LIDERANÇA - Teclog's Blog · pessoas que detêm a propriedade e das que atuam na direção exercendo a liderança em todos os níveis na organização. É a forma que visa ao desenvolvimento

CADERNOS DE EXCELÊNCIA

LIDERANÇA

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Liderança / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da

Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.1.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-54-7

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Liderança.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de

Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barreto

dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano Silva

Carla Marina Soriano

Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, por

escrito, da FNQ.

Publicado por

Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-

vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,

mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários

sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-

liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-

almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em

conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:


SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO LIDERANÇA ..................................................................................................6

Governança corporativa ........................................................................................................6

Exercício da liderança .........................................................................................................14

Análise do desempenho da organização ............................................................................25

BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................34

LIDERANÇA


INTRODUÇÃO

As grandes mudanças que estão ocorrendo nos merca-

dos, no perfil dos clientes, nas demandas da sociedade

e na tecnologia, têm exigido alto desempenho das

organizações. Para que uma organização possa ter su-

cesso em sua missão é essencial que as pessoas que a

integram se envolvam e se comprometam com a busca

da excelência da gestão. O estímulo a esse comporta-

mento exige dos representantes da instituição ou da

propriedade, das pessoas com direitos sobre a organi-

zação e dos dirigentes responsáveis pelo desempenho,

uma série de práticas para inspirar, criar ambiente fa-

vorável e convergir esforços. Isso implica em validar

orientações, liderando as ações necessárias à excelên-

cia do desempenho.

A liderança deve ser entendida como um conjunto

de práticas e ações em todos os níveis da organização.

Considera aspectos relativos à governança que promo-

ve a responsabilidade corporativa e a forma de atuação

da Direção. A liderança baseia-se em valores e prin-

cípios e leva à mobilização da força de trabalho, não

se restringindo somente na manifestação exclusiva e

pessoal de um único executivo de escalão superior.

A liderança que é exercida em nível da governança

deve promover o tratamento igualitário e justo entre os

detentores de participação, pautar-se por propor e pra-

ticar a ética e a transparência. Ela deve estar atenta aos

riscos buscando minimizar a probabilidade de eventos

adversos aos objetivos dos projetos da organização, am-

pliando-se assim as chances de sucesso. Desenvolver a

competência do líder nesta área é requisito fundamen-

tal para a governança da organização.

O exercício da liderança pressupõe que os líderes na

Direção sirvam de exemplo para todos, a partir de seu

comportamento ético e transparente, de suas habilida-

des de planejamento, comunicação e análise. Isso é que

revela a cultura e as necessidades de mudanças culturais

e estimula as pessoas a buscarem a excelência. A organi-

zação voltada para a excelência busca o engajamento de

todos os líderes, para que eles possam sensibilizar todos

os demais colaboradores da organização.

As ações dos líderes devem conduzir ao estabeleci-

mento e manutenção de relações com todas as partes

interessadas, de forma a obter também o comprometi-

mento necessário para concretizar a visão da organização

atuando como parte de em uma rede no mercado e na

sociedade. Estabelecer um sistema de governança

considerando um processo para levantamento e ma-

peamento de riscos, tomada de decisões e promover

a análise do desempenho da organização por meio de

processos estruturados que indicam os resultados alcan-

çados, são ações fundamentais da liderança. A liderança

esclarecida é responsável pela trajetória sustentável e

de progresso da organização, alavancando os resultados

e compensações e por minimizar a probabilidade de

eventos adversos aos objetivos da organização, prote-

gendo os interesses de todas as partes interessadas.

A liderança se torna fundamental na medida

em que é um caminho para se levar para dentro

das organizações a possibilidade de que todos

os seus profissionais tenham acesso ao modelo

da organização e possam, juntos, ir em busca da

excelência.

Élcio Aníbal de Lucca

Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004


O CRITÉRIO LIDERANÇA

O Critério Liderança traduz, essencialmente, o fundamento da excelência Liderança e Cons-

tância de Propósito, que preconiza a forma aberta, democrática e inspiradora da atuação das

pessoas que detêm a propriedade e das que atuam na direção exercendo a liderança em todos

os níveis na organização. É a forma que visa ao desenvolvimento da cultura da excelência

como fonte de motivação, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses

das partes. Trata do comprometimento dos líderes com formas efetivas de governança, com

os valores e princípios da organização, além das estratégias e da promoção do sistema de

gestão para a excelência. Trata destacadamente da criação de um ambiente organizacional

que estimule as pessoas a buscar e realizar um propósito comum e duradouro.

O Critério está organizado em três temas principais. O primeiro referente à Governança cor-porativa aborda a atuação dos sócios detentores da propriedade, conselheiros, representantes

de partes interessadas, comunidades, poder público e demais líderes para aprimorar o nível

de confiança entre as partes interessadas, em condições de impactar favoravelmente o valor, a

sustentabilidade financeira, social e ambiental e a imagem da organização. Considera a imple-

mentação de controles sobre a direção, a geração de valores e princípios agregadores, as regras

de conduta e tratamento das questões éticas para os integrantes de sua administração, assim

como gestão de riscos e o processo decisório e de comunicação ampla. O segundo referente ao

Exercício da liderança aborda a forma de exercício da liderança, a interação da direção com

as partes interessadas. Aborda ainda as mudanças culturais, a diversidade de idéias necessárias

à busca da excelência, baseada no conjunto de valores e princípios compartilhados entre a

direção e a força de trabalho em coerência com as propostas da governança corporativa. Esses

valores e princípios, entendidos em toda a organização, são utilizados pela Direção como guia

e inspiração na consecução das estratégias (ver Caderno Estratégias e Planos); implementação

dos processos e práticas de gestão, definindo padrões de trabalho e assegurando o seu cumpri-

mento por meio de mecanismos de controle estruturados. Trata dos elementos necessários ao

desenvolvimento da liderança e da preparação dos líderes como também das formas do apren-

dizado da organização; e do desenvolvimento da inovação. O terceiro referente à Análise do desempenho da organização aborda como os líderes analisam o desempenho da organiza-

ção, incluindo a avaliação do atendimento aos principais requisitos das partes interessadas, em

alinhamento com a estratégia organizacional.

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Este tema trata da implementação da governança corporativa ressaltando os aspectos relativos

à transparência, à eqüidade, à prestação de contas e à responsabilidade corporativa. Aborda o

estabelecimento de valores e princípios, de regras de conduta e tratamento das questões éticas.

Aborda também o gerenciamento dos riscos empresariais, a forma como as decisões são tomadas

e a realização da comunicação de fatos relevantes à sociedade e demais partes interessadas.

Para obter sucesso as organizações estabelecem arranjos institucionais que regem as rela-

ções entre acionistas (ou outros grupos) e suas administrações nomeadas que constituem

a sua Direção. Estes arranjos permitem melhores condições de sustentação da organiza-

ção, entendimento das demandas do negócio e atuação de forma competitiva e responsável,

para alcance de seus objetivos e metas. A governança corporativa define assim condições

para empreendedores líderes exercerem o direcionamento e controle sobre a organização de

modo a possibilitar uma alavancagem dos negócios.

A governança corporativa trata também de como as principais decisões são tomadas, co-

municadas e conduzidas em todos os níveis da organização, além da comunicação de fatos

relevantes também em seu ambiente externo. Essas decisões, normalmente, são tomadas

por meio de um conjunto de reuniões estruturadas, com finalidades e freqüências próprias,

que contam com a participação dos empreendedores envolvidos com a propriedade, com

representantes de partes interessadas e com a administração.


Para refinar a sua estrutura de governança, a Promon implantou em 2007, um conselho de

administração composto por membros eleitos pelos acionistas, por voto direto e secreto, para

um mandato de três anos. O conselho se reúne mensalmente e tem a atribuição de definir

os objetivos, a política e a orientação geral dos negócios da companhia e de sua gestão, além

de aprovar o orçamento anual da empresa, dentre outras.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), organização dedicada a promover

a governança corporativa no Brasil, descreve em seu Código Brasileiro das Melhores Práticas

de Governança Corporativa os princípios básicos de uma boa governança (quadro 1), ou seja,

transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Quadro 1: Princípios básicos de uma boa governança (IBGC)

• Transparência - Mais do que “a obrigação de informar”, a Administração deve

cultivar o “desejo de informar”, sabendo que da boa comunicação interna e externa,

particularmente quando espontânea, franca e rápida resulta um clima de confiança,

tanto internamente, quanto nas relações da empresa com terceiros. A comunicação

não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar

também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e

que conduzem à criação de valor.

• Eqüidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos

minoritários, sejam do capital ou das demais partes interessadas, como colaborado-

res, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob

qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.

• Prestação de contas - Os agentes da governança corporativa devem prestar contas

de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que

praticarem no exercício de seus mandatos.

• Responsabilidade Corporativa - Conselheiros e executivos devem zelar pela pe-

renidade das organizações (visão de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, de-

vem incorporar considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios

e operações. Responsabilidade Corporativa é uma visão mais ampla da estratégia

empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a

sociedade atua. A “função social” da empresa deve incluir a criação de riquezas e de

oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo

ao desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia, e melhoria da qualida-

de de vida por meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio

ambiente. Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho

e insumos) oferecidos pela própria comunidade.

Fonte: IBGC: Código Brasileiro das Melhores Práticas de Governança Corporativa, 2004.

A governança inclui processos gerenciais como aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação

e monitoramento do desempenho da Direção e da organização como um todo, planejamento

da sucessão, auditorias independentes, financeiras, de informática, de riscos ou de proces-

sos, internas e externas. Aborda também o estabelecimento de benefícios e compensações

aos executivos, gestão de riscos divulgações e relatos financeiros.

Assegurar a eficácia da governança é importante para assegurar a confiança das partes inte-

ressadas e de toda a sociedade, assim como para a eficácia organizacional.

O quadro 2 mostra as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.


Quadro 2: Principais inter-relacionamentos

Principais temas que influenciam

Motivos da influênciaTema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciadosConseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise do

desempenho da organização

devem ser a base para

a prestação de contas,

orientações e controles da

administração.

Governança corporativa

Exercício da

liderança

O exercício da liderança reflete

valores e princípios, conduta

ética, justa e transparente

para a cultura da excelência

e a criação de valor para as

partes interessadas advindas da

governança corporativa.

Formulação das

estratégias

Na interação com os detentores

da propriedade e demais

partes interessadas, a Direção

deve comunicar as estratégias,

validar novas proposições e

buscar oportunidades para

facilitar a sua implementação.

Imagem e

conhecimento de

mercado

As definições da governança

corporativa e a comunicação de

fatos relevantes à sociedade e

às demais partes interessadas

afetam a imagem da organização

perante os clientes e mercados.

Os compromissos éticos influem

na autenticidade das mensagens

divulgadas ao mercado e aos

clientes.

Imagem e

conhecimento de

mercado

As necessidades e expectativas

dos clientes devem ser

consideradas para efeitos

de criação de valor e

desenvolvimento sustentável.

Relacionamento

com clientes

Os compromissos éticos devem

influenciar as formas como a

organização busca tornar os

clientes fiéis.

Relacionamento

com clientes

A segmentação do mercado

e o agrupamento de clientes

utilizado devem orientar a

definição dos fatos relevantes a

serem comunicados aos clientes.

Responsabilidade

socioambiental


afetam a imagem da organização

perante a sociedade e as

comunidades.

Responsabilidade

socioambiental

Os aspectos e impactos sociais

e ambientais identificados

devem ser considerados

na identificação dos riscos

empresariais.

Qualidade de vida

A governança que sustenta

as ações da liderança e sua

interação com a força de

trabalho tem forte impacto no

clima organizacional.

Processos

econômico-

financeiros

Os riscos que afetam as

demonstrações financeiras

fazem parte do conjunto de

riscos empresariais.

Processos de

relacionamento

com fornecedores


afetam a relação com

fornecedores quando do

estabelecimento dos valores

e princípios organizacionais

e criação de um ambiente de

oportunidades.

Fonte: FNQ, 2008.

PROTEÇÃO DE DIREITOS, TRANS-

PARÊNCIA, VALORES E PRINCÍPIOS

ORGANIZACIONAIS

Para que a governança tenha o foco efetivo na ma-

nutenção da confiança e na proteção dos direitos das

partes interessadas, a organização deve estruturar uma

base legal para assegurar seu papel social e as condições

de sua sustentabilidade. Assim é importante estabele-

cer as responsabilidades dos acionistas, proprietários,

conselhos de administração, presidente e diretores

em bases formais e igualitárias. Acordos corporati-

vos, estatutos e políticas documentam os direitos e as

responsabilidades de cada parte e descrevem como a

organização será dirigida e controlada para assegurar o

tratamento justo de todas as partes interessadas.

A organização deve assim estabelecer conselhos fis-

cais, de auditorias, conforme a natureza da governança

corporativa desejada. Por exemplo, um Conselho Fis-

cal pode ser definido para atuar considerando a sua

composição, a agenda de trabalho, relações com um

Conselho de Administração, com os auditores inde-

pendentes e com a auditoria interna.


A Companhia Paulista de Força e Luz1 possui uma asses-

soria de governança corporativa que propõe, implementa,

aperfeiçoa e acompanha as práticas de governança corpo-

rativa propostas por entidades nacionais e internacionais.

A estrutura de governança da empresa é composta por

uma Assembléia Geral, Conselho de Administração,

Conselho Fiscal e Diretoria Executiva. Para assessorar

o Conselho de Administração, assegurando um processo

decisório eficaz e transparente, conta com seis comitês

compostos por conselheiros e representantes dos acionis-

tas da empresa: Comitê Executivo, de Remuneração, de

Auditoria, de Serviços Financeiros, de Obras e de Com-

pra e Venda de Insumos.

Para que se promova a cultura da excelência, a criação

de valor e o desenvolvimento sustentável, é necessá-

rio que haja convergência nas ações relativas a todos

os setores, unidades e processos organizacionais, le-

vando-se em consideração as expectativas e requisitos

de todas as partes interessadas. Para tanto, é funda-

mental que os líderes na governança da organização

estabeleçam um conjunto de valores e princípios orga-

nizacionais que definam os pilares do comportamento

organizacional e o rumo a ser seguido de forma a bali-

zar as decisões, as ações das pessoas e as formas mais

adequadas de controle dos atos da direção.

Esses princípios contemplam as orientações que a

organização deve seguir, por exemplo: missão, visão,

políticas, princípios gerenciais, compromissos com par-

tes interessadas e códigos de conduta. Eles sintetizam

claramente a causa da organização e são fundamentais

para o êxito do exercício da liderança — o principal

motor da motivação profissional nas organizações é a

causa pretendida.

Isso decorre do fato de os valores e os princípios mais

perenes formarem a identidade organizacional. Ou seja,

com eles as pessoas se identificarão, alinhando-se em

um mesmo rumo. De acordo com J. Collins e J. Porras2,

os valores são crenças que influenciam o comportamen-

to, as relações e o processo decisório de uma organização,

devendo ser utilizado para responder perguntas como:

• Como queremos conduzir nosso negócio?

• Como queremos tratar nossas partes interessadas?

• O que valorizamos?

• Em que acreditamos?

A missão é a expressão da razão de ser de uma orga-

nização; enfim é o seu propósito. Por outro lado, a

visão representa um estado futuro desejado, um dire-

cionamento para a organização. De forma implícita ou

explícita, a visão deve definir um conjunto de metas

audaciosas. Para ser válida, a visão não deve mudar a

cada ciclo de negócio, pois as estratégias serão formu-

ladas para torná-la real no longo prazo.

As organizações visionárias definem estados futuros

desafiadores que visam estimular o seu crescimento,

progresso e perpetuação, mas preservando seus valo-

res. Para tanto, devem alinhar seu sistema de liderança

e suas ações e decisões com esses valores e princípios.

Segundo Collins e Porras, construir uma organização

visionária requer 1% de visão e 99% de alinhamento.

Os valores e princípios, normalmente, são estabelecidos

por ocasião da validação do planejamento estratégico

pelas instâncias da governança da organização ou em

eventos especialmente definidos com esse propósito,

normalmente fora de suas instalações. Consultas envol-

vendo a força de trabalho e outras partes interessadas

são usualmente utilizadas pelas organizações para que

se tenha um processo mais participativo em termos de

criação ou atualização dos valores e princípios. Quando

esse processo é participativo, muito provavelmente, a

disseminação dos valores e princípios será mais fácil e a

adesão da força de trabalho será mais rápida.

Alguns exemplos de valores e princípios organizacio-

nais estão descritos nos quadros 3, 4 e 5.

Quadro 3: Valores e princípios da Belgo Juiz de Fora

1 Fonte: FNQ:Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005.2 COLLINS, James C. e Porras, Jerry I - Feitas para Durar – Editora Rocco.

VisãoSer referência na linha de aços para a construção civil e

para a indústria.

MissãoFornecer produtos de aço para a construção civil e in-

dústrias de trefilação.

Valores• Capacidade – Ser capaz é colocar toda a nossa forma-

ção e experiência na busca pela melhoria contínua, a

cada dia.

• Competência – Fazer bem feito é exercer nossa com-

petência e assumir responsabilidades.

• Coragem – A coragem nos faz enfrentar desafios e correr

riscos necessários para o sucesso de projetos e tarefas.

• Criatividade – Ser criativo é reinventar o caminho,

buscando alternativas onde, aparentemente, elas não

existem.

• Coração – A amizade e o espírito de equipe criam laços

de fraternidade, solidariedade e companheirismo.

• Comprometimento – Ser comprometido é zelar por

todos estes valores, buscando exercê-los, no trabalho

e na vida, em sua plenitude.

Política de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança, Saúde e Responsabilidade SocialSer uma empresa inovadora, na qualidade do produto e

no atendimento, com custo competitivo no mercado in-

terno e capacitada para exportação, buscando a harmonia

entre a atividade industrial, o homem e o meio ambiente,

respeitando os princípios da responsabilidade social.

Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004.


Quadro 4: Identidade da Petroquímica União

Visão

Tornar-se referencial de excelência

para a indústria petroquímica nacional

e internacional, pela qualidade da sua

gestão.

Missão

Ofertar à sociedade produtos químicos,

petroquímicos, derivados de petróleo e

serviços com competitividade, assegu-

rando o crescimento sustentável.

Valores• Valorização das pessoas

• Espírito de equipe

• Superação

• Senso de urgência

• Integridade


Quadro 5: Valores Compartilhados Serasa - VCS

VisãoInformação SERASA em cada negócio.

NegócioSoluções em informação.

MissãoOferecer soluções em informação com

qualidade centrada no cliente, em espe-

cial no apoio a decisões de negócio, com

prioridade para o mercado de crédito,

buscando a excelência.

FILOSOFIA SERASASer ÉticoPraticamos em nossos relacionamentos

padrões morais que têm como princípio

o bem de todos.

Ser ExcelênciaBuscamos ser os melhores em tudo que

fazemos.

Ser EmpreendedorTransformamos o ambiente para

obtermos sucesso em negócios com

responsabilidade social.

Ser GenteValorizamos o próximo como a nós

mesmos.


CONDUTA E COMPORTAMENTO ÉTICO

“A ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios

e valores adotados pela organização. Não há responsabilidade social

sem ética nos negócios”.3 Portanto, as organizações que buscam a

incorporação do fundamento Responsabilidade Social devem man-

ter práticas que assegurem um relacionamento ético com todas as

partes interessadas e com os concorrentes. Uma prática usualmente

adotada é a formalização de um código de ética, que explicita os

princípios adotados pela organização e as regras de comportamento

a serem mantidas pelos seus representantes (Direção, força de tra-

balho). Normalmente, esse código de ética é divulgado tanto interna

como externamente. Para tratar eventuais problemas ligados à não-

observância do código de ética, há organizações que implementam

um comitê específico ou definem dentre seus executivos os respon-

sáveis para cuidar desses casos.

Fundamentado em seu modelo de gestão, a Bahia Sul Celulose

estabeleceu o seu código em um processo que contou com a partici-

pação de 20% de seu quadro organizacional e o suporte do Centro de

Estudos de Ética da FGV (CENE). Este instrumento está esque-

matizado em 12 diretrizes, considerando todas as partes interessadas

e a concorrência (quadro 6).

Quadro 6: Código de Ética da Bahia Sul Celulose

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

Tendo a organização definido seus compromissos éticos, o que pode

ser feito por meio de um código de ética, como sugerido anteriormente,

é implementar práticas para assegurar que estes compromissos sejam

divulgados e compreendidos pela força de trabalho.

3 Instituto Ethos – www.ethos.org.br


Alto Risco Médio Risco Alto

IMP

AC

TO

Compartilhar Mitigar e Controlar

Risco Baixo Risco Médio

Aceitar Controlar

Baixo(a) PROBABILIDADE Alta

É importante que a divulgação dos compromissos éti-

cos seja feita com a participação ativa dos membros da

Direção, para que estes demonstrem seu comprometi-

mento pessoal com os mesmos.

O Grupo Belgo entrega um exemplar de seu

código de ética aos empregados, clientes e for-

necedores, e o disponibiliza na intranet e na

internet. Campanhas internas incentivam a leitura

do código por meio de premiações associadas ao

entendimento do mesmo.

Existe um Comitê de Ética, que zela por:

• constante atualização e adequação do Código;

• deliberar em questões de dúvida sobre a inter-

pretação do texto;

• julgar casos de violação.

Adicionalmente, em 2004 foram criadas comissões

de ética nas diversas unidades, compostas por

elementos da liderança e do chão de fábrica, para

apoiar essas atividades.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

RISCOS EMPRESARIAIS

É essencial a implantação de mecanismos para identi-

ficar, classificar, analisar e tratar os riscos empresariais

mais significativos que possam afetar a imagem e a ca-

pacidade da organização de alcançar os seus objetivos.

A gestão de riscos é considerada um importante ele-

mento da governança corporativa, portanto, colabora

para a proteção dos interesses das partes interessadas.

Risco é a combinação da probabilidade de ocorrência e

da(s) conseqüência(s) de um determinado evento não-

desejado.

São práticas importantes o mapeamento, classificação

e a avaliação dos riscos e o desenvolvimento de meca-

nismos para minimizar ou impedir ocorrências adversas

e/ou planos de contingência e sistemas de prontidão.

A figura 1 apresenta um exemplo de classificação de

riscos e, a partir destes, sugestão de ações a serem im-

plementadas para o tratamento dos riscos.

Figura 1: Impacto versus Probabilidade.

Fonte: COSO4: COSO Enterprise Risk Management – Integrated

Framework, 2004.

Na avaliação dos riscos, recomenda-se a classificação

dos mesmos de acordo com o grau de impacto e o grau

de probabilidade de ocorrência. Esses graus podem ser

classificados, por exemplo, em alto, médio e baixo, ou

por qualquer outra escala que exprima a criticidade do

impacto e a chance de ocorrência do evento de risco.

Preferencialmente, esses graus devem estar associados

a uma escala numérica como, por exemplo, um impac-

to de perdas significativas de receitas estaria associado

a um nível de mais de 40% ou uma probabilidade alta

de ocorrência estaria associada a um nível de mais de

uma vez por semana.

No tratamento dos riscos devem ser definidas ações

de eliminação ou minimização de ocorrência do risco

e implementados controles para monitorar o grau de

exposição do risco. A prática de simulação de ocorrên-

cia de riscos a partir de possíveis impactos adversos é

uma ação proativa para evitar impactos indesejáveis na

operação das organizações.

O risco pode ser encontrado nas organizações por meio

de várias derivações em função do sentido de avaliação,

por exemplo, risco de saúde e segurança, risco ambien-

tal, risco financeiro, risco legal, risco empresarial, risco

do negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco

externo, risco interno, dentre outros. O IBGC, dentro

de uma proposta inicial, classifica os riscos conforme

mostrado no quadro 7.

4 COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission


Quadro 7: Classificação de riscos segundo o IBGC

• Negócio / setorial: relacionado ao mercado no

qual a firma opera

• Político / Legal / Regulatório / Social: fatores

externos às companhias

• Estratégicos: associados às escolhas estratégicas

• Financeiros: Perdas no valor dos ativos de-

corrente de mudanças nos preços de ativos

financeiros (risco de mercado) e da liquidez

das operações.

• Operacional: perdas potenciais resultantes de

sistemas inadequados, falha de gerenciamento,

falhas de segurança predial, falhas de segurança

de informações, erros humanos, fraudes, catás-

trofes ambientais entre outros.

Fonte: Comitê de Riscos do IBGC, 2004.

A Companhia Paulista de Força e Luz5 classifica seus

riscos empresariais em quatro categorias: financeiro,

operações, regulatórios e estratégicos.

Os riscos podem estar associados a investimentos

em novos produtos e novos mercados, investimen-

tos em países instáveis, compra e venda em moedas

distintas com susceptibilidade a variações cambiais,

operações que envolvem potenciais impactos ambien-

tais e sociais, ausência de fornecedores qualificados e

inadimplência, entre outros fatores.

Uma pesquisa realizada com 269 executivos de em-

presas globais revelou os riscos que mais desafiam os

negócios. Estes riscos estão apresentados no quadro 6.

A gestão de riscos pode ser entendida num contexto

mais amplo, como o processo contínuo de aprimora-

mento dos controles internos. Alguns benefícios de

uma prática estruturada de gestão de riscos são:

• permite maior controle dos riscos assumidos (quan-

tificação da incerteza), por meio do mapeamento

de riscos e da inclusão de barreiras contra adversi-

dades e planos de contingência;

• minimiza a ocorrência de crises e dos impactos da

sua gestão, por meio de manutenção de planos de

contingência e sistemas de pronta-resposta;

• minimiza a ocorrência de surpresas e problemas, por

meio da introdução de mecanismos de prevenção;

• protege a organização contra perdas catastróficas,

por meio de política de seguros e planos de recu-

peração de desastres;

• assegura o atendimento à regulamentação, por

meio de acompanhamento da evolução do acervo

legal e regulamentar;

• possibilita maior previsibilidade e melhor alavan-

cagem de resultados, por meio da antecipação a

adversidades e potencialização de ocorrências be-

néficas;

• aumenta a probabilidade de sucesso da organização.

Quadro 8: Riscos que mais desafiam os negócios

1ReputaçãoAmeaças à imagem de produtos ou marcas

2RegulatórioDesrespeito à legislação

3Capital humanoEscassez de talentos e turbulências na sucessão

4TecnologiaFalhas operacionais e no sistema de segurança

5MercadoDesvalorização dos ativos

6CréditoInadimplência dos clientes

7PaísDesafios específicos de uma região

8 FinanciamentoDificuldade de obter crédito

9 Terrorismo

10 Desastres naturais

Fonte: The Economist - Intelligence Unit, 2006.

TOMADA, COMUNICAÇÃO E IMPLE-

MENTAÇÃO DE DECISÕES E FATOS

RELEVANTES

Um componente significativo da governança é o pro-

cesso decisório da organização, o qual deve assegurar

que as decisões sejam tomadas, comunicadas e imple-

mentadas de forma estruturada.

A estruturação do processo requer que sejam definidos

eventos específicos em que os líderes se reúnam e pos-

sam tomar as decisões que gerem grandes impactos na

organização, como grandes mudanças estratégicas, apro-

vação de grandes compras, aquisição de novas tecnologias

e desenvolvimento e produção de novos produtos.

“A participação dos diretores em uma série de reu-

niões e eventos periódicos marcou um novo tempo

para a tomada de decisões na Politeno. O fato dos

executivos estarem mais presentes e atuantes

refletiu diretamente no aspecto motivacional e de

transparência das metas e objetivos traçados”


5 Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005.


As organizações excelentes definem claramente, de

acordo com o tipo de reunião, a forma de tomar suas

decisões: por consenso ou por vontade da maioria em

conselhos e assembléias, na Direção ou no âmbito da

atuação do principal executivo. Para que sejam efica-

zes, é fundamental que as reuniões decisórias adotem

mecanismos de funcionamento bem definidos, como

um programa claro que combine adequadamente pau-

tas fixas e variáveis, duração coerente com as pautas

propostas, atas com os registros das decisões tomadas,

periodicidade adequada, definição de participantes e

possíveis suplentes.

Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho

dos eventos de tomada de decisão, recomenda-se que

haja um calendário formal de reuniões e que este este-

ja claramente inserido nas agendas dos líderes.

O processo decisório deve estar claramente contem-

plado pelo sistema de governança da organização,

definindo limites de autoridade e cadeias de aprova-

ção. Isso é fundamental para assegurar que as decisões

sejam tomadas de forma transparente, considerando-

se os anseios das partes interessadas e contemplando

os riscos associados.

As decisões tomadas pela Direção e demais líderes,

ressalvadas aquelas que, pelo seu caráter estratégico,

devem ser tratadas como reservadas, como a formação

de alianças e a aquisição de empresas, devem ser crite-

riosamente comunicadas à força de trabalho e demais

partes interessadas, quando pertinente.

A forma de comunicação depende do teor da decisão

e do público-alvo. Para decisões de maior relevância,

que podem requerer explicações detalhadas, a comu-

nicação interna pode ser feita por meio de palestras

feitas diretamente pelo principal executivo da organi-

zação, ou em cascata, por meio de reuniões conduzidas

pelos participantes dos eventos decisórios com suas

próprias equipes. A comunicação interna poderá ser

feita também por e-mail ou ata das reuniões, via intra-

net. Para o público externo, as organizações utilizam

as mais variadas formas de comunicação, como reuni-

ões, palestras, cartas ou e-mail. São exemplos clássicos

os fóruns anuais para comunicação das estratégias aos

fornecedores e as palestras para as comunidades em

ocasiões especiais, como o “Dia do Meio Ambiente”.

Em todos os casos, o conteúdo das informações deve

ser definido a priori, de tal forma que a organização

possa assegurar a sua clareza e autenticidade.

As decisões podem ser implementadas pelos próprios

participantes do processo decisório, por pessoas espe-

cificamente designadas ou, ainda, por equipes ad hoc,

especialmente montadas com esse propósito. É mui-

to importante que sejam definidos os mecanismos de

acompanhamento das ações implementadas.

PRESTAÇÃO DE CONTAS

A governança corporativa é composta pelo conjunto de

protocolos, regulamentos e convenções culturais, que

rege a relação entre as administrações das empresas e

os acionistas ou outros grupos de interesses, incluindo

as formas de prestação de contas. A prestação de con-

tas associa-se à transparência e evidencia a separação

entre interesses da empresa e interesses pessoais. Não

se trata de apenas prestar contas das finanças e sim de

deixar claro para a sociedade quais são as ações em que

a empresa está envolvida.

Os agentes da governança corporativa devem prestar

contas de sua atuação a quem os elegeu e respondem

integralmente por todos os atos que praticarem no

exercício de seus mandatos. Dependendo das defi-

nições adotadas a Direção presta contas formalmente

somente aos acionistas. No modelo que considera as

partes interessadas aumenta o número de grupos as-

sim contemplados, levando à criação de instâncias que

formalizam os critérios a adotar e as informações a con-

siderar na prestação de contas.

A assembléia geral/reunião de sócios é o órgão so-

berano da sociedade, a quem via de regra as contas

são prestadas, por intermédio de um conselho fiscal.

Recomendações e avaliações dos auditores indepen-

dentes sobre o ambiente de controle e risco devem ser

permanentemente monitorados pelo Conselho de Ad-

ministração e/ou Comitê de Auditoria, que devem se

assegurar da demonstração de aderência de condutas

por parte dos diretores em relação às recomendações

feitas pelos auditores. Essas estruturas devem também

indicar a responsabilidade pela definição da política

de remuneração da Direção, tanto fixa quanto variável

(participações no resultado e opções de compra ações).

Isso inclui os critérios de remuneração da Diretoria Exe-

cutiva ligados às responsabilidades, o tempo dedicado

às funções, a competência e reputação profissional e o

valor dos serviços no mercado. Por exemplo, um banco

S.A. com ações listadas em bolsa pode adotar para sua

prestação de contas as seguintes atividades:

• Eleição de Conselho Fiscal totalmente indepen-

dente (com três membros altamente qualificados,

sendo um indicado pelos minoritários);

• Instauração do Regimento Interno do Conselho Fiscal

para maior transparência na atuação do Conselho;

• Instauração de Comitê de Divulgação e Negocia-

ção com criação das Políticas de Divulgação e de

Negociação;

• Indicação de Conselheiros Independentes;

• Desenvolvimento de um sistema de controle e ma-

peamento dos aderentes às Políticas;

• Instauração do Comitê de Auditoria, com 2 membros

do comitê conselheiros independentes e 1 externo;

• Cumprimento da Resolução 3.081 do CMN e Lei

Sarbanes-Oxley.


EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

O exercício da liderança considera a mobilização da força de trabalho e obtenção de apoio das

partes interessadas para o êxito das estratégias. Trata também das mudanças culturais neces-

sárias para apoiar a concretização das estratégias. Para que se promova a cultura da excelência

na organização, é necessário que haja convergência nas ações relativas a todos os setores, uni-

dades e processos, levando-se em consideração as expectativas de todas as partes interessadas.

O exercício da liderança baseia-se em valores claros e em princípios organizacionais que sus-

tentem as decisões e permitam guiar e inspirar a organização, engajando seguidores no alcance

dos seus objetivos. Deve também abranger todos os líderes da organização, mesmo aqueles

designados para liderar equipes perenes ou temporárias, fora da estrutura hierárquica, como as

equipes multifuncionais, comitês, comissões, times e projetos.

O exercício da liderança leva assim à estruturação das práticas de gestão e de criação das

condições necessárias à busca da excelência pela organização. Considera as formas utilizadas

para estabelecer padrões de trabalho e para controlar as práticas de gestão a partir da verifica-

ção do cumprimento dos padrões e a implementação do aprendizado para avaliar e melhorar

as práticas e padrões. Finalmente, trata de como a inovação é desenvolvida na organização.

Como trata do estabelecimento de padrões de trabalho, dos mecanismos globais de controle

e do sistema de aprendizado da organização, este tema se inter-relaciona com todos os de-

mais temas dos processos gerenciais. Uma gestão coerente deveria assegurar que todas as

práticas de gestão seguissem as orientações preconizadas no exercício da liderança. O qua-

dro 9 explicita as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob


influenciados Conseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise do


devem subsidiar o aprendizado

Exercício da

liderança

Governança

corporativa

A criação de valor para as partes interessadas

e o desenvolvimento sustentável devem

permear a governança corporativa

Formulação das

estratégias

O exercício da liderança e as

mudanças culturais devem

levar em consideração as estra-

tégias formuladas

Sistemas de

trabalho

O exercício da liderança deve orientar a

concepção das práticas de avaliação do

desempenho, bem como as de remuneração,

reconhecimento e incentivos

Desenvolvimento

social

O exercício da liderança, a

interação com as partes interes-

sadas e as mudanças culturais

devem estimular o desenvolvi-

mento social sustentável

Capacitação e

desenvolvimento

O exercício da liderança, as mudanças da

cultura organizacional para a excelência e a

criação de valor para as partes interessadas

devem ser abordados nos programas de

capacitação e desenvolvimento

Todos os Itens

de enfoque e

aplicação

A mudança cultural e a inovação devem

permear toda a organização. Os padrões de

trabalho, a verificação do seu cumprimento, e

a implementação do aprendizado devem ser

aplicados a todos os processos da organização

INTERAÇÃO, ALINHAMENTO E MOBILIZAÇÃO DAS PESSOAS

A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir a mobilização da força de trabalho

assegurando o equilíbrio e a harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas,

de forma a assegurar o comprometimento e o consentimento geral para concretizar a visão

da organização. Assim, esta ação deve considerar as expectativas de todas as partes inte-

ressadas, de modo a poder entender as suas necessidades e encontrar a melhor forma de

atendê-las. Para tanto, é fundamental que essas necessidades sejam adequadamente identi-

ficadas e entendidas, para que possam, efetivamente, ser consideradas pela organização.


Fonte: FNQ, 2006.


Naturalmente, as necessidades das partes interes-

sadas, muitas vezes, são conflitantes. Ou seja: os

acionistas requerem a redução dos custos e o aumento

de preços para maximizar a lucratividade e o retorno

a eles próprios; os clientes querem produtos cada vez

mais baratos e serviços cada vez mais completos; os

fornecedores querem faturar cada vez mais com seus

produtos e serviços, aumentando com isso, os custos

da organização; os colaboradores desejam remunera-

ções mais atraentes, melhores condições de trabalho e

oportunidades de desenvolvimento, o que certamente

demanda mais investimentos e gastos com os recur-

sos humanos; a sociedade exige que as organizações

atuem responsavelmente e não causem impactos am-

bientais e sociais; e o governo define leis que afetam a

carga tributária, onerando o negócio das organizações.

Além disso, para preservar os ecossistemas e promover

o desenvolvimento sustentável, somas respeitáveis

devem ser investidas pelas organizações.

As partes interessadas, normalmente, possuem inte-

resses legítimos no sucesso da organização. Assim, é

fundamental que os líderes tenham competência para

entender e analisar esses interesses e determinar em

que grau eles podem ser atendidos de maneira harmô-

nica e balanceada, de forma a criar valor e manter um

nível de satisfação adequado desses públicos.

Uma organização que define objetivos estratégicos para

todos esses públicos e estabelece indicadores e metas

para cada um deles, utilizando, por exemplo, a meto-

dologia do BSC (Balanced Scorecard), estaria buscando

balancear as necessidades e procurando atendê-las de

forma harmônica. O Comitê Temático da FNQ “Pla-

nejamento do Sistema de Medição do Desempenho”,

por exemplo, sugere que os objetivos estratégicos de

uma organização e seus respectivos indicadores se-

jam definidos, de forma equilibrada, nas seguintes

perspectivas: financeira; clientes/mercado; inovação;

processos; pessoas; responsabilidade pública; aquisi-

ção/ fornecedores; e ambiente organizacional.

A Belgo Juiz de Fora6 definiu objetivos estratégicos e

indicadores de desempenho que atendessem as partes

interessadas, buscando com isso tomar decisões que

consideram os impactos que poderiam ser causados

a cada uma delas. As perspectivas do BSC da Belgo

são: finanças (acionista), clientes e mercado, processos

internos e fornecedores, e pessoas e responsabilidade

social (sociedade).

É fundamental que a Direção da organização intera-

ja diretamente com as partes interessadas, para que

possa identificar expectativas, de forma objetiva e

sem filtros. A direção deve avaliar e representar as

possibilidades de atender às novas necessidades que

as partes interessadas possam vir a ter. A presença

da Direção atesta o comprometimento da organiza-

ção com as partes interessadas. É muito importante,

portanto, que dedique uma parcela considerável do

seu tempo à atividades estratégicas e à busca de

oportunidades futuras para a organização, delegando

responsabilidade pelas atividades operacionais aos

demais gerentes e supervisores.

Exemplos de práticas que podem ser conduzidas pela

Direção para demonstrar comprometimento com as

partes interessadas são mostrados no quadro 10.

Quadro 10: Exemplos de práticas de interação da Direção com as partes interessadas

PARTE INTERESSADA PRÁTICAS DE INTERAÇÃO

ClientesParticipação em programas de visitas a clientes e de visitas dos clientes

Promoção de canal exclusivo para responder às reclamações e sugestões dos clientes

AcionistasApresentações da Diretoria em eventos do mercado de capitais

Participação da Direção em reuniões do Conselho de Administração

Pessoas

Abertura de cursos e eventos internos

Participação em reuniões de grupos de melhorias

Prática de walking around (vistas às áreas e interação com funcionários)

Auditoria do presidente

Fornecedores Participação em eventos com fornecedores e programa de visitas

Comunidade

Participação em reuniões com líderes das comunidades em eventos organizados

pela comunidade

Participação em campanhas de cunho social

Fonte: FNQ, 2007.

6 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004.


Na Dana Albarus – Divisão Cardans7, a interação da liderança com todas as partes interes-

sadas, seja para comunicar informações e decisões, ou para desenvolver oportunidades de

negócio, ocorre por diversos meios, destacando-se aqueles apresentados no quadro 3.

Quadro 11: Práticas de interação com as partes interessadas da Dana Albarus – Divisão Cardans

PARTE INTERESSADA

PRÁTICAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS

FuncionáriosContatos diários, “Dia da Qualidade”, programa Agentes da Melhoria, Boletim

Diário e comemorações

Clientes “Dia do Cliente“, visitas, participação em feiras e eventos

Fornecedores Seminário de Fornecedores e reunião de feedback

ComunidadeReunião para Levantamento de Necessidades com autoridades locais, participação

em entidades institucionais e campanhas de suporte à comunidade


MUDANÇAS CULTURAIS

Mudanças culturais demandam tempo, constância de propósitos e melhoria contínua. Para

tanto, é fundamental que a Direção da organização vivencie o conjunto de valores e princí-

pios organizacionais estabelecidos que sustentam e apontam o rumo a ser seguido e balizem

as decisões e as ações das pessoas da organização.

A implementação de uma cultura de excelência, com novos padrões de comportamento, novos

desafios, uma nova visão de longo prazo, novos valores ou adequação nos existentes, novas

estratégias, enfim, novas diretrizes, freqüentemente, requer a mudança de algumas ou de

muitas atitudes e paradigmas organizacionais. O estímulo à diversidade de idéias, pensamen-

tos que afloram em ambiente propício oriundas de diferentes facetas da cultura organizacional

e das pessoas, é um importante promotor das mudanças organizacionais de sucesso.

A diversidade de idéias tem sido estimulada pelas organizações e os motivos vão desde a

busca de fontes diferenciadas de recursos e relações, passando pela leitura do que pode ser

realizado em relação à responsabilidade social e à atuação proativa em relação a combater

a discriminação. Também é uma condição para tornar o ambiente organizacional criativo e

mais inovador, pela aglutinação de perfis, formações, idades, gêneros e experiências diferen-

tes das pessoas que compõem a força de trabalho.

“Ao estimular a diversidade e atuar contra a discriminação, a empresa está fortalecen-

do o respeito mútuo entre as pessoas, o reconhecimento de suas particularidades e o

estímulo à sua criatividade e cooperação”.

Manual da diversidade do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (2002)

A concretização das estratégias, usualmente, requer um processo estruturado de mudança.

Na verdade, a partir da conclusão do plano estratégico, os fatores críticos de sucesso e as

iniciativas ou planos de ação definem as mudanças culturais necessárias. Por exemplo, uma

organização pode definir como objetivo estratégico a internacionalização das suas operações,

entendendo que para isso é fundamental a realização de parcerias em outros países. Se nun-

ca trabalhou com parceiros, especialmente de outros países, certamente, terá de promover

uma mudança cultural na forma de fazer negócio e de relacionar-se com outras culturas orga-

nizacionais. Assim, as mudanças necessárias a serem implantadas na cultura organizacional

devem ocorrer de forma planejada, cuidadosa e estruturada, assegurando-se que sejam en-

tendidas, aceitas e bem-vindas.

As mudanças, normalmente, geram desconforto e provocam resistência. Dessa forma, um pro-

cesso de gestão da mudança que reflita as complexidades envolvidas deve ser considerado.

7 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.


Os líderes devem entender o processo de mudança e

atuar como facilitadores e catalisadores, ou seja, como

agentes dessa mudança; devem ser os primeiros a acei-

tar e implementar as mudanças, para que possam ajudar

seus colaboradores nesse aspecto; devem ser pacientes

e entender que as mudanças não ocorrem da noite para

o dia e que as pessoas passam por um ciclo de mudança

que compreende negação, resistência inicial, exploração,

aceitação e implementação.

Algumas ações importantes que podem ser executadas

pelos líderes para facilitar o processo de mudança:

• implementar alguma ação simbólica, mas coerente

e alinhada com a mudança requerida, como remo-

ver alguns símbolos de status, por exemplo restau-

rantes diferentes e vagas reservadas para gerentes;

• implementar alguma mudança estrutural na orga-

nização, como eliminação de salas fechadas para

gerentes, diminuição de níveis hierárquicos e re-

dução de assinaturas de aprovação;

• envolver as pessoas solicitando opiniões sobre as

mudanças, incluindo-as no processo de definição

de missão e visão e no processo de planejamento

estratégico e implementando equipes multifuncio-

nais para inovação e melhoria de processos;

• implementar ações mais abrangentes e mais foca-

das na busca da excelência, como a introdução da

gestão por processos e a utilização de auto-avalia-

ções anuais segundo os Critérios de Excelência.

COMUNICAÇÃO DOS VALORES E PRINCÍ-

PIOS ORGANIZACIONAIS

Não basta somente a mera declaração dos valores e dos

princípios organizacionais. Sem a participação efetiva

dos líderes no estabelecimento, disseminação e na

garantia do entendimento pela força de trabalho e de-

mais partes interessadas, a cultura da excelência não se

forma ou não se mantém.

“A excelência não está no fim do caminho, mas

em cada passo dado, em cada conquista, na vitória

de cada dia...”

Cláudio Horta Mendes - Diretor da Belgo Juiz de Fora


A comunicação dos valores e princípios é um aspecto

crítico para a adesão da força de trabalho e, conseqüen-

temente, para a sua efetiva utilização de modo a orientar

a execução do trabalho e a tomada de decisão.

O reforço dos valores e diretrizes implica demonstrar

como as decisões e ações organizacionais estão alinhadas

ou desalinhadas a eles. Isso pode ser feito em reuniões

gerenciais, em reuniões departamentais ou em grandes

fóruns com a presença massiva de colaboradores, em

que a direção da organização menciona exemplos reais

de decisões ou ações que reforçaram ou que contraria-

ram os valores e diretrizes organizacionais.

Se um dos valores de uma organização é, por exemplo,

busca da inovação, as últimas ações inovadoras devem

ser mencionadas, celebradas e identificadas como

ações alinhadas a este valor.

A comunicação, de forma geral, é uma das responsabili-

dades básicas dos líderes. A comunicação com todas as

partes interessadas é necessária para estabelecer confian-

ça, criar uma relação de transparência, fixar compromissos

mútuos e criar oportunidades para a organização.

O princípio básico de uma boa comunicação é que a mes-

ma constitua um processo de mão dupla, ou seja, que haja

entre transmissor e receptor uma sintonia adequada.

Alguns cuidados que devem ser tomados pelos líderes

para assegurar uma boa comunicação são:

• o propósito da comunicação deve ser claro;

• os colaboradores devem saber o que está sendo co-

municado e por quê;

• os mecanismos utilizados devem ser adequados ao

público-alvo e à relevância do assunto, ou seja, se

um assunto deve ser tratado em uma reunião, o en-

vio deste por e-mail pode não ser adequado;

• o momento da comunicação deve ser adequado.

Comunicar uma nova visão seis meses depois de

ter sido criada e de os objetivos estratégicos terem

sido definidos e incluídos nos programas de remu-

neração variável ou bônus pode ser tarde demais;

• os colaboradores devem ter oportunidade de discu-

tir o que está sendo comunicado.

Uma boa comunicação é, certamente, um fator de

sucesso nas organizações. Da mesma forma, a má co-

municação pode acabar com um negócio.

Se os líderes não deixam claro quais são os valores e os

princípios da organização, os colaboradores e demais

partes interessadas poderão assumir qualquer defini-

ção para os mesmos. Por exemplo, um hospital onde

não houvesse uma liderança forte e princípios orga-

nizacionais claros e explícitos, todos na organização

poderiam assumir que a missão do hospital é “curar

doenças”. Como resultado, todos os serviços e ações

estariam voltados para fornecer um bom tratamento.

No entanto, os pacientes (clientes) certamente pre-

feririam não estar doentes! Assim, o hospital deveria

exercer um papel importante de prevenção. Além

disso, nem todos os pacientes se recuperam de suas

enfermidades. Assim, o hospital também precisaria

prover serviços de apoio psicológico, assistência social,

aconselhamento etc. Certamente, os líderes deveriam

ter identificado que a missão do hospital talvez fosse

“prover serviços para melhorar a saúde da população”.

Isso faria diferença!


Os principais mecanismos utilizados são: reuniões e encontros, murais, cartilhas e folders,

intranet e internet, gestão à vista etc.

A Serasa8, por exemplo, utiliza os seguintes mecanismos: TV SER SERASA, Correio Eletrô-

nico, Mural (Em Dia, Gente SERASA, Qualidade de Vida), Aplicando Qualidade/Informando

Qualidade, reuniões de Repasse, Mural Eletrônico, Café da Manhã e Quadro de Valores

Compartilhados Serasa.

Na Joal Teitelbaum9, a comunicação é feita de acordo com o quadro 12.

O principal mecanismo de comunicação da Dana Albarus – Divisão Cardans é o PROGRID –

Processo de Gerenciamento dos Recursos de Informação Dana10, sob a responsabilidade do

Comitê Estratégico, que tem como objetivo sistematizar e alinhar todos os subprocessos de co-

municação existentes e os respectivos meios de comunicação.

Destaca-se, também, o canal de interação Agentes da Melhoria (I e II), importante meio de

disseminação das diretrizes e valores, e da busca do comprometimento com a excelência.

É um programa de participação voluntária e aberto a todos os funcionários e estagiários,

composto de 16 palestras ministradas pela Equipe de Liderança e técnicos, com módulos

de disseminação e entendimento dos valores e do DQLP (Dana Quality Leadership Process),

criatividade e atitude pró-ativa.

Nos Agentes da Melhoria, o gerente da planta apresenta o planejamento estratégico, e os valores

organizacionais. Então, faz exercícios envolvendo o Estilo Dana, com levantamento dos pontos

positivos e negativos atendidos, e o padrão de conduta, por meio de três estudos de caso, que

devem ser discutidos pelos participantes em pequenos grupos e, depois, apresentados a todos.

Quadro 12: Forma de comunicação na Joal Teitelbaum

PARTE INTERESSADA FORMA DE COMUNICAÇÃO

Colaboradores

• Reuniões internas

• Reuniões do DCA (Dia do Colaborador Atuante)

• Procedimentos operacionais

• Murais

• Internet

• Memorandos

Fornecedores,

Empreiteiros e

Projetistas

• Correspondências

• Comunicados

• Procedimentos operacionais e instruções de serviço

• Murais da obra

• Internet

• Feedback de análises

• Reuniões com empreiteiros

• Reuniões de coordenação de projetos

• Newsletter

Clientes e

Comunidade

• Correspondência

• Internet

• Murais do EEJT e obras

• Tapumes de obra

• Workshops

• Newsletter


Como foi explicado, qualquer processo de comunicação requer um feedback sobre o en-

tendimento do que se deseja comunicar. Assim, é fundamental que a organização tenha

mecanismos para assegurar que os valores e princípios organizacionais sejam entendidos e

praticados por a toda força de trabalho. Os principais mecanismos utilizados são reuniões

e encontros, pesquisas específicas ou gerais como a de avaliação do clima organizacional e

avaliações das atitudes e ações da força de trabalho no dia-a-dia.

8 Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2000.9 Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.10 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.


IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

Existem diversas práticas para se identificar potenciais líderes, por exemplo, a utilização das

avaliações formais de desempenho. Se o colaborador já exerce função de liderança, o grau

em que as competências de liderança são demonstradas pode evidenciar o potencial. Se o

colaborador ainda não exerce a função de liderança, a avaliação pode considerar algumas

competências de liderança, cabendo ao gerente avaliador identificar a presença de indícios

ou evidências reais do potencial de liderança. A designação de profissionais com esses indí-

cios para liderar equipes de projeto, times de melhoria ou assemelhados pode ser prevista

para avaliar o seu desempenho objetivamente, por meio de alcance de resultados pretendi-

dos quanto à capacidade de mobilizar pessoas para alcançar os objetivos empresariais.

Desde 1993, a Gerdau Aços Finos Piratini11 utiliza os programas de trainees e estagiários uni-

versitários como principal fonte de recrutamento de executivos. A empresa oferece várias

oportunidades para os funcionários operativos evidenciarem traços de liderança. Essas evi-

dências são identificadas pelos facilitadores e gestores, que estimulam e preparam as novas

lideranças e indicam processos de seleção interna quando há oportunidades de crescimento.

Na Eaton – Divisão Transmissões12, o processo de desenvolvimento do futuro líder segue

uma ou mais das práticas apresentadas no quadro 13.

Quadro 13: Práticas de desenvolvimento de líderes potenciais da Eaton

Job rotation – Indicação para trabalhar em outras plantas da Eaton no Brasil e exterior

Black Belt – Indicação para formação de especialistas em soluções de problemas em treinamento

nos EUA, por meio do Programa Corporativo Seis-Sigma

Program Manager – Indicação de profissionais para liderar programas de grande impacto na divisão

Treinamentos – Subvenção de MBA, especializações, mestrados, cursos de finanças e planeja-

mento estratégico, entre outros.


A excelência do desempenho requer que as organizações estejam sempre na vanguarda e de-

monstrem o senso de continuidade em suas operações. O sucesso nessa jornada, necessariamente,

tem início na forma como elas identificam e desenvolvem as suas lideranças. A organização deve

contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil adequado e com habilidade para mo-

tivar e engajar as equipes na causa da organização e no alcance de suas metas. As habilidades, os

conhecimentos e as atitudes dos líderes, que podem mudar ao longo do tempo, sob influência de

novos valores e princípios e das estratégias, devem ser reconhecidos.

Um dos atributos importantes de um líder é exatamente a capacidade de desenvolver novos

líderes. No entanto, esta competência deve ser utilizada de forma estruturada e igualitária

dentro da organização para evitar que preferências pessoais sejam utilizadas como critério

para a identificação dos colaboradores que têm potencial de liderança.

Para poder exercer a liderança nas organizações, seus líderes devem estar preparados e possuir

as competências necessárias. Algumas competências são genéricas e definem perfis genéricos

de um líder, por exemplo: agente de mudança, comunicador, criador de cultura, motivador e

inspirador, facilitador, participativo e estrategista.

Contudo, cada organização, em função de sua origem e cultura, incluindo seus valores e

princípios, os mercados em que atuam e suas estratégias, podem definir um perfil de lide-

rança específico e, portanto, estabelecer competências de liderança muito específicas.

A Politeno13 divide as competências em básicas, diferenciadoras e estratégicas. O quadro 14

descreve os tipos e apresenta as competências de liderança.

11 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002. 12 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001.13 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002.


14 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2000. 15 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.

A definição clara dos atributos ou competências para

uma liderança eficaz e a existência de indicadores da

eficácia do exercício da liderança ajudam na avalia-

ção das habilidades de liderança. Assim, os líderes

devem ser avaliados e desenvolvidos em relação às

competências de liderança desejadas pela organiza-

ção. Essas avaliações podem ser feitas de diversas

formas, porém a mais completa envolve um processo

participativo em que chefes, subordinados e pares

possam expressar suas opiniões. A mais comum é a

avaliação 360 graus.

A identificação e o desenvolvimento das habilidades

dos líderes da Serasa14 são realizados por meio das fer-

ramentas apresentadas no quadro 15.

Quadro 15: Descrição das ferramentas para apuração das

habilidades de liderança na Serasa

FERRAMENTA DESCRIÇÃO

Human

Dynamics

Mapeia estilos gerenciais e de

comportamento interpessoal

Feedback 360º

Proporciona uma visão

holística de competências e

habilidades dos líderes

Programação

Neurolingüistica

Visa aprimorar a comunicação

interpessoal da liderança


Na Joal Teitelbaum15, as competências de liderança

foram estabelecidas em função da Política da Qualida-

de e Meio Ambiente, Saúde e Segurança (PQMASS) e

do seu plano estratégico, em workshop realizado com a

presença de todos os membros da Direção. O quadro 16

mostra perfil desejado de líder na Joal Teitelbaum.

Quadro 16: Perfil do líder Joal Teitelbaum

• Ágil

• Agregador/integrador

• Autoconfiante

• Conhecimento técnico

• Criativo

• Decidido

• Energizador

• Entusiasta

• Exercita o diálogo

• Pratica o feedback com reciprocidade

• Gerencia efetivamente a Política da

Qualidade e MASS

• Gerencia mudanças

• Objetivo

• Proativo

• Simples/espontâneo


ESTABELECIMENTO E VERIFICAÇÃO

DE CUMPRIMENTO DE PADRÕES DE

TRABALHO

A implementação de uma cultura de excelência realizadora

requer a definição de processos gerenciais que assegurem

que todas as práticas de gestão relevantes sejam estrutura-

das, controladas e melhoradas continuamente.

O diagrama da gestão (figura 2) apresenta a seqüência

necessária para definir, implementar, controlar e melho-

rar uma prática de gestão, ou processo da organização.

Quadro 14: Competências de liderança na Politeno

Tipo Característica Competência

Básicas Presentes na cultura (atual)• Gestão da qualidade

• Raciocínio analítico

Diferenciadoras Alavancam resultados (atual)

• Autoconfiança

• Comprometimento organizacional

• Busca de informações

• Iniciativa

Estratégicas Necessárias para o futuro (futuras)

• Liderança de equipes

• Gestão de resultados

• Foco no cliente

• Visão do negócio



Verificação

(comparação com

padrão)

Ação

ExecuçãoPlanejamento da

execução

Verificação

(comparação com

padrão)

Ação


execução

Verificação

(comparação com

padrão)

Ação


execução

Definição das

práticas e padrões

Melhoria

Verificação

(comparação com

padrão)

Ação


execução

Avaliação

16 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002. 17 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.

Vale destacar que prática de gestão é o mesmo que

processo de gestão, cuja natureza é essencialmente

gerencial e não operacional. Portanto, uma prática de

gestão, por definição, também é um processo.

Todos os processos e práticas de gestão devem ter pa-

drões de trabalho — regras de funcionamento — que

orientem a sua execução de forma adequada. Esses

padrões, assim como nos processos operacionais, visam

garantir a repetitividade dos processos gerenciais, a fim

de garantir sua qualidade. Os processos gerenciais trans-

formam informações em decisões e, quando suportados

por métodos padronizados, são mais eficazes em alcan-

çar seus objetivos. A padronização das práticas permite

aumentar a confiabilidade, diminuir a variabilidade,

proteger o conhecimento e facilitar a sua gestão.

É fundamental, portanto, que a organização defina cri-

térios capazes de estabelecer os padrões de trabalho,

em termos tanto de conteúdo como de apresentação.

Alguns critérios importantes que devem ser considera-

dos incluem: atendimento das necessidades das partes

interessadas, valores e princípios, normas e diretrizes

organizacionais, objetivos estratégicos e metas a serem

alcançadas, leis existentes, e referenciais comparativos

internos e, principalmente, externos.

A Gerdau Aços Finos Piratini16 estabelece os padrões

de trabalho das principais práticas de gestão existentes

por meio do Padrão de Gerenciamento (PG), que inclui:

fluxo de gerenciamento (utilizando o PDCA), ativi-

dades e responsáveis, itens de controle (indicadores,

metas, origem da meta, freqüência de acompanha-

mento e responsável, tipo do indicador — controle ou

aprendizado), ações para o ano, seus responsáveis e

prazos, e atividades de controle e aprendizado.

O estabelecimento dos principais padrões de trabalho

na Gerdau Aços Finos Piratini é orientado por padrões

externos, tais como: normas NBR ISO 9000, QS 9000

(atual ISO/TS 16949) e NBR ISO 14001, Modelo DNV

de Segurança, Critérios de Excelência, práticas do TQC,

metodologia Seis-Sigma e regulamentos da Fepam. En-

tre os principais padrões da Gerdau Aços Finos Piratini,

incluem-se as diretrizes organizacionais e o Sistema

Gerdau de Gestão, que compreendem: Gestão com

Foco no Operador, Sistema de Segurança Total, Siste-

ma de Gestão Ambiental e Diretrizes Éticas Gerdau.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans17, a definição, o

estabelecimento e a implementação dos padrões de

trabalho ocorrem principalmente em atendimento às

diretrizes corporativas da Dana, aos requisitos das nor-

mas dos sistemas da qualidade e gestão ambiental, e às

regras da CVM (Comissão de Valores Mobiliários).

Os padrões de trabalho podem ser comunicados por

meio de procedimentos gerenciais ou operacionais,

de um sistema informatizado de padronização, ou de

páginas de Intranet organizadas por processos ou de-

partamentos, entre outras.

Figura 2: Diagrama da gestão.Fonte: Critérios de Excelência da FNQ, 2008.


Conforme o diagrama da gestão apresentado na figura

2, uma vez estabelecidas, as práticas, bem como os seus

respectivos padrões, devem ser executados de forma a

gerar os resultados desejados.

É muito importante que a organização estabeleça um

sistema de controle que possa assegurar que os padrões

sejam cumpridos. Muitas organizações definem práticas

e processos com padrões excelentes e até criam proce-

dimentos para documentar esses padrões, mas não têm

mecanismos para verificar o cumprimento dos mesmos

e implementar as ações corretivas necessárias.

Os mecanismos de controle podem ser globais ou

específicos. Os mecanismos globais aplicam-se a um

conjunto de práticas e processos dos mais variados ti-

pos, como as auditorias dos sistemas da qualidade ou

dos sistemas integrados de gestão e reuniões de análi-

se de desempenho. O controle também pode se dar no

nível da documentação, como preconiza a ISO 9001,

e, portanto, exercer um papel preventivo, evitando-se

a utilização de padrões desatualizados. Isso pode ser

feito, por exemplo, retirando-se de circulação os docu-

mentos obsoletos.

Os mecanismos específicos aplicam-se exclusivamente

a uma prática ou conjunto limitado de práticas. Neste

caso, podem ser citados: monitoramento da elaboração

do planejamento estratégico, por exemplo, pelo acom-

panhamento do seu cronograma; monitoramento feito

pelo supervisor de RH com relação ao cumprimento

das avaliações de desempenho dos colaboradores pelos

gerentes, por meio de uma ferramenta informatizada; e

acompanhamento do retorno das pesquisas de satisfa-

ção dos clientes, por meio do indicador “taxa de retorno

da pesquisa”, realizado pelo analista de marketing.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans, todos os padrões

estabelecidos são monitorados por auditorias, internas

e externas. A eliminação de não-conformidades encon-

tradas acontece a partir do recebimento do relatório da

auditoria, com a definição de um plano de ação corre-

tiva e preventiva.

APRENDIZADO E INOVAÇÃO

Seguindo o diagrama da gestão apresentado (figura 2),

as práticas de gestão devem ser avaliadas periodica-

mente, para assegurar que estão atualizadas em função

das mudanças de requisitos, tecnologia, melhores prá-

ticas, novas estratégias e novos desafios, enfim, em

relação às condições de negócio atuais. Caso não este-

jam, melhorias devem ser implementadas.

Essas melhorias podem ser incrementais ou de ruptu-

ra, sendo que a sua definição deve dar-se em função da

complexidade das mudanças requeridas.

Essa etapa de melhoria preconizada pelo diagrama da

gestão representa o Aprendizado Organizacional, que

é um dos fundamentos da excelência, sendo definido

como: “a busca e o alcance de um novo nível de co-

nhecimento para a organização por meio da percepção,

reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências”

que podem ser traduzidos em resultados tangíveis.

O aprendizado organizacional deve ser uma intenção es-

tratégica e estar internalizado na cultura organizacional,

tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer ativi-

dades, em todos os níveis da organização. Uma cultura

organizacional que tenha internalizado esse conceito

busca eliminar a causa de problemas, permite a experi-

mentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico,

dissemina suas melhores práticas, compartilha informa-

ção e conhecimento, desenvolve soluções e implementa

melhorias e inovações de forma sustentada.

A organização que avalia periodicamente as suas prá-

ticas, processos, padrões, estratégias e seu sistema de

gestão e que implementa as melhorias necessárias

adapta-se mais facilmente às mudanças e tem mais

condições de atingir e manter a excelência no desem-

penho e aumentar a competitividade.

Para melhorar as suas práticas de gestão e padrões de

trabalho, a organização deve implementar um sistema

de aprendizado organizacional capaz de reunir os me-

canismos organizacionais que, de forma estruturada,

questionem a forma como o trabalho é feito e propo-

nham ações de mudanças. Constituem exemplos os

seguintes mecanismos:

• avaliações da gestão, internas ou externas, com base

em modelos de gestão reconhecidos, como o Prêmio

Nacional da Qualidade®, Rumo à Excelência, premia-

ções setoriais ou regionais e outros desenvolvidos de

forma específica para as organizações: promove uma

profunda reflexão sobre possíveis lacunas existentes

no sistema gerencial, induzindo a criação, expansão

ou melhoria de práticas de gestão;

• avaliações da gestão, internas ou externas, com

base nos modelos citados: possibilita a identifica-

ção de lacunas a partir da avaliação de relatos da

situação atual do sistema gerencial, contribuindo

para a independência da avaliação;

• reuniões de análise crítica: promovem a discussão

sobre erros e acertos da gestão, proporcionando

uma revisão periódica dos processos gerenciais, le-

vando-se em conta resultados alcançados;

• prática do benchmarking para identificar e incor-

porar as melhores práticas gerenciais: promove a

captação de práticas bem-sucedidas em outras or-

ganizações;

• auditorias genéricas ou específicas, internas ou de

terceira parte: submetidas aos questionamentos

emanados de padrões auditados, as organizações

identificam lacunas em seus sistemas de gestão

(não-conformidades maiores), induzindo ajustes

em seus padrões;


18 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004.19 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001.20 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.

• pesquisas que avaliam a satisfação das partes inte-

ressadas: podem induzir a ajustes nos padrões de

gerenciamento de maneira a que busquem atender

aos verdadeiros anseios das partes interessadas;

• mecanismo de geração de idéias e inovações: estimu-

la a criatividade gerencial para tornar padrões mais

eficientes e eficazes por meio de idéias inovadoras;

• comitês temáticos (clientes / sociedade / planeja-

mento / RH / governança / TI / outros): possibilitam

o intercâmbio de idéias entre atores de processos

gerenciais, trazendo novas idéias e novos insights;

• fóruns de reflexão: promovem o intercâmbio multi-

profissional para a análise de padrões gerenciais, possi-

bilitando a discussão de novas visões e novas soluções

gerenciais que considerem vários campos do conheci-

mento em alinhamento com os Critérios de Excelência.

“A Politeno buscou o aperfeiçoamento em todas as

áreas, utilizando-se dos relatórios de avaliação emi-

tidos pelos examinadores do PNQ e transformou

cada oportunidade de melhoria em um desafio a

ser vencido...”

Jaime Sartori – Diretor-superintendente da Politeno


Naturalmente, este sistema de aprendizado deve

considerar a existência de práticas de aprendizado

com propósitos muito específicos, como workshop de

melhoria do planejamento estratégico, reuniões para

melhoria de pesquisas de clima ou de satisfação de

clientes e lições aprendidas em projetos.

Na busca pela melhoria contínua, a Belgo Juiz de

Fora criou e implementou os Times de Aprendizado

e Criatividade (TAC)18 Responsáveis pelas melhorias/

inovações das práticas de gestão, os times conciliam os

resultados obtidos com o valor agregado para as partes

interessadas, seguindo a metodologia geral de apren-

dizado. Oportunidades de melhoria identificadas no

relatório de avaliação (RA) da FNQ, resultados dos

indicadores de desempenho, resultados das auditorias

internas e relatórios de visitas de benchmarking servem

como subsídios para as reuniões semestrais dos times.

Quando o TAC identifica uma necessidade de me-

lhoria, indica um líder, cuja responsabilidade é formar

uma equipe para estudar as propostas e estabelecer um

plano de ação para a implementação da melhoria. Após

a aprovação, os padrões de trabalho são atualizados e,

em seguida, há a comunicação às partes interessadas.

Os times são os seguintes: Liderança, Planejamento

Estratégico e Capital Intelectual, Clientes, Responsa-

bilidade Social, Informações e Comparações, Pessoas,

Processos e Fornecedores.

Para aprender, a Bahia Sul Celulose utiliza a sistemáti-

ca consolidada no MABS — Modelo de Aprendizagem

Bahia Sul.19 O modelo compreende um processo basea-

do em três níveis, conforme apresentado no quadro 16.

Quadro 17: Modelo de Aprendizagem Bahia Sul (MABS)

Nível 0 — Aprendizado organizacional —

Processo de aprendizado global pelo qual a em-

presa, desde 1996, vem avaliando e melhorando

sua gestão, utilizando como referencial os Critérios

de Excelência da FNQ.

Nível 1 — Aprendizado nos processos —

É realizado com base na consolidação e análise dos

resultados de dois processos totalmente integrados

em nossa cultura: O Sistema de Avaliação da Satisfa-

ção do Colaborador (SASC) e o Sistema de Avaliação

da Satisfação do Cliente Interno (SACI).

Nível 2 — Aprendizado de práticas específicas ou fóruns de reflexão e aprendizado — Consiste

na realização de reuniões específicas, denominadas

R&A, para a análise crítica de todas as práticas

relevantes, inseridas no Modelo Bahia Sul de

Gestão. Em função dessas análises e de estudos

comparativos com referenciais (benchmarking),

são estabelecidos planos de ação, melhorias e

inovações.


O aprendizado da gestão visando à excelência na Dana

Albarus - Divisão Cardans20 ocorre, desde 1996, a partir

do DQLP, sistema de gestão utilizado pela Dana mun-

dialmente, que adota os critérios do Prêmio Americano

Malcolm Baldrige como referência para a avaliação da

sua gestão. A pontuação atingida no DQLP permite

comparar o nível de excelência entre as divisões da

Dana no mundo todo, bem como promover a troca

de melhores práticas. O desenvolvimento da cultura

da excelência ocorre também nos diversos eventos

de análise, pela atuação dos comitês e subcomitês da

estrutura de liderança e pela constante utilização da

ferramenta de benchmarking, implementada segundo

procedimento específico.

A inovação é percebida, hoje, como o fator mais im-

portante para a manutenção de vantagem competitiva.

Porém, para que essa vantagem competitiva se torne

sustentada é preciso que a organização possa gerar ino-

vações de forma intencional e contínua, e que essas

inovações sejam não só de tecnologia, produtos/ser-

viços e processos, como tem sido a ênfase a partir da

década de 1990, mas também de negócios e de gestão.


Assim, é necessário um processo estruturado que esti-

mule a geração, captação e análise de idéias e que as

transforme em soluções inovadoras. Essas soluções po-

dem estar associadas a processos, ferramentas, práticas

de gestão ou produtos inovadores.

O Fórum de Inovação da FGV-EAESP está desenvol-

vendo uma metodologia de diagnóstico de organizações

inovadoras que avalia seis dimensões internas da orga-

nização como sendo as características necessárias para

que ela possa sustentar um meio inovador interno. Es-

sas características são habilidades que precisam estar

presentes na organização inovadora, de forma seme-

lhante às habilidades avaliadas pelo PNQ, que denotam

a excelência em gestão. As seis habilidades para a ino-

vação são assim enunciadas: interpretação de sinais;

predisposição para alianças; modelo de gestão; liderança

e intenção estratégica para inovação, processos de ino-

vação e cultura para inovação. Segundo essa visão mais

ampla, a inovação passa por todas as áreas de compe-

tência da organização, da mesma forma que a gestão da

qualidade total, porém com enfoques diferentes.

“A inovação não é invenção, nem descoberta.

Ela pode requerer qualquer das duas – e com

freqüência o faz. Mas o seu foco não é o conhe-

cimento, mas o desempenho – e numa empresa

isso significa desempenho econômico. A inovação

é aplicável à descoberta do potencial do negócio

e à criação do futuro. Mas sua primeira aplicação

é como estratégia, para tornar o dia de hoje ple-

namente eficaz e para levar a empresa existente

para mais perto do ideal.”

Peter Drucker

O processo de inovar não deve ser confundido com

o de inventar. O indivíduo que inventa é aquele

que produz algo novo que surge de suas idéias, nor-

malmente sem uma metodologia, e que não está

necessariamente ligado a um processo de pesquisa. O

que se manifesta neste momento é a sua criatividade,

o que leva a criações que nem sempre terão alguma

aplicabilidade imediata ou está diretamente voltado

ao mercado. Sendo assim, organizações que planejam

aumentar sua competitividade sentem-se motivadas

a investir em práticas voltadas ao desenvolvimento

sistemático de novas tecnologias e a buscar novas for-

mas de desenvolver suas atividades, seja na criação de

novos produtos, serviços ou processos ou, ainda, aper-

feiçoando os já existentes.

Organização inovadora é aquela que promove inova-

ções de forma sistemática, que busca, deliberada e

organizadamente, as mudanças e que analisa as opor-

tunidades que tais mudanças podem oferecer para a

inovação econômica e socioambiental. Em outras pa-

lavras, a organização inovadora é permeada por um

processo contínuo e permanente de produção de ino-

vações de qualquer natureza: de produto, processo,

gestão ou de negócios.

A Direção e demais líderes têm um papel fundamental

na criação de um ambiente favorável à geração de idéias.

Parte do tempo dos líderes deve ser destinado a ações

que promovam a inovação, direta ou indiretamente.

Na Bahia Sul Celulose21, a inovação e a criatividade

são estimuladas de maneira sistemática pelo Programa

Click, cujas características básicas são as seguintes:

• Consideram-se dois tipos de idéias: aquelas que

têm impacto direto nos objetivos estratégicos, in-

corporando-se ao seu capital intelectual e aquelas

que têm escopo administrativo ou operacional.

• Abrangência: podem contribuir com suas idéias to-

dos os colaboradores, estagiários e trainees, exceto

gerentes e assessores, que serão premiados indire-

tamente em função do número e do valor total das

idéias originadas nas respectivas áreas.

• Premiação: idéias aprovadas são remuneradas com

um valor mínimo do prêmio de R$ 50,00, indepen-

dentemente de estimativas financeiras de retorno.

O valor máximo do prêmio é de R$ 10.000,00.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans22, os seguintes

programas visam desenvolver o hábito da melhoria

contínua e inovação:

• Programa de Idéias;

• SOPE, programa de solução de problemas em equi-

pes permanentes, de participação voluntária, com

recompensa monetária, como parte do Programa de

Participação nos Resultados e sistema de reconheci-

mento específico (concurso, prêmios e viagens);

• Times de Melhoria, programa de solução de pro-

blemas em equipes não permanentes, usando a

metodologia Seis Sigma, com sistema de recom-

pensa e reconhecimento similar aos do SOPE;

• Prêmio de Engenharia da Dana Mercosul; e

• Dana Engineering Achievement Award, que é o pro-

grama mundial da Dana.

O aprendizado pela sua própria característica de

reflexão, análise e busca de novos patamares de de-

sempenho, pode gerar inovações importantes para a

organização.

21 Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose – 2001.22 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.


ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

A análise do desempenho da organização, revela como o alcance das estratégias e objetivos

da organização é avaliado. Durante esta análise, conclusões são tiradas e decisões são toma-

das. Também trata da comunicação dessas decisões, bem como do acompanhamento de sua

implementação.

A análise do desempenho é fundamental para que a organização identifique se a sua mis-

são está sendo cumprida, se suas estratégias estão sendo alcançadas. Isto é, se os objetivos

definidos estão sendo obtidos e, em última instância, se a sua visão de futuro está sendo

concretizada.

A análise do desempenho ocorre, basicamente, nos diversos níveis organizacionais, sendo

aquela feita pela Direção, obviamente, a mais abrangente e importante. As análises setoriais,

departamentais ou processuais são mais detalhadas e ocorrem com uma freqüência maior

(diária, semanal ou mensal), dependendo da criticidade do processo. São, usualmente, sema-

nais ou mensais, mas em alguns casos podem ser diárias. Suas conclusões servem de insumo

para a análise nos níveis organizacionais superiores. A análise da organização pela Direção

é mais abrangente e ocorre com freqüência menor, porém, muitas vezes, gera decisões que

impactam a organização como um todo. Algumas conclusões dessa análise requerem uma

investigação mais profunda e detalhada do que normalmente ocorre nas análises setoriais.

Os conceitos aqui apresentados se aplicam de forma geral à análise do desempenho da or-

ganização como um todo, mas poderão ser contextualizados com algumas adaptações para

as análises setoriais.

O tema, pela sua característica de análise, tomada de decisão e geração de ações, também

interage com todos os demais temas dos Critérios de Excelência. As principais inter-relações

estão apresentadas no quadro 18.


Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob


influenciados Conseqüências da influência

Estratégias e

planos

A consecução das estratégias tra-

çadas pela organização e o alcance

das metas estabelecidas devem ser

objeto do processo de análise do


Análise do desempenho da

organização

Governança

corporativa e exer-

cício da liderança

As conclusões da análise do desempenho

da organização devem ser a base para a

tomada de decisões, para o exercício da li-

derança e para o aprendizado organizacional

Informações da

organização

As principais informações dos

ambientes interno e externo devem

ser consideradas na análise do


Estratégias e

planos

As conclusões da análise devem ser consi-

deradas para a correção de rumos ou para

formular e implementar novas estratégias

Informações

comparativas

As informações comparativas

pertinentes devem ser considera-

das na análise do desempenho da

organização

Clientes

As conclusões da análise de desempenho

devem ser consideradas para a correção de

rumos dos processos relativos aos clientes

e mercados

Resultados

Os resultados alcançados pela

organização devem ser objeto do

processo de análise do desempenho

Sociedade



rumos dos processos relativos à sociedade

Informações e

conhecimento



rumos dos processos relativos à informação

e ao conhecimento.

Pessoas



rumos dos processos relativos às pessoas

Processos


devem ser consideradas para a correção

de rumos dos processos relativos aos

processos principais do negócio e de apoio,

ao relacionamento com os fornecedores e à

gestão econômico-financeira

Fonte: FNQ, 2007.


IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES

DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

A análise de desempenho da organização baseia-se em

informações comparativas buscadas por seus líderes

e são geralmente de origem externa. Elas são prove-

nientes de fontes diversas (ver caderno informações e

conhecimento; informações comparativas), coerentes

com as estratégias de produtos e processos, incluindo-

se os de gestão.

Como nem todos os processos são críticos e nem todos

os resultados de indicadores de cada processo necessi-

tam ser comparados, isso pode implicar na existência

de algum tipo de critério que oriente os gestores dos

processos na seleção dos mais importantes a serem

comparados, bem como daqueles que devem ter me-

tas fixadas com base em comparações. Exemplo de

critério pode ser a necessidade de se ter informação

comparativa para todos os indicadores do tipo resul-

tante do BSC da organização.

Em segundo lugar, depois de definir os indicadores

cujos resultados devem ser comparados, serão defini-

das as informações comparativas ideais e o método de

comparação. A própria viabilidade de comparação é um

aspecto a ser considerado na definição de indicadores

(ver caderno estratégias e planos: implementação das

estratégias).

COMPARAÇÃO DE DESEMPENHO

As organizações necessitam de informações externas

quantitativas para comparação com os seus resultados a

fim de possibilitar a avaliação do nível de desempenho

alcançado. Tais informações servem como parâmetros

quantitativos que, quando comparados com os prin-

cipais resultados da organização e de seus processos,

habilitam a organização a saber onde se posiciona em

relação aos competidores e aos melhores da classe,

identificando-se diferenciais competitivos favoráveis

e desfavoráveis.

Esse tipo de informação comparativa tem grande im-

portância no âmbito dos Critérios de Excelência, em

razão de no Critério Resultados exigir-se o nível atual do

resultado da organização de forma comparada. Dessa

forma, a organização viabiliza uma avaliação, com base

em fatos, da eficácia de seus processos e do desem-

penho dos seus produtos, em termos de excelência e

competitividade. Os resultados econômico-financei-

ros, os relativos aos clientes e ao mercado, à sociedade,

às pessoas, aos processos principais e de apoio e aos

fornecedores, quando analisados à luz de informa-

ções comparativas possibilitam o conhecimento sobre

níveis de desempenho alcançado. Os diferenciais des-

favoráveis encontrados evidenciam as prioridades para

buscar melhor desempenho e os favoráveis quantifi-

cam o diferencial competitivo.

Outro tipo de informação comparativa externa que

também permite avaliar o nível de desempenho de

alguns resultados em termos de competitividade são

os parâmetros definidos com base no cenário econô-

mico-financeiro. Incluem-se, por exemplo, índices

econômico-financeiros de desempenho da economia,

como crescimento do PIB, índice de inflação, taxa de

juros e rentabilidade de aplicações.

É importante notar que os parâmetros de desempe-

nho definidos com base em necessidades das partes

interessadas permitem avaliar o nível de desempenho,

mas não o grau de competitividade ou excelência da

organização. É o caso de requisitos e expectativas de

clientes, retornos financeiros aos acionistas e parâme-

tros regulamentares da sociedade.

Algumas dessas informações quantitativas utilizadas para

comparar resultados também se prestam para a organiza-

ção balizar a definição de metas para seus processos.

COMPARAÇÃO PARA MELHORIA DE

PRODUTOS

As informações comparativas para melhorar produtos ad-

vêm da pesquisa de características e do desempenho de

produtos (ou soluções) existentes no mercado, ou seja,

eficiência, velocidade, peso, tamanho, consumo de ener-

gia e custo, entre outras, que tenham a mesma finalidade

que os produtos, atuais ou em projeto, da organização.

Essas informações são levantadas estudando-se os pro-

dutos da concorrência ou de organizações que atuam em

outros mercados ou em outros ramos em que haja pro-

dutos ou serviços com finalidade similar àqueles com

que se deseja comparar, por meio de processos de análi-

se de detalhes de características e diferenças entre eles.

A comparação pode ser feita pela própria organização ou

por organizações independentes, como as contratadas

para essa finalidade ou como as organizações especiali-

zadas em publicações para consumidores.

Os produtos alvos da comparação podem ser adquiri-

dos no mercado ou intercambiados com a concorrência,

para reduzir os custos operacionais de benchmarking.

Tais produtos podem abranger tanto aqueles adqui-

ridos pelos clientes como aqueles produzidos para

apoiar ou viabilizar o produto principal. Por exemplo,

pode-se pesquisar, além das informações sobre carac-

terísticas e performance dos produtos principais da

concorrência, o perfil de serviços associados fornecidos

por ela aos seus clientes e ao mercado, como os ser-

viços de marketing, venda, pós-venda, faturamento,

cobrança e financeiros.

É importante notar que as informações comparati-

vas quantitativas sobre o desempenho de produtos

no mercado (vendas, defeitos, devoluções, recompra,

renovação de contrato, nível de preço etc.) estão en-


Resultados e

outras informações

Integração de

dados e realização

de análises

setoriais

Análise da

organização e

definição de ações

Comunicação

das conclusõesDecisões e

orientações

Implementação e

acompanhamento

das ações

quadradas na categoria de informações comparativas

para avaliar o nível de desempenho da organização,

vista anteriormente.

A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) realiza estudos

comparativos regulares de características e de

desempenho de seus produtos em relação aos

produtos da concorrência, apoiados por metodo-

logia específica.

A Dana Albarus – Divisão de Cardans (PNQ

2003), utiliza informações comparativas de

produtos como dados de entrada no Advanced

Product Quality Planning (APQP) nas melhorias

dos processos, como dados para definição de novas

aplicações de produtos. As ferramentas utilizadas

para isso são engenharia reversa e testes de de-

sempenho com produtos de concorrentes.

COMPARAÇÃO PARA MELHORIA DE PRO-

CESSOS

As informações comparativas para melhorar os proces-

sos e as práticas de gestão são provenientes da pesquisa

das características e do desempenho da operação dos

processos e práticas de gestão de outras organizações

que tenham a mesma finalidade que os processos e

práticas da organização. Os processos podem abranger

tanto os principais do negócio como os de apoio. Para

facilitar e evitar repetições desnecessárias, as práticas

de gestão, que, na verdade, são processos gerenciais,

serão consideradas na categoria de processos.

A comparação sistemática do desempenho de pro-

cessos com finalidade similar em outras organizações

permite descobrir desempenhos superiores, projetar

com elas os ganhos de uma eventual operação em ní-

veis de performance similar ao encontrado e investigar

as características do processo da outra organização, in-

corporando as novas idéias encontradas.

Essas informações são levantadas obtendo-se acesso

direto ou indireto aos processos utilizados por outras

organizações, concorrentes ou não. Essas organizações

devem possuir processos com finalidade similar àque-

les com que se deseja comparar.

O acesso direto é geralmente efetivado por meca-

nismos formais de consultas, visitas e intercâmbio

de informações, como fóruns de benchmarking, geral-

mente regidos por código de conduta, ou por meio

da contratação de transferência de tecnologia. O

acesso indireto costuma ser realizado por meio da

contratação de consultorias especializadas, que acu-

mulam conhecimento de mercado em tecnologias

do processo estudado, ou por intermédio da aqui-

sição de publicações especializadas no tema tratado

e que trazem informações sobre experiências bem-

sucedidas.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA OR-

GANIZAÇÃO

É importante que a organização tenha um processo

estruturado e consistente de análise do seu desem-

penho, com entradas ou insumos bem definidos,

atividades de processamento dessas entradas e agre-

gação de valor e atividades de tomada de decisão

e, finalmente saídas ou produtos dessa análise com

conclusões e decisões a serem comunicadas e im-

plementadas. A figura 3 mostra uma representação

esquemática desse processo.

Figura 3: Processo de análise do desempenho.Fonte: FNQ, 2007.


Esse processo define quatro momentos importantes da análise do desempenho: integração

de dados e realização de estudos e análises setoriais; análise, tomada de decisão e definição

de ações corretivas e preventivas; comunicação das conclusões e decisões; e implementação

e acompanhamento das ações definidas.

Antes de iniciar a análise do desempenho da organização, é preciso integrar os resultados dos

indicadores e as informações qualitativas de todos os setores e processos, realizar estudos

e análises dessas informações e gerar conclusões e recomendações para serem utilizados

na análise da organização. A integração dos resultados é a grande diferença entre a análise

convencional e a análise global e estruturada aqui discutida. A análise convencional é feita

indicador por indicador, não permitindo a visão sistêmica.

O estágio atual de implementação dos objetivos estratégicos e planos de ação e qualquer altera-

ção nas necessidades das partes interessadas também devem ser consolidadas e utilizadas como

entradas para a análise da organização. Os resultados devem abranger informações relacionadas a

finanças, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores.

Um dos principais instrumentos usados para a consolidação e integração das informações nas

várias unidades da Eaton – Divisão Transmissões é a disponibilização na rede de computadores

do OPeMS (Operational Performance Management System)23, que contém as estratégias, planos de

ação, indicadores-chave e indicadores de processo. Os indicadores têm informações sobre sua

definição, o modo de cálculo, gráfico de resultados, metas e informações comparativas. Todos os

líderes da empresa têm acesso ao sistema, para acompanhamento do desempenho e para servir

de apoio à tomada de decisão. Além disso, vários outros relatórios estão disponíveis.

A análise é normalmente realizada por intermédio de reuniões específicas conduzidas pela Di-

reção, com o suporte dos sistemas informatizados, contendo as principais informações discutidas

na etapa de preparação. A base para a reunião são os resultados dos indicadores de desempenho

estratégicos, que refletem os objetivos estratégicos e os principais resultados operacionais.

A utilização do BSC24, definindo indicadores e, portanto, resultados, para as quatro pers-

pectivas genéricas recomendadas ou para perspectivas específicas, como as relacionadas às

partes interessadas, ajudam muito na condução da análise. As informações e/ou indicadores

monitorados pela Direção devem considerar todas as partes interessadas e as estratégias, a

fim de possibilitar a avaliação global da organização.

Normalmente, a periodicidade das reuniões de análise do desempenho da organização é

trimestral, quando se têm elementos suficientes para avaliar a consecução das estratégias.

No entanto, a periodicidade dessas reuniões pode variar em função da complexidade da

organização e do setor em que ela está inserida, do seu ciclo de negócio e de planejamento

estratégico, do estilo de liderança da Direção e do próprio processo de análise definido. Um

cuidado especial deve ser tomado para que as mesmas não sejam tão freqüentes, tendendo

a torná-las reuniões puramente operacionais, nem raras, ocorrendo somente uma vez ao ano,

tornando-as muito reativas e tardias para implementar as mudanças necessárias.

A análise do desempenho da organização deve ser apoiada pela análise do desempenho

operacional, executada com uma freqüência maior, usualmente mensal, para verificar o cum-

primento dos objetivos estabelecidos para os principais processos do negócio. Tem caráter

preventivo, buscando-se antecipar a identificação de potenciais problemas na operação que

possam vir a afetar o desempenho dos indicadores de nível mais estratégico. Assim como o

direcionamento estratégico deve estar orientado de “cima para baixo” (top down), as análises

setoriais ou operacionais são realizadas de “baixo para cima” (bottom up) sinalizando-se as

correções de rumo que deverão ocorrer, apoiando-se, assim, a análise e tomada de decisão

no nível da organização.

A figura 4 ilustra esta situação, complementada pela coleta e análise de informações que

ocorrem no dia-a-dia.

23 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001.24 Kaplan, Robert e Norton, David – A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard – Editora Campus.


Dia-a-dia

Mensal

Trimestral

ou semestral

Coletar indicadores

Comparar com metas

Analisar causa

Planos de melhoria

Integrar informações

Analisar correlações

Revisar metas

Revisar planos estratégicos

Figura 4: Análise do desempenho.Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do Comitê Temático da FNQ, 2002.

Este é o caso da análise do desempenho na Gerdau Aços Finos Piratini, que é realizada em

dois fóruns: um anual, com a participação do Conselho Diretor do Gerdau e representantes

da corporação, e outro mensal e interno, com enfoque preventivo.

Na Politeno25, o processo de análise crítica conta com quatro reuniões: a reunião mensal do

Programa QTP (Qualidade Total Politeno), a reunião mensal do GPD (Gerenciamento pelas

Diretrizes), a reunião semestral do Conselho da Gestão Integrada e a reunião trimestral do Pla-

nejamento Estratégico. O desempenho global é realizado nas duas últimas reuniões utilizando

o BSC cujos indicadores estão disponibilizados no Sistema de Gestão Estratégica (SGE).

Muitas organizações diferenciam as análises de desempenho dos sistemas de gestão (qua-

lidade, ambiental, e segurança e saúde) das análises do desempenho global. Outras como

o Sebrae / MS26, consolidaram as análises críticas do sistema de gestão da qualidade com as

do desempenho global, criando uma análise única, realizada quadrimestralmente. A nova

reunião chama-se Reunião de Análise Crítica do Sistema de Gestão para a Excelência.

A análise consiste basicamente em verificar o cumprimento das metas definidas para os

indicadores de desempenho, entendendo que essas traduzem os desejos da organização

expressos nos seus objetivos estratégicos e operacionais.

A figura 5 mostra um exemplo genérico de informações importantes que devem estar dis-

poníveis para análise. Essas informações compreendem a série histórica com o desempenho

de anos anteriores; o desempenho mensal, por exemplo, do ano corrente; o nível de desem-

penho requisitado pela parte interessada (limite PI); as metas de curto e longo prazo; e as

informações comparativas como, por exemplo, o benchmark.

Figura 5: Processo de análise do desempenho.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

10Indicador de desempenho

2004 20052003 Fev MarJan Mai JunAbr Ago SetJul Nov DezOut benchmeta

2011

meta

2006

0

histórico acumulado meta curto prazo meta longo prazo

bench limite PI Linear (acumulado)

Fonte: Elaboração própria, 2006.

25 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002.26 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004.


% de pessoas treinadas em procedimentos Satisfação do cliente

Os desvios devem ser entendidos e analisados até se chegar à causa raiz, a partir da qual ações

corretivas devem ser implementadas. Essa análise profunda e detalhada pode não ser realiza-

da na própria reunião de análise do desempenho da organização, mas, por exemplo, definida

como uma pendência a ser solucionada nos níveis mais operacionais da organização.

Várias ferramentas podem ser utilizadas para essa análise desde as mais simples como o

Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa e gráficos de dispersão e correlação, até as mais

sofisticadas como projeto de experimentos.

Conforme explicado na etapa de integração de dados, a definição das principais relações

de causa e efeito entre os resultados dos indicadores é um insumo fundamental para a aná-

lise. Apesar da importância de fatos e dados individuais, estes normalmente não fornecem

uma boa base para a definição de ações e prioridades. A ação depende do entendimento

das relações de causa e efeito entre processos, entre os objetivos estratégicos, e entre os

processos e objetivos e os resultados da organização. Portanto, uma das ações importantes

da análise é confirmar as relações de causa e efeito e analisar as causas dos problemas

(efeitos) identificados.

É essencial ter uma base analítica para auxílio na tomada de decisões, uma vez que os recur-

sos para melhoria são limitados na maioria das situações, e que as relações de causa e efeito

normalmente não falam por si. De acordo com o Relatório do Comitê Temático da FNQ

“Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho”, existem dois tipos de análise das

relações de causa e efeito:

• Abordagem do passado. Usar os resultados reais dos indicadores (e os dados que os

geraram) para avaliar se as influências antecipadas e seus efeitos de fato aconteceram na

magnitude e no tempo previstos. Deve-se entender como os fatores externos participa-

ram dos efeitos obtidos. Nessa abordagem as correlações podem ser analisadas desde a

forma mais básica, utilizando-se a experiência e a capacidade de o ser humano integrar

informações, simplesmente “olhando” para gráficos, tabelas de indicadores e dados a

eles subordinados, avaliando-se os diversos graus de influência de forma qualitativa, ou

de forma mais técnica , por meio da aplicação de softwares estatísticos, obtendo os graus

de influência de forma numérica, embora ainda tenha que interpretar os dados como no

caso anterior. A figura 6 exemplifica essa situação.

Figura 6: Análise de correlações – abordagem do passado.Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do Comitê Temático da FNQ, 2002.


• Abordagem do futuro. Usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos fatores exter-

nos para simular a velocidade e a interação dos eventos, com base em funções matemáti-

cas presumidas entre os indicadores. Nessa abordagem, as correlações podem ser analisa-

das por meio de simulação dinâmica através de softwares especializados (Excel, Powersim,

iThink, Vensim etc.) utilizando-se de combinações hipotéticas dos indicadores para prever

os possíveis desdobramentos de cenários futuros, com o objetivo de compará-los com os

dados reais e identificar padrões de comportamento dos indicadores.

CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DO AMBIENTE NA ANÁLISE DO

DESEMPENHO

Um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para apoiar e permitir a análise

do desempenho da organização. As principais estão apresentadas no quadro 19.

Informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos setoriais,

mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais são essenciais

para contextualizar a análise, já que o alcance de metas deve ser analisado à luz de novos

fatos, que podem ter mudado o cenário externo em relação ao cenário previsto e utilizado no

momento do planejamento e estabelecimento de metas.

Quadro 19: Principais informações para análise do desempenho da organização

• Necessidades identificadas das partes interessadas

• Estratégias e planos da organização

• Variáveis principais que foram premissas para o processo de formulação das estra-

tégias (ex.: preço do dólar, inflação, etc.)

• Informações gerais dos ambientes interno e externo

• Resultados integrados dos indicadores dos processos e setores

• Resultados consolidados das análises setoriais e de processos

• Referenciais comparativos

Fonte: Elaboração própria, 2006.

Dessa forma é fundamental que a organização obtenha essas informações com uma perio-

dicidade coerente com a freqüência de análise do desempenho organizacional. As mesmas

fontes utilizadas na ocasião do planejamento estratégico devem ser utilizadas. Caso as

mesmas não disponibilizem essas informações ao longo do ano, novas fontes devem ser

identificadas. Normalmente as áreas ou processos associados à inteligência de mercado, re-

lações institucionais e relações governamentais possuem acesso a essas fontes.

O mesmo raciocínio vale para as informações associadas ao cenário interno, que também devem

ser utilizadas para apoiar a análise do desempenho e o processo decisório da organização.

Informações comparativas como melhores práticas e melhores desempenhos de outras uni-

dades ou de outras organizações também devem ser consideradas. Essas informações são

fundamentais para validar as metas e apoiar o processo decisório. A existência de um proces-

so estruturado de gestão das informações comparativas deverá assegurar a disponibilidade

correta dessas informações. Para mais detalhes sobre as informações comparativas, consultar

o Caderno Informações e Conhecimento.


Por fim, as principais correlações existentes entre os indicadores de desempenho devem ser

preparadas para facilitar o processo de tomada de decisão. Na verdade, as causas e os efeitos

não ocorrem entre os indicadores, mas sim entre os conceitos a que eles estão subordinados,

por exemplo, a medição de um requisito ou objetivo estratégico. Sendo assim, estudar as

correlações entre os indicadores é estudar o grau de influência de um conceito no outro

através de dados consolidados, ou seja, indicadores.

Para organizações que utilizam a metodologia do BSC, o mapa estratégico define as princi-

pais relações de causa e efeito e, portanto, deve ser considerado na análise do desempenho

da organização.

Outros detalhes relativos à construção de sistemas de medição do desempenho e às relações

de causa e efeito entre os indicadores de desempenho podem ser encontradas no Caderno

Estratégias e Planos.

AVALIAÇÃO DO ALCANCE DAS ESTRATÉGIAS

A análise do desempenho da organização tem como premissa a verificação do estágio de cum-

primento dos objetivos estratégicos e, por conseqüência, dos gerenciais e operacionais. O mapa

estratégico e um painel de indicadores tipo BSC certamente facilitarão essa análise.

Vale destacar que a análise estratégica, embutida na análise do desempenho da organização,

não deve avaliar somente se as metas definidas para os objetivos e indicadores de desem-

penho estão sendo alcançadas. É importante questionar a própria estratégia e os objetivos e

metas definidos. Kaplan e Norton definem essa análise como sendo de aprendizado duplo e

enfatizam que o mapa estratégico colabora para esse entendimento.

Na verdade, um dos objetivos da análise do desempenho da organização é testar o mapa es-

tratégico e as hipóteses assumidas. A análise pode acusar erros na concepção estratégica ou

mostrar que, em função das mudanças de cenários, as premissas utilizadas na formulação das

estratégias mudaram e que, portanto, novos objetivos e metas ou adequação nos existentes

tornam-se críticos para o sucesso da organização.

COMUNICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DAS

DECISÕES

Os produtos genéricos da análise do desempenho da organização são as conclusões e as

decisões, que, normalmente, são expressas em ações. De forma mais específica, essas ações

estão associadas às seguintes atividades:

• ajustes nos planos de ação existentes;

• implementação de novos planos;

• ações corretivas e preventivas para assegurar que os planos sejam implementados;

• ações específicas nos processos principais e de apoio ou nas atividades dos setores;

• mudanças nas metas;

• alterações nos próprios indicadores e nos seus métodos de cálculo;

• mudanças de rumo, alterando os objetivos estratégicos; e

• novas diretrizes de uma forma geral.


Assim, ao final da análise, duas atividades são fundamentais: a comunicação das conclusões

e decisões tomadas, tanto interna, como externamente à organização; e a implementação das

ações identificadas.

A comunicação pode ser feita de várias formas. As organizações excelentes possuem um

sistema integrado de reuniões como parte do seu sistema de liderança que permite que as

decisões sejam comunicadas e desdobradas, em cascata e de forma muito rápida, para os

colaboradores em todos os seus níveis. Outras formas incluem a publicação da ata da reunião

na Intranet, a colocação das principais decisões em murais e a inclusão das ações em sistemas

informatizados que permitem o registro e acompanhamento das ações.

A Companhia Paulista de Força e Luz27 utiliza uma combinação de práticas para comuni-

cação das decisões da análise do desempenho que incluem a disponibilização das atas na

intranet e no sistema Notes e reuniões dos diretores com os colaboradores das suas áreas

para repassar e discutir as decisões.

Os resultados e informações advindos das análises do desempenho na Joal Teitelbaum28,

transcritos nas atas do Conselho de Excelência, são utilizados imediatamente na tomada de

decisões e na implementação de ações de melhoria. Servem, também, para verificar como a

empresa está seguindo seu planejamento estratégico e para buscar novas oportunidades.

As decisões, quando pertinentes, devem ser comunicadas a outras partes interessadas. Por

exemplo, se a organização decide em uma reunião de análise de desempenho reduzir sua pro-

dução, é muito importante que os seus fornecedores de matéria-prima sejam comunicados

imediatamente. Da mesma forma, os representantes da comunidade devem ser informados

sobre decisões que possam causar-lhes impactos.

A implementação das ações é a materialização das decisões tomadas na análise de desempe-

nho da organização. Assim, para que essas decisões sejam efetivamente operacionalizadas, é

muito importante que sejam definidos os responsáveis pelas ações e os prazos, para que as

mesmas sejam implementadas com mecanismos rigorosos de acompanhamento das ações.

Algumas empresas possuem processos estruturados de implementação que consideram to-

dos os elementos descritos acima. A utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos

é uma forma estruturada de assegurar a implementação das ações.

As organizações excelentes possuem sistemas de informação que registram as ações a serem

implementadas e permitem o acompanhamento eletrônico do estágio de implementação

das decisões tomadas, muitas vezes integradas no conjunto de planos de ação estabelecidos

para se alcançar os objetivos estratégicos da organização.

Na Dana Albarus – Divisão Cardans29, as decisões das reuniões de análise do desempenho

da organização são registradas, em forma de planos de ação, no sistema SIDI (Sistema de In-

tegração de Dados e Informações), com a indicação dos responsáveis formais ou designados,

permitindo-se o acompanhamento da implementação e eventuais ações corretivas.

Por fim, nas próprias reuniões que compõem o processo de análise de desempenho da

organização é realizado o acompanhamento das ações planejadas nas reuniões anteriores,

fechando-se o ciclo de acompanhamento da implementação das decisões.

27 Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005.28 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.29 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.


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TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da

qualidade : requisitos. Rio de Janeiro, 2000.

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TÉCNICAS. NBR ISO 9004: Sistemas de gestão da

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uma coletânea com as idéias dos maiores líderes da

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São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qua-

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10. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estraté-gia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de

uma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

Promover uma visão

global do Modelo,

seus fundamentos e

sua aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenham

interesse em utili-

zar o Modelo, tanto

para implementação

na sua organização

quanto para uma ava-

liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visão

global do ciclo PDCA

de gestão de melhorias,

enfatizando a auto-ava-

liação, as suas diferentes

metodologias e práticas

de planejamento e

controle.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam

implementar uma ges-

tão de melhorias a partir

de uma auto-avaliação

tendo como referência o

Modelo de Excelência

de Gestão® (MEG).


Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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