UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Por: Ricardo Gonçalves Muniz

Orientadora

Profª Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro 2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Gestão da Liderança Estratégica

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial

Por: Ricardo Gonçalves Muniz

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos colegas que levaram a sério

todo o curso e com isto conseguimos

enriquecer com experiências fantásticas

cada aula. Não posso deixar de citar o

Professor Mário Manhães Mosso, que muito

nos motivou com sua dedicação e postura

ética.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha esposa Juliana

de Souza Meira Muniz, cuja alegria,

entusiasmo e o amor são inesgotáveis.

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo apresentar e analisar o comportamento do

líder das organizações que pretendem sobreviver no mercado corporativo;

demonstrar a importância de uma liderança eficaz nas organizações; identificar as

características e funções indispensáveis ao novo perfil de líder, que deve estar

sempre pronto para aprender e prosperar em meio a mudanças. Apresentam-se

definições e teorias sobre o líder e a liderança, demonstram-se as características

que um líder deve possuir para se adaptar às organizações do futuro, e quais são as

funções e responsabilidades que deve exercer. Também é demonstrada a

importância de criar motivações, gerar estímulos e delegar tarefas visando um

melhor desempenho da organização. A importância da liderança eficaz, mostrando

maneiras de se alcançar a eficácia, além de fazer um parâmetro entre o líder eficaz

e o chefe medíocre, demonstrando a diferença que existe entre líder e gerente,

foram destacadas as novas ferramentas de gestão de pessoas que estão sendo

cada vez mais utilizadas para a formação de novos líderes nas empresas com uma

visão voltada para o futuro. No sexto capítulo, destacam-se as características que o

líder deve possuir para sobreviver ao momento atual e futuro de desafios e como

devem se portar frente aos novos fatores de comportamento de fatores externos,

são feitas considerações sobre as grandes transformações do comportamento do

líder diante deste novo contexto de mudanças.

Palavras-chave: Líder, liderança, criar motivações, gerar estímulos, delegar tarefas,

coaching e mentoring.

METODOLOGIA

As metodologias utilizadas neste trabalho, quanto aos fins, foi pesquisa

bibliográfica de caráter exploratória e quanto aos meios os instrumentos usados

serão: universidades, bibliotecas, livros, artigos e revistas.

A pesquisa proposta é do tipo qualitativo, bibliográfico e descritivo, qualitativo,

pois não será feitas coletas e análises de dados quantitativos sobre a seleção de

pessoas. Bibliográfica, pois os dados serão coletados de livros, artigos e sites em

internet. E descritiva, pois serão feitas descrições dos métodos e processo de

seleção de pessoas.

As fontes de pesquisa serão feitas através de consultas à livros que serão

pesquisados na biblioteca do Centro Universitário Candido Mendes e na Biblioteca

Nacional. Serão pesquisados também sites na internet que falam sobre o assunto.

SUMÁRIO

METODOLOGIA..................................................................................................................... 06

INTRODUÇÃO........................................................................................................................ 08

CAPÍTULO I – LÍDER E LIDERANÇA.................................................................................. 10

CAPÍTULO II – OUTROS OLHARES SOBRE A LIDRENÇA............................................ 25

CAPÍTULO III – ESTRATÉGICA EMPRESARIAL.............................................................. 35

CAPÍTULO IV – NOVAS FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A CONSTRUÇÃO DE TALENTOS............................................................................................

45

CAPÍTULO V – COMO LIDERAR AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO.......................... 49

CONCLUSÃO........................................................................................................................... 52

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................... 55

INDICE....................................................................................................................................... 57

FOLHA DE AVALIAÇÃO......................................................................................................... 58

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INTRODUÇÃO

O estudo do tema Gestão da liderança Estratégica é sempre atual. A correta

aplicação dos seus princípios e métodos vem se consagrando, cada vez mais, como

de fundamental importância, não só para as pequenas expressões grupais, mas,

principalmente, para o sucesso profissional e de diversos tipos de organizações da

sociedade.

Devido às grandes transformações ditadas pela globalização, as empresas

estão sendo obrigadas a agirem de forma dinâmica e eficaz, a fim de atingirem seus

objetivos. Por essa razão, surge a necessidade de líderes que clamem por novos

valores, comportamentos e possuam uma ampla visão de futuro.

O sucesso e a sustentabilidade de uma empresa dependem da competência

e capacidade dos seus lideres em responder rapidamente as mudanças ocorridas no

mercado que hoje se encontra em crise Mundial.

Nos últimos anos, aumentou-se a busca pelas empresas por Líderes com

capacidade de aumentarem a lucratividade dos seus negócios em decorrência disso,

o exercício adequado da Liderança Estratégica pode contribuir para o

desenvolvimento da Estratégica Organizacional.

A liderança passou a ser importante para a sobrevivência das organizações

do futuro devido ao aumento de exigências do mercado consumidor e à grande

competitividade por parte da concorrência. A liderança eficaz é capaz de fazer com

que os seus seguidores se adaptem às mudanças e aos novos processos

tecnológicos do mercado, a fim de atender a demandas competitivas e de buscarem

novas direções e resultados satisfatórios.

Os líderes do futuro devem ser capazes de enxergarem e compreenderem os

movimentos da concorrência, dos consumidores e de seus colaboradores para

poderem agir de forma estratégica, colaborando ativamente com a organização para

que possam também aprimorar o seu lado competitivo, a ponto de não apenas

acompanharem as novas tendências da mudança, mas, saírem à frente delas.

Existem algumas características comuns à grande maioria dos líderes,

independentemente de seu nível de formação intelectual ou do cargo que ocupam

na organização. Esses traços comuns são: dinamismo, energia, auto confiança,

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autodisciplina, carisma, capacidade de assumir riscos, vontade de aprender sempre,

dentre outras.

Otimizar o trabalho em equipe como multiplicador de energia para os mais

diversos propósitos passa, portanto, a ser o desafio das lideranças. O propósito de

potencializar a

energia isolada dos seus subordinados em prol de uma maior eficiência e resultados

satisfatórios no trabalho acarreta um contínuo aperfeiçoamento do líder de sucesso.

A expansão do conhecimento humano em relação às novas tendências

tecnológicas e a competição cada vez mais acirrada por parte da concorrência tem

provocado uma reformulação rápida e contínua do ambiente organizacional onde se

toma indispensável a habilidade de gerar novas vantagens para as organizações.

Desta forma, a necessidade de lideranças, na verdadeira acepção da palavra, passa

a ser incrementada e a se difundir em todos os ambientes e organizações, a fim de

otimizar as tarefas e tomá-las menos árduas.

O líder é o guia do grupo, portanto cabe a ele ter iniciativa e dar suporte nas

situações em que o grupo necessitar. Ele deve transmitir aos seus liderados

segurança, firmeza de decisão e conhecimento, mas, sempre reconhecendo que

todos possuem direitos que devem ser respeitados.

Esse estudo não tem a pretensão de estabelecer um "check-list" que sirva

como roteiro para transformar alguém em líder. Ao contrário, propõe-se a apresentar

uma série de valores e fundamentos que auxiliem os líderes a incorporarem o novo

perfil de liderança, a fim de serem capazes de fazer com que as suas organizações

sobrevivam no futuro.

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CAPÍTULO I

LÍDER E LIDERANÇA

Nos dias de hoje, quando o mercado está cada vez mais competitivo,

realizando mudanças a cada dia que passa e evoluindo cada vez mais

tecnologicamente, o líder eficaz toma-se cada vez mais necessário para o

desenvolvimento e o sucesso das organizações.

Neste capítulo, vamos analisar um pouco sobre as teorias· e definições de

líder e liderança.

Verificaremos quais as características que um bom líder deve possuir e

descrevermos de forma clara e objetiva quais são as principais funções e

responsabilidades de um líder eficaz.

1.1 Definições e teorias de líder e liderança

A liderança ocorre sempre que alguém procura influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que seja a finalidade. Pode ser exercida visando objetivos pessoais ou objetivos de terceiros, que podem ser coerentes ou não com os objetivos organizacionais (HERSEY, 1986, p.56). Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a conferida em um alto cargo na organização. Como essas posições subentendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa (ROBBINS, 2002, p.34).

"Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa

dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a

consecução de um ou mais objetivos específicos" (CHIAVENATO, 1999, p.67).

Hammer (1994) também destaca de forma clara que o líder também precisa

ser alguém orientado para as operações e que avalie a relação entre o desempenho

operacional e os resultados financeiros.

Robbins (2002 apud Kotter) afirma que a liderança diz respeito ao

enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do

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desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-

lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos. Hammer (1994) acredita

que a liderança não é apenas uma questão de posição, mas também de

personalidade. A ambição, a inquietação e a curiosidade intelectual são traços

característicos do líder. O autor também define um líder não como alguém que faz

as outras pessoas realizarem o que ele quer, mas alguém que as faz quererem o

que ele quer. Um líder não compele as pessoas a mudanças às quais resistem. Um

líder exprime uma visão e persuade as pessoas a quererem dela participar, de modo

a, voluntariamente, ou até entusiasticamente, aceitarem as dificuldades que

acompanham a sua realização.

A verdade é que cada líder possui a sua própria maneira de liderar e que

nenhuma dessas maneiras foi reconhecida como sendo "a melhor de todas". O mais

sensato é procurar agir de forma harmônica com seus liderados, com a situação que

estão· enfrentando e com a tarefa que desejam que seja executada.

Também é importante ressaltar que o líder não está interligado apenas a

organizações.

Em todo relacionamento onde um indivíduo procura influenciar de certa forma

o comportamento de outro para que se realize algo há liderança. Ou seja, todos nós

em algum momento de nossas vidas tentamos exercer liderança, seja com nossos

familiares, entre amigos, ou até mesmo em nossos relacionamentos amorosos.

1.2 Características essenciais do líder

A posição de liderança inclui-se, sem dúvida, dentre uma das principais

buscas da sociedade contemporânea. O destino de uma família, de uma empresa,

de uma comunidade qualquer, ou até mesmo de um país, está diretamente

associado à capacidade de liderança desenvolvida por seus homens-chave. Hoje, é

comum propagar não somente a importância do líder, mas também quais devem ser

as suas características.

Entende-se que um líder precisa ter autodisciplina, energia, responsabilidade,

certo grau de carisma, tolerância ao estresse, poder de síntese, capacidade de

assumir riscos, conhecimento, capacidade e vontade de aprender sempre, saber

delegar, ouvir, ser empreendedor, eficiente, determinado, motivado, tolerante,

criativo, dinâmico e objetivo.

Enfim, a lista de características do líder é imensa e, em face disto, torna-se

necessária uma reflexão mais aprofundada sobre o assunto.

O verdadeiro líder é essencialmente um indivíduo. Capaz de investir tempo e

energia no futuro de sua organização e, principalmente, no de seu pessoal. A

essência da liderança não está em obter poder, mas em colocar poder-nos outros

para traduzir suas intenções em realidade e sustentá-las ao longo do tempo

(MOTTA, 1991, p. 221).

Bennis (1996) afirma que o primeiro ingrediente básico de um líder é uma

visão maior, pois assim ele terá uma clara idéia do que será preciso fazer e que

atitude tomar, tanto no campo profissional quanto pessoal.

Boyett (1999 apud Nanus) conceitua que: "o líder deve controlar a velocidade,

a direção e o ritmo da mudança na empresa, de forma que seu crescimento e

evolução estejam de acordo com o ritmo externo dos acontecimentos". Neste

conceito o autor demonstra em poucas palavras o que o líder deve ter em mente que

para vencer. Ele terá que ter uma clara visão do que necessita realizar para chegar

aonde deseja, buscando encontrar soluções das quais todos se beneficiem, sendo

criativo, desbravador e, acima de tudo, respeitando as diferenças de cada um.

O líder das organizações do futuro terá que demonstrar firmeza em seus atos,

capacidade de pensar estrategicamente e com rapidez para estar sempre à frente

das necessidades do mercado, além de uma visão ampla de futuro. Ele deverá ter

uma clara visão e seus ideais e muita força para seguir em frente e persistir em seu

objetivo, mesmo diante de dificuldades e de algumas derrotas.

Bennis (1996) descreve a paixão como o segundo ingrediente básico da

liderança.

Segundo ele, o líder que exala paixão transmite esperança e inspira outras

pessoas. Essa descrição do autor demonstra que, ao agir com paixão em suas

funções, o líder estará demonstrando amor pelo que faz e com certeza transmitirá

entusiasmo e segurança a outras pessoas, que, ao verem o seu entusiasmo, terão

vontade de aliar-se a ele em seus projetos e objetivos.

Boyett (1999) descreve outras características necessárias em um líder:

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Ouvir as pessoas do trabalho, mas não ser prisioneiro da opinião dos outros. Incentivar a discordância de opiniões entre seus conselheiros. Testar idéias, explorar todos os lados das questões e expressar todas as opiniões (BOYETT, 1999 apud James O'Toole). Ser criativo. Ser pioneiro e desbravador. Acreditar que o todo é maior que a soma das partes. Valorizar diferenças entre pessoas e tentar se basear nessas diferenças. Ao ser apresentado a duas alternativas conflitantes, procurar uma terceira resposta, mais criativa (BOYETT, 1999 apud Stephen Covey).

Drucker (1997 apud Diana Chapman Walsh) também deixa claro que o líder

deve ter a capacidade de perceber as necessidades de seus seguidores e da

situação em questão, para, apartir daí, distinguir se são relevantes ou irrelevantes

para que se consiga alcançar a meta desejada. Não se deve esquecer que os

líderes também devem ser treinados para lidarem com o medo. Líderes que não

tiverem forças físicas e mentais que lhes permitam suplantar o medo não serão

capazes de lutar e liderar seus subordinados.

Outra característica essencial de um líder é a integridade. Essa é uma

qualidade que precisa ser conquistada, pois, sem ela, o líder não funciona. Bennis

(1996) acredita que existam três elementos essenciais que compõem a integridade

do líder: autoconhecimento, sinceridade e maturidade, conforme demonstrado

abaixo:

• Ter autoconhecimento a respeito do que ele é com todas as suas qualidades e falhas; saber bem o que quer e porque o quer, e, acima de tudo, para obter sucesso, ele deve estar certo daquilo em que quer se transformar e aonde ele quer chegar.

• Deve agir com sinceridade e de acordo com a sua consciência, sempre de forma íntegra e honesta e nunca de acordo com o modismo da estação.

• O líder deve ter maturidade para demonstrar que liderar não é apenas dar ordens, mas deixar claro que ele possui conhecimento da tarefa em questão. E caso ele tenha passado pela experiência de ter sido um seguidor, e tenha enfrentado problemas e dificuldades parecidos com os de seus seguidores, e apesar disso tenha galgado cada passo de seu caminho até chegar à liderança, ele poderá estimular aos outros a valorizarem ainda mais a sua gestão, o que muitas vezes ocorre de maneira inconsciente. Sem falar que isso também lhe dará experiência para aprender a trabalhar com os outros.

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Outros dois ingredientes básicos da liderança são curiosidade e audácia.

Bennis (1996) riscos, experimentar, tentar coisas novas. Não teme o fracasso, mas

explora os erros, sabendo que aprenderá com eles.

A ética também é uma questão que todos devem observar. O líder deve estar

apto a fazer escolhas difíceis e estas devem observar rígidos princípios· éticos. As

escolhas corretas requerem coragem e, mesmo que sejam impopulares, tendem a

fortalecer o moral do grupo e a crença no chefe, Ele não deve ter medo de assumir

responsabilidades, e não deve negociar em nenhuma circunstância o que julga ser

certo ou aquilo em que acredita. O líder tem o dever moral de informar suas

decisões aos subordinados, pois, acima· de tudo, seus subordinados precisam

perceber que ele tem o perfeito controle da situação e consciência do que

representam as ordens que ele próprio transmite (DRUCKER, 1997 apud Diana

Chapman Walsh).

O líder deve ser um bom exemplo como cidadão e ser humano. É

imprescindível que cada líder se faça respeitar pelos seus subordinados,

principalmente pelo sólido conhecimento profissional, pela ética, pelos seus atos e

pelo valor moral. Sem falar que, quando demonstra honestidade, tolerância e

lealdade aos seus seguidores, ele acaba incentivando-os à troca de idéias,

estimulando o espírito de equipe e fazendo com que busquem em conjunto a

solução para os problemas enfrentados. Ou seja, ele deve permitir que os seus

seguidores demonstrem que são capazes.

O líder estará fadado ao insucesso se não tiver credibilidade por parte de

seus subordinados, então ele deve considerá-los tão importantes quanto ele próprio,

pois, sem subordinados, não há porque existirem líderes (DRUCKER, 1997 apud

John Alexander e Meena S. Wilson).

Concluindo o estudo, o as principais características e princípios encontrados

dentre os diversos autores para uma eficiente liderança são os seguintes:

• Características: Dedicação, energia, integridade moral, iniciativa, determinação, conhecimento profissional, entusiasmo, capacidade de decisão, firmeza, tato, justiça, autocontrole, altruísmo, lealdade, honra, e, coragem. • Princípios: Aprimorar-se técnica e taticamente; conhecer a si próprio e procurar aperfeiçoar-se; conhecer os seus subordinados e preocupar-se com o seu bem estar; manter os seus subordinados bem informados; dar o exemplo; assegurar-se que as ordens foram entendidas, supervisionadas

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e cumpridas; estimular o espírito de equipe; decidir no momento e forma apropriados; desenvolver entre os subordinados o senso de responsabilidade; empregar a sua equipe de acordo com as suas capacidades e ser responsável pelos seus atos.

Tais características são ao que tudo indica muito úteis no exercício da

profissão e devem ser aprimoradas em esforço conjunto pela organização e pelos

indivíduos que a compõem, de forma que haja um contínuo aperfeiçoamento por

parte dos líderes.

1.3 Funções e responsabilidades do líder

Esperamos que o líder de hoje tenha urna diferente mentalidade de liderança,

focalize suas tarefas diárias de maneira mais produtiva e, aja em total harmonia com

seus liderados.

O líder possui inúmeras funções e dentre elas existe a questão de corno

conseguiu aliados, que é definida da seguinte forma:

Líderes com a intenção de realizar algo válido devem envolver os outros em sua causa. Encontro muitos gerentes que têm equipes no papel, mas que não estão emocionalmente envolvidas na missão ... envolver os outros é ter a certeza de que toda a sua equipe está "enganchada" em você e uns nos outros, antes que você suma em um passe de mágica, deixando todos para trás. Jesus verificava constantemente o compromisso de sua equipe, perguntando-lhes "Vocês estão comigo?" e depois esperava a resposta (BOYETT, 1999 apud Laurie Beth Jones, p. 29).

Quando O líder age corno um incentivador de sua equipe e lhes proporciona

oportunidades para desenvolverem suas carreiras, ele está automaticamente

aumentando a auto-estima de seus empregados que, por sua vez, terão um melhor

desempenho em suas funções e poderão desenvolver uma visão futurística positiva

para a empresa. Boyett (1999) acredita que uma boa visão é algo que vem de

dentro, do coração e não apenas da mente. É por essa razão que ela se toma capaz

de alavancar a participação da empresa no mercado, arrasar a concorrência e

aumentar os lucros.

Boyett (1999 apud Nanus) descreve a visão como:

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Futuro realista, digno de crédito e atraente para sua empresa ... uma idéia tão animadora que, na verdade, dá a partida para o futuro, suscitando habilidades, talentos e recursos [e] urna clara indicação do caminho a todos que precisam entender o que é a empresa e aonde ela pretende chegar.

Ainda em Boyett (1999 apud Jay Conger), visão é descrita como "uma

imagem mental que retrata um estado futuro desejável, um ideal ou um sonho

ambicioso".

Uma boa visão pode levar pessoas a mudanças, motivá-las e entusiasmá-las

para agirem de forma a alcançar um estado futuro comprovadamente melhor, além

de deixar claro os objetivos desejados e a direção certa que deve ser tomada para

que alcancem o resultado final (BOYETT, 1999).

Também não podemos esquecer que foi através do poder de uma visão

atraente que surgiram grandes líderes que tomaram projetos que pareciam

impossíveis em grandes feitos para a humanidade.

Segundo Boyett (1999), líderes visionários devem ter um comportamento

diferente dos estrategistas e dominadores. Ao invés de exigir e comandar, eles

devem estimular e atrair os seus seguidores.

Muitos autores famosos definem contar histórias como sendo uma tarefa

altamente recomendável e eficaz, tanto que encontramos em Boyett (1999 apud

Gardner) um relato que diz: "as histórias são parte fundamental da vocação do líder".

E ele afirma que o líder que possuir o dom de contar histórias de maneira correta

poderá motivar seus seguidores a apoiarem a sua visão. Por isso, as histórias mais

poderosas que podem ser contadas pelo líder são as que oferecem respostas e

perguntas sobre escolhas pessoais, sociais e morais. Por fimo autor conclui que a

liderança também é um jogo de linguagem, por isso, líderes bem sucedidos utilizam

histórias que chamam a atenção de seus ouvintes de forma marcante, na qual

vinculam o líder ao seu público: "em geral, o líder é o que consegue (...) falar

diretamente à 'mente espontânea' - o que consegue convencer o público dos méritos

de seu programa, de sua política ou de seu plano".

Também é de fundamental importância que o líder assegure-se de que seu

grupo realize sua tarefa comum e que atinja a meta determinada. A melhor forma de

conseguir que isso aconteça é criando na organização um ambiente no qual seus

membros se identifiquem, orgulhem-se de fazer dela parte e sintam-se

completamente envolvidos e comprometidos com a empresa.

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Drucker (1997 apud Diana Chapman Walsh) demonstra que esse novo líder

concentra-se mais em desenvolver as idéias e iniciativas dos funcionários do que em

controlar o seu comportamento. Eles atuam como agentes da mudança e trazem

consigo a necessidade de enfrentar desafios. Agem forçando os seus seguidores a

pensarem em um futuro incerto e a se prepararem para esse futuro da melhor forma

possível. Ele ajuda seu seguidor a enxergar como ele pode ser útil, crê que as

pessoas estão em primeiro lugar e acha que sua função é estimular a capacidade de

liderança das pessoas. Esse líder possui a confiança de sua equipe, é flexível, sabe

ouvir, e está sempre aberto a novas idéias. Ele orienta e apóia sua equipe de modo

que as pessoas sintam-se seguras e à vontade para demonstrarem as suas idéias

abertamente, pois sabem que serão analisadas com seriedade e, sempre que

possível, serão testadas, a fim de permitir o desenvolvimento de visões

compartilhadas.

Embora possua inúmeras funções e responsabilidades, o líder não pode

esquecer de que seu papel principal é atingir metas, obter lucros e alcançar os

melhores resultados e desempenhos possíveis.

1.3.1 Motivar: garantia de maior desempenho e melhores resultados

Uma das mais importantes responsabilidades do líder é manter os seus

subordinados motivados. A organização que consegue manter seus funcionários

motivados acaba conseqüentemente conquistando o comprometimento dos mesmos

e isso com certeza influirá de forma positiva no sucesso empresarial da organização.

A motivação possibilita a congruência entre desejos e aspirações individuais

com as necessidades do bem comum (MOTTA, 1991).

Do ponto de vista do indivíduo, a motivação é um estado interno que leva a

busca de objetivos. Do ponto de vista do gerente, a motivação é a atividade que faz

os subordinados perseguirem objetivos. O propósito de motivar empregados é fazê-

los atingir resultados. A motivação é um importante fator para a produtividade e

performance. Outros fatores são habilidades, talentos, tecnologia e normas do grupo

(DUBRIN, 1999).

Embora seja essencial para a obtenção de resultados satisfatórios, essa não

é uma missão nada fácil, posto que trabalhar com o ser humano é um grande

desafio, tendo em vista que a cada dia que passa eles tomam-se mais exigentes.

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Sem falar que muitas pessoas não obtêm de seus trabalhos nenhum tipo de

satisfação e vivem sob pressão de resultados. Quando o trabalho não é encarado

como um prazer e sim como um dever, ele toma-se quase uma escravidão, o que

dificulta ainda mais o comprometimento do empregado com a empresa em que

trabalha.

A fidelidade do empregado em relação à empresa é proporcional ao

comprometimento da empresa em relação a ele. Portanto é dever do líder

demonstrar que se importa com ele e com o seu crescimento profissional dentro da

organização. O bom líder é aquele que desperta no outro a vontade de fazer e

vencer. Ele compartilha ideais e objetivos, ouve a equipe, mas acima de tudo,

mostra a potencialidade de cada um, mostra para as pessoas as suas infindáveis

possibilidades. As pessoas só irão produzir resultados se estiverem comprometidas

com as metas, sabendo do preço que terão que pagar por fazer ou por não fazer.

Não adianta ficar esperando a chegada de uma oportunidade mágica, como a

maioria das pessoas faz.

A melhor maneira de obter a motivação do funcionário é demonstrar que

acredita em seu potencial e por isso está investindo nele. Se o líder lhe der

perspectivas de uma carreira promissora dentro da organização, a sua motivação

aumentará e ele passará a produzir mais e de forma mais eficaz. A motivação da

equipe é o segredo do sucesso da empresa, pois faz com que as pessoas reúnam o

seu talento de forma inteligente e deixem sua imaginação fluir de forma criativa e

benéfica para a organização, afinal, numa empresa não existe nada pior do que uma

equipe desmotivada e não comprometida, que acaba enrolando o tempo e

prejudicando a si mesma e, claro, à organização.

Assim, a influência do líder em motivar as pessoas depende, diretamente, da

extensão em que os líderes controlam as necessidades pessoais dos subordinados.

Ninguém fica motivado pelos pensamentos, julgamentos e alegrias de outras

pessoas. A motivação é algo individual. Algo que é formado através de seus

sentimentos, frustrações e necessidades pessoais (PENTEADO, 1986).

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Penteado (1986) acredita que o líder tem hoje uma possibilidade razoável de

atender às necessidades humanas de seus subordinados. Existem dois tipos de

necessidades que são classificados como necessidades primárias e necessidades

secundárias. O primeiro caso trata das necessidades universais do ser humano,

como por exemplo o desejo de comer. Já as necessidades secundárias traduzem

necessidades da mente e do espírito, mais do que do corpo. São reconhecidamente

mais sociais, como exemplo amor-próprio, necessidade de afirmação, sentimento de

participação, dar e receber afeição,etc.

Segundo o autor, atender às necessidades secundárias de seus subordinados

toma-se mais difícil para o líder do que atender às necessidades primárias, pois elas

são muito mais complexas e difíceis de serem identificadas, por se tratarem de

fatores sentimentais e não materiais. Mas, se ele realmente quiser que sua empresa

cresça e obtenha resultados, ele não terá muitas opções além de tentar atendê-las e

manter seus subordinados motivados, afinal, a motivação da equipe é um grande elo

que a empresa tem com os lucros.

Para Penteado (1986), existem cinco sistemas de motivação que podem ser

empregados pelos chefes com o objetivo de fazerem os seus subordinados

trabalharem. São eles:

• Autoritarismo: Baseia-se na autoridade. Consiste em ameaçar pessoas, obrigando-as a realizar determinadas tarefas. Parte do princípio que ninguém gosta de trabalhar e acredita que para que as tarefas sejam feitas com eficiência, é indispensável um acompanhamento de perto, com fiscalização restrita. A maior dificuldade do autoritarismo está no fato das pessoas não serem máquinas e reagirem algumas vezes de forma imprevisível.

• Paternalismo: Relaciona o moral elevado com as boas condições de trabalho, bons benefícios, e, até mesmo, salários elevados. Esse sistema defende a idéia de que o líder demonstre-se bondoso, o que fará com que seus empregados trabalhem ordenadamente por lealdade e gratidão. Também acredita que os empregados felizes produzem mais. Sua principal dificuldade é fazer com que os empregados interpretem como obrigações os benefícios recebidos. Como· eles não os pediram, mas estes lhes foram oferecidos pela vontade do líder, eles podem começar a exigir os benefícios como se fossem direitos, causando, assim, um mal estar à administração e os deixando em uma posição difícil.

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• Acordo tácito: Ocorre quando há uma negociação entre o líder e o subordinado com o objetivo de achar um nível de produção ideal, onde os subordinados irão receber em troca melhores condições de trabalho. Nesse acordo, não existe nada escrito e, muitas vezes ele não é feito na acepção da palavra. Ele estabelece-se implicitamente e cada uma das partes utiliza os instrumentos de que dispõe. Nesse sistema, o acordo e as negociações serão feitos de forma pessoal entre o chefe e o determinado funcionário, e não um acordo que gere regras iguais a todos.

• Livre competição: A empresa estabelece os cargos de acesso e os

níveis de retribuição financeira, abrindo um concurso permanente entre os seus funcionários. Esse sistema motiva um grande número de funcionários a fazerem um esforço extra com o intuito de conseguirem melhorar o seu empenho funcional na empresa, onde obterão maiores benefícios e um maior salário. O problema deste método é que podem surgir certos efeitos colaterais indesejáveis para a empresa, pois os funcionários que. estiverem altamente motivados a vencer a competição poderão trazer danos em relação ao desempenho de outros. Isso ocorre porque nem sempre as pessoas possuem a mesma vocação para competições, podendo sentir-se desestimuladas por achar que essa disputa é um desrespeito aos seus méritos pessoais. Isso sem falar que em toda competição há um número maior de perdedores do que de vencedores. Com isso, a competição pode gerar na empresa um grande número de funcionários frustrados e apenas uma pequena parte deles motivada.

• Proporcionar oportunidades de satisfazer necessidades através

do trabalho: Esse método determina que quanto melhor for a qualidade do trabalho executado pelo empregado, maior será o seu nível de satisfação. Esse sistema procura criar melhores condições de trabalho para que o empregado trabalhe com prazer e acredita que, estando mais feliz, o empregado aumente a sua produção e alcance os objetivos da organização;

Além desses métodos ressaltados por Penteado, algumas empresas também

adotam certos programas de premi ação para estimularem os seus empregados.

Embora sejam válidos e gerem certos resultados, a empresa não pode querer

manter a motivação de seus funcionários apenas pelo pagamento de certos prêmios,

pois esses planos de incentivo não geram comprometimento. A motivação deve ser

tratada com ética, respeito ao ser humano, companheirismo por parte dos líderes

para com seus liderados e, acima de tudo, um ambiente de trabalho sadio e

saudável, onde todos sintam prazer em estar e sintam orgulho em fazerem parte

dele.

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Quando o líder consegue motivar a sua equipe ele a transforma em uma

equipe vencedora. Agindo em conjunto e comprometidos em alcançarem os

resultados, líder e liderados conseguirão vencer as dificuldades e farão com que a

organização destaque-se cada vez mais no mercado.

1.3.2 Gerar estímulos: uma boa maneira de conquistar aliados

Foi comprovado que gerar estímulos é uma das melhores maneiras de se

transformar subordinados em aliados. É dever do líder manter os seus subordinados

estimulados com suas funções, pois isso fará com que eles produzam cada vez mais

e melhor

Penteado (1986) nos lembra que a utilização de incentivos não é uma prática

moderna, pois, desde o início das primeiras organizações, já se tem indício da

prática de incentivos. Tanto que, quando os funcionários agiam de acordo com os

interesses pessoais do chefe, eles recebiam reforço positivo (recompensa).

Embora a recompensa, principalmente em forma de dinheiro, seja utilizada há

tanto tempo como forma de estímulo, está comprovado que esse não é o único tipo

de incentivo que dá resultados. Sabendo disso, os líderes enfrentam o desafiei de

demonstrar aos seus liderados o quanto o seu trabalho, dedicação e

comprometimento com a empresa são reconhecidos e valorizados. É essencial que

o funcionário sinta que ele não é lembrado por seus líderes apenas como um

número na organização.

Penteado (1986) destaca que um exemplo desse estímulo é o relacionamento

entre os subordinados e o chefe. Desse relacionamento podem surgir simpatia,

compreensão e até mesmo amizade. Coisas que não se podem tocar, mensurar e

avaliar, apenas é possível ter ciência de suas existências.

Os empregados precisam saber, tanto pública quanto particularmente, que

seu trabalho é valorizado e sua contribuição é importante para a organização. Um

modo eficaz de administrar proativamente essa situação e, ao mesmo tempo,

melhorar o desempenho individual de cada funcionário e da empresa é re-recrutar

empregados por meio de um programa de reconhecimento e recompensa. Quando o

líder adota certos programas de incentivo na empresa, ele está estimulando seus

empregados a assumirem o compromisso de atingir as metas da empresa.

22

O líder deve estimular seus funcionários dizendo o quanto se sente satisfeito

com o seu excelente desempenho, elogiando e parabenizando-os por suas

conquistas. Deve estimular um clima inovador demonstrar-se disposto a ouvir todas

as suas idéias, por mais inusitadas que lhe pareça.

Outro fator estimulante é a probabilidade de receber uma promoção do seu

cargo na empresa. Segundo Dubrin (1999), a promoção é um incentivo que é, na

verdade, o reconhecimento, pelo chefe, do trabalho bem feito do subordinado. É um

estímulo que demonstra ao subordinado que ele obteve uma ascensão profissional e

está pronto para subir mais um degrau dentro da empresa. De uma maneira geral,

depende diretamente da escolha dos superiores e a correção do critério depende da

atitude dos superiores para com os subordinados.

Organizações adeptas das melhores práticas estimulam o envolvimento com

a comunidade juntando contribuições, oferecendo bônus em horas de folga em troca

de serviço comunitário e distribuindo uma quantia determinada como compensação

pelo tempo dedicado ao trabalho voluntário.

Um programa estratégico de reconhecimento e recompensa bem planejado

pode contribuir para elevar o moral e premiar as contribuições importantes de

equipes e indivíduos. Para assegurar o sucesso, envolva os empregados no projeto,

deixe que o adaptem a suas necessidades e alinhe o programa de modo a dar

suporte à visão, aos valores e à estratégia da empresa.

Reconhecimento e recompensa podem melhora: o conceito da empresa, o

desempenho financeiro e a capacidade de atrair e conservar os empregados de

melhor desempenho, já que demonstram um compromisso genuíno com eles

enquanto indivíduos e apontam os comportamentos que levarão a um sucesso

renovado.

Segundo Penteado (1986), um simples elogio pode se transformar em uma

arma de influência muito grande. As pessoas gostam de ser elogiadas e, muitas

vezes, o elogio supera a crítica na motivação do empregado.

1.3.3 Delegar: a mais importante função do líder

Apesar da liderança ser uma característica muito exigida pelos agentes

empregadores, ela está de certo modo relacionada à delegação de tarefas e

funções, A arte de saber delegar, além de contribuir de alguma forma para o

23

desenvolvimento do líder, está se tomando cada vez mais importante dentro de uma

organização.

É função do líder transferir aos seus subordinados alguns deveres,

responsabilidades e autoridades, mas, ainda hoje, muitos líderes relutam em

executar essa função. Alguns por medo de perderem o poder da situação ou o seu

lugar na empresa, outros por não confiarem na capacidade de seus subordinados

em executar a tarefa, outros ainda não delegam por sentirem-se proprietários

demais do seu trabalho para abrir mão de parte dele e nunca disponibilizam tempo

para ensiná-lo à outra pessoa. Isso acaba gerando grandes problemas, pois essas

atitudes criam a falta de bons assistentes para a empresa (DEEP, 1998).

Penteado (1986) ressalta ainda que se o líder realmente transmitisse por

inteiro todos os seus atributo, o líder simplesmente estaria abrindo mão de suas

responsabilidades e deixando de ser um líder.

Deep (1998) lembra que líder deve estar ciente que a delegação de tarefas

deve ser feita sem exageros e que jamais deverá abdicar de responsabilidades que

só ele poderá assumir. Haja vista que sempre haverá aspectos da tarefa delegada

que dependerão de sua ação, aprovação e interferência.

Quando delega tarefas, o líder está dividindo a sua responsabilidade com a

pessoa, por isso mesmo, estando ciente que é de sua responsabilidade a tarefa que

delegou a outrem, ele deve fazer com que a pessoa a quem ele a delegou acredite

que possui total autonomia sobre os seus atos. Agindo dessa forma, o líder estará

incentivando a autoconfiança em seu subordinado (PENTEADO, 1986).

Penteado (1986) ressalta que a delegação traz boas vantagens ao líder. Entre

elas, evita uma sobrecarga de trabalhos muito comum no mundo moderno, onde o

homem tem que trabalhar muito mais e produzir cada vez mais rápido. Outra

vantagem é que, com esse tempo disponível, o executivo pode investir em seu

próprio desenvolvimento pessoal através de estudos. Quem ganha com isso é a

empresa, que vai possuir um funcionário mais disposto e mais eficiente. E ainda

afirma que, se o líder realmente transmitisse por inteiro todos os seus atributos para

outrem, ele estaria simplesmente abrindo mão de suas responsabilidades e

deixando de ser um líder.

Deep (1998) acredita que, delegar é um investimento que se feito com

inteligência, gerará infindáveis benefícios. Os argumentos em prol da delegação são

convincentes: o líder reduz sua carga de trabalho, livra-se do trabalho fatigante,

24

sente-se mais seguro quando precisa ausenta-se, desafia e desenvolve seus

funcionários mais intensamente e talvez consiga que parte do trabalho que executa

seja mais bem feito.

Compete ao líder dar ao subordinado a impressão de que lhe foram transferidos atributos de conceituação absoluta. Na verdade, o líder não delega: dá a impressão de delegar. Não transfere: dá a impressão de transferir. A delegação exige uma transferência efetiva de deveres, responsabilidades e autoridade. Sem ela o subordinado não pode agir como delegado do líder. Feita a transferência, entretanto, fica em poder do líder um cordel invisível mas firme, com o qual o líder e subordinado compartilham deveres, responsabilidades e autoridade (PENTEADO, 1986, p. 107).

Quando O líder atribui aos seus subordinados tarefas que lhe tornam muito

tempo para a execução, ele está reservando-se para tarefas mais importantes e terá

mais tempo para ficar atento ás perspectivas dos negócios e ás mudanças do

mercado. Outro aspecto favorável é que ele terá ao seu lado uma pessoa de

confiança, capaz de substituí-lo quando necessário, como, por exemplo, quando ele

precisar ausentar-se, adoecer, tirar férias ou mesmo se vier a falecer.

Para Penteado (1986), delegar é não apenas dar oportunidades; é também

criar essas oportunidades. Ninguém encontrará o homem talhado para determinado

cargo se esse homem não tiver a oportunidade de aparecer. Isto também poderá ser

bom para ele, pois, uma vez que exista um substituto à sua altura, o líder ganhará a

oportunidade de ascensão dentro da organização.

Quando o líder consegue transmitir seu objetivo a uma pessoa de forma

eficaz, ela será capaz de exercer sua tarefa corretamente sem que seja necessário o

acompanhamento permanente do mesmo. Também é interessante que o líder

estimule a criatividade de seus subordinados. Para isso, ele deverá permitir que os

funcionários tenham liberdade e poder de julgamento sobre a melhor maneira como

o trabalho deverá ser executado.

25

CAPÍTULO II

OUTROS OLHARES SOBRE A LIDRENÇA

Tendo por base as considerações de Azevedo (2002), a autora aponta que o

conceito de liderança envolve três elementos: a influência, o grupo e o objetivo. Cita

os cinco pontos da sabedoria coletiva em liderança sugeridos por Hitt (apud Ricco),

a saber:

Liderança é geralmente definida como influência, arte ou processo de influenciar pessoas de modo que lutem desejosamente para realização de metas grupais. Esta influência é adquirida por meio de um relacionamento pessoal efetivo entre o líder e seus seguidores. Esse relacionamento faz com que os seguidores apresentem o que tem de melhor. Para o líder ser capaz de extrair o melhor de seus seguidores, ele deve apresentar um nível mais alto de desenvolvimento existencial do que os seus seguidores. Possuir um nível mais alto de desenvolvimento existencial significa estar psicologicamente maduro. Uma medida do grau de amadurecimento psicológico do líder é o grau de sua capacidade de criar relacionamentos que facilitam o crescimento dos seguidores com pessoas individualizadas. Um líder psicologicamente maduro pode ser melhor definido como uma pessoa funcionando plenamente. Uma pessoa funcionando no limite máximo de suas competências é aquela que está usando todas as suas faculdades - e as tem desenvolvidas como um todo, uma unidade (Hitt apud Ricco:2004, p.6).

Para que se entenda melhor o que é uma pessoa funcionando plenamente,

encontra-se em Jaspers:

Cada um pode permanecer onde está e mover-se em direção a ser uma pessoa que funciona plenamente e isso inclui agir dentro de quatro modos. Vivendo no mundo do dia-a-dia, procurando prazer e evitando dor, chamado de Existência Prática; adquirindo conhecimento objetivo, conhecimento válido universalmente, referido como Consciência Expandida; identificando-se com idéias lideres de movimentos, denominado Espírito; e alcançando individualidade autêntica, modo identificado como Existência. (JASPERS, 1954, p.64)

O potencial para viver os quatro modos está em cada indivíduo; realizá-lo (ou

não) depende da escolha de cada um. Essa realização.

26

Sugere a escada de potencial humano, onde cada degrau representa uma faculdade essencial da pessoa que funciona plenamente, os quais correspondem aos seus modos de ser. Os degraus são: superando, conhecendo, acreditando e sendo. As quatro faculdades são em hierárquicas. As mais altas são alcançadas unicamente por meio dos efeitos das faculdades inferiores, mas as faculdades inferiores seguem a direção dada pelas mais altas. O líder efetivo continua seu alto desenvolvimento e avança compreendendo que os méritos de cada fase se esgotava completamente. Desta forma, pode-se percorrer a hierarquia das faculdades diversas vezes e de inúmeras formas. Essas quatro faculdades são suportadas por uma quinta, a razão, a capacidade de raciocínio. (RICCO, 2004, p.65)

T orna-se oportuno acrescentar:

Essas cinco faculdades essenciais da pessoa que funciona plenamente, raciocínio, capacidade de superação, conhecimento, convicção e existência, traduzem-se nas cinco dimensões de liderança: razão, fonte de poder, conhecimento, funções essenciais de liderança e caráter, que se dividem em 25 competências de liderança específicas.

As cinco habilidades da razão são: habilidade conceitual, raciocínio lógico,

raciocínio criativo, raciocínio holístico e comunicação.

As três fontes de poder do líder eficaz são: assessores, formação e redes de

relacionamento.

Qualquer líder que possua todos esses trunfos tem um considerável grau de

poder. Esse líder é capaz de transpor obstáculos para realizar os resultados

pretendidos, é capaz de gerir com sucesso.

Os cinco tipos de conhecimento do líder modelos são: autoconhecimento,

conhecimento do trabalho, conhecimento da organização, conhecimento do negócio

e conhecimento do mundo.

Do ponto de vista das funções essenciais da liderança, encontra-se: avaliar,

prever, orientar, delegar, construir equipes e promover qualidade.

Aquele que é capaz de realizar eficazmente todas as funções provavelmente

é o bom líder, mas aquele que integra as seis funções como uma estratégia

unificada é, muito provavelmente, o líder notável.

Finalmente, os seis aspectos do caráter são: identidade, independência,

autenticidade, responsabilidade, coragem e integridade.

No livro Mentes que lideram, Gardner afirma ser possível entender a postura/

comportamento de pessoas que se destacaram em determinados contextos da

sociedade conforme a análise cuidadosa das suas realizações. É segundo a análise

27

das estratégias de comportamento utilizadas por figuras, como Churchill e Einstein,

considerados como “líderes que se chega à proposição de lideres - como indivíduos

que influenciaram significativamente os pensamentos, comportamentos e/ou

sentimentos de outras pessoas”.

Gardner assinala que Einstein e Churchill demarcam dois extremos de um

contínuo que denota a capacidade de uma pessoa (ou de um grupo de pessoas) de

influenciar outras pessoas. E, para melhor entender esse continuum, ele analisa

uma variedade de casos - uma série de indivíduos do século XX que atravessam o

contínuo, dos indivíduos cuja liderança é principalmente indireta (como Einstein,

Virginia; Woolf ou Charles Darwin) àqueles cuja liderança é claramente direta (como

Josef Stalin, Margaret Thatcher ou Erwin Rommel).

O autor propõe-se a investigar como questão principal: quem exerce,

fundamentalmente, maior influência sobre as pessoas - os homens mais poderosos

de sua época ou um solitário pensador?

Líderes são, portanto, “pessoas que, por palavras e/ou exemplo pessoal,

influenciaram acentuadamente comportamentos, pensamentos e/ou sentimentos de

um número significativo de seres humanos (aqui chamados de seguidores ou

membros da audiência)”. As vozes dos líderes afetaram seus mundos particulares e

o mundo, em um sentido mais amplo.

2.1 O gerenciamento, segundo o manual prático da arte da guerra

Ao identificar o estrategista como o foco principal da obra de Sun Tzu, Silva

(2007) estuda como deve agir um bom estrategista tanto em relação à organização

quanto aos seus empreendimentos. Destacam-se, a seguir, alguns pontos

considerados relevantes para o profissional organizacional, pois, na maioria das

vezes, para desempenhar suas funções de modo mais eficiente, torna-se

“estrategista”.

• As características do líder

1. consciente: “avança sem desejar fama, recua sem temer descrédito” (é preciso fazer o que tem de ser feito, sem distrair-se com possibilidades de ganhos e perdas, tendo sempre como prioridade o seu objetivo);

28

2. cuidadoso: (prestar atenção a todos os detalhes da estratégia, evitando erros, improvisos e deslizes);

3. honesto e justo: para manter a ordem na sua organização (precisa ser identificado como a fonte do equilíbrio e da harmonia dentro da organização, tanto pelos subordinados quanto pelos colaboradores);

4. econômico: (sem que se deixe levar por atitudes temperamentais, emprega os recursos sem desperdício, compreendendo o seu real valor);

5. perceptivo: (aprimora suas habilidades perceptuais e as utiliza juntamente com a informação para prever, planejar e avaliar sua estratégia);

6. preparado: faz muitos cálculos antes do combate (o planejamento prévio diminui as possibilidades de erro. Esse preparo anterior ratifica a dinamicidade e a flexibilidade do planejamento);

7. sabe exatamente "onde pisa": (é necessário que se tenha a noção exata da situação em que se encontra o estrategista e a familiaridade com o contexto em que está inserido para melhor conhecer os desafios que enfrenta);

8. é resguardado, mas rápido: a princípio, exibe a timidez de uma donzela, depois imita a rapidez de uma lebre (ter equilíbrio para somente usar todos os seus recursos no momento adequado).

• A movimentação da liderança.

1. movimenta-se apenas quando há vantagens a serem ganhas;

2. luta apenas quando sua posição for crítica;

3. demonstra inteligência ao usar o "fogo" em seus ataques;

4. sabe adaptar-se: liderança de soluções, liderança de previsões e liderança de adaptações.

• Virtudes desejáveis na liderança

1. humanidade: capacidade para compreender as pessoas com quem trabalha, valorizando-lhes as capacidades e estimulando-as em níveis de esforço e emprenho cada vez mais crescentes;

2. coragem: capacidade de enfrentar os riscos inerentes a qualquer estratégia;

3. fidelidade: transparência nas atitudes e na proposição da estratégia;

29

4. retidão (disciplina e firmeza): persistência e constância inabaláveis, mantendo firme a determinação de modo a garantir a consecução dos objetivos;

5. sabedoria: capacidade de planejar e mudar, quando necessário, sem perder a eficiência.

• Falhas a serem evitadas pela liderança

1. dúvida

2. hesitação

3. racionalização excessiva

4. paralisia

5. medo

• Erros perigosos para a liderança

1. covardia

2. negligência ou desatenção

3. debilidade da hora - facilmente provocada (imprudência)

4. temperamento impetuoso

5. individualismo

6. humanidade excessiva

7. falta de humanidade

• O gerenciamento humano em geral

1. saber escolher corretamente os subordinados;

2. aproveitar cada um de acordo com suas aptidões e talentos, sem sobrecarregá-los;

3. coordenar ações com vistas ao êxito da estratégia;

4. harmonizar e organizar os subordinados;

5. saber mandar sem consideração a acordos prévios.

Cada um dos itens citados até aqui pode servir para a reflexão a respeito de

como são percebidos, desenvolvidos e priorizados na dinâmica organizacional

enquanto fenômenos inerentes às relações humanas, em especial as relações que

se estabelecem entre os líderes (dentre estes o pedagogo) nas diversas instâncias

da organização.

30

Nesse sentido, cita-se:

o estrategista, como a água, contorna os obstáculos e se insinua por onde o caminho está livre a sua frente; como a água, ele não cessa de esposar a linha de menor resistência e de descobrir, a todo o momento, por onde é mais fácil progredir. (SILVA, 2007, p.9)

Ou ainda:

...a história do discípulo que chega para o mestre e diz que não pode meditar, porque é jovem demais, ansioso demais, ativo demais, ao que o mestre responde que ser jovem é muito bom e facilita a meditação já que o jovem está cheio de energia. Chega, então, outro discípulo que diz não conseguir meditar por ser casado e ter filhos, ao que o mestre responde que isso é muito bom, pois o pai tem seriedade, responsabilidade e cautela, e isso ajuda na meditação. Chega, por fim, o terceiro discípulo que diz não poder meditar, porque é velho e tem pouco tempo pela frente, ao que o mestre responde que isso é muito bom, pois ele agora pode dedicar-se a si e a sua meditação com afinco, sem restrições. (SILVA, 2007: 10)

Depreende-se, então, que cabe à liderança desenvolver, antes, a habilidade

para transformar as situações do que tentar agir sobre as pessoas e suas vontades

individualizadas. Nessa perspectiva, pode-se repensar nas prioridades das ações de

treinamento/ desenvolvimento de recursos humanos; busca-se, de fato, modificar as

pessoas ou transformar (ou mesmo resignificar) as situações.

2.2 A gentileza no contexto organizacional

Ainda que possa parecer estranho para a maioria das pessoas; algumas

questões relacionadas a valores e aspectos subjetivos das relações humanas têm

sido consideradas quando se trata de pensar em uma organização que; de fato; se

constitua como local de promoção do desenvolvimento profissional dos sujeitos nela

envolvidos e, ao mesmo tempo; do desenvolvimento de valores pessoais

indispensáveis à convivência e à busca de razões plausíveis para a melhoria da

produtividade; isto é; não se pode pensar na inserção de um sujeito no contexto de

trabalho sem que se considere este sujeito em suas múltiplas dimensões. Nesse

sentido, algumas contribuições podem ser encontradas a respeito de valores como a

gentileza; por exemplo.

31

Em termos da gentileza, encontram-se em Ferrucci (2004) considerações

relevantes que podem ser apropriadas pelos contextos organizacionais. De acordo

com esse autor, a gentileza, enquanto uma qualidade passível de ser desenvolvida

no ser humano pode modificar sua forma de pensar e ser, promovendo-lhe o

crescimento pessoal. Assim, os benefícios da gentileza são múltiplos. Como possui

muitas facetas; constituí-se em uma forma de fazer menos esforço. Poupa a energia

desperdiçada com preocupações, ressentimentos, manipulações e defesas

desnecessárias. A gentileza se caracteriza como uma atitude que permite que o

sujeito retome à simplicidade de ser; simplicidade, aqui entendida como a

capacidade de eliminar aquilo que não é essencial.

Em um momento histórico em que as pessoas estão excessivamente

competitivas, inclusive no ambiente familiar e de trabalho, a gentileza não é uma

extravagância, mas uma condição de sobrevivência quer pessoal, quer grupal.

Podem-se observar níveis de tensão crescentes provocados pelas pressões do dia-

a-dia, em especial no âmbito das organizações onde, por medo, insegurança ou

necessidade de sobrevivência, as pessoas passem a sentirem-se ameaçadas sob

todas as formas. Curiosamente, ao mesmo tempo em que a dinâmica organizacional

estimula a atuação por meio de grupos, times ou equipes, os sujeitos que os

compõem sentem-se abandonados à própria sorte (algumas vezes, sem suporte da

própria organização). Tornam-se solitários dentro do próprio grupo.

Algumas facetas da gentileza podem ser destacadas, como por exemplo, a

honestidade. Pode-se entender honestidade em duas direções: em relação a si

mesmo e em relação aos outros. Ainda que o conhecimento de si mesmo possa ser

considerado como requisito essencial à saúde mental ninguém consegue conhecer a

si mesmo em isolamento. É preciso permitir que alguém, além de "nós nos conheça

como realmente somos". De acordo com Jourard, alguns sintomas, como o medo de

sair de casa, a depressão e outros, são mecanismos utilizados pelos sujeitos para

se esconderem das pessoas.

A relação que se estabelece entre honestidade e gentileza é a de que, se a

gentileza não for verdadeira, não será gentileza, mas apenas uma mera aceitação

de cortesia. Quando isso acontece, as relações interpessoais evidenciam atitudes

forçadas e, portanto, não autênticas.

32

Situações do cotidiano apontam uma tendência do ser humano para evitar o

desconforto. Serve de exemplo a dificuldade Dara dizer não. Essa dificuldade é

bastante comum nas relações organizacionais, em especial em reuniões onde as

pessoas precisam expressar suas opiniões ou tomar determinadas decisões. Um

fato a ser observado nos ambientes organizacionais é do conteúdo das conversas

“informais”, em pequenos grupos, em que as pessoas expõem suas insatisfações,

pensamentos divergentes ou “sugestões” para a resolução de determinado conflito

ou problema.

Essas mesmas pessoas que (informalmente) tinham idéias e opiniões a

expor, quando reunidas, negam o que disseram nos pequenos grupos ou

simplesmente concordam com tudo o que lhes é solicitado ou exposto, sem nenhum

tipo de resistência explícita ou discordância. Nessas ocasiões, a habilidade de quem

conduz a reunião ou a atividade para administrar conflitos torna-se indispensável.

Quando esta habilidade está ausente, as relações humanas fragilizam-se, a

desconfiança e a insegurança aumentam e a produtividade cai.

Na maioria das vezes, as pessoas dizem sim, quando na verdade desejavam

dizer não. Como conseqüência, vivem a vida que não é delas, por não terem tido a

coragem e a honestidade de dizer de forma simples e firme a palavra não. Assim:

agir com honestidade - mesmo correndo risco de dizer uma verdade desagradável, ou de dizer não e contrariar as pessoas, se for feito com inteligência e tato, é, no final das contas, a coisa mais gentil que podemos fazer, porque respeita a nossa integridade e reconhece no outro a capacidade de ser compreensivo e maduro. (...) ser honesto também significa reconhecer um problema em vez de fingir que não existe nenhum. Não se pode fingir que os problemas não existem, e não se pode resolvê-los com meras e efêmeras distrações. Temos de enfrentá-los com honestidade, com os olhos abertos. A honestidade não é apenas compatível com a verdadeira gentileza. A falsa gentileza com o PT torna a verdadeira gentileza muito mais difícil. Quando fingimos que tudo está bom, o que na verdade está ruim, nos condenamos a viver num mundo irreal. Não há lugar para nós e para os outros, mas apenas ilusões capazes de provocar graves danos. Quando nem tínhamos, levamos uma vida desprovida de realidade. A gentileza não pode existir no mundo de máscaras e fantasmas (FERRUCCI,2004,p.2ó).

Outro componente da gentileza é o calor humano. Este pode ser considerado

como pré-requisito para a transformação. É uma condição essencial da vida. No

contexto atual observa-se certa resistência ao calor humano e à proximidade.

33

Estudos realizados com animais, crianças e adultos constataram que, nas

sociedades onde faltam demonstrações de afeto, os índices de agressividade e

violência aumentam. Estudos realizados em Harvard, na década de 50, afirmam os

efeitos duradouros do calor humano e da gentileza, por pressupor efeitos simétricos,

isto é, beneficia tanto quem oferece quanto quem recebe. O que precisa ser

observado é que não se pode confundir o calor humano com a invasão de

privacidade. "Às 'vezes, a frieza é necessária, assim como um escudo de

distanciamento, e a fé a de limitação de nossas fronteiras". Parece oportuno

acrescentar que "um pouco de atenção e palavras gentis num momento difícil talvez

seja tudo de que precisamos na vida para seguir em frente".

Outra faceta da gentileza, considerada como essencial à existência humana,

é o perdão. O autor aqui mencionado aponta o perdão como o valor mais importante

dentre todos. Acrescenta que é graças ao perdão que a civilização continua viável.

Ele analisa a importância do perdão segundo a idéia de "viver no presente",

afirmando que viver no presente é melhor do que “investir tanta energia de si mesmo

em recriminações e acusações, revivendo eventos que aconteceram no passado

distante. (. ..) E toda a energia de dica da às censuras, aos ódios, aos preconceitos

e às vinganças passaria a circular livremente, alimentando milhares de novos

projetos". (FERRUCCI, 2004:42)

Um dado importante, a partir das considerações de Ferrucci, diz respeito ao

cuidado que se deve ter para não banalizar o perdão. Ele lembra que não pode ser

confundido com a complacência. Isso significa "apenas que não desejo continuar

alimentando a raiva suscitada por um erro antigo e, assim, arruinar minha ·vida. Eu

perdôo, sim, mas não deixo de ver o mal que me foi feito, e ficarei atento para que

ele não se repita". (2004:43)

A relação entre perdão e gentileza está em que “não podemos ser gentis

enquanto carregamos o peso de nossos ressentimentos, nem quando somos rígidos

demais para pedir perdão. Tampouco, se nossas emoções estão tisnadas pela culpa

ou pelo desejo de vingança (...).

Acrescenta-se, aqui, como faceta da gentileza, a flexibilidade. A flexibilidade

“é uma forma pragmática de sabedoria, uma inteligência que vive o presente, sabe

ler os menores sinais de mudanças e, então, possui a facilidade e a maleabilidade

necessárias para se adptar ás novas condições”. Também, a memória, a lealdade, a

34

capacidade de agradecer e de servir dão substancia a intensidade à gentileza,

permitindo que cada um seja gentil a seu modo. E é isso que faz a diferença.

35

CAPÍTULO III

ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

Como o contexto ambiental muda dinamicamente a cada instante, as

empresas precisam continuamente redistribuir, reajustar e reconciliar seus recursos

e competências disponíveis com seus objetivos e com as oportunidades percebidas

no ambiente de tarefa. Cada empresa procura desenvolver seus negócios e

operações de um modo coerente e consistente por meio de padrões distintos e

personalizados de estratégia. Com a aceleração das mudanças no ambiente de

tarefa da empresa, ocorre uma crescente pressão cuja exigência é a capacidade de

mudar e, além disso, antecipar as mudanças para aproveitar prontamente as novas

oportunidades que surgem com a ação rápida e imediata, bem como a capacidade

de reagir e responder com flexibilidade para evitar ou neutralizar as ameaças e

pressões ambientais. A estratégia empresarial é o primeiro e o principal passo para

a empresa atingir essa capacidade de manobra diante de um contexto

extremamente mutável, cujos atores e protagonistas se caracterizam por estratégias

igualmente inovadoras e imprevisíveis. Estratégia é movimento integrado, é

capacidade de manobra, é mudança, é ação, reação e proação tudo isso junto e

direcionado para alvos a serem atingidos ao longo do tempo.

3.1 Noções de estratégia

A noção de estratégia surgiu da atividade militar desde os tempos de Sun

Tzu, 2500 anos atrás, passando por Clauzewitz e chegando aos tempos atuais (Sun

Tzu, 2007). O antigo conceito militar define estratégia como sendo a aplicação de

forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, Lodi define a

estratégia como:

A mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo. A tática é um esquema específico de emprego de alguns recursos a partir de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla; no plano gerencial, o orçamento

36

anual ou o plano anual de investimentos é um plano tático dentro de uma estratégia global a longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratégias: cada estratégia leva à proliferação de táticas. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos táticos de cada ano compreendido nesse período.(LODI, 1970, p.112)

Assim, a estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas principais

capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo.

3.2 Abordagens da estratégia

A estratégia pode constituir um padrão de comportamento, uma posição

desejada ou uma perspectiva futura (Chiavenato, 2007). Isso depende de como ela

é entendida e interpretada para ser colocada em ação. No fundo, a estratégia é uma

teoria sobre a realidade dos negócios. Ela consiste em selecionar entre várias

alternativas existentes a hipótese aceitável (teoria) sobre aspectos internos e

externos da empresa e tomar decisões com base nessa hipótese escolhida. A

maneira como se escolhe uma hipótese de trabalho varia enormemente de acordo

com cada estrategista. Então, há várias formas de se focar a estratégia. Cada escola

de administração tende a visualizar a estratégia sob um prisma diferente. Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel apresentam uma classificação das escolas sobre estratégia

empresarial, a saber:

• 1. Escola do planejamento - estratégia como um processo formalizado e documentado em que o planejamento estratégico é desdobrado em planos táticos e cada qual destes é desdobrado em planos operacionais.

• 2. Escola do design - estratégia como um processo de concepção no qual o executivo principal assume o papel de liderança estratégica para tentar a compatibilização entre as ameaças e oportunidades ambientais (diagnóstico estratégico externo) e as forças e fragilidades organizacionais (diagnóstico estratégico interno).

• 3. Escola do posicionamento - estratégia como um processo analítico em que o estrategista analisa a situação do ambiente externo para tomar dois tipos de decisão estratégica: a decisão de portfólio de produtos/serviços e a decisão de posicionamento.

• 4. Escola do empreendedorismo - estratégia como um processo visionário. O executivo principal define uma visão de futuro que funciona como inspiração do processo e age como o líder estratégico para lograr seu alcance. Missão e visão são dois conceitos básicos desta abordagem.

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• 5. Escola cognitiva - estratégia como um processo mental em que a realidade ambiental dos negócios é interpretada subjetivamente para proporcionar modelos de decisão. Os executivos são processadores de informações vindas do ambiente externo e tomam decisões estratégicas a respeito delas.

• 6. Escola do aprendizado - estratégia como emergente de aprendizagem e de gradativa construção incremental. A empresa aprende coletivamente com o tempo e passa a implementar mudanças que a tornam cada vez mais competitivo com o aumento das competências essenciais.

• 7. Escola do poder - estratégia como um processo de negociação política. Envolve persuasão, negociação, barganha para buscar equilíbrio interno de poder entre seus principais atores ou para buscar equilíbrio externo com as demais empresas que disputam o mesmo mercado. No fundo, a empresa é uma coalizão de vários indivíduos ou grupos de interesse e a formação da estratégia é modelada pelo poder e pela política.

• 8. Escola cultural- estratégia como um processo coletivo e social que se baseia na cultura c nos valores internos da organização. Mudanças na estratégia devem ser respostas a mudanças na cultura organizacional. As empresas bem cedidas são as que se baseiam em uma forte cultura corporativa responsável por definir sua estratégia.

• 9. Escola ambiental - estratégia como processo reativo e contingente em função das demandas ambientais. A estratégia representa um gradativa adequação aos eventos ambientais.

• 10. Escola da configuração - estratégia como um processo de transformação, seguida de um período de configuração até que uma nova transformação seja implementada. Portanto, toda empresa passa por estados sucessivos de estabilidade, seguidos por outros de crise e transformação para retomar à estabilidade e assim por diante. Estabilidade e crise, revolução, renovação e estabilidade formam esse ciclo vital das empresas. A estratégia significa o ponto de ruptura do status quo para lograr um novo patamar nos negócios que, no futuro, terá outro ponto de ruptura para um outro patamar. (MINTZBERG, et, AL, 2000, p.220).

Cada escola administrativa trata a estratégia segundo uma abordagem

própria e que privilegia certos aspectos considerados vitais em detrimento de outros.

A razão disso é a complexidade do conceito. Estratégia representa um dos conceitos

mais sofisticados na literatura administrativa. Na verdade, cada escola citada mostra

uma ponta do iceberg e privilegia um aspecto específico e particular da estratégia.

Contudo, estratégia é muito mais do que um planejamento global, uma tentativa de

compatibilização, uma decisão global sobre posicionamento e portfólio, um processo

visionário, empreendedor, cognitivo ou cultural, ou mesmo um processo de

aprendizagem ou de disputa pelo poder ou de ciclos de estabilidade, crise e

38

renovação. Ela é muito mais do que todos esses aspectos em seu conjunto. Essa é

a dificuldade de se lidar com a estratégia empresarial em função de sua

complexidade, conectibilidade, mutabilidade, prontidão, ação-reação, proação e

criatividade. O importante é que uma empresa sem uma estratégia definida é um

barco perdido ao acaso no meio do imenso oceano.

3.3 Componentes da estratégia empresarial

A estratégia representa integração, adequação e compatibilização. Os três

componentes básicos da estratégia empresarial são:

• 1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, e mais especificamente no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes.

• 2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro, os recursos de que ela dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados), compromissos e objetivos.

• 3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa deverá adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, competências, potencialidades e limitações com as condições ambientais no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Esta adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem competitiva diante dos concorrentes.

Como se trata de uma atividade integrada, a estratégia deve incluir um arranjo

interno, um mapeamento externo do ambiente, uma formulação estratégica, uma

execução primorosa e uma constante avaliação de resultados por intermédio de

intensa retroação. Isso tudo envolve produtos, serviços, processos, estrutura

organizacional, cultura corporativa, valores e, obviamente, conceitos como missão,

visão de futuro e princípios básicos de atuação para orientar a ação global e

integrada da empresa.

3.3.1 A busca da vantagem competitiva

A essência da estratégia reside na criação de uma posição única e valiosa,

que envolve a escolha de um arranjo interno de atividades. Tal arranjo permitirá à

39

empresa diferenciar-se de seus concorrentes para oferecer algo que eles não

conseguem fazer. Para Porter a estratégia competitiva significa escolher um

diferente arranjo de atividades para entregar um composto de valor único, marcando

uma posição estratégica competitiva. Assim, o posicionamento estratégico deve ser

feito com base em três fontes distintas que não são mutuamente excludentes:

• 1. Variedade de produtos e serviços: a idéia central está em oferecer um leque de produtos e serviços e desenvolver atividades que permitam produzi-los da melhor forma possível.

• 2. Atendimento às necessidades de um determinado grupo de consumidores: é fundamental as atividades da empresa que permitem tal atendimento específico serem diferenciadas. (PORTER,1986, p.3).

Logo, o posicionamento - que é a escolha de uma posição adequada no

ambiente de tarefa deve buscar uma definição de quais atividades a empresa deve

executar como também quais não deve executar. Para tanto, a empresa precisa

conceber uma configuração interna que seja singular e particular para realizar tais

atividades e uma configuração interna de como elas deverão se relacionar entre si.

O inter-relacionamento entre tais atividade se faz no sentido de alcançar uma

compatibilização e, acima de tudo, um reforço recíproco: (busca de sinergia) entre

elas para aumentar o pontecial de vantagem competitiva.

3.3.2 A natureza da moderna estratégia

As estratégias hoje procuram atender às crescentes demandas do dinâmico

mundo de negócios. As empresas agora consideram um conjunto de tendências

dinâmicas que estão mudando o seu entorno. Segundo Mark H. Daniel, elas estão

utilizando dez novos paradigmas:

• 1. Globalização: os negócios obedecem a uma nova e diferente ordem mundial de operação e competição. As empresas globais utilizam tecnologias e práticas avançadas de negócios que ultrapassam as barreiras de diferentes histórias, línguas, culturas, padrões de comunicação, sistemas regulatórios e estruturas econômicas. O dinheiro move-se livremente, virtualmente e instantaneamente de um lugar para outro.

• 2. Complexidade: os negócios estão se tornando cada vez mais complexos. As empresas estão se tornando multinacionais e transnacionais. Opções de produtos e serviços proliferam. Concorrentes, fornecedores, distribuidores,

40

• investidores e administradores operam cada vez de maneira mais complexa e mutável que antes; A complexidade não reside somente no mercado global ou de capitais, mas em produtos, serviços, processos etc. A Internet põe lenha em toda essa fogueira.

• 3. Dinamismo: a Internet põe lenha em toda essa fogueira porque ela está modificando o cenário das empresas de tal modo a tornar tudo rapidamente obsoleto e ultrapassado. Daí a necessidade de constante monitoração para proporcionar respostas rápidas às novas demandas.

• 4. Turbulência: produz mudanças dramáticas no ambiente externo e nas variáveis e funções do sistema interno das organizações. A turbulência externa leva à necessidade de mudanças na natureza dos produtos, serviços e sistemas de distribuição. As empresas vencedoras são impulsionadas por quatro fatores-chave: a, Elas são focadas externamente e estão prontas para responder rapidamente às mudanças ambientais; b, Elas são ágeis e flexíveis nas suas respostas e não lentas ou burocráticas; c. Elas agem no longo prazo e não estão preocupadas com a navegação imediata; d, Elas estão sempre insatisfeitas com a posição alcançado e buscam constantemente novas oportunidades para melhorar seu futuro desempenho.

• 5. Aceleração: o tempo é um fator cada vez mais importante na competição. O tempo de entrega, a redução do ciclo produtivo ou o prazo de desenvolvimento de novos produtos ou a prontidão de resposta da empresa constituem importantes vantagens competitivas.

• 6. Racionalização: o objetivo fundamental de cada negócio empresarial é utilizar os meios mais eficientes para alcançar os fins desejados. As necessidades do cliente precisam ser satisfeitas com um mínimo de custo e máximo de oferta de valor. Os administradores utilizam informação, tecnologia, experiência e julgamento para alocar capital, talentos e outros ativos para produzir o retorno maior com a criação de vantagem competitiva e valor para o shareholder.

• 7, Conectividade: o mundo tornou-se uma aldeia global graças à conectividade e à interconectividade. Isso não significa apenas computação ou Internet, mas um intenso leque de relacionamentos que integram fornecedor e consumidor em novas combinações. Estas derrubam barreiras que antes separavam os estágios das cadeias de valor das empresas.

• 8, Convergência: ocorre quando dois ou mais deferentes sistemas se movem em direção a um ponto ou padrão comum sem se misturarem. Partes de seus sistemas - mas não todos - podem se misturar, integrar e espelhar em cada outro através de muitos pontos de contato. Os limites entre sistemas são deixados de lado.

• 9, Efemerização: é a migração para o virtual. É o processo de se tornar menos físico e mais virtual, menos presente e mais intangível, menos ligado fisicamente e mais interligado virtualmente, menos fixo e cada vez mais móvel. O definitivo passa a instantâneo, o grande fica pequeno, o assistido torna-se independente, o presente vira remoto, o visível muda para invisível, o físico transforma-se em virtual. Esse é o mundo efêmero e que afeta hoje produtos, serviços e organizações.

41

• 10. Consolidação: é a integração de várias empresas em um núcleo integrado. Fusões e aquisições estão acontecendo a todo instante em bancos, companhias aéreas, indústria farmacêutica, energia, química, componentes automotivos, serviços de software, etc. para proporcionar sinergia, operação de escala mundial e vantagem econômica sustentável. (DANIEL,2006, p.41).

Todos esses novos paradigmas tomados em conjunto podem ser combinados

para oferecer um novo padrão de estratégia com o qual a empresa possa competir

com sucesso.

3.4 Tipos de estratégias empresariais

Os ambientes de tarefa das empresas são pluralistas e multifacetados,

compostos de vários sub-ambientes com os quais a empresa se acha envolvida em

uma rede de interdependências, para poder efetuar suas transações. Para

administrar a sua interdependência com os demais elementos do ambiente de

tarefa, cada empresa utiliza vários tipos de estratégia. Como o ambiente de tarefa é

definido pela dependência da empresa, e como a dependência traz coações ou

contingência à empresa, o problema fundamental é evitar tornar-se subserviente aos

elementos do ambiente de tarefa. Para tanto, a empresa pode desenvolver

estratégias cooperativas (como ajuste, cooptação e coalizão) ou estratégias

competitivas (competição):

• 1. Ajuste ou negociação: é a estratégia pela qual a empresa busca um acordo ou um compromisso com outras empresas quanto à troca de bens ou de serviços. O ajuste supõe uma interação direta com outras empresas do ambiente de tarefa. Como a empresa não pode presumir a constância e a continuidade dessas relações de compromisso com outras empresas, ela precisa efetuar revisões periódicas nas suas relações com fornecedores (por meio de contratos, pedidos de compras, orçamentos, entre outros), com distribuidores (por convênios e acordos, estabelecimento periódico de cotas de vendas, contratos de qualidade assegurada etc.), com agências reguladoras (como exemplo, por meio de convenções coletivas ou acordos sindicais renovados anualmente, cartas-patentes com órgãos fiscalizadores, planilhas de preços de seus produtos para aprovação governamental). Dessa forma, o ajuste é quase sempre uma negociação quanto a decisões que afetam o comportamento futuro, o qual regerá as relações entre duas ou mais empresas em relação a um determinado objetivo. O ajuste é uma permuta de compromissos e, conseqüentemente, de redução da incerteza para as partes envolvidas. O ajuste pode ser uma contratação ou um entendimento, mas

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sempre repousa na fé e na confiança de que a outra parte cumprirá o prometido. Com o ajuste, o processo decisório de uma empresa é invadido ou, pelo menos, afetado pelo processo decisório de outras empresas do seu ambiente de tarefa, o que também lhe tira um bom pedaço de sua liberdade de ação ou de escolha.

• 2. Cooptação ou coopção: é um processo para absorver novos indivíduos provindos de fora para a liderança ou a estrutura de decisão da política de uma empresa, como um meio de impedir ameaças ou pressões à sua estabilidade ou existência. Por meio da cooptação, a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou ameaçadores, fazendo com que alguns líderes desses grupos venham participar de seu processo decisório, para inibir a sua ação contrária aos interesses da empresa. O termo cooptação indica uma fusão, uma junção, uma união, isto é, a aceitação no grupo dirigente da empresa de representantes de outras organizações com as quais mantém interdependências (entre os quais bancos, instituições financeiras, fornecedores, credores, investidores), para ali participar, a fim de reduzir ameaças ou pressões dessas organizações ou assegurar o suporte ou o consenso de domínio. A cooptação também significa uma invasão externa no processo de decisão de uma empresa e limita a liberdade da empresa em escolher os seus objetivos de maneira arbitrária e unilateral. Por outro lado, a cooptação traz a vantagem de reduzir as possibilidades de ações antiéticas entre duas ou mais empresas e de auxiliar a integração de partes heterogêneas ou antagônicas de uma sociedade complexa de organização.

• 3. Coalizão: refere-se a uma combinação de duas ou mais empresas que se unem para alcançar um objetivo comum. Por meio da coalizão, duas ou mais empresas agem como uma só, com relação a determinados objetivos, quando há necessidade de mais apoio ou de recursos que uma só empresa não teria condições de assegurar isoladamente. A coalizão exige o compromisso de decisão conjunto quanto a atividades futuras, limitando decisões arbitrárias e unilaterais, pois é uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma empresa. A maior parte das associações entre empresas com vistas a políticas conjuntas de preços, dos consórcios de empresas que se associam para um empreendimento comum (construção de hidroelétricas ou de grandes construções) e os chamados empreendimentos conjuntos (joint-ventures) são exemplos desse tipo de estratégia.

• 4. Competição: é um tipo de rivalidade entre duas ou mais empresas que são mediadas por um terceiro grupo. Caso se trate de duas indústrias concorrentes, o terceiro grupo poderá ser o comprador, o fornecedor, o potencial de força de trabalho ou outros. A competição envolve um complexo sistema de relações: inclui a concorrência tanto na busca de recursos (exemplos: mercado de capitais, mercado de máquinas e equipamentos, mercado de matérias-primas, mercado de mão-de-obra) quanto na busca de clientes ou compradores (mercado consumidor), ou ainda de participantes potenciais. A competição é uma estratégia pela qual o objetivo escolhido pela empresa é parcialmente controlado pelo ambiente de tarefa, que lhe tira boa parte de sua liberdade de ação ou de escolha. (THOMPSON, 1976, p.53).

43

Para administrar a adequação entre os aspectos do ambiente (variáveis

externas) e os aspectos da empresa (variáveis internas), a estratégia empresarial

requer a articulação de todos os níveis da empresa: institucional, intermediário e

operacional.

3.5 Estratégias competitivas

Toda estratégia envolve mudanças organizacionais como base de

sustentação para que possa acontecer realmente. As estratégias competitivas são

formuladas para aumentar a competividade da empresa em relação aos

concorrentes. Elas podem buscar a manutenção e defesa do mercado, o aumento

na participação de mercado ou novos mercados, ou tudo isso conjuntamente

• 1. Estratégia defensiva: adotada por empresas com domínios definidos de produtos/mercados, que pretendem manter ou defender da ação de concorrentes. Nesta estratégia os dirigentes da cúpula no nível institucional devem ser capacitados e eficientes unicamente na área restrita às atuais operações da empresa e poupam-se de buscar novas oportunidades ou experimentar mudanças. Em vista dessa perspectiva estreita e conservadora, esta estratégia raramente implica grandes modificações em tecnologia, estrutura organizacional ou métodos de operação. Pelo contrário, procura concentrar todas as atenções na manutenção ou no aumento da eficiência nas operações atuais (estratégia de não-diversificação). Como as operações não sofrem alterações, a experiência que a empresa adquire a respeito delas chega a ser bastante profunda a ponto de garantir excelência operacional, graças ao aumento da qualidade, da produtividade e da eficiência.

• 2. Estratégia ofensiva: adotada por empresas que, regularmente, buscam novas oportunidades de mercado e experimentam reagir com respostas potenciais diante das tendências emergentes do meio ambiente. Em conseqüência, essas empresas são os elementos criadores de mudanças e incertezas no meio ambiente. A incerteza é a variável que afetará os concorrentes, os quais, dessa maneira, vêem perturbado o seu universo de operações. Todavia, a preocupação com mudanças e inovações faz com que essas empresas não se esmerem o suficiente para extrair de suas operações atuais o máximo de rendimento possível, e isso que as torna pouco eficientes. Tal fato explica por que todo e qualquer domínio de produto serviço/mercado é, do ponto de vista de uma estratégia ofensiva, sempre transitório e substituível pela inovação a caminho. A inovação constitui a arma principal da empresa.

• 3. Estratégia analítica: é uma estratégia compartimentada adotada por empresas que operam em dois tipos de domínio produto/serviço e mercado: um estável e já conquistado e outro mutável e a conquistar. Enquanto a empresa mantém e defende um domínio já garantido de produto/mercado,

44

procura aproveitar ou se antecipar em oportunidades ambientais em novos domínios. Assim, nas áreas mais turbulentas, os executivos de cúpula no nível institucional observam os concorrentes em busca de novas idéias e adotam rapidamente as que lhes parecem mais promissoras.

• 4. Estratégia reativa: enquanto as três estratégias anteriores são proativas (antecipam-se às ocorrências do ambiente), esta é uma estratégia reativa (reage com atraso às ocorrência do ambiente), despreparada e improvisada. A estratégia reativa é instável, ou seja, aplicável a curtos espaços de tempo e sem um envolvimento tão amplo e capaz de integrar as atividades dos níveis institucional, intermediário e operacional como um todo. A adoção de qualquer das três estratégias estáveis vistas anteriormente (defensiva, ofensiva ou analítica) pode proporcionar sucesso empresarial por períodos longos de tempo, pois são respostas válidas e adequadas às mudanças ambientais. A estratégia relativa, contudo, é inadequada às demandas ambientais, pois os executivos de cúpula no nível institucional se apercebem com muito atraso da mudança e da incerteza que ocorrem no meio ambiente no qual sua empresa está inserida, tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial integrada, pronta e eficaz. O resultado é a tendência à adoção de estratégias que já dão mostras de envelhecimento, bem como adoção de estruturas organizacionais já cristalizadas, sobrevivendo às estratégias de bons resultados no passado e em circunstâncias anteriores. A estratégia empresarial não deve ocorrer na base da inércia em relação às forças externas ou passividade em relação aos recursos e meios·disponíveis. A empresa por força das pressões ambientais que provocam influências e modificações - não pode se deixar levar ao acaso pelos eventos exteriores e imprevistos. Ela precisa construir o seu destino e imprimir nele a sua marca. Por essa razão, a empresa que não é capaz de definir a si mesma de modo claro e significativo é uma empresa amorfa.

A adoção de qualquer um desses tipos de estratégia depende basicamente

da situação da empresa, de seus objetivos, de enfrentamentos com concorrentes, do

ramo de atividade, das características do mercado, de seus produtos ou serviços. Ao

formular a sua estratégia, a empresa parte de uma análise interna e externa para

avaliar critica e profundamente a sua situação no negócio em que está concentrada.

45

CAPÍTULO IV

NOVAS FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A

CONSTRUÇÃO DE TALENTOS

As organizações tiveram que mudar os seus conceitos para manterem-se

vivas. Devido às mudanças que estão ocorrendo de forma cada vez mais rápida no

mercado externo, as empresas que querem manter-se competitivas estão sendo

cada vez mais cobradas. Isso faz com que haja uma necessidade de implantação de

programas de mudança e inovação.

Devido a esse ambiente cada vez mais complexo e tecnológico, todos nós

experimentamos a necessidade de ajuda, entendimento e tecnológico. Com isso,

alguns instrumentos como o coaching e o memoring estão sendo cada vez mais

utilizados como recursos para a implantação das mudanças necessárias sem que

causem a perda de produtividade e a insatisfação dos trabalhadores.

4.1 Coaching: a importância de um bom treinamento

O coaching tem sido aplicado às empresas com o intuito de treinar as

pessoas de uma forma pessoal e individual, tendo em vista que as orgai1izações

são constituídas por pessoas e que cada uma delas guarda em si um jeito próprio,

sentimentos diversos e maneiras de ser e agir completamente distintas.

Esse sistema não é algo fácil de ser implantado e, para que seja realizado

com sucesso, é necessário que o treinador ou coach como é conhecido, tenha uma

compreensão abrangente dos processos de mudança, tanto pessoal quanto

organizacional, sabendo passá-las de forma simples e clara aos seus treinandos.

Nos dias atuais, o bom desempenho das empresas está ligado ao

desempenho e a produtividade de cada um de seus funcionários. O coaching está

criando um novo tipo de relacionamento interpessoal entre o líder e o subordinado

na organização, muito importante para o crescimento e desenvolvimento da

empresa.

46

Chiavenato (2002) ressalta que em empresas que trabalham diretamente com

o conhecimento a aprendizagem é o combustível e o motor dos empregados, por

isso é importante que as empresas extraiam o máximo do potencial de seus

empregados.

Como é o líder que define a visão organizacional da empresa, para utilizar o

coaching ele deve adotar novas maneiras de trabalhar, além de modificar e ampliar

o conceito da compartilhar idéias, objetivos comuns e dotar os subordinados de

poder dentro de uma escala de atribuição feita por ele próprio.

Ele também providencia recompensas e punições adequadas e mantém o

controle das atividades das pessoas, enquanto nas organizações de aprendizagem

o papel do líder é construir uma visão compartilhada, delegar poder as pessoas,

Inspirar compromissos e encorajar decisões eficazes na empresa (CHIAVENATO,

2002).

O coach é uma pessoa que proporciona instrução e prepara a outra para o

desenvolvimento de um trabalho especializado. Para ser um coach é preciso ser

muito mais do que um líder é preciso ser um formador de talentos. O coach deve

possuir algumas habilidades e características diferenciadas dos demais. Ele deve

possuir um amplo conhecimento sobre os aspectos organizacionais da empresa,

deve exercer ou já ter exercido posição de liderança, além de se demonstrar uma

pessoa coerente e capaz de inspirar confiança e respeito ao treinando, a fim de que

este acredite que ele é capaz de ajudá-lo.

Para que haja resultados positivos com a implementação do coaching, é

fundamental que o aprendiz aceite que precisa de orientação profissional para que

evolua em sua atividade na empresa, queira melhorar cada vez mais e esteja

comprometido não só em aprender como também em colocar em prática tudo o que

aprendeu com o seu coach.

Coaching pode ser entendido como uma técnica de supervisão, de

orientação, de treinamento e até de gestão do desempenho, que impulsiona

talentos, cria competências e estimula potencialidades (CHIAVENATO, 2002).

Contudo coaching não é apenas um método de orientação e treinamento e

sim um processo onde o aprendiz é motivado e incentivado a desenvolver novas

habilidades, preparar-se intelectualmente e descobrir competências. Isso levará a

resultados extraordinários para ambas as partes envolvidas.

47

O coaching se transformou em uma poderosa ferramenta a ser utilizada pelo

líder com o intuito de melhorar continuamente o capital humano disponível em sua

empresa. A maior rentabilidade do material humano é desenvolver talentos e saber

aplicá-los no sentido de obter retornos elevados.

Todavia, o que se verifica, segundo a visão de Chiavenato (2002), é um

enorme desperdício de talentos, de conhecimentos, de habilidades e competências

das pessoas nas organizações. É um desperdício invisível que ocorre a todo o

instante e que perdura anos a fio. É fácil perceber que as empresas não sabem

aplicar todo o potencial que seus indivíduos oferecem.

4.2 Mentoring: a arte de treinar novos talentos para o futuro

De acordo com Chiavenato (2002), o mentoring e o coaching estão muito

ligados. Não há como falar de coaching sem mencionar o mentoring, até porque o

mentoring não é algo novo e a sua criação surgiu há muito tempo com o nascimento

dos mentores.

Porém (site www.juventude.orglartigos/mentorin) nos é esclarecido que foi só

na década de 90 que a palavra mentor chegou ao vocabulário dos negócios. A idéia

de mentoring era fazer com que um jovem profissional tivesse uma relação direta

com pessoas que estivessem trabalhando e ocupando um cargo importante na

empresa, para que, assim, ele pudesse ser apoiado e aconselhado por alguém mais

experiente. Dessa forma, alguns erros e indecisões próprios da juventude poderiam

ser evitados. O mentor seria uma espécie de personal trainer de um jovem talento,

só que não com ênfase nos músculos e no presente, mas sim nos neurônios e no

futuro.

Coaching e mentoring possuem conceitos bem parecidos, o que faz com que

se confundam algumas vezes entre si. Por isso devemos atentar às suas principais

diferenças: o coaching está quase sempre ligado à orientação especifica que o

superior imediato oferece ao subordinado em seu dia-a-dia no trabalho, bem como o

seu desempenho e o incentivo para o uso de suas competências imediatas em curto

prazo, enquanto o mentoring está ligado a uma orientação mais ampla para o

desenvolvimento da carreira do funcionário por meio de um mentor, o que se

estenderá para o futuro de sua carreira profissional, Ou seja, o papel do coach é

48

mais voltado para a obtenção de resultados, enquanto o do mentor é mais focado

nas pessoas.

O ideal seria que todo líder agisse como um coach no sentido de orientar,

impulsionar, comunicar e incentivar o funcionário. E agisse como um mentor,

apontando direções futuras e auxiliando seu protegido a chegar até o patamar

pretendido:

O mentor é geralmente um membro veterano da profissão ou da organização que oferece apoio, aceitação e amizade, cria as oportunidades para o seu orientado ou protegido, mostra suas habilidades; oferece missões educacionais e desafiadoras; e serve como um papel-modelo e conselheiro. Dentro dessa conceituação, todos os gerentes e executivos da organização deveriam colocar-se como mentores dos funcionários, não importantes relações diretas de supervisão ou gerência. A começar pelo executivo principal. Este deveria ser o mentor dos mentores (CHIAVENATO, 2002, p.135).

O mentoring é muito mais do que u processo para alavancar a carreira

profissional de alguém. Envolve etapas que ficam presentes na totalidade da

organização. Em Chiavenato, 2002, a grande preocupação está em envolver os

líderes da organização na criação contínua de talentos e construção de competência

para a organização.

49

CAPÍTULO V

COMO LIDERAR AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO

O líder do futuro será o mesmo que o do presente, desde que haja uma

completa transformação interna em seu modo de agir e pensar. Com a explosão

tecnológica e a crescente consciência de que as pessoas são fatores fundamentais

para o sucesso da organização, deixou de haver lugar para líderes autoritários,

conservadores e que se neguem a acompanhar as mudanças que estão ocorrendo

de forma cada vez mais rápida. O líder do futuro encontrará exigências maiores e

mais complexas do que os líderes de hoje. Ele deve ter uma ampla visão de futuro,

ser inovador e criativo, ter a consciência de que não pode parar nunca de se

especializar, procurar aprender cada vez mais, e deve, acima de tudo, estar sempre

disposto a repassar os seus conhecimentos.

Com a explosão tecnológica, as pessoas agora exigem do líder, além da

firmeza de um ego elevado, a capacidade de pensar estrategicamente, orientação

para o futuro e crença em determinados princípios. Ele deve ser empático, saber se

colocar no lugar do outro, proteger o meio ambiente, e procurar criar uma sociedade

mais justa. (Disponível em:< www.ergon.com.br/liderdofuturo.htm> acesso em

05/07/09).

O líder do futuro, ou do próximo milênio, será alguém capaz de desenvolver

uma cultura ou um sistema de valores baseado em princípios. Desenvolver tal

cultura em uma empresa, governo, escola, hospital, organização sem fins lucrativos,

família ou outra organização qualquer será um desafio extraordinário e empolgante

nesta nova era. E somente será alcançado por líderes, sejam estes emergentes ou

sazonais, com visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente.

(Disponível em: < www.fernando.viana.nom.br/didatico/FBCfuncoes-lider.htm>

acesso em 05/07/09).

O novo líder deverá ter firmeza e coragem para tomadas de decisões rápidas

e estratégicas. Ele agirá sempre com diplomacia, jogando limpo com os seus

subordinados, de modo que lhes manterá sempre cientes do que estiver

acontecendo na organização. De forma que todas as mudanças e acontecimentos

lhes serão passados de forma clara e transparente.

50

Conforme Penteado (1986), substituir indecisão por decisão, galvanizar a

indiferença com entusiasmo e transformar dúvidas em ação constituem prerrogativas

do líder. É natural que, com isso, arrisque-se a ser arbitrário, teimoso, ou

excessivamente rígido nos métodos.

Mas, quando se coloca um indivíduo em evidência, o mundo espera sua

presteza em agir vigorosamente, sempre com acerto, se possível.

A primeira função do líder, portanto, é ser um modelo da liderança baseada

em princípios. Quando uma pessoa ou uma organização está baseada em

princípios, toma-se um modelo - um exemplo - para outros. É este tipo de modelo,

este tipo de caráter, competência e ação que promove confiança entre as pessoas,

fazendo com que se identifiquem com ele e por ele sejam influenciadas. Servir de

modelo, conseqüentemente, é uma combinação de caráter (quem Você é enquanto

pessoa) e competência (o que você pode fazer). Estas duas qualidades representam

seu potencial. Mas quando você realmente faz - quando combina ação e caráter

8consegue estabelecer o modelo (Disponível em<

www.femando.viana.nom.br/didatico/FBCCAs- tres- funcoes-lider.htm> acesso

05/07/09).

O líder do futuro será alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um

sistema baseado em princípios, mostrando a coragem e a humildade de aprender e

crescer continuamente. A efetividade da liderança decorre da sintonia da vida

pessoal e vida profissional, fazendo tudo para criar em casa um ambiente agradável,

estimulando e apoiando o talento dos filhos e incentivando o seu compromisso em

servir a sua comunidade (Disponível em:< www.ergon.com.br.liderdofuturo.htm-O

líder do futuro-da Fundação Peter F. Drucker> acesso 05/07/09).

O líder do futuro terá que adquirir capacidade para fazer com que os seus

subordinados sigam os seus caminhos, a fim de alcançar os seus objetivos com

entusiasmo, mas sempre os tratando com respeito e, acima de tudo, como seres

humanos. Eles dão aos seus funcionários certo tipo de autonomia e suporte no que

lhes forem necessário.

As pessoas esperam que os líderes enxerguem na frente, tenham senso de

direção e visão de futuro. A visão e os valores dos líderes devem ser coerentes com

as aspirações daqueles que ele representa.

Robbins (2002) vai mais fundo e afirma que uma visão deve ter uma imagem

clara e instigante a ponto de oferecer uma forma inovadora de melhoria, reconhecer

51

e se fundamentar nas tradições e se conectar às ações que as pessoas podem

realizar para fazer a mudança. Ele acredita que as visões devem ser capazes de

criar possibilidades inspiradoras e únicas, além de oferecer uma nova ordem que

possa produzir uma diferença para a organização. Ou seja, ela tem que ser capaz

de oferecer à organização e aos seus membros uma imagem clara e melhor do

futuro.

Apesar do foco no curto prazo, ele estará sempre atento aos períodos mais

longos e a reflexão estratégica estará presente no seu cotidiano. Sempre se

perguntando se a mudança que terão de enfrentar influenciará em seu negócio,

saberá identificar qual o impacto provocado e que estratégias deverão ser

implantadas, de preferência da forma mais rápida possível. Quanto mais tempo

perder, mais estará perdendo de seus concorrentes, e isso pode causar o fracasso

total (PENTEADO, 1986, p.56).

Os líderes efetivos são treinados para ouvir mais que falar, praticam política

de "portas abertas", observam números de desempenho, conversam diretamente

com os empregados. Vivem os valores que disseminam, empenham-se em praticá-

los de forma concreta, visível, trabalhando lado a lado com os empregados.

Enquanto o gerente se ocupa em controlar, o líder procura estimular e criar

alternativas inovadoras para a obtenção de resultados futuros. Para Dubrin (2001),

enquanto o gerente sofre com as mudanças, que acredita ser sinônimo de

problemas, o líder as encara como oportunidades e procura aproveitá-las. O autor

continua afirmando que para o gerente o importante é que o cliente compre,

enquanto que para o líder, o necessário é que as suas necessidades sejam

atendidas.

O líder eficaz é um verdadeiro ouvinte, ouve as idéias, desejos e

necessidades de seus seguidores. Pratica a política de "portas abertas", acompanha

o desempenho de seus funcionários, dando-lhe suporte e procura também aprender

com eles. O novo líder elogia e estimula os seus seguidores, conseguindo assim um

melhor resultado na qualidade de seus serviços.

52

CONCLUSÃO

Vivemos em um período de grandes transformações ditadas pelo mundo

globalizado, onde é evidente uma carência de liderança eficaz em toda a sociedade.

Com o grande avanço tecnológico, houve um aumento nas exigências por parte do

consumidor e um grande acirramento por parte da concorrência, o que nos leva a

crer que necessitamos cada vez mais de pessoas.

Não existe nenhuma organização sem pessoas, pois são elas que compõem

a parte intelectual da organização. É através delas que as mudanças são elaboradas

e executadas. Daí constatamos que a liderança é um grande desafio a ser

enfrentado desde os mais remotos tempos da humanidade, o que faz aumentar a

necessidade de bons líderes para que a organização sobreviva no futuro.

O líder eficaz deve ter uma boa "Visão de futuro, ser capaz de impulsionar

pessoas a aceitarem novas responsabilidades e a seguirem em frente, não

desistindo no meio do caminho e se adaptando as circunstâncias que forem

modificadas, por mais difícil que isso lhes possa parecer.

Hoje em dia, a liderança passou a ser reconhecida como de fundamental

importância para os processos que envolvem mudanças e gerência de pessoal. Com

a velocidade quase instantânea de informações, o líder do futuro deverá estar cada

vez mais atualizado a ponto de criar e modificar suas visões para que seja possível

acompanhar o mercado. Para que isso seja possível, ele terá que ser extremamente

curioso e incansável na busca contínua de informações, para que estas possam ser

utilizadas, de forma convincente, para mostrar aos seus seguidores que a direção

que ele escolheu é realmente a melhor a ser seguida.

Diferentemente do passado, quando se limitavam a relacionar as

características dos líderes bem sucedidos, a fim de se estabelecer uma "fórmula" de

sucesso para formar um modelo de soberano ideal o presente trabalho procurou

realçar os seus valores e características essenciais, dentre os quais estão o espírito

de equipe, a coragem física e moral, a questão ética, dentre tantos outros como

sendo indispensáveis para a formação e o desenvolvimento de líderes de sucesso e

capazes de manter viva qualquer organização.

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O que também influencia não só o jeito de trabalhar dos funcionários, mas

também o jeito de agir do líder nas organizações é que, devido às mudanças, vários

cargos estão se tomando extintos e, se eles não se auto desenvolverem e se

especializarem cada vez mais, estarão fadados ao desemprego. Para se ter uma

idéia, hoje em dia é necessário apenas uma maquina para executar o mesmo

trabalho que antes era executado por centenas de pessoas, sendo que de forma

mais rápida e eficaz.

O líder será sempre uma peça fundamental para o desenvolvimento da

empresa, pois é ele quem possui o poder de decidir os seus objetivos e metas. Por

isso, ele deve ser uma pessoa corajosa e que acredite que a mudança é capaz de

gerar mais oportunidades do que ameaças, tanto para a organização quanto para o

trabalhador. Sua competência, conhecimento e habilidade, o permite administrar

conflitos, planejar e negociar o destino que a organização deverá seguir. O líder do

futuro será alguém capaz de desenvolver uma cultura que demonstre coragem e

humildade para aprender e crescer continuamente.

Motivar funcionários, gerar estímulos e delegar tarefas, são outros fatores

importantes para a execução das funções do líder. Utilizando essas ferramentas, o

líder estará aumentando o comprometimento e a capacidade de produção de sua

equipe.

A motivação faz com que haja um maior comprometimento em relação ao

atingimento das metas determinadas pela empresa. Ela age como um combustível,

que faz com que as pessoas façam o possível para alcançar o sucesso profissional

dentro da organização.

Os incentivos são utilizados para motivar os funcionários. A forma de

incentivo mais utilizada pelas empresas é a recompensa financeira, que pode ser

feita através da participação nos lucros da empresa, premiações sobre metas

alcançadas, ou até mesmo através da venda de ações da empresa por um valor

reduzido. Muitas organizações chegam até a vincular o salário de seus empregados

a um salário comissionado.

Delegar tarefas é a mais importante função do líder, pois, quando delega

tarefas, o líder está dividindo a sua responsabilidade com a pessoa e está

incentivando a autoconfiança de seu subordinado.

Todos esses métodos têm como objetivo estimular os funcionários,

aumentando assim o seu interesse em aumentar a sua produção e desenvolvimento,

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pois os transformam em parceiros dá empresa. Assim, quando a empresa ganha, o

empregado também ganha.

Existem também vários estilos de liderança que o líder utiliza agindo de

acordo com a situação, com as pessoas ou com as tarefas a serem executadas em

dado momento. O líder pode exercer sua liderança de centenas de modos

diferentes, o que geralmente tem a ver com seus traços pessoais.

A estratégia é um comportamento global e sistêmico da empresa. Em outras

palavras, a estratégia não é exatamente a soma das partes de um sistema, mas o

comportamento global do próprio sistema que condiciona e integra as partes. Por

essa razão, a estratégia se inicia com os objetivos táticos e operacionais. A

estratégia está focada no futuro; isto é, no longo prazo. Embora formulada no

presente, a estratégia focaliza o futuro da empresa, o que ela pretende ser ou o que

ela pretende fazer dentro de um lapso de tempo.

O presente trabalho também pôde mostrar a importância da adoção de

ferramentas como o coaching e o mentoring, pois permite que a organização se

adapte ao mercado através de uma reestruturação no processo organizacional da

empresa. Pode-se chegar à conclusão de que o equilíbrio na utilização destas

ferramentas não somente contribuirá para o aumento da competitividade

organizacional, considerando as transformações do sistema capitalista, como poderá

contribuir para a descentralização produtiva e o avanço tecnológico, reforçando a

autonomia e a coesão entre os trabalhadores.

No coaching, o aprendiz é apoiado pelo coach para que possa atingir

determinado resultado. Já no mentoring, uma pessoa com mais experiência na

empresa dá suporte a um novato, transferindo-lhe o seu conhecimento e experiência

no sentido de ajudá-lo a desenvolver sua carreira.

Os lideres eficazes, que serão responsáveis pela sobrevivência das

organizações no futuro, terão que saber aproveitar de forma eficaz todos os seus

conhecimentos adquiridos ao longo de sua vida profissional. Serão visionários e

acreditarão que podem moldar o futuro. Saberão manter seu grupo sempre unido e a

sua organização sempre em boa posição no mercado.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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BERNADINHO. Transformando suor em ouro. Rio de Janeiro, Sextante, 2007.

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MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea; a ciência e a arte de ser dirigente. 12 ed. Rio de Janeiro, 1991.

RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial. Rio de Janeiro: Wak, 2008.

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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. Prentice Hall,2002.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO............................................................................................................... 02

AGRADECIMENTO.............................................................................................................. 03

DEDICATÓRIA...................................................................................................................... 04

RESUMO..................................................................................................................... 05

METODOLOGIA................................................................................................................... 06

SUMÁRIO............................................................................................................................... 07

INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 08

CAPÍTULO I - LÍDER E LIDERANÇA................................................................................. 10

1.1 Definições e teorias de líder e liderança..................................................................... 10

1.2 Características essências do líder .............................................................................. 11

1.3 Funções e características do líder............................................................................... 15

1.3.1 Motivar: garantia de maior desempenho e melhores resultados................... 17

1.3.2 Gerar estímulos: uma boa maneira de conquistar aliados.............................. 21

1.3.3 Delegar: a mais importante função do líder........................................................ 22

CAPÍTULO II - OUTROS OLHARES SOBRE A LIDRENÇA......................................... 25

2.1 O gerenciamento, segundo o manual prático da arte da guerra............................. 27

2.2 A gentileza no contexto organizacional....................................................................... 30

CAPÍTULO III - ESTRATÉGICA EMPRESARIAL............................................................. 35

3.1 Noções de estratégica................................................................................................... 35

3.2 Abordagem da estratégica............................................................................................ 36

3.3 Componentes de estratégica empresarial................................................................. 38

3.3.1 A busca da vantagem competitiva..................................................................... 38

3.3.2 A natureza da moderna estratégia.................................................................... 39

3.4 Tipos de estratégicas empresariais............................................................................ 41

3.5 Estratégias competitivas............................................................................................... 43

CAPÍTULO IV – NOVAS FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A CONSTRUÇÃO DE TALENTOS......................................................................................... 45

4.1 Coaching: a importância de um bom treinamento................................................... 45

4.2 Mentoring: a arte de treinar novos talentos para o futuro....................................... 47

CAPÍTULO V – COMO LIDERAR AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO...................... 49

CONCLUSÃO........................................................................................................................ 52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA......................................................................................... 55

BIBLIOGRAFIA CITADA...................................................................................................... 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Gestão da Liderança Estratégica

Autor: Ricardo Gonçalves Muniz

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: