somente a Fenaostra2 reuniu 140 mil. Sendo este ano
marcado pelo auto grau dos eventos realizados.
1.4.3.1 Planejamento de Eventos Gastronômicos
Independente do público, do objetivo e da abrangência do evento, a alimentação não
pode faltar, e deve ser sempre de boa qualidade, já que atualmente qualidade é uma questão
de sobrevivência dos serviços e produtos e é considerada diferencial competitivo deste
mercado globalizado.
A gastronomia é um importante produto turístico. A diversidade de ofertas de
restaurantes com comidas e bebidas típicas, bem apresentadas em ambientes acolhedores é
uma forte atração. O turista está sempre em busca de novidades e conhecer as novidades da
culinária local pode ser uma delas.
A realização de eventos gastronômicos em determinadas localidades, já se tornaram
um importante produto turístico, e conseqüentemente, um grande incentivador de
desenvolvimento do setor hoteleiro, com por exemplo, a cidade de Blumenau – SC onde o
mercado gastronômico em ascensão promove a cidade e proporciona evolução no setor
hoteleiro, sendo a Oktoberfest3 considerada como grande responsável por este cenário.
Os eventos gastronômicos multiplicaram-se por todo o Brasil, e em algumas
localidades, estes vêm sendo responsáveis pela implantação de uma indústria turística, o que
comprova a importância da gastronomia para a promoção do turismo e consequentemente
para a hotelaria local (ANDRADE, 2002, p. 202).
Aproveitando o crescimento do turismo de eventos e propagação dos eventos
gastronômicos, os hotéis investem na área de A&B no intuito de captar verbas e cada vez um
número maior de turistas, já que o produto gastronômico está integrado com a prestação de
serviços, agregando valor ao setor de A&B do hotel.
Os eventos são mais uma forma de chamar público para o hotel e aumentar a
lucratividade, ou seja, tornam-se estratégias de venda do equipamento uma vez que
apresentam-se como um diferencial de oferta.
Segundo Zanella (2006, p. 199),
Um evento gastronômico além de ser um fator de integração social, poderá contribuir:
2 Feira gastronômica realizada na cidade de Florianópolis, no mês de novembro 3 Segunda maior festa da cerveja no mundo, que ocorre sempre no mês do outubro, desde 1987 (ROTEIROS TURÍSTICOS REGIONAIS – VALE EUROPEU, 2006, P. 16)
30
• Promover ou divulgar a localidade ou a região; • Revigorara a imagem da empresa promotora; • Atrair novos clientes; • Apresentar pratos, serviços e instalações; • Aumentar receita de vendas; • Absorver novas técnicas de serviços pela participação de especialistas, convidados ou contratados; • Revigorar ou mudar a administração dos estabelecimentos; • Aumentar o índice de ocupação na baixa temporada.
Por atrair visitante, proporcionar momentos de lazer e prazer e promover os
estabelecimentos, os eventos gastronômicos são uma boa forma de preservar e divulgar a
gastronomia e cultura local, agregando valor ao turismo na região.
Uma pesquisa realizada pelo São Paulo Convention & Visitors Bureau, em 2000,
apresenta que os participantes de eventos gastam mais com alimentação do que com
transporte e entretenimento (MARTIN, 2003, 21).
Sendo assim a prestação deste serviço fica vinculada a fidelização, uma vez que este
participante de evento pode voltar ao estabelecimento outras vezes para degustar a
gastronomia oferecida, em outras ocasiões.
Em geral os eventos gastronômicos são promovidos simultaneamente a outras
tipologias de evento, pois “tem caráter de eventos complementares ou de suporte” (Zanella,
2006, p.199)
Com relação a hotéis, é de responsabilidade do setor de A&B, juntamente com a
gerência geral planejar e promover esse tipo de evento, estando ele vinculado a um evento
maior ou simplesmente ao setor.
Para a realização de um Evento Gastronômico, é primeiramente, necessária a escolha
de um tema, o qual deverá despertar o interesse de participação dos “convidados”.
De acordo com Zanella (2006, p. 200),
Para a definição do tema de um evento gastronômico, poderão ser adotados os seguintes critérios: • País (cardápio chinês, italiano, francês); • Região (cardápio baiano, mineiro, pernambucano); • Grupos ou idade (festa de criança, dia das mães, festival da terceira idade); • Local ou ambiente (praia, serra, beira da piscina); • Festividades tradicionais (festa do vinho, festival da cerveja); • Festas típicas locais (festival do fondue); • Fatos históricos (centenário do município, aniversários).
A criação de um diferencial para os eventos gastronômicos possibilitará a realização
periódica dos mesmos. Em caso de sucesso, essa tradição torna-se permanente, criando uma
imagem de excelência que provoca aumento no fluxo de turistas.
31
Os eventos como atividades programadas são planejadas tendo em vista local, tempo,
data, período, objetivos, e público-alvo determinados.
A realização de um evento deste enfoque, exigirá comprometimento não só da
gerencia geral e do setor de alimentos e bebidas, mas sim de todo o quadro operacional do
hotel, pois uma ação refletirá no resultado da outra. Ressaltando assim a importância do
trabalho em equipe e a necessidade de sinergia dos colaboradores com a política do hotel.
Segundo Castelli (1999, p. 45), “a qualidade das realizações de uma organização não é
somente o resultado do desempenho de cada pessoa, mas sim dos esforços coletivos”.
A escolha de uma equipe motivada e coerente para assumir a responsabilidade de
desenvolver os processos relacionados aos eventos é extremamente importante, pois a união
desses esforços contribuirá para o sucesso do negócio.
Com relação aos eventos gastronômicos, “por sua complexidade, amplitude e
importância, sua programação exige alta especialização técnica, experiência e especialização,
sua operacionalização fundamenta-se em um eficiente sistema de planejamento” (ZANELLA,
2006, p. 35).
Por tanto a qualificação profissional é essencial para garantir o nível de serviços
propostos, e consequentemente o sucesso do evento, sendo a divulgação de suma importância
para a venda do produto. Nesse contexto surge a importância de desenvolver os Calendários
de eventos gastronômicos, uma vez que estes têm por objetivo divulgar e promover
previamente os eventos, proporcionando o planejamento das ações do pré-evento e do evento,
projetando resultados a serem alcançados e proporcionando a estruturação dos processos.
O planejamento dessa categoria de evento, esta relacionado aos objetivos e amplitude
do acontecimento, bem como o cronograma de execução das ações e coordenação dos
trabalhos, estando essas ações distribuídas em três diferentes etapas, Pré-evento; Evento; Pós-
evento, ou seja, planejamento, realização e avaliação, as quais fazem parte da organização da
atividade.
Uma vez definida a data, horário e o tema do evento, muitas são as tarefas a serem
executadas, e a definição sistemática de trabalho a ser adotada durante o desenvolvimento do
evento, também faz parte do pré-evento. Por meio de estratégias, baseadas no local, objetivos
e público-alvo, estabelecem-se os programas de ação, englobando especialmente comunicação
e marketing, para alcançar os objetivos e desafios estabelecidos.
De acordo com Antonini; Santos e Kelm (apud MEIRELLES, 2005, p. 9), o
planejamento é o fator fundamental ao desenvolvimento de qualquer atividade, e de modo
32
especial, para a organização de eventos, permitindo a racionalização das atividades, o
gerenciamento dos recursos disponíveis e a implantação do projeto.
As estratégias de competitividade de mercado e a preocupação para com a excelência
dos serviços prestados em eventos, principalmente no que se refere à alimentação, implica na
abordagem de aspectos relacionados à questão do planejamento estratégico.
A escolha do tema de um evento gastronômico deverá despertar a atenção e o interesse
do público. O evento poderá relacionar-se com a cultura local, da região ou país, sendo que o
tema não deverá ser muito comum, devido a concorrência, ou muito inédito, devido a
aceitação do público, e o custos que poderá envolver. Ou seja, a escolha do cardápio que será
oferecido é um fator importante que implicará no sucesso do evento.
Segundo Teichmann (2000, p.30), para a elaboração de um cardápio, não é suficiente a
simples escolha dos pratos, pois são inúmeros fatores que determinarão as diretrizes desse
planejamento, uma vez que cada empresa tem características próprias no que diz respeito ao
cliente, bem como estrutura física e administração.
Com relação ao cardápio, esse deve estar de acordo com o tema, e a época e horário de
realização do evento, estando diretamente ligado ao orçamento do evento. Essas apropriações
também valem para a decoração. O tipo de serviço oferecido, está diretamente proporcional
ao número de participantes de evento, e este deve visar à agilidade do atendimento e a
qualidade dos alimentos.
Recomenda-se para os grandes eventos que o setor de A&B adote o sistema de buffet,
pois “alta rotatividade de clientes faz com que o serviço à la carte seja impróprio”
(TEICHMANN, 2000, p.34).
A disposição física de um evento gastronômico é muito importante, pois evitará
congestionamento na entrada, nos locais de distribuição de comida e bebida, e de
entretenimento.
Neste contexto surge a importância do mise-en-place, proporcionando agilidade e
rapidez dos serviços no momento do atendimento ao cliente. Essa técnica está relacionada
com a organização, tanto do espaço físico, quanto a operacionalização das atividades e a
prestação de serviços, e visa facilitar o trabalho dos colaboradores, proporcionando a
excelência do produto final.
Esse conjunto de operações, no que diz respeito aos eventos gastronômicos, visa
facilitar a movimentação dos participantes, proporcionar acessos aos alimentos (dependendo
do número de participantes, oferecer maior número de ilhas de distribuição - buffets, e
33
disponibilizar os alimentos na ilhas de uma forma que facilite tanto o ato de servir quanto o de
repor.
Segundo Zanella (2006, p. 36), a concepção e o planejamento de um evento
gastronômico, deverão ser precedidas de estudo de viabilidade para análise das condições e
capacidade da entidade promotora para sua realização.
Para atingir e consolidar seu público, essa tipologia de evento, deverá investir na
promoção através de instrumentos de programação visual, pois assim poderão despertar no
possível participante o desejo de consumir o produto. A criação de uma marca para o evento
auxiliará a sua publicidade no mercado.
As técnicas utilizadas para a divulgação destes eventos tem por objetivo, estimular a
venda do produto e dos serviços além de prestar informações sobre o futuro acontecimento.
Neste sentido, o planejamento quando bem realizado irá dar condições para uma abrangência
maior dos meios de divulgação e comercialização do produto, sendo o Calendário de eventos
gastronômicos uma destas técnicas.
34
2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
2.1 Situação Atual
A atividade de eventos do Laguna Tourist Hotel, está ligado ao setor comercial, e
representa atualmente 100% da renda mensal (de março a novembro) para o equipamento
(informação verbal)4. Sendo suas atividades dirigidas por uma coordenadora de eventos
também responsável pela negociação do produto.
Com relação aos eventos gastronômicos, foi baseado na rentabilidade produzida pelo
setor de A&B, e na busca de um diferencial competitivo frente aos produtos e serviços
oferecidos na cidade de Laguna, que o Gerente geral, em Abril de 2005, juntamente com sua
equipe, organizou, promoveu e realizou o primeiro Festival Gastronômico do Laguna Tourist
Hotel, tendo como enfoque a gastronomia espanhola.
No ano de 2006, foram realizados cinco eventos com esse enfoque, porém esses
aconteceram sem que houvesse um planejamento específico de suas ações, e todos com o
intuito de agregar valor aos serviços do setor de A&B do hotel, e ultrapassar os valores das
metas de venda mensais impostas pela diretoria. Sendo esses realizados sempre aos sábados
com a oferta de jantares temáticos (ANEXO A).
A comercialização dos festivais ficava vinculada a um pacote de duas noites (sexta,
sábado e domingo), com pensão completa ou caso o cliente não fosse se hospedar, o convite
poderia ser adquirido individualmente, dando o direito a alimentação e participação na festa,
onde sempre eram trazidas apresentações musicais referentes ao tema, sendo o consumo de
bebidas cobrado à parte (hóspedes e não hóspedes). O jantar temático era realizado no sábado
à noite.
A idéia da oferta do produto foi implantada pelo Gerente geral, que visualizou a
capacidade do setor em gerar maior renda, através de seus serviços e profissionais
qualificados, tendo também como base a carência deste tipo de oferta na cidade de Laguna.
Em 2006, o custo médio por pessoa para a realização dos eventos gastronômicos foi de
R$ 30,00 reais, sendo comercializado na média de R$ 45,00 por pessoa, os eventos tinham
capacidade para receber até 600 Pax, sendo que a participação média foi de 250 pessoas, o
que representou para o hotel um acréscimo de 30% no faturamento mensal (nos meses em que
4 João Carlos F. de Moraes, Gerente geral do Laguna Tourist Hotel, Laguna, 15 de novembro de 2007.
35
foi realizado o evento), computando hospedagem e alimentação, sendo que dos serviços
realizados o mínimo de pessoas atendidas foi de 153 participantes (informação verbal)5.
O cardápio dos eventos era proposto pelo Chef de Cozinha e aprovado pelo Gerente
geral, baseado no perfil do público participante e tema do evento. O público-alvo era o
público de alto poder aquisitivo da cidade de Laguna, Tubarão, Criciúma e região, além do
próprio hóspede.
A atividade mostrou-se promissora, e o sucesso dos Festivais despertou o interesse dos
hoteleiros da cidade, que copiaram a idéia e passaram a oferecer o mesmo produto, porém
com um preço mais baixo e com diferente qualidade de serviços, o que interferiu
negativamente na auto-sustentabilidade do produto ofertado pelo Laguna Tourist Hotel.
No ano de 2007, o hotel optou por não realizar os festivais, uma vez que o próprio
Gerente geral sentiu a necessidade de se estruturar melhor para a realização dos mesmos, no
intuito de apresentar o mesmo produto, porém de uma forma mais profissionalizada, pois
tanto o Gerente geral quanto a administração tem interesse de continuar desenvolvendo a
atividade.
Com o número reduzido de funcionários, com a taxa de ocupação alta, devido a
realização dos eventos coorporativos, com a cozinha do restaurante central em reforma, e a
necessidade de um planejamento estratégico para as ações do setor de A&B frente aos eventos
gastronômicos, não foi possível oferecer esse produto. Com a não efetivação dos eventos
neste ano o setor de A&B deixou de faturar (informação verbal)6.
No ano de 2006 a forma utilizada para a divulgação dos Festivais era Mala direta (via
e-mail), Telemarketing, e anúncios em Jornais da região. A divulgação sempre foi feita sete
dias antes da realização do evento.(ANEXO B)
O setor de A&B representa em termos de lucratividade, grande incremento na renda
mensal do hotel, e ganhou maior repercussão na sociedade local após a realização dos eventos
gastronômicos. Sendo, hoje procurado, por hóspedes e não hóspedes, no intuito de saciar o
paladar requintado, que foi apresentado nos festivais.
O hotel tem interesse em continuar oferecendo o produto e é questionado por seus
clientes habituais, quanto ao acontecimento do próximo evento gastronômico.
5 João Carlos F. de Moraes, Gerente geral do Laguna Tourist Hotel, Laguna, 15 de novembro de 2007. 6 João Carlos F. de Moraes, Gerente geral do Laguna Tourist Hotel, Laguna, 15 de novembro de 2007.
36
2.2 Situação Potencial
A proposta de implantação de um Calendário de eventos gastronômicos, proporcionará
ao hotel divulgação antecipada e diferenciada de suas atividades, na qual as ações são
planejadas sistematicamente, o que proporciona ao participante uma visão de
profissionalismo, visão esta, priorizada pelos proprietários do hotel e sua administração.
A elaboração de um Calendário de Eventos Gastronômicos pode ser vista como uma
ação de marketing, pois este irá divulgar as informações referentes ao evento, além de ser
mais uma forma de divulgar o próprio hotel.
O calendário é considerado um veículo de comunicação que reune informações
pertinentes aos eventos, tais como data, local e tema da realização, e o desenvolvimento do
mesmo permitirá “melhor ordenar as datas de realização dos eventos, para evitar possíveis
superposições de alguns eventos afins, superposições essas que vem em detrimento das
próprias categorias envolvidas.” (CASTELLI, 1999, p. 592).
Além disso o calendário auxiliará na estruturação do orçamento financeiro do hotel,
pois define as datas das operações e serviços, o que o torna um indicador de receitas futuras.
A proposta visa melhorar os negócios da empresa, e sua melhor organização interna,
uma vez que para a realização desta categoria de evento é necessário a integração de todo o
quadro de funcionários do hotel e estes devem estar em sinergia entre si e com a política do
mesmo.
Com a implantação da proposta o setor de A&B do hotel poderá se estruturar para a
realização do determinado evento, conseqüentemente todos os outros setores poderão
direcionar suas tarefas, oferecendo serviços padronizados e de qualidade, agregando valores
tão reconhecidos no mercado em que o Laguna Tourist Hotel é destacado pela prestação de
serviços de excelência.
Caso o hotel não adote a implantação deste projeto, as questões observadas como a
necessidade de reestruturação do planejamento das ações dos eventos com enfoque
gastronômico, poderão continuar acontecendo e afetar tanto a lucratividade do setor quanto a
qualidade dos serviços prestados.
Tomando como base o curto período de divulgação, o sucesso dos festivais já
realizados, a demanda participante, a competitividade, a lucratividade e a necessidade de
reapresentar o produto ao mercado, a criação de um Calendário de Eventos Gastronômicos
faz-se necessária no sentido de oferecer serviços planejados e de melhor qualidade.
37
A implantação do projeto possibilitará uma apresentação diferenciada do produto que
já possui um público adepto, trazendo um toque de novidade quanto a divulgação.
38
3-PROPOSTA DE AÇÃO
3.1- Definição da solução
Ciente do potencial de um mercado que está em franco crescimento, o Laguna Tourist
Hotel, atualmente, sente a necessidade de reestruturar o produto Evento Gastronômico, para
que através deste possa divulgar e também fortalecer sua marca no mercado.
Esta reestruturação apresenta-se na forma de um planejamento sistemático das ações
com o objetivo de permanecer oferecendo produtos de qualidade e serviços de excelência.
Com a implantação de um Calendário de Eventos gastronômicos, o hotel poderá
desenhar as ações de cada setor, conforme a necessidade do tema, além de proporcionar o
planejamento específico do setor de A&B do hotel.
A proposta é que sejam oferecidos cinco eventos gastronômicos para o próximo ano
(2008), sendo que os temas dos eventos foram escolhidos baseados nas etnias colonizadoras
do Estado de Santa Catarina, e estes eventos serão oferecidos a cada 2 meses, a partir do mês
de março (quando começa a baixa temporada) até novembro (quando começa a alta
temporada).
O calendário será importante no sentido do planejamento das ações, na divulgação do
hotel e consequentemente da localidade, proporcionando ao turista que procura a cidade de
Laguna, oferta de produtos e serviços fora da temporada de verão.
A implantação do projeto irá consequentemente estimular o turismo interno, uma vez
que este apresentará produtos que poderão ser consumidos pela sociedade local. A
importância do Calendário de eventos gastronômicos também está vinculada à necessidade de
fomentar o turismo o ano inteiro na região. O projeto permitirá divulgação antecipada e
diferenciada da programação dos eventos gastronômicos do empreendimento.
A eficiência do projeto será alcançada se houver um planejamento específico das
ações do setor de A&B, no sentido de estruturar a atividade, o que possibilitará a projeção de
resultados.
Neste sentido, esta proposta de ação diversifica mais os serviços oferecidos pelo hotel
e contribui ainda para a manutenção da qualidade destes , além de incrementar a lucratividade
do setor de alimentos e bebidas.
39
3.2 – Operacionalização
Para a operacionalização deste projeto é necessária a integração dos esforços de todos
os setores do hotel. A operacionalização será dividida em quatro etapas que serão detalhadas a
seguir:
• Levantamento dos temas
• Elaboração dos cardápios
• Elaboração e distribuição do material de divulgação
• Implantação do calendário de eventos gastronômicos
É importante destacar que para se obter o sucesso e atingir os objetivos traçados, todo
o planejamento deve ser cumprido e as etapas bem desenvolvidas, para que o projeto se
concretize com eficiência.
3.2.1 Etapas
Etapa 1- Levantamento dos temas
No mês de outubro foi realizada, através de bibliografias específicas e do meio
eletrônico, identificar a gastronomia das diferentes regiões do Estado de Santa Catarina e
definida os temas a serem utilizados na realização dos eventos gastronômicos.
A gastronomia do estado é tão variada quanto a diversidade étnica do seu povo. Tal
diversidade proporcionou sugerir cinco diferentes temas.
• Gastronomia portuguesa - Março
• Gastronomia campeira (serrana) - Maio
• Gastronomia italiana - Julho
• Gastronomia alemã - Setembro
• Noite de frutos do mar - Novembro
Os temas foram apresentados para a gerencia geral do hotel, que aprovou, e reafirmou
a importância de promover a cultura do estado.
40
Etapa 2- Elaboração dos cardápios
Uma vez definido os temas e apontada a cultura de cada colonização, foram
desenvolvidos os cardápios a serem sugeridos para a composição do produto evento
gastronômico.
Para a elaboração dos cardápios, utilizou-se o meio eletrônico como forma de
pesquisa e o conhecimento prático e teórico do Chef de cozinha do hotel, além de ter sido
observaddo o horário de realização do evento; tipo de serviço; espaço físico do restaurante e
da cozinha; equipamentos, utensílios e mão de obra para a produção dos alimentos a serem
ofertados.
Os cardápios foram apresentados ao gerente do hotel, e após a sua aprovação foram
realizados os orçamentos necessários ao projeto.
A seguir estão descritos os cardápios sugeridos:
41
Noite Portuguesa
ENTRADAS
SALADAS
• Salada de ovos a portuguesa
• Salada de pimentão grelhado e favas
• Salada de sardinha
• Salada de batata
• Salada de folhas verdes com ostra defumada
• Pão de forno com crosta de alho
PRATOS PRINCIPAIS
• Bacalhau a Gomes de Sá
• Lula recheada com azeite extra virgem
• Caçarola de carne
• Frango ao vinho do porto
ACOMPANHAMENTO
• Arroz Branco
• Arroz de polvo
• Batata ao murro
• Migas
SOBREMESA
• Pastéis de belém
• Ambrósia
• Arroz doce com leite condesado
42
Noite Campeira
ENTRADAS
SALADAS
• Salpicão de frango
• Salada de Tomate ao vinagre te de cebola
• Salada de feijão branco
• Salada de pinhão
• Salada de jiló
• Salada de abóbora caramelada
• Maionese de batata
PRATOS PRINCIPAIS
• Carreteiro
• Entrevero
• Lombo Suino a Brasileira (lombo assado ao forno com farofa de beacon)
• Frango Caipira
• Escondidinho
ACOMPANHAMENTOS
• Arroz
• Farofa de pinhão
• Purê de mandioca
• Banana a milanesa
• Couve mineira
SOBREMESA
• Manjar de côco
• Papaia com Cassis
• Sagu com vinho
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Noite Italiana
ENTRADAS
SALADAS
• Carpaccio clássico
• Salada de penne com salmão defumado e tomate cereja
• Salada verde com palmito ao pesto
• Bruschetta
• Salada italiana
• Salada de alcachofra
PRATOS PRINCIPAIS
• Escalope de file ao molho quatro queijos
• Suprema de frango ao perfume de alecrim e bacon
• Risoto de milanês
• Lasanha a bolonhesa
ACOMPANHAMENTO
• Espaguet com capona de salmão
• Nhoque de batata ao pomodoro
• Raviole de camarão ao molho de agrião
• Polenta grelhada com salame e azeitonas
SOBREMESA
• Pudim de Nata
• Cassata Siciliana
• Panacota com frutas vermelhas
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Noite Alemã
ENTRADAS
SALADAS
• Folhas verdes com ricota
• Saladas de pepino
• Canapés de nozes e queijo
• Repolho roxo a moda alemã
• Salsichas ao vapor
PRATOS PRINCIPAIS
• Lombo de porco a moda alemã
• Costela de porco defumada
• Marreco assado na cerveja
• Filé ao molho de mostarda
ACOMPANHAMENTOS
• Arroz branco
• Chocrout
• Batata ao vapor
• Purê de abóbora
SOBREMESA
• Torta floresta negra
• Strudel de damasco com avelã
• Compota de frutas
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Noite de Frutos do Mar
ENTRADAS
SALADAS
• Salada bella calábria
• Maionese de camarão
• Marisco ao vinagre te
• Croquete de siri
• Salada verde a meunier
PRINCIPAL
• Ostras gartinadas
• Peixe da época assado ao forno
• Linguado ao azeite de ervas
• Camarão a quatro queijos
• Paella de frutos do mar
ACOMPANHAMENTO
• Arroz branco
• Batata crotine
• Tomate recheado com mousse de atum
SOBREMESA
• Banana flambada com sorvete
• Mousse de chocolate
• Pudim de leite condensado
46
Etapa 3- Elaboração e distribuição do material de divulgação
Para esta a realização desta etapa será elaborado um folder do calendário de eventos
gastronômicos, a serem distribuídos juntamente com o material do hotel. Para esta atividade
serão produzidos 5mil folder.
A divulgação também será feita por anúncios semanais em jornais e rádio da região,
mala direta e telemarkeing, sempre com 1 mês de antecedência do evento.
Etapa 4- Implantação do calendário de eventos gastronômicos
A implantação do calendário de eventos gastronômicos será realizada, a partir do mês
de janeiro quando começa a divulgação do produto, sendo que os eventos acontecerão em
meses de Março, Maio, Julho, Setembro e novembro sempre no segundo sábado do mês.
Quanto a disponibilidade do hotel nestas datas, não há problema pois o mesmo possui
estrutura para receber de 2 a 3 eventos simultâneos (ambientes de restaurante, boate e
restaurante da piscina).
Etapa 5- Avaliação (Feed-back)
Nesta última etapa, os resultados projetados pela implantação do projeto serão
analisados. Sendo que esta só poderá ocorrer após a realização do primeiro evento
gastronômico (março-2008).
Através deste acompanhamento poderá ser avaliada a importância do projeto para o
hotel, salientando que a avaliação visa garantir a qualidade dos produtos e serviços oferecidos
pelo Calendário.
O processo de avaliação visa identificar a eficiência do projeto quanto a seus objetivos
e principalmente quanto a satisfação do cliente frente ao produto e serviço comercializado,
bem como o grau de interesse destes na participação dos eventos.
É importante salientar que a audição deve ser contínua e que após cada evento será
feito todos os procedimentos de pós-evento, sendo que o resultado proporcionado pela
implantação do projeto só poderá ser avaliado após a realização do primeiro evento.
47
3.2.2 Cronograma
No cronograma a seguir encontra-se um planejamento de todas as etapas do projeto de
ação descritas anteriormente.
48
QUADRO 1: CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Fonte: produzida pela autora, 2007
** Esta etapa será realizada até o acontecimento do último evento gastronômico.
Ano 2007 2008
ETAPAS Out Nov Dez Jan
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
1- Levantamento dos temas X
2- Elaboração dos cardápios X
3- Elaboração do material de divulgação X
3.1- Divulgação do calendário de eventos gastronômicos X X X
4- Implantação do Calendário de eventos gastronômicos X
5- Avaliaçaõ (Feed-back)** X X X X X X X X X X
Noite Portuguesa X
Noite Campeira X
Noite Italiana X
Noite Alemã X
Noite de Frutos do Mar X
49
50
3.3 Orçamento
Como trata-se de um produto comercializado pelo hotel, e dentro do hotel, este não tem
custos de locação de espaço, utensílios e equipamentos, uma vez que possui toda a estrutura para
realizar os eventos gastronômicos e a equipe de colaboradores do setor de A&B está capacitada
para atender até 150 pessoas, sem a necessidade de contratação de extras. (informação verbal)7
Os orçamentos apresentados a seguir foram projetados para o atendimento de 100
pessoas, que é considerado o mínimo de PAX para a realização de um evento no setor de A&B
do hotel considerando o retorno financeiro.
O quadro a seguir é referente a produção do folder do calendário de eventos
gastronômicos, sendo o custo total divido, igualmente, pelas 5 noites a serem realizadas.
PEÇA QUANTIDADE
(unidades) VALOR TOTAL
Calendário de Eventos Gastronômicos (Folder) 5.000 R$ 600,00*
Fonte: Disck impressos-Laguna, SC (2007).
QUADRO 2: ORÇAMENTO DO MATERIAL GRÁFICO (CALENDÁRIO)
*Este valor já inclui a arte do folder.
Para a decoração dos eventos gastronômicos, foi orçado um valor total das 5 noites, sendo
este custo dividido igualmente para cada noite.
QUANTIDADE VALOR TOTAL
Decoração 5 noites R$ 1.500,00
Fonte: Célio Decorações - Criciúma, SC, (2007).
QUADRO 3: DECORAÇÃO
Para a elaboração dos orçamentos a serem apresentados a seguir, foram adotados critérios
como: Com relação aos insumos foram considerados os ingredientes usados nos cardápios
7 João Carlos Fagundes de Moraes, gerente Geral do Laguna Tourist Hotel, 2007.
51
baseando-se nas planilhas de custo do setor de A&B e teve com base de cálculo uma média de
300g por pessoa (carnes vermelhas, carnes brancas e frutos do mar)
• 80g de frutos do mar
• 100g de carnes brancas
• 120g de carne vermelha
O valor da divulgação foi projetado com 4 inserções mensais nos seguintes jornais:
Jornal de Laguna, 4 inserções mensais Jornal Diário da Manhã - Criciúma, 2 inserções
semanais na Rádio Transamérica - Tubarão (todas através de permuta de hospedagem, na
baixa temporada) e R$ 120,00 reais relacionados a produção do folder (Calendário de eventos
gastronômicos).
O setor de A&B trabalha com uma projeção de possíveis custos extras, portanto, foi
projetado um custo de R$300,00 (outros), em todos os orçamentos.
CUSTOS PARA A REALIZAÇÃO DO EVENTO
VALORES R$
1- Decoração R$ 300,00 2- Atração musical temática R$750,00 3- Insumos R$1.890,00 4- Divulgação R$120,00 5- Outros R$300,00 TOTAL R$ 3.380,00
Fonte: a própria autora e João Carlos F. de Moraes, Gerente Geral do Laguna Tourist Hotel, (2007).
QUADRO 4: ORÇAMENTO NOITE PORTUGUESA
Fonte: a própria autora e João Carlos F. de Moraes, Gerente Geral do Laguna Tourist Hotel, (2007).
QUADRO 5: ORÇAMENTO NOITE CAMPEIRA
CUSTOS PARA A REALIZAÇÃO DO EVENTO
VALORES R$
1- Decoração R$300,00 2- Atração musical temática R$600,00 3- Insumos R$1.300,00 4- Divulgação R$ 120,00 5- Outros R$ 300,00 TOTAL R$ 2.620,00
52
CUSTOS PARA A REALIZAÇÃO DO EVENTO
VALORES R$
1- Decoração R$300,00 2- Atração musical temática R$600,00 3- Insumos R$1.380,00 4- Divulgação R$120,00 5- Outros R$300,00 TOTAL R$2.700,00
Fonte: a própria autora e João Carlos F. de Moraes, Gerente Geral do Laguna Tourist Hotel, (2007).
QUADRO 6: ORÇAMENTO NOITE ITALIANA
CUSTOS PARA A REALIZAÇÃO DO EVENTO
VALORES R$
1- Decoração R$300,00 2- Atração musical temática R$1.000,00 3- Insumos R$1.450,00 4- Divulgação R$120,00 5- Outros R$300,00 TOTAL R$ 3.170,00
Fonte: a própria autora e João Carlos F. de Moraes, Gerente Geral do Laguna Tourist Hotel, (2007).
QUADRO 7: ORÇAMENTO NOITE ALEMÃ
Fonte: a própria autora e João Carlos F. de Moraes, Gerente Geral do Laguna Tourist Hotel, (2007).
QUADRO 8: ORÇAMENTO NOITE DE FRUTOS DO MAR
CUSTOS PARA A REALIZAÇÃO DO EVENTO
VALORES R$
1- Decoração R$300,00 2- Atração musical temática R$800,00 3- Insumos R$1.910,00 4- Divulgação R$120,00 5- Outros R$300,00 TOTAL R$ 3.430,00
53
Eventos PAX Custo Total (R$) Custo por PAX (R$) Valor de Venda
Lucrativi-
dade (%)
Noite
Portuguesa 100 R$3.380,00 R$33,80 R$60,00 77,5%
Noite
Campeira 100 R$2.620,00 R$26,20 R$60,00 129%
Noite
Italiana 100 R$2.700,00 R$27,00 R$60,00 122,2%
Noite Alemã 100 R$3.170,00 R$31,70 R$60,00 89,27%
Noite de
Frutos do
Mar 100 R$3.430,00 R$34,30 R$60,00 74,9%
Fonte: a própria autora, (2007).
QUADRO 9: QUADRO RESUMO
Tomando como base a projeção de venda para 100 pessoas, mais 100% de rentabilidade
(política do hotel) e obtendo-se os custos, variando entre R$26,20 e R$ 34,30 por pessoa, tendo
em vista a realidade do mercado da região, a sugestão é de R$ 60,00 por pessoa para a
comercialização de cada evento gastronômico. Sendo o consumo das bebidas uma rentabilidade
extra considerada à parte.
Desta forma considera-se a venda de um evento gastronômico para 100 PAX (Noite
Alemã), no valor de R$60,00 por pessoa, com o custo de R$3.170,00, automaticamente observa-
se um lucro de R$2.830,00 reais, sem contabilizar as bebidas consumidas.
3.4 Viabilidade
O Projeto de Implantação de um Calendário de Eventos gastronômicos para o Laguna
Tourist Hotel é viável, pois os benefícios serão relevantes para a lucratividade do setor de A&B,
além da consolidação do produto restaurante.
54
A proposta do projeto é reestruturar um produto, ampliando as fontes de renda através de
um planejamento de ações num maior espaço de tempo, proporcionando uma divulgação prévia
dos produtos e serviços a serem comercializados.
A viabilidade deste projeto torna-se realidade ao se considerar os recursos humanos,
materiais e financeiros, ou seja:
Os recursos humanos o hotel possui uma equipe treinada e apta para organizar e realizar
os eventos gastronômicos, na qual a capacidade de produção e atendimento do setor de A&B
reforçam os resultados positivos a serem proporcionados com a implantação do projeto.
O hotel conta com completa estrutura física e recursos materiais para sediar este tipo de
evento. A cozinha possui todos os equipamentos e utensílios necessários para a produção dos
alimentos, além de disponibilizar toda a estrutura para servi-lo.
Quanto aos recursos financeiros, considerando-se que o projeto está apresentando uma
projeção mínima de 100 PAX por evento gastronômico, observa-se que cada evento apresentou a
seguinte rentabilidade: Noite Portuguesa 77,5%, Noite Campeira 129%, Noite Italiana 122,2%,
Noite Alemã 89,27%, Noite de Frutos do Mar 74,9%, ou seja uma média de 92,67% de
rentabilidade. Estes lucros não dimensionam a rentabilidade proporcionada pela venda de
bebidas, e muito menos pela venda de hospedagem, o que apresentará maior lucro para o hotel.
Este índices estão relacionados a uma quantidade mínima de participantes (100PAX), porém se
considera a demanda mínima de participantes dos eventos gastronômicos do ano de 2006 (153
PAX), estes índices tendem a aumentar, ou seja apresentarão maior rentabilidade.
Sendo os objetivos do projeto alcançados, na medida que foi realizado o levantamento dos
temas, sugerido o cardápio, considera-se que desta forma o projeto estará contribuindo para o
melhor planejamento do setor de A&B, fortalecendo o setor de eventos.
Tendo em vista o custo benefício, o aumento da lucratividade, o planejamento estratégico
dos setores e os gastos considerados como investimento, a proposta torna-se viável no sentido de
incremento da receita e dos produtos e serviços oferecidos.
55
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56
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58
ANEXOS
59
ANEXO A – Fotos dos Jantares temáticos
Noite de Queijos e Vinhos
Fonte: Laguna Tourist Hotel, 2006
Fonte: Laguna Tourist Hotel, 2006
60
Noite Tropical
Fonte: Laguna Tourist Hotel, 2006
61
ANEXO B – Propaganda de Noite de Queijos e Vinhos
62
RELATÓRIO DE ESTÁGIO
63
1- INDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO
1.1- Dados da empresa:
Razão social: LAGUNA TOURIST HOTEL LTDA;
CGC- MF: 07.556.134/0002/13
Inscrição Estadual: 255.092.431
Nome Fantasia: laguna tourist hotel
Endereço: Praia do Gi S/Nº - Laguna - SC – CEP 88790-000, Fone: (48) 3647-0022, Fax (48)
3647-0123, [email protected] – www.lagunatourist.com.br
Proprietários: Grupo Guglielmi
Supervisores de Estágio: João Carlos Fagundes de Moraes
1.2- Dados do aluno:
Nome: Manoela Hass Costa
RG: 3.250.660-0
CPF: 035.947.149/85
Endereço: Rua João Meirelles, 929 – Abraão - Cond. Baía Sul BL 04 APT 13 – Florianópolis –
SC – CEP 88085-201, Fone (48) 3249-6716, [email protected]
Filiação: Egnaldo Tadeu Costa, Sonia Hass Costa
Entidade relacionada ao Turismo e Hotelaria: UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí
64
2- JUSTIFICATIVA
As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na Lei no 6.494, de
07/12/1977, regulamentada pelo Decreto no 87.497, de 18/08/1982, Pareceres normativos CST
no 326, de 06/05/1971, Resolução 015/CONSUN/CaEn/04 da Universidade do Vale do Itajaí e
pelas normas administrativas aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e Hotelaria.
A qualificação profissional, hoje, é “peça chave” para a integração no mercado de
trabalho, na qual o domínio dos conhecimentos teóricos, deve caminhar com a prática
profissional.
Os novos tempos exigem uma postura diferente por parte dos profissionais, nos quais este
deve estar apto para atuar em tarefas específicas ou desempenhar papéis diferenciados, onde o
conhecimento de diversas modalidades faz-se necessário por parte das empresas.
A motivação para a realização do estágio supervisionado surge justamente, pela
oportunidade, dada pela universidade e pelo empreendimento, de unir os conhecimentos teóricos
adquiridos durante a faculdade com a prática, facilitando a inserção do estudante no mercado de
trabalho, abrindo-nos portas, e nos preparando para um futuro ainda mais exigente e competitivo.
Na cidade de Laguna o turismo é sazonal, tendo sua excelência na temporada de verão.
Cidade pequena, cercada de belezas naturais e atrativos históricos, Laguna foca suas atividades
turísticas na cultura para fugir da sazonalidade.
Conhecendo o empreendimento há 5 anos, por intermédio do Gerente Geral, na época
Representante de Vendas, admirando sua conduta e visão de mercado, surgiu a idéia de estagiar
no Laguna Tourist Hotel. Devido a facilidade de contato, a aprovação para a realização do estágio
foi rápida.
O interesse pela área da hotelaria e eventos em hotelaria deu-se, justamente, por já atuar
na área de eventos desde 2001, e observar que este mercado está crescendo muito e vem sendo,
quase todo, movimentado por pessoas vindas de outras áreas, (que não a do turismo, ou hotelaria,
e ou eventos), que entraram no setor e aprenderam na prática como fazer eventos. Percebendo
que especialização no setor trará muito mais chances de ingressar no neste mercado e
visualizando seu desenvolvimento rápido, defini pela área anteriormente citada.
Optar por estagiar em um empreendimento de administração familiar, que está próximo
aos seu 34 anos de vida empresarial, que foi o primeiro hotel 5 estrelas do Sul Catarinense, e o
65
segundo de Santa Catarina, e é, até hoje, referência em seu segmento na região sul, foi uma
decisão fácil, pois contribuir para o desenvolvimento e crescimento de um hotel que já possui
seus conceitos formados possibilitará um maior e melhor aprendizado prático, tendo em vista que
as técnicas adquiridas na teoria não irão se chocar com a prática, já que durante os anos de
faculdade estudamos a realidade do mercado hoteleiro.
Desenvolver a atividade em um empreendimento já consagrado e de referencia será a
grande vantagem deste estágio, em termos de aprofundamento do conhecimento e futuro
profissional.
A vontade de continuar trabalhando na empresa e com eventos faz com que a dedicação e
a busca por um melhor resultado para o empreendimento no mercado possam resultar em uma
futura admissão, desenvolvendo, ainda, um espírito empreendedor e maior comprometimento
com o negócio.
66
3- OBJETIVOS
3.1- Objetivos gerais:
Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar
conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.
3.2- Objetivos específicos:
• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos de hotelaria;
• Identificar/reconhecer a estrutura administrativa e organizacional do Laguna Tourist Hotel;
• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos durante a realização do Estágio;
• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de relatório e compreensão;
• Processar o Relatório de Estágio;
• Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no Projeto de Ação, exigência parcial para obtenção do título de bacharel em Turismo e Hotelaria.
67
4- DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
4.1- Evolução histórica da organização:
“Em 20 de Dezembro de 1973 o Laguna Tourist Hotel deu início a suas atividades, na
época equivalendo-se a um pomposo cinco estrelas e já enfocando a gastronomia”. (LAGUNA
TOURIST HOTEL, 2004)
Pertencendo a família Guglielmi teve como primeiro administrador - gerente, e por muitos
anos, Santos Guglielmi, passando seu cargo a seu genro. Este por sua vez, teve a idéia de
construir um cassino nas dependências do hotel, idéia esta que ficou só nas maquetes, não por
falta de empreendedorismo da família, mas sim, por tramites da lei.
Com aproximadamente 34 anos de existência, “o hotel passou por 12 gerencias gerais, e
diversas reformas. Mudanças estas realizadas com o intuito de adequar-se à modernidade e as
necessidades de mercado” (informação verbal)8
Considerado hotel de lazer por muitos anos, hoje dedica suas atividades à realização de
convenções e eventos, mas, não deixando de ter uma estrutura de lazer e recreação, além de uma
estrutura para serviços de praia para a temporada de verão.
O Laguna Tourist Hotel ainda é da família Guglielmi e é administrado pela mesma, que
por possuir outros negócios, centralizou a administração de seus bens em um escritório central,
localizado na cidade de Criciúma, SC.
4.2- Infra-estrutura física atual:
O Hotel conta com 96 Unidades Habitacionais, sendo:
• 17 apartamentos categoria Standard,
• 62 apartamentos categoria Luxo,
• 11 apartamentos categoria Luxo Máster,
• 3 Suítes frente mar,
8 Valmir Ferreira, mensageiro, funcionário do Hotel há 26 anos, em conversa, em Laguna-SC, no dia 20 de setembro
de 2007.
68
• e 3 apartamentos conjugados frente lagoa
Demais áreas:
• 01 Pórtico;
• 01 Recepção;
• 01 Piscina;
• 01 Piscina com toboágua, bar/restaurante;
• 01 sala de ginástica;
• 02 Saunas (úmida e seca);
• 01 Cozinha Central;
• 01 Restaurante panorâmico com capacidade para 240 pax ;
• 01 Bar; 01 Refeitório;
• 01 Confeitaria;
• 01 Sala de Estar;
• 01 Salão de Convenções;
• 01 Centro de eventos multiuso;
• 03 Salas de apoio;
• 02 Almoxarifados;
• 02 Salas de jogos;
• 01 Quadra Poli-esportiva ;
• 01 Lavanderia;
• 01 Marcenaria;
• 01 Manutenção;
• 01 Sala de costura,
• disponibilizando ainda, uma passarela de acesso exclusivo ao hóspede, à Praia do Gi.
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Gerencia Geral
Supervisor operacional
Supervisor comercial
Adminis-trativo
Serviços Gerais
Governança Chefe de Manutenção
Lavanderia Chefe de cozinha
Chefe de recepção
Assistente de reservas
R.H Almoxari-fado
Finaceiro
Assistente de
Governanta
Camareira
Axiliar de Manutenção
Axiliar de lavanderia
Maitre
Garcon Barman
Cozinheiro
Auxiliar de cozinha
Auxiliar de serviços gerais
Recepcionista
Assesor Comercial
Coordena-dora de eventos
Chefe de portaria
Porteiro
Vigilante
Mensageiro
Jardineiro
4.3 Infra-estrutura administrativa
70
4.4- Quadro de recursos humanos:
Função Nº de funcionários
Gerente geral 1
Supervisor operacional 1
Supervisor comercial 1
Administrativo 1
Serviços gerais 1
Governanta 1 Assistente de governanta 1
Camareira 3
Chefe de manutenção 1
Auxiliar de manutenção 1
Lavadeira 1
Auxiliar de lavadeira 1
Chefe de cozinha 1
Cozinheiro 2
Auxiliar de cozinha 2 Auxiliar de serviços gerais 1
Maître 1
Barmen 1
Garçon 4
Assesor comercial 1
Chefe de recepção 1
Recepcionista 3
Mensageiro 1
assistente de reservas 1
Chefe de portaria 1
Porteiro 3
Vigilante 2
Responsavel do R.H 1
Almoxarifado 2
Finaceiro 2
Jardineiro 1
Total = 45 Colaboradores
4.5- Serviços prestados:
O Laguna Tourist Hotel é um empreendimento cuja proposta é oferecer serviços de
hotelaria voltados a atividade de lazer e à realização de eventos e convenções. Dentre os
serviços como hospedagem, alimentação, lavanderia, telefonia, o hotel ainda conta com os
serviços de A&B para clientes externos; boates, que são promovidas de 2 em 2 meses
(aproximadamente); com a disponibilidade de realização de eventos de diversas categorias (e
71
simultâneos); e Festivais Gastronômicos, que atendem tanto o hóspede quanto o público
externo.
Sendo Qualidade nos Serviços Prestados o enfoque deste empreendimento, os
colaboradores estão, sempre, em busca do desenvolvimento pessoal, atualizando-se para que
as metas traçadas pelo grupo sejam alcançadas com excelência.
72
5- DESCRIÇÃO DAS ATIVIDAES DESENVOLVIDAS POR SETOR
5.1- Comercial (Eventos)
Responsável pelo setor: Andresa Caldas
Período: 27-08-2007 a 15-09-2007
Número de horas: 168 hs
5.1.1- Funções do setor:
• Captação de eventos
• Receber visitas ao hotel: apresentar o hotel à interessados, obter dados sobre o que
desejam, passando todas as informação ao cliente, deixando-o ciente de que todos no
hotel estão treinados para receber eventos: entregando-lhe sempre o material de
divulgação e o contato do hotel, solicitando o contato do mesmo para uma relação
futura.
• Estar em contato direto com o departamento de vendas e reservas: verificar a
disponibilidade do hotel para determinada data: providenciar bloqueios; e divulgar
previsão de ocupação, para que os outros departamentos do hotel possam se preparar.
• Providenciar orçamentos, juntamente com a gerencia, mantendo-a sempre informada
quanto as atividades realizadas.
• Promover a venda de outros serviços do hotel: organizar festa de boas vindas e
encerramento do evento, coquetéis...
• Elaboração da ordem de serviço: repassar com o responsável pela contratação dos
serviços (com antecedência), e enviar aos outros setores do hotel, explicar aos
colaboradores suas funções e repassar, caso necessário, mudanças de contratação,
tudo isso para que o evento ocorra como o planejado.
• Receber o evento: acompanhar a montagem e desmontagem; receber o coordenador;
receber o grupo; acompanhar a prestação de serviços.
73
5.1.2- Infra-estrutura do setor:
• 1 mesa para reuniões, com 6 lugares;
• 1 sofá;
• 1 mesa de escritório;
• 1 armário 2 portas, no qual estão guardados todo o material de divulgação e
promocional do hotel;
• 1 armário 3 gavetas, onde fica o material de escritório
• 1 computador;
• 1 telefone
• 1 fax;
5.1.3- Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
• Acompanhamento de duas visitas, juntamente com a coordenadora de eventos: uma
para a realização de um casamento, e outra para a realização de uma festa, na área das
piscinas, de encerramento de um campeonato de surf .
• Participação em eventos realizados no hotel no período de estágio no setor (recepção,
e coordenação).
• Elaboração (juntamente com a responsável), e entrega de ordem de serviço;
• Atualização do cadastro de empresas, que realizaram eventos ou mencionaram o
interesse, nos últimos 2 anos.
5.1.4- Conhecimentos técnicos adquiridos
Durante o período em que participei das atividades do setor adquiri os seguintes
conhecimentos técnicos:
• Como elaborar orçamentos, sendo que esta atividade é desenvolvida pela
coordenadora de eventos, juntamente com o responsável do A&B e Gerente Geral,
partindo sempre do perfil do grupo a ser recebido;
74
• Elaboração de ordem de serviços;
• Elaboração do comunicado interno, sendo que ao entregar é solicitado uma assinatura
comprovando o recebimento do mesmo.
• Técnicas de vendas: como oferecer outros serviços para o organizador do evento,
agregando valor ao evento e gerando renda ao hotel.
• Elaboração de relatório pós-evento a partir da avaliação feita pelo organizador;
• Planejar o quadro de horários e folgas.
5.1.5- Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas
Aspectos positivos
Hoje, o setor é o um grande gerador de renda do hotel, tendo o cargo de coordenadora
de eventos ocupado por uma profissional com experiência na área. Além de sua experiência a
mesma é conhecedora do hotel, e possui ótimo relacionamento com os outros funcionários.
O hotel oferece aos clientes um centro de eventos multiuso, salas de apoio que
acabaram de ser reformadas, e estacionamento tanto para hóspedes quanto para clientes
externos.
Aspectos limitantes
A distância do centro de eventos multiuso do prédio do hotel, dificulta a locomoção
dos participantes do evento em dias de chuva, e colunas que dificultam a visibilidade dos
participantes.
O setor conta com apenas uma colaboradora direta, e um grande volume de trabalho,
proporcionando um grande cansaço físico e mental da mesma, potencializando a ocorrência
de algum erro na realização das atividades, sendo que esta conta, ainda, com a dificuldade de
comunicação com os outros colaboradores, pois não possui nenhum canal direto de
comunicação, sendo esta comunicação feita pessoalmente (o que proporciona cansaço físico,
devido a distância), ou pelo ramal do setor (o que muitas vezes pode estar ocupado, para
atender à outras atividades desenvolvidas pelo hotel), podendo ser realizada com eficiência
através de rádios de comunicação, ou o Nextel (celular via rádio)
75
Sugestões administrativas
Como sugestão para o setor, posso apontar primeiramente a necessidade de
contratação de um auxiliar de eventos, sendo que este deve estar voltado exclusivamente para
o desenvolvimento das atividades do setor, facilitando a realização das atividades da
coordenadora de eventos.
A aquisição de uma Van para o transporte dos hóspedes do centro de eventos
ao prédio do hotel, sendo esta poderá também ser utilizada para o transporte de alimentos
quando necessário.
E por fim, a aquisição de rádios de comunicação, facilitando a comunicação da
coordenadora com os demais colaboradores, proporcionando eficiência no atendimento ao
cliente.
5.2 Recepção
Responsável pelo setor: Marilene Paulino
Período: 17-09-2007 a 29-09-2007
Número de horas: 88 hs
5.2.1- Funções administrativas do setor
• Realizar reservas por telefone, quando o setor de reservas não estiver operando;
• Procedimentos de check-in9 e check-out
10;
• Abertura de pasta dos hóspedes;
• Lançamento de comanda, em geral, na conta do hóspede;
• Atendimento telefônico em geral;
• Estar em contato direto com a governança;
• Atender a solicitações e reclamações dos hóspedes;
• Digitar no sistema as ocorrências e informações importantes para manter os
recepcionistas e chefe de recepção, informados sobre o setor e o hotel como um todo;
9 Procedimento de entrada do hóspede no hotel 10 Procedimento de saída do hóspede do hotel
76
• Manter o room rack11
atualizado, organizado e limpo;
• Divulgar a caixa de sugestões e reclamações, repassando ao gerente geral.
• Passar para o sistema a ficha de cadastro do hóspede;
• Serviço de despertar;
• Serviço de cofre;
• Informar ao hóspede os serviços oferecidos pelo hotel, tanto os com cobrança quanto
os inclusos na diária;
• Arquivamento das comandas de despesa do hóspede;
• Divulgação de relatórios com relação a taxa de ocupação, previsão de chegada e saída,
para os outros setores do hotel;
• Planejar o quadro de horários e folgas, passando para gerencia, para a aprovação.
5.2.2- Infra-estrutura do setor
• 1 balcão com escaninhos;
• 2 computadores;
• 1 central telefônica;
• 2 telefones, para de ligações internas;
• 1 fax;
• 1 máquina copiadora;
• 1 armário com 4 gavetas;
• 1 cofre;
• 2 sofás três lugares;
• 2 poltronas;
• 1 mesinha de centro;
• 1 computador para uso dos hóspedes.
11 É um painel indicativo da situação dos apartamentos do hotel quanto à disponibilidade, tipo, vagos, em arrumação, com banheira, tipo de vista e etc...
77
O setor conta ainda com uma sala de apoio com banheiro, onde serve também de
depósito de bagagens de hóspedes, sendo esta equipada por uma mesa, 2 cadeiras, e uma mesa
de café para os funcionários ligados a recepção.
5.2.3- Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
• Procedimentos de check-in e check-out;
• Atendimento ao telefone, em geral;
• Lançamento da Ficha de Registro do Hóspede, no sistema;
• Lançamento de comanda;
• Tirar listagem de hóspedes;
• Atualização e limpeza do room rack.
5.2.4- Conhecimentos técnicos adquiridos
O estágio no setor me proporcionou os seguintes conhecimento técnicos:
• A importância da aparência e do bom atendimento da recepção;
• Procedimentos básicos do sistema SILBECK, novo sistema gerenciador das atividades
do hotel;
• A importância do room rack, mesmo tendo um sistema informatizado;
• Preparação de comunicações internas.
5.2.5- Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Aspectos positivos
Recepção com boa iluminação, organizada e com balcão de boa altura que facilita o
preenchimento de documentos e fichas pelos hóspedes.
Os cargos de chefe de recepção e recepcionistas, são ocupados por colaboradores que
conhecem bem o hotel e os procedimentos de atendimento e vendas do mesmo.
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O sistema gerenciador das atividades é o SILBECK, sistema de fácil adaptação, e
muito bem aceito por todos os colaboradores, proporcionando uma relação direta do hotel
com o escritório central.
Aspectos limitantes
A falta de funcionários especializados em idiomas (principalmente espanhol e inglês).
Sugestões administrativas
Proporcionar cursos de língua, cursos práticos e rápidos, sendo que estes podem ser
realizados dentro do hotel. E para melhor eficácia sugiro que o hotel proporcione incentivos
financeiros para os que se destacarem na fluência.
5.3 Setor de A&B
Responsável pelo setor: Marcelo Ribeiro
Período: 01-10-2007 a 14-10-2007
Número de horas: 94 hs
5.3.1- Funções administrativas do setor
• Produção de café da manhã, almoço, jantar e lanches (hóspedes, clientes externos e
eventos);
• Preparação do cardápio, juntamente com o gerente geral,
• Conservação e limpeza do setor;
• Reposição de estoque;
• Higienização e sanitização das louças, talheres, vidro, utensílios e equipamentos, além
das áreas de trabalho no setor;
• Estocagem de produtos nas câmaras, geladeiras e freezers, e limpeza destes
equipamentos;
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• Verificação de prazos de validades dos produtos recebidos do fornecedor e vindos do
almoxarifado;
• Depositar o lixo nas lixeiras, e mantendo-as limpas;
• Organização, montagem e limpeza do salão do restaurante;
• Lançamento dos gastos do hóspede relacionados ao setor de A&B, no sistema;
• Planejar o quadro de horários e folgas, passando para gerencia, para a aprovação;
• Controle de custos;
• Elaborar preço de venda do cardápio, juntamente com a gerencia e diretoria;
• Retirar com a recepção a listagem de hóspedes.
5.3.2- Infra-estrutura do setor
Cozinha pratos quentes
• 1 geladeira
• 2 freezers
• 1 coifa
• 1 fogão 8 bocas
• 1 coifa
• 1 microondas
• 1 forno
• 1 banho-maria
• 1 chapa
• 1 fritadeira
• 4 mesas de apoio (montagem)
• 1 pia
Cozinha pratos frios
• 1 câmara-fria
• 2 pias
• 2 mesas de apoio
• 1 almoxarifado
80
Confeitaria
• 1 fogão 4 bocas
• 1 coifa
• 1 forno
• 1 geladeira grande industrial
• 1 balcão de apoio
Copa café da manhã
• 1 fogão 4 bocas
• 1 coifa
• 1 balcão para apoio
• 1 geladeira pequena industrial
Copa de garçom
• 1 pia
• 5 freezers
• 1 balcão com prateleiras para as bebidas
• 1 armário para taças
5.3.3- Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
• Lançamento de comandas de consumo no setor de A&B, no sistema;
• Auxilio na montagem do salão para o jantar;
• Recepção dos clientes no restauranteç
• Participação na elaboração de cardápios para eventos (observando o processo de
elaboração)
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5.3.4- Conhecimentos técnicos adquiridos
• Mise-en-place12
do salão;
• Apresentação pessoal;
• relação preço e qualidade do produto;
• quantidade de alimento por pessoa;
• cálculo de margem de segurança;
5.3.5- Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas
Aspectos positivos
O setor de A&B, hoje, é a segunda maior fonte de renda do hotel.
A cozinha, conta com um chefe de cozinha qualificado para o cargo. Sua estrutura esta
passando por reformas, para melhor atender ao cliente, tendo uma grande preocupação com a
higienização dos alimentos servidos e do ambiente da cozinha. Sendo seu almoxarifado
organizado e os produtos identificados com etiquetas.
Os funcionários do setor utilizam luvas e toucas durante suas atividades.
Limitantes
A área da cozinha não é muito bem iluminada. E a não utilização de fichas técnicas
para a avaliação de custos dos pratos.
Sugestões administrativas
As sugestões ficam vinculadas a reforma que já está sendo realizada; melhorar a
iluminação da cozinha, e implantar a utilização das fichas técnicas, para melhor controlar os
custos.
12 Padrão de organização, de sala, mesas, balcões e etc...
82
6- ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E CONCLUSÃO TÉCNICA
Com a realização deste estágio pude pôr em prática tudo que aprendi durante todo o
tempo de faculdade, e através da oportunidade dada pela empresa me profissionalizei, tendo
agora a certeza de que só o conhecimento intelectual não basta para tornar um profissional
habilitado a exercer suas funções, sendo a teoria adquirida durante o curso de grande valia
para a prática das atividades realizadas neste período, por tanto, o interrese na busca de um
referencial teórico, facilitou a realização das atividades exigidas durante o estágio, e
contribuindo para meu melhor desempenho.
Um hotel com modelo de gestão flexível, constantemente inovador e com
determinação na busca da qualidade por excelência como fomento de novos negócios e
fidelização de seus clientes, proporciono-me grande aprendizado, principalmente na área de
alimentos e bebidas, pois não tinha a real noção das tarefas do setor, sendo este de suma
importância para o incremento do faturamento do hotel, e satisfação dos clientes.
Atuando no mercado de eventos há alguns anos (recepção, coordenação já no evento),
aproveitei este tempo no hotel para adquirir conhecimentos práticos com relação à
organização, e produção dos eventos, dando ênfase a parte de alimentação relacionada ao
setor.
Cabe destacar, ainda, o interesse da Gerência Geral, no repasse das informações
solicitadas, e no aprendizado teórico que pode ser repassado.
Saio desta complementação de ensino com a certeza de que posso planejar, elaborar e
realizar as atividades relacionadas a eventos, estando preparada para enfrentar o competitivo
mercado de trabalho e aberta aos diferentes modelos de gestão.
O estágio no Laguna Tourist Hotel, me trouxe a certeza da área em quero atuar após
minha formação, eventos.
Também pude observar que o que se vê na teoria nem sempre pode ser aplicado na
prática, no caso, com relação aos cargos, muitas vezes 1 funcionário com atribuição de 2 ou 3
cargos, isso devido a sazonalidade sofrida pelo hotel, tendo este também a necessidade de
minimizar os custos.
Mas com certeza aprendi a aprender, entendi o quanto é importante ser o melhor, e
hoje considero-me conhecedora de todas as funções que o hotel realiza para o recebimento de
um evento, porém ainda há muito o que crescer e conhecer.
83
7- ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS
* Professora Responsável pelo Estágio
Bianca Atonini
* Professor (es) Orientador (es)
Daise M. C. Dos Santos
84
8- ANEXOS
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8.1- Documentos da universidade
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87
88
89
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ANEXO C
Fonte: www.lagunatourist.com.br
