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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES ACERCA DO IMPACTO DA
CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR RELEVANTE NA
IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
Por: Aline C. de Moraes dos Santos
Orientador
Prof. Vinicius Calegari
Rio de Janeiro
2015
DOCUM
ENTO
PROTEG
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LEI D
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EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES ACERCA DO IMPACTO DA
CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR RELEVANTE NA
IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Aline C. de Moraes dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, à minha família e aos meus
amigos por tudo que fizeram por mim
até aqui. E também a todos os
professores e colegas da AVM.
4
DEDICATÓRIA
À minha amiga Josilene M. de Oliveira
pelo incentivo para iniciar essa
especialização e por todo o apoio para a
conclusão de mais essa etapa da minha
vida profissional.
5
RESUMO
O presente trabalho visa discutir os conceitos de Cultura Organizacional
e Educação Corporativa, propondo relações que possam se estabelecer entre
esses dois temas tão atuais da área de Recursos Humanos. Com o propósito
de enriquecer as discussões sobre os temas, além da revisão bibliográfica,
será apresentado o estudo de caso de uma empresa pública de Tecnologia da
Informação (TI), cujo programa de Educação Corporativa foi marcado pela
inauguração de uma Universidade Corporativa há pouco mais de um ano.
A proposta é pensar o quanto a cultura de uma organização poderá
influenciar na implantação de um programa de Educação Corporativa e de que
forma essa variável pode interferir nos resultados esperados pela organização.
6
METODOLOGIA
Os métodos para pesquisa utilizados neste trabalho foram revisões
bibliográficas para fundamentar os conceitos discutidos e um estudo de caso
para exemplificar as relações entre os temas Cultura Organizacional e
Educação Corporativa. Por meio das informações fornecidas pela empresa que
foi utilizada como objeto de pesquisa, foi possível explorar os temas de forma
mais objetiva e prática.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Cultura Organizacional 10
CAPÍTULO II - Educação Corporativa 16
CAPÍTULO III – Estudo de Caso 25
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 40
ÍNDICE 43
8
INTRODUÇÃO
As constantes transformações no mundo vêm impulsionando
mudanças na forma como as empresas precisam se organizar para se
manterem no mercado e alcançar a tão almejada vantagem competitiva.
As organizações vêm percebendo cada vez mais a importância de
reconhecer o conhecimento como fator crítico e diferencial para o sucesso.
Entretanto, a literatura atual sobre o tema aponta para a dificuldade
das organizações em promover a gestão do conhecimento e implantar um
Sistema de Educação Corporativa de forma eficaz.
O problema inicia-se no próprio entendimento do conceito de
Educação Corporativa, que muitas vezes é confundido como uma ação
específica de Recursos Humanos cujo objetivo é apenas desenvolver pessoas.
E com essa perspectiva distorcida, as empresas investem muito em suas
Universidades Corporativas para trabalhar pontos críticos que precisam ser
resolvidos pontualmente.
Segundo Marisa Eboli (2004) a finalidade básica de um Sistema de
educação Corporativa é promover o desenvolvimento e a manutenção das
competências organizacionais e humanas consideradas críticas que viabilizam
de forma sistemática e contínua as estratégias de negócios.
Nessa premissa percebemos a relação que se estabelece entre a
Educação Corporativa e as estratégias organizacionais, o que pressupõe a
necessidade do envolvimento de toda a organização para o sucesso na
implantação e perenidade.
Pensando a Educação Corporativa como uma prática que não é
exclusiva da área de Recursos Humanos e que, portanto, permeará toda a
cultura da organização, percebemos a relevância de estudar a Cultura
Organizacional e entender que relações se estabelecem e que poderão
interferir diretamente na viabilidade de implantação de um Sistema de
Educação Corporativa efetivo.
9
O objetivo deste trabalho é explorar os conceitos de Cultura
Organizacional e Educação Corporativa, percebendo-os como processos que
se complementam e influenciam um ao outro.
No capítulo 1 e 2 teremos as definições teóricas dos conceitos,
buscando o entendimento dos objetos que serão estudados através das
pesquisas bibliográficas.
No capítulo 3, falaremos sobre o Estudo de Caso escolhido para
explicar os processos que estão sendo estudados. O estudo traz a história de
uma empresa do ramo de Tecnologia da Informação com 40 anos de
existência que em 2013 inaugurou sua Universidade Corporativa.
Na conclusão serão apresentadas as análises sobre o assunto
trabalhado, visando contribuir para as discussões sobre os temas Cultura
Organizacional e Educação Corporativa.
10
CAPÍTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL
Um dos inúmeros significados da palavra cultura descritos no
dicionário da língua portuguesa a define como um “sistema de ideias,
conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e atitudes
que caracteriza uma determinada sociedade” (MICHAELIS, 1998).
Talvez com base nessa definição, buscamos, muitas das vezes, a
resposta para determinado comportamento de uma pessoa ou de um grupo
através da identificação da cultura na qual fazem parte.
A cultura há muito tempo já despertava o interesse dos estudiosos do
comportamento humano. Atualmente, diversos áreas do conhecimento ainda a
mantém como objeto de estudo. As principais ciências que se preocupam com
o tema são a Antropologia, a Sociologia, a Psicologia, dentre outras.
Vejamos algumas definições para cultura:
Conjunto de valores, hábitos, influências sociais e costumes reunidos ao longo do tempo, de um processo histórico de uma sociedade. Cultura é tudo que com o passar do tempo se incorpora na vida dos indivíduos, impregnando o seu cotidiano. (HOLANDA, 1975, p.74).
Cultura é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas." (SCHEIN, 1985, p. 8-9).
Um conceito tão amplo como o de cultura, também pode ser aplicado
ao entendimento do comportamento humano dentro das organizações,
considerando-as como um subsistema em interação com um sistema maior e
mais abrangente.
A cultura de uma organização representa os valores nos quais se
baseiam os comportamentos e atitudes dos membros de uma organização, e
que estão relacionados com a história da empresa. Uma das formas de
conhecermos estes valores é utilizando a análise de práticas organizacionais e
dos elementos simbólicos visíveis tais como o comportamento observável das
pessoas, as formas de comunicação, os rituais organizacionais, as formas de
11
recompensas, o significado do trabalho, as relações de poder, as relações com
o ambiente, etc. (FLEURY, 1996).
Para Chiavenato (2010), a cultura organizacional ou corporativa
representa as percepções dos dirigentes e colaboradores da organização e
reflete a mentalidade que predomina na organização. Essa cultura diz, nem
sempre de forma explícita, como as pessoas devem agir porque representa o
universo simbólico da organização. Ela “exprime a identidade da organização”
(p.173).
Entretanto, a cultura organizacional vai além da superfície da
organização - além dos artefatos passíveis de observação. Para uma
compreensão mais apurada do conceito de cultura organizacional, é
necessário descobrir os pressupostos básicos fundamentais, isto é, como se
dão as relações que são o centro da cultura de uma organização.
Segundo Schein (1984), a cultura de uma organização pode ser
aprendida em vários níveis:
O primeiro nível é dos artefatos visíveis que é representado pelo
ambiente constituído da organização, sua arquitetura, tecnologia,
comportamentos visíveis, manuais de instruções e procedimentos, organização
dos locais de trabalho, comunicações abertas, etc.
O outro nível seria o dos valores que governam o comportamento das
pessoas, que são os fundamentos para os julgamentos a respeito do que está
certo e errado, ou seja, o código ético e moral do grupo. É o nível
intermediário, entre o consciente e o inconsciente, e são os conjuntos de
princípios que definem os artefatos.
O último nível seria o dos pressupostos básicos que são os
paradigmas inconscientes e invisíveis, que determinam como os membros de
um grupo percebem, pensam e sentem o mundo externo, a natureza da
realidade, do tempo e do espaço, a natureza da atividade humana e das
relações humanas. (SCHEIN, 1984)
Alinhado à esta perspectiva, temos que para que conheçamos a
cultura de uma organização, é preciso recuperar suas propostas, metas, visão
de mundo, identificar os principais períodos de formação da cultura. Estes
períodos são marcados por aspectos visíveis (como o layout da organização, o
vestuário), pelos valores (as pessoas reagem a determinadas situações com
12
comportamentos padrão, repetitivos), e por "pressupostos básicos, que
normalmente são inconscientes, mas que, na realidade, determinam como os
membros do grupo percebem, pensam e sentem". (FLEURY, SHINYASHIKI,
STEVANATO, 1997, p.275 apud RAUSP, 2005).
Robbins (2002) aponta para a existência de “subculturas” dentro das
organizações. Segundo ele, apesar da cultura organizacional possuir
propriedades comuns, a maioria das organizações possui uma “cultura
dominante” e diversos nichos de subculturas. A chamada cultura
dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos
membros de uma organização. Já as subculturas tendem a ser desenvolvidas
nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências
comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas podem ser definidas
por departamentalizações, divisões geográficas ou outras formas de
estruturação das empresas. O departamento financeiro, por exemplo, pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros. Uma filial em
Brasília provavelmente terá uma subcultura diferente da filial do Rio de Janeiro,
considerando também as influências locais de cada região.
A subcultura está relacionada aos “valores essenciais” da cultura
dominante além dos valores específicos de cada local da empresa. Assim,
mesmo que uma filial tenha características e relações diferentes, ela mantém
os valores essenciais, fazendo as adaptações para atender às necessidades
específicas desta unidade.
O valor compartilhado é o aspecto inerente à cultura organizacional
que a torna um instrumento poderoso para orientar e modelar o
comportamento.
Segundo Schein (1984), tendo a organização como um todo vivenciado
experiências comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que
prevaleça sobre as subculturas existentes. Ele acredita que o papel dos
fundadores da organização é fundamental para a formação dos seus padrões
culturais. Os primeiros líderes, ao criarem formas próprias de resolver os
problemas da organização, acabam por imprimir a sua visão de mundo aos
demais e também a sua visão do papel que a organização deve desempenhar
no mundo. Schein (1984;2001) acredita que não se pode compreender cultura
sem o seu aspecto dinâmico, como é aprendida, transmitida para os demais
13
colaboradores e transformada, o que faz compreender cultura como um
processo contínuo de formação e mudança que está presente em todos os
aspectos da vida humana.
Sobre as origens da cultura organizacional, a perspectiva de Daft
(1999) se assemelha à de Schein, pois esse autor acredita que a cultura de
uma organização normalmente se inicia com um fundador ou um líder pioneiro
que articula e implanta ideias e valores particulares como visão, uma filosofia
ou uma estratégia empresarial, tendo a cultura duas funções decisivas:
integração interna e adaptação externa.
Outa especificidade relacionada à cultura e apontada por Robbins
(2002), trata da diferenciação de culturas fracas das culturas fortes. Segundo
este autor, as consideradas culturas fortes têm um impacto maior sobre o
comportamento dos colaboradores, onde os valores essenciais da organização
são intensamente acatados e amplamente compartilhados. A cultura será mais
forte se mais membros aceitarem os valores essenciais e houver maior
comprometimento dos colaboradores. Portanto, uma cultura forte demonstra
um alto grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da
organização.
Para Robbins (2002, p.503), “a cultura organizacional ainda funciona
como uma sinalizadora de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá
forma às atitudes e comportamentos dos colaboradores.”
Segundo Freitas (1991), a descrição dos elementos que constituem a
cultura organizacional são: Valores; Crenças e Pressupostos; Ritos, Rituais e
Cerimônias; Estórias e Mitos; Tabus; Heróis; Normas; e Processos de
Comunicação.
A ordem como se estabelecem e, ainda, as mudanças
comportamentais causadas por eles são formas de dar à cultura um tratamento
mais concreto ou de mais fácil identificação.
O que vimos até agora nos faz pensar que a cultura tem papel
importante para diferenciar uma organização de outras, mas, principalmente,
exprime a identidade da organização, construída ao longo do tempo e serve de
chave para diferenciar as coletividades dentro de uma organização
(SROUR,1998).
14
Segundo Mintzberg (2000) a cultura organizacional passa a ser a
mente da organização, a crença comum que se reflete nas tradições e nos
hábitos, bem como em manifestações mais perceptíveis (histórias, símbolos,
ou mesmo edifícios e produtos), por isso, a cultura organizacional tem grande
influência na gestão empresarial. E como a cultura organizacional não existiria
sem as pessoas, é interessante identificar como as pessoas estão estruturadas
nas organizações. As cinco partes das organizações seriam: núcleo
operacional, cúpula estratégica, linha intermediária, tecno-estrutura e
assessoria de apoio. (MINTZBERG, 1995; 2000)
A cultura da organização pode provocar mudanças nas estratégias,
nas estruturas, no sistema financeiro e nos procedimentos, levando a
alterações no comportamento de seus membros. Mas, modificações no
comportamento não implicam necessariamente em mudança na cultura, pois
essa envolve socialização do comportamento. A mudança comportamental
gera uma transformação cultural, quando há incorporação de valores e crenças
condizentes com a cultura estabelecida pela organização. Acredita-se que as
mudanças são difíceis quando a cultura já está estabelecida e aceita, sendo
este mais um mecanismo de defesa do grupo que define os pressupostos
vigentes contra a necessidade de se reverem os mesmos frente a novas
realidades (FREITAS, 1991a; MALAK, 1992).
Pensando as organizações de forma sistêmica, percebemos que elas
estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele influenciando e
sendo influenciada. Sendo constituídas por pessoas que têm modos diferentes
de agir, pensar e sentir, a cultura não é uma constante, nem mesmo num
contexto isolado.
Atualmente, as empresas têm aprendido novas formas de organização,
diante das necessidades que se apresentam. Para se manterem no mercado
ou expandir-se, precisam flexibilizar mais suas estruturas. E a cultura
organizacional tem um papel relevante na sustentação destas estruturas.
Novos valores incorporados à organização podem ser de dois tipos,
revolucionária, quando os novos valores são antagônicos aos anteriores, o que
gera a destruição dos elementos simbólicos e a redefinição das práticas
organizacionais; e gradual, quando os novos valores são complementares
(FLEURY e FLEURY, 1995).
15
A Educação Corporativa é um conceito relativamente novo, comparado
à Cultura Organizacional, mas que vêm ganhando espaço cada vez maior nas
organizações como uma estratégia corporativa para o desenvolvimento
profissional, a retenção de talentos e a gestão do conhecimento.
Entretanto, apesar das vantagens que pode oferecer um programa de
educação corporativa, entender as relações que se estabelecem na
organização em função dos aspectos culturais dela, pode ser o primeiro passo
para o sucesso da implantação do programa.
16
CAPÍTULO II
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
“Ninguém ignora tudo. Ninguém sabe tudo. Todos nós sabemos
alguma coisa. Todos nós ignoramos alguma coisa. Por isso
aprendemos sempre.” Paulo Freire
A forma como adquirimos conhecimento desde muito tempo é algo que
desperta o interesse do Homem, sendo um tema muito discutido no meio
acadêmico e também bastante controverso.
Há uma vertente teórica que acredita que o ser humano já nasce com
o conhecimento ou a pré-disposição para aprender. Chamada de inatismo,
essa perspectiva sustenta que as pessoas naturalmente carregam certas
aptidões, habilidades, conceitos, conhecimentos e qualidades em sua
bagagem hereditária. Tal concepção motivou um tipo de ensino que acredita
que o educador deve interferir o mínimo possível, apenas trazendo o saber à
consciência e organizando-o.
Em contrapartida, uma outra teoria argumenta que a mente humana é
como uma tábula rasa, um espaço vazio a ser preenchido, ou seja, sem
nenhum conhecimento, dependendo unicamente das experiências que ele terá
durante a vida para aprender. Assim, embora as pessoas nasçam com
capacidade de aprender, elas precisam de experiências ao longo da vida para
que se desenvolvam. A fonte do conhecimento são as informações captadas
do meio exterior pelos sentidos. Essa corrente teórica é chamada de
empirismo.
Considerando as duas teorias anteriores e propondo que elas se
complementariam, surge a perspectiva construtivista de Jean Piaget. De
acordo com essa linha, o sujeito tem potencialidades e características próprias,
mas, se o meio não favorece esse desenvolvimento (fornecendo objetos,
abrindo espaços e organizando ações), elas não se concretizam. Ao pesquisar
a maneira como a criança pensa, Piaget chamou a atenção para o papel da
interação para explicar como o conhecimento se origina e se desenvolve.
17
O fato é que, independentemente da concepção adotada, o ser
humano é tão complexo e dinâmico que é capaz de aprender muito e durante
toda a sua vida. E considerando a importância dos estímulos para a absorção
do conhecimento, as empresas tem investido cada vez mais na capacitação
dos seus funcionários, visando, obviamente, mais produtividade e lucro.
O maior desafio das organizações hoje é conciliar o desenvolvimento
dos seus funcionários com as suas estratégias de negócios porque o nosso
sistema educacional não vem acompanhando o ritmo da modernização do
sistema produtivo. Esse déficit na qualificação profissional dos brasileiros tem
provocado um movimento das empresas para suprir as suas necessidades de
mão de obra especializada. Uma das estratégias mais utilizadas é o
investimento em programas de aprendizagem corporativa.
Segundo Castro (apud Eboli, 2004), quanto mais avançado o país,
mais o diploma se distancia da ocupação. Isso porque a formação acadêmica
é apenas o começo do que o profissional precisa para se tornar muito bom
naquilo que faz e se manter atualizado no mercado de trabalho.
Existem diversas modalidades de aprendizagem das pessoas em
organizações, além do treinamento formal, de esquemas educacionais e
programas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Pensando no aprendizado
das pessoas a partir da experiência, vemos que ela resulta do cotidiano de
problemas e desafios das atividades da organização. Aprendemos pela prática,
pela reflexão sobre nossas atividades e, naturalmente, também aprendemos a
partir de nossos erros. A maior parte dessa aprendizagem realiza-se em
contextos sociais, inclusive nas chamadas comunidades de prática (WENGER,
1998), em que a aprendizagem é compartilhada.
Outras formas de aprendizagem decorrem da aquisição de tecnologias
e da contratação de especialistas como consultores para transmitir o
conhecimento especializado. Técnicas de benchmarking também são
estratégias de aprendizagem que possibilitam a uma empresa descobrir o que
outras estão fazendo melhor e, às vezes, quais os processos que estão
utilizando. Pesquisas de mercado podem oferecer um entendimento importante
dos clientes atuais e potenciais.
18
A educação passa a ser imprescindível para que as empresas
consigam disputar em grau de igualdade com as demais, atendendo às
exigências de mercado e alcançando a tão almejada vantagem competitiva.
Nonaka e Takeuchi (1995) propõem que:
[...] como o conhecimento é criado somente por indivíduos, o papel da organização é de facilitar o seu aprendizado, apoiando e estimulando o aprendizado individual, amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupos por meio de diálogos, debates, trocas de experiências e observações.(NONAKA e TAKEUCHI, 1995, p. 239)
Na mesma perspectiva, Drucker (1999) diz que, no mundo dos
negócios, conhecimento é poder. Entretanto, o conhecimento deve ser
compartilhado e disseminado, quanto mais informação você compartilha maior
é o seu retorno, tanto para o funcionário, quanto para a organização. E dessa
forma, cabe às empresas desenvolver e facilitar o conhecimento, para que ela
toda possa produzir este bem que é o bem mais valioso na nova economia.
Quando falamos em aprendizagem, vale mencionar as cinco
“disciplinas” necessárias para o processo de inovação e aprendizagem
propostas por Peter Senge (1990).
1. Domínio pessoal: através do autoconhecimento, as pessoas
aprendem a clarificar e aprofundar seus próprios objetivos, a concentrar
esforços e a ver a realidade de forma objetiva;
2. Modelos mentais: ideias enraizadas, imagens que influenciam o
modo como as pessoas veem o mundo e suas atitudes;
3. Visões partilhadas: objetivo percebido como concreto e legítimo –
pessoas dedicam-se e aprendem não como uma obrigação, mas por vontade
própria, construindo visões partilhadas;
4. Aprendizagem em grupo: habilidades coletivas são maiores que
as habilidades individuais – desenvolvimento da capacidade para a ação
coordenada. Diálogo é o início da aprendizagem;
5. Pensamento sistêmico: modelo conceitual, composto de
conhecimentos e instrumentos.
A aprendizagem organizacional pode ser definida como:
19
[...] o modo pelo qual as empresas constroem, provêem e organizam seus conhecimentos e rotinas de suas atividades e dentro de suas culturas, adaptando e desenvolvendo a eficiência organizacional por meio da melhoria das habilidades básicas de sua força de trabalho" (DODGSON, 1993, p.377).
Como a aprendizagem organizacional é um conceito bastante amplo,
trataremos da Educação Corporativa, focalizando uma modalidade específica –
a Universidade Corporativa (UC). Trata-se de iniciativas de aprendizagem que
podem assumir várias formas e tem sido uma das estratégias de
aprendizagem organizacional mais utilizados atualmente.
Segundo Eboli (2004, p. 48), “a UC é um sistema de desenvolvimento
de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências” e, como
sistema de Educação Corporativa, seu objetivo principal é promover o
desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios de uma
forma sistemática, estratégica e contínua. Percebe-se, assim, o poder e a
importância deste conceito em um cenário de extrema competitividade, como o
atual, na criação de valor real agregado às pessoas envolvidas e ao negócio
em si.
E muito já evoluiu em termos de educação corporativa desde os
tradicionais centros de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) até às atuais
UCs e o seu objetivo também foi se diversificando a partir das necessidades.
Para corroborar isso, notamos que antes era necessário apenas instruir, hoje é
preciso mais, é preciso produzir conhecimento para ser compartilhado a
organização.
Os programas de treinamento sempre existiram nas organizações,
porém o surgimento das UCs representou um enorme avanço, pois tratava-se
de uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os
colaboradores, democratizando o que antes era mais voltado para o ápice da
pirâmide hierárquica (níveis gerenciais e alta administração). Por isso, todo
esse valor para as UCs, que se tornaram uma nova e importante modalidade
de Educação Corporativa, além de representar uma grande mudança de
paradigma, como ilustrado na figura a seguir:
20
MUDANÇA DE PARADIGMA
Centro de Treinamento
Educação Corporativa Objetivo Desenvolver habilidades Desenvolver as competências críticas Foco Aprendizado individual Aprendizado organizacional Escopo Tático Estratégico Ênfase Necessidades individuais Estratégias de negócios Público Interno Interno e externo Local Espaço real Espaço real e virtual Resultado Aumento das habilidades Aumento da competitividade Adaptado de Meister (1999)
O conceito é antigo, porém, a cada ano, parece que mais e mais
empresas estão aderindo ao fenômeno das UCs, como uma das práticas mais
adequadas para assegurar o desenvolvimento das pessoas no ambiente de
trabalho. Assim, a Educação Corporativa é um processo no qual os
funcionários se envolvem em um constante aprendizado que visa melhorar o
desempenho e aumentar sua produção nos negócios.
O conceito de Universidade Corporativa, ou Educação Corporativa,
surge no final do século XX como uma atividade de intenso crescimento no
campo do ensino superior. Segundo Meister (1999), cinco forças sustentariam
o aparecimento do fenômeno das UCs. Essas forças seriam, essencialmente:
a. Organizações flexíveis: a emergência da organização não-
hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao
turbulento ambiente empresarial;
b. Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do
conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de
riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional;
c. Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de
validade do conhecimento associado ao sentido de urgência;
d. Empregabilidade: o novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para
toda a vida;
21
e. Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no
mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar
pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.
Uma UC deve estar envolvida com o planejamento estratégico das
organizações, buscando identificar a necessidades atuais e futuras da
empresa e elaborar programas de treinamento que vão além da mera
transmissão de conhecimento. Ela está diretamente relacionada ao conceito de
“aprender a aprender” para que promova as transformações necessárias. Isso
porque as empresas têm percebido que no mundo atual o aprendizado deve
ser uma constante e deve estar focado no desenvolvimento de competências.
Eboli (2004) afirma que o foco das UCs está na formação e
desenvolvimento dos talentos na gestão de negócios, que promoverão a
gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e
aplicação), por meio de um programa de aprendizagem ativa e contínua.
Nesta mesma perspectiva, O’Reilly (1997, p.119) diz que:
[...] a maior arma para a sobrevivência das organizações na época da competitividade e da inovação é a sua capacidade de aprendizagem e, sobretudo, de criar novos conhecimentos. Para que isto ocorra, é necessário que as organizações e seus funcionários aprendam a aprender. As organizações deverão se tornar o locus onde as pessoas estejam continuamente expandindo suas capacidades de criar aquilo que necessitam e desejam para as suas atividades. (O’REILLY, 1997, p. 119)
Desde o surgimento das primeiras UCs, a quantidade e a visibilidade
desses sistemas de Educação Corporativa têm crescido acentuadamente, no
início nos EUA e, em seguida, em outras partes do mundo. Entretanto, vale
ressaltar que nem toda a Aprendizagem Corporativa se realiza no âmbito ou
através de UCs. Um número significativo de grandes e importantes empresas
tem investido maciçamente em iniciativas desse tipo, ao nível corporativo,
embora não sejam especificamente identificadas como UCs. Outras utilizam a
denominação, quando na verdade oferecem treinamento e desenvolvimento
por meio de departamentos em nível de unidades de negócios.
Inevitavelmente, a gerência, a consultoria e o trabalho acadêmico seguem de
certa forma a moda nesta área. Mesmo assim não podemos ignorar o fato das
UCs terem se expandido de tal forma que não podemos considera-las como
mais um modismo do mercado, desconsiderando os méritos que elas
obtiveram ao longo desses anos.
22
Os Sistemas de Educação Corporativa, como é o caso das UCs,
apresentam, na visão de Eboli (2004, p. 57-61) sete princípios de sucesso,
que, dão um enfoque conceitual e metodológico para a concepção, a
implementação e a análise de projetos de educação corporativa realizados nas
organizações de modo geral. Estes princípios são:
1. Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o
capital intelectual dos colaboradores transformando-os efetivamente em fator
de diferenciação da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e
consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de
mercado através do aumento do valor das pessoas. Significa buscar
continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através da
instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas -
empresariais e humanas.
2. Perpetuidade: entender a educação não apenas como um processo
de desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual,
estético e afetivo existente em cada colaborador mas também como um
processo de transmissão da herança cultural, que exerce influência intencional
e sistemática com o propósito de formação de um modelo mental, a fim de
conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as
crenças e valores organizacionais, para perpetuar a existência da empresa.
3. Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento
estabelecendo conexões, intensificando a comunicação empresarial e
favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a quantidade e
qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo
(fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade, etc.) da organização que
propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais
considerados críticos para o negócio.
4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos
educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e
concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer
hora e em qualquer lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo
processo de aprendizado contínuo e autodesenvolvimento.
5. Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa
e da construção social do conhecimento organizacional, através da formação
23
de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a
realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, e de
atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo
assim qualidade superior na relação de aprendizagem entre colaboradores,
empresa e sua cadeia de agregação de valor.
6. Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências
críticas dos colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo
dos negócios, é uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se
estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo, com ideal e
interesse comum na educação desses colaboradores.
6.1. Parcerias Internas: estabelecer relações de parceria com líderes e
gestores, para que estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e
aprendizagem de suas equipes, e desempenhem plenamente o papel de
educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam
percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve
ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.
6.2. Parcerias Externas: realizar parcerias com universidades,
instituições de nível superior ou até mesmo clientes e fornecedores que
tenham competência para agregar valor às ações e aos programas
educacionais corporativos, ancoradas numa concepção comum sobre as
necessidades de qualificação da força de trabalho.
7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para e
empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar
fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-
sustentável, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educação
Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo,
permanente e estratégico.
Mesmo atentando para esses requisitos para o sucesso da
implantação de um sistema de Educação Corporativa, existem muitos desafios
aos processos relacionados à gestão do conhecimento nas organizações.
Segundo Chiavenato (2010), o primeiro desafio seria criar uma
infraestrutura administrativa do conhecimento, tarefa essa que envolve a
construção de redes, banco de dados, estações de trabalho, etc. A criação das
UCs é uma estratégia para vencer esse desafio.
24
O segundo desafio é mais amplo, envolve a construção de uma cultura
do conhecimento que derruba barreiras e cria mecanismos para o
desenvolvimento e manutenção do conhecimento nos vários departamentos da
organização. E nesse desafio que irei focar no terceiro capítulo desse trabalho,
pois está diretamente relacionado à relação estabelecida entre o sistema de
Educação Corporativa e a cultura organizacional.
O terceiro e último desafio sugerido por Chiavenato (2010) é a
administração dos resultados. Esse desafio está atrelado à necessidade de se
avaliar constantemente os impactos financeiros gerados pelo sistema de
Educação Corporativa nas organizações.
A partir do que vimos até agora, podemos entender a educação
corporativa como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão
do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma
organização. Vai além do treinamento porque seu objetivo é articular
coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais
amplo da empresa.
Na sua incessante busca pela perpetuidade do negócio e aumento da
competitividade no mercado, muitas empresas têm buscado novas formas para
o aprendizado e desenvolvimento dos seus trabalhadores e, muitas vezes,
também de seus públicos interessados externos. Como uma alternativa para
incrementar a capacitação individual e, consequentemente, gerar níveis mais
altos de competência para toda a organização, surgiu o conceito de Educação
Corporativa, que vem ganhando cada vez mais espaço no universo
empresarial. Uma proposta que extrapolou o seu objetivo inicial tornando-se
hoje uma importante ferramenta de gestão do conhecimento dentro das
organizações.
25
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO
Neste trabalho, optou-se por utilizar o método de pesquisa denominado
Estudo de Caso para estudar os temas propostos.
Esse método baseia-se na pesquisa descritiva onde o objetivo principal
é a descrição de características de determinado fenômeno e o estabelecimento
de relações entre variáveis.
“O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado. ” (GIL, 2012, p.57)
A escolha desta modalidade de pesquisa se deu em função do interesse
em apresentar na prática dois temas importantes e atuais da área de Recursos
Humanos, a Cultura Organizacional e a Educação Corporativa.
Por questões de sigilo, neste trabalho será utilizado o nome fictício
“Carioca” para denominar a empresa que será objeto de estudo para
analisarmos as implicações da cultura na implantação de um programa de
educação corporativa.
Carioca é uma empresa do conglomerado de um grande banco estatal
(que neste trabalho chamaremos apenas de “banco”), responsável pelos
serviços de Tecnologia da Informação (TI) e apoio aos negócios, especializada
em tecnologia bancária. Entretanto, a sua história de sua origem é bem
diferente do que ela representa hoje, então, vale a pena contá-la para
entendermos os aspectos culturais observados nela atualmente.
Fundada em 1974 com nome diferente de como é conhecida hoje,
Carioca foi uma das pioneiras em desenvolver, produzir e comercializar
tecnologia genuinamente nacional, no segmento de informática.
Ela foi a primeira a fabricar computadores utilizando recursos
tecnológicos brasileiros e a sua criação justificou-se tanto pela razão
estratégica, de prover o Brasil de domínio tecnológico, quanto econômica, por
real necessidade do mercado interno, sendo fruto da união da Marinha, do
26
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e da fábrica
inglesa Ferranti.
Os anos se passaram e as conquistas foram grandes, mas a abertura
do mercado brasileiro para as importações no final dos anos 80 e início dos 90
representou uma ameaça à continuidade dos negócios da empresa.
Na década de 90, a companhia utilizou como estratégia para se manter
no mercado, mudar seu perfil de atuação e especializar-se em tecnologia
bancária. Neste período, modificou sua razão social e passou a integrar um
grande banco estatal (“banco”), que já representava seu maior cliente na
época.
Atualmente, a Carioca, sendo uma empresa de economia mista, é
controlada pelo “banco” - que detém 99,97% de seu Capital Social - e tem
como foco de atuação o segmento de instituições financeiras, com produtos e
serviços desenvolvidos para as áreas de tecnologia TI e comunicação, logística
e processos de apoio a serviços, aumentando a cada ano seu portfólio de
produtos e serviços.
A empresa está presente em todo território nacional e atua nos
segmentos de BPO (Business Process Outsourcing) e ITO (Information
Technology Outsourcing), prestando serviços de assistência técnica
especializada, digitalização, reprodução e impressão de documentos,
telemarketing e telecobrança, suporte e apoio a processos de negócios
financeiros, monitoramento, supervisão e execução de atividades inerentes a
equipamentos e ambientes, desenvolvimento, sustentação e teste de software,
suporte e operação em datacenter e gerenciamento de mensagens eletrônicas
de telefonia celular.
A matriz da Carioca situa-se no Rio de Janeiro, possuindo ainda mais 32
filiais em todo o país, visando atender às necessidades de atendimento do
“banco”, sendo este responsável por mais de 95% de sua receita.
A missão e a visão de uma empresa dizem muito sobre a sua cultura.
Portanto, é importante conhecermos a missão e visão da Carioca:
Missão - Gerar valor para o “banco” e entidades ligadas através de prestação
de serviços de suporte ao negócio e de TI de modo a promover eficiência aos
clientes.
27
Visão - Ser reconhecido como principal e melhor parceiro estratégico para o
“banco” na prestação de serviços de suporte ao negócio e de TI.
Em 2012, a Carioca promoveu um reposicionamento, utilizando uma
estratégia corporativa representaria um avanço nos processos que já existiam
e a incorporação de novos negócios, o que resultou na continuidade do projeto
de expansão do quadro funcional e a adoção de políticas para a capacitação
dos funcionários.
Na esfera da gestão de pessoas, a empresa tem um histórico
interessante merecendo uma análise mais detalhada para conhecermos a
composição do seu quadro funcional e entendermos os aspectos culturais
relacionados.
A Carioca, originalmente, uma empresa privada, tornou-se pública a
partir da compra da maioria das suas ações pelo “banco” na década de 90 e,
nesta época, possuía em seu quadro de colaboradores, um grande número de
terceirizados.
Passou a promover concursos públicos (forma de contratação de
pessoal das empresas de natureza pública) e a partir de 2010 esse processo
se intensificou de tal forma que provocou a inversão do número de
terceirizados para funcionários do quadro próprio.
Atualmente seu quadro de colaboradores é formado por funcionários
próprios (concursados e DAS), cedidos do “banco”, terceirizados, estagiários e
aprendizes, totalizando mais de 3.500 colaboradores.
O aumento do quadro próprio, foi uma das várias razões que motivaram
a criação de uma ferramenta de Educação Corporativa que além de capacitar
os funcionários, auxiliaria na gestão do conhecimento na organização.
Em dezembro de 2013, foi criada a Universidade Corporativa (UC) da
empresa, cujos objetivos eram:
§ Oferecer um processo contínuo de aprendizagem, disponibilizando
ações sistemáticas para o desenvolvimento de talentos para o negócio.
§ Apoiar o atingimento dos resultados organizacionais da Carioca.
§ Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura
corporativa e o conhecimento coletivo e não apenas o conhecimento individual.
28
§ Promover o salto qualitativo na abordagem pedagógica, com a utilização
de diferentes mídias.
As ações educacionais da UC alinham-se aos pilares estratégicos da
Carioca, que contribuem para concretizar a visão de futuro da empresa, atingir
seus objetivos estratégicos e desenvolver suas crenças e valores.
A UC atua em consonância com a Política de Gestão de Pessoas, na
disseminação do conhecimento e desenvolvimento de competências,
contribuindo para a excelência na prestação dos serviços.
A UC da Carioca é formada por:
- Portal de Educação à Distância.
- Treinamentos Presenciais (cursos internos e externos – contratados e
customizados).
- Treinamentos em Serviço (no local de trabalho, sob orientação do gestor)
- Trilhas de Aprendizagem (ações alternativas de capacitação)
- Formação Permanente: bolsas de estudo para cursos de graduação e pós-
graduação, através do Programa de Educação Continuada – PEC
- Programa de Formação de Multiplicadores e Educadores Corporativos
- Clube de Descontos: convênios com instituições de ensino e cursos de
idiomas
- Programa de Desenvolvimento de Gestores – PDG
Em dezembro de 2014, um ano após a inauguração de sua UC, a
Carioca já comemorava os avanços das ações educativas que contribuíram
para o desenvolvimento dos seus funcionários e o atingimento das metas
organizacionais.
As metas organizacionais atreladas à estratégia corporativa da empresa
estabelece que 80% do quadro deve ter, no mínimo, 35 horas de treinamento
por ano.
Apesar de ser uma meta bastante plausível, ao longo dos anos, a
Carioca não vinha alcançando-a por várias razões, mas sobretudo, pela alta
rotatividade que existia. A consequência imediata era o investimento em
funcionários recém-admitidos que não permaneciam no quadro até o final do
ano, o que gerava impacto nos resultados de capacitação do quadro funcional.
29
Com a UC, os funcionários passaram a se envolver mais com a própria
formação, promovendo a autogestão dos seus conhecimentos.
O investimento em treinamentos aumentou, mas ele não era mais
pontual como antes, porque os cursos que passavam a fazer parte da UC
obtinham um alcance muito maior, gerando um custo por funcionário
consideravelmente menor.
A gestão do capital intelectual foi outro importante ganho da UC da
Carioca. A saída dos colaboradores terceirizados por muito tempo representou
uma ameaça ao conhecimento que era gerado dentro da organização e que se
perdia por não haver um instrumento eficaz para sua retenção.
Objetivando a disseminação desses e de outros conteúdos importantes
para a formação ética e profissional, a UC alcançou números bastante
expressivos no seu primeiro ano de funcionamento.
Em um ano foram quase 40 mil cursos concluídos, gerando mais de 137
mil horas de treinamentos, 67 multiplicadores e 14 educadores formados, 101
bolsas de estudo concedidas e 17 convênios firmados com instituições de
ensino para descontos aos funcionários e seus dependentes.
Por meio da UC, as metas foram superadas no ano de 2014 e
alavancaram o atendimento às necessidades de treinamento que haviam em
todas as áreas da empresa.
O objetivo deste trabalho é destacar que tudo isso não se deu por
acaso. Diversos fatores culturais da empresa - alguns já até apresentados
anteriormente como a sua própria origem - podem ter contribuído para a
implantação da Universidade Corporativa da Carioca.
O fato de sempre ter sido uma empresa voltada para a tecnologia e o
uso da informática ser algo que se perpetuou ao longo de sua história pode ter
contribuído para a maior aceitação da ferramenta virtual de aprendizagem que
representa o grande “carro-chefe” da UC, o seu Ambiente Virtual de
Aprendizagem ou “Portal” como é popularmente conhecido na empresa.
Por tratar-se de uma empresa de grande porte com funcionários
alocados em praticamente todo o território nacional, os principais canais de
comunicação na empresa são o e-mail corporativo e a Intranet. Esse dado é
relevante para pensarmos o quanto o computador e a Internet já faziam parte
30
do cotidiano dos funcionários e como a relação deles com a tecnologia era
mais fácil pela própria natureza da atividade em si.
Outro dado importante que precisa ser considerado é que a proposta da
implantação da UC da Carioca se deu não apenas pela necessidade interna
(revelada através dos Levantamentos de Necessidades de Treinamento –
LNT´s). A Universidade surgiu também como uma iniciativa da Carioca de
adotar práticas já bastante consolidadas pelo “banco”.
O banco estatal que é dono da Carioca possui uma grande estrutura de
educação corporativa consolidada há mais de quarenta anos e sua
Universidade Corporativa é reconhecida mundialmente.
Logo, podemos perceber que a UC da Carioca já tinha indícios que seria
um sucesso em função do modelo que decidiu adotar e que já havia dado
muito certo.
Além disso, outro fator importante para o sucesso de um programa de
educação corporativa é o envolvimento da alta administração para não apenas
financiar a ideia, mas também, disseminá-la aos seus gestores para que
auxiliem em todo o processo e incentivem a participação de suas equipes.
Entretanto, os aspectos culturais nem sempre podem ser vistos como
facilitadores de um processo. A resistência às mudanças é um fator de risco
para o sucesso de qualquer estratégia corporativa. Afinal de contas, uma
Universidade Corporativa é um projeto que depende da adesão dos
funcionários para obter êxito. É preciso vender a ideia de um novo paradigma
de educação corporativa.
Considerando à resistência interna como um possível ponto crítico para
a efetividade da UC da Carioca, era preciso avaliar como seria a adesão dos
funcionários ao “Portal” da UC.
Na Carioca começou-se a observar uma possível diferença de
expectativas com relação aos novos projetos da empresa, inclusive a
implantação da UC. Numa pesquisa informal feita pela área de RH, foi
identificado que os funcionários concursados admitidos a partir de 2010 tinham
mais interesse e expectativas maiores com relação à UC do que os
funcionários mais antigos que faziam parte da empresa desde quando ela
ainda era uma indústria de computadores.
31
Muitas hipóteses poderiam justificar essa diferença de expectativas,
dentre elas, o fato dos funcionários mais antigos já terem vivenciado vários
projetos na empresa que fracassaram e o sentimento de descrédito ter se
propagado. Outra possibilidade é a resistência às mudanças, um sentimento
de medo do desconhecido que é característico da personalidade humana.
Pensando nessa perspectiva, estudos foram realizados estabelecendo
uma relação entre tempo de empresa e números de cursos realizados/número
de horas de treinamento visando confirmar se a hipótese que sugeriria que a
adesão dos funcionários novos era maior seria confirmada ou não.
Utilizando como parâmetro o mês de dezembro do ano de 2014, mês
em que a Universidade Corporativa da Carioca completou um ano da sua
inauguração, teremos as seguintes informações para análise:
- 2.930 Funcionários do quadro próprio, sendo 305 funcionários admitidos até
dezembro de 2009 (10,5% do total) e 2625 funcionários admitidos a partir de
janeiro de 2010 (89,5% do total);
- Tempo médio de empresa é de 4 anos e 5 meses;
- Índice de Turnover de 3% ao mês;
- Média de 9.852 horas de treinamento por mês (total de funcionários);
- A meta anual de, no mínimo, 35 horas por funcionário foi ultrapassada, tendo
cada funcionário a média de 3 horas por mês.
Visando melhorar a análise das informações que serão estudados,
seguem alguns gráficos com dados estatísticos dos funcionários da Carioca
(por admissão, por escolaridade, por faixa etária) e que fornecessem indícios
sobre a cultura da empresa:
32
Para facilitar a análise, chamaremos de Grupo A os funcionários
admitidos até dezembro de 2009 e de Grupo B os que foram admitidos a partir
de janeiro de 2010.
33
A escolha desse divisor se deu por conta da importância estratégica do
ano de 2010 para a empresa Carioca. Neste ano foi iniciado o programa de
expansão das admissões que mudaria toda a configuração do quadro de
colaboradores a partir da execução de diversos concursos públicos com
objetivo de contratação de funcionário efetivos.
O elevado crescimento no número de funcionários do quadro próprio da
empresa foi uma das justificativas mais importantes para a proposta da
Universidade Corporativa fosse aceita como uma estratégia de capacitação em
massa.
A quantidade de horas de treinamento distribuída pelos dois grupos (A e
B) estão demonstradas nos gráficos que seguem:
Pode-se notar que a proporção de horas de treinamento no Grupo B é
maior que no Grupo B. Entretanto, este dado isolado não representa muito
porque a quantidade de funcionários no Grupo B é oito vezes maior que no
Grupo B.
Portanto, demonstraremos um outro indicador relacionado à Educação
Corporativa, a média de horas de treinamento. Sobre esse índice, temos:
34
Observa-se que a grande maioria dos funcionários do Grupo B superam
a meta de 35 horas, o que não ocorre no Grupo A. Esse dado poderia ser
justificado por diversos motivos, como, por exemplo, as variáveis apresentadas
anteriormente, faixa etária e escolaridade. Mas, o fato do Grupo B ser
composto por funcionários admitidos após a implantação da UC é uma variável
que merece destaque porque pode sinalizar que os novos funcionários estejam
mais envolvidos numa cultura de Educação Corporativa.
Os dados apresentados poderiam ser utilizados para muitos estudos
sobre cultura organizacional, educação corporativa e muitos outros temas da
área de Recursos Humanos. Entretanto, para mantermos o foco deste trabalho
serão analisadas as informações que possam corroborar com a hipótese de
que existe uma relação muito estreita entre cultura e educação corporativa.
As análises e considerações sobre as interfaces existentes entre a
cultura da empresa Carioca e os resultados do primeiro ano da sua
Universidade Corporativa serão apresentados na conclusão deste trabalho.
35
CONCLUSÃO
Realizado o levantamento sobre os referenciais teóricos e apresentado
o estudo de caso, chegamos ao momento de analisar as informações e pensar
sobre a hipótese proposta neste trabalho.
De modo geral, algumas considerações podem ser feitas com relação
às interfaces entre a Cultura Organizacional e Educação Corporativa, a partir
do estudo de caso da empresa Carioca.
A partir da interpretação dos resultados apresentados, vimos que alguns
aspectos culturais da empresa Carioca - como a sua própria origem e
composição do quadro por profissionais de Tecnologia da Informação (TI) e
também a predominância do uso da Internet e de outros recursos tecnológicos
como meio de comunicação interna – mostraram-se facilitadores na aceitação
dos funcionários da ferramenta virtual da Universidade Corporativa (UC) da
empresa.
Outro ponto relevante considerado como propulsor na implantação da
UC da Carioca foi o comprometimento da alta administração e o envolvimento
e apoio dos gestores na disseminação da proposta e incentivo à participação
dos funcionários. A conscientização das lideranças sobre o seu papel
estratégico no sucesso da implementação da UC é um dos pontos de partida
para a eficácia de um programa de Educação Corporativa.
Um estudo realizado por Marisa Eboli (2005) sobre o panorama da
Educação Corporativa no Brasil, analisou também a sua inserção na cultura
organizacional das empresas pesquisadas utilizando como parâmetro as
seguintes proposições: (a) a alta cúpula da empresa se envolve com o Sistema
de Educação Corporativa (SEC); e (b) a cultura de educação corporativa
permeia a empresa como um todo.
Neste aspecto, constatou-se que houve grande concordância dos
respondentes de que a cultura da educação corporativa passou a fazer parte
do cotidiano da organização. E outro ponto importante confirmado é que
envolvimento da alta administração representou um diferencial para o sucesso
36
das atividades educacionais nas organizações, principalmente quando da sua
concepção.
Entretanto, apesar dos indicadores dos resultados no primeiro ano da
UC da empresa ter apresentado índices satisfatórios, é bastante precoce falar
em sucesso da UC da Carioca.
A implantação foi realizada dentro da forma esperada com relação aos
prazos e às ofertas de programas educacionais. Mas a implementação é um
processo mais complexo que necessita de um tempo maior para que se possa
afirmar que foi concluída e que em um ano a UC já possui a maturidade
necessária.
Outro ponto de destaque na pesquisa realizada por Eboli (2005), aponta
as dificuldades das empresas em utilizar métodos formais para mensurar os
seus resultados relacionados às suas UCs, o que pôde ser identificado
também no caso da empresa Carioca.
Mas, segundo a pesquisadora, apesar das dificuldades, os indicadores
utilizados pelas empresas que participaram do estudo demonstraram que
houve grande impacto dos seus programas educacionais nos resultados
internos vinculados ao desempenho e à satisfação dos funcionários,
melhorando o clima organizacional. E como resultado externo, houve consenso
entre as empresas pesquisadas que os investimentos em Educação
Corporativa contribuem consideravelmente para a melhoria da imagem das
organizações.
Pensando nos princípios de sucesso propostos por Marisa Eboli (2004),
faltaria avaliar no caso da empresa Carioca, sobretudo, o princípio da
sustentabilidade, que refere-se à capacidade da UC de gerar resultados aos
negócios da empresa.
Nos demais princípios, o que pôde ser observado na empresa Carioca é
que predominam àqueles que tratam da conectividade e da disponibilidade.
O princípio da conectividade é representado pela construção de um
modelo de aprendizagem que promova a gestão do conhecimento através de
redes de relacionamento.
A disponibilidade é representada pelo uso maciço da tecnologia aplicada
à educação, implantando um ambiente virtual de aprendizagem que permite o
acesso ao conhecimento a qualquer hora e em qualquer lugar.
37
O princípio da competitividade foi alcançado no que tange o
comprometimento e envolvimento da alta cúpula com a UC e no alinhamento
dos programas educacionais às estratégias do negócio. Entretanto, a
implantação do modelo de gestão de pessoas por competências ainda não é
uma realidade na empresa Carioca.
Foi sugerido também no estudo de caso usado neste trabalho uma
possível resistência dos funcionários à implantação da UC da Carioca,
sobretudo no grupo constituído por funcionários com mais de cinco anos de
empresa. Essa informação poderia ter diversas justificativas. Entretanto, nos
ateremos apenas à variável relacionada ao mecanismo natural do ser humano
de resistir às mudanças.
Segundo Hernandez e Caldas:
[...] tão importante quanto a análise das causas da resistência, particularmente para a mudança organizacional, é a identificação de indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança e das razões desse comportamento. (HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 41)
As dificuldades das pessoas em aderir ao modelo de Educação à
Distância (EAD), que tem sido tema de diversos estudos atualmente, também
pode ser considerado como uma das razões para a resistência aos programas
de Educação Corporativa que utilizam ambientes virtuais.
Apesar de já termos avançado bastante no modelo EAD no Brasil, com
ofertas nos cursos de graduação, pós-graduação, qualificação e outros, os
cursos presenciais ainda são os mais procurados.
Na UC da Carioca, os cursos on line representam mais de 90% da
oferta de cursos, o que para muitos funcionários que não gostam ou têm
dificuldades com esse formato de ensino pode provocar o desinteresse pelo
aprendizado.
Outra questão importante que precisamos considerar é a deficiência no
modelo educacional do nosso país, que não estimula os estudantes à
aprendizagem contínua, formando profissionais pouco preparados para o
mercado de trabalho.
Em muitos casos, as empresas encaram o desafio de suprir as
necessidades básicas de educação de seus funcionários, ocupando um papel
que deveria ser exercido pelo Estado. Assim, a educação corporativa tem de,
muitas vezes, completar a formação básica para alcançar os seus objetivos
38
porque sem as bases fundamentais da educação, é inviável pensar em
educação continuada sustentável.
O conceito de UC no Brasil é relativamente novo comparado aos demais
temas da área de Recursos Humanos, começando a ser adotado no início da
década de 1990.
Entretanto, as pesquisas sobre a Educação Corporativa não têm se
proliferado na mesma proporção que a implantação das UCs nas empresas
brasileiras. O resultado prático disso, são propostas de programas de
Educação Corporativa com pouco referencial teórico. Ou seja, as empresas
têm que, literalmente, “pagar para ver” quando se propõem a implantar uma
UC.
Para compensar as dificuldades nas pesquisas teóricas, as empresas
têm lançado mão de outros recursos para o planejamento de um programa de
educação corporativa. Uma ação bastante utilizada é o benchmarking, que é
um processo de comparação de práticas empresariais, onde a empresa poderá
utilizar essa ferramenta para conhecer empresas que possuem UCs
consolidadas e utilizar como modelo referencial.
Entretanto, é preciso respeitar as diferenças entre as empresas, porque
cada modelo de aprendizagem é adaptado à cultura e às necessidades de
cada organização. Portanto, como ação interna no planejamento de um
programa é necessário conhecer bem o seu público-alvo e identificar as
competências que precisam ser desenvolvidas.
Podemos notar também que as contribuições geradas pela Educação
Corporativa nas organizações podem ser muitas, desde que as ferramentas
para a aprendizagem organizacional sejam utilizadas de forma eficaz e
adaptadas à cultura de cada empresa.
Segundo Eboli (2005) o envolvimento da cultura da empresa é tão
importante para o sucesso de um programa de Educação Corporativa que é
impensável a possibilidade de terceirizar sua operacionalização.
O envolvimento da área de Recursos Humanos e das lideranças de
modo geral é fundamental para viabilizar a utilização da UC como uma
estratégia corporativa de desenvolvimento dos funcionários.
39
A Educação Corporativa deve permear toda a cultura organizacional e
fazer parte do cotidiano das organizações para que, desta forma, consiga
alcançar os resultados esperados.
Vimos que a cultura de uma empresa é uma variável que tem impacto
na implantação de um programa de Educação Corporativa na medida em que
ela for considerada desde a concepção do seu projeto, visando à adequação
do modelo educacional aos aspectos culturais da organização.
A implementação e a perenidade do programa serão influenciadas pela
cultura da organização, que, por sua vez, também é influenciada por um
programa de Educação Corporativa. Ou seja, a implantação de uma UC tem
um impacto na cultura dessa empresa por representar uma mudança no
paradigma de aprendizagem organizacional.
Segundo Eboli (2004), para a implantação de um sistema de Educação
Corporativa é necessária a difusão da mentalidade de aprendizagem contínua
de forma alinhada em três níveis: empresa, lideranças e pessoas. Ou seja, é
necessário criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e
valores disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e
contínua que favoreça a formação e a atuação de lideranças exemplares e
educadoras que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim
despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento.
A partir do que foi analisado, percebemos que ainda há muito a ser
estudado no campo da Educação Corporativa e muitas relações poderão ser
feitas com outros temas da área de Recursos Humanos e de outras áreas
também, haja visto a importância estratégica que o conhecimento vem
conquistando cada vez mais nas organizações no mundo atual.
40
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Press, 1998.
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL 10
CAPÍTULO II
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 16
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO 25
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 40
ÍNDICE 43
