UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Yara da Silva Rezende

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro 2016

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pedagogia Empresarial

Por: . Yara da Silva Rezende

3

AGRADECIMENTOS

....Agradeço a “DEUS” pois sem ele não teria forças para

essa jornada.

4

DEDICATÓRIA

.....Todos aqueles que de alguma forma estiveram e estão

próximos de mim, fazendo esta vida valer cada vez mais a

pena.

5

RESUMO O saber e o aprender sempre foram as molas mestras da

humanidade, dados, informações e conhecimentos sempre existiram em todas

as organizações, embora as empresas e as demais organizações certamente

já saibam que para se manterem vivas e competitivas precisam adquirir,

renovar e disseminar o conhecimento que utilizam para operarem os seus

negócios.

Na base o problema a necessidade de melhorar o desempenho

organizacional por meio de projetos e implementação de ferramentas,

processos, sistemas, estruturas e culturas que permitem a melhoria na criação,

na distribuição e no uso do conhecimento humano, do conhecimento social e

do conhecimento estruturado.

Sendo o conhecimento Ativo intangível caracterizado em tácito ou

explicito a Gestão do conhecimento torna-se essencial para focar estratégias

nas competências intelectuais e de serviços, saber gerir, criar e aplicar o

conhecimento hoje é fundamento para obter sustentabilidade e vantagens

competitivas.

6

METODOLOGIA

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica que visou os conteúdos de

trabalhos realizados anteriormente; fornecendo subsídios para o trabalho a ser

realizado. Utilizou-se de fontes primárias, abrangendo conteúdos de

publicações selecionadas de autores que trabalharam no mesmo tema, bem

como fontes secundárias, abrangendo trabalhos não originais, onde são

referenciados os trabalhos originais.

Sob a visão de CRUZ e RIBEIRO (2003, p.11): Todas as áreas de pesquisas, independente de sua classificação (seja com base nos seus objetivos, procedimentos técnicos ou fontes de informação), supõem e exigem uma pesquisa bibliográfica prévia. Fato este que explica os diversos objetivos de uma pesquisa desse tipo.

7

SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I ORIGEM DA GESTÃO CONHECIMENTO 09

CAPÍTULO II CONCEITOS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS

PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO 20

CAPÍTULO II GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS

ORGANIZAÇÕES 34

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA 46

ÍNDICE 52

ÍNDICE FIGURAS 54

ANEXOS 55

8

INTRODUÇÃO

A gestão do conhecimento é recente, surgiu quando as empresas

perceberam que a evolução da tecnologia da informação permitia acumular um

volume enorme de informações. A questão então passou a ser transformá-las

em conhecimento. O primeiro passo é saber diferenciar o que é informação do

que é conhecimento. A informação normalmente está explicitada ou registrada,

contém significados, mas não permite decisão por si só. O conhecimento

engloba dados e informações, mas é mais abrangente: inclui experiência,

intuição, discernimento, valores pessoais e criatividade.

Para TERRA (2000): Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos.

9

CAPÍTULO I

ORIGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conhecimento tem sido um tema central de debate na filosofia e

na epistemologia (ou teoria do conhecimento (do grego "episteme" - ciência,

conhecimento; "logos" - discurso)) desde os dias de Platão e Sócrates.

Durante toda a história o homem buscou uma forma de descrever o

conhecimento, ainda na antiguidade clássica Platão define o conhecimento

como "crença verdadeira e justificada". Aristóteles, seu discípulo introduziu

uma concepção que perdura até hoje: a de que a essência de cada coisa está

na própria coisa. Como defendia essa concepção, Aristóteles foi um dos

primeiros a fazer pesquisas científicas, buscando conhecer a coisa na própria

coisa.

Na Idade Moderna, René Descartes questiona Aristóteles e propõe

chegar à verdade através da dúvida sistemática e da decomposição do

problema em pequenas partes, características que definiram a base da

pesquisa científica.

No fim do século XIX (1880-1900), devido a uma crise financeira

estabelecida neste período, uma maior pressão sobre o lucro foi imposta aos

gestores, todavia, o aumento da complexidade para gerir as empresas cresceu

substancialmente, onde os métodos tradicionais, em sua maioria empírica ou

improvisada, não eram mais adequados, iniciava então, uma nova era de

estudos relacionados à "Gestão".

No início do século XX, Frederick Taylor e sua "administração

científica" com uma visão racional sobre a forma de controle, monitoramento e

programação da forma de trabalho, beneficiando as empresas que visam à

maximização do lucro buscou através de tempos e métodos, conseguir com

que os operários trabalhassem com a máxima eficiência e o mínimo custo, seu

10

contemporâneo Henri Fayol e a "administração clássica", pregava uma

administração mais autônoma da produção, mais rigorosa e funcionando

essencialmente de "cima pra baixo". Se traçarmos um paralelo entre essas

duas escolas, cientifica e clássica, observaremos que enquanto Taylor

estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a

empresa privilegiando as tarefas de organização.

Mais tarde estas escolas foram tachadas de tendenciosas, devido ao

desenvolvimento de princípios que buscavam explorar os trabalhadores ao

limite de sua capacidade produtiva, o que se mostrou incompatíveis com as

novas demandas e até intolerável em alguns casos.

Como reação a administração clássica, Mayo, criou a teoria do

comportamento organizacional, enfatizando os colaboradores, suas relações

sociais e interpessoais.

A partir de 1950 foi desenvolvida a teoria da burocracia de Max

Weber, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos

objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.

A gestão do conhecimento percorreu um longo caminho até

NONAKA e TAKEUCHI (1997), conhecimento significa sabedoria adquirida a

partir da perspectiva da personalidade como um todo, os mesmos classificaram

dois tipos de conhecimentos – o conhecimento tácito ou inconsciente e o

conhecimento explicito.

Eles exemplificam que o conhecimento advindo de experiência tende

a ser tácito, físico e subjetivo, e que o conhecimento da racionalidade tem

propensão a ser explicito, metafisico e objetivo.

O conhecimento explicito é aquele formal e sistemático, expresso

por números e palavras, facilmente comunicado e compartilhado em dados

11

informações e modelos e portanto, teorizado, abstrato e baseado na

racionalidade

Pode ser processado, armazenado e transmitido em textos, livros,

apostilhas e por computadores.

Para NONAKA e TAKEUCHI, o conhecimento explicito representa

apenas seu topo visível.

Já o conhecimento tácito é pessoal complexo, oriundo da

experiência e tem uma dimensão contextual.

Certamente a visão de mundo, insights e intuição estão nesta

categoria de conhecimento.

Em geral, é desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor, um

especialista, por exemplo, ao longo de muito tempo de aprendizado, estando,

de tal forma, enraizado na mente de seu possuidor, que se torna difícil separar

as regras desse conhecimento do seu modo de agir e de se comportar.

O conhecimento tácito pode ser cognitivo, quando abrangem os

modelos mentais, crenças, percepções, a forma como vemos o mundo à nossa

volta.

Sua natureza subjetiva e intuitiva torna-o difícil de ser processado ou

transmitido por qualquer forma sistemática ou lógica.

O conhecimento tácito para ser eficazmente comunicado, necessita

ser traduzido ou explicitado, e aí, por definição, deixa de ser tácito.

Seguindo a metáfora do iceberg, de acordo com NONAKA E

TAKEUCHI, o conhecimento tácito corresponde à enorme parte submersa no

oceano.

12

Na verdade, o conhecimento precisa ser continuamente criado para

garantir à organização uma vantagem competitiva sustentável.

Segundo NONAKA e TAKEUCHI, por geração de conhecimento

organizacional, deve-se entender a capacidade de uma empresa, como um

todo, de criar ou absorver novos conhecimentos, disseminá-los e incorporá-los

em seus produtos, serviços e sistemas, obtendo a inovação contínua, que leva

à vantagem competitiva.

Talvez a faceta do conhecimento mais difícil de lidar no ambiente

empresarial e talvez a que mais implique em real diferenciação competitiva das

organizações é a criação do conhecimento, e ela está diretamente relacionada

ao conhecimento tácito.

O conhecimento que realmente se traduz em vantagem competitiva

nasce ou é absorvido como conhecimento tácito, pois, se assim não fosse,

seria facilmente copiado pelos concorrentes.

Mas há a necessidade de converter conhecimento do plano tácito

para o explícito, para que a empresa como um todo possa compreendê-lo e

utilizá-lo e, a partir dele, criar novos conhecimentos.

Antes de ser explicitado, o conhecimento que constitui diferencial

competitivo passa dentro da organização pelo processo de conversão,

chamado de socialização, quando é disseminado ainda na forma tácita.

Trata-se do processo de compartilhar experiências, criando novo

conhecimento tácito como modelos mentais e habilidades técnicas.

Pode ser adquirido sem a utilização da linguagem, mas por meio de

observação, imitação ou prática.

13

A chave para adquirir esse conhecimento tácito é o contato com o

conhecedor, a vivência, a experiência.

O processo de socialização ocorre apenas com relativo sucesso, por

exemplo, sessões de brainstorm (expor a própria opinião, visão e percepção;

discutir distintos pontos de vista; refletir coletivamente sobre um determinado

tema/assunto/problema; confrontar os argumentos; tomar decisão sobre uma

determinada questão/problema a partir das discussões e reflexões).

Naturalmente, o processo de socialização atinge somente alguns

dentro da organização, já que nem todos estão habilitados a absorver

corretamente aquele conhecimento tácito, e os que o absorvem, fazem-no de

forma absolutamente pessoal.

Para que o conhecimento tácito possa frutificar de forma mais

eficiente, atingindo maior número de colaboradores e sofrendo o mínimo de

deformação, é necessário passar pelo processo de externalização, quando

passa de tácito para explícito.

Há assim um processo de conceituação, por meio do diálogo ou

reflexão coletiva, utilizando raciocínio e intuição.

É a essência do processo de criação de conhecimento, quando do

tácito passa para o explícito, assumindo formas de metáforas, analogias,

conceitos, hipóteses ou modelos.

Uma vez transformado em explícito, seja inteiramente ou

parcialmente, o conhecimento adquirido vai sofrer o processo de combinação,

quando passará de tácito para explícito por meio da sistematização dos

conceitos, documentos, reuniões, comunicações, banco de dados.

A disseminação do conhecimento conduzida na fase de codificação

de materiais para a educação corporativa é um bom exemplo desse processo.

14

Finalmente, quando esse conhecimento já está bastante

disseminado, sofre um novo processo de conversão que seria a internalização,

quando passa do explícito para o tácito: é o aprender fazendo, incorporando

conhecimento explícito e transformando-o em tácito.

Segundo esse modelo, conhecido como espiral do conhecimento, a

criação do conhecimento na organização dá-se pela contínua interação entre o

tático e o explícito e suas formas de conversão, impulsionadas por diferentes

fatores.

Foi descrita por NONAKA e TAKEUCHI (1997) como um processo

que necessita ser implantado para que a organização se transforme em uma

empresa que gera conhecimento. Para isso, a organização deve completar

uma espiral que vai do tácito para tácito, do explícito ao explícito, do tácito ao

explícito, e finalmente, do explícito ao tácito. Sendo assim, o conhecimento

deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte da base de

conhecimento de cada pessoa.

1.1. Espiral do Conhecimento

CONHECIMENTO TÁCITO SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

DE

CONHECIMENTO INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃOEXPLICITO

Figura 1

15

1.1.1. Socialização

É a conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Para

ele ocorrer é preciso que haja uma interação entre indivíduos que, de alguma

forma estimulada, passam a compartilhar seus conhecimentos, ou seja, suas

habilidades, experiências, idéias, percepções, etc. Um indivíduo pode adquirir

este conhecimento de outro, mesmo sem usar alguma linguagem, pois pode

ser adquirido através da observação, imitação ou prática. Um bom exemplo

seria a relação existente, numa empresa, entre um estagiário e o seu

orientador.

Outro exemplo interessante é a pesquisa de comportamento de

clientes, pois quando se obtêm informações deste tipo, elas podem ser

incorporadas aos produtos / serviços, gerando customizações e inovações,

gerando resultados mais bem sucedidos do que aqueles tradicionais

questionários de satisfação do cliente.

1.1.2. Externalização

É a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Ou seja, busca-se transformar o conhecimento do indivíduo em um

conhecimento articulado e transmissível.

A idéia é que o indivíduo transmissor expresse o seu conhecimento

tácito em uma linguagem escrita ou alguma representação (por exemplo:

gráficos, símbolos ou outros recursos) de forma que se consiga passar este

seu conhecimento a outro indivíduo dito receptor.

Mas neste processo pode haver perdas até consideráveis, pois vai

depender muito da clareza, da habilidade de comunicação do individuo que irá

transmitir seus conhecimentos e também da capacidade de assimilação do

receptor.

16

Este processo é muito importante dentro do processo de conversão

do conhecimento, pois ele cria conceitos novos e explícitos, a partir do

conhecimento tácito. É através da ´externalização´ que a organização poderá

conseguir mapear o conhecimento tácito e torná-lo aplicável aos seus

processos.

Um bom exemplo é a fabricação de cartuchos descartáveis de

impressora, onde se empregou a mesma idéia da fabricação das latas

descartáveis de cervejas.

1.1.3. Combinação

É a conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito.

É possível quando os conhecimentos explícitos existentes podem ser

combinados para gerar um novo conhecimento. Isto pode acontecer quando

indivíduos combinam ou trocam conhecimentos através de e-mails, reuniões,

documentos e até em conversas informais.

Um exemplo é quando um analista desenvolve um trabalho, como

um resumo de vendas / indicadores, baseado em informações que coletou em

diversas áreas da organização e o apresenta aos gerentes em uma rotineira

reunião semanal. O trabalho gerado representa um novo conhecimento, pois

resume informações de variadas fontes. Isto quer dizer que a combinação

consiste em gerar novos conhecimentos através de processos de acréscimo de

informações, classificações ou mesmo categorização do conhecimento

explícito apresentado.

1.1.4. Internalização

É a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito.

Ele é criado através da interpretação dos conhecimentos explícitos que estão

em manuais, livros, normas, comunicados e diversos tipos de documentos que

estão na empresa.

17

Ele influencia diretamente a cultura do indivíduo receptor, podendo

modificar seu comportamento profissional e até mesmo pessoal.

Desta forma quando um novo conhecimento é disponibilizado para

todos da organização muitos outros indivíduos ampliam ou reformulam o seu

conhecimento tácito, ou seja, passam a internalizá-los.

A internalização pode ser classificada como a forma de obter o

conhecimento tácito ou ´know-how´ (é um termo em inglês que significa

literalmente "saber como". é o conjunto de conhecimentos práticos (fórmulas

secretas, informações, tecnologias, técnicas, procedimentos, etc.) adquiridos

por uma empresa ou um profissional, que traz para si vantagens competitivas),

que deverá ser colocado em documentos visando a facilitar a transferência

para outras pessoas.

1.2. Alguns Modos de Conversão do Conhecimento

Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito

CONHECIMENTO (SOCIALIZAÇÃO) (EXTERNALIZAÇÃO)TÁCITO Conhecimento Conhecimento

Compartilhado Conceitual

DE(INTERNALIZAÇÃO) (COMBINAÇÃO)

Conhecimento ConhecimentoCONHECIMENTO Operacional Sistêmico

EXPLICITO

Figura 2

18

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO

DIÁLOGO

Aprender FazendoFigura 3

Podemos conjeturar uma espiral. É exatamente isto que agora irá

acontecer com o conhecimento, ao se chegar nesta etapa, os processos

novamente se iniciam, ou seja, o conhecimento explícito, que anteriormente

fora ´internalizado´, vai agora ser ´socializado´ novamente, disponibilizando-o

aos funcionários, fazendo com que o conhecimento seja efetivado enfim,

exatamente como uma espiral. Afinal a criação do conhecimento é um

processo dinâmico e contínuo.

Podemos imaginar a espiral do conhecimento na seguinte

sequência: através da socialização, o conhecimento tácito é trocado e

posteriormente convertido em explícito, através da externalização. Iniciando o

processo de combinação, este novo conhecimento recém-adquirido é

combinado ao já existente gerando novos conhecimentos para a organização.

Finalmente este novo conhecimento será internalizado e transformado em

manuais, documentos, normas, etc. fazendo com que todo o processo se

reinicie através da socialização começando tudo de novo.

PROBST, RAUB e ROMHARDT (2002, p. 186) afirmam que: A palavra falada é mais poderosa que os registros escritos. É a melhor maneira de preservar e fixar experiências de grupo. A

19

fala está mais perto de nós do que a palavra escrita. No decorrer de sua vida, uma empresa desenvolve seu vocabulário próprio; os novos funcionários precisam aprendê-lo para participarem da conversa. Isso vai muito além das abreviações usuais, que são usadas em prol da eficiência. Palavras comuns como qualidade, mudança e segurança, são usadas de forma específicas na empresa e, assim, tornam-se veículos da história da empresa.

Nas palavras de PROBST, RAUB e ROMHARDT (2002) fica claro que

a linguagem está fortemente presente na interação entre conhecimento tácito e

conhecimento tácito (socialização), e mais, fica evidente também que a

linguagem falada auxilia a conversão ontológica de nível de conhecimento de

grupo para organizacional. Com o exposto, não é descabido afirmar que o

sucesso nos modos de conversão do conhecimento e, conseqüentemente, na

espiral da criação do conhecimento, depende fundamentalmente da linguagem

utilizada pela organização. Essa linguagem, ou vocabulário, deve

necessariamente ser compreensível por todos na empresa, para que todos

sejam capazes de se comunicarem (codificar e decodificar) nas mais variadas

atividades. A formação e a transmissão do conhecimento se dão por meio da

linguagem comunicada.

Assim, a interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento

explícito é realizada por um indivíduo, não pela organização em si. A

organização não pode criar conhecimento sem indivíduos.

Uma empresa realmente é um conjunto de pessoas organizadas

para produzir algo, sejam produtos, serviços ou alguma combinação de ambos.

Sua capacidade de produzir depende daquilo que ela sabe e do conhecimento

subjacente nas rotinas e equipamentos de produção, Se “saber fazer” define o

que a empresa é então o conhecimento realmente é a empresa. Dessa forma,

o fator humano é o único diferencial, competitivo, e a única vantagem

sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe a

eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão que ela adquire e usa

novos conhecimentos.

20

CAPÍTULO II

CONCEITOS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS PARA

GESTÃO DO CONHECIMENTO

A gestão do conhecimento deve fazer parte da estratégia das

organizações, principalmente numa economia globalizada, em que a tecnologia

e informação são valiosos recursos para o sucesso. Gerenciar e disseminar

esse conhecimento estão entre os maiores desafios do mundo corporativo

As empresas têm dificuldade de distinguir entre os três conceitos

relacionados, conhecimento não é dado nem informação, entretanto nas

palavras de DAVENPORT e PRUSAK (1998):

O conhecimento deriva da informação da mesma maneira que a informação deriva de dados, o conhecimento é gerado a partir da integração de um conjunto de informações obtidas externamente a ele, com o conhecimento e as informações existentes em seu cérebro.

SHANNON mais tarde comentou: Acho que talvez a palavra “informação” esteja causando mais confusão {....} do que devia, exceto por ser difícil encontrar outra palavra que seja um pouco mais adequada. Deve-se ter em mente que (a informação) é apenas uma medida de dificuldade na transmissão da seqüência produzida por alguma fonte de informação(citado por ROSZACK, 1986,p.12)

2.1. Diferença Entre Dado, Informação e Conhecimento

DADO

INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Simples observação

sobre o estado do

mundo.

Dados dotados de

relevância e propósito

Informação valiosa da

mente humana

Registro acerca de um

determinado evento

Conjunto de dados com

um determinado

Informação que

devidamente tratada

21

para o sistema significado para o

sistema

muda o comportamento

do sistema

Evento fora do contexto

e sem significado para o

sistema. Não existe

correlação entre os fatos

e suas implicações

Provida de determinado

significado e contexto

para o sistema, porém

carece do valor da

interpretação.

Possui contexto,

significado, alem da

reflexão interpretação e

síntese.

O dado é inerte A informação é dinâmica

e exige a mediação

humana

Implica envolvimento e

entendimento ativo e

está vinculada à ação

humana

Facilmente estruturado e

transferível.

Apesar de requerer

unidade de análise é

muito mais fácil

transferir do que o

conhecimento

Frequentemente tácito é

de difícil estruturação e

transferência

É apenas a

representação de

eventos e não há a

correlação e atuação

humana sobre eles.

Cria padrões e ativa

significados na mente

das pessoas e exige

consenso com relação

ao significado.

É a base das ações

inteligentes e está

ancorado nas crenças

do se detentor;

Fonte: Adaptado de Davenport (1998)

Assim como a informação provém dos dados, o conhecimento deriva

das informações. Da mesma forma, DAVENPORT e PRUSAK (1998) afirmam

que os “dados tornam-se informação, quando o seu criador lhes acrescenta

significado”, sendo que este significado pode ser agregado por meio de cinco

processos:

� Contextualização: para saber qual a finalidade dos dados

coletados;

� Categorização: para conhecer os componentes essenciais

dos dados;

22

� Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou

estatisticamente;

� Correção: para eliminar os erros caso existam;

� Condensação: para assumir os dados em uma forma mais

concisa;

DAVENPORT e PRUSAK (1998) salientam que; “a única vantagem

sustentável que uma empresa possui, é aquilo que ela coletivamente sabe, a

eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa

novos conhecimentos”.

Estes autores também afirmam que “para que a informação se

transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer todo o

trabalho”, isto é, esta transformação vai agregar valor à informação, por meio

de:

� Comparação: de que forma as informações relativas a essa

situação se comparam a outras situações conhecidas?

� Conseqüências: que implicações essas informações trazem

para as decisões e tomadas de ação;

� Conexões: quais relações desse novo com o conhecimento

com o conhecimento acumulado;

� Conversação: o que as outras pessoas pensam dessa

informação.

Já o conhecimento é mais valioso e difícil de gerenciar (NONAKA e

TAKEUCHI, 1997). Os autores ainda acrescentam que o conhecimento

23

encontra-se diretamente ligado a crenças e compromissos, sendo função de

uma atitude, perspectiva ou intenção específica:

Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ela tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT e PRUSAK,1998).

O processo de Conversão do conhecimento no ambiente

organizacional explica teórica e empiricamente a interação entre o

conhecimento, seguindo a afirmação de SENGE (2002):

Organizações aprendem somente através de indivíduos que aprendem. Aprendizagem individual não garante aprendizagem organizacional. Mas sem ela nenhuma aprendizagem organizacional acontece. {...} Nas organizações que Aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.

Mas para que aconteça a criação do conhecimento organizacional é

necessário que a organização promova um ambiente e uma cultura

organizacional que permita, promova e recompense a livre circulação de idéias,

pois o conhecimento somente se difunde quando existem processos de

aprendizagem pelo quais os seres humanos desenvolvem novas capacidades

de ação eficaz.

Exige que se tenham colaboradores proativos, dispostos a aprender,

debater, aprimorar e a compartilhar para gerar inovação na organização.

2.2. Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento

Organizacional

24

“A função da organização no processo de criação do conhecimento

organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades

em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível

individual”(NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Ainda segundo estes autores,

existem cinco condições em nível organizacional que promovem a criação do

conhecimento:

2.2.1. Intenção

É definida como a aspiração de uma organização às suas metas.

Em outras palavras, os esforços para alcançar a intenção assumem a forma de

estratégias dentro de um contexto de uma empresa. No que tange à criação do

conhecimento, a essência da estratégia está no desenvolvimento da

capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o

conhecimento. Para criar conhecimento, as organizações devem estimular o

compromisso de seus funcionários, formulando uma intenção organizacional e

propondo-lhes essa intenção.

2.2.2. Autonomia

A segunda condição para promover a criação do conhecimento é a

autonomia. No nível individual, todos os membros de uma organização devem

agir de forma autônoma conforme as circunstâncias. Ao permitir essa

autonomia, a organização amplia a chance de introduzir oportunidades

inesperadas. A autonomia também aumenta a possibilidade de os indivíduos se

automotivarem para criarem novo conhecimento. Idéias originais emanam de

indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se, então,

em idéias originais. Do ponto de vista da criação do conhecimento, essa

organização é mais propensa a manter maior flexibilidade ao adquirir,

interpretar e relacionar informações.

2.2.3. Flutuação e Caos Criativo

25

A terceira condição para a criação do conhecimento diz respeito à

flutuação e ao caos criativo, que estimulam a interação entre a organização e o

ambiente externo. A flutuação é diferente da desordem total e caracteriza-se

pela existência de um padrão difícil de prever inicialmente. Se as organizações

adotam uma atitude aberta em relação aos sinais ambientais , podem explorar

a ambiguidade, a redundância ou os ruídos desses sinais para aprimorarem

seu próprio sistema de conhecimento. Quando a flutuação é introduzida em

uma organização, seus membros enfrentam um “colapso” de rotinas, hábitos

ou estruturas cognitivas. Um colapso refere-se a uma interrupção de nosso

estado de ser habitual e confortável. Um colapso demanda que voltemos nossa

atenção para o diálogo como meio de interação social, ajudando-nos, pois, a

criar novos conceitos. É comum uma flutuação ambiental precipitar um colapso

dentro da organização, a partir do qual é possível criar o novo conhecimento.

Alguns chamaram esse fenômeno de criação da “ordem a partir do ruído” ou

“ordem a partir do caos”.

2.2.4. Redundância

Redundância é a existência de informações que transcendem as

exigências operacionais imediatas dos membros da organização. Nas

organizações de negócios, a redundância refere-se à superposição intencional

de informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e

sobre a empresa como um todo. Para que se crie conhecimento

organizacional, é preciso que um conceito criado por um indivíduo ou por um

grupo seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não precisem do

conceito imediatamente. O compartilhamento de informações redundantes

promove o compartilhamento, pois os indivíduos conseguem sentir o que

outros estão tentando expressar. Nesse sentido, a redundância de informações

acelera o processo de criação do conhecimento.

2.2.5. Variedade de Requisitosos

26

Os membros da organização podem enfrentar muitas situações se

possuírem uma variedade de requisitos, que pode ser aprimorada através da

combinação de informações de uma forma diferente, flexível e rápida e do

acesso às informações em todos os níveis da organização. Para maximizar a

variedade, todos na organização devem ter a garantia do acesso mais rápido à

mais ampla gama de informações necessárias, percorrendo o menor número

possível de etapas.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) atribuem as dificuldades enfrentadas

pelos ocidentais, na implantação da Gestão do Conhecimento organizacional

devido à ênfase dada ao conhecimento explicito.

{...} Eles partem da visão da organização como sendo uma máquina para processamento de informações {...} essa visão está enraizada nas tradições administrativas ocidentais, {...} trata do conhecimento como sendo necessariamente ‘explicito’. As empresas japonesas, no entanto, tem uma forma muito diferente de entender o conhecimento. Admitem que o conhecimento explicito é apenas a ponta o iceberg vêem o conhecimento como sendo basicamente ‘tácito’ – algo dificilmente visível e exprimível.

2.3. Ferramentas Para Gestão do Conhecimento

Uma ferramenta para gestão do conhecimento é um conjunto

coerente e ordenado de instruções bem definidas e organizadas em etapas

para auxiliar as pessoas de uma organização a lidar com as necessidades de

conhecimento do presente e do futuro.

Nem todas as ferramentas são originárias do recente movimento de

gestão do conhecimento, por exemplo, o Benchmarking, conhecido desde a

década de 1970, tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma

determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a

concorrência, uma vez que o mesmo analisa as estratégias e possibilita a outra

empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.

27

O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo

um trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina.

Pode ser aplicado a qualquer processo e é relevante para qualquer

organização, tendo em conta que se trata de um instrumento que vai contribuir

para melhor o desempenho da empresa ou organização.

Algumas ferramentas têm um grande suporte das tecnologias de

informação e comunicação, uma revisão da literatura permitiu compilar

algumas Ferramentas mostradas abaixo:

2.3.1. Alianças Estratégicas

Uma Aliança Estratégica é uma associação entre duas ou mais

empresas que juntam recursos e know how para desenvolver uma atividade

específica, criar sinergias de grupo ou como opção estratégica de crescimento.

Este tipo de associação pode ser utilizado para conquistar um novo mercado

(geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão

crítica. É, portanto, uma alternativa a outras formas de desenvolvimento como

sejam as fusões e aquisições e o desenvolvimento orgânico. As Alianças

Estratégicas são, geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou

que produzem produtos ou serviços complementares. Os setores de atividade

onde têm tido particular relevância são os sectores das áreas tecnológicas.

As principais vantagens das Alianças Estratégicas enquanto fontes

de desenvolvimento empresarial são, por um lado, o acesso a

novos mercados sem investimentos avultados e com riscos mais reduzidos e,

por outro, o aproveitamento de sinergias comerciais e tecnológicas. Apresenta,

contudo, alguns riscos potenciais como, por exemplo, a partilha de know how

com concorrentes e a perda de flexibilidade estratégica.

Uma variante das Alianças Estratégicas são as joint-ventures, estas

últimas caracterizadas pelo facto de se verificar a partilha de propriedade de

uma nova empresa.

28

2.3.2. Balanced Scoecard (BSC)

É uma metodologia de medição e gestão de desempenho

desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert

Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio,

dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias

consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares

de ERP (Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-

a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos

dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do

negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes

implementados através de indicadores de desempenho.

2.3.3. Conceito de Comunidades de Práticas

O termo Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP)

surgiu a partir de um estudo realizado por Etienne Wenger e Jean Lave sobre

modelos de aprendizagem. Segundo WENGER (2009), uma Comunidade de

Prática (Community of Practice – CoP) é um grupo de pessoas que

compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que

se unem para desenvolver conhecimento de forma a criar uma prática em torno

desse tópico.

Segundo WENGER, MCDEMORTT e SNYDER (2002) em seu livro

da Harvard Bussiness Scool Press “Cultivating Communities of Practice” a

prática é: “Um conjunto de modos socialmente definidos de fazer as coisas em

um domínio específico: uma coleção de abordagens comuns e padrões

compartilhados que criam uma base para a ação, comunicação, resolução de

problemas, atuação e avaliação. Estes recursos comuns incluem uma

variedade de tipos de conhecimento: casos e histórias, teorias, regras,

modelos, princípios, ferramentas, especialistas, artigos, lições aprendidas,

melhores práticas e heurística. Eles incluem tanto o conhecimento tácito quanto

o explícito da comunidade. Ela também engloba certa maneira de se

29

comportar, uma perspectiva sobre os problemas e as ideias, um estilo de

pensar e em alguns casos uma instância técnica. Neste sentido, a prática é

uma espécie de minicultura que mantém a comunidade unida”.

2.3.4. Inteligência Competitiva

É uma forma proativa de captar e organizar informações relevantes

sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do

mercado como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo um

melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo.

O objetivo da inteligência competitiva é ampliar as condições de

competitividade de uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas

metas, planejamentos, etc.

2.3.5. Lições Aprendidas

É uma das mais eficientes ferramentas da Gestão do Conhecimento

objetivando a transferência e reuso do conhecimento experimentado e

revalidado.

O processo de gerar lições aprendidas pode servir de alicerce para a

inovação, pelo fato de identificar a causa raiz de sucessos e fracassos,

ajudando na melhoria do processo. Neste contexto, a definição de inovação vai

ao encontro com a do Manual de Oslo (Proposta de Diretrizes para Coleta e

Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica- 1990)

2.3.6. Mapeamento de Competências

O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no

trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias

complementares de descrição de competências no trabalho, a saber:

30

A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou

seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes pressupostas como necessárias

para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no

trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de

onde o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da

adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.

2.3.7. Método Delphi

É baseado no princípio que as previsões por um grupo estruturado

de especialistas são mais precisas se comparadas às provenientes de grupos

não estruturados ou individuais.

O método Delphi tem sido largamente utilizado para previsões

empresariais e tem certas vantagens sobre outras abordagens de previsões

estruturadas em mercados preventivos. A técnica de Delphi é frequentemente

citada em manuais de gerenciamento de riscos em projetos.

2.3.8. Paginas Amarela

Na medida em que as redes mencionadas na técnica anterior

começam a se tornar mais robustas, é necessário criar uma estrutura que

facilite a localização, acesso e troca de conhecimento entre essas pessoas.

Este é o principal objetivo das páginas amarelas.

As páginas amarelas são um ambiente virtual que surgiu na intranet

das organizações, mas atualmente este modelo vem se difundindo na internet.

O objetivo é possibilitar a todos os colaboradores encontrar colegas que têm o

conhecimento e expertise que necessitam para um determinado trabalho ou

tarefa. Funciona como uma página normal de internet, que exibe o perfil de

todo(a)s o(a)s integrantes da organização, normalmente agrupados por ordem

31

alfabética ou setor de trabalho. A classificação conta com informações como

nome, cargo, setor de trabalho, experiências e conhecimentos, além dos

contatos.

2.3.9. Planejamento de Cenários

Planejamento baseado em cenários é um planejamento elaborado

pelas empresas levando em considerações variáveis externas, onde a

organização coleta materiais, efetua análises e promove entendimentos sobre

elementos externos que poderão afetar o desenvolvimento de suas atividades.

A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe

que situações passadas se repetirão no futuro. A partir da identificação das

variáveis críticas, pode-se conhecer os fatores que alteram o futuro, tornando

possível elaborar cenários estratégicos, ou seja, prever as possibilidades

(cenários) a fim de elaborar estratégias para cada cenário e se preparar para

quando o futuro chegar. O planejamento por cenários não elimina a incerteza,

mas ajuda a evitar o impacto do elemento surpresa, evitando os riscos de se

fixar em apenas uma única possibilidade.

2.3.10. Portais de Conhecimento

De acordo com a Wikipédia: “Um portal é um site na internet que

funciona como centro aglomerador e distribuidor de conteúdo para uma série

de outros sites ou subsites dentro, e também fora do domínio ou subdomínio da

empresa gestora do portal.”

Provêm acesso à conteúdos informacionais geradores de

conhecimento. São ferramentas que permitem a disseminação organizada e

estruturada de informações. Por meio deles pode-se ter acesso a links de

interesse, bases de dados, notícias, serviços de alerta, periódicos eletrônicos,

além de ferramentas para compartilhamento dos conhecimentos gerados.

32

2.3.11. Transferência de Tecnologia

É a transferência de conhecimento técnico ou cientifico em

combinação com fatores de produção. Pode ser entendido como processo de

tornar disponível para indivíduos, empresas ou governos habilidades,

conhecimentos, tecnologias, métodos de manufatura, tipos de manufatura e

outras facilidades. Esse processo tem como objetivo assegurar que o

desenvolvimento científico e tecnológico seja acessível para uma gama maior

de usuários que podem desenvolver e explorar a tecnologia em novos

produtos, processos aplicações, materiais e serviços.

2.3.12. Universidade Corporativa

É uma instituição de ensino técnico e superior, em nível de

graduação e pós-graduação, vinculada as empresas privadas e públicas. O

objetivo da universidade corporativa (UC) é oferecer cursos técnicos

específicos para os colaboradores da corporação. Assim, ela customiza os

cursos exatamente de acordo com as políticas e estratégias das empresas,

reduz custos do treinamento convencional e obtém rapidez na formação da

mão de obra.

A universidade corporativa difere de um departamento de

treinamento e desenvolvimento porque está direcionada a programas

específicos para atender a estratégia da empresa, enquanto que o treinamento

e desenvolvimento estão direcionados para desenvolver competências,

habilidades e atitudes relacionadas a problemas presentes da organização.

No Brasil as mais conhecidas são as do Banco do Brasil, da

Petrobras (Universidade Petrobras), da Caixa Econômica Federal, da Datasul e

do Serpro.

Ferramentas como essas são capazes de mostrar as pessoas como

as suas atividades de trabalho podem se beneficiar de métodos e

procedimentos estruturados, também auxiliam as pessoas a operacionalizar e

33

institucionalizar novas práticas de trabalho em contexto relativamente novo

para elas, que é o trabalho do conhecimento.

Para que o trabalho de gestão do conhecimento aconteça é

necessária à integração de vários profissionais, pois se trata de uma área

interdisciplinar, que utiliza conceitos, modelos, métodos e técnicas,

desenvolvidas por várias disciplinas, compondo um crescente corpo de

conhecimentos que, passo a passo, estão formando as bases teórico-

metodológicas de uma disciplina científica. Dentre estas disciplinas estão: as

ciências cognitivas, da educação, da informação, da administração e

organizacionais, assim como as tecnologias de informação e comunicação.

(SANTOS, 2005).

As ferramentas de gestão do conhecimento têm o papel fundamental

de estruturar as atividades da empresa integrar, entre outras, as dimensões

social, ambiental e econômica. Mas elas não podem ser vistas como soluções

isoladas, pois seu sucesso depende da cultura e do contexto da organização

na qual são implementadas.

Antes de escolher uma ferramenta, os gestores precisam analisar a

empresa para entender seu estágio de desenvolvimento e suas expectativas.

Da mesma forma, os gestores devem compreender as limitações e benefícios

de cada ferramenta e sua adesão frente à realidade da organização e a

situação futura que quer alcançar.

34

CAPÍTULO III

GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Por WADA, SONIA (Atualmente é diretora presidente da SBGC): O grande desafio do século XXI é promover o desenvolvimento sustentável. O que significa atuar de forma economicamente viável, socialmente justa e ambientalmente correta. O crescimento econômico não pode se contrapor aos pilares da sustentabilidade, portanto, as organizações precisam, cada vez mais, adotar práticas sustentáveis. Manter políticas de administração responsáveis, buscar alternativas de produção que utilizem recursos renováveis, promover ações que protejam o meio ambiente e a sociedade são algumas das iniciativas a serem tomadas e a gestão do conhecimento pode facilitar sua aplicabilidade.

O conceito de desenvolvimento sustentável possui três variáveis

principais: Social – pela visão de uma sociedade mais equilibrada, com

melhoria da qualidade de vida, mais distribuição de renda, mais saúde e

oportunidades de educação e emprego. Econômica – com melhor alocação e

gerenciamento mais eficiente dos recursos, um fluxo constante de

investimentos públicos e privados e menor desigualdade de renda. Ecológica –

com o uso racional dos recursos naturais, consumo de energias renováveis,

redução de poluentes e resíduos e proteção ambiental.

Por meio da gestão do conhecimento aplicada às práticas de

sustentabilidade, empresas passam a se preocupar não só com sua viabilidade

econômica, mas assumem a responsabilidade social perante todos envolvidos

na cadeia produtiva, desde os acionistas, investidores e governos até a

comunidade e o meio ambiente, passando por clientes, colaboradores e

fornecedores.

Preceitos de geração de conhecimento não são estratégias

inovadoras, sempre foram utilizados para a tomada de decisões. A diferença é

como gerir esse saber acumulado, esquematizá-lo e disponibilizá-lo da melhor

maneira possível para aprimorar a cultura da organização. Saber como usar o

conhecimento, estabelecendo práticas, padrões e sua disseminação junto aos

35

públicos internos e externos trazem vantagens competitivas e benefícios

duradouros para a sustentabilidade.

A gestão do conhecimento requer um profundo estudo das rotinas

de trabalho, o pleno acesso às fontes de informação e a compreensão de como

esses valores influenciam os modos de operação, desde a alta administração

da empresa até as pessoas envolvidas em cada processo, direcionando cada

patamar a seguir pelo caminho da sustentabilidade.

A gestão do conhecimento propõe as organizações uma quebra de

paradigmas, uma nova visão de uso e aproveitamento dos seus recursos

intangíveis na busca de uma efetiva estratégia voltada para Gestão do Capital

Intelectual (pessoas).

Ainda que as organizações programem sistemas técnicos cada vez

mais sofisticados, as pessoas desempenharão um papel de relevância única

em todo esse processo.

3.1. Vantagens

� Vantagem competitiva em relação à concorrência;

� Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento

de produtos;

� Rápida comercialização de novos produtos;

� Aumento do valor das ações;

� Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais;

� Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas

operações;

� Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores

resultados;

� Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de

negócios;

36

� Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade

dos produtos e da qualidade do serviço cliente.

3.2. Objetivos

� Tornar acessíveis grandes quantidades de

informação organizacional, compartilhando as melhores

práticas e tecnologias;

� Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de

conhecimento e informações ligados a qualquer organização,

seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);

� Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o

estabelecimento de vantagens competitivas;

� Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis

transformando-os em informação essencial ao nosso

desenvolvimento pessoal e comunitário;

� Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los

compreensíveis;

� Aumentar a competitividade da organização através da

valorização de seus bens intangíveis;

� O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito;

� Segundo Larry Prusak, a unidade de análise do conhecimento

não deve ser a organização, nem o indivíduo, mas sim grupos

com contextos comuns.

3.4. Principais Barreiras

� Cultura Organizacional;

� A natureza do Ativo Conhecimento (intangível);

� A dificuldade em mensurar o valor do conhecimento;

� A necessidade de compartilhamento;

� O “mercado” do conhecimento;

� A transferência do conhecimento;

37

� Critérios diferenciados de recolhimento;

� A velocidade das mudanças.

TERRA (2000) nos adverte: “Vivemos em um ambiente de mudanças rápidas, em que os sinais de surgimento de uma sociedade do conhecimento são muito fortes e a gestão pró-ativa dos recursos do conhecimento é parte fundamental do crescimento dos negócios. Isso nem sempre foi assim”.

A gestão do conhecimento pode ser entendida como uma estratégia

de integração dos ativos

3.4. Gestão do Conhecimento no Brasil

Não só no Brasil, mas em vários países em desenvolvimento o

recurso conhecimento está gradativamente tendo uma importante missão para

o crescimento das organizações, e os desafios impostos pela relativa e recente

abertura econômica tornam do conhecimento e sua gestão ainda mais

fundamental para as empresas. O desafio das organizações é criar estruturas

que permitam realizar o trabalho de forma diferente, sendo capaz tratar o

trabalho criativo e gerador de inovações, paralelo ao operacional e cotidiano,

para atender as necessidades de uma economia de alta competitividade

(MULBERT, MUSSI e ANGELONI, 2005, p.76).

Gestão do conhecimento engloba vários aspectos. Segundo Santos

(2005c) não se trata apenas de gerir ativos de conhecimento, mas também a

gestão dos processos que atuam sobre esses ativos, o que inclui desenvolver,

preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Tudo isso com o intuito de

atingir os objetivos da organização. Para a maioria dos gestores é difícil

perceber claramente os benefícios práticos do mapeamento do conhecimento

sobre os processos da empresa. Mas, às vezes é mais fácil perceber o custo

de não ter este conhecimento registrado. (TEXEIRA FILHO, 2000)

Dentre os aspectos de gestão do conhecimento, observa-se que o

conhecimento diferentemente dos ativos tangíveis cresce à medida que é

38

utilizado e compartilhado. [...] o conhecimento é em alguns aspectos o oposto

do capital, porque o conhecimento compartilhado cresce, enquanto o

conhecimento não utilizado se deteriora. (SANTOS, 2005.)

Já segundo Heitor Pereira que coordena as atividades da Sociedade

Brasileira de Gestão do Conhecimento (SGBC), com otimismo diz o Brasil está

no caminho certo, é um fenômeno gerencial na gestão do, conhecimento,

lembrando que estivemos atrasados nessa área até os anos 90, mas, em

pouco tempo, conseguimos nos transformar em benchmark para empresas

globais.

3.5. Dificuldades Especificas das Empresas Brasileiras

� As empresas brasileiras, em sua grande maioria,

tradicionalmente não investem em Plano de Desenvolvimento

(P&D) (típica atividade intensiva em conhecimento) e em

atividades cujo retorno é incerto (mas, potencialmente, muito

alto).

� A Gestão do Conhecimento atingiu um pico de notoriedade no

Brasil durante um período de vacas magras (últimos 2 – 3

anos) ao contrário do exterior (6 – 8 anos atrás): este fato

inibe investimentos sem retorno previsível;

� Vários processos e iniciativas de Gestão do Conhecimento se

apoiam em tecnologias avançadas de informação que

demandam usuários comuns mais familiarizados e

confortáveis com aplicativos além do básico (Office e e-mail)

e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em

outros países avançados.

� Várias iniciativas de Gestão do Conhecimento demandam

disciplina para escrever, algo não natural para nossa cultura

nacional e organizacional.

39

� Baixa compreensão geral do que gera valor na Era da

Informação, do Conhecimento e dos Intangíveis.

Apesar das hipóteses pouco otimistas acima, vemos que pouco a

pouco a Gestão do Conhecimento começa a ganhar destaque, corpo e

recursos (dinheiro e pessoas) nas empresas brasileiras. Parcela significativa de

dirigentes nacionais começa a ler livros, artigos e frequentar vários seminários

sobre o tema e descobrir que fora do Brasil já há um grande número de

organizações que estão reportando resultados significativos e quantitativos em

iniciativas de Gestão do Conhecimento.

Várias das subsidiárias e filiais das empresas multinacionais que têm

processos de Gestão do Conhecimento estruturado estão adotando

naturalmente processos, projetos e iniciativas nesta área (em alguns casos por

imposição da matriz).

Algumas das melhores empresas nacionais também começam a

reportar ações e em alguns casos resultados.

3.6. Iniciativas de Grau Estratégicos:

� Boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos

específicos;

� Descentralização de estruturas organizacionais e diminuindo

o número de níveis da estrutura organizacional;

� Investimento em Plano de Desenvolvimento;

� Melhoria do processo de comunicação interno e com

parceiros externos;

� Uso intensivo de novas tecnologias de informação,

comunicação e colaboração;

� Melhoria de processos de recrutamento;

� Aumento das oportunidades de treinamento para funcionários,

clientes, parceiros e fornecedores;

40

� Criação de memória, incentivando o compartilhamento de

informações e conhecimentos;

� Mensuração de resultados de forma inovadora e

compartilhada;

� Pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de

segredo industrial;

� Etc, etc.

Segundo TERRA(2012): Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).

O momento das empresas brasileiras exige cada vez mais a

melhoria na capacidade de obter resultados através das pessoas.

Investimentos em tecnologias de última geração, inovação nas metodologias

de trabalho ou melhoria nos processos podem ser realizados por toda e

qualquer empresa, mas se as pessoas, que fazem a organização andar, não

estiverem sendo capacitadas, não adiantará muito o esforço. Montar um Banco

de Talentos Internos, através da identificação de potenciais tem sido um bom

exemplo de como começar a realizar gestão do conhecimento: a ideia é

conhecer o que o colaborador conhece.

“Empresas brasileiras evoluíram bastante no sentido de adotar

práticas de gestão do conhecimento [....} embora ainda exista um longo

caminho a ser percorrido”. Por EDUARDO LAPA.

Segundo TEXEIRA FILHO (2000), existe alguns casos na iniciativa

privada, na maioria das vezes transnacionais que utilizam o modelo de seu

país de origem, como a Andersen Consulting, Ernest & Young etc. e as

empresas da área de tecnologias da informação como a IBM, Unisys e

Microsoft. Já na área governamental a principal iniciativa é do INT - Instituto

41

Nacional de Tecnologia, mas outros exemplos podem ser citados, como o

Sebrae, Ministério da Ciência e Tecnologia entre outros.

A Gestão do Conhecimento no Brasil, casos, experiências e práticas

de empresas privadas retrata esse pensamento já temos alguns casos inéditos

na literatura nacional. Estudos que levantam uma diversidade de caminhos

possíveis de serem trilhados e demonstram que não existe uma “receita de

bolo” para aplicar a Gestão do Conhecimento nas empresas.

Algumas empresas que aplicam Gestão do Conhecimento com

objetivo comum de migrar do modelo tradicional de gestão para um sistema de

administração mais adequado à realidade das organizações do século XXI, a

sociedade da informação e do conhecimento.

3.7. Empresas que Aplicam Gestão do Conhecimento no Brasil

3.7.1. Norberto Odebrecht

As palavras de seu diretor de exportações corroboram esta

afirmação: “Nós temos uma política clara, uma diretriz clara de não

diversificação, de concentração no nosso negócio que sabemos fazer bem.

Porém o ímpeto de nosso empresário-parceiro é não parar.... Pessoas com

potencial foram sendo agregadas às equipes com os empresários parceiros

formando novas gerações a partir da empresa em Salvador no Nordeste do

Brasil, e querendo fazer novos negócios. Naquele tempo eles até diversificaram

e aprenderam que nem sempre a diversificação para outros negócios na

mesma região é saudável, pois você desconcentra e perde a tecnologia. Uma

forma de gerir o conhecimento foi concentrar em um conhecimento especifico,

não diversificando em varias linhas de negócios. Isso foi empírico, não pensado

na época, mas hoje se você pensar em se internacionalizar, procure fazer lá

fora o que você faz de melhor aqui dentro” Do exposto, pode-se inferir que a

visão da Construtora Norberto Odebrecht é orientada para os indivíduos e seu

potencial criativo, sendo fator chave para sua sobrevivência.

42

3.7.2. O Boticário

Israel Feferman, diretor de pesquisa e desenvolvimento do O

Boticário:

Mais de 400 ideias inovadoras se tornaram realidade em O Boticário

no ano passado (2013). Este terreno fértil de inovação rendeu à companhia a

quinta colocação no prêmio As Empresas Mais Inovadoras do Brasil, uma

iniciativa de Época NEGÓCIOS em parceria com a consultoria A.T.Kearney, o

segredo de O Boticário é, por si só, inovador e vai no contra-fluxo do modo

como se cria um ciclo de inovação nas empresas. Ao invés de centrar sua

atenção em ideias específicas, a empresa se concentra nas tendências que

devem perdurar no médio e longo prazo. Consegue, assim, pensar em

produtos que tenham a ver com a realidade dos consumidores e possuam

longa vida no mercado. Um exemplo disso é o perfume Malbec, extraído dos

aromas do vinho – nos últimos anos, a bebida ganhou importância definitiva no

gosto dos brasileiros.

Uma equipe de 15 funcionários, de todas as áreas, é convidada a

formar um grupo que pensa nos temas mais importantes da atualidade e

devem resistir no futuro. “Nós não pensamos em fazer um creme antiidade,

mas no processo de envelhecimento da pele e em como o tema ganhou

relevância. As pessoas se preocupam com isso”, explica Israel Feferman,

diretor de pesquisa e desenvolvimento da empresa.

O grupo se reúne três vezes ao ano, durante uma semana, para

debater esses temas. “Entendemos que quando um processo se estabelece

desta forma, ele é mais certeiro”, diz Fefferman, que compareceu à cerimônia

de Época NEGÓCIOS para receber o prêmio. “Não se trata de apenas fazer

um teste, mas de entender e focar-se no contexto em que os consumidores

estão inseridos”.

3.7.3. Votoratim

43

Um dos principais pilares de sucesso de uma organização viva, forte

e sustentável como a Votorantim Cimentos é o incentivo ao desenvolvimento

humano. Com uma moderna política de gestão de pessoas, de âmbito

internacional, a empresa proporciona aos funcionários acesso a um mundo que

valoriza o desempenho, respeita as diferenças e celebra as conquistas.

Quem integra o time de profissionais da VC trabalha em um

ambiente próspero, inclusivo e saudável, permeado por uma conduta ética e

transparente. Participa de programas de formação e qualificação profissional

robustos, com a possibilidade de desenvolvimento de carreira no Brasil e no

exterior. Sente-se estimulado a gerar valor e resultados, pois o mérito é

reconhecido profissional e financeiramente e sabe que trabalhar em uma

organização que incentiva o bem-estar e a qualidade de vida de seus

funcionários – e que acredita, sobretudo, nas pessoas – faz toda a diferença.

3.7.4. Michelin

A Michelin também emprega várias disciplinas e ferramentas como

Comunidades de interesse, comunidades de Prática, Centros de Excelência,

portais, repositórios de documentos, equipes virtuais, revisões pós-projetos,

coaching, treinamentos, mentoring, collège Métiers (áreas de conhecimento),

etc.

3.7.5. Rede Globo

O Projeto Memória da Produção da TV Globo permite maior

agilidade e eficiência às futuras produções, não havendo necessidade de iniciar

uma produção a partir do zero. Figurinistas, cenógrafos e produtores de arte

podem utilizar como referência estudos e pesquisas realizadas anteriormente

por outras produções. O Projeto Memória da Produção contribui também para a

preservação do conhecimento acumulado ao longo dos 40 anos de experiência

da TV Globo em produção de programas de entretenimento.

44

3.7.6. DECCO - Departamento de Gestão e Disseminação do

Conhecimento

A proposta de modernização do Tribunal de Justiça do Estado do

Rio de Janeiro tem como alicerce a gestão de um de seus principais ativos, ou

seja, o conhecimento jurídico resultante da prestação jurisdicional.

O DECCO é a unidade organizacional responsável pela efetivação

desta proposta e o faz desenvolvendo os seguintes processos de trabalho:

captação do conhecimento, organização do conhecimento e gestão do acervo

jurisprudencial do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro. Na condução

de suas atividades o DECCO prioriza os seguintes valores: celeridade,

transparência, eficiência e cooperação.

A intensificação do valor do conhecimento humano e da

aprendizagem contínua é premente para as organizações adquirirem e

manterem um diferencial competitivo na era da informação. Investir em

pessoas e utilizar a inteligência plena dos participantes da empresa melhora a

qualidade, eficiência, eficácia e amplia a competitividade.

45

CONCLUSÃO

A gestão do conhecimento está no centro do desenvolvimento das

sociedades, das organizações e dos indivíduos. Dessa forma, os avanços

futuros da ciência e da tecnologia haverão de se equilibrar sempre com o uso

adequado e ético do conhecimento pela sociedade. A gestão do conhecimento

já é uma realidade em várias organizações publicas ou privadas. Os indivíduos

são os necessários protagonistas e precursores de todo o processo de gestão

do conhecimento, com uma responsabilidade e geração, uso e disseminação

do conhecimento, envolvendo dimensões cognitivas, intuitivas e ambientais.

No mercado cada vez mais competitivo, a Gestão do Conhecimento

tem relevância significativa. Nesse sentido, as empresas que esperam se

manter nessa concorrência global, dependem de uma formalização de

estratégicas sólidas focadas no conhecimento. A dinamização deste

conhecimento, por todas as áreas da organização leva a uma gestão eficaz e

promissora. O grande desafio dessas empresas está na disseminação do

conhecimento, para que o mesmo não fique restrito a apenas um único

colaborador ou setor especifico.

Podemos dizer que no estado atual, a Gestão do Conhecimento

ainda está nos primeiros passos, pois, como toda inovação, as expectativas

iniciais em relação à Gestão do Conhecimento foram elevadas, seja porque o

elemento pessoas foi subestimado ou mesmo, porque o papel da tecnologia foi

superestimado.

Diante desses fatos podemos apontar que para as organizações

sobreviverem no século XXI, elas devem investir em técnicas que melhorem

sua forma de socialização de como ampliar seu domínio na criação, a

divulgação e reutilização do conhecimento. A Gestão do Conhecimento está

apenas começando a se revelar e, sem dúvida, muito mais está para ser visto

nos próximos anos.

46

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WADA, Sonia é pesquisadora, formada em Biblioteconomia e Documentação

pela ECA/USP, especialista em informação tecnológica e gestão do

conhecimento e mestre em Inteligência Competitiva. Atualmente é diretora

presidente da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento

(www.sbgc.org.br) e do KM Brasil 2010 – Congresso Brasileiro de Gestão do

Conhecimento (www.kmbrasil.com), evento que acontece em novembro, sobre

o tema sustentabilidade.

WEBER, Max, No Inicio do século XX, publicou um bibliografia a respeito das

grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou

a considera o século XX como o século das burocracias, pois achava que estas

eram as organizações característica de uma nova época, plena de novos

valores e de novas exigências (CHIAVENATO, 2000).

WENGER, McDermott e SNYDER (2002) em seu livro da Harvard Bussiness

Scool Press “Cultivando comunidades de prática: Um guia para gestão do

conhecimento”.

52

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I ORIGEM DA GESTÃO CONHECIMENTO 09 1.1. Espiral do Conhecimento 14 1.1.1. Socialização 15 1.1.2. Externalização 15 1.1.3. Combinação 16 1.1.4. Internalização 16 1.2. Alguns Modos de Conversão do Conhecimento 17 CAPÍTULO II CONCEITOS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO 20 2.1. Diferença entre dado, informação e conhecimento 20 2.2. Condições capacitadores da criação do conhecimento organizacional 23 2.2.1. Intenção 24 2.2.2. Autonomia 24 2.2.3. Flutuação e Caos Criativo 24 2.2.4. Redundância 25 2.2.5. Variedade de Requisitosos 25 2.3. Ferramentas para Gestão do Conhecimento 26 2.3.1. Alianças Estratégicas 27 2.3.2. Balanced Scoecard (BSC) 28 2.3.3. Conceito de Comunidades de Práticas 28 2.3.4. Inteligência Competitiva 29 2.3.5. Lições Aprendidas 29 2.3.6. Mapeamento de Competências 29 2.3.7. Método Delphi 30 2.3.8. Paginas Amarela 30 2.3.9. Planejamento de Cenários 31 2.3.10. Portais de Conhecimento 31 2.3.11. Transferência de Tecnologia 32 2.3.12. Universidade Corporativa 32

53

CAPÍTULO III GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 34 3.1. Vantagens 35 3.2. Objetivos 36 3.3. Principais Barreiras 36 3.4. Gestão do Conhecimento no Brasil 37 3.5. Dificuldade Especificada das Empresas Brasileiras 38 3.6. Iniciativas de Grau Estratégicos 39 3.7. Empresas que Aplicam Gestão do Conhecimento no Brasil 41 3.7.1. Noberto Odebrecht 41 3.7.2. O Boticário 42 3.7.3. Votoratim 42 3.7.4. Michelin 43 3.7.5. Rede Globo 43 3.7.6. DECCO 44 CONCLUSÃO 45 BIBLIOGRAFIA 46 ÍNDICE DE FIGURAS 54 ANEXOS 55

54

ÍNDICES DE FIGURAS

Figura 1 - Espiral do Conhecimento 14 Figura 2 - Conhecimento Tácito em Conhecimento Explicito 17 Figura 3 – Diálogo / Aprender Fazendo 18

55

ANEXOS

ÍNDICES DE ANEXOS

Anexo 1 – Revista Pequenas Empresa & Grandes Negócios 56 Anexo 2 – Informe Publicitário / MAKE 2012 57 Anexo 3 – Usina Carajás / 11ª Edição do MAKE 58 Anexo 4 – Granadeiro Guimarães /Revista Exame em 29/05/2015 59 Anexo 5 – SBGC em 24/02/2015- Era da Gestão do Conhecimento 60

56

ANEXO I

Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios NOTÍCIAS / GESTÃO DO CONHECIMENTO - 11/10/2010 Da Agência Sebrae de Notícias

Para sensibilizar o empreendedor sobre a importância da gestão do

conhecimento, o Sebrae lança uma cartilha em parceria com o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) sobre o tema. Com exemplos práticos de gestão, o informativo mostra que o conhecimento é recurso chave para acompetitividade de qualquer negócio. Esse tipo de gestão visa organizar de formaestratégica os conhecimentos, tanto dos colaboradores quanto externos, fundamentais para o sucesso do negócio.

“Conhecimento é fundamental para a competitividade de qualquer negócio, independentemente do seu porte. Gestão do conhecimento é um processo de criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa”, explica a analista técnica da Unidade de Capacitação Empresarial do Sebrae, Alessandra Cunha.

A cartilha está disponível em versão on-line na página do Sebrae (http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/DowContador?OpenAgent&unid=A608BC79149CE6CA832577AF0061A46E) e no início de 2011 será impressa para distribuição nos estados. A publicação conta a história de Aroldo, jovem empresário de uma pequena indústria de móveis que, passando por dificuldades no seu negócio, pede ajuda ao seu padrinho, Dorival, experiente empresário de uma pequena fábrica de sapatos que utiliza a gestão do conhecimento para garantir a competitividade do seu negócio.

O conceito adotado pela cartilha é de que a micro e pequena empresa precisam estar sempre atentas a tudo que diz respeito aos seus negócios, tanto os fatores externos como os internos. Segundo a cartilha, inicialmente é necessário identificar quais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender seus objetivos. Os empreendedores têm de ser estimulados a compartilhar esse manancial informativo e a interagir, pois quando existe troca, há possibilidade de gerar aprendizado e, assim, novos conhecimentos.

Um exemplo de Gestão do Conhecimento, conforme a cartilha, é monitorar continuamente os concorrentes para identificar o que eles estão fazendo e o que pretendem fazer. É importante saber o que há de novo no mercado e quais são as tendências para o negócio. Essas informações servem de apoio à tomada de decisão.

57

ANEXO II

58

ANEXO III 13/01/2014 Nossa excelência em gestão do conhecimento de Projetos de Capital é reconhecida em todo o mundo

Usina de processamento de Carajás S11D, no sudeste do Pará, Brasil, um dos Projetos de Capital da Vale

Vale foi apontada, pela primeira vez, como uma das melhores do mundo por sua capacidade de gestão do conhecimento, nas categorias do prêmio MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises ou Empresas de Conhecimento Mais Admiradas, em tradução livre). Esta premiação internacional, atualmente em sua 11ª edição, reconhece instituições que tenham tido um desempenho acima da média em termos de inovação, eficiência operacional e pela excelência de seus produtos e serviços.

Fomos a única empresa latino-americana a figurar entre as 20

finalistas de todo o mundo, que incluiu empresas como Apple, Google, Microsoft, Toyota e Samsung. O reconhecimento foi voltado especificamente para nossas habilidades de gestão do conhecimento de Projetos de Capital.

A premiação seleciona finalistas com base em um estudo realizado

pela ‘The Know Network’ (‘A Rede do Saber’, em tradução livre), uma instituição reconhecida em todo o mundo pela excelência de sua gestão de informação. Esse estudo analisa instituições em todo o mundo que adotaram modelos de compartilhamento de casos, projetos, iniciativas e experiências entre seus empregados, a fim de tornarem-se referências nessas áreas.

De acordo com o relatório publicado pela instituição, a Vale tem se

destacado pela sua capacidade de agregar valor a partir do conhecimento de seus acionistas. "O prêmio é a confirmação de que os nossos esforços estão totalmente em sintonia com a visão da empresa", enfatizou o diretor de gestão de Projetos de Capital, Kleger Duque.

59

ANEXO IV

Para se dar bem, empresas precisam engajar funcionários Profissionais de recursos humanos e presidentes acreditam que engajar os funcionários é o melhor caminho para conseguir bons resultados em uma empresa. É o que mostra uma pesquisa da Michael Page, que ouviu mais de 400 pessoas, no início deste mês. Segundo o estudo, 30% dos trabalhadores de RH e 41% dos CEOs apontaram o engajamento como a principal ferramenta que uma companhia deve usar. Em seguida, vêm a remuneração e a gestão de talentos, citadas por 21% e 20% dos executivos de recursos humanos, respectivamente, e por 24% e 23% dos presidentes. Reforçar a sua imagem de boa empregadora (employer branding) também foi apontada por 17% dos profissionais de RH e 6% dos CEOs como uma das melhores práticas de administração. Os treinamentos aparecem por último, lembrados por 12% do pessoal de recursos humanos e 6% dos presidentes. Os desafios Ainda de acordo com o material, para quem comanda as áreas de recursos humanos de uma companhia, o principal desafio (apontado por 22%) são o treinamento e a gestão do conhecimento. Reter os funcionários e remunerá-los de forma justa fica em segundo lugar, citados por 20% e 19% dos respondentes, respectivamente. Em seguida, eles apontam a transformação cultural e desenvolvimento de liderança (16%), a atração de talentos (13%) e o coaching (10%) como preocupações para o setor. Fonte: Revista Exame, por Luísa Melo, 29.05.2014

60

ANEXO V

Enviado por SBGC em Ter, 24/02/2015 - 09:22 /Por Camila Pires Enquanto o escritor e futurista norte americano Alvin Toffler fala sobre a quarta onda, a da biotecnologia, ainda estamos tentando dar conta dos desafios da chamada Era do Conhecimento, pós-revolução tecnológica. E, claro, tomando nosso café que exportamos em grãos e importamos de volta em cápsulas de última geração enquanto implantamos uma metodologia decorrente da revolução industrial. Se você está lendo este artigo, provavelmente já foi sensibilizado de alguma forma acerca do que representam as competências para gestão do conhecimento para o sucesso das organizações na Nova Economia.

Toffler (foto) afirma que “os analfabetos do século XXI não são aqueles que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e a voltar a aprender”. E haja flexibilidade! A sensação atualmente no mundo corporativo é a de que estamos sempre atrasados com relação à última novidade. Já implantamos a tecnologia atrasada e quando vem mais um consultor para fazer mais um diagnóstico já ficamos na defensiva. Mudar tudo de novo? Pois é. Nosso sistema límbico - área do cérebro que controla nossas emoções, interpreta a mudança como ameaça quando ela é em excesso. Não é má vontade. Às vezes nossa cota de readaptação já foi extrapolada e fica difícil ser receptivo a novas ideias.