Liderança e desempenho Flavio Farah*

Introdução

Muito tem sido falado sobre a relação entre liderança e motivação. Afirma-se que o líder exerce um

papel fundamental, o de manter sua equipe motivada a fim de obter altos níveis de desempenho.

Sustenta-se que liderança é a capacidade de inspirar e motivar as pessoas a alcançarem suas metas e

ultrapassar seus limites. Declara-se que o líder é capaz de influenciar as pessoas a atingirem seus

próprios objetivos bem como os da organização, e que, para isso, é necessário compreender o com-

portamento humano e o que o motiva, ou seja, é preciso identificar as necessidades das pessoas para

facilitar o processo motivacional e aumentar a produtividade.1

Embora seja verdade que o comportamento do líder têm, de fato, influência sobre a motivação da

equipe, a ênfase que inúmeros textos têm colocado nessa relação induz os leitores a pensar que a

única preocupação do líder deve ser com o fator motivacional. Essa restrição implica deixar de lado

outros elementos, igualmente poderosos, que exercem considerável influência sobre a produtividade

e o desempenho dos funcionários. É conveniente, pois, alargar o foco para incluir na discussão essas

outras variáveis. Como consequência, em vez de discutirmos a relação entre liderança e motivação,

analisaremos a relação entre liderança e desempenho. Começaremos examinando os fatores que afe-

tam o desempenho e, posteriormente, o papel da liderança na conformação desses fatores.

Desempenho e seus fatores determinantes

Uma definição comum para a palavra “Gerente” é: um indivíduo que dirige o trabalho de outras

pessoas e que, portanto, é responsável pelo trabalho dessas pessoas. Outro conceito para esse termo

é o de que Gerente é o profissional que obtém resultados por meio de outras pessoas. Esta definição

ressalta o fato de que o gerente contribui para os objetivos da organização fazendo com que outras

pessoas, e não ele mesmo, executem as tarefas que são necessárias. Essas pessoas, cujo trabalho o

gerente dirige, são exatamente os indivíduos por meio dos quais o gerente obtém resultados. Em tais

condições, o gerente torna-se responsável pelo desempenho das pessoas que ele dirige. Para que um

gestor possa se desincumbir satisfatoriamente dessa responsabilidade, ele precisa conhecer os fato-

res que influenciam o desempenho dos indivíduos no trabalho.

De que fatores depende o desempenho das pessoas em uma organização? Há uma infinidade deles

mas, de modo geral, pode-se agrupá-los em quatro categorias: 1) qualificação; 2) motivação; 3) pro-

blemas ambientais; e 4) problemas pessoais. Os dois primeiros fatores descrevem as relações do in-

divíduo com o que ele faz, isto é, com o conteúdo de seu serviço. São fatores que atuam de modo

positivo. O terceiro fator, que descreve a relação do ser humano com o ambiente em que ele realiza

seu trabalho, bem como o quarto fator, agem no sentido negativo. Se qualquer um desses quatro

grandes fatores estiver em desordem, o desempenho do funcionário será afetado. Vamos examinar

cada categoria para entender o que significa.

Qualificação

Este fator inclui os conhecimentos e habilidades que o empregado deve possuir para executar suas

funções com sucesso. Trata-se de um fator que atua positivamente, isto é, sua presença melhora o

desempenho. Se um empregado apresentar falta de conhecimentos ou habilidades requeridos por

seu cargo, ele será incapaz de apresentar um desempenho satisfatório.

Motivação

As várias teorias existentes indicam que a motivação de um indivíduo para o trabalho depende de

vários fatores: grau de interesse na função que ele executa, possibilidades de desenvolvimento pro-

fissional, possibilidade de progresso na carreira, existência de metas e objetivos desafiantes, feed-

back, reconhecimento, grau de autonomia e de participação nas decisões que afetam seu trabalho e

outros. A motivação é, igualmente, um fator que atua positivamente, ou seja, sua presença é indis-

pensável para um desempenho satisfatório.

Problemas ambientais

Estes fatores compõem, por assim dizer, um conjunto de condições “tóxicas” do ambiente de traba-

lho. Exemplos de problemas ambientais são: falta de condições de trabalho (falta de condições físi-

cas, sobrecarga de trabalho, sistemas ou processos deficientes, falta de informação sobre tarefas,

responsabilidades e desempenho esperado); remuneração inadequada; insegurança no emprego;

relacionamento ruim com os colegas ou com a gerência; políticas organizacionais excessivamente

rígidas, injustas ou obscuras; estilo de supervisão inadequado. Os problemas ambientais atuam ne-

gativamente, isto é, sua presença prejudica o desempenho do empregado.

Problemas pessoais

Este fator diz respeito à saúde física e psicológica do indivíduo, inclusive seu bem-estar pessoal e

familiar. Problemas pessoais incluem alcoolismo ou dependência química, problemas psicológicos,

problemas com o cônjuge, com os filhos ou com parentes, problemas financeiros etc. Os problemas

pessoais também têm efeito negativo – quando presentes, reduzem o desempenho do empregado.

O papel da liderança na promoção e manutenção do desempenho

Os Presidentes e demais executivos das grandes empresas têm sido chamados de “líderes” em prati-

camente todas as reportagens publicadas por órgãos da imprensa geral e especializada. Não obstan-

te, usaremos aqui o termo “líder” como sinônimo de gestor, por razões que são explicadas em outro

trabalho.2

Qual é, pois, o papel do líder na conformação dos fatores que influenciam o desempenho dos mem-

bros de sua equipe? A seguir, examinaremos as obrigações do líder relativamente a cada uma das

quatro grandes categorias de fatores que afetam o desempenho profissional.

Qualificação

É comum a ideia de que o treinamento da equipe é uma tarefa de responsabilidade da área de Ges-

tão de Pessoas (RH) ou que as atribuições do gerente em matéria de treinamento se resumem a reco-

mendar cursos externos para seus subordinados. As duas ideias estão erradas. O treinamento e o de-

senvolvimento da equipe são responsabilidades intransferíveis e indelegáveis do gerente. Dado que

os gerentes são responsáveis pelo desempenho da respectiva equipe, segue-se que eles têm a obriga-

ção de garantir que os funcionários de sua área tenham a qualificação necessária para desempenhar

as respectivas funções de modo que os objetivos da área sejam alcançados. Em conseqüência, os ge-

rentes são responsáveis pelo treinamento de seu pessoal. Para cumprir essa responsabilidade, os ge-

rentes devem identificar as necessidades de treinamento de cada funcionário a eles vinculado e tra-

balhar com cada um no sentido de suprir essas necessidades. O papel da área de RH é tão somente o

de dar suporte ao gerente no cumprimento das responsabilidades referentes ao treinamento de seu

pessoal. Para concluir, é preciso lembrar que o gerente também é responsável por orientar e instruir

seu pessoal.

Motivação

Concepções errôneas sobre motivação

Existem duas concepções errôneas sobre motivação.

1) Motivação como traço de personalidade – Muitas pessoas pensam que motivação é um traço de

personalidade, isto é, algo que alguns têm e que outros não têm. Na verdade, não existe motivação

“no vácuo”, mas sim, motivação para alguma coisa. Todas as pessoas têm motivação para algo,

mas a motivação varia de um indivíduo para outro bem como em um mesmo indivíduo em diferen-

tes momentos.

2) Motivação como ação de uma pessoa sobre outra – Outra concepção errônea sobre motivação é a

de que uma pessoa pode motivar outra. No caso, motivar teria o significado de “estimular” alguém,

com o objetivo de obter um determinado comportamento ou desempenho da pessoa estimulada. É o

conceito adotado pela escola comportamentalista, segundo a qual o homem é um organismo passi-

vo, governado por estímulos externos, cujo comportamento pode ser manipulado, isto é, controlado

por meio de estímulos ambientais adequados.

Não se pode negar que o homem apresenta certas reações que surgem como resposta a um estímulo

ambiental. De fato, protegemos os olhos da luminosidade excessiva, agasalhamo-nos quando senti-

mos frio e tapamos os ouvidos quando os ruídos do ambiente se tornam insuportáveis. Mas nem to-

das as nossas ações constituem resposta a um estímulo externo. Muitos de nossos comportamentos

decorrem de nossas necessidades internas.

Conceito de motivação

Necessidade, motivo ou motivador é um estado ou condição interna que predispõe o indivíduo a

agir. Em contrapartida, temos o que se chama de fator de satisfação, que nada mais é do que aquilo

que satisfaz uma necessidade. Satisfação é, pois, o atendimento ou eliminação de uma necessidade.

Em tais condições, define-se motivação como uma inclinação para a ação que tem origem em um

motivo (necessidade). A motivação, portanto, decorre das necessidades humanas, razão pela qual

uma pessoa não pode motivar outra. É possível oferecer ou negar às pessoas fatores de satisfação de

necessidades tais como água, vestuário, elogios etc., mas isto não significa oferecer ou negar moti-

vação. Isto significa simplesmente satisfazer ou não satisfazer as necessidades da pessoa. Um fator

de satisfação só fará sentido se corresponder a uma necessidade do indivíduo. As necessidades hu-

manas não são criadas pelo oferecimento ou negação de fatores de satisfação; elas existem simples-

mente em decorrência da natureza humana.3 Assim, definimos Motivação como o desejo, a disposi-

ção, a vontade de fazer um esforço para satisfazer uma necessidade ou um objetivo individual.4 De-

finimos ainda Motivação para o trabalho como o desejo, a disposição, a vontade de fazer um es-

forço para alcançar um objetivo organizacional. Não se deve, portanto, confundir motivação com

esforço. Motivação é algo que o indivíduo possui antes de iniciar a ação, ou seja, antes de começar

a se esforçar.

Em decorrência do conceito de motivação exposto acima, usaremos, a partir de agora, o verbo “mo-

tivar” como sinônimo de “oferecer o fator de satisfação de uma necessidade”.

Papel do gerente

As várias teorias de motivação fornecem indicações úteis sobre o que os gerentes poderiam fazer

para manter suas equipes motivadas. Tais são as seguintes:

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e Teoria das Características do Trabalho de Hackman e

Oldham – Recomendações aos gerentes

1) A função exercida pelo empregado deve ser tal que requeira a utilização da capacidade plena

deste. Consequentemente, durante o processo seletivo, não exija dos candidatos mais qualifica-

ções do que aquelas requeridas pelo cargo pois, em primeiro lugar, essa exigência constitui uma

forma sutil de discriminação. Solicitar um nível de qualificação mais alto do que aquele que a

função requer, ou exigir que o candidato tenha feito cursos não relacionados ao cargo, é inacei-

tável pois tais exigências são irrelevantes para o exercício da função. Todo pré-requisito que não

seja relevante é discriminatório, tornando-se, por conseguinte, imoral. Exigir qualificações que

não serão utilizadas de imediato será legítimo somente se a empresa possuir planos que resultem

em exigências de qualificação adicional para o cargo em pauta. Se esse for o caso, avise o candi-

dato sobre quais das suas qualificações não serão usadas imediatamente. Em segundo lugar, não

se deve exigir de um candidato qualificações que permanecerão ociosas porque, depois que o

empregado começar a trabalhar, essa política poderá provocar-lhe uma desmotivação tanto mais

alta quanto maior for o grau de ociosidade de suas qualificações.

2) Durante a entrevista com o candidato, seja tão preciso e detalhado quanto possível em relação

às atribuições do cargo. Assim procedendo, você evitará induzi-lo a erro sobre a natureza da

função, estratégia que, além de antiética, poderá desmotivá-lo.

3) Faça seus funcionários sentirem que desempenham uma função importante para a empresa. Ex-

plique-lhes qual o sentido (finalidade) de seu trabalho. Se um funcionário lhe perguntar qual a

razão (por quê?) ou a finalidade (para quê?) de uma tarefa específica, explique-lhe.

4) Não espere o funcionário reclamar da monotonia – avalie a possibilidade e a conveniência de re-

projetar a função que ele exerce para reduzir o tédio. Algumas maneiras de fazer isto são:

Em vez de atribuir ao funcionário apenas uma tarefa do processo, atribua-lhe o processo in-

teiro, como por exemplo, nos processos de financiamento ou de seguro

Atribua um processo inteiro a uma equipe a fim de possibilitar que o grupo visualize o res-

pectivo produto e perceba a significância do trabalho realizado

Se o funcionário tiver, dentre suas atribuições, tarefas aquém de sua capacidade, verifique a

possibilidade de transferir essas tarefas a um funcionário menos qualificado

Reprojete o trabalho de modo que o funcionário tenha contato com o cliente e receba deste

um feedback sobre seu desempenho

Avalie a possibilidade de uma mudança temporária de função para que o funcionário “mude

de ares” e amplie seu conhecimento acerca do funcionamento da empresa

Se um empregado estiver em um cargo que não utiliza sua capacidade plena e as atribuições

desse cargo não puderem ser alteradas, avalie a possibilidade de transferência do empregado

para outro cargo

5) Ofereça ao funcionário oportunidades de desenvolvimento e de progresso de carreira dentro da

empresa. Para isso:

Crie planos de desenvolvimento individual para orientar o desenvolvimento dos funcionários

Crie carreiras em Y para que os profissionais que exercem funções técnicas possam evoluir

sem a obrigação de assumir postos gerenciais

Elabore planos de sucessão gerencial

Dê prioridade ao recrutamento interno

Mapeie os cargos, inclusive os gerenciais, relacione os pré-requisitos para o exercício de ca-

da um e divulgue esses pré-requisitos

Identifique os funcionários com potencial de liderança e prepare-os para assumir cargos de

gerência

Permita que os funcionários façam treinamento na área em que gostariam de trabalhar

Forneça aos funcionários bolsas de estudo (subsidios) totais ou parciais

6) Aos funcionários que desejarem e que se mostrarem aptos:

Delegue-lhes atribuições

Envolva-os gradualmente no planejamento e na tomada de decisão

Dê-lhes gradualmente maior autonomia

7) Demonstre reconhecimento pelo desempenho e pelas realizações de seu pessoal. Reconheça não

apenas o bom trabalho, mas também a redução de erros e de falhas. O reconhecimento pode ser

feito por meio de um simples elogio. Não tenha vergonha nem medo de elogiar.

Teoria da Fixação de Metas de Locke – Recomendações aos gerentes

1) Faça com que o funcionário trabalhe com metas.

2) Sempre que possível, faça com que o funcionário trabalhe com metas quantitativas.

3) Procure fazer com que o funcionário trabalhe com metas difíceis, porém atingíveis (metas com

nível de dificuldade de 50%).

4) Em termos de motivação, a melhor estratégia é estimular o funcionário a sugerir metas. Dessa

forma, ele assumirá a meta como sendo dele, não da empresa. As consequências serão: maior

comprometimento maior motivação maior esforço melhor desempenho. Para evitar que

o funcionário sugira um alvo excessivamente fácil ou difícil, negocie a meta com ele de modo

que se chegue a um nível de dificuldade da meta próximo de 50%.

5) Se você anunciar a meta, tente negociá-la com o funcionário para dar-lhe oportunidade de parti-

cipar da decisão e garantir que a meta tenha um nível de dificuldade adequado.

6) A estratégia menos recomendada é apenas comunicar a meta ao funcionário. Nesse caso, pelo

menos dê-lhe uma explicação lógica sobre o motivo ou a finalidade da meta.

7) Aumente a auto-confiança do funcionário fornecendo-lhe treinamento e expresse confiança em

sua capacidade de alcançar a meta.

8) Forneça ao funcionário feedback sobre seu progresso em direção à meta.

Teoria do Condicionamento Operante de Skinner – Recomendações aos gerentes

1) Para estimular condutas desejáveis, use, de preferência, o reforço positivo e o reforço negativo.

2) Evite ao máximo aplicar punições – antes de punir, verifique a possibilidade de eliminar os estí-

mulos positivos que o funcionário possa estar tendo com seu comportamento indesejável – lem-

bre-se de que o comportamento que não tem nenhuma conseqüência tende a se extinguir.

3) Lembre-se – o que importa não é se o estímulo é positivo ou negativo para você – o que importa

é se o estímulo é positivo ou negativo para o funcionário que o recebe. Isto significa que o estí-

mulo será positivo ou negativo dependendo do funcionário e da situação.

4) Verifique se você não está recompensando o mau desempenho sem perceber – se estiver, elimi-

ne a recompensa.

5) Verifique se você não está punindo o bom desempenho sem perceber – se estiver, elimine a pu-

nição.

6) Verifique se você não está ignorando o bom desempenho sem perceber – se estiver, trate de re-

conhecê-lo e recompensá-lo.

7) Verifique se o próprio trabalho não provoca conseqüências negativas para o funcionário – se a

resposta for “sim”, elimine essas conseqüências.

Teoria da Expectativa de Vroom – Recomendações aos gerentes

1) Deixe clara para o funcionário a relação entre o esforço dele e o alcance de metas / objetivos /

resultados, isto é, deixe claro que o esforço dele leva ao alcance das metas.

2) Deixe clara para o funcionário a relação entre o alcance de metas / objetivos / resultados e o re-

cebimento de recompensas, isto é, deixe claro que o alcance de metas leva ao recebimento de

recompensas.

3) Ofereça recompensas que o funcionário valoriza.

Teoria da Ineqüidade (Equidade) de Adams – Recomendações aos gerentes

1) Verifique se a recompensa que o funcionário recebe é justa em relação à sua contribuição. Se

não for, corrija-a.

2) Verifique se a relação entre recompensa e contribuição de um funcionário é equivalente à rela-

ção do outro. Se não for, corrija-a.

3) Ofereça recompensas que os funcionários considerem justas.

Problemas ambientais

1) Corrija as más condições físicas do ambiente de trabalho.

2) Evite sobrecarregar o funcionário.

3) Aperfeiçoe os sistemas ou processos deficientes.

4) Informe corretamente o funcionário sobre suas tarefas, responsabilidades e desempenho espera-

do.

5) Procure corrigir a remuneração que estiver claramente inadequada.

6) Mantenha o funcionário informado sobre seu desempenho.

7) Embora não seja possível garantir o emprego do funcionário, indique-lhe maneiras pelas quais

ele pode aumentar seu valor profissional para a empresa.

8) Lute para corrigir as políticas organizacionais injustas, obscuras e inadequadas bem como aque-

las excessivamente rígidas.

9) Elimine os obstáculos ambientais que impedem os funcionários de aplicar no trabalho o que eles

aprenderam nos programas de treinamento.

10) Respeite os funcionários bem como os candidatos a emprego que você entrevistar e exija o mes-

mo de seu pessoal – não pratique o assédio sexual tampouco o assédio moral; não seja agressi-

vo; não ameace fisicamente os funcionários; não os ofenda; não abuse de sua autoridade de ge-

rente; não critique os funcionários em público; não lhes faça gestos de desprezo; não deixe de

responder a quaisquer idéias, proposições ou sugestões deles; não ignore sua presença; não os

desacredite nem desmereça o trabalho deles; não minta para eles; cumpra o que promete; não

faça promessas que não pode cumprir; não exija dos funcionários serviço em benefício pessoal

seu nem os obrigue a cometer atos antiéticos; não divulgue dados pessoais dos funcionários; não

se recuse, se inquirido, a dar explicações aos funcionários sobre decisões relativas à relação de

emprego; não trate os funcionários com sarcasmo, ironia ou escárnio. Não critique a personali-

dade dos funcionários, mas tão somente seu comportamento, quando for o caso.5

11) Seja justo com os funcionários bem como os candidatos a emprego que você entrevistar – asse-

gure-se de que os processos seletivos sejam justos; assegure-se de que o processo de avaliação

de desempenho seja justo; assegure-se de que a remuneração dos funcionários seja justa; assegu-

re-se de que o processo de aplicação de penalidades disciplinares seja justo; assegure-se de que

o processo de demissão de funcionários seja justo.6

12) Mantenha boas relações com os funcionários e exija que eles mantenham boas relações entre si.

Aprenda a dizer “Por favor”, “Obrigado”, “Com licença” e “Desculpe”. A posição de gerente

não dispensa a boa educação. Pelo contrário, você tem o dever de dar o exemplo.

13) Não pratique o jogo da culpa nem permita que seu pessoal o pratique.7

14) Aceite o feedback dos funcionários acerca de seu próprio comportamento como gerente, reflita

sobre esse feedback e procure corrigir os aspectos de seu comportamento que se revelarem ina-

dequados.

Problemas pessoais

Inicialmente, é preciso ressaltar que a empresa não pode:

Aplicar quaisquer testes ou fazer quaisquer exames clínicos no empregado ou no candidato a

emprego para detectar dependência química ou de álcool;

Exigir certidão negativa da SERASA, do SPC e similares ou dos cartórios de protestos;

Exigir ou buscar informações sobre antecedentes criminais, tais como certidão negativa criminal

ou “folha corrida”, salvo para certos tipos de cargo;

Exigir teste, exame, perícia, laudo, atestado, declaração ou qualquer outro procedimento relativo

à esterilização ou a estado de gravidez;

Exigir exame de HIV (AIDS).

Isto posto, no caso de algum membro da equipe estar com algum tipo de problema:

Ofereça alguns dias ou horários específicos dentro da jornada de trabalho para que possam se

dedicar a solucionar a dificuldade;

Caso o problema do funcionário seja grave, determine dias e horários específicos para que ele

possa trabalhar à distância, em casa, ou ofereça-lhe férias;

Ofereça ajuda para a solução dos problemas pessoais mais comuns. A empresa pode identificar

instituições que cuidem de idosos; licenciar o colaborador para o trato de doença dos filhos, côn-

juge ou familiar; criar creches ou locais específicos de amamentação para as novas mães; ofere-

cer uma linha telefônica para que funcionários possam obter aconselhamento sobre temas varia-

dos, como cuidados com crianças, assistência jurídica, psicoterapia para casais, estresse, depres-

são, problemas financeiros, dependência química e outros.8

A empresa que não pode manter pro-

grama próprio de assistência ao empregado (em inglês EAP – employee assistance program) po-

de contratar esse serviço com empresas especializadas.

Conclusão

Se é verdade que a motivação é um fator de primordial importância a influenciar o desempenho do

funcionário, também é verdade que existem outros fatores que, igualmente, precisam ser levados na

devida consideração por seu impacto na produtividade. Em particular, o líder não pode ignorar seu

papel no sentido de assegurar que sua equipe seja composta de elementos devidamente qualificados;

ele também precisa agir para eliminar os obstáculos ambientais que dificultam o trabalho de seu

pessoal; e nem ele nem sua organização podem esquecer que, para qualquer funcionário, é pratica-

mente impossível separar a vida profissional da vida pessoal, simplesmente esquecendo desta últi-

ma quando transpõe os portões da empresa. Se um funcionário tem um problema pessoal que afeta

seu desempenho, a organização não pode fingir que o problema não existe, nem exigir que o empre-

gado não se deixe afetar por ele nem declarar que não tem nada a ver com o assunto por se tratar de

questão extra-trabalho. Pior ainda seria a empresa simplesmente demitir o empregado por estar pas-

sando por problemas. Em uma organização que se vê como entidade socialmente responsável, este

procedimento seria inadmissível. A empresa precisa lidar com o problema de uma forma humana.

Notas 1 SOUZA, Clélia Maria Diniz Carvalho. O líder e sua influência na motivação da equipe. Disp. em:

http://www.libertas.com.br/site/base/souza,.clelia.maria.2006.pdf 2 FARAH, Flavio. Liderança: Um conceito profundo, uma ideia nobre. Disp. em:

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-um-conceito-profundo-uma-ideia-nobre/65006/ 3 ARCHER, Earnest R. O mito da motivação. In BERGAMINI, Cecília W. e Roberto Coda. Psicodinâmica da vida

organizacional: Motivação e liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. p. 24.

4 Baseado em ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall. 2002. p. 151.

5 FARAH, Flavio. Ética na gestão de pessoas. São Paulo: Edições Inteligentes, 2004.

6 FARAH, Flavio. Idem.

7 FARAH, Flavio. O Jogo da Culpa e a Aprendizagem. Disp. em:

http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=9&canallocal=30&canalsub2=98&id=1584 8 LIMA, Wilame Amorim. Saiba como lidar com problemas pessoais dos funcionários. Disp. em:

http://www.canalrh.com.br/Mundos/saibacomo_artigo.asp?o=%7B2B694025-42E7-4B61-83DF-3286389C60F0%7D

*Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestão de pessoas”. Contato: farah@flaviofarah.com