Liderança - Atributos e Atribuições - Unid II

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Unidade II5 atribuições dos líderes organizacionais

5.1 estrutura organizacional

A estrutura da empresa é o esqueleto sobre o qual se apoiam todas as forças que a fazem viver:

• informações;

• instruções;

• ordens;

• ligaçõesestruturais(comunicação).

Arepresentaçãográficadeumaestruturaégeralmentefeitaporumorganograma.

Éimportanteconheceralgunsconceitosfundamentaisrelacionadosàestruturadaempresa.

Verifiquequeestamosapenasfazendouma

revisão.Vamoscomeçarpelos

conceitosbásicossobreoqueéumaorganização.

Figura58

A organizaçãoéumconjuntodepessoasque,fazendousodemétodosederecursosmateriaisepatrimoniais,buscadeterminadosresultadosbalizadosporumconjuntodeprincípios,crençasevalores.Vejaafiguraaseguir:

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Liderança: atributos e atribuições

Recursosmateriais e patrimoniais

Pessoas

Resultados

Métodos

Princípios,crençase

valores

Figura59–Conceitodeorganização

Há organizações com fins lucrativos (empresas) e sem fins lucrativos (ONGs, instituiçõesgovernamentaisetc.).Umaempresa,portanto,éumtipoespecíficodeorganização:elabuscalucros,comoilustraafiguraaseguir.Quandosefalaemorganização,deve‑seteremmentequeelaabrangeoconjuntodemeiosmateriaisehumanos.Comofoivistoanteriormente,aorganizaçãoconstitui‑sedepessoas,métodoserecursosmateriaisepatrimoniais.

Aempresaproduzumaofertaaomercado,visandoaolucro,deformaqueatendaàsnecessidadesdosclientes.

Pesquisa & Desenvolvimento

RH Contabilidade

Finanças...

Planejamento,Controle& Integração

Marketing

Oferta

Matéria‑prima

Meioambiente

Mãodeobra

Medidas

Necessidades

Clientes

Máquinas

Métodos

Figura60

A estrutura éo conjuntodepessoas e a formacomoelas se relacionamdentrodaempresa.Aestruturaérepresentadapeloorganograma.Apalavraorganogramaremeteaórgão.

Jáoórgãoéumgrupocoerentedepessoasreunidassobumaautoridadeúnicaafimdeassumir,emcaráterpermanente,umafunçãodeterminada.Emumórgãocomplexo,aautoridadehierárquicase exerce por meio de delegações sucessivas: da Alta Direção para os responsáveis pelos órgãos deconjuntoatéchegaraoschefesdeórgãosdebase.

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Arepresentaçãodeindivíduospormeiodepontos(comomostraafiguraaseguir)significaqueaautoridadehierárquicaseexercefundamentalmentesobrepessoase,pormeiodestas,sobreosórgãosporelascomandados.

Figura61–Órgãodeconjuntoouórgãocomplexo

Oórgãoexibidonafiguraanteriorécompostoporumchefedoqualdependemsubordinadosdiretos(3)esubordinadosindiretos(12)porintermédiodosprecedentes.

Aautoridadehierárquicaseexerceunicamentesobrepessoas.Porsercomumaexpressão“autoridadesobreumgrupo”,talexpressãopodeseraceita,masdeve‑sedizer“autoridadesobreosmembrosdogrupo”.

Deacordo comSumeray (1970), oórgãodeve serpermanente.Osgrupamentos temporáriosouepisódicos são grupos operacionais ou de estudo, comissões, comitês etc. A criação de um órgãocorrespondeaumanecessidadepermanentedaempresa.

Quantoaopapel,oórgãoécriadoporqueaempresatemumadadanecessidade.Opapeldeumórgãoéatenderatalnecessidade.

Assim,opapeldoórgãoRelaçõesPúblicasézelarparaqueaempresatenhaumaimagemfavorávelperante o público; o papel do órgão Marketing é conhecer o cliente (suas necessidades, desejos epreferências)efazeraempresaserconhecidaporeles;opapeldoórgãoProduçãoéproduziraofertaaomercado(produtoouserviço)queatendeàsnecessidadesdosclientes.

Interessante!Dentrodaempresacada

umtemumpapel,exerceumafunçãoepossuideterminadas

atribuições.

Figura62

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Opapeldeumapessoa(e,porextensão,deumórgão)édefinidopeloconjuntodeatribuições,istoé,conjuntodeobrigaçõesepoderes.Dentrodeumaempresacadaumtemumpapel(exerceumafunção)epossuideterminadasatribuições.

Quantoaocargo,qualquerpessoaocupaumcargonaorganização,istoé,quandoumapessoaéadmitidanumaorganização,elapassaaterumcargo(oencargo,aresponsabilidade)dedesempenharumdadopapel(verfiguraaseguir).Porissoapessoarealizaumconjuntodeatividades/tarefas/operaçõesqueproduzemresultados,queatendemaumadadanecessidadedaorganização.

Resultado

AtodocargoseassociaRESPONSABILIDADEpelosresultadosaseremalcançados

AtodocargoseassociaAUTORIDADEsobreosmeiosourecursosnecessáriosparaseatingiro resultado

Figura63–Cargo,responsabilidadeeautoridade

Numaorganizaçãoaspessoassãoencarregadasderesponsabilidadeseprestamcontadelas;gozamdeprerrogativas(direitos)efazemtaisprerrogativasseremrespeitadas.

Apessoarecebeatribuições(vejaafiguraaseguir)porqueocupaumdadocargo.Seapessoamudadecargo,elamudadeatribuições.Aestruturadaempresapodeserconsideradacomoumconjuntoordenadodecargos.

Atribuições → conjunto de Obrigações e Poderes conferidos a uma pessoa em função do Cargo que ocupa

Responsabilidades,istoé,atividades que a pessoa tem o deverdeexercerparaatingirresultadosquedelaseesperam;

e Prerrogativas,istoépoderes que a pessoa tem o direitodeexercer

Figura64–Atribuições

Quantoàautoridade,paraqueaempresarealizeseusobjetivosénecessárioqueexistaumcentrode impulsos, cuja influência seja transmitida regular eharmoniosamente aos diversos órgãosque aconstituem.EssecentrodeimpulsoséaAltaAdministraçãodaempresa,quetransmiteordenssobaformademensagensdosmaisdiversostipos.Aautoridadeéodireitodecomandar,istoé,dedecidir,dedarordensedesupervisionaraexecuçãodestasordens.

Jáadelegação deautoridade(entregadepoderaoutrem)édefinidaporumconjuntodeatribuiçõesqueespecificamresponsabilidadeseprerrogativas.Aresponsabilidadenãopodeserdelegada.Ocomando

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aodelegarautoridadenãodiminuiasuaprópriaresponsabilidade,porémdeixadeintervirnasdecisõesqueforamdelegadas.

Significadizerque,mesmodelegandoautoridade,a

responsabilidadeémantidaporquemdelegouopoder.Deformaquequemdelegoumantém‑se

solidáriocomasiniciativas,decisõeseresultadosdaqueleque

recebeuaautoridade.

Figura65

Exatamente!Aautoridadehierárquicaéaautoridadedelegadasobreaspessoas.Elaéconfiadaaochefedoórgãonoqualsãoagrupadasaspessoas.Seoórgãocomandadoporcomplexo(órgãoconjunto),seuchefedeverásubdelegarsuaautoridadeaosresponsáveispelosórgãosquedeledependem,assimfazendoprogressivamente,atéchegaraosresponsáveispelosórgãosdebase.

Adelegaçãodeautoridadeconfereaquemarecebeutotalresponsabilidadeperanteaautoridadequedelega,tantoparaatomadadedecisãoquantoparaasupervisãodesuaexecução.

Umaordemdeve indicaroobjetivo (oquesedevealcançar),ameta (quequantificaoobjetivo)asdiretrizes(imposiçõeserestriçõesaomododeexecutaraordem)epossíveisindicadores(formadeavaliaroresultadoobtido).

Porexemplo:João,leveestapastadedocumentosaoDr.Freitas(objetivo)atéàs10horasdeamanhã(meta).Sejacuidadosocomoconteúdo,nãoaperca(diretrizes)eentregueapastaemmãos.Umdosindicadoresimplícitosnestaordeméohoráriodeentrega.

A atividadeéoresultadodeumconjuntodetarefas(vejaasfigurasaseguir).Arealizaçãodeumaatividadeimplicaexecuçãodetarefas.Paraexercerseupapel,umórgãorealizaatividades.Umaatividadeéqualqueraçãooutrabalhoespecífico.Oconjuntodeatividadesdeumórgãoconstituioseupapel.

Umatarefaéumaaçãocomplexaexecutadadeacordocomumprocedimentodeterminado.

A operaçãoouelementoéumaparteconsideradaindivisíveldeumatarefa,istoé,podeserexecutadaapenasporumapessoadecadavez.Porexemplo,aorealizaraatividadedecontatocomaImprensa,sãorealizadasastarefasde:(i)analisaraudiência;(ii)estudaroperfildoleitor;(iii)elaboraramensagemetc.

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Vejaasfigurasaseguir:

ATIVIDADE:éumacategoriadetarefas.Oexercíciodeumaatividadeimplícaexecuçãodetarefas.

TAREFA:açãocomplexa,deacordocomumprocedimentodeterminado.

UmatarefaimplicaumasériedeOPERAÇÕESqueseguemumdeterminadaordem.

Tarefa2

Tarefa1

Tarefa3

Figura66–Atividade,tarefaseoperações:conceitos

Operaçãoouelemento:parteconsideradaindivisíveldeumatarefa,istoé:podeserexecutadaporumapessoadecadavez

Tarefa:açãocomplexaexecutadadeacordocomumprocedimentodeterminado

Atividadeimplicaexecuçãodastarefas

Figura67–Atividade,tarefaseoperações(ATO):relações

1 2 3 4 5 6 7 8

1‑Tomarconhecimentodocliente2‑Registrarpedido3‑Transmitiropedidoaocontroledeestoque4‑Verificarseexisteemestoqueaquantidadepedida,naqualidadeespecificada5‑Transmitiropedidoaocontroledecontasdeclientes6‑Verificarseoclienteestádentrodolimitedecrédito7‑Prepararnotadeentregadamercadoria,comcópiaparaoalmoxarifadoeoutraparaofaturamento8‑Distribuirviasaosdestinatários

Asoitooperaçõessãodistribuídasracionalmenteentrecincoexecutantes

Figura68–Exemplodeatividade:pedidodeclienteportelefone

Anoçãode função na empresa foi introduzidapor Fayol, logoapósos estudosde Taylor sobreorganizaçãoedivisãodotrabalho.

Fayolconsiderouasseisfunçõesseguintes:

• FunçãoTécnica(Produção).

• FunçãoComercial.

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• FunçãoFinanceira.

• FunçãoSegurança.

• FunçãoContábil.

• FunçãoAdministrativa(Integração).

Dequeméafunção:

• Função de Produção:transformaamatéria‑primaemprodutosouserviços,realizandooobjetivoprimordial da empresa; desempenha a atividade operacional da empresa. À administração daProduçãocompeteatomadadedecisãoemrelaçãoaosprocessosdeproduçãodeformaqueosprodutoseserviçossejamproduzidosdeacordocomasespecificações.

• Função Administrativa:seupapelconsisteemgerirtodaaorganização.Seuprincipalobjetivoéaintegraçãodetodasasfunçõesdaorganização,paraquesealcancemosobjetivos.AfunçãoadministrativaéexecutadapelaAltaAdministraçãocomtrípliceobjetivo: (i) integrar todasasfunções e subfunções da organização para que esta funcione como um sistema harmonioso;(ii) planejar (olhar para o futuro e antever ameaças e oportunidades e elaborar projetos paraasexplorar;e (iii)controlaropresente (verificandoseos resultadosobtidossãoaderentesaosresultadosplanejadosetomarmedidascorretivas,seforocaso).

• Função Comercial: éumacomplementaçãoda FunçãodeProdução: compra insumosparaaProduçãoevendeosprodutosacabadosproduzidosporesta.DentrodaFunçãoComercialsurgiuuma especialização denominada Mercadologia (Marketing), que acabou por ganhar status de funçãoprópria.

• Função Marketing: aFunçãoMercadologiaocupa‑sedoestudodomercado(conhecimentodocliente)edapropaganda.

• Função Financeira: consiste em atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado. É umaimportantefunçãoquetemporobjetivoconseguirosrecursosnecessáriosaofuncionamentodasdemaisfunções.SãotambémobjetivosdeFinançasestabelecerapolíticamonetáriadaempresa,talqueseprevejaa formadefinanciamento,créditoevendas,onecessárioequilíbrioentreocapitalcirculanteeoimobilizado,ocapitaldereservaquedevesermantido,arelaçãoentreativoepassivo,adistribuiçãodoslucros,asfontesdecapitalparaampliações,dentreoutros.

• Função de Segurança: consisteemestudar, localizar,diminuir,assumiroutransferirosriscosinerentesaqualqueratividade,oferecendocoberturacontrainfortúnioedotandooorganismodaproteçãonecessáriaaoseubomfuncionamento.Afunçãodesegurança,nosentidomaisamplo,temcomofinalidadepreservarosbenseaspessoasderoubo,incêndio,inundações,bemcomodetodososfatoresdeordemsocialeambientalquepossamcomprometeravidadaempresa.AlgunsitensassociadosàFunçãoSegurança:

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—SegurançaEmpresarial.

—EstabelecimentosdeSaúde&Segurança.

—Segurança&RecursosHumanos.

—PolíticadeSegurançanaOrganização.

—SegurançadasInformações.

—Avaliação,AnáliseeGerenciamentodeRiscos.

—PlanosdeSegurança&Contingência.

—AuditoriadeSegurança.

• Função Contábil: consisteemfornecer,deformasintéticaesistematizada,asinformaçõeseosdadoscapazesderetrataramensuraçãodasatividadesdaorganização,oferecendobasesparaocontrole.Afunçãocontábildevepermitirqueseverifiquem,aqualquermomento,aposiçãoeorumodosnegócios.Opapeldafunçãocontábiléretratarainterdependênciadasfunçõesdaorganização.

O objetivo dessa revisão sobre a estrutura organizacional é ajudar na compreensão sobre asatribuiçõesdentrodecadacargo.

Entendidoisso,vamosagorafalarsobreascompetênciasorganizacionais.

5.2 competências organizacionais

Já falamos sobre as competências individuais e sobre os atributos necessários para a liderançadesempenharosseuspapéisetarefas.Porém,aempresatambémtemsuascompetências,quevariamdeorganizaçãoparaorganização.

A competência, no âmbito organizacional, pode ser conceituada como um conjunto deconhecimentos,habilidades, tecnologias, sistemas físicos, sistemasgerenciaisevaloresquegeramumdiferencialcompetitivoparaaorganização(STOLLENWERK,1999).

A lógica das competências permite substituir o conceito do engessado posto de trabalho paraumaatividadedinâmicaaserestabelecidapelosindivíduos.Àmedidaqueotrabalhoépassíveldeseraperfeiçoadodeacordocomosconhecimentosdoprópriotrabalhador,possibilitando,assim,atomadadeiniciativaederesponsabilidadediantedesituaçõesvariadas,permitetambémasimplificaçãodasestruturasorganizacionais,umavezqueofocopassaaser:o modo de combinar as competências individuais; a sistematização dos processos de aprendizagem; e o sentido ao trabalho dado pelo trabalhador que passa a ser a referência da ação coletiva,dizZarifian(1996).

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Precisoentenderaestruturadaorganização.Somente

entendendoaestruturasereicapazdeentenderquaissãoascompetênciasnecessárias.

Figura69

Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competênciasrequeridas,poiselesdevempossuiracapacidadedearticulardiferentescompetências individuais,transformando‑as em competências coletivas, de maneira que, no processo de aprendizagem, ascompetênciassejamtransformadasemcompetênciasdaorganização.

Competências essenciais

Competênciaessencialéoaprendizadocoletivodaorganização,écomunicação,éocomprometimentoemtrabalharatravésdasfronteirasorganizacionais,envolvendoaspessoas.Sãocompetênciasquesedesenvolvemnamedidaemquesãoaplicadasecompartilhadas,dizemHamelePrahalad(1995).

Envolvendoas pessoas

dequenívelhierárquico?

De todos osníveis

hierárquicosdaorganização.

Figura70

Conformeosautores,ascompetênciasessenciaisnãosãocomoosoutrosativosdaorganizaçãoquesedeterioramcomouso,pelocontrário,elassedesenvolvemnamedidaemquesãoaplicadasecompartilhadas.

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FleuryeFleury(2000)afirmamqueumacompetênciaessencialpodeestarassociadaaodomíniodequalquerestágiodociclodenegócios,desdequeestejaassociadaaumprocessodeaprendizagemqueenvolvadescobrimento,inovaçãoecapacitaçãodepessoas.

Competência essencial é uma capacidade própria da empresa, difícil de ser imitada pelos outros,porquantoéasuacorecompetence.Definidacomo:

Um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,gerenciaisevaloresquegeramumdiferencialcompetitivoparaaorganização.Para esses autores, competências essenciais nas empresas são aquelas queatribuemvantagemcompetitiva,criamvalorpercebidopelosclientesesãodifíceisdeserimitadaspelaconcorrência(PRAHALAD,1997,p.46).

Equeméoresponsávelpordefinirquaissãoascompetências

essenciais?

A alta administração

dasorganizações.Elaprecisadefinir

quaissãoascompetências

essenciaisaoseunegócio.

Figura71

Prahalad(1997)afirmaque,paratercompetênciaessencial,sãonecessáriostrêsfatores:

• treinarosfuncionárioscontinuamente,poisoconhecimentoexplícitonãoaconteceporacaso;

• usarascompetênciascontinuamente,desdobradas,reformuladasdediversasformas,oqueincluitransferirosfuncionáriosdeumsetorparaoutrodentrodaorganização;

• ascompetênciaspodemserdesenvolvidasquandoaempresarompesuasbarreirasfuncionaiseorganizacionaisparaqueexistaumtrabalhoemequipe.

Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes requisitos: tem valorpercebidopelosclientes;contribuiparadiferenciaraempresadosconcorrentes;eaumentaacapacidadedeexpansãodaorganização.

• Valor percebido pelos clientes:umacompetênciaessencialdevefazeraempresaagregarvalordeformaconcisaediferenciadaaosprodutosouserviçosqueoferece,demodoqueosclientesrecebamreaisbenefícios.

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• Diferenciação entre concorrentes:umacompetênciaessencialdevediferenciaraempresadasdemaisqueatuamnomesmoramo.Essealgoespecíficoprecisaserreconhecidopelomercadocomoalgoprópriodoproduto,doserviço,damarcaoudaprópriaempresaedevesermuitodifícildeimitar.

• Capacidade de expansão (para novos mercados):umacompetênciaessencialdeveabrirasportasparaaempresa,demaneiraquelhepropicieoacessoadiferentesmercados,oferecendosuporte para produtos e serviços e também desenvolvendo novas oportunidades. (HAMEL; PRAHALAD,1995).

Fleury e Fleury (2000) observam que, “para ser considerado uma competência essencial, oconhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolvedescobrimento/inovaçãoecapacitaçãoderecursoshumanos”.

ParaZarifian(1996),hácincodiferentescompetênciasnaorganização:

• competências sobre processos:osconhecimentossobreoprocessodetrabalho.

• competências técnicas: conhecimentosespecíficossobreotrabalhoquedeveserrealizado.

• competências sobre a organização: saberorganizarosfluxosdetrabalho.

• competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que esteprodutoouserviçoterásobreoconsumidorfinal?

• competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos daspessoas.Oautor identificatrêsdomíniosdessascompetências:autonomia,responsabilizaçãoecomunicação.

Percebique,namedidaemquesefaladecompetência

pararealizartarefa,encontramosascompetênciasindividuaiscomooalicerceda

prática.

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Exatamente! Por esse motivo, vale repetir que é do líder a responsabilidade de desenvolver ascompetências requeridas pela organização, porque eles devem possuir a capacidade de articular asdiferentescompetênciasindividuais,assimcomotransformando‑asemcompetênciasorganizacionais.

SegundoWanderley(2005),nãoimportaqualsejaaatividadeemquealguémestejaenvolvido,existe um conjunto de competências que são essenciais para que se obtenham desempenhosexpressivos.Competênciasquedizemrespeitoàcapacidadedereflexão,decisãoeaçãodeumapessoaequesãosemprenecessárias,quer sejanegociando, liderando, solucionandoproblemas, tomandodecisões,desenvolvendoumaequipeouqualqueroutraatividade.Elasconstituemascompetênciasessenciaisdaefetividadehumana.Opontorelevanteéquesãofundamentaisparaqueseobtenhamresultadosexpressivos.

SegundoHamelePrahalad(1995),acompetênciaessencialenvolvetrêsaspectosfundamentais:

• Identificaçãodeumconjuntoúnicodehabilidades,que incluiumcomponentetecnológicoeumcomponentedeaprendizagem,eseesseconjuntoestápresenteemmúltiplasunidadesdenegócio.

• Verificação: seoutrasempresastêmdificuldadedeimitar.

• Avaliação:sepodeserutilizadoemnovasoportunidadesdenegócios.

Assim,acentua‑seanecessidadedegarantirqueessavisãotragaumaarquiteturaestratégicaque elabore uma planta para a construção das competências necessárias para dominar osmercados futuros. Portanto, os funcionários devem ter competência técnica para exercer suafunção, competência social para interagir com outras pessoas e competência de negócio parabuscarosresultadosempresariaispretendidos.Desenvolve‑se,assim,acompetênciacomofonte de vantagem competitiva organizacional.

5.3 competências como fonte de vantagem competitiva

Primeiro precisamos relembrar os conceitos para podemos compreender a aplicação destes naorganização.Iniciaremoscomoconceitodecompetitividade organizacional.

Competitividade,segundoSoto(2002),éumconjuntodecondiçõesótimas,derivadasdacompetênciaemsiedaexperiênciaanteosoutros,paraseterêxitonaconsecuçãodosobjetivos.Lembra‑sedisso?

Acompetitividadeéumconceitodinâmico,dizSilva(2001).Segundooautor,paraacompanharocomplexoprocessoconcorrencial,asempresasdevemterumolhonopassado–parafortaleceros acertos e não repetir erros; os pés firmes no presente – para posicionar‑se com segurançadiantedainstabilidadedomercado;eumolharatentoparaofuturo–parapromoverosajustesnecessários.Portanto,acapacidadedecompetirestárelacionadaàcompreensãosobreonde,porqueecomoseestácompetindo.

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5.3.1 Fatores de competitividade

Osfatoresquedeterminamacompetitividadesãoclassificadosemtrêsgrandesgrupos,segundoSilva(2001),asaber:

• Fatores sistêmicos: estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal,internacional e à infraestrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influência.Compõemosfatoressistêmicos,dentreoutros:

—atendênciadocrescimentodoPIBbrasileiroemundial;

—ataxadecâmbioprevista;

—astendênciasdemudançasdataxadejuros;

—oníveldeempregoeseuimpactonaspressõessalariaisenoaumentodoconsumo;

—osdirecionamentoseconômicos, sociaisepolíticosdoBrasil edospaísescomquemtemosparceriascomerciais.

• Fatores estruturais:dizemrespeitoaomercado,ouseja,àformaçãoeestruturaçãodaofertaedemanda,bemcomoàssuasformasregulatóriasespecíficas.Sãofatoresexternosàempresa,relacionadosespecificamenteaomercadoemqueatua,nosquaiselapodeapenasinterferir.Asseguintesquestõesdevemserrespondidaspelaempresaquantoaosfatoresestruturais:

—Quaissãoosfatoresdesucessodoseumercado?

—Comoseestruturaacadeiaprodutivadaqualparticipa?

—Quaissãoosseusconcorrenteseaestratégiadominantenomercado,enfim,quaisoscaminhosqueosoutrosestãoseguindo?

—Quaisosfatoresdeterminantesdasuademanda?

—Comoseagregavaloraoprodutoquecomercializa?

—Quaissãoosgargalosparacrescimentonesseprocessodeagregaçãodevalor?

—Quaisaspossibilidadesdecooperaçõesnasuaredederelacionamentos?

—Quaisosbenseserviçossubstitutosecomplementaresaoseuproduto?

• Fatores internos:sãoaquelesquedeterminamdiretamenteaaçãodaempresaedefinemseupotencialparapermanecereconcorrernomercado.Osfatoresinternosestãoefetivamentesob

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ocontroledaempresaedizemrespeitoasuacapacidadedegerenciaronegócio,ainovação,osprocessos,ainformação,aspessoaseorelacionamentocomocliente.

Entendidooqueécompetitividade?

Agoravamosentenderoqueé“vantagem

competitiva”.

Figura73

Vantagemcompetitivaéqualquercaracterísticadoprodutooudoserviçoqueatraioclienteparaacompra,dizZaccarelli(1996).

O conceito da competência como fonte de vantagem competitiva, segundo Prahalad eRamaswamy(2000,p.43),teveorigememestudossobreadiversificação.Taisestudoscomeçarama conceber as organizações como uma série de competências, e não mais como uma carteira dediferentesnegócios.

Os autores propõem quatro fundamentos para o aproveitamento das competências doconsumidor pela empresa: as empresas devem envolver seus clientes em um diálogo aberto,claro,contínuo;devemmobilizargruposdeclientes,osquaispodemtermuita influênciasobreo mercado; devem gerenciar as diversidades dos consumidores, criando oportunidades para oclientedefinirseuenvolvimento;epromoveracriaçãoconjuntadeexperiênciaentreaempresae o cliente. Envolver, mobilizar, gerenciar e criar. Por isso,não se concentre na competição; concentre-se na incompetência.

Aempresaprecisadefiniremqueprecisamelhorar;assim,devetercomofocoasoportunidadesde melhoria. Para tanto, deve ter atenção maior aos seus recursos, observando que não são eles,isoladamente,geradoresdavantagemcompetitiva.Osrecursosdevemsertrabalhadoscomoestratégia,objetivando desenvolver as competências essenciais que sustentarão a competitividade diante dosconcorrentes.

Hitt, Ireland e Hosrisson (2002) entendem que uma empresa possui vantagem competitivabem‑sucedidaesustentávelquandoconsegueimplementarumaestratégiaqueagreguevalor,tendocomobaseseusrecursos,capacidadesecompetênciasessenciais.

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Estádito:“tendocomobaseosseusrecursos”.

Poderíamosrelembrar,oudesenvolveroconceitoderecursos?Seráimportanteparaalinharmoso

conhecimento.

Figura74

Osrecursossãoosfatoresqueproduzemoresultadoqueaorganizaçãobusca.Essesfatoressão:pessoas;métodoseinsumos,einstalações.Combinados,estesgeramosresultados.

Vejaafiguraaseguir:

Contratos;Folhadepagamento

ManuaisdeprocedimentosePPOs‑Procedimentos‑PadrãoOperacionais

Catálogodeprodutos e serviços

CódigodeÉtica

Insumos

Instalações

Pessoas

Crençasevalores

Resultados

Métodos

Recursosmateriaisepatrimoniais

Osfatoresquecontribuempararesultadossão:pessoas,métodoserecursosmateriais/patrimoniais

Figura75

Oplanodeaçãoparasechegaraosobjetivosorganizacionais,portanto, levaemconsideraçãoascompetênciasessenciais,oconhecimentodomercadoeseusrecursos,dentreoutrosfatoresque,naestruturaorganizacional,sãodeterminantes.

Entendidos os conceitos sobre as competências organizacionais, podemos agora falar sobre as atribuições das liderançasnasorganizações.

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Leiaoartigoaseguir:

KING,A.W.;FOWLER,S.W.;ZEITHAML,C.P.Competênciasorganizacionaise vantagem competitiva: o desafio da gerência intermediária. Revista de Administração de Empresas, v. 42, n. 1, São Paulo, jan./mar. 2002.Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034‑75902002000100005>.Acessoem:16set.2014.

6 atribuições da liderança

6.1 atribuições da liderança nas organizações

A alta administração é composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes‑chave, que sãoresponsáveispelaformulaçãoeimplementaçãodeestratégiasdaorganização.

lembrete

Atributosestãorelacionadosaoconjuntodasqualidadesehabilidadesque o líder possui e que devem igualar ou suplantar as característicasnecessáriasparaquerealizesuastarefas.Sãocaracterísticasprópriasqueolíderdesenvolveparacumprirasfunçõesnocargodeliderança.

Atribuiçõessãoobrigaçõesepoderesconferidosaumapessoaemfunçãodocargoqueelaocupa.Obrigações sãoas responsabilidades, istoé, asatividadesqueapessoa temodeverdeexercerparaatingirosresultadosquedelaseesperam.

Ospoderessãoprerrogativas,istoé,direitosespeciaisqueumapessoaadquireaoassumirdeterminadocargoequelhedãocondiçõesparapodercumprirsuasresponsabilidades.Atribuições,sejanocontextodeobrigaçõesoudepoderes,exigemcertascompetências.

NaUnidadeI,quandoestudamososatributosdoslíderes,foiapresentadaateoriadeKlempJr.(1999,p.2)noseguintecontexto:

Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62 modelos decompetências de liderança de grandes empresas mundiais revelou trintaatributos e trinta práticas usados para codificar as competências deliderançadetodososmodeloselançá‑lasemumabasededadoscomum.Oestudoda CambriaConsultingfoidescritocomexclusividadeparaaHSMManagement por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting,conformeveremosaseguir.

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KlempJr.(1999,p.2)estudouoquevêmaserasprincipaiscompetênciasdeumlíderefetivo,demodoqueestabelecesseummodelopararelacionarliderançacomestratégiasorganizacionaise,alémdisso,identificarmaneirasdereconheceredesenvolverlíderes.

Ascompetênciasparaliderançasãobaseadasematributos,conformeestudadonestelivro‑texto,e atribuições, que Klemp chama depráticas, ou seja, o que as pessoas fazem, exercendo suasfunções,paraobterresultados,porexemplo,umlíder“orientaravisãoeodirecionamento”,“colocarofoconocliente”e“tomardecisão”.Aspráticassãooqueaspessoasfazemcomosatributosqueelasdetêm,atributosestesobservadosemseucomportamentonotrabalho.ConformeKlempJr.(1999), “as práticas estão relacionadas aoque as pessoas fazem, exercendo suas funções, paraobterresultados”.

Nos quadros que seguem são apresentadas as nove práticas principais e outras noveconsideradas importantes. Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificadosnessas categorias. O processo de codificação revelou três tipos de modelos de competênciasdeliderança:omodelo concentrado em atributos(8%dasempresaspesquisadas),omodelo concentrado em práticas(27%)eomodelo misto,quemisturaosdoisanteriores(65%dasempresaspesquisadas).

Mais uma vez, é importante ressaltar que, além de ter as qualidades certas, os líderes precisamrealizarasaçõescertas.

Quadro 5 – Práticas mais citadas

Práticas principais Porcentagem Outras práticas importantes Porcentagem

Desenvolverpessoas/cooperar 64% Participardeequipes 36%

Obterresultados 55% Criar equipes 36%

Comunicar‑se 52% Criarumambientedealtodesempenho 32%

Orientaravisãoeadireção 46% Impulsionarmudanças 32%

Criar laços de relacionamentocomercial 43% Serummodeloemsua

função 29%

Tomardecisões 41% Gerenciaradiversidade/valorizar o outro 29%

Gerenciarodesempenho 39% Desenvolverestratégias 25%

Influenciaraorganização 38% Assumirresponsabilidadepelascoisas 23%

Fonte:CambriaConsulting(2002,p.15).

Será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de universais?Aplicáveisatodososlídereseatodasassituações?Quantascompetênciasdeveterummodelodeliderança?

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A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada empresa, seserãopráticas,atributosoumistas.Osmodelosbaseadosematributostendematerumnúmeromaiordecompetênciasdoqueosmodelosbaseadosempráticas.Osmodelosdebaseatualsãode dois tipos:

• Abrangentes:contêmlongaslistasdecompetênciasquepodemserusadasparaváriasaplicações.

• Seletivos: concentram‑se em poucas competências de grande impacto. Partem doprincípiodequeexistemcompetênciasbásicasoumínimas,maspreferemseconcentrarnascompetênciasquediferenciamoslíderes“dedestaque”doslíderes“comuns”.

Com base no exposto, Klemp Jr. (1999) identificou nove “metacompetências”. Esse conjunto foichamadodemodelodenovebaldes,sendocinco“baldes”oucompartimentosdeatributosdeliderança(estudadosnaUnidadeI)equatrodepráticasdeliderança.

“Baldes”oucompartimentosdepráticasdeliderança:

• Balde 6 – Dizer (dar a direção):oslíderesdevemestabeleceradireçãoaserseguida,concentrar‑seemresultados,tomardecisões,delegarautoridade,gerenciarodesempenhoedarresponsabilidadeàsoutraspessoas.

• Balde 7 – Vender (influenciar pessoas):oslíderessãomestreseminfluenciarpessoas.Trabalhamcanaisdeinfluênciaformaiseinformaisdeformaeficaz.Criamequipeseficazes,conseguemumambientedealtodesempenhoecomunicam‑sedeformahabilidosaefrequente.

• Balde 8 – Iniciar (fazer as coisas aconterem): significa que os líderes devem impulsionarmudanças,correrriscos,buscarmelhorias,mesmonasoperaçõesmaisbem‑administradas,eagirde formadecisiva, emvezdedeixarqueas circunstâncias eos acontecimentosorientem seucomportamento.

• Balde 9 – Relacionar-se (estabelecer relacionamentos): os líderes devem compreender aimportânciademanterrelacionamentossólidos,deconfiançaerespeito.Relacionamentosemváriosníveis,tantoforadaempresa(clientes,parceiros,fornecedores)quantodentro(pares,superiores,funcionários).

KlempJr.(apudLAMB,2007)dizquesãováriasasformascomosecombinampráticaseatributosemestilosdeliderançadediferentesorganizações:variamdecompetênciasgerais–obedecendoaumpadrãocomumaváriasempresas–acompetênciasestratégicas–reveladasdeacordocomasreflexõesdaculturaorganizacionalpredominante,bemcomocomaposiçãoqueaempresaocupanomercado,suarelaçãocomosconsumidores,fornecedores,empregadoseacomunidadeemgeral,fatoresestesquedemandamcompetênciasespecíficasdeliderança.

Ofatodequemuitascompetênciasdeliderançanãosãouniversalmenterepresentadassugerequealiderançasejasituacional.

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Lembre‑se:lideresdiferentesenfrentamsituaçõesdiferentes,esituaçõesdiferentesrequerem

comportamentosdiferentes.

Figura76

Apresençademodelosdefunçãobem‑definidosedementoresqueinstiguemumapessoaaassumirumaposiçãodelíderpodeaceleraresseprocesso.Umaeducaçãobem‑embasadatambéméimportante,porprepararlíderescomknow‑howessencial.Nãohásubstitutoparaaexperiênciaadequadaemlíderescapazes,afirmaKlempJr.(1999).

Parademonstrarasatribuiçõesgerenciaisnasorganizações,faremosumaexplanaçãodosmodelosdecompetênciasgerenciaisapresentadosporRobertE.Quinnet al.(2004).

6.2 competências gerenciais, segundo robert e. Quinn et al. (2004)

Robert E. Quinn et al. (2004) acreditam que existam muitos tipos diferentes de modelos eque,emboraalgunssejamformaiseoutros informais,essesmodelosafetamoquesepassanasorganizações.

Modelos são representações de uma realidade mais complexa que nos ajudam a representar,comunicarideiasecompreendermelhorosfenômenosmaiscomplexosdomundoreal,dizemQuinnet al.(2004).

Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definições sobre gestão encontram‑se em constanteevolução.Osmodelosantigossefazemnecessáriosparaaestruturaçãodetomadadedecisões.

Quinnet al. (2004)ressaltamqueaorientaçãogeraldoperíodoeraodarwinismosocial,aleidasobrevivência, istoé,aquelequetinhahabilidadeeeramaisaptogarantiaoseutrabalho.Foinessecontextohistóricoqueosdoismodelosdegestãocomeçaramaemergir.

Nessemodelo,oúltimovaloréarealizaçãoeamaximizaçãodolucroedaprodutividade.Afunçãodogerenteéserumdiretordecisivoeumprodutorpragmático.Essemodeloenfatizaqueasmetas,aanáliseracionaleatomadadeiniciativassejamexplícitas.

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Como competência gerencialnotrabalhoentende‑seumacombinaçãogeraldeconhecimentos,habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto organizacional. Essedesempenhoagregavaloresaoindivíduoeàorganização.

Segundo Quinn et al. (2004), a gestão por competências constitui um modelo gerencial que sepropõeaintegrareorientaresforçosrelacionadosàadministraçãodepessoas,visandodesenvolveresustentarcompetênciasconsideradasfundamentaisaosobjetivosorganizacionais.

AspesquisasdeQuinnet al.(2004)mostramqueofatodeoindivíduocompreendereapreciarcadaum dos quatro modelos sugerequeeleaprendeualgonoâmbitoorganizacionaleaprofundousuacomplexidadecognitivanotocanteàliderançagerencial.Sãoeles:

Mentor

Coordenador

Monitor

Facilitador

Produtor

Negociador

Inovador

Diretor

Flexibilidade

Controle

Inte

rno

Externo

Relaç

ões h

uman

as

Metas r

acion

ais

Sistemas abertos

Processos internos

Figura77

6.3 apresentação dos modelos de acordo com Quinn et al. (2004)

6.3.1 Modelo das metas racionais

O símbolo que melhor representa esse modelo é o ($), visto que os critérios que orientamesse modelo são a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A premissa básicaconcernente aos meios e fins dessa abordagem é a crença de que uma direção clara acarreteresultadosprodutivos.

Oclimaorganizacionaléeconômico‑racional,etodasasdecisõessãomotivadasporconsideraçõesquantoao“lucrolíquido”.

Omodeloenfatizaqueasmetas,aanálise racionalea tomadade iniciativas sejamexplícitas.Afunçãodogerente,nessemodelo,éserumdiretor decisivo e um produtor pragmático.

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Por que metas racionais?

Figura78

Taylor era o pai da Administração Científica e introduziu uma variedade de técnicas visando“racionalizar” o trabalho e torná‑lo tão eficiente quanto possível. Fazendo uso das ideias de Taylor,HenryFord,em1914,crioualinhademontagemereduziuotempodemontagemdeumautomóvelde728horaspara93minutos.A riquezageradapela invenção,pelosmétodosdeproduçãoepelasorganizaçõesemsiconstituiuumfenômenointeiramentenovo.

Foinessecontextohistóricoqueosdoisprimeirosmodelosdegestãocomeçaramaemergir–ModelodeMetasRacionaiseModelodosProcessosInternos.

Háumaabundânciadehistóriassobreotratamentoásperoinfligidoporsupervisoresnessaépoca,quandoafala,porexemplo,era: seumempregadoqueestáhávinteanosnaempresaproduzcomapenas80%deeficiência,amedidacorretaéclara:substituí‑loporalguémcapazdecontribuircom100%deeficiência.

6.3.2 Modelo dos processos internos

Essemodelo–osegundodoperíodoaoqualnosreferimosanteriormente–ficouconhecidocomoburocracia profissional.Éumcomplementoaomodelodasmetasracionais.

O símbolo desse modelo é a pirâmide, e os critérios de eficácia baseiam‑se na estabilidade, nacontinuidadeenaeficiêncianofluxodotrabalho.

Oclimaorganizacionaléhierárquico,e todasasdecisõessãocoloridaspelas regras,estruturasetradiçõesexistentes.

Omodelomostraadefiniçãoderesponsabilidade,mensuraçãoedocumentação,poisafunçãodogerenteconsisteemserummonitor tecnicamente competente e um coordenador confiável.

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6.3.3 Modelo das relações humanas

No período entre 1926 e 1950, em razão de alguns fatos ocorridos, como a queda da Bolsa deValores(1929)eaSegundaGuerraMundial,pôde‑seperceberqueosmodelosdasmetasracionaisedosprocessosinternosjánãoeramtotalmenteapropriadosparaademandadaépoca.

Nestemodelo,oscritériosdeeficáciasãoocompromisso,acoesãoeamoraldaequipe.Eletemcomoênfaseaparticipação,aresoluçãodeconflitoseacriaçãodoconsenso.

Osímboloparaessemodeloéocírculo.Aorganizaçãoadquireumaatmosferadeclã,centradaemequipes,emqueoprocessodecisóriosecaracterizaporumprofundoenvolvimento.

Nomodelodasrelaçõeshumanas,seaeficiênciadeumempregadocai,osgerentesassumemumaperspectivadesenvolvimentistaeexaminamumcomplexoconjuntodefatoresmotivacionais.A função do gerente é assumir o papel de mentor empático e de facilitador centrado emprocessos.

Por que os Modelos Racionaiseos

ProcessosInternosperderamaforça?

Figura79

Começaramaocorrermudançasfundamentais,emespecialnossindicatos,quecomumaforçasignificativa aderiram a uma agenda econômica que levou contracheques cada vez mais altosaos laresdostrabalhadores.Essestrabalhadores jánãoaceitavamcomamesmaavidezdeseuspaisaoportunidadedefazerhorasextras,tampoucosedispunhamaobedeceràautoridadesemquestionar.

Aindústriapassouaenfatizaraproduçãodebensdeconsumo.

Acontecerameventosquegeraramretornossignificativosparaaspessoas,oque fezosmodelosanteriormentecitadosperderemaeficáciaparaosgerentes.

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6.3.4 Modelo de sistemas abertos

Esteéumsistemaemquesefaznecessáriocompetirnumambienteambíguoecompetitivo.Oscritériosbásicosdeeficáciadaorganizaçãosãoaadaptaçãoeoapoioexterno.Omodelotemcomoênfaseaadaptaçãopolítica,acriatividadenaresoluçãodeproblemas,ainovaçãoeogerenciamentodemudanças.

Osímboloparaestemodeloéaameba,emvirtudedaênfasenaflexibilidadeedacapacidadederespostasorganizacionais,ondeumorganismomuitosensívelécapazdemudarrapidamente,éágilnasrespostasaomeio.

Aqui,umaeventualperdadeeficiênciadeumempregadopodeserentendidacomofrutodelongosperíodosdetrabalhointensivo,deumasobrecargadeestresseoumesmocomoumcasodeesgotamento.

Espera‑sequeogerentesejainovador,negociador e criativo,alguémquefaçausodopoderedainfluêncianaorganização.

Ocorreualgumeventopara

impulsionaressamudança?

Figura80

Sim!Quinnet al.(2004,p.6‑8),resumidamente,contamque:

Operíodode1951a1975principiou‑secomosEstadosUnidoscomolíderinquestionáveldomundocapitalistaeterminoucomapreponderânciaamericanaseriamenteameaçada.Duranteessetempo,aeconomiasofreuochoquedoembargodopetróleode1973.Noiníciodoperíodo,made in Japan significava artigos baratos e de baixaqualidade, depouca importância paraosamericanos; por fim, a qualidade nipônica era inigualável, e o Japão ameaçava rapidamentealguns setores da economia, até então tidos como redutos sagrados de empresas americanas.Mesmosetoresmanufatureiroscomooautomobilísticoforamafetados.Avelocidadedoprogressotecnológicocomeçouaacentuar‑se.

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Os valores sociais também sofreram transformações drásticas. Quando despontou a década de1970,asdificuldadesdesepromovermudançassociaiseramplenamentecompreendidas,ecomeçouaarraigar‑seumaorientaçãomaisindividualistaeconservadora.

Quantoà forçade trabalho,o tempomédiodeeducaçãosaltoude8,2anosdo iníciodoséculopara 12,6 anos. Instigados pela considerável prosperidade, os trabalhadores americanos passaram apreocupar‑senãosócomodinheiroearecreação,mastambémcomarealizaçãopessoal.Asmulherescomeçaramaexercerprofissõesquelheseramvedadasatéentão.

Àquelaaltura,osdoisprimeirosmodelosestavamplenamenteconsolidados,eovocabuláriogerencialestavarepletodetermosdeadministraçãoracional,taiscomoadministraçãopró‑objetivoesistemade informaçõesgerenciais.Omodelode relaçõeshumanas,noentanto, já se tornarafamiliar.Diversoslivrossobrerelaçõeshumanasalcançarampopularidadeduranteesseperíodo,chamandoaindamaisaatençãodetodosparaascomplexidadesdamotivaçãoedaliderança.Ogerentedeixoudeservistocomoumdecisorracional,nocontroledeumaorganizaçãosimilaraumamáquina,poisviviaemambientesaltamenteimprevisíveis,dispondodepoucotempoparadedicar‑se à organização e ao planejamento –, ele era bombardeado de estímulos e forçado atomardecisõesrápidas.

Taisobservaçõesestavamdeacordocomatendênciaadesenvolverteoriasdecontingência,eessasteoriasreconheciamasimplicidadedasabordagensdosmodelosanteriores.

TeoriadaContingência?Jáestudamosessateoria,

masnãomerecordo.Podemosrelembrar?

Figura81

A abordagemcontingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacionalseguindoumúnicomodeloorganizacional.Demaneiraquenãoexisteumaúnicaformadealcançaros objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamentevariado:aestruturadeumaorganizaçãoeseufuncionamentosãodependentesdainterfacecomoambienteexterno.

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Paraessateoria,líderéaquelecapazdeajustarumgrupoespecíficodepessoas,comcaracterísticasespecíficas,emsituaçãoespecíficaesobcondiçõesextremamentevariadas,identificandoqueatitude,procedimentooutécnicaadministrativapoderá,emummomentoespecífico,contribuirmelhorparaaobtençãodosobjetivosorganizacionais.

6.4 síntese dos modelos

UmasíntesedascaracterísticasprincipaisdosquatromodelosgerenciaisdeQuinnet al.(2004)estánoquadroaseguir:

Quadro 6

Metas racionais Processos internos

Relações humanas

Sistemas abertos

Símbolo $

Critérios de eficácia

Produtividade/lucro

Estabilidade,continuidade

Compromisso,coesão,moral

Adaptabilidade,apoioexterno

Teoria referente a meios e fins

Umadireçãoclaraleva a resultados

produtivos

Rotinizaçãolevaàestabilidade

Envolvimentoresulta em

compromisso

Adaptaçãoeinovaçãolevam

àaquisiçãoemanutençãode

recursosexternos

ÊnfaseExplicitaçãodemetas,análise

racionaletomadadeiniciativas

Definiçãoderesponsabilidade,

mensuração,documentação

Participação,resoluçãodeconflitosecriaçãodeconsenso

Adaptaçãopolítica,

resoluçãocriativadeproblemas,

inovação,gerenciamento

demudança

Atmosfera Econômico‑racional:“lucrolíquido” Hierárquica Orientadapara

equipesInovadora,

flexível

Papel do gerente Diretor e produtor Monitore

coordenadorMentorefacilitador

Inovadore negociador/mediador

Fonte:Quinnet al.(2004).

Oslíderestêmimportânciavitalnaconstruçãoenodesenvolvimentodascompetênciasrequeridasemumaorganização.Elesdevempossuiracapacidadedearticulardiferentescompetênciasindividuais,transformando‑asemcompetênciascoletivas.Paraosautores,oslíderesdesempenham,muitasvezes,papéisantagônicosnasorganizações.

Paraestabelecerospapéisdoslíderes,osautorestomaramcomobasequatrograndesmodelosdegestão(metasracionais,processosinternos,relaçõeshumanasesistemasabertos),entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os anteriores.

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Comoumnovomodelonãoexcluioanterior?

Osautores,porentenderemqueasorganizaçõesdevamsertantoadaptáveiseflexíveisquantoestáveisecontroladase,portanto,precisemterumfocointernoeumexterno,nãoconsideramqueessesmodelossejammutuamenteexcludentes.Observequeosmodelosdeprocessosinternosederelaçõeshumanaspossuemfocointerno,emcontrastecomosmodelosdemetasracionaisedesistemasabertosquepossuemfocoexterno.

observação

Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem‑sepelaflexibilidade,enquantoosmodelosdeprocessosinternosemetasracionaiscompartilhamocontrole.São estratégias diferentes e não se excluem.

Os autores acreditam que cada modelo aponte para benefícios de estratégias diferentes e atécontráriasequesedevaampliaropensamentoeincrementaraspossibilidadesdeescolhaeeficáciaseforemresolvidostrêsdesafios:

• apreciarvantagensedesvantagensdecadaumdosquatromodelos;

• adquirireutilizarascompetênciasassociadasacadamodelo;

• integrardemaneiradinâmicaascompetênciasdecadaumdosmodelosàssituaçõesgerenciaisencontradas.

7 PaPéis e comPetências resPectivas

7.1 como tornar-se um gerente: necessidade de novas competências

Paraodesenvolvimentodeumlídergerencialénecessárioqueeledesempenhediversospapéisnaorganização,pormeiodosquais irádesenvolvercompetênciasapropriadasacadaumdestespapéis.Essascompetênciassãodenominadasdecompetências-chave.

Seguemoitopapéisesuascompetênciasrespectivas:

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Mentor

Coordenador

Monitor

Facilitador

Produtor

Negociador

Inovador

Diretor

Flexibilidade

Controle

Interno Externo

Modelo

das

Relaç

ões H

uman

as

Modelo

das

Metas R

acion

ais

Modelo dos

Sistemas Abertos

Modelo dos

Processos Internos

1.Constituiçãodeequipes2.Usodeumprocessodecisórioparticipativo3.Gerenciamentodeconflitos

1.Monitoramentododesempenhoindividual2.Gerenciamentododesempenhoeprocessoscoletivos3.Análisedeinformaçõescompensamentocrítico

1.Produtividadedotrabalho2.Fomentodeumambientedetrabalhoprodutivo3.Gerenciamentodetempo e estresse

1.Constituiçãoemanutençãodeumabasede poder2.Negociaçãodeacordosecompromissos3.Apresentaçãodeideias

1.Gerenciamentodeprojetos2.Planejamentodotrabalho3.Gerenciamentomultidisciplinar

1.Desenvolvimentoecomunicaçãodeumavisão2.Estabelecimentodemetaseobjetivos3.Planejamentoeorganização

1.Compreensãodesipróprio e dos outros2.Comunicaçãoeficaz3.Desenvolvimentodosempregados

1.Convíviocomamudança2.Pensamentocriativo3.Gerenciamentodamudança

Figura82–Competênciasepapéisdoslíderesnoquadrodevalorescompetitivos

Cada um dos oito papéis de liderança do quadro de valores concorrentes compreende trêscompetênciasque,comoosvalores,aomesmotempocomplementamaquelascomquefazemfronteiraecontrastam‑seàquelasqueseopõem.

Podemosaprendersobreessespapéis,

analisandocadaum,deacordocoma

propostadeQuinnet al.(2004)?

Figura83

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Certamente,caroaluno!Vamosiniciarpelomodelodemetasracionais.

7.2 modelo das metas racionais: papéis de diretor e produtor

7.2.1 O papel do diretor: direção, clareza de objetivos

Espera‑sequeogerenteexpliciteexpectativaspormeiodeprocessos, taiscomoplanejamentoedelimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, que define problemas, seleciona alternativas,estabeleceobjetivos,definepapéisetarefas,geraregrasepolíticaseforneceinstruções.Quandoalguémestádesempenhandoopapeldediretor,nãohádúvidasquantoaqueméquemanda(p.17).

As competências desse papelserãovistasaseguir.

Desenvolvimento e comunicação de uma visão

Pode‑sedizerquevisãoécondiçãosinequanonparaaliderança.Olíderajudaosdemaisaenxergaremoqueestáasuafrenteapartirdosobjetivos.

PodedefinirmelhoroconceitodeVisão

Organizacional?

Figura84

Vejamos.Avisãodefuturoéadescriçãodoqueaempresadesejaseremumadeterminadadata.Essa visão geralmente inclui valores financeiros, como faturamento e custos, taxas de retorno,índicesdesatisfação(declientesedefuncionários),participaçãonomercadoeoutrosindicadoresinternoseexternos.

Paradesenvolverecomunicarumavisãodemaneiraeficaz,paraQuinnet al.(2004),épreciso:

• identificar, estruturar e desenvolver uma visão que apele para um objetivo comum, capaz deconquistartodosossubordinados;

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• comunicartalvisãonosâmbitosestratégico,táticoepessoal,apresentando‑aassimdeumaformatãoconcretaqueaspessoaspossamvisualizar‑sedentrodela;

• conhecereacreditarnavisão,demodoquepossademonstrar,demodogenuíno,quesuaspalavrasrefletemsuasconvicçõespessoais.

Estabelecimento de metas e objetivos

Opasso lógico seguinteaodesenvolvimentoe à comunicaçãodeumavisão é formular planos organizacionais, metas e objetivos específicoscomvistasàconsecuçãodareferidavisão.

A definição de metasocorreemtodososníveisdaorganização,entretantoelasvariamconformeonívelhierárquicoemquesedão.Nospatamaresmaiselevadosdeliderança–naaltaadministração–,tendemagiraremtornodavisão.Ofocoéestratégicoedirecional,envolvendoadecisãomaisbásica e fundamental da organização: a escolha de missões, estratégias e alocações genéricas derecursos.Oconjuntodessasescolhasestratégico‑visionáriaséquevaimoldar,demaneirageral,ofuturodaempresa.

Emtodososníveiséassimqueocorre?

Figura85

Não!Nosescalõesinferioresdegerênciaesupervisãooestabelecimento de objetivos tendeasermaistático,comênfaseprimárianaimplementaçãoeexecuçãodedecisõestomadasconformeavisãoestratégicaouoplanejamentodirecional.

Planejamento e organização

Oplanejamentoeaorganizaçãosãomovidospelavisão e pela estratégiaarticuladas.Nãoexisteplanejamento perfeito, todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A visão e a estratégia determinamoscritériosparaescolherentreospróseoscontrasdecadaum.Sugere‑seomodeloemestrelacomoumquadrodereferênciasparaaestruturaçãodasorganizações.

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Omodeloidentificacincocategoriasouelementosaconsiderarnoprocessodeplanejamento:

• estratégia;

• estrutura;

• processos;

• recompensas;

• pessoas.

7.2.2 O papel do produtor: produtividade, realização

Espera‑sequeosprodutoressejamorientadosparatarefas,mantenhamofoconotrabalhoeexibamumaltograudeinteresse,motivação,energiaeímpetopessoal.

Supõe‑sequeaceitemresponsabilidades,realizemtarefasesustentemumaelevadaprodutividadepessoal — o que costuma envolver a motivação dos membros da equipe, de modo que aumente aproduçãoeatinjaasmetasestabelecidas(QUINNetal.,2004,p.18).

Ascompetênciasdessepapelsão:

• Trabalho produtivo: a produtividade é uma medida crucial da eficácia individual, grupale organizacional. Quinn sugere quatro práticas úteis, indissociáveis da consecução dodesempenhoideal:

—definiçãodemetas;

—engajamentototaleimersãonaatividade;

—hipersensibilidade;

—consciência da atividade durante seu desenrolar e capacidade de desfrutar da experiênciaimediata,emtemporeal.

• Fomento a um ambiente de trabalho produtivo:parafomentarumambientedetrabalhoprodutivoéprecisoatentarparatodoouniversodepotenciaisfatoresdoambientedetrabalho,cuja importância e influência dependem muito do contexto particular e dos indivíduosespecificamenteenvolvidos.

Existemdoisaspectoscríticosdofomentoaumambientedetrabalhoprodutivo:osistemaderecompensaeosistemadecomomotivarosoutros.

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— Sistema de recompensa:nosistemaderecompensaasorganizaçõesbaseiam‑senocontratopsicológicocomseusfuncionários,noreconhecimentodaimportânciaedovalordocapitalhumano,ouseja,nocontratodeempregabilidade:seofuncionáriodesenvolvercompetênciasquesãonecessáriaseaplicá‑lasdemaneiraqueajudeaempresaavencer,ecomportar‑sedeacordocomosnovosvaloresessenciais,aorganizaçãolheproporcionaráumambientedetrabalhodesafiador,comapoioaodesenvolvimentoerecompensasproporcionaisaosníveisdecontribuição.

Seiquejáaprendisobresistemaderecompensae

sobrecontratopsicológico,masnãomelembro.Podemos fazer uma

revisãorápida?

Figura86

Osistemaderecompensaérepresentado,naorganização,pelaremuneraçãoepelosbenefíciosoferecidos.Aremuneraçãoéconstituídadetrêscomponentesprincipais:remuneraçãobásica,incentivos salariais e benefícios. A política salarial bem‑constituída demonstra o quanto aempresavalorizaotrabalhodoseufuncionário.

Davis (1992, p. 65) entende que “quando as pessoas entram numa organização, trazemconsigocertas forçasenecessidadesqueafetamseudesempenhonasituaçãode trabalho.Algumasvezessãofacilmenteperceptíveis,masfrequentementetaisforçasenecessidadessãodifíceisdedeterminaresatisfazer,alémdevariaremenormementedeumapessoaparaoutra.Torna‑seútilentãoentendercomoasnecessidadescriamtensõesqueestimulamoesforçodedesempenho,gerando‑seassimasatisfaçãoviarecompensas”.

— Sistema de como motivar:esteéumassuntointeressantenamedidaemqueécomumouvirfalarsobre“oqueémotivação”,maspoucosediscutesobre“comomotivar”.

Hammer(1997),sobrecomomotivar,destacaareduçãodetrabalhosburocráticos,permitindoaosprofissionaisconcentrarem‑seematividadesquelhessejamnaturalmenteatrativas,comoasassociadasdiretamenteasuaformaçãoeàtecnicidadedasuaposição.Issoéviabilizadoporduascaracterísticasdagestãoporprocessos:

‑ reduçãodasbarreirasverticaisdaorganização,pelamenorestruturadeníveishierárquicos(“achatamentodapirâmideorganizacional”);e

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‑ redução das barreiras horizontais da organização, pela predominância de equipesmultifuncionais que extrapolam e reduzem a estrutura tradicional das áreas funcionais(trabalhocomoatocontínuo).

Observa‑sequeparaHammer(1997)amotivaçãoéderivada,resultanteda implantaçãodagestãoporprocessos,enãopartedasatividadesnecessáriasparasuaimplementação.

Burlton (2001) entende que a motivação deve ser discutida em termos de superação debarreiras para implementação da gestão por processos na organização, apresentada emum framework (modelo de trabalho) voltado especificamente para adoção da prática dagestãoporprocessos.Esseautornãoabordaamotivaçãodocolaboradornaoperaçãodiáriadoprocessodenegócio, apenasnoprocessode implantaçãodoprocessodenegócio.OsestágiosdepreocupaçõespossíveisdocolaboradoraolongodaimplementaçãoeevoluçãodoprocessodenegócioécomparadoporBurlton(ibid)aosníveisdehierarquiadasnecessidadesdeMaslow;apresenta‑seinclusiveatradicionalfiguradapirâmidedosníveishierárquicosdeMaslow.Dessaforma,Burltonnãotrataamotivaçãodocolaboradorqueatuanoprocessodenegócionemmesmocomoumsubprodutodoprocesso;abordaamotivaçãoapenascomopartedametodologiaparaimplantaçãodeprocessosdenegócio.

Comoasprincipaisliteraturasdagestãoporprocessosmencionamaimportânciadofeedback e da concessãodemaiorautonomiaaoscolaboradores,asmaiorescontribuiçõesdaTeoriadoPlanejamentodoTrabalhoseriamcomrelaçãoatrêsdassuascincodimensões:

• variedadedehabilidades;

• identidadedatarefa;e

• significânciadatarefa.

Aobservânciadessasdimensõeséfundamentalparaentregaràorganizaçãoumprocessodenegóciomaiseficaz,compostosdetrabalhomaisatrativosecolaboradoresmaismotivados.

Sobreocontratopsicológico,existeumarelaçãodereciprocidadeentreoindivíduoeaorganizaçãoquevaialémdocontratodetrabalhoformal–ocontratopsicológico.Ocontratopsicológicorefere‑seàexpectativarecíprocadoindivíduoedaorganização,queestabeleceotrabalhoarealizarearecompensaareceber.Masocontratopsicológico,alémdeserumacordotácitoentreoindivíduoeaorganização,tambémconstituiumelementoimportanteemqualquerrelaçãodetrabalho.Semdúvida,umafontecomumdedificuldadesnasrelaçõesinterpessoaiséafaltadeacordosexplícitos—oquequeremeoqueprecisam.

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Entendido?Vamosvoltaragorapara

as competências do papel do produtor

Figura87

Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes

Aquestãodoestresse(edesuaadministração)vemcrescendoemimportânciaparaasorganizaçõese seusgerentes.Alémdeafetara saúde física,oestresseprejudicaacapacidadeeadisposiçãodosfuncionáriosparacumprirsuasatribuições,namedidaemquereduzsuashabilidadescognitivas,oníveldeenergia,demotivaçãoeacapacidadederelacionar‑secomoscolegas,causandograndeprejuízoparaasorganizações.Asduascausasprincipaisdeestressesão:situaçãodevidaestressanteecaracterísticasdepersonalidade.Aprimeiraestárelacionadacomosacontecimentosqueprovocamgrandesmudançasnospadrõesde vidados indivíduos; a segunda, comos traçosdepersonalidadequepredispõemosindivíduosaavaliareareagirasituaçõessimilaresdediferentesmaneiras.

Emrelaçãoàadministraçãodotempo,tambémpodemosutilizarestratégiascomoplanejareestabelecerprioridadesregularmenteeanalisardequeformaestamosgastandootempo.Quinnet al.(2004)sugerem:

• esclareçaseusvalores;

• planejeeestabeleçaprioridadesregularmente;

• volteaanalisarregularmenteamaneiracomoestágastandootempo.

Kerzner (2000)citaqueoambientedegerenciamentodotempoéextremamenteturbulentoeécompostodeváriasreuniões,escritaderelatórios,resoluçãodeconflitos,planejamentoereplanejamentocontínuo,alémdacomunicaçãocomoclienteedogerenciamentodecrises.Otempogastoétempoperdido,impossíveldeserrecuperado.

7.3 modelo dos processos internos: papéis de monitor e coordenador

7.3.1 O papel do monitor: documentação, gerenciamento de informações

Quinnet al.(2004)ressaltamqueopapeldomonitoréserumbomanalistaedominartodososfatosedetalhes;realizarconstantementeverificaçõesparadescobriroquesepassadefato;terum

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aguçadosensodeprecisãoeprestarbastanteatençãoemmedidas,relatóriosedados.Essepapeldizrespeitoàatençãodogerenteaquestõesdecontroleinterno.Éimprescindívelparaamanutençãodoaltodesempenhoindividualecoletivo.

Como monitor,ogerentedevesaberoquesepassaemsuaunidade,determinarseaspessoasestãocumprindoasregraseaveriguarseosetorestáfazendosuaparte.Omonitordominatodososfatosedetalheseéumbomanalista.Seuspapéisincluemogostopordadoseformulários,pelaanáliseerespostaainformaçõesderotina,pelaconduçãodeinspeçõesevistorias,pelarevisãoderelatórioseoutrosdocumentos(p.18).

As competências desse papelsão:

Administração de informações por meio do pensamento crítico

Gerenteseficazesestruturamcomcompetênciasuaslinhasderaciocínioe,aomesmotempo,reagemcomrapidezaosargumentosalheios.Argumentaroupensarcriticamenteéumprocesso,nãodecriaçãodeideias,masdeapresentação e avaliaçãodeparecereseinformações.

Amissãodopensadorcríticoétomar a melhor decisãocomas informaçõesdisponíveisnumadeterminadacircunstância.Amaioriadosraciocíniosécompostadetrêselementos:

• A proposição ou conclusão do argumento: na proposição, responde‑se à pergunta “O quequeremosdizeraqui?”.

• Os fundamentos ou fatose evidênciasque sustentamaproposição: a forçadaproposiçãoéproporcionalàdosfundamentosnosquaiselaseapoia.Osfundamentosrespondemàsperguntas“Emquenosbaseamos?”ou“Oquenoslevaadizerisso?”.

• Ajustificativaouaponteentreaproposiçãoeseusfundamentos:najustificativa,responde‑seàpergunta“Qualarelaçãoentreanossaproposiçãoeosfundamentosqueapresentamos?”.

Interessanteesseassunto!

Faleumpoucomaissobreoprocessodetomadadedecisão.

Figura88

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A decisão está estruturada na escolha de um caminho ou de uma alternativa com base noconhecimentoqueo indivíduotemsobreoobjeto/objetivodaescolhaecombasenasemoçõesqueenvolvem o conhecimento referenciando o objeto/objetivo, de maneira que as questões sugeridasajudemnaidentificaçãodasescolhas.

Nomomentodatomadadedecisão,oindivíduodeveentenderascausasdadecisãoparajustificarparasiomotivopeloqualestáprocedendodeumadeterminadamaneira,eessajustificativaéentendidacomoumaavaliaçãoqueoorientaparadiscernir.

Dessa maneira, para tomar uma decisão, fazemos automaticamente uma avaliação com relaçãoaos nossos valores, discernimos sobre o evento – posso, não posso, terei danos morais, terei danosfinanceirosemateriais,possoenfrentar,devodescartar,devocontinuar–,semprecomoobjetivodeavaliarseaaçãotrazganhosouperdas,sejammorais,financeirasouafetivas,massempredeacordocomosinteressesdoindivíduo.Avaliaçõesdessenível,combasenascrençasevalores,équedefinirãooprocessodetomadadedecisão,eesteprocessoestá,basicamente,associadoàquiloqueoindivíduopensaaseurespeitoemrelaçãoaoeventoemjulgamento.

Administração da sobrecarga de informações

Osbonsgerentesexaminamtodasas informações,masosgrandesadministradoressabemcomocanalizaras informações comeficiência,pois estabelecemhábitose sistemasde informaçãoqueosforçamafazeralgocomcadapapeleinformação.Quinnet al.(2004)citamWinstonquandosugeremquatroalternativasdosistemaARAA:Atirar,Remeter,AgireArquivar.

• Atirarospapéis,istoé,descartá‑lossenãotiveremvalorimediato:amaioriadenóséexcessivamenteconservadora em suas decisões sobre o que guardar; por esse motivo, acumulam‑se papéis ee‑mails,poisexisteoreceiodeprecisarmaistardedeles.

• Remeter: é interessante manter pastas para aqueles aos quais delegamos tarefas com maisfrequência.Usarfichadecatalogaçãoéoutrasugestão,ouusarpost‑itcomumabreveexplicaçãodoporquêdeainformaçãoestarsendotransferida,inclusiveemdocumentosencaminhados.

• Agir:abrirumapastaintituladaAgireanotarasprovidênciasnecessáriasemumalistadeafazeres,priorizandoasnecessidades.

• Arquivar:abrirumapastaintituladaArquivar.Percebaquealeitura,nessesistema,éumaforçadeação;portanto,seumdocumentolevamaisdecincominutosparaserlido,ponha‑onapastaAgir.Osistemadeveajudá‑loadefinirprioridadeseaorganizar‑seemtornodetodaapapeladaedasmensagenscomquetemdelidar.

Administração dos processos essenciais

Processosessenciaissãoaquelesqueagregamvaloraoprodutoouserviçodaorganizaçãoeaosresultadosquedesejamos.Certasatividadessãovitaisparaaconsecuçãodosresultados;noentanto,

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umfocoexcessivonasatividadespodeconvertê‑lasemfinsemsi,levando‑nosaperderosresultadosdevista.

Aperguntacrucialasefazersobrequalqueratividadedeumaorganizaçãoé:“Comoissoagregavaloraosresultadosquedesejamos?”.

Paraajudaradistinguirasatividadesqueagregamvalor,Quinn et al.(2004),citandoPorter(1985),sugeremcincoatividadesprimárias:

• Trazermateriaisouinformaçõesparaaorganização(logísticadeentrada).

• Atuarsobreeles(operação).

• Remetê‑losparafora(logísticadesaída).

• Comercializá‑los(marketingevendas).

• Fazersuamanutenção(assistência).

Quatroatividadesdeapoio:

• Infraestrutura(planejamentoetransaçõesjurídicas,financeirasecontábeisusadasparaagregarvaloraosmateriaiseinformações).

• Gestãoderecursoshumanos(contratação,treinamento,pagamentoesocializaçãodaspessoasresponsáveispelotrabalho).

• Desenvolvimento de tecnologia (equipamentos, ferramentas e informações que possibilitam aagregaçãodevalor).

• Compras(aquisiçãodeequipamentos,ferramentas,ideiaseinformaçõesnecessáriasparamantereaprimorarasatividadesprimárias).

7.3.2 O papel do coordenador: estabilidade e controle

Como coordenador,ogerentedeveutilizarrecursosquefacilitamotrabalho,taiscomoaorganizaçãoeacoordenaçãodosesforçosdaequipe,aresoluçãodedificuldadesdeordemlogísticaetecnológica,entreoutros.

Comocoordenador,espera‑sequeogerentedêsustentaçãoàestruturaeaofluxodosistema.Queméincumbidodessepapeldeveserdignodeconfiançaecrédito.Dentreseustraçoscomportamentaisfiguramrecursosdiversosparaa facilitaçãodotrabalho—comooagendamento,aorganizaçãoeacoordenaçãodosesforçosdaequipe,oenfrentamentodecrisesearesoluçãodedificuldadesdeordemtecnológica,logísticaedoméstica(p.19).

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Gerenciamento de projetos

ParaKerzner(2000),ogerenciamentodeumprojetoimplicaplanejamento,organização,direçãoecontrolederecursosorganizacionaisnumdadoempreendimento,levando‑seemcontatempo,custoedesempenhoestimados.Casooprojetoesteja sendoexecutadocomoacompanhamentodeumclienteexterno,tambémdeveserconsideradaapreocupaçãoemmanterboasrelaçõescomoclienteeatendê‑lo.

Ogerenciamentodeprojetossolicita:definiçãodospré‑requisitosdotrabalho,dovolumedetrabalho,dos recursos de trabalho e monitoramento de projetos, que inclui monitoramento dos progressos,comparaçãoentreasprevisõesearealidade,análisedeimpactoeasadaptações.

Essassãoasatribuiçõesdeumgerentedeprojetos!

Eugostariadesaber,especificamente,quaissãoosatributosdeumgerentede

projetos.

Figura89

Kerzner (2000) apresenta uma lista de características desejadas em um gerente de projetos: flexibilidadeeadaptabilidade,preferênciaporiniciativaeliderança,agressividade,confiança,persuasãoefluênciaverbal,ambiçãoeproatividade,efetividadecomocomunicadore integrador,variedadedeinteresses pessoais, entusiasmo, imaginação e espontaneidade, habilidade em balancear soluçõestécnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem‑organizado e disciplinado,ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu tempoparaplanejamentoecontrole,habilidadeparaidentificarproblemas,capacidadedetomardecisõesehabilidadeparabalancearousodotempo.

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Comoépossívelumprofissionaltertantosatributos?

Figura90

Parece muito ao nomeá‑lo, mas dentre esses atributos alguns fazem parte da personalidade doindivíduo, enquanto outros são os esforços investidos na busca pelo conhecimento, objetivando odesenvolvimentoprofissional.

Observe que, como característica individual, especificamente para essa atribuição, pode‑se citara preferência por iniciativa, agressividade, confiança, persuasão, ambição, entusiasmo, imaginaçãoe espontaneidade. Mas existem alguns atributos profissionais que podem, com determinação, seraprendidos, como: flexibilidade e adaptabilidade, liderança, fluência verbal, proatividade, efetividadecomocomunicadore integrador, variedadede interessespessoais,habilidadeembalancear soluçõestécnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem‑organizado e disciplinado,serumgeneralistaemlugardeumespecialista,habilidadeparadedicaramaiorpartedeseutempoparaplanejamentoecontrole,habilidadeparaidentificarproblemas,capacidadedetomardecisõesehabilidadeparabalancearousodotempo.

Éumaquestãodedeterminação,

portanto?

Figura91

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Nãosomenteumaquestãodedeterminação.

Determinação,desejoevontadeajudammuitonodesenvolvimentodashabilidades.Podemossaberfazerbemumatarefaporqueaprendemosarealizá‑ladeformatécnicaedisciplinada.Porém,apessoadotadadedompararealizartaltarefaofarácommaispropriedadepelaquestãodahabilidade própria –umjeitoespecialdefazer!

Expliquemelhor!Osindivíduospodemterdonsparaexecutarsuastarefasnaorganização?Éamesmacoisa

quetalentos?Comoeuseiquetenhodom

outalentoparaalgumacoisa?

Figura92

Otalentoésinônimodedom–nãosetransmite,énaturalnoindivíduo;porém,tendodomounão,éprecisoaprenderasaberfazer.Veja!Paraquemtemodom,realizarumadeterminadatarefaémaisfácil,e,naexecuçãodatarefa,oindivíduoémaisrápido,maiscriativo.

Vocêsódescobrequetemumdeterminadodomquandotemaoportunidadeparaexperimentar.Aorganização,pormeiododesenvolvimentodepessoas,ou,ainda,pormeiodostreinamentospodeajudar adescobrir os talentos.Asoportunidadesoferecidas aos funcionáriospodemeliciar osdons,descobrindoassimseustalentosorganizacionais.

observação

Talentopodeserdefinidocomoumpadrãorecorrentedepensamento,sentimentooucomportamentoquepodeseraplicadodemaneiraprodutiva.Achavedaquestãoaquiéotermorecorrente,vistoqueotalentoéalgoqueoindivíduoqueotemécapazdereproduzirdemaneiranatural,dizGramigna(2002).

Sendoassim,osnossosdonssãodeterminadosporumpadrãonaturaldepensamentoseatitudesquegeramumcomportamentoprodutivo.Émaisprodutivoporqueostalentososdespendemmenosenergia,atarefafluinaturalmente.

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Equaléadiferençaentretalentoe

habilidadeparafazerascoisas?

Figura93

Nãoexistediferença, existeuma relaçãoentreambasporqueahabilidadeestá relacionada comnossacapacidadededesenvolveroquenosénato.Retomandoaquestãodadeterminação,umapessoadeterminada,comdesejodeaprender,experimentamaisomundodoconhecimento.Portanto,temmaisoportunidadesparaeliciarseusdonsedescobrirseustalentos.

Possoconcluirqueoconhecimento

adquiridonospossibilitadesenvolverashabilidades,

transformandonossostalentoseexpertise.

Figura94

Exatamente!Éadiferençaentreestarinformado,terconhecimentosobreumassuntoe,efetivamente,sercapazdepraticaroconhecimentodeformaprodutiva.

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Entendidoisso,vamosvoltaraonossoassuntosobreOpapeldocoordenador:estabilidadee

controle.Vamos falar sobre

planejamentodetrabalho.

Figura95

Planejamento do trabalho

Quinnet al. (2004)acreditamqueao longodospróximosanosoplanejamentodotrabalhováconcentrar‑se,cadavezmais,naaprendizagemenatransferênciadeconhecimento,duasdasprincipaisfunçõesdotrabalho.Acessaredocumentaroconhecimentoqueaspessoasguardam“nacabeça”tornou‑seumobjetivodenegóciosestratégicoparaaorganização.Odesafioagoraé coletar o conhecimento organizacional e convertê‑lo em aprendizagem — função conhecidacomogestãodoconhecimento.

Gerenciamento multifuncional

Trata‑sedogerenciamentodasequipesdetrabalhoetempordiretrizesbásicas:

• Esclarecimentodemetasedeclaraçãodamissão,granjeandoaadesãodaequipe.

• Criaçãodeumamassacríticadeliderança.

• Manutençãodaequipeedeseusmembrospelaresponsabilidadedodesempenhocoletivo.

• Manutençãodaequipemultifuncionalcomomenortamanhopossíveldentrodeumarepresentaçãofuncionalcrítica.

• Fornecimento,àcélulamultifuncional,deinformaçõesrelevantesesempreatualizadas.

• Treinamentodosenvolvidosnotrabalhoemequipeenogerenciamentodeprocessos.

• Esclarecimentode expectativasdentrodas equipes e entre elas, estimulaçãodosmembrosdaequipeamudaremdepapel.

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7.4 modelo das relações humanas: papéis de facilitador e mentor

7.4.1 O papel do facilitador: participação e abertura

Espera‑sequeofacilitadorfomenteosesforçoscoletivos,promovaacoesãoeotrabalhoemequipeeadministreconflitosinterpessoais.Nessepapel,ogerenteéorientadoaprocessos.Oscomportamentosqueseesperamdeleincluemaintervençãoemdisputasinterpessoais,ousodetécnicasderesoluçãodeconflitos,oreforçodacoesãoedomoralcoletivo,aobtençãodecolaboraçõeseaparticipaçãoeajudanasoluçãodosproblemasdogrupo(p.19).


Construção de equipes

Olídergerencial,nopapeldefacilitador,devedirecionaresforçosparaajudarumgrupodepessoasatransformar‑seemumaequipedetrabalho.Éfunçãodogerenteajudarcadamembrodaequipeadesenvolversuasprópriashabilidades,aomesmotempoquecongregaessasindividualidadesúnicasnaconstruçãodaequipe.

Sãoquatroosestágiosparaodesenvolvimentoeaconstruçãodeequipes:

• Teste:asmetasdogruposãoinstituídas,esuamissão,definida.Osmembrosindagam‑sesobrequaléafinalidadedaequipeesedesejamdelafazerparte.

• Organização:ogrupoestabeleceumacultura.O líder salientaoobjetivocomum(papelde tarefa) e institui normas e padrões. O time tem de esclarecer questões referentes àpartilhadeinformações–comoosseusmembrosvãocomunicar‑seentresi–eaostiposdeinformaçõesqueprecisamsercompartilhados.

• Estabelecimento de interdependência:ostalentosindividuaissãoidentificadoseexplorados,e as atenções encontram‑se em como coordenar os esforços individuais. O líder deve focarnainterdependênciadosmembros,desestimularacompetiçãoeincentivararesponsabilidadepelopapelinformaldeliderança.Aperguntacrucialqueoscomponentesdaequipesefazemaquiécomocoordenarosseusatos individuais,demodoqueatinjamasmetascoletivasdeformamaisefetiva.

• Produção e avaliação: encorajar a equipe a questionar‑se com relação à abordagemda tarefa e a oferecer sugestões para o aprimoramento do desempenho coletivo (papelde tarefa), a fornecer feedback e observações a respeito dos processos grupais (papel demanutençãodogrupo).

O líder deve, ao mesmo tempo, conduzir e dar a seus componentes a oportunidade deassumirumpapeldeliderança;assumirdiretrizes,darouvidosasugestõesalheiaseterodevidoenvolvimento no trabalho cotidiano, mas sem microgerenciar. Precisa encontrar maneiras

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de valorizar as diferenças e recompensar os sucessos, sem jamais permitir que determinadosindivíduossedestaquemàcustadeoutros.

Nessecontexto,oconceitode

interdependênciaestárelacionado

comsinergia?

Figura96

Sim,nosentidodequeaspartesdependemumasdasoutras.Semaspartes,nãopodehaverotodo,eapartenãotemsentidosemotodo.Issosignificasaberunirascapacidades,conhecimentoetécnicascomoseresindependentesemproldosobjetivoscomunsdaequipe.

Uso da tomada participativa de decisões

As técnicas de gestão participativa partem do pressuposto de que os funcionários devam ter aoportunidadedecontribuirparadecisõesque,narotinadotrabalho,afetemsuavida.

Osprocessos decisóriosdiferemcomrelaçãoàquantidadedeautoridadeconcentradanasmãosdopatrãoenadosedeliberdadeconcedidaaosempregados.Aumentando‑seaautoridadedogerente,pordefinição,diminui‑sealiberdadedeseussubordinados.

Esteassuntoestárelacionadocomempowermentporcausadoestilodedelegaçãodoslíderes.

Nadecisãoparticipativaexisteumespaçoparaqueosfuncionáriosdeemsuasopiniões,demonstremosresultadosdosseustrabalhoscomopropostademelhoriaedeemnovasideias.O empowerment é dar total poder ao funcionário para tomar decisões.

Administração de conflitos

Cadatipodeatritopodeterconsequênciaspositivasounegativas.Oconflitoderelacionamentotendeaproduzirmaus resultados,enquantooconflitode tarefapodeacarretardecisõesefetivas.Odesafioparanossasconcepçõeseideiaspeloquestionamento,emvezdaaceitaçãoincondicional,fazcomqueconfiemosnoscompanheirosdetrabalho.

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7.4.2 O papel do mentor: compromisso e moral

Omentoréresponsávelpelodesenvolvimentodosrecursoshumanos,estimulaotreinamentoeoaprimoramento das competências, é sempre solícito e atencioso, demonstrando, de forma legítima,apreciaçãopelosdesejoseanseiosdeseussubordinados.

Dedica‑seaodesenvolvimentodaspessoasmedianteumaorientaçãocuidadosaeempática.O gerente é solícito, atencioso, sensível, afável, aberto e justo; nesse papel, ele escuta, apoiareivindicaçõeslegítimas,transmiteapreciaçãoedistribuielogiosereconhecimentos.Aspessoassãorecursosaseremdesenvolvidos.Ogerentecontribuiparaoaprimoramentodecompetências,proporcionaoportunidadesdetreinamentoeplanejaodesenvolvimentoindividualdosempregados(QUINN,et al.,2004,p.20).


• Compreensão de si mesmo e dos outros:comomentor,éprecisoidentificarashabilidadesdecadafuncionárioeavaliarqualacontribuiçãodecadaumparaaorganização.Éfundamentalqueogerentetenhacapacidadedeperceberecompreenderasreaçõesnotocanteaossentimentos,necessidadeseinteressesdaspessoas,vistoqueestasreagemdediferentesformasasituaçõesdiversas.

Em relação à compreensão dos outros, a chave está em expandir continuamente nossaconscientizaçãosobretudoaquiloquemenosdesejamossabersobrenósmesmos.Integridade,segurançaeautoaceitaçãoreforçamacapacidadedepraticaraempatia(principalcompetênciaparaajudarosoutrosacrescer).

lembrete

A empatia implica em nos colocarmos, de fato, no lugar do outro eprocurarenxergarhonestamenteomundoapartirdeseupontodevista.

• Comunicação eficaz: a comunicação interpessoal é uma das mais importantes e menoscompreendidascompetênciasgerenciais—eévitalparaopapeldementor.Saberquandoecomocompartilharinformaçõesrequerumacomplexacompreensãodaspessoasesituações,dizQuinn etal.(2004).Comunicaçãoéatrocadeinformações,fatos,ideiasesignificados.Oprocessopodeserutilizadoparainformar,coordenaremotivaraspessoas;noentanto,nãoéfácilserumbomcomunicador.

Veja que, para expor nossos pensamentos, precisamos entender a mensagem, interpretá‑la,avaliá‑lae,somentedepois,transmiti‑laaoreceptor.

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Noscomunicamoscomomeioexternofazendouso

danossapercepção

Apercepçãoéumconjuntodesensações acompanhadasdesignificadosatribuídos

comoresultadodeexperiênciaseconhecimentosanteriores

Relacionamososdadossensoriaiscomasexperiênciasanteriores,somadosàsnossascrençasevalores,oquelhesconfereum

significado,etemosassimainterpretação

Figura97

Aformacomointerpretamosamensagemvaidependerdanossacultura,decrençasevalores,dostraçosdepersonalidade–humor,autoconfiança,segurança–eaindadoambienteemqueoindivíduoestáinserido.Portanto,oprocessodecomunicaçãonãoésimples.

Quinnet al.(2004)sugeremalgumasregrasparaacomunicaçãoeficaz:

• esclarecerqueméoreceptor;

• saberqualéoseuobjetivo;

• analisaroclima;

• reveramensagememseuíntimoantesdedizê‑la;

• comunicar‑seusandopalavraseexpressõescomqueseuinterlocutorestejafamiliarizado.

Algunsempecilhosàcomunicaçãointerpessoalefetiva,referentesàcapacidadedosenvolvidosdeenviarerecebermensagens,são:

• Falta de articulação: dificuldade do emissor para expressar o conceito, assim como falta deconhecimentosobreoassuntoporpartedoreceptor.

• Segundas intenções:oemissornãodeixaclaroqualéa intençãorealdoassuntoparapodermanipularareaçãodoreceptor.

• Status:deformaerrônea,àsvezes,podemosnãoserreceptivosàsideiaseopiniõesdaquelesqueseencontramemposiçãoinferior.

• Hostilidade:quandooreceptorjáestáprevenidocontraoemissor,acomunicaçãotendeaserpercebidademaneiranegativa,sejaounãoessaaintenção.

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• Diferentes estilos de comunicação: os estilos de comunicação são diferentes por váriosmotivos;dentreelespodemoscitaraculturaeostiposdiferentesdepersonalidade.Porexemplo,naorganização,temospadrõestécnicosdecomunicaçãodeacordocomasdiferentesprofissões.

Bastaseguiressasorientaçõesparamelhoraraminha

comunicação?

Figura98

Não somente seguir esses passos! É necessário desenvolver habilidades para tal. Por exemplo, éimportanteterohábitode,conscientemente,definirqualéoobjetivodacomunicaçãoantesdequalqueração:oquesepretendealcançarcomoresultado.Éprecisoconhecerointerlocutor,saberumpoucosobreasuapersonalidade,sobresuaslimitaçõesculturaisesociais.

Comrelaçãoaoclimaorganizacional,sabe‑semuitobemque,senãohouverumaboarelaçãoentreas pessoas, a comunicação ficará deficiente, com vieses emocionais. Da mesma forma, se a relaçãointerpessoal forsaudável,acomunicaçãoseráeficiente;porcontadaaceitaçãoafetiva,atolerânciasocialficamaior.

Comocomunicarumaorientaçãoparaumatarefa:

• Deve‑sepreviamenteexpressaroobjetivo–o quesepretende?

• Deve‑sepreviamentejustificaranecessidadedatarefa(envolverapessoa)–por quê?

• Devem‑seexpressarametaeodesempenhoadequadodeformaprecisa–quantoéesperado?

• Deve‑seindicaromelhormétodoparaaexecução–comofazer?

• Deve‑seestardispostoaouvircríticas(quantoàmeta,aométodoeàcoerência).

• Deve‑secertificar‑sedequefoiintegralmentecompreendido.

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Desenvolvimento dos empregados

Odesenvolvimentodosempregadossedápormeiodeduasabordagens:

• Delegação:buscaoaprimoramentodascompetênciasehabilidadesdosempregados,oferecendo‑lhesoportunidadesparaassumiremmaisresponsabilidades.Envolvetrêselementosessenciais:

—responsabilidade;

—autoridade;

—prestaçãodecontas.

• Avaliaçãodedesempenho: visadaraosempregadoso feedbackacercadeseudesempenho.É encarada como uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos empregados, elucidarexpectativaseincrementarodesempenho.

Saberdelegaréumdosgrandesdesafiosnodesenvolvimentodeumlíder.

Falamos anteriormente sobre o empowerment, que significa dar poder ao funcionário. Essa é umanecessidadedaorganização, quenãopode ter líderesque, sozinhos, decidem, controlame executamastarefas.Porforçadarotina,elesprecisarãoconfiarpartedassuasobrigaçõesàsuaequipe,deformafuncional.

Esseéumassuntomuitodelicado!

Quandoestudamosaestruturadaorganização,falamossobreoconceitodedelegar;porém,valeapenarreveroconceitosegundoessecontexto.

Simeray (1970, p. 28) entende que a delegação de autoridade é definida por um conjunto deatribuiçõesqueespecificamasresponsabilidadeseprerrogativasdequemrecebeuadelegação.Assim,dizoautor,aresponsabilidadenãopodeserdelegada.Olíder,aodelegarautoridade,nãodiminuiasuaprópria,porémdeixade intervirnasdecisõesqueforamdelegadas.Então,aresponsabilidadeétodamantidapelolíder,quecontinuarápresoàsdecisõesquenãoserãotomadasporelepróprio;porém,mantém‑sesolidáriocomasiniciativasdosquereceberamadelegação.Iniciativasessasqueeledeveráresponderpelasconsequênciasperanteasinstânciassuperiores.Adelegaçãodeautoridadeconfereaquemarecebeutotalresponsabilidadeperanteaautoridadequedelega,tantoparaatomadadedecisãoquantoparaocontroledesuaexecução.

7.5 modelo dos sistemas abertos: os papéis de inovador e negociador

7.5.1 O papel do inovador: inovação e adaptação

Opapeldo inovadoré sercriativoecapazdeenxergar longe,vislumbrar inovaçõeseconvencertodosdequeelassãonecessáriasedesejáveis.

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Como inovador,ogerenteéencarregadodefacilitaraadaptaçãoeamudança;deveprestaratençãoaoambienteemtransformação,identificartendênciassignificativas,conceitualizar,projetarmudançasnecessárias e tolerar as incertezas e os riscos. Os gerentes baseiam‑se na indução, em ideias e eminsightsintuitivos;espera‑sequesejamsonhadoresinteligentesecriativos,capazesdeenxergarlonge,devislumbrarinovações,deapresentá‑lasemembalagensconvidativasedeconvencerosdemaisdequesãonecessáriasedesejáveis(QUINN,et al.,2004,p.20).

Comoassim!Osgerentespodemserorientadospelas

suasintuições?Pensoqueseriaimportanterevermosoqueéintuição.

Figura99

lembrete

Intuiçãoéoprocessamentodasinformaçõesqueforamregistradasapartirdasexperiênciasvivenciadasnopassado.Sãoconexõesinconscientes quetornampossívelàmente,nanecessidadedeumaestratégiadeescolhanatomadadedecisão,chamá‑lasobefeitoautomático.

Quandooraciocíniológicoatingeseulimite,aintuiçãoqueseformaapartirdoprocessamentodosdadosestocadosnosubconscientepossibilitaacriaçãodenovasalternativasparaosdesafiosimpostospeloambienteorganizacionalinternoeexterno,dizMotta(1997,p.166).

Sendoassim,osprocessosdecisóriosracionaispodemsercomplementadospela intuiçãoporque,diferentementedoqueparece,aintuiçãonãoécontráriaàrazão,massimcomplementarcomomododeseobterinformações.


Convivência com a mudança

Configura‑senaaceitaçãopessoalenoconvíviocomamudança.

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Énecessáriaatençãoaosistemadecrenças,quepodedificultaraconvivênciacomamudança.

Sistemadecrenças?Ah,sim!Éaquelesistema

queexplicacomoasdecisõessãotomadasa

partirdecrenças,valoreseconhecimentos.

Figura100

Pensamento criativo

Acriatividadeéumamaneiradepensarqueenvolveageraçãodenovasideiasesoluções.Existemtrêsdimensõesdacriatividade:

• Habilidades referentes ao domínio: são aquelas associadas aos conhecimentos básicos eespecializadosindispensáveisaopensamentocriativo.

• Habilidades criativas: sãoaquelasquepermitemaos indivíduosassociarconceitosatéentãoindependenteseconcebernovasmaneirasdepensar.

• Motivação de tarefas: refere‑se à existência de um ambiente organizacional de fomento àcriatividadedosempregados.

Acriatividaderequerquesesaibacomotrabalharcomoutraspessoascriativaseempregartécnicasquemaximizemaprobabilidadedeelasproduziremsoluçõesnãoconvencionais.

Gestão da mudança

Para atingirmetas eobjetivos éprecisomudar, aumentar a eficiência, enxugar custos, competirpor dinheiro e recursos, promover avanços tecnológicos, cumprir regulamentações governamentais,incrementarosserviçosprestadosparaosclienteseresponderàspressõesdopúblico.

Embora empreendamos essas alterações e adaptações em reação a transformações sociais, nãonecessariamente elas são inesperadas ou impostas; ao contrário, decidimos promovê‑las a fim decumprir,demodomaisefetivo,amissãodaorganização,queatuaemummundodinâmicoevolátil.Paratanto,porém,éfundamentalquecompreendamosoconceitoderesistência.

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Cincotiposdemudançatêmgrandeschancesdeprovocararesistênciadosfuncionários,umavezqueelesacreditamquetaismudançasafetarãoseuscomportamentosprofissionaishabituais.Sãoelas:

• Mudançasqueafetemasdemandasdeconhecimentoecompetência.

• Os empregados resistem a todas as mudanças (automação, por exemplo) que façam suascompetênciaspareceremobsoletasoudesnecessárias.

• Mudançasassociadasaperdaseconômicasoudestatus;

• Haveráresistênciaamudançasqueprovocamrebaixamentosouperdadeemprego.

• Mudançassugeridasporoutros.

• Àsvezes,asboasideiassofremresistênciasópornãoseremnossas.

• Mudançasqueenvolvamriscos.

• Arriscar‑se, às vezes, leva a erros. Quando a cultura da organização não dá valor aos riscos,ninguémvaiquererseexporaoperigodeerrar–oqueprovavelmentefarátodosrelutarememsugerirouabraçarmodificações.

• Mudançasqueacarretemrupturadasrelaçõessociais.

• Pormaisqueasorganizaçõestenhammissõesefinalidadespúblicas,tambémproporcionamumambientesocialemqueosindivíduosseassociameformamlaçosdeamizade.Paramuitos,suaorganizaçãode trabalho éuma importante fontede interação social.Quandoessepadrãodeinteraçãoéviolado,aspessoascostumamresistir.

Ahabilidadeparaaceitarouenfrentaras

mudançasestáassociadaàflexibilidadecognitiva discutidaanteriormente.

Figura101

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lembrete

Lembre‑se de que a flexibilidade cognitiva é a capacidade que aspessoastêmparareestruturaroconhecimentojáexistente,fazendousodeumadiversidadedeestratégiasnomomentodatomadadedecisão.

7.5.2 O papel do negociador: crescimento e aquisição de recursos

Atentativadeequilibrarasatisfaçãodasnecessidadesalheiascomaobtençãodaquiloquenós mesmos precisamos leva‑nos à questão da negociação. Esta não se limita a encontrosformaiscoma“outraparte”eumamesanomeio.Negociamossemprequeprecisamosdealgodealguém.

A maioria das decisões importantes que tomamos na vida não é unilateral. Em geral, sãonegociações.Anegociaçãoéaprincipalformadetomadadedecisãonavidapessoaleprofissional(Ury,1993).

Como os negociadoressepreocupamparticularmentecomasustentaçãodelegitimidadeexterioreaobtençãoderecursosexternos,[...]devemterastúciapolítica,capacidadedepersuasão,influênciaepoder.Encontram‑secompessoasdeforadesuaprópriaunidadepararepresentar,negociareadquirirrecursos;vendemeservemdeintermediárioseporta‑vozes(p.21).


Construção e manutenção da base do poder

Opodercostumaserdefinidocomoacapacidadedemobilizarpessoaserecursosparaconseguirqueascoisassejamfeitas.Noambienteorganizacional,otermo“poder”costumaserdefinidobasicamentecomo“capacidadedeproduzirecapacidadedemobilizarpessoaserecursosparaconseguirqueascoisassejamfeitas”,dizKanter(apudQuinn et al.,2004).

Onegociadordevesercapazdeinfluenciaroucontrolarsupervisoresesubordinados,comtécnicasdiferentesparacadacaso,poiselestêmvisõesdiferentes.

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Nessecontexto,pode‑sedizer

que poder é uma habilidade?

Figura102

Nessecontexto,sim!Porqueopoderpodeserdefinidocomoahabilidadedeinfluenciarpessoaspormeiodocontroledosrecursosorganizacionais,ouseja,ahabilidadeparaconseguirqueaoutrapessoafaçaaquiloquesequer.

Porém,éprecisotercuidadocomadiversidadedesituaçõesqueoslíderesencontramaoexerceropoderdentrodaorganização.

O líder precisa saber para qual finalidade usará o poder, o que se espera do funcionário aocolocaropoderemexercício.ConformeKelman(apudHOLLENBECK,1999),éprovávelqueexistamtrêstiposdistintosderespostas aotipodepoder:obediência,identificaçãoeinternalização.Demaneiraque:

• Seapropostadolíderforgarantiraobediência,poderáusaropoderderecompensaeopodercoercitivo.

• Seapropostadolíderforgarantiraidentificação,entãodeveráseutilizardopoderdereferência.

• Seapropostadolíderforgarantirainternalização,entãodeveráseutilizardospodereslegítimosedesuaespecialização.

Negociação de acordos e compromissos

Omaisimportantepontoéodiálogo,umprocessoderesoluçãodedivergênciasmediantecuidadosocompartilhamento de pontos de vista. O diálogo é constituído de três elementos: objetivo mútuo,respeitomútuoeentendimentomútuo.

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Apresentação de ideias

Umaapresentaçãoeficazdevepautar‑seemtrêspontos:

• Objetivo:sejaclaro,definido;nãopartadopressupostodequeopúblicodevatomarconsciênciadoobjetivo.

• Audiência:compreenderomododeconduziraapresentaçãodeumpontoaoutro.

• Recursos:ajudamnapreparaçãodaapresentaçãoumbomsuporte,umasequência,oacessoaosdadoseopolidezdoapresentador.

Aqueles que se destacam nos papéis de negociador e inovador, em geral, são empreendedores,capazes de fundar uma nova organização com base em sua visão de um novo produto ou serviço.Dentrodaempresa,essesindivíduossão,àsvezes,denominadosdeintraempreendedores;costumamservistoscomopoderososagentesdemudança.

Valeapenadestacarmosospontospositivosenegativosdecadapapelestudado.Paracadapapeldesenvolvidoexisteumazonanegativaeumazonapositiva,conformeaseguir:

• Produtor:

— zona negativa:desempenhoexacerbado,individualista(destróiacoesão);

— zona positiva:focoemtarefas(deflagraaação).

• Diretor:

— zona negativa:poucoreceptivo,insensível(ofendeosindivíduos);

— zona positiva:decisivo,diretivo(proporcionaestrutura).

• Coordenador:

— zona negativa:cético,cínico(sufocaoprogresso);

— zona positiva:dignodecréditoeconfiança(mantémaestrutura).

• Monitor:

— zona negativa:semimaginação,tedioso(negligenciapossibilidades);

— zona positiva:competentetecnicamente,bem‑preparado(coletainformações).

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• Facilitador:

— zona negativa:excessivamentedemocrático,demasiadamenteparticipativo(retardaaprodução);

— zona positiva:focoemprocessos(facilitaainteração).

• Mentor:

— zona negativa:coraçãomole,permissivo(abdicadaautoridade);

— zona positiva:solícito,simpático(demonstraconsideração).

• Inovador:

— zona negativa:semrealismo,poucoprático(desperdiçaenergia);

— zona positiva:criativo,inteligente(vislumbramudanças).

• Negociador:

— zona negativa:oportunista,excessivamenteambicioso(rompeacontinuidade);

— zona positiva:focoemrecursos,astutopoliticamente(levantarecursos).

De forma muito interessante,Quinnet al.(2004)mostramasetapasparaatransformaçãodeumlídernovatoemumperito.Vamosconhecer!

Figura103

Transformações de um novato em um perito

Ocaminhoparaodomíniodequalqueratividadeéumprocessodeaprendizadoparatodaavida,eéprecisoesforçoparacompreenderonovoesaberpraticarnovashabilidades.Quinnet al. (2004)descrevemcincoetapasparaatransformação de um novato em um perito,aseguir.

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Estágio 1: O novato

Aprendem‑se regras e fatos, visto que as regras são como algo absoluto e nunca devem servioladas.Comparandocomaadministração,correspondeaoaprendizadodasváriasfunçõesdetarefaemanutençãodegrupose,devidoaisso,obomdesempenhocoletivoexigequesedêatençãoaambos.

Estágio 2: O principiante avançado

Odesempenhomelhora,eoindivíduomostra‑secapazdecolocarempráticaosfatoseasregrasaprendidas.Tambémcomeçaareconhecerelementosquenãosãomencionadosnasregras.

Estágio 3: Competente

Ganham‑se mais competências e, com isso, passa‑se a desenvolver uma melhor apreciação dacomplexidade da tarefa; desenvolve‑se a capacidade de selecionar as tarefas mais relevantes e deconcentrar‑senelas;àmedidaqueascompetênciasaumentam,correm‑seriscoscalculadosefaz‑secomplexasavaliaçõesebalançosentreaspectospositivosenegativos—oqueoautorcitacomonomede wade‑offs.

Estágio 4: Proficiente

Ocálculoeaanáliseparecemdesaparecer.Percebe‑sequeosfatoresantigosperdemimportância,esãocolocadosempráticanovosplanos.Aproficiêncianãoocorrecomfacilidade,poiséprecisopráticaehabilidadesparaquetudopasseaserdesenvolvido.

Estágio 5: Perito

Aqueles que estão neste estágio desenvolvem um ótimo desempenho, adotam uma perspectiva“holística”, que lhes proporciona um entendimento profundo da situação. Elaboram e reelaboramestratégiasenquantoleemindicadoresemtransformação.Issooslevaaosensocomum.Operitopareceencararsemesforçosascontradiçõesdavidaorganizacional.

O perfil de um gerente capaz

Éprecisonãosóhabilidadeparadesempenharospapéisdeumaliderança,mastambémcapacidadedemesclareequilibrarosdiferentespapéisdemodoadequado.Partedessedesenvolvimentoencontra‑senaexperiência.Entretanto,mesmoaquelesquenãosãoeficazesnosoitopapéisreconhecemanecessidadedecrescimentoconstanteesedispõematransiçõesmaisdesafiadoras,dasquaissaemcomumagamamaisampladecompetências,menospresosaumestiloemparticular.

Nãoéogêneroqueé fundamentalparadefinirumgerente eficaz, e simashabilidadesparadesempenharbemospapéis.Comogerente,eledevesabertudooquesepassaemsuaunidade,determinarseaspessoasestãocumprindoounãoasregraseseosetorestáfazendoasuaparte (QUINN et al.,2004).

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OreferencialexpostoporQuinnet al. (2004)partedoprincípiodequeasorganizaçõestêmdesersimultaneamenteadaptáveis/flexíveiseestáveis/controladas,eque,paraterbonsresultados,precisamenfocaraomesmotemposeusambientes externoseasituaçãocompetitiva,seusambientes internos easpessoasemprocessodetrabalho,ouseja,omodelopropostoconsegueabraçarasambiguidadesecomplexidadesdafunçãogerencial.Aideiadetornar‑seumgerentecompetenteimplicaquehásempremaisaaprenderenovasideiasquevãodesfiandoeincrementandoasprópriashabilidadesgerenciais.Portanto,àmedidaqueosgestorespercorremosváriosestágiosdesuacarreira,precisamestarsempredesenvolvendosuascompetências.

Assim,paratornar‑seumgerentecompetente,éprecisoesclarecerqueessacompetênciaincluiodesempenhodosoitopapéisdescritoseacapacidadedemesclareequilibrarosdiferentespapéisdemodoadequado,deacordocomanecessidade,lembrandoocarátercontingencialdoconstrutor.

Essacapacidadeenvolvedoiscomponentes:repertóriocomportamental—aquantidadedepapéisde liderançaqueumgerenteécapazdeusardeformaeficaz;ediferenciaçãocomportamental—apossibilidadedeusarospapéisdediferentesmodos,deacordocomasituação.

8 atribuições de liderança segundo as ProPostas dos critérios da Fundação do Prêmio nacional da Qualidade

8.1 PnQ – Prêmio nacional da Qualidade – sistema de liderança

OPrêmioNacionaldaQualidade(PNQ),instituídoem1992,buscapromoveroentendimentodosrequisitosparaalcançaraexcelênciadodesempenhoeatrocadeinformaçõessobremétodosesistemasdegestão.AdministradopelaFundaçãoNacionaldaQualidade(FNQ),instituídaemoutubrode1991por39organizaçõespúblicaseprivadas,oPNQsurgiudoesforçodeumgrupodeprofissionaisoriundosdasáreasindustrial,deconsultoriaeacadêmicaquefizeramestudosnaáreadegestão.

OPNQéentregueàempresaqueobtémamelhoravaliaçãoemoitocritérios,conformesegue:

1.Liderança.

2.Estratégiaseplanos.

3.Clientes.

4.Sociedade.

5.Informaçõeseconhecimento.

6.Pessoas.

7.Processos.

8.Resultados.

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Clientes

Liderança

Pessoas

Processos

Resultados

Sociedade

Estratégias e planos

Informações e Conhecimento

Informações e Conhecimento

Figura104

Taiscritériosmostramoqueumaorganizaçãodevefazerparaobtersucessonabuscapelaexcelênciano desempenho. Mesmo não concorrendo ao PNQ, qualquer organização pode buscar definir suasprópriasestratégiaseseusprocessosdegestãocombasenoscritériosdeexcelência.

OmodelodoPNQéflexíveleadaptávelaqualquerramodeatividade.Alémdisso,oscritériospoderão ser adotados por organizações que pretendem fazer uma autoavaliação e medir seudesempenho,possibilitandoaidentificaçãodosseuspontosfortesedasprincipaisoportunidadesdemelhorias.

OutraimportantecaracterísticadoPNQéoconjuntodefundamentosdaexcelênciaquepermeiamosoitocritérios.Essesfundamentosexpressamconceitosreconhecidosinternacionalmenteesetraduzemempráticasencontradasemorganizaçõeslíderesdeclassemundial.Sãovaloresorganizacionaisfacilmentepercebidoscomopartedeumaculturaorganizacionalesãopraticadospeloslídereseprofissionaisdetodososníveis.Identificadosessesvalores,foramconsideradosfundamentosparaformarumaculturadegestãovoltadapararesultadoseparasercompetitivanomercado.Sãoeles:

• pensamentosistêmico;

• aprendizadoorganizacional;

• culturadeinovação;

• liderançaeconstânciadepropósitos;

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• orientaçãoporprocessoseinformações;

• visãodefuturo;

• geraçãodevalor;

• valorizaçãodaspessoas;

• conhecimentosobreoclienteeomercado;

• desenvolvimentodeparcerias;

• responsabilidadesocial.

Vamosestudarcadaumdessescritérios.

8.1.1 Pensamento sistêmico

Entendimentodasrelaçõesdeinterdependênciaentreosdiversoscomponentesdeumaorganização,bemcomoentreaorganizaçãoeoambienteexterno.

8.1.2 Aprendizado organizacional

Aaprendizagemestáorientadaparaodesenvolvimentodecompetências(humanaseorganizacionais).Esseéumpontodeinquestionávelresponsabilidadedaliderançadeumaorganização.

Oobjetivodessecritérioé“buscaealcancedeumnovopatamardeconhecimentoparaaorganizaçãopormeiodepercepção,reflexão,avaliaçãoecompartilhamentodeexperiências”.

8.1.3 Cultura de inovação

É de responsabilidade da liderança a promoção de um ambiente favorável à criatividade,experimentaçãoe implementaçãodenovas ideiasquepossamgerarumdiferencial competitivoparaaorganização.

8.1.4 Liderança e constância de propósitos

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando aodesenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dosinteressesdaspartes.

8.1.5 Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização queagreguemvalorparaaspartesinteressadas;atomadadedecisõeseaexecuçãodeaçõesdevem

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tercomobaseamediçãoeaanálisedodesempenho,levando‑seemconsideraçãoasinformaçõesdisponíveiseainclusãoderiscosidentificados.

8.1.6 Visão de futuro

Compreensãodosfatoresqueafetamaorganização,seuecossistemaeoambienteexternoacurtoelongoprazo,visandosuaperenização.

8.1.7 Geração de valor

Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento devalortangíveleintangíveldeformasustentadaparatodasaspartesintegrantes.

8.1.8 Valorização das pessoas

Estabelecimentoderelaçõescomaspessoas,criandocondiçõesparaqueelasserealizemprofissionalehumanamente,maximizandoseudesempenhopormeiodocomprometimento,dodesenvolvimentodecompetênciasedeespaçoparaempreender.

8.1.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado visando à criação de valor de formasustentadaparaoclientee,consequentemente,gerandomaiorcompetitividadenosmercados.

8.1.10 Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimentodeatividadesemconjuntocomoutrasorganizações,apartirdaplenautilizaçãodascompetênciasessenciaisdecadauma,objetivandobenefíciosparaaspartes.

8.1.11 Responsabilidade social

Atuaçãoquesedefinepelarelaçãoéticaetransparentedaorganizaçãocomtodosospúblicoscomosquaisserelaciona,estandovoltadaparaodesenvolvimentosustentáveldasociedade,preservandorecursosambientaiseculturaisparageraçõesfuturas,respeitandoadiversidadeepromovendoareduçãodasdesigualdadessociaiscomoparteintegrantedaestratégiadaorganização.

8.2 critérios do PnQ com relação à liderança

Já foi visto que o PNQ é entregue à empresa que obtém a melhor avaliação em oito critérios:liderança,planejamentoestratégico,responsabilidadesocial,foconoclienteenomercado,informaçãoeanálise,gestãodepessoas,gestãodeprocessoseresultadosdaorganização.

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Observequeesseéomaisrelevante

critérioparaonossocurso.

Figura105

ÉsabidoqueoscritériosdoPNQmostramoqueumaorganizaçãodevefazerparaobtersucessonabuscapelaexcelêncianodesempenho.Dessaforma,considerandoapenasoscritérios“liderança”e“gestãodepessoas”,listamosalgumasquestõesquedevemserrespondidaspositivamenteparaqueaorganizaçãoatendaataiscritérios.

Oqueéprecisoparase dizer que uma

organizaçãoatendeataiscritérios?

Figura106

Paraqueissoocorra,aorganizaçãodeveserconstante,rotineira,disseminada,conhecidaportodosedeveproduzirresultados.Sendoassim,aspráticasdevempossuirenfoque,aplicaçãoeresultados.

Vamosvercadaumadelas:

• Enfoque: refere‑se às práticas de gestão utilizadas para atender aos requisitos do item doscritériosdeexcelência.Osseguintesfatoressãoconsideradosparaaavaliaçãodoenfoque:

— adequação:atendimentoaosrequisitosaplicáveis,considerando‑seoperfildaorganização;

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— exemplaridade: a proatividade, a inovação e/ou o refinamento das práticas de gestão daorganização,considerando‑seoseuperfil.

• Aplicação:refere‑seàdisseminaçãoeaousodoenfoquepelaorganização.Osseguintesfatoressãoconsideradosparaaavaliaçãodaaplicação:

— disseminação:implementaçãodaspráticasdegestão,horizontaleverticalmente,pelasáreas,pelosprocessos,pelosprodutose/oupelaspartesinteressadasdaorganização,considerando‑seoseuperfil,oenfoquedescritoeosresultadosapresentados;

— continuidade:autilizaçãodaspráticasdegestãodemaneiraperiódicaeininterrupta.

• Resultados: referem‑seàsconsequênciasdaaplicaçãodosenfoques.Osseguintesfatoressãoconsideradosparaaavaliaçãodosresultados:

— desempenho:asituaçãoatual,avaliadaemtermosdeintensidadeevariabilidade,doconjuntoderesultadosdaorganizaçãoemrelaçãoàsinformaçõescomparativaspertinentes;

— relevância:a importânciadesseconjuntoderesultados,decorrentesdaspráticasdegestãoaplicadas para a determinação do desempenho global, levando‑se em conta o perfil, asestratégias,osplanosdeaçãoeosprocessosdaorganização;

— tendência:ocomportamentodoconjuntoderesultadosaolongodotempo.

Esse critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dosmembrosdaaltadireçãonoestabelecimento,nadisseminaçãoenaatualizaçãodevaloresediretrizesorganizacionais,quepromovamaculturadaexcelência,levandoemconsideraçãoasnecessidadesdetodasaspartesinteressadas.

O critério também examina como a alta direção analisa criticamente o desempenho global daorganizaçãopormeiodosseguintesquestionamentos:

• Aestruturaorganizacionalestáformalmentedefinida?(Aorganizaçãofazusodeorganogramaatualizado?)

• Oslíderessãoidentificados?(Aorganizaçãofazusoperiódicodesociograma?)

• Os líderes sãoavaliados? (Éutilizadoalgummétodo, por exemplo, escalasgráficas, incidentescríticos,comparativo,escolhaforçada,360graus,paraavaliaroslíderesperiodicamente?)

• Oslíderessãodesenvolvidos?(Existeumprocessodestinadoaodesenvolvimentodostalentos?Háprogramasdedesenvolvimentoparaocorpogerencial,bemcomoparadiretoresesupervisores?)

• Aspráticasdeliderançarelativasaocomprometimentodoslíderes,aoenvolvimentopessoaldeles e ao modo como comunicam valores e diretrizes são sistemáticas e periodicamente

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avaliadas por indicadores especificamente projetados para tal fim? Ações corretivas sãotomadasemfacederesultadosindesejáveisouincompatíveiscomasmetas?

• Oslíderesestãocontinuamenteenvolvidoscomosfuncionáriosnoestabelecimentodemetasenaverificaçãodosresultados,estimulandoeorientandoaspessoasparamelhoresresultados?

• Os líderesestão intensamentecomprometidoscomamelhoriadaorganização,estimulandooenvolvimentodasequipesnasoluçãodosproblemaseprocurandoenvolveropessoalnadecisão,deformatalqueosgruposparticipemdasuaanáliseeapresentemalternativasdesolução?

• Aorganizaçãopossuiseusvaloresestabelecidos?(Háumquadrocontendocrençaseconceitosquemoldamocontornoculturaldaorganizaçãoeinstituempadrõesdecomportamento?)

• Osvaloreseprincípiosdaorganizaçãosãoconhecidosportodososfuncionáriosehádiretrizesdefinidasqueosorientamnatomadadedecisõesounabuscadealternativas?Émuitoclaraadefiniçãodavantagemcompetitivaqueaorganizaçãobuscaparacadaprodutoouserviço,sendodoconhecimentodecadafuncionárioasaçõesquepodemounãocontribuirparatalvantagemcompetitiva?

• A alta direção tem um comportamento exemplar quanto a valores e princípios, quecontinuamentesãoreforçadosporcomportamentocoerenteevisível?Ocomportamentoeasatitudesdoslíderes,tantodentroquantoforadaorganização,sãocondizentescomosvaloreseprincípiosexpressosoralmente?

• Valoreséticossãocomunicadosedifundidosportodaaorganização,eatitudesecomportamentoscondizentes comeles são reforçados?Questões de comportamento ético são frequentementelevantadasediscutidas?

• Aorganizaçãodisseminaseusvalores?(Osvaloresorganizacionaissãoconhecidospor,pelomenos,95%dosfuncionários?)

• Aorganizaçãopossuisuavisãodefuturoestabelecida?(Háumavisãodefuturooperacionalizável?)

• A organização possui sua visão de futuro disseminada? (A visão de futuro, de forma geral, éconhecidapor,pelomenos,95%dosfuncionários?)

• Aorganizaçãopossuisuamissãoestabelecida?

• Aorganizaçãopossuisuamissãodisseminada?(Amissãodaorganizaçãoéconhecidapor,pelomenos,95%dosfuncionários?)

• Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes organizacionais? (Diretriz é umconjuntodeinstruçõesparasetratarelevaratermoumplano,umaação,umnegócio.Temosentidodenorma,procedimento,diretiva.Exemplosdediretrizes:ascomprasdevemserfeitassemprecomummínimodetrêscotações;opreçonãoéoquesitomaisimportantenumacompra.)

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• Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais? (Os funcionáriosconhecemasdiretrizesàsquaisdevematender?)

• A alta direção e os líderes departamentais periodicamente fazem a análise dos indicadoresreferentesaodesempenhodaorganização,cotejandoosresultadosalcançadoscomosobjetivosiniciais,verificandoospontosproblemáticosedefinindoaçõescorretivas?

• Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? (Os dirigentesperiodicamentecomparamosresultadosalcançadoscomosplanejados?Utilizaminstrumentosdegestão:porexemplo,aplanilha5W2HeoRelatóriodasTrêsGerações–R3Gousemelhantes?)

• Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização utilizandoindicadoresderivadosdosobjetivosestratégicos?(Quaisindicadoressãoutilizadosparaanálisecríticadodesempenhoglobaldaorganização?)

• Osdirigentesinteragemcomosclientesparaidentificarasnecessidadesdestes?(Éumainteraçãoperiódica?Háregistrosdessainteração?)

• Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as necessidades destes? (É umainteraçãoperiódica?Háregistrosdessainteração?)

• Os dirigentes interagem com os fornecedores para identificar as necessidades destes? (É umainteraçãoperiódica?Háregistrosdessainteração?)

• Os dirigentes interagem com os sindicatos para identificar as necessidades destes? (É umainteraçãoperiódica?Háregistrosdessainteração?)

• Osdirigentesinteragemcomacomunidade(vizinhança)paraidentificarasnecessidadesdesta?(Éumainteraçãoperiódica?Háregistrosdessainteração?)

• Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados dasinteraçõessãodiscutidospelosdirigentes?Possíveisoportunidadessãoanalisadas?)

• Osdirigentesexploramnovasoportunidadesdepoisdeouvirosfuncionários?(Osresultadosdasinteraçõessãodiscutidospelosdirigentes?Possíveisoportunidadessãoanalisadas?)

• Osdirigentesexploramnovasoportunidadesdepoisdeouvirosfornecedores?(Osresultadosdasinteraçõessãodiscutidospelosdirigentes?Possíveisoportunidadessãoanalisadas?)

• Osdirigentesexploramnovasoportunidadesdepoisdeouviros sindicatos? (Os resultadosdasinteraçõessãodiscutidospelosdirigentes?Possíveisoportunidadessãoanalisadas?)

• Osdirigentesexploramnovasoportunidadesdepoisdeouvir a vizinhança? (Os resultadosdasinteraçõessãodiscutidospelosdirigentes?Possíveisoportunidadessãoanalisadas?)

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• A organização estimula o comportamento ético dos funcionários (com todas as partesinteressadas)?

• A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários (com todas as partesinteressadas)?

• A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos (evitando sançõescontratuais)?

Épormeiodessasquestõesqueéexaminadoocomprometimento,assimcomoaformacomoaaltadireçãoestabeleceedisseminaosvaloreseasdiretrizesorganizacionais.

Agoravamosverquaissãoas Práticas e

Aplicações dos fundamentos.

Figura107

A liderança está, obviamente, vinculada a todas as práticas referentes aos fundamentosdo PNQ, porquanto são eles que sustentam o sucesso de uma organização. Nesse sentido,a liderança está associada a todos os fundamentos. Entretanto, alguns são desenvolvidosextensamenteemoutrasdisciplinas.Veremosrapidamenteapráticadetodos,masemespeciala prática e a aplicação dos valores e princípios da missão e da visão de futuro que dizemrespeitoespecificamenteàliderança.

8.2.1 Pensamento sistêmico

Opensamentosistêmico,deformageral,podeserdefinidocomoumanovaformadepercepçãoda realidade. Segundo Capra (1996), quanto mais são estudados os problemas de nossa época,mais se percebeque elesnãopodem ser entendidos isoladamente. Sãoproblemas sistêmicos, oquesignificaqueestãointerligadosesãointerdependentes.Deve‑sesemprepartirdoprincípiodequeotodoémaisqueasomadaspartes,assim,osistemaéumtodointegradocujaspropriedadesessenciaissurgemdasinter‑relaçõesdesuaspartes.Entenderarealidadesinteticamentesignifica,literalmente,colocá‑ladentrodeumcontextoeestabeleceranaturezadesuasrelações.

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Usa‑seotermosistêmico porqueindicaumaforma

organizadadepensar,assimcomodeproceder,

considerando‑seaexistênciadeumtodo.

Figura108

Terpensamentosistêmicoéterumaformadeentenderaorganizaçãocomoumsistemaintegrado,inclusiveàsociedade,noqualodesempenhodeumcomponentepodeafetarnãoapenasaprópriaorganização,massuaspartesinteressadas.

Como se coloca essa teoria em prática?

Paracolocarempráticaesseconceito,aliderançadeveestaratentaaoentendimentodasrelaçõesdeinterdependênciadosdiversoscomponentesdeumaorganização,bemcomoentreaorganizaçãoeoambienteexterno.

Deve também focalizar toda a organização na estratégia, o que significa monitorar e gerenciarodesempenhocombasenosresultadosdonegócioenoatendimento,harmônicoeequilibrado,dasnecessidadesdetodasaspartesinteressadas.

Àliderançacompete,dessaforma,opreparoparaumaleiturasistêmicadasvariáveisqueinfluenciama organização direta ou indiretamente, a fim de extrair as informações adequadas para orientar oprocessodecisóriodaorganização.

8.2.2 Aprendizado organizacional

Aliderançadeveterentresuaspreocupaçõescentraisoaprendizadoorganizacional.DeacordocomLeBoterf(1997,p.22),oquedefatoirádiferenciaracompetênciadeumaempresaoudeumaunidade(divisão,departamento,serviço)nãoéacompetênciadeseusmembros.Odiferencialnãodependetantodeseuselementos,masdaqualidadedacombinaçãooudaarticulaçãoentreeles.

Nesse contexto, apresenta‑se a aprendizagem organizacional como uma estratégia que buscaaproximareintegraracompetênciaessencial(corecompetence)eagerencial.

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Aprendizagemestásemprerelacionada

comaspalavras“articular,aproximar,

interligar”?

Figura109

Sim!Se entendermosqueaprender é sistêmicoporque relacionaum saber comoutrode formaintegrada.

Ruas(1999,p.8)afirmaqueoaprenderestáassociadoàcapacidadedetransformaçãocontínua,baseada no desenvolvimento individual e organizacional, mas sob a forma de um processo deaprendizagemcoletivo,pormeiodainteraçãodaspessoasnaempresa.

Ao aprender, nós nos recriamos a nós mesmos. Por meio da aprendizagem nós nos tornamoscapazesdefazeralgoquenuncahavíamossidocapazesdefazerantes.Apartirdaaprendizagemnósrepercebemosomundoenossarelaçãocomele.“Atravésdaaprendizagemnósestendemosanossacapacidadedecriar,deserpartedoprocessogerativodavida”(SENGE,1995,p.142).

8.2.3 Cultura de inovação

“Ainovaçãodizrespeitoàbusca,descoberta,experimentação,desenvolvimento,imitaçãoeadoçãodenovosprodutos,novosprocessosdeproduçãoounovasformasorganizacionais”(DOSI,1988,p.222).

Ainovaçãoenvolveumelementofundamentaldeincerteza,devidoessencialmenteà:

• existênciadeproblemastecnoeconômicoscujamaneiradesolucionarédesconhecida;

• impossibilidadedetraçarprecisamentequaisserãoasconsequênciasdasações.

As inovações constituem, essencialmente, mudanças empreendidas e adotadas pela empresa.Quandoaempresaintroduzumnovobemouserviço,ouusaumnovométodo,sejaematividadesdemanufatura,sejaemserviçosougerencial,ou,ainda,utilizaoutrostiposdeinsumos,quesãonovosparatalempresa,estáimplantandoumamudançatecnológica(KRUGLIANSKAS,1996).

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AteoriadeSchumpeter(1988)dequeasinovaçõessãooprópriocernedocicloeconômicotemsidoestendidaparaexplicarainovaçãodocapitalcomoumacausadoslucros.

Terumaexcelenteculturadeinovaçãosignificadesafiarostatus quoeefetuaramudança,utilizandoaaprendizagemparadesencadearainovaçãoeasoportunidadesdemelhoria.


Aspessoassãoincentivadasaolharparaofuturoeparaalémdascapacidadesatuais.Sãocuidadosasparaconservarseucapitalintelectualeexplorá‑loparafinscomerciais,quandoapropriado.Aspessoasdesafiamconstantementeostatus quoeprocuramoportunidadesdeinovaçãoemelhoriacontínuasqueacrescentemvalor.

Noâmbitoorganizacional,asorganizaçõesexcelentesaprendemcontinuamente,nãosócomsuasprópriasatividadeseseudesempenho,mastambémcomosdeoutros.Realizambenchmarkingrigoroso,tantointernacomoexternamente.Assimilamepartilhamoconhecimentodassuaspessoasdeformaquemaximizemaaprendizagememtodaaorganização.Existeaberturaà identificaçãoeutilizaçãodas ideias de todos os stakeholders (partes interessadas na organização: acionistas, proprietários,funcionários,fornecedores,governomunicipaleestadual,sindicatosecomunidade,dentreoutros).

Quebenefíciosproporcionaàorganizaçãoapráticadeumagestão

doconhecimento?

Figura110

As organizações que fazem gestão do seu conhecimento exercendo a prática da aprendizagemcontínuapodemterbenefícioscomo:

• melhorianacriaçãodevalor;

• melhoriadaeficáciaeeficiência;

• aumentodacompetitividade;

• inovaçãonosprodutoseserviços;recolhaepartilhadoconhecimentoeagilidadeorganizacional.

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8.2.4 Liderança e constância de propósitos

Terliderançaeconstânciadepropósitosdeformaexcelenteéterliderançavisionáriaeinspiradora,nãodissociadadeumaconstânciadepropósitos,istoé,debuscadeobjetivosdefinidospreviamente.

Terliderançaeconstânciadepropósitoséterocomprometimentodoslíderescomosvaloreseosobjetivosdaorganização,éteracapacidadedeconstruiremanterumsistemadegestãoqueestimuleaspessoasarealizarumpropósitocomumeduradouro.


Organizaçõesexcelentestêmlíderesquedefinemecomunicamumrumoclaroparaelas.Pormeiodessaatitude,unificamemotivamoutros líderesparaque inspiremseuscolaboradores.Estabelecemparaaorganizaçãovalores,ética, culturaeumaestruturadeadministraçãoqueproporcionamumaidentidadeúnicaeatrativaparaosstakeholders.

Oslíderesdessasorganizações,emtodososníveis,conduzemeinspiramconstantementeosoutrosemdireçãoàexcelênciae,dessaforma,desencadeiamcomportamentosedesempenhos‑modelo.Liderampeloexemploquetransmitem,reconhecendoosseusstakeholdersetrabalhandocomelesematividadesdemelhoria.

Sãolideresque,duranteperíodosdeturbulência,norteiam‑sepelaconstânciadepropósitosepeloequilíbrioqueinspiraconfiançaegeraenvolvimentoporpartedosstakeholders.Aomesmotempo,numambienteexternocaracterizadoporconstanteerápidamudança,demonstramcapacidadeparaadaptarerealinharorumodasuaorganização,levandocomelesaspessoas.

A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósitonaorganização.Noexercícioda liderança,aaltadireçãoservedeexemploatodos.Pormeiodeseucomportamentoéticoetransparente,habilidadesdeplanejamento,comunicaçãoeanáliseestimulamaspessoasabuscaraexcelência.Seupapelincluiacriaçãodeumambienteapropriadoàautonomia,àmelhoria,àinovação,àagilidadeeaoaprendizado.

Quebenefíciosproporcionaàorganização

umaaltaadministraçãocomliderançae

constânciadepropósito?

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Sua pergunta está perfeita: que benefícios a organização tem quando a “alta direção” exerce aconstânciadepropósito?

• Clarezadepropósitoseorientaçãonaorganização.

• Claraidentidadeparaaorganizaçãoenoseiodaorganização.

• Conjuntodevaloreseéticapartilhados.

• Comportamentos‑modeloconsistentesemtodaaorganização.

• Forçadetrabalhocomprometida,motivadaeeficaz.

• Confiançainternaeexternanaorganização,mesmoemperíodosdeturbulênciaedemudança.

Percebaqueterumaaltaadministraçãoorientadaporprocessoseporinformaçõessignificaterumagestãobaseadaemfatos,emdecisõesracionaiseestrategicamentetomadas,nãoemmerasopiniões.

Éterumaaltaadministraçãoquenãoadotanemtolerao“achismo”.Terorientaçãoporprocessoseinformaçõesexcelenteségeriraorganizaçãopormeiodeumconjuntodesistemas,processosefatosinterdependenteseinter‑relacionados.


Usandocomoreferênciaasorganizaçõesexcelentes,estaspossuemumsistemadegestãoeficazbaseado e concebido para responder às necessidades e expectativas de todos os stakeholders. Aimplementaçãosistemáticadepolíticas,estratégias,objetivoseplanosdaorganizaçãoéconseguidaeasseguradapormeiodeumconjuntodeprocessosclaramentedefinidoeintegrado.

Essesprocessos sãodesdobradosde formaeficiente, geridos emelhoradosnumabasediária.Asdecisõessãobaseadaseminformaçãofactualrelativamentecredívelaodesempenhoatualeplanejado,àcapacidadedosprocessosesistemas,àsnecessidades,expectativaseexperiênciasdosstakeholders e aodesempenhodeoutrasorganizações,incluindoodaconcorrência,quandoapropriado.

Osriscossãoidentificadoscombaseemindicadoresdedesempenhosólidoseeficazmentegeridos.Aorganizaçãoégeridaprofissionalmente,deformaquesatisfaçaeexcedatodososrequisitosexternoscorporativos. São identificadas e implementadas medidas de prevenção adequadas, inspirando emantendoelevadosníveisdeconfiançaparaosstakeholders.

Cabeàaltaadministraçãoacompreensãoeasegmentaçãodoconjuntodasatividadeseprocessosdaorganizaçãoqueagreguemvalorparaaspartesinteressadas,eatomadadedecisõeseaexecuçãodeaçõesdevemtercomobaseamediçãoeaanálisedodesempenho,levando‑seemconsideraçãoasinformaçõesdisponíveis.Osriscosidentificadostambémdevemserincluídos.

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Como fazer para que o processodetomadadedecisãosejaeficazea

introduçãodemelhoriaseinovaçõessejamais

rápida?

Figura112

Paraqueoprocessode tomadadedecisões sejaeficazea introduçãodemelhoriase inovaçõessejamaisrápida,aorganizaçãodevedispordesistemasestruturadosdeinformaçãoadequadosaoseunegócioedevedesenvolverformasdeobtençãoeusosistemáticodeinformaçõescomparativas.

Dispondodeinformaçõesíntegraseatualizadas,osgestorespodemqualificarsuasdecisõesnodiaadia,assimcomoaquelasrelacionadasàestratégia,aumentandoaprobabilidadedeêxitonoalcancedeseusobjetivos.

Portanto, compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e fatos que possibiliteadiminuiçãodosriscosorganizacionaiseoaumentodaprecisãonoprocessodecisórionosváriosníveisorganizacionais,deformaquesedesenvolvaumambientemaisseguroparaoempregodaspráticasorganizacionais.

Quebenefíciosproporcionaà

organizaçãoagestãobaseadaemfatos?

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Aadministraçãobaseadaemfatospode:

• maximizaraeficáciaeaeficiêncianaconduçãodospropósitosdaorganizaçãoedosseusprodutoseserviços;

• maximizaratomadadedecisãoeficazerealista;

• maximizaragestãoeficazderiscos;

• maximizaroreforçodaconfiançadosstakeholders.

Quandoaorganizaçãodispõedesistemasdeanálisesestruturados,baseadosemfatoseprocessos,torna‑secapazdeintroduzirmelhoriasdeformamaisrápidaporcontadasuacompetênciaemtomardecisõesmaiseficazes.

Nota‑sequeodesenvolvimentodeumsistemadegestãovoltadoparaoaltodesempenhorequer,pormeiodeanálisesestruturadas,aidentificaçãodosprocessosorganizacionais.Aanálisedosprocessoslevaaomelhorentendimentodofuncionamentodaorganização,assimcomopermiteadefiniçãoderesponsabilidade, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e aidentificaçãodosclientesefornecedores.

Daremos continuidadeaesseassuntonopróximo

tópico,quandoaprenderemossobre

visualizaçãodofuturo.

Figura114

A visualização do futuro ocorre em duas partes: a definição de metas de dez a trinta anos e adescriçãodequalseráarealidadeseametaforatingida.

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saiba mais

GUARAGNA, E. V. C. O aprendizado nas organizações vencedoras doPNQ.2004.207f.Dissertação(MestradoemAdministração)–UniversidadeFederaldoRioGrandedoSul,PortoAlegre,2004.Disponívelem:<www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/6701/000445491.pdf>. Acesso em:1ºset.2014.

8.3 critérios do PnQ com relação à visão do futuro

8.3.1 Visualização do futuro

Porserumdospontosmais importantesparaa liderança,apresentamosaseguirumaformadeentenderacomplexaconstruçãodavisãoqueépropostaporCollinsePorras(1998).

Jádiscutimosquecabeà liderançaconstruirumavisãodefuturo, istoé, teracompreensãodosfatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo a curto e a longo prazo,visandoàsuaperenização.

Avisãoserve,dentrodasorganizações,comoumnorteaserconquistadoeestimulaocompromissodaspartesinteressadascomoprocessodemelhoriacontínua.

Segundo Mintzberg (2000) “é uma representação mental de estratégia, criada ou ao menosexpressa na cabeça do líder, ela serve como inspiração e também como um senso daquilo queprecisaserfeito”.


Aorganizaçãocomvisãodefuturoplaneja,pensaeaprendeestrategicamente,obtendosucessosustentadoeduradouroemsuasatividades.Oplanejamentodeveservoltadoparaosucessoalongoprazoepararesultadosnopresente,semcomprometerofuturoemfunçãodeganhosacurtoprazo.Àaltaadministraçãocompeteaconstrução,odesenvolvimentoeadisseminaçãodeumavisãodefuturoquesemostreconsistentecomasnecessidadesdasváriaspartesinteressadasequepromovadesafiosqueestimulemabuscacontínuadaexcelência.

Os autores afirmam que a visão compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro.Aideologiacentraldefineoquecadaorganizaçãodefendeeoporquêdasuaexistência.Ofuturoéoqueaorganizaçãoaspiraasetornar,oqueesperaalcançarecriar,tudooquerequermudançassignificativaseprogressoaseratingido.

Aideologiacentraldefineocaráterpermanentedeumaorganização–umaidentidadecoerentequetranscendeciclosdevidadeprodutosoudemercado,revoluçõestecnológicas,modismosgerenciaisou

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liderançasindividuais.Defato,acontribuiçãomaisduradouraeexpressivadaquelesqueconstroemumaempresavisionáriaéaideologiacentral.Criadoresdegrandesempresas,comoDavidPackard,MasaruIbuka,daSony,GeorgeMerck,WilliamMcKnight,da3MePaulGavin,daMotorolacompreenderamqueémaisimportantesaberquemvocêédoqueparaondeestáindo.

Afinal, o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos.Líderesmorrem,produtostornam‑seobsoletos,mercadosmudam,novastecnologiassurgem,modismosgerenciaisvêmevão,masaideologiacentraldeumagrandeempresapersistecomofontedeorientaçãoeinspiração.

Oconceitodevisãoincorporaaideologiacentraldaorganização,que,porsuavez,compõe‑sededuaspartes:valoresbásicosefinalidadebásica.

8.3.2 Os valores básicos

Valoresbásicossãoospreceitosessenciaisepermanentesdeumaorganização.Formandoumpequenoconjuntodeprincípiosdeorientaçãoperenes,essesvaloresnãorequeremnenhumajustificativaexterna:têmvaloreimportânciaintrínsecosesãoimportantesparaaquelesquefazempartedaorganização.OsvaloresbásicosdoentretenimentoimaginativoesaudáveldogrupoWaltDisneyestãoenraizadosnãonasexigênciasdomercado,masnacrençainteriordeseufundador.WilliamProctereJamesGamblenãointroduziramnaculturadaProcter&Gambleaexcelênciadeprodutocomoumameraestratégiaparaosucesso,mascomoumpreceitoquasereligioso.Oserviçoaocliente–chegandoatéàsubserviência–éummododevidanaNordstromqueremontaa1901,oitodécadasantesdeosprogramasdeserviçosaoclientesetornaremmoda.BillHewletteDavidPackardencaravamorespeitoaoindivíduocomoumvalorpessoalprofundoenãooaprenderamnoslivrosoucomumgurudomanagement.RalphS.Larsen,CEOdaJohnson&Johnson,dizoseguinte:"nossosvaloresbásicospodemserumavantagemcompetitiva,masnão foram incorporadospor causadisso, e simporquedefinemoquedefenderemos. Enósosdefenderíamosmesmoque,emdeterminadassituações,setornassemumadesvantagemcompetitiva".

Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos, em grande parte,independentementedoambiente,denecessidadescompetitivasoudosmodismosgerenciais.Nãoexistem,portanto,valoresbásicosuniversalmentecorretos.Eelesnãoprecisamagradarouserhumanitários,emboramuitossejam.Nãoimportaquaisosvaloresbásicosdeumaorganização;oimportanteéqueelaostenha,dizemCollinsePorras(1998,p.2).

observação

Paraidentificarosvaloresbásicosdeumaorganização,defina,comtotalhonestidade,osvaloresquelhesãoverdadeiramenteimportantes.Sevocêchegaramaisdecincoouseis,haveráumagrandepossibilidadedequeestejaconfundindovaloresbásicos(imutáveis)compráticasoperacionais,estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas amudanças).Lembre‑se:osvaloresdevemresistiraotestedotempo.Depois

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defazerumalistapreliminardosvaloresbásicos,façaaseguinteperguntaemrelaçãoacadaumdeles:seascircunstânciasmudassemepassássemosa terumadesvantagempelo fatodeabraçarestevalor,continuaríamos,assimmesmo,adefendê‑lo?

8.3.3 A finalidade básica

Asegundapartedaideologiacentraléafinalidadebásica,ouseja,arazãodeserdaorganização.Afinalidadedeverefletirasmotivaçõesdaspessoasparaexecutarseutrabalhonaempresa.Nãoéumasimples descrição da produção ou dos clientes‑alvo. A finalidade, como explicou David Packard emumdiscursoaosfuncionáriosdaHPem1960,espelhaasrazõesmaisprofundasdaexistênciadeumaorganização,aquelasquevãoalémdefazerdinheiro.Packarddisse:

Acreditoquemuitaspessoassupõem,equivocadamente,queumaempresaexiste para fazer dinheiro. Embora isso seja uma consequência importanteda existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir asrazõesreaisdeexistirmos.Àmedidaqueexaminamosoassunto,chegamosàinevitávelconclusãodequeumgrupodepessoassereúneeexistecomoinstituição,quechamamosdeempresa,pararealizarcoletivamentealgoquenãoseriamcapazesderealizarindividualmente–fazemumacontribuiçãoàsociedade,umafrasequeparecebanalmaséfundamental.

Oquadroaseguirmostraafinalidadebásicadealgumasorganizações:

Quadro 7

Finalidade básica de empresas

3M Solucionarproblemasnãosolucionadosdemaneirainovadora

Cargill Elevaropadrãodevidamundial

Hewlett‑Packard Fazercontribuiçõestécnicasparaoavançoeobem‑estardahumanidade

McKinsey&Company Auxiliarcorporaçõesegovernoslíderesaobtermaissucesso

Merck Preservaremelhoraravidahumana

Nike Viveraalegriadoavançoesuartecnologiaembenefíciodopúblico

Wal‑Mart Daràspessoascomunsaoportunidadedecomprarasmesmascoisasqueosricos

WaltDisney Alegraraspessoas

Fonte:CollinsePorras(1998).

Afinalidade(quedeveprevalecerporpelomenoscemanos)nãodeveserconfundidacommetasespecíficasouestratégiascomerciais(queprovavelmentemudarãomuitasvezesemumséculo).Podemosatingirmetasouconcluirestratégias,masnãopodemosconcretizarumafinalidade.Elaécomoumaestrela‑guianohorizonte,quebuscaremoseternamenteenuncaalcançaremos.Afinalidadeemsinãomuda;inspiramudanças.

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Burmann (2003), vice‑presidente e gerente‑geral da DANA Tecnologias, da DANA Albarus,destacouocritériodeLiderançacomofatorquecontribuiuparaocrescimentodaempresa.Paraele,ocomprometimentodaaltadireção,assimcomoadisseminaçãodosvaloresediretrizesdaempresa,éfundamentalnapromoçãodaculturapelaexcelência.

As liderançasdevemestaremsintonia comaspropostas, abrindoespaçoparaosqueaceitamosdesafiosquevêmcomastransformações.Édavisãoedo comportamentodo líder quemvêmos sinais que vãodeterminar aadesãoounãodaspessoasàspropostasapresentadas(BURMANN,2003).

DiscutimosaquiummododeentenderacomplexaconstruçãodavisãodeacordocomCollinsePorras(1998),queconsideramdoiscomponentesprincipais:ideologiacentralevisualizaçãodofuturo.Jáfoiapresentadoaconceitodeideologiacentral.Asegir,umasíntesedoqueosautoresargumentamsobreavisualizaçãodofuturo.

Avisualizaçãoocorreemduaspartes:adefiniçãodemetasdedezatrintaanoseadescriçãodequalseráarealidadeseametaforatingida.Paraserexpressa,avisualizaçãodofuturodeveteralgumascaracterísticasespecíficas,expostasaseguir.

8.3.4 Estabelecimento de supermetas

Umaverdadeirasupermetaéclaraeinspiradora,concentraesforçosecatalisaoespíritodeequipe.Apresentaumalinhadechegadabem‑definidaparaqueaorganizaçãosaibaqueaatingiu–aspessoasgostamdecruzarlinhasdechegada.

Asupermetalevaaspessoasaseenvolverem,requerpoucaounenhumaexplicaçãoeéapreendidarapidamente.Nosanos1960,amissãodaNasa,aagênciaespacialnorte‑americana,nãoprecisoudeumcomitêdeespecialistasemretóricaparatransformarsuametaemumadeclaraçãoverborrágicaeimpossíveldeseresquecida.Ametaemsieratãocompreensível,estimulanteeatraentequepoderiatersidoexpressadecemmaneirasdiferenteseseriaentendidaportodosmesmoassim.

Embora,muitasvezes,asorganizaçõestenhamváriassupermetasconcomitantesemníveisdiferentes,avisãorequerumtipoespecialdemeta,aplicadaàorganizaçãointeira,exigindodedezatrintaanosdeesforçosparaseralcançada.Paraestabelecermetasparaumfuturotãodistante,énecessáriopensaralémdascapacidadesatuaisdaorganizaçãoedoambientepresente.

Narealidade,ainvençãodeumametacomoessaobrigaaequipeexecutivaaconstruirumavisão,emlugardeformularapenasestratégiasoutáticas.Asupermetanãodeveserumjogodecartasmarcadas–suaspossibilidadesdesucessoprecisamficarentre50%e70%.

8.3.5 Descrição vívida do futuro

Alémdassupermetas,avisãodofuturonecessitadoquechamamosdedescriçãovívida,istoé,umadescriçãoenvolventeedetalhadadoquedeveseratingidocomasmetas.Écomopintarumquadrocom

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palavras.Apinturadoquadroéessencialparatornarametadedezatrintaanosalgoclaronacabeçadaspessoas.

HenryFord,porexemplo,deuvidaàmetadedemocratizaçãodoautomóvelcomaseguintedescrição:

Vouconstruirumcarroamotorparaasgrandesmultidões.Opreço serátãobaixoquetodos[os]quetiveremumbomsaláriopoderãopossuiressecarroedesfrutarcomafamíliaabençãodehorasdeprazernosespaçosabertosdeDeus.Quandoeuterminar,todospoderãopossuirumautomóvel.Epossuirão.Ocavaloterádesaparecidodenossasestradas,eoautomóvelseráalgocorriqueiro.Alémdisso,proporcionaremosaumgrandenúmerodehomensbonsempregoscombonssalários.

Paixão,emoçãoeconvicçãosãopartesessenciaisdadescriçãovívida,dizFord.

8.3.6 Pontos-chave da visualização

Não se deve confundir ideologia básica com visualização do futuro. Em particular, não se deveconfundir finalidade básica com metas. Muitas vezes os executivos trocam uma pela outra e nãoconseguemencará‑lascomodistintas.Finalidadebásica–enãometaespecífica–éarazãodaexistênciadeumaorganização.Supermetaéumametaambiciosaclaramentearticulada.Afinalidadebásicanãopodejamaisterminar;jáumasupermetapodeseratingidaemdezoutrintaanos.Pensenafinalidadebásicacomoumaestrelanohorizonte,cujabuscaéeterna;jáasupermetaéumamontanhaqueprecisaserescalada.Depoisdechegaraotopodela,vocêescalaráoutrasmontanhas.

Esclareça,porfavor,qualadiferençaentre

ideologiacentralevisualizaçãodofuturo.

Figura115

Vejamos:aidentificaçãodaideologiacentraléumprocessodedescoberta;avisualizaçãodofuturoéumprocessocriativo.

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Osexecutivostêmmuitadificuldadeparacriarmetasestimulantes.Algunsprogridemmelhorquandocomeçamcomadescriçãodofuturoparadepoisvoltaràsmetas.

Oquepodenosajudaratomaressas

decisões?

Figura116

Devemoscomeçarcomasseguintesperguntas:

• Oquegostaríamosdeserdaquiavinteanosseestivéssemossentadosaqui?

• Comoestaráestaempresa?

• Oqueosfuncionáriosvãoachardela?

• Oqueelateráalcançado?

Essasquestõesvãomeajudaraanalisarsea

visualizaçãoestácorreta?

Figura117

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Não!Nãotemsentidoanalisarseavisualizaçãodofuturoécorreta!

Nãoexisterespostacorretaquandooassuntoécriar.Eatarefaécriarofuturo,nãoprevê‑lo.

Avisualizaçãodofuturoenvolveperguntasessenciais,como:

Elafazosanguedagentecorrermaisrápido?

Fazaspessoassemexerem?

Eladevesertãoestimulanteporsisóquedevecontinuaramotivaraorganização,mesmoqueoslíderesqueestabeleceramametadesapareçam.

OCitibank,predecessordoCiticorp,queria“tornar‑seainstituiçãofinanceiramaispoderosa,commaisserviçosemaisinfluentequejamaisexistiu”–umametaqueantesdeseratingidamotivoumuitasgerações(ALLEN,1998).

Modelo de um plano de ação para elaboração da visão

Instrumentoparaelaboraçãodavisão(equipegerencial)

Atualenunciadodavisão(todososníveisgerenciais)

Reuniõesdeplanejamento(todososoutrosfuncionáriosdaempresa)

•Enunciadodavisãodaorganização

•Ondeseestáagoraeondesedesejaestar

•Metaseobjetivosmensuráveis(dentrodavisão)

Sessõesdeplanejamentoindividuais(entretodososexecutivoseosmembrosdesuasequipes)

•Enunciadosindividuaisdavisão

•Metas(longoecurtoprazo)

•Objetivosmensuráveis

Figura118

8.3.7 Geração de valor

Gerar valor significa alcançar resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizaçãopeloaumentodevalortangíveleintangível,deformasustentada,paratodasaspartesintegrantes.Terumaexcelentegeraçãodevaloralcançaresultadosqueencantamtodososstakeholdersdaorganização.

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Nocontextoderápidamudançaemqueomundoatualmenteseinsere,asorganizaçõesexcelentessãoágeis,flexíveis e responsáveis relativamenteaos stakeholdersàmedidaque suasnecessidadeseexpectativassealteramdeformamuitorápidaefrequente.

As organizações excelentes monitorizam e antecipam as necessidades e expectativas de seusstakeholders,monitorizamsuasexperiênciasepercepções,monitorizame reveemodesempenhodeoutrasorganizações.

A informação é reunida a partir dos stakeholders atuais e futuros e é usada para estabelecer,implementar e rever políticas, estratégias, objetivos, metas, indicadores e planos, a curto, médio oulongoprazo.Ainformaçãorecolhidaétambémumaajudapreciosaparaasorganizaçõesdesenvolveremealcançaremumconjuntoequilibradoderesultadosdosstakeholders.

Quebenefíciosproporcionaàorganizaçãoa

geraçãodevalor?

Figura119

Emespecial,ageraçãodevaloragrega:

• Valoracrescentadoparatodososstakeholders.

• Sucessosustentávelparatodososstakeholders.

• Compreensãodosrequisitosatuaisefuturosdodesempenho,visandoàdefiniçãodeobjetivos.

• Alinhamentoefocalizaçãoportodaaorganização.

• Encantamentodosstakeholders.

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8.3.8 Valorização das pessoas

Valorizaraspessoasdentrodeumaorganizaçãosignificamaximizaracontribuiçãodoscolaboradorespormeiodoseudesenvolvimentoeenvolvimento.


Tomando como exemplo as organizações excelentes, estas identificam e compreendem asnecessidadesdecompetênciasatuaisefuturas,quepossibilitamaimplementaçãodepolíticas,estratégias,objetivoseplanosnaorganização.Recrutamedesenvolvemaspessoasdeacordocomascompetênciasnecessáriasàorganizaçãoeasapoiamativaepositivamenteemtodooseupotencial.

O desenvolvimento pessoal é preconizado e apoiado, permitindo a realização das pessoas e alibertaçãodetodooseupotencial.Pormeiodelesepreparaaspessoaspararecebereseadaptaràsmudanças,queremtermosoperacionais,querdecapacidadespessoais.

A organização reconhece a importância crescente do capital intelectual das pessoas e utilizaoconhecimentoemseubenefício.Persegueopropósitode reconhecer, recompensareassistir suaspessoas,ganhandooseuenvolvimentoeasualealdadeparacomaorganização.Maximizaopotenciale o empenho ativo das pessoas por meio de valores partilhados e de uma cultura de confiança,transparênciaeempowerment,utilizandoesseenvolvimentoparagerareimplementaroportunidadesdemelhoria.

Aorganizaçãodevecontarcomlíderescapazesemtodososníveis,comperfisadequados,capacitadose com habilidade para motivar e engajar as equipes. Ao lado do exercício pessoal da liderança, aorganizaçãoprecisadesenvolverumsistemacapazdemanteroengajamentodaspessoasna causadaorganização.Critérioseprocedimentosdevemserdefinidosparaorientaratomadadedecisãoeacomunicaçãoemtodososníveisdaorganização.

A esse respeito, Burmann (2003) diz: “A comunicação é fator crítico para a companhia. Sabercomunicarécrítico,porquequemnãoentendenãofaz.Seumcolaboradorpraticaalgoerradoéporqueelenãotemconhecimento,nãofoicomunicado,enãosimplesmentepormávontade”.

Como exemplo de táticas de comunicação, Burmann (2003) afirma que a empresa disseminamensagenspositivasdeintegração:“somosumtimedesucesso,temosumbomplano,cadauméchave,nósconstruímosonossofuturoetrabalharnaDanaémuitobom”.

A Suzano Petroquímica faz reuniões com o objetivo de estimular a participação de todos osfuncionários(semanalmente,desde1997).Tambémfazavaliaçãodascompetênciasdesejáveisparaoslíderes,avaliaçãodeanálisedepotencialdeliderança,etodososfuncionáriosaindaavaliamoslíderesatuais (anualmente,desde1994).Tambémsãorealizadosum intercâmbiocomempresas ligadas, jobrotationecursosespecíficosparaosfuncionários.

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Aaçãodaaltadireçãoedosdemaislíderesdeveconduziraoequilíbrioeàharmonianorelacionamentocomtodasaspartesinteressadas,deformaquesealcancemoengajamentoeoconsentimentogeralparaconcretizaravisãodaorganização.

Schmidt,SouzaeVicini.(2004)dizemqueasempresasporelesestudadasbuscamdesenvolveramotivaçãoeocomprometimentodaspessoas.

Podemoscitar:

• formaçãodetimesdefacilitadoresparaoprogramadequalidade;

• existênciadeumaestruturadecargos;

• açõesdeendomarketing;

• comunicaçãointerna:gestãoàvista,informativos,reuniões,seminários;

• avaliaçãodedesempenho;

• treinamentoscorporativos.

Quebenefíciosproporcionaàorganizaçãoa

valorizaçãodaspessoas?

Figura120

Sãomuitososbenefíciosrelacionadosàvalorizaçãodaspessoas,dentreeles:

• responsabilidadepartilhadaemproldospropósitoseobjetivosdaorganização;

• forçadetrabalhocomprometida,lealemotivada;

• aumentodovalordocapitalintelectual;

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• melhoriacontínuadascompetênciasedodesempenhodosindivíduos;

• aumentodacompetitividadepormeiodoreforçodaimagem;

• potencialalcançado.

8.3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Naprática,cabeàaltaadministraçãocriar,mantereampliaroquadrodeseusclientes.Entretanto,paramantereatrairclientesjánãoésuficientepossuirasmelhoresferramentaseatecnologiamaisrecente.Torna‑seigualmentenecessárioconhecerovalordecadaclienteeterapercepçãoexatadesuasnecessidades.Issoexigeousodetecnologiaadequadaqueresultenumconhecimentocompletodocliente.

Práticaparaconheceroclienteeomercado:

• visualizar toda informação relacionada ao cliente (informação demográfica, comercial, demarketingedeserviço);

• conhecerovalordecadaclienteparaaorganização;

• reterosmelhoresclientes,aquelesquegerammaisvalor;

• prestarcontinuamenteumserviçoexcepcionalaocliente;

• potencializarorelacionamentocomercial,identificarconstantementenovasoportunidadesdevenda;

• satisfazerexigênciasregulatóriasmedianteacriaçãodeformuláriosespecíficos;

• agendarcontatos;

• registrartodasasinteraçõesdoclienteeparaele.

8.3.10 Desenvolvimento de parcerias

Parceriatemsidoadesignaçãodecertasformasdecooperaçãoentreorganizações.Elaindica,antesde tudo,umaação conjunta,motivadapela existênciade interesses eobjetivos comuns,naqualcadaumaportaemobilizaos recursosdequedispõeparaatingiressesobjetivos.Nãoéoseucaráterlegalouformalqueadistingue,éaqualidadedarelaçãoexistente,ouseja,éomodocomoorganizaçõescomdistintosinteresses,poderes,recursoseatribuiçõesconstroemumespaçoemquesecomportamcomo iguaisnadefiniçãodosobjetivoscomuns,dospapéisedacontribuiçãodecadauma.

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Aparceriasediferenciadarelaçãodecontrato.

Ocontratoimpõeaambasaspartesocumprimentodecertasatividadeseaspenalidades,implícitasou não, que caberão à parte que não cumprir o que está estabelecido. Uma parceria estabeleceumarelaçãonaqualosparceirosbuscamalcançarumdadoobjetivocomesforçosmútuos,visandodesenvolverambasaspartes.

Em um contrato, cada parte está interessada em receber o que foi prometido pelas cláusulascontratuais.Emumaparceria,ambasaspartesdesejamcrescerequeremqueoparceirocresça.

A parceria vai além da troca e da satisfação de interesses mútuos. Há uma dimensão decomplementaridade,istoé,buscarnooutroosrecursosecapacidadesdequenãosedispõe,masquesãonecessáriosparaatingirseuspropósitos.Entretanto,adiferençaresidenofatodequeessatrocaoucomplementaridadetemcomomotivaçãoocumprimentodeobjetivoscompartilhadoseexternosacadauma.

Osobjetivosdaparceriatendemaserrelativosaumimpactomaisprofundonarealidadenaqualasorganizaçõesenvolvidasatuam.Porissoelasnãoapenassupremnecessidades,masconvertem‑setantonumaformadeampliareirradiarosefeitosdeumtrabalhoquantonummododesensibilizar,mobilizarecorresponsabilizaroutrossujeitos,emtornodeaçõesvoltadasparaaampliaçãodacidadaniaedoenfrentamentodosproblemassociais.

Portanto,aconstruçãoeagestãoderelaçõesdeparceriasão,porumlado,umprocessoque,aomesmotempoqueexige,contribuiparaocrescimentodograudetransparêncianasrelaçõesentreosdiversosgruposeinstituiçõesdasociedadebrasileira.Poroutro,noplanoespecíficodeumaorganização,qualquerquesejaoseutamanhooutipo,aconstruçãodeparceriasrepresentaumelementofundamentaldoseudesenvolvimentoinstitucional:asuacapacidadedeestabelecerrelações,influenciando,convencendo,cooperandoemobilizandooutrosatoresparaatingirobjetivosinstitucionais,ampliandooimpactoeaabrangênciadesuaatuação,segundoValarelli(2004).

8.3.11 Responsabilidade social

Uma organização tem responsabilidade social quando evita, minimiza, reduz, elimina ecompensaosdanosqueseusprodutos,seusprocessosesuas instalaçõescausamàsociedadeeaomeioambiente.

De acordo com Kraeme (2008), o mundo corporativo tem um papel fundamental na garantiade preservação do meio ambiente e na definição da qualidade de vida das comunidades de seusfuncionários.Empresassocialmenteresponsáveisgeram,sim,valorparaquemestápróximo.E,acimadetudo,conquistamresultadosmelhoresparasipróprias.

Aresponsabilidadesocialdeixoudeserumaopçãoparaasempresas.Éumaquestãodevisão,deestratégiae,muitasvezes,desobrevivência.

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Osassuntosambientaissãomuito

importantesparaaorganização.

Figura121

Caroaluno,osassuntosambientaisestãocrescendoemimportânciaparaacomunidadedenegóciosemtermosde:responsabilidadesocial,doconsumidor,desenvolvimentodeprodutos,passivos legaise consideraçõescontábeis.A inclusãodaproteçãodoambienteentreosobjetivosdaadministraçãoampliasubstancialmentetodooconceitodeadministração.

Os administradores têm de lidar cada vez mais com situações em que parte do patrimônio dasempresasésimplesmenteceifadapelosprocessosqueenvolvemoressarcimentodedanoscausadosaomeioambiente,eindependentementedeessesdanospoderemserremediadosounão.

Ascompanhiasestãosendo incentivadascadavezmais,pelaadministraçãopúblicaepelos seusstakeholders,afocalizarseusimpactosambientaisesociais,adesenvolvermaneirasapropriadasparainternalizar e reduzir seus custos associados e a construir um relatório para uma sustentabilidadeambientalmaior.Nosúltimosanosocorreramprogressos surpreendentesnaáreadegerenciamentoe relatório ambiental, e, mais recentemente, o mesmo ocorreu com a conscientização sobre aresponsabilidadesocialeacrescentecompreensãodosdesafiosdasustentabilidade.

OLivroVerde(2001)dizquearesponsabilidadesocialdasempresasé,essencialmente,umconceitosegundooqualasempresasdecidem,numabasevoluntária,contribuirparaumasociedademaisjustaeparaumambientemaislimpo.Aempresaésocialmenteresponsávelquandovaialémdaobrigaçãoderespeitarasleis,pagarimpostoseobservarascondiçõesadequadasdesegurançaesaúdeparaostrabalhadores,efazissoporacreditarqueassimseráumaempresamelhoreestarácontribuindoparaaconstruçãodeumasociedademaisjusta.

8.3.12 Organizações Ganhadoras do PNQ

Em2010,asorganizaçõesganhadorasforamaAESSULeElektro.

AsfinalistasforamCemigDistribuiçãoS.A;CoelceeRioGrandeEnergia(RGE),dogrupoCPFLEnergia.

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Segundo o Movimento Catarinense pela Excelência (MCE), as empresas vencedoras do PNQapresentammodelosdegestãoética.

Representantes de empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresentaramcomoaÉticaétratadaemsuascorporaçõeseresponderamaperguntasdosparticipantes.

Britaldo Soares, presidente do grupo AES Brasil (AES Com Rio, AES Eletropaulo, AES EletropauloTelecom,AES Infoenergy,AESSul,AESTietê,AESUruguaiana),explicouosmecanismosqueutilizamparaassegurarumrelacionamentoéticodentrodacompanhia,dentreeles:oCódigoeoComitêdeÉtica,treinamentosdeÉticaeComplianceeaAESHelpline.

WilsonFerreiraJr.,presidentedoGrupoCPFLEnergia,contoucomofoioprocessoparaimplementaçãodeumaCulturaÉtica.OsprimeirospassosforamacriaçãodoPlanoMillenniumedoSistemadeGestãoIntegrado,seguidosdaelaboraçãodaprimeiraversãodoCódigodeÉticaeResponsabilidadeSocialedoProgramaCPFLdeResponsabilidadeSocial.

8.3.13 Competências requeridas por organizações ganhadoras do PNQ

• SuzanoPapeleCelulose–2008:

—Focoemresultados.

—Fazerdiferenteemelhor.

—Trabalhoemequipe.

—Paixão.

—Visãodotodo.

—Atitude.

• Liderança.

• Belgo–UsinadeMonlevade–2006:

—Liderançadeequipe.

—Orientaçãoparagestãoderisco.

—Orientaçãoparamudanças.

—Orientaçãoparacliente/fornecedorinterno.

—Orientaçãopararesultado.

—Visãoestratégica.

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—Capacitaçãoprofissional.

—Comprometimento.

—Expertise.

• SuzanoPetroquímicaS/A–2005:

—Orientaçãopararesultados.

—Orientaçãoparaodesenvolvimentodepessoas.

—Visãosistêmicadefuturoparaaárea.

—Inteligênciaemocional.

—Pessoaltécnico.

—Trabalhoemequipe(projetosmultifuncionais).

—Capacidadepararesoluçãodeproblemasespecíficos.

—Espíritoparticipativo,questionadoreempreendedor.

—Inteligênciaemocional.

• Belgo–JuizdeFora–2004:

— Expertise.

—Orientaçãoparamudanças.

—Orientaçãoparagestãoderisco.

—Liderançadeequipe.

—Visãoestratégica.

—Orientaçãopararesultado.

—Orientaçãoparacliente/fornecedorinterno.


—Comprometimento.

—Capacitaçãoprofissional.

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Todasasinformaçõesdatabelaapresentadaforamextraídasdosrelatóriosdegestãodasempresasmencionadas,publicadospelaFundaçãoNacionaldaQualidade.AúnicaexceçãoéaSuzanoPapeleCelulose,cujasinformaçõesforamextraídasdorelatóriodegestãoresumido,distribuídointernamentenaempresa.

resumo

NestaUnidadediscorremossobreaestruturadaempresa,conceituando‑acomooesqueletosobreoqualseapoiamtodasasforçasqueafazemviver:Informações,Instruções,OrdenseLigaçõesEstruturais.

Para melhorar esse conceito, aprendemos a noção de função,segundo Fayol e Taylor, sobre organização e divisão do trabalho,considerando seis funções: Função Técnica (de Produção); FunçãoComercial;FunçãoFinanceira;FunçãodeSegurança;FunçãoContábil;FunçãoAdministrativa(Integração).

Sobre competência, no âmbito organizacional, conceituamos comoumconjuntodeconhecimentos,habilidades,tecnologias,sistemasfísicos,sistemas gerenciais e valores geram um diferencial competitivo para aorganização.

Falamos sobre a competência essencial como um conjunto decompetências que se desenvolvem na medida em que são aplicadas ecompartilhadas,comoaprendizadocoletivodaorganizaçãopormeiodacomunicaçãoedocomprometimentoemtrabalharatravésdasfronteirasorganizacionais,envolvendoaspessoas.Essacompetênciadaorganizaçãoéafontedevantagem competitiva.

Aprendemos, conforme Klemp e Quinn, quais são as atribuições, asobrigaçõeseospoderesconferidosaumapessoaemfunçãodocargoqueela ocupa. As atribuições que Klemp chama de práticas foram definidascomo o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obterresultados,porexemplo,um líder “orientaravisãoeodirecionamento”,“colocar o foco no cliente” e “tomar decisão”. As práticas são o que aspessoasfazemcomosatributosqueelasdetêm,atributosestesobservadosemseucomportamentonotrabalho.

Combasenoexposto,KlempJr.identificounove“metacompetências”.Esse conjunto foi chamado de modelo de nove baldes, sendo cinco“baldes” ou compartimentos de atributos de liderança (estudadosna Unidade I) e quatro de práticas de liderança. São eles: Balde 6,Dizer (dar a direção); Balde 7, Vender (influenciar pessoas); Balde 8,

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Iniciar (fazer com que as coisas aconteçam); Balde 9, Relacionar‑se(estabelecerrelacionamentos).

AspesquisasdeRobertE.Quinnmostraramqueofatodeoindivíduocompreender e apreciar cada um dos quatro modelos sugere que eleaprendeualgonoâmbitoorganizacionaleaprofundousuacomplexidadecognitiva no tocante à liderança gerencial. São eles: modelo das metasracionais:modelodeprocessos internos;modelode relaçõeshumanasemodelodesistemasabertos.

VimosqueoPrêmioNacionaldaQualidade (PNQ)buscapromoveroentendimentodosrequisitosparaalcançaraexcelênciadodesempenhoeatrocadeinformaçõessobremétodosesistemasdegestão.

OPNQéentregueàempresaqueobtémamelhoravaliaçãoemoitocritériose,taiscritériosmostramoqueumaorganizaçãodevefazerparaobtersucessonabuscapelaexcelêncianodesempenho.

OmodelodoPNQéflexíveleadaptávelaqualquerramodeatividade.Além disso, os critérios poderão ser adotados por organizações quepretendemfazerumaautoavaliaçãoemedirseudesempenhoemrelaçãoaosclientes,pessoas,fornecedores,produtoseprocessos,possibilitandoa identificaçãodosseuspontos fortesedasprincipaisoportunidadesdemelhorias.

OutraimportantecaracterísticadoPNQéoconjuntodefundamentosdaexcelênciaquepermeiamosoitocritérios.Essesfundamentosexpressamconceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em práticasencontradasemorganizaçõeslíderesdeclassemundial.

A liderança, que é assunto desta disciplina, está vinculada a todasaspráticas referentesaosfundamentosdoPNQ,porquantosãoelesquesustentamosucessodeumaorganização.Nessesentido,aliderançaestáassociadaatodososfundamentos.

Discutimosaimportânciadopapeldaaltaadministraçãonadefiniçãodos rumos organizacionais, a partir da definição da visão de futuro, damissão e dos valores da organização. Cabe ressaltar a importância dasua disseminação e a mobilização de todos os envolvidos, bem como aconstânciadepropósitoseagestãobaseadaemfatosedados.

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Informações:www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Liderança - Atributos e Atribuições - Unid II