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GISLAINE REGINA BEREZA
LIDERANÇA COACHING
Monografia apresentada para obtenção de título de Especialista em Pedagogia da Gestão Empresarial – Recursos Humanos, da Universidade Tuiuti do Paraná.
Prof. Ms. Olga Maria Silva Mattos.
PALMEIRA 2009
ii
SUMÁRIO LISTAS ........................................................................................................................iii
RESUMO E ABSTRACTS ..........................................................................................iv
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................1
2. LIDERANÇA....................................... .....................................................................4
3. TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA ........................................................................8
4. COACHING: UM COMPROMISSO COM RESULTADOS E REALIZ AÇÃO .......12
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA ...................................29
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................................................31
CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................46
REFERÊNCIAS........................................................................................................49
iii
LISTAS
Gráfico I. Condições de Infra-estrutura............ ......................................................33
Gráfico II. Benefícios fornecidos pela empresa..... ...............................................35
Gráfico III. Relação produtividade remuneração..... .............................................37
Gráfico IV. Relacionamento interpessoal entre funci onários..............................38
Gráfico V. Relação chefe- Funcionário.............. .....................................................40
Gráfico VI. Capacitação Técnica.................... .........................................................42
Gráfico VII. Oportunidade de crescimento e seguranç a......................................44
iv
RESUMO
O objetivo desta monografia visa tratar a importância da Liderança nas Organizações. Para atingir este objetivo utilizou-se como metodologia a pesquisa bibliográfica em livros, artigos, Internet e pesquisa de campo. O trabalho contempla o referencial teórico que mostra o desenvolvimento do conceito de liderança, verificado numa perspectiva histórica. Discorre-se sobre a liderança propriamente dita, conceitos, tipos de líder, o papel da liderança coaching nas empresas e suas características na atualidade. Vê-se a importância da liderança e da motivação nas organizações, a satisfação no trabalho e os fatores que geram a motivação e desmotivação. Após estas avaliações faz-se as considerações finais. Palavras-chave: liderança, conceito, papel, coachin g, motivação e desmotivação
ABSTRACTS The objective of this monograph aims at to deal with the importance the Leadership in the Organizations. To reach this objective the bibliographical research in books was used as methodology, articles, Internet and research of field. The work contemplates the theoretical referential that shows the development of the concept of leadership, verified in a historical perspective. It is discoursed on the leadership properly said, concepts, types of leader, the paper of the leadership coaching in the companies and its characteristics in the present time. Importance of the leadership and the motivation in the organizations, the satisfaction in the work and the factors is seen it that generate the motivation and desmotivation. After these evaluations become the final regard.
1. Word-key: leadership, concept, paper, coachin
2.
3.
4.
5.
6.
7.
v
8.
9. INTRODUÇÃO
A presente monografia descreve o trabalho efetuado pela aluna do curso em
questão, junto a COOPAGEV – Cooperativa Escola dos Alunos do Colégio Agrícola
Estadual Getúlio Vargas Ltda. Traz a descrição das atividades desenvolvidas na
pesquisa realizada para a conclusão do curso. O objetivo primordial deste estudo é a
descrição da teoriaXpráxis vivenciada: levantamento das necessidades, plano de
trabalho, desenvolvimento de estágio através de observação e meios de pesquisa.
As organizações já se deram em conta da importância das pessoas e da
forma como são administradas, diferentemente do que ocorria no passado, quando o
foco recaia apenas na tecnologia do produto ou no processo.
É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas
pelas organizações como seu recurso humano, não se pode perder de vista que elas
são seres humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que tem outros
vínculos alem daqueles que mantém com as suas organizações e que seus
objetivos nunca coincidem integralmente com os da organização, ainda que possam
ter muitos pontos coincidentes.
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento
humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional
obtidos. Na empresa, está diretamente relacionada com sentimento de pertença,
produtividade e valores atribuídos interna (pelo próprio sujeito) e externamente (pela
empresa, chefia colegas, sociedade, etc.).
A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupações
das empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de nada adianta
vi
estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras. Então, cada vez mais surge a
necessidade de um novo perfil profissional. As empresas estão à procura de
pessoas íntegras, criativas, motivadas, eficientes, visionárias e compreensivas.
Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar
com desafios e com as constantes e progressivas mudanças do mundo moderno
globalizado.
A grande sacada é apostar no potencial humano. E as empresas estão
pagando para ver. Através de investimentos em treinamento de pessoal, elas
esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programas de
qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados.
Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas políticas internas
favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou se essas
boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organização é de suma
importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus colaboradores.
É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia,
metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu
desenvolvimento e otimização de resultados. Funcionário motivado e produtivo é
aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de explorar e
estimular suas potencialidades, bem como lhe fornecer reconhecimento (através de
um salário compatível, plano de crescimento, benefícios e, é claro, aliado a um
reconhecimento genuíno por parte da empresa que ressalve o seu valor).
Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima organizacional,
propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação,
qualidade e produtividade. Habilidades pessoais de superiores devem ser capazes
vii
de detectar talentos (bem como aproveitá-los) e estimular a autonomia e
criatividade, sempre.
A eliminação de estressores também deve ser observada, tais como faltam de
organização, higiene e segurança no ambiente de trabalho, pois podem roubar
energia que pode ser melhor aproveitada. Sendo assim, empresa e os
colaboradores devem estar dispostos a correr riscos, a encarar desafios, para
poderem assim, juntos ficarem envolvidos e motivados com o processo do qual
fazem parte. A empresa não é uma entidade acéfala, isolada. Ela é composta de
sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condição. Somente as pessoas podem
agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e experiência de vida.
Sem as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para elas.
Sendo a motivação a força impulsionadora do trabalho, torna-se
imprescindível à existência desta no cotidiano de uma empresa, pois um colaborador
motivado é produtivo, disposto, responsável e visionário. Atualmente a falta de
motivação vem sendo um obstáculo para o êxito empresarial, justifica-se assim a
importância do conhecimento das falhas gerenciais no setor de recursos humanos e
de um projeto voltado para a melhoria do clima organizacional.
� Buscar a melhoria do clima organizacional e a motivação nos colaboradores
da empresa é o objetivo gera e os objetivos específicos são: Conhecer o
clima organizacional; Detectar as causas da falta de motivação; Confrontar a
prática do líder com a necessidade da empresa; Confrontar a prática do líder
com a necessidade da empresa; Relacionar teórica e prática frente à
motivação e liderança; Exemplificar ações motivadoras. E, finalmente, a
metodologia utilizada foi quantitativa e qualitativa.
viii
2.LIDERANÇA
Processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe
que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma
ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para
alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
2.1.CONCEITO DE LIDERANÇA
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principal-
mente nas empresas e em cada um de seus departamentos. É essencial em todas
as funções da Administração, pois o administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A liderança pode ser
visualizada sob diversos ângulos, a saber:
2.2.1. Liderança como um fenômeno de influência int erpessoal
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por
meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. É um fenômeno social que ocorre exclusivamente nos grupos
sociais. É decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada
estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder.
Influência é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma
pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra, de algum modo
intencional. A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo
ix
maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de
grupos sociais. O controle representa as tentativas de influência bem-sucedidas, isto
é, que produzem as conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder é
o potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade de exercer
influência, embora isto não signifique que essa influência seja realmente exercida. O
poder é potencial influencial que pode ou não ser realizado. A autoridade é o poder
legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em
uma estrutura organizacional. E, portanto, o poder legal e socialmente aceito.
2.2.2 Liderança como um processo de redução da incerteza de um
grupo
O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não
só de suas próprias características pessoais, mas também das características da
situação em que se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolha que
permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa
que pode lhe dar maior assistência e orientação (que escolha ou ajude o grupo a
escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance
seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O
comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada
de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o
grupo a tomar decisões adequadas.
x
2.2.3 Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados:
Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada
situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre
líder e subordinados repousa em três generalizações, a saber:
a) A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para
satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.
b) A maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações
com outros indivíduos ou grupos sociais.
c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros indivíduos é
um processo ativo — e não passivo — de satisfazer necessidades. O
indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe
os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas procura os
relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que
já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais.
d)Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é percebido
por um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfação de
suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para
aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder
surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo.
Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.
2.2.4 Liderança como um processo em função do Líder, dos seguidores e
de variáveis da situação:
xi
Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos
esforços para realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança
depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação. A liderança existe
em função das necessidades existentes em determinada situação. Trata-se de
uma abordagem situacional. A liderança depende da conjugação de ca-
racterísticas pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve, O
líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Não há
um tipo único e exclusivo para cada situação.
xii
3. TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA
As teorias sobre liderança surgiram de forma mais séria no final do século
XIX, e o pensamento se desenvolveu continuamente desde então. As teorias
apareceram e desapareceram, representando idéias populares da época.
3.1. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA
Estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação
aos seus subordinados. As maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.
Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos
estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de
comportamento para liderar.
A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com características pessoais de personalidade
do líder refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. White
e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por três diferentes
estilos de liderança em meninos orientados para a execução de tarefas. Os meninos
foram divididos em quatro grupos. A cada seis semanas a direção de cada grupo era
desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança
autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.
xiii
3.1.1 Liderança autocrática
O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O
comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um
lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos
de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram sa-
tisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença
física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de
agressividade.
3.1.2. Liderança liberal
O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à
vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para motivos pessoais do
que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e
pouco respeito ao líder.
3.1.3 Liderança democrática
O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática
das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais
xiv
entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem
alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de
responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma impressionante
integração grupal, dentro de um clima de satisfação.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade
de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à
quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança democrática, os grupos
apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática,
com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior.
Os autores fizeram ressalvas quanto a variáveis não controladas na experiência,
ao fato de o comportamento juvenil ser diferente do comportamento adulto, à
diferença das atividades escolares em relação às atividades empresariais, ao curto
período da realização da experiência e ao fato de não utilizarem incentivos salariais.
A partir dessa experiência, passou-se a pesquisar o papel da liderança democrática
— compatível com o espírito americano da época — comunicativa, que encoraja a
participação espontânea do empregado, que é justa e não arbitrária e que se
preocupa simultaneamente com os problemas do trabalho e das pessoas. Nas
pesquisas posteriormente desenvolvidas, “os grupos dirigidos democraticamente são
mais eficientes pelo fato de serem, no mínimo, tão produtivos quanto os outros e
também mais criativos”.
Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a
situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda
cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão como
xv
também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas. Utiliza a
liderança autocrática, a democrática e a liberal. O desafio da liderança - saber
quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstancia e atividades
a serem desenvolvidas.
xvi
4. COACHING: UM COMPROMISSO COM RESULTADOS E REALIZ AÇÃO
Um dos maiores e mais centrais desafios organizacionais tem sido, ao longo
da história, fazer com que as pessoas produzam mais e melhor e, para isto, é
preciso descobrir o que causa real impacto nos resultados. Coaching, um processo
dos mais úteis para o aumento da produtividade.
4.1. O QUE É COACHING?
É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a
atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências e/ou produzir
uma mudança específica. Mas não significa um compromisso apenas com os
resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua
realização. Através do processo de Coaching, novas competências surgem, tanto
para o coach quanto para seu cliente.
Não é possível citar apenas as competências técnicas ou capacidades
específicas, das quais um bom programa de treinamento poderia dar conta
perfeitamente. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a
pessoa até o momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a
pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua
vez, se traduzam em resultados.
xvii
4.1.2. Os papéis de Coach e de cliente
O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o papel
de treinador, preparador, "o técnico" como conhecemos. Devido às distorções que
os próprios técnicos fazem do real significado deste papel, usa-se o termo em inglês
para evitar contaminações. E para enfatizar as diferenças, chama-se de "cliente" a
pessoa a quem o coach atende. É o coach que dá suporte ao "cliente", serve ao
cliente e não o contrário. Mesmo que seja um líder apoiando pessoas do seu time,
ele está a serviço do time e não o inverso. Esta é uma das distorções referidas
acima.
Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar de
extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer o compromisso de apoiar
pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é fundamental na
medida em que o coach atua no campo do desempenho - resultado e realização
pessoal - e influencia no desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de
excelência.
4.1.3. A Visão de Futuro
Na relação com o cliente, o coach deve: 1. estimulá-lo a identificar seus
valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo uma postura de integridade
pessoal; 2. desafiá-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma visão de
futuro que o entusiasme e que utilize ao máximo a sua energia criadora.
xviii
Isto é particularmente importante porque não são raras as pessoas definirem
suas metas para atender aos desejos e necessidades dos outros, chefes ou
familiares. Às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do
problema. Por exemplo, um cliente muito viciado numa determinada estratégia de
negócio pode não perceber novas e melhores estratégias. Coaching é uma relação
dinâmica que permite romper antigos paradigmas e estabelecer novas fronteiras.
4.1.4. Coaching é uma relação sólida, consciente.
É necessário que a relação entre coach e cliente seja de muita confiança.
Para isto é imprescindível que haja feedback constante entre os dois, facilitando a
compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Esta prática de abertura,
central em Coaching, abre espaço para um alto padrão de desempenho. O coach
incentiva o cliente a compreender todo feedback que a experiência proporciona e a
analisar a situação sob novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua
consciência e fortalece sua auto-estima.
Vivemos vitórias e realizações, mas também conhecemos a dor, os fracassos
e as frustrações. Tanto no sucesso como no fracasso, a auto-ilusão atrapalha o
aproveitamento da experiência, porque ela protege o ego. No sucesso, a ilusão mais
comum (porque doce) é a de que ele será eterno; no fracasso, é o medo de que isto
se torne um padrão e que a derrota seja iminente. Os problemas de auto-estima são
fatais para o desempenho porque favorecem a auto-ilusão. É mais confortável
enganar-se do que enfrentar críticas. Um cliente com baixa auto-estima pode rejeitar
o feedback do coach, dificultando o avanço do processo.
xix
Por outro lado, se o coach tiver tido um fracasso recente, ele pode iludir-se e
deixar que seus sentimentos de inveja em relação ao sucesso do cliente possam
comprometer os resultados. Especialmente se o cliente for inexperiente ou pouco
observador. Por isso, o coach precisa estar muito atento à sua visão da realidade e
à consistência de sua própria auto-estima. Coaching é aprender e desaprender. Se
não pudermos desaprender, é muito difícil sermos bons coaches ou clientes.
Coaching é desenvolver um novo nível de consciência.
4.1.5. Análise da trajetória ou... A bagagem de mão
É extremamente importante que o coach e o cliente conheçam bem a
trajetória de realização um do outro. Conhecer as atitudes do outro, seus valores,
padrões de comportamento e principais sucessos e fracassos. Conhecendo o
cliente, o coach poderá ajudá-lo a identificar o gap entre a visão de futuro dele e a
sua situação e competências atuais. E, conhecendo o coach, o cliente saberá usar
melhor a sua experiência, sua bagagem.
A análise da trajetória não deve transformar o passado numa plataforma para
a visão de futuro, isto limitaria o futuro a ser uma extensão do passado. Esta análise
serve para identificar pontos fortes e fracos (de ambos) que possam influir no
desempenho futuro e que devem ser considerados no plano de ação. Assim, facilita
o sucesso do plano de ação e evita problemas decorrentes da falta de planejamento.
xx
4.1.6. Coaching é ação comprometida
Coaching é determinação, é a coragem necessária quando se tem desafios a
superar. As emoções são essenciais para construir uma ponte vigorosa entre o
coach e seu cliente, que sustente o percurso desde a intenção até a realização. Sem
emoção, não há envolvimento nem energia para a ação. Alegria, determinação e,
principalmente, confiança são as bases para um relacionamento/projeto bem
sucedido. Respeito, solidariedade e afeto tornam o caminho mais suportável.
Mas, é preciso construir uma trilha clara para que estas emoções surtam o
efeito desejado. É preciso construir um plano de ação previamente acordado entre
coach e cliente para garantir o sucesso do projeto. Sem ele, o coach não tem onde
apoiar o seu compromisso. Entretanto, este plano não deve ser uma camisa de força
à qual os dois estão amarrados, e sim deve funcionar como uma bússola, um
esquema norteador na jornada que ambos estão empreendendo.
4.2. A LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO
Coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado nas
organizações. Uma das razões disto é o fato de ter sido transposto da casa para a
empresa sem os filtros ou adaptações necessários. Pior, com as mesmas limitações
com que é feito em casa. Gerentes podem confundir o papel de coach com o de pai,
tratando o outro profissional como o seu filho. O contexto psico-emocional é
diferente, agravado pela situação de poder estabelecida, o que causa problemas
para os dois lados. A outra razão é que os benefícios do processo não ficam claros
xxi
para todos. Por que as pessoas deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos
outros?
Porque Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach.
Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e
supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se
espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches
ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que nenhuma
formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento e a
organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e compromisso
com resultados. Pode haver algo mais útil e econômico?
4.2.1. O monge e o executivo – Uma história sobre a essênc ia da Liderança
Nele Hunter retrata a história de John Daily, um executivo que, após encontrar
sérias dificuldades na vida profissional e particular, procura ajuda em um retiro sobre
liderança num mosteiro. Durante uma semana Daily e outros participantes tem
encontros com Leonard Hoffman, uma lenda no mundo dos negócios que largou
tudo para se tornar frade naquele mosteiro. Durante os encontros eles tocam pontos
vitais para definir as características, métodos e sentidos de um caráter de liderança.
Hunter utiliza diálogos simples e estimulantes para explicar conceitos
pertinentes à qualidade da liderança. As indagações feitas pelos personagens a
cerca dos assuntos abordados contribuem para que o leitor obtenha o máximo sobre
o assunto abordado.
No primeiro capítulo Hunter faz uma distinção clara entre gerenciamento e
liderança, autoridade e poder. Segundo o autor gerenciamento diz respeito às coisas
xxii
que precisamos controlar. Gerenciamos nossas vidas, nosso talão de cheques
nossos recursos, mas não fazemos isso com pessoas. Pessoas devem se lideradas.
Pela definição apresentada no livro temo que “Liderança: É a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem intusiasmaticamente visando atingir os
objetivos identificados como sendo para o bem comum” (pg. 25). Neste capítulo
Hunter ainda explora a diferenciação entre poder e autoridade. Poder pode ser
entendido como a forma coercitiva que usamos para obrigar alguém a fazer algo que
queremos. Já a autoridade exige que tenhamos certa influência pessoal afim de que
as pessoas sejam levadas a fazer algo pelo fato de estarem emocionalmente ligadas
a nós. Outro ponto interessante sobre autoridade e poder diz respeito a como o
poder é uma faculdade e pode ser tirado de alguém assim como foi dado enquanto a
autoridade é uma habilidade e se relaciona em como a pessoa é, como é o seu
caráter e, portanto, não pode ser tirada ou vendida.
Mudar nossa forma de pensar e não nos apegarmos aos velhos paradigmas
passa a ser um assunto corrente no segundo capítulo do livro. A questão da
mudança e transformação é aplicada à forma como atualmente alguns líderes têm
se relacionado com seus subordinados. Atualmente muitas organizações não focam
os clientes como a finalidade pela qual existe a empresa. Desta forma os
funcionários estão preocupados em apenas manter o superior satisfeito e, como um
efeito cascata, toda a organização entra nesse modelo. No entanto uma alternativa
sensata a esse antigo arquétipo foi mostrada no livro. Segundo Hunter, os
funcionários devem estar preocupados em servir aos clientes e os supervisores aos
seus subordinados. Liderança servidora. Uma alteração nesse antigo paradigma
obviamente não é facilmente implantada nas empresas, porém é visível que, nas
xxiii
empresas onde existe esse clima, o relacionamento dos funcionários entre si, como
os clientes e com os supervisores passa a ser excelente.
O modelo de liderança servidora é bem explorado pelo autor. Jesus de
Nazaré teria sido segundo o autor, um dos maiores líderes de todos os tempos. Sem
usar nenhuma forma de poder, pois não o tinha, ele propagou a mensagem de que
para liderar devemos servir, ou seja, identificar as reais necessidades do outro e
supri-las. Para isso haverá a necessidade de sacrifícios. Esses sacrifícios estão
baseados no amor. “Amor é o que o amor faz” (pg. 68). É a ação compreender, de
se por no lugar do outro. Tal aspecto do amor passa a ser tão importante que o autor
o explora em outro capítulo. E por fim o amor estaria baseado na vontade, isto é, a
intenção seguida da ação.
A ação do amor passa a ser esmiuçada no capítulo quatro. O autor toma
como base as variantes de “amor” em grego: Eros, atração sexual; storgé,
relacionamento entre familiares; philos, amor fraternal e ágape o amor incondicional
em que se faz o bem a outrem sem querer nada em troca. Esse último é um amor
baseado no comportamento. A partir da caracterização de qual seria o amor a ser
usado com a liderança o autor lança mão de palavras-chave que formariam o caráter
de um líder: paciência, bondade, humildade, respeito, generosidade, perdão,
honestidade, compromisso.
O capítulo quinto trata de um tema extremamente pertinente à área
administrativa: a criação de ambientes propícios para a formação das pessoas. O
relacionamento que temos com as pessoas é um fator decisivo em como elas irão
crescer e se desenvolver durante a vida. Quando conhecemos alguém nossa
relação com essa pessoa é neutra, mas à medida que vamos tendo tratamentos
xxiv
recíprocos podemos aumentar nossa “conta de relacionamento”, com atitudes
altruístas e que valorizem o outro, ou diminuí-la, com atitudes egoístas e que
menosprezem a individualidade daquela pessoa.
A escolha, o livre arbítrio, e a responsabilidade sobre nossos atos são
apontadas no sexto capítulo. Segundo o autor Sigmund Freud teve uma influência
negativa sobre a sociedade atual. A característica contemporânea de apontar fatores
determinísticos para os atos das pessoas passa pelo legado da psicanálise de
Freud. Hunter enfatiza que temos sim a capacidade de escolher e devemos nos
responsabilizar por nossos atos. Apesar de ter descaracterizado a questão do
determinismo, o autor, com um caráter extravagantemente libertário, coloca o
homem como um ser imune às ações da sociedade que o cerca. Hunter pecou ao
afirmar que o homem é um ser livre, possuidor do cristianizado livre-arbítrio. Não se
podem negar as diversas implicações extremamente negativas que as idéias
determinísticas causaram e causam à sociedade atual, no entanto devemos
ponderar que a capacidade do homem julgar o que lhe parece melhor não é maior
que a capacidade de a própria sociedade agir sobre seu julgamento, seja com
regras morais, religiosas, ou jurídicas.
Liderar, portanto, compreende uma afirmação ou mudança diária da
capacidade do indivíduo ver, relacionar-se, comprometer-se, servir, arriscar-se, e
realizar pelo outro. Um líder deverá estar atento a todos esses detalhes. A
recompensa vem justamente em poder, a cada dia, tirar o máximo de bom de todas
as pessoas e ajudá-las a conseguir o que precisam.
xxv
4.3 LIÇÕES DE LIDERANÇA DE JESUS
Entre tantos importantes líderes que fizeram história junto aos caminhos da
humanidade nenhum foi e ainda é tão polêmico, inspirador, enigmático e conectado
com o Universo como Jesus.
O personagem que tem, com certeza, a maior bibliografia literária, pois, sobre
Ele, existem milhares e milhares de livros, e nenhum outro líder ainda superou em
publicações o nome de Jesus.
Ele não nasceu para liderar: foi concebido para guiar pessoas,
independentemente de suas origens, classes ou religiões. Eis uma das
características que deu a Ele destaque dentro de um contexto onde, para liderar
pessoas, era necessário ter domínio sob elas. Guiar pessoas foi o que Ele fez
durante toda sua vida, guiá-las em suas mentes e corações para despertar nelas os
mais nobres conceitos de existência.
Não fazia diferença entre os que lhe procuravam para solicitar ajuda,
conselho ou, simplesmente, conhecê-lo. O importante é que a sua mensagem
encontrasse um caminho extra nos olhares daqueles que lhe ouviam.
Sempre usando a melhor forma de falar universalmente de maneira individual,
através das metáforas, que até hoje possuem um efeito diferente nos diferentes
tipos de pessoas, e as conduzem a uma reflexão nobre e com esperança.
Seu estilo de conduzir não tinha aparatos: seu estilo de conduzir tinha sim um
forte apelo nas palavras, na maneira de se fazer entender, e nunca possuiu um local
ou hora especial para manifestar-se.
Respeitou seu antecessor, seu coach, João Batista, e seguiu uma linha de
atuação anunciada, à qual foi impregnando com seu estilo próprio.
xxvi
Como toda liderança é conduzida a encontrar respostas e, nessas buscas de
respostas, criamos perguntas que abrem dúvidas em nosso íntimo, com Ele não foi
diferente: solitário no deserto conhece seu lado sombrio e faz dele um impulso para
permanecer fiel aos seus objetivos.
Reconhece seu potencial, mas vê a necessidade de montar uma equipe e
busca pessoas com características frágeis, mas com um futuro glorioso de
crescimento e um potencial a ser desenvolvido. Com doze homens começa a
escrever um novo destino para o mundo.
Ao ser questionado pela própria Mãe em uma festa sobre a escassez de um
produto, não se incomoda com o questionamento e ali faz um milagre: transforma a
água em vinho. Seu instinto de liderança não via na escassez dificuldade, mas sim
oportunidade.
Ao sentir que seu território estava sendo invadido por um mercado que
poderia colocar em risco sua equipe e seus objetivos, lança-se contra esse mercado,
expondo-o como uma deficiência de conduta e mostrando a importância de se
manter lugares sagrados, em nossa casa e em nosso coração.
Em um dos muitos questionamentos que vivenciava, ensina Nicodemos que
temos de renascer todos os dias: temos de abandonar algumas coisas para
conseguirmos outras, afinal, ninguém chega a lugar algum com um pesado fardo.
Mostra que pessoas têm de estar com seus corações e mentes abertas e não em
estado de questionamento ou segurança para poderem crescer de alguma forma.
Nunca se autodeclarou Messias. Outros como João Batista, por exemplo, o
fizeram. Liderança para Ele não era declaração: era ação transformadora.
xxvii
Ao ser indagado na cidade de Samaria, ao lado do poço de Jacó, uma mulher
lhe nega água por Ele ser Judeu e ela Samaritana, estas classes não se falavam. Ali
Ele mostra que a água é importante, o produto é importante. Porém, aquilo que se
faz com a água, com o produto, é o que realmente vale, pois quem toma água hoje
poderá ter sede outra vez e quem aprende com a sabedoria estará pronto mais
rapidamente para saciar a sede quando quiser. Um líder está sempre pronto a
ensinar, mesmo quando jogado para escanteio.
Em Canaã, cura o filho de um oficial Romano, pois um líder não vê diferenças
nas pessoas: apenas olha para suas necessidades.
Respeita as habilidades de seus liderados: um pescador continua sendo
pescador, mas agora iria pescar coisas mais importantes, de pescador de peixes é
transformado em pescador de homens. Líder não desabilita as competências das
pessoas: ele as enobrece.
Percorria sempre por novas terras em busca de novas oportunidades de levar
suas mensagem, de uma sinagoga até Cafarnaum percorrendo a Galiléia, seguia
fazendo curas de paralíticos, leprosos... Deixando sua marca pelos caminhos que
construía dia-a-dia, pois é assim que um líder constrói um caminho, diariamente.
Mostra para sua equipe que o sábado é feito para o homem e não o homem
para o sábado. As estratégias e oportunidades que aí estão, são para nos servirem
e não para nos escravizar podando nossas habilidades.
Lança seu código de conduta para toda sua equipe e seus liderados: para que
possam ter um rumo em suas atividades de existência. Este código ficou conhecido
como bem-aventuranças. Todo líder precisa estabelecer um código para suprir sua
ausência e ao mesmo tempo fazer-se presente.
xxviii
Um líder não vem para abolir, mas para aperfeiçoar as normas existentes
através de métodos de reconciliação, começando pelos mais próximos a ele.
Condena os maus pensamentos, pois sabe o quão são perigosos para afastar
as pessoas de seus próprios caminhos.
Não aprova fazer juramentos e promessas que não poderão ser cumpridas, e
ainda prega o amor aos inimigos, orando por eles.
Entre a mão esquerda e a direita, a humildade precisa prevalecer.
Indica que as verdadeiras recompensas estão em nossos sacrifícios como
pessoas, não como consumidores. Não se serve a duas causas. Olhe para dentro
de você antes de olhar para as pessoas da equipe: tira o arqueiro de teu olho em
primeiro lugar, antes de criticar os membros.
Constrói idéias, sentimentos, estratégias, planos sobre a rocha, não coloca
projetos importantes em lugares frágeis ou situações complicadoras.
Sempre pronto a perdoar, até as mais graves faltas, mas um perdão sincero,
não um perdão “esperto”.
Ensina a semear boas práticas no mercado e à sua equipe.
Sabe conduzir a equipe entre o joio e o trigo: distinguir entre as oportunidades
e as ações sem resultado algum.
Estabelece não haver limites de dimensão dentro de uma equipe: hoje a
pessoa pode ser pequena como um grão de mostarda, mas quando cultivada, com
habilidade, será uma frondosa árvore.
Nunca omitiu um sincero elogio. Elogiou até a fé da mulher hemorrágica,
atribuindo a ela sua cura e não a Ele: “Filha, tua fé de salvou”. Um líder não se faz
salvador, ele ensina sua equipe a salvar-se.
xxix
É expulso ao pregar em Nazaré: expulso pelos seus, onde crescera, mas nem
por isso desacreditou em suas metas e objetivos. Muitas vezes as pessoas mais
próximas aos líderes são críticos ferozes, porém maior que a critica feroz tem de ser
a crença em seus objetivos.
Transforma discípulos em apóstolos, eleva o nível daqueles que acreditaram
em suas opções de existência, instrui com preciosas informações sua equipe de
apóstolos para tempos de crise e tempos de glória.
Mais uma vez, diante da escassez, multiplica o pão: um líder é multiplicador e
não centralizador.
Quando tentam proclamá-lo Rei, ele afasta os proclamadores: líder não é rei,
é um indicador do reino.
Faz o impossível quando caminha sobre as águas, para mostrar que as
coisas menos importantes, que parecem grandes podem ficar pequenas e tornarem-
se possíveis de acontecer. Quando se faz um grande feito ele é uma luz às
pequenas vitórias: fazer do impossível o possível encurta os caminhos.
Estabelece, com o Pai Nosso, uma ligação poderosa entre a cria e o criador,
tornando-os unos, e mostrando a importância de agradecermos para sermos
ouvidos.
Vê nas crianças a esperança do futuro
Mostra-se, sempre, de abraços abertos para receber membros desgarrados
da equipe, na parábola do filho pródigo.
Acredita que a verdade pela verdade converte as pessoas, fazendo de
Zaqueu, um coletor de impostos, em seguidor de seus ideais: um líder converte, não
impõe nem escraviza.
xxx
Mostra a importância da vigilância constante, em relação ao que uma equipe
compromete-se a cuidar e fazer.
Ensina que talentos não podem ficar escondidos, precisam ser multiplicados e
renderem frutos.
A conspiração contra uma equipe pode estar em todo lugar, até mesmo
dentro da equipe, mas o compromisso da equipe com a causa tem de ser maior que
a conspiração para torná-la ineficaz.
Ao lavar os pés de seus discípulos, o Líder mostra-se em termos de igualdade
e coloca sua equipe em grau de enaltecimento, para que não se envaideçam dos
poderes prestes a lhes ser atribuídos.
Sabe que em sua equipe há um traidor, um negador, mas nem por isso
desfaz a equipe. Acredita que a equipe precisa vivenciar de tudo para gerar
conhecimento e que certas experiências podem tornar as pessoas ainda mais fortes,
foi neste momento que Pedro se fez rocha.
Seus princípios de Liderança criaram universidades nas principais praças do
planeta, que antecederam as cidades, pois as cidades foram se formando aos
poucos ao redor das igrejas. Sua imagem foi, é, e sempre será festejada pelos
maiores pintores da história. Foi o primeiro líder do mundo a ser festejado em
outdoors, através de sua retratação nas Naves das Igrejas.
É o líder do peito e do leito de seus liderados, pois muitos o carregam numa
corrente no pescoço ou o tem ao lado da cama e o reverenciam antes de dormir.
O seu grande marketing não foram promessas vazias, buscas pessoais,
vaidades ou interesses próprios. Foram os milagres em prol da equipe e sociedade
xxxi
que Ele realizava, entre os crédulos e os incrédulos, mas isto não fazia diferença: a
diferença é que os milagres aconteciam diante dos olhos das pessoas.
Vendeu para sua equipe um mercado novo, que eles não poderiam ver nem
tocar, que só poderiam senti-lo em seus corações. Este mercado tornou-se o mais
expansivo mercado do planeta nos dias de hoje: o mercado da fé. Colocou-se como
um Intermediário, apenas, entre o ponto de partida e as grandes conquistas.
Sempre pregou que qualquer um de sua equipe poderia ser como Ele: jamais
tirou responsabilidades de seus liderados atribuindo-lhes poderes para as
realizarem. Através destes poderes e responsabilidades seus liderados
imortalizaram seus feitos através de um Livro que completou velhas lições do Velho
Testamento com o título de Novo Testamento, eis a Boa Nova, o Evangelho
segundo Jesus.
Não usou de poder para influenciar pessoas ou fazê-las segui-lo ou aceitar e
vivenciar suas idéias: apenas influenciou as pessoas com a verdade oculta em seus
próprios corações.
Ao ser humilhado, ao ser ferido, ao ser julgado, o líder mantém seus
princípios e valores: é fiel ao que acredita, pois mesmo que um líder seja derrubado
pelo mercado, suas idéias nunca poderão ser removidas das mentes que Ele
conquistou.
Mesmo que o Líder se vá, se suas idéias permanecerem, Ele irá ressuscitar
todos os dias, através dos tempos, pois sua gestão foi baseada no servir e o grau de
sacrifício que fez por sua equipe determinou o grau de crença de sua equipe para
com Ele, criando assim duas gerações de gestão: antes Dele e depois Dele.
xxxii
E assim, todos os anos, duas vezes ao ano, um terço da organização com a
qual Ele atuou, o Planeta Terra, comemora e relembra o nascimento de sua gestão
e os momentos de serviço, lições e sacrifício que Ele deixou.
xxxiii
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
O presente trabalho foi realizado com 40 funcionários do COLÉGIO
AGRÍCOLA ESTADUAL GETÚLIO VARGAS – órgão vinculado a Secretaria
Estadual de Educação do Paraná – SEED/PR, da cidade Palmeira-Pr, tendo como
suporte inicial a permissão do Diretor da mesma para a realização do estudo
empírico. Assim sendo, a pesquisa foi desenvolvida em âmbito quantitativo, tendo
em vista uma perspectiva qualitativa, apenas para a tabulação dos dados coletados
por meio dos questionários, já a análise da mesma considerou a satisfação ou
insatisfação dos funcionários a partir de sua opinião individual, o que pode ser
apreendido como algo particular de cada funcionário, buscando, dessa forma, um
produto final a respeito do nível de satisfação/insatisfação de todos os funcionários
que fizeram parte da pesquisa.
Considerando-se o critério de classificação proposto por Vergara (1990)
quanto aos fins e meios, tem-se:
a) Quanto aos fins: trata-se de uma pesquisa de caráter exploratório;
b) Quanto aos meios: trata-se de uma pesquisa de campo. Entretanto, a partir
da revisão bibliográfica percebe-se que a pesquisa se enquadra enquanto
exploratória e descritiva. É importante enfatizar que diversos são os tipos de
pesquisa: histórica, social, teórica, experimental, exploratória e descritiva etc. Em se
tratando de pesquisa exploratória é àquela a qual busca constatar algo numa
organização ou num fato. Entende-se pesquisa descritiva como aquela que descreve
características de determinada população ou o estabelecimento de relações entre
xxxiv
variáveis. A pesquisa descritiva engloba o uso de técnicas padronizadas de coleta
de dados: questionário e observação sistemática.
Os procedimentos metodológicos utilizados seguiram os seguintes passos:
elaboração do projeto de pesquisa; levantamento de dados teóricos que possibilitará
a coleta de dados teóricos para a estruturação do questionário; elaboração do
questionário; revisão bibliográfica; aplicação de questionários aos funcionários da
sede administrativa do Colégio; tabulação dos dados obtidos a partir das
informações adquiridas pelo questionário; análise final e apresentação dos
resultados da pesquisa. Os questionários foram aplicados durante o mês de março,
abril e maio do presente ano.
É interessante lembrar que o questionário, numa pesquisa, é um instrumento
de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a fim de que a
pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que está sendo perguntado
(BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionário composto por oito blocos de
questões, a saber: condições de infra-estrutura; benefícios fornecidos pela
SEED/PR; relação produtividade/remuneração; relacionamento interpessoal entre
funcionários; relação chefe/funcionário; capacitação técnica/educacional;
oportunidade de crescimento e segurança; e, apreciação da realização pessoal.
Nesse sentido, o questionário totalizando vinte questões relacionadas a satisfação
dos funcionários do Colégio.
xxxv
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
O presente trabalho foi realizado com 40 funcionários da COOPAGEV -
COOPERATIVA ESCOLA DOS ALUNOS DO COLÉGIO AGRÍCOLA ESTADUAL
GETÚLIO VARGAS LTDA, tendo como suporte inicial a permissão do Diretor da
mesma para a realização do estudo empírico. Assim sendo, a pesquisa foi
desenvolvida em âmbito quantitativo, tendo em vista uma perspectiva qualitativa,
apenas para a tabulação dos dados coletados por meio dos questionários, já a
análise da mesma considerou a satisfação/insatisfação dos funcionários a partir de
sua opinião individual, o que pode ser apreendido como algo particular de cada
funcionário, buscando, dessa forma, um produto final a respeito do nível de
satisfação/insatisfação de todos os funcionários que fizeram parte da pesquisa.
Os procedimentos metodológicos utilizados seguiram os seguintes passos:
elaboração do projeto de pesquisa; levantamento de dados teóricos que possibilitará
a coleta de dados teóricos para a estruturação do questionário; elaboração do
questionário; revisão bibliográfica; aplicação de questionários aos funcionários do
Colégio Agrícola Estadual Getúlio Vargas; tabulação dos dados obtidos a partir das
informações adquiridas pelo questionário; análise final e apresentação dos
resultados da pesquisa. Os questionários foram aplicados durante o mês de março,
abril e maio do presente ano.
É interessante lembrar que o questionário, numa pesquisa, é um instrumento
de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a fim de que a
pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que está sendo perguntado
(BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionário composto por oito blocos de
xxxvi
questões, a saber: condições de infra-estrutura; benefícios fornecidos pela
instituição; relação produtividade/remuneração; relacionamento interpessoal entre
funcionários; relação chefe-funcionário; capacitação técnica; oportunidade de
crescimento e segurança; e, apreciação da realização pessoal. Nesse sentido, o
questionário totalizando vinte questões relacionadas à satisfação dos funcionários
da COOPAGEV.
6.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
“Pesquisa é o mesmo que busca ou procura. Pesquisar, portanto, é buscar ou
procurar resposta para alguma coisa. Em se tratando de ciência a pesquisa é a
busca de solução a um problema que alguém queira saber a resposta” (BELLO,
2004, p. 5). Assim, com o intuito de analisar o nível de satisfação dos funcionários
da COOPAGEV adotou-se uma pesquisa de caráter exploratório com análise
descritiva dos dados. Considera-se nesta análise as siglas:
• M.S: como muito satisfeito;
• S: satisfeito;
• N: neutro;
• I: insatisfeito;
• M.I: muito insatisfeito.
O instrumento utilizado foi uma Escala de Insatisfação no Trabalho, composta
por 08 fatores, totalizando 20 variáveis com 05 opções de respostas de M.S. a M.I.
Os fatores analisados são: condições de Infra-estrutura, benefícios fornecidos pela
instituição, relação produtividade/remuneração, relacionamento interpessoal entre
xxxvii
funcionários, relação chefe-funcionário, capacitação técnica, oportunidade de
crescimento e segurança e apreciação da realização pessoal.
Gráfico I. Condições de Infra-estrutura
Variável: M.S : como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: muito
insatisfeito.
Ambiente de trabalho proporcionado pelo COOPAGEV.
31; 77%
2; 5%
7; 18%
Limpeza e higiene no local de trabalho.
33; 82%
3; 8%4; 10%
1
2
3
Materiais e equipamentos no local de trabalho.
21; 52%
6; 15%
13; 33%
1
2
3
xxxviii
O fator condições de infra-estrutura foi analisado por meios das variáveis
ambiente de trabalho, limpeza e higiene e materiais e equipamentos. Conforme os
dados obtidos na tabela 01, verifica-se que 31 funcionários da COOPAGEV estão
satisfeitos com o ambiente de trabalho, entretanto apenas 07 apresentam grau de
insatisfação na variável analisada. Por fim, 02 funcionários não demonstraram
satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho, ou seja mantiveram-se neutros.
Observa-se ainda que na tabela 01, 33 dos funcionários da COOPAGEV estão
satisfeitos com a limpeza e higiene no local de trabalho, porém 04 apresentaram
grau de insatisfação. Apenas 03 funcionários não apresentaram grau de satisfação
ou insatisfação na variável analisada, o que significa neutralidade. No que diz
respeito a materiais e equipamentos no local de trabalho houve uma redução do
nível de satisfação, pois apenas 21 funcionários estão satisfeitos. Entretanto, 13
funcionários demonstraram insatisfação em relação a esta variável. Em relação a
funcionários neutros 06 não demonstraram satisfação ou insatisfação.
De acordo com o exposto acima, pode-se concluir que a COOPAGEV
apresenta um nível de satisfação positivo no que diz respeito à condição de infra-
estrutura. No ponto de vista de Hiba (apud MATOS, 2000) as boas condições de
trabalho proporcionado pela instituição promovem o desenvolvimento das
capacidades dos funcionários e reduzem os riscos, acidentes e geram uma maior
produtividade, em conseqüência, contribuem para que as organizações sejam mais
competitivas no mercado.
xxxix
Gráfico II. Benefícios fornecidos pela empresa
Variável: M.S : como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: muito
insatisfeito.
Auxilio transporte.
21; 52%16; 40%
3; 8%
1
2
3
Assistência médica hospitalar.
31; 77%
7; 18%2; 5%
1
2
3
Auxilio alimentação
39; 97%
1; 3%
xl
Entende-se como benefícios fornecidos pela instituição a seguinte
composição, Auxilio transporte, Assistência médica hospitalar e Auxilio alimentação.
De acordo com a tabela 02, verifica-se que 21 funcionários da COOPAGEV estão
satisfeitos no que diz respeito ao auxilio transporte, todavia 03 apresentam grau de
insatisfação na variável analisada, e um número considerável de 16 funcionários
indicaram neutralidade. Nota-se que na tabela 02 a maioria dos funcionários está
satisfeitos, o que representa 31 pessoas no que se refere à Assistência médica
hospitalar, porém apenas 02 funcionários mostraram-se insatisfeitos em relação a
variável analisada. Pôde observar-se ainda que 07 mantiveram-se neutros.
Podemos observar ainda na tabela 02, que a maioria dos funcionários do
COOPAGEV estão satisfeitos com o auxilio alimentação fornecido pela empresa
pesquisada, o que representa 39 das pessoas avaliadas, e apenas 01 pessoa
indicou neutralidade.
Conforme o exposto acima pode-se concluir que a COOPAGEV apresenta um
nível de satisfação considerável em relação aos benefícios fornecidos pela
instituição. Para Lacombe (2005) os benefícios fornecidos pela instituição acarretam
gratificações adicionais como auxilio transporte, assistência médica hospitalar e
auxilio- alimentação ocasionando conforto nas condições de trabalho. Na concepção
de Heliana (2007) os benefícios sociais eram oferecidos com intuito de atrair bons
profissionais, na visão contemporânea estes benefícios visam atrair talentos. Neste
contexto os benefícios não devem se analisados apenas como elementos
compensatórios, pois os mesmos devem ser considerados como fatores de
alavancagem de qualidade de vida e produtividade na empresa.
xli
Gráfico III. Relação produtividade remuneração
Variável: M.S : como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: muito
insatisfeito.
Salário compatível com seu cargo
7; 18%
6; 15%
27; 67%
Compreende-se como Relação Produtividade Remuneração, a estrutura
composta de salário compatível com cargo. Conforme a tabela 3, constatou-se
apenas 07 funcionários satisfeitos com salário, porém 27 apresentaram grau de
insatisfação no que diz respeito a variável analisada, e 6 funcionários apresentaram
neutralidade.
De acordo com a tabela acima, pode-se concluir que a maioria dos
funcionários estão insatisfeitos com a Relação Produtividade/Remuneração. Para
Aguiar (1981) as necessidades dos funcionários de uma organização devem ser
atendidas à medida que estes favorecem o aumento da produtividade, assim como
os resultados da empresa, mas para isso é preciso motivá-los. Diferentemente
Lacombe (2005) afirma que a remuneração e a produtividade estão diretamente
ligadas, uma vez que quanto maior for à remuneração maior será a produtividade
dos funcionários, logo, maior os resultados da empresa.
xlii
Gráfico IV. Relacionamento interpessoal entre funci onários
Variável: M.S : como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: muito
insatisfeito.
Relacionamento com colegas do setor
32; 80%
4; 10%4; 10%
1
2
3
Prestigio do seu grupo de trabalho
24; 59%7; 18%
9; 23%
1
2
3
Conforme a tabela 04, podemos decompor Relacionamento Interpessoal entre
Funcionários a partir do momento que considerarmos relacionamento com os
colegas de setor, e também o prestigio do grupo de trabalho. Na tabela 04, podemos
observar 32 funcionários satisfeitos com relacionamento entre os colegas de setor,
todavia apenas 04 apresentaram grau de insatisfação, em relação a variável
analisada, e 04 funcionários indicaram neutralidade. No que diz respeito ao prestigio
do grupo de trabalho, 24 funcionários mostraram-se satisfeitos com esta variável,
xliii
enquanto que 09 funcionários estavam insatisfeitos com prestigio do seu grupo de
trabalho, e 07 indicaram neutralidade.
De acordo com exposto acima, nota-se que a maioria dos funcionários
apresenta grau de satisfação positivo no que diz respeito ao relacionamento
interpessoal entre funcionários. Para Vergara e Branco (apud MENDES & DINIZ,
2000, p.02) as relações interpessoais são “ingredientes importantes das
organizações de sucesso, ou melhor, das empresas humanizadas”. No ponto de
vista de Sá & Lemoine (apud MENDES & DINIZ, 2000) é necessário que as
empresas valorizem as relações interpessoais, pois estas relações são
fundamentais para o desenvolvimento e competitividade da organização.
xliv
Gráfico V. Relação chefe- Funcionário
Variável: M.S : como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: muito
insatisfeito.
Relacionamento com chefe de setor
27; 67%3; 8%
10; 25%
1
2
3
Seu chefe o auxilia em suas atividades
25; 62%6; 15%
9; 23%
1
2
3
Há reconhecimento pelo chefe de setor
22; 54%
9; 23%
9; 23%
1
2
3
xlv
Compreende-se como Relação Chefe Funcionário, a seguinte estrutura
composta de relacionamento com chefe de setor, atividades auxiliadas pelo chefe de
setor e o reconhecimento pelo chefe de setor. A tabela 05 mostra que 27
funcionários encontram-se satisfeitos em relação ao relacionamento com chefe de
setor, porém 10 apresentam grau de insatisfação para com esta variável, e 03
funcionários apresentaram neutralidade. Conforme a tabela 05, a variável atividade
auxiliada pelo chefe de setor, observa-se que 25 funcionários estão satisfeitos,
entretanto 09 apresentam grau de insatisfação no que diz respeito a essa variável, e
06 funcionários mantiveram-se neutros. Ainda de acordo com a tabela 05, do total de
40 funcionários 22 apresentam grau de satisfação no que concerne à variável
reconhecimento por parte do chefe de setor, mas 09 daqueles mostraram-se
insatisfeitos com a variável analisada, e 09 funcionários indicaram neutralidade.
Pode-se concluir que a maioria dos funcionários da COOPAGEV estão
satisfeitos com a relação chefe funcionário. Dessa maneira, a forma de organizar o
setor ou área, segundo Aguiar (1981) tende a possibilitar a ampliação do potencial
dos funcionários, pois precisa ser uma constante preocupação dos chefes. Apesar
de Aguiar (1981) enfatizar que a função da chefia era desenvolvida com ênfase no
domínio sobre o comportamento de seus subordinados, o que acarretar situações de
conflitos ou insatisfação, na COOPAGEV a pesquisa aponta que os funcionários não
têm problemas a respeito das relações com a chefia. Essa situação pode ser
analisada a partir de Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p. 154) o qual aponta “como
função primordial das chefias o planejamento e a organização dos seus setores de
forma a possibilitar condições para a auto-expressão e a auto-realização de seus
subordinados”.
xlvi
Gráfico VI. Capacitação Técnica
Variável: M.S : como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: muito
insatisfeito.
Treinamento oferecido pela empresa
23; 57%
2; 5%
15; 38%1
2
3
Investimentos da empresa em treinamentos
20; 50%
4; 10%
16; 40%1
2
3
O fator capacitação técnica é composto por treinamento e investimentos da
empresa. Como mostrado na tabela 06, observa-se que 23 funcionários estão
satisfeitos com o treinamento proporcionado pela instituição. Entretanto 15
demonstraram-se insatisfeitos para com a variável pesquisada. Somente 02
funcionários não apresentaram satisfação ou insatisfação, o que indica neutralidade.
Em relação aos investimentos da instituição em treinamentos constatou-se que 20
funcionários estão satisfeitos, porém, um número considerável de 16 funcionários
xlvii
demonstrou insatisfação a respeito da variável em questão. Um total de 04
funcionários não opinaram seu nível de satisfação ou insatisfação, uma vez que se
mantiveram neutros sobre tal variável.
De acordo com a análise acima, pode-se dizer que há satisfação em relação à
capacitação técnica oferecida pela COOPAGEV. Em relação a esse quesito Aguiar
(1981) compreende que os funcionários não são meros emissores de resposta a
estímulos exteriores e sim indivíduos que possuem capacidade técnica profissional
para o desenvolvimento de suas tarefas, pois os mesmos precisam de mostrar que
se sentem seguros profissionalmente. Para isso, as empresas devem oferecer
treinamentos, capacitações técnicas, cursos, entre outros, de acordo com suas
funções. Isso, conforme a pesquisa é realidade na COOPAGEV, apesar de haver
certo grau de insatisfação em relação a esse fator.
xlviii
Gráfico VII. Oportunidade de crescimento e seguranç a
Variável: M.S : como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: muito
insatisfeito.
Aprender novos conhecimentos e habilidades
19; 47%
9; 23%
12; 30%
1
2
3
Plano de carreira existente na instituição
2; 5%
9; 23%
29; 72%
1
2
3
Estabilidade no local de trabalho
28; 70%
4; 10%
8; 20%
1
2
3
xlix
O nível de satisfação em relação à oportunidade de crescimento e segurança
foi analisado a partir das seguintes variáveis: aprender novos conhecimentos e
habilidades, plano de carreira e estabilidade no local de trabalho. Verificou-se na
tabela. 07 que 19 funcionários estão satisfeitos e 12 insatisfeitos em relação à
variável aprender novos conhecimentos e habilidades e ainda 09 funcionários
mostraram-se neutros na variável em questão. Na variável plano de carreira apenas
02 funcionários estão satisfeito, enquanto que 29 apresentaram nível de
insatisfação. Constata-se que 09 funcionários indicaram neutralidade na variável. A
respeito da variável estabilidade no local de trabalho 28 funcionários indicaram estar
satisfeitos, no entanto, 08 apresentaram nível de insatisfação e 04 mantiveram- se
neutros.
Através do exposto a maioria dos funcionários estão satisfeitos com a
oportunidade de crescimento e segurança, porém a variável plano de carreira obteve
um elevado nível de insatisfação. Na concepção de Bowditch e Buono (2002) a
insatisfação quanto ao plano de carreira ocasiona ênfase no enfraquecimento das
oportunidades de desenvolvimento pessoal, ocasiona a estagnação do progresso e
segurança do individuo na criação de novas habilidades.
l
Considerações Finais
No trabalho foram utilizados teóricos que deram grande contribuição para o
desenvolvimento da pesquisa, como: Rodrigues (1999); Martinez (2002); Robbins
(1999) Wagner III & Hollenbeck (1999); Ribeiro (2005). Os objetivos do trabalho
foram alcançados, pois se comprovou que grande índice de satisfação dos
funcionários que trabalham na COOPAGEV. Em relação às hipóteses com a
pesquisa algumas foram confirmadas outras não foram comprovadas.
Por meio da pesquisa, foi constatado o seguinte: no que concerne à
hierarquização, ou seja, relação chefe funcionário, por exemplo, esta não inibe a
produtividade dos funcionários, pois os mesmos apresentaram-se satisfeitos com
essa relação; a respeito da oportunidade de crescimento e segurança e a
capacitação técnica os funcionários demonstraram satisfação, apesar de haver
possibilidade de crescimento profissional, por se tratar de uma instituição estatal, os
mesmos apontaram insatisfação no que diz respeito ao plano de carreira; não há
dificuldades de comunicação entre os mesmos, pois a troca de informações entre os
setores não comprometem a execução das tarefas administrativas entre os setores;
os funcionários não se sentem realizados pessoalmente pelo fato não possuírem
salário compatível com seu cargo, portanto os mesmos se mostraram insatisfeitos na
relação produtividade/remuneração.
Apesar da pesquisa ser desenvolvida com a autorização do atual Diretor da
COOPAGEV, surgiram algumas dificuldades no decorrer da mesma como:
disponibilidade de tempo dos funcionários associado; à ausência de interesse em
responder aos questionários.
li
Entretanto, vale ressaltar que este estudo possibilitou um conhecimento sobre
a realidade de uma instituição da esfera pública. Nessa perspectiva, a pesquisa
tende a contribuir para a implantação e/ou implementação de melhorias no ambiente
de trabalho resultando no aumento do desempenho e produtividade dos
funcionários. Essa pesquisa também pode contribuir indiretamente para a melhoria
da vida profissional dos funcionários da COOPAGEV, visto que o Diretor ao tomar
conhecimento de tal realidade pode daqui a diante pensar estratégias de ações
voltadas à questão investigada em busca de solucioná-la ou pelo menos colaborar
para minimizar a insatisfação dos mesmos.
Vale lembrar que esse trabalho apesar de ter um caráter de investigação
exploratória ainda não é suficiente para se obter em âmbito geral um resultado a
respeito de todos os funcionários da COOPAGEV, uma vez que a pesquisa se limita
apenas aos funcionários de sua sede administrativa em Palmeira. Assim, torna-se
necessária a compreensão da realidade de todo o quadro funcional da COOPAGEV
a fim de planejar ações que tenham como objetivo a satisfação dos mesmos em seu
local de trabalho.
Nessa ótica, a possibilidade de melhorar a vida profissional dos funcionários
de uma empresa, poderá ser efetivada se for levado em consideração o cotidiano no
local de trabalho, avaliando tanto aqueles quanto este último, por meio de atuações
específicas da equipe de recursos humanos da mesma.
Portanto a partir da pesquisa constatou-se que a maioria dos funcionários da
sede administrativa da COOPAGEV apresentou grau de satisfação no ambiente de
trabalho, entretanto os mesmos demonstraram certa insatisfação a respeito da
variável plano de carreira existente na empresa contida no fator oportunidade de
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crescimento e segurança. No que concerne à relação produtividade remuneração
tais funcionários demonstraram insatisfação nas variáveis salário compatível com
seu cargo e participação nos resultados da empresa.
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