Liderança e Empreendedorismo Revisado Temas01+02 · que a liderança é antes de tudo um processo social. Ou seja, só ocorre em um grupo de pessoas que se reúnam de forma voluntária

LIDERANÇA E

EMPREENDEDORISMO

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO

2

IMES

Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.

William Oliveira Presidente

MATERIAL DIDÁTICO

Produção Acadêmica Produção Técnica Tiago Cordeiro | Autor Márcio Magno Ribeiro de Melo | Revisão de Texto

Equipe

Ana Carolina Paschoal, Andrei Bittencourt, Augusto Sansão, Aurélio Corujeira, Fernando Fonseca,

João Jacomel, João Paulo Neto, José Cupertino, Júlia Centurião, Lorena Porto Seróes, Luís Alberto Bacelar,

Paulo Vinicius Figueiredo, Roberto Ribeiro, Paulo Vinicius Figueiredo e Roberto Ribeiro.

Imagens Corbis/Image100/Imagemsource

© 2009 by IMES

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida

ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, tampouco poderá ser utilizado

qualquer tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem a prévia autorização, por escrito, do

Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda.

2009

Direitos exclusivos cedidos ao Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda.

www.ftc.br


3

SUMÁRIO

TEMA 01 – UM ESTUDO SOBRE A LIDERANÇA................................................................................................. 4

TEMA 02 - O QUE É SER LÍDER........................................................................................................................... 12

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA. .......................................................................................................................... 22


4

TEMA 01 TEMA 01 TEMA 01 TEMA 01 –––– UM ESTUDO SOBRE UM ESTUDO SOBRE UM ESTUDO SOBRE UM ESTUDO SOBRE A LIDERAA LIDERAA LIDERAA LIDERANNNNÇAÇAÇAÇA

“Saber é o primeiro passo para executar, por isso busquem conhecer cada vez mais sobre as coisas que lhes interessam e que lhes sejam importantes, para que no momento oportuno conquiste o que se almeja, afinal tudo começa em um ponto dentro de você”

As organizações em geral sempre buscaram os melhores profissionais qualificados, porém nas últimas décadas, devido à mudança de conjuntura global, na qual surgiu um mundo globali-zado em todos os aspectos, seja econômico, cultural, político etc., as exigências mudaram.

Atualmente as organizações buscam pessoas com habilidades e competências essenciais para trabalhar de forma eficiente no mercado competitivo, dinâmico e volátil. Assim, podemos dizer que as organizações buscam profissionais com diferencial competitivo que amplie sua eficácia pro-fissional.

Entre tais diferenciais a liderança e todos seus componentes adjuntos vêm surgindo com bas-tante peso no cenário atual. A explicação deste fato é bastante simples: as organizações começam a perceber que gerir pessoas é um ponto crucial para uma melhora de produtividade.

Você não acha que isso é verdade?

Sabemos que a produção de qualquer bem de consumo ou serviço está associada ao trabalho de pessoas, por mais mecanicista que venha a ser. Até mesmo em uma linha de montagem total-mente automatizada haverá uma pessoa para supervisionar o sistema.

Atrás dos computadores existem pessoas que os fazem funcionar. E a satisfação pessoal in-fluencia diretamente na produtividade, consequentemente refletida na competitividade e na sus-tentabilidade de toda a organização.

E quem você acha que poderá fazer com que essas pessoas trabalhem de forma satisfatória e comprometida, conciliando as metas da organização com os objetivos pessoais de cada um dele?

Seguramente você já sabe a resposta. É até intuitivo! Um líder, ou seja, uma pessoa que exer-ce um poder de influência nos demais, capaz de fazê-los executarem suas tarefas de forma volun-tária e com empenho. E é justamente dentro desta perspectiva que a liderança começa ser valori-zada no mundo laboral.

A preocupação com a liderança é algo bastante antigo. Os romanos, os Gregos, enfim todos os povos antigos tiveram uma preocupação em traçar princípios sobre a liderança. Mas os estudos mais apurados e científicos so-bre esse tema surgem no início do século XX.

Apesar de alguns considerarem a obra, O Príncipe (século XVI), de Ma-quiavel, como um dos primeiros trabalhos mais refinados sobre a liderança eficiente, essa temática começa a ser estudada de fato, com mais propriedade no século passado.


5

Curiosidade ou dúvida? No oriente, há outro livro elaborado, a mais de dois mil anos, por Sun Tzu e intitulado A Ar-

te da Guerra. Vocês acham que poderíamos considerá-la também uma obra sobre liderança e-ficiente?

É importante perceber que a liderança sempre esteve presente no “DNA” da cultura huma-na, ou seja, ainda que sem estudos científicos, podemos dizer que sempre houve um líder que gui-asse o grupo. Este fato ocorre porque a liderança é um processo social. Assim, sempre que houver um agrupamento de pessoas, no qual comunguem seus objetivos e que possam manter um canal de comunicação, haverá um líder entre eles.

O homem, por ser um ser social necessita de um representante e de um líder que possa man-ter certa harmonia social, pois deve ter uma pessoa que dite as normas pré-estabelecidas para o funcionamento do grupo. Imagine um agrupamento de pessoas onde cada um define suas normas de condutas! Seria um caos, e possivelmente esse grupo não se manteria unidos por muito tempo.

Você não acha que sempre houve liderança entre a raça humana? Na época pré-histórica co-meçaram a existir os primeiros agrupamentos de humanóides. Havia algum entre eles que assumia o papel de líder do grupo?

Acabamos de perceber um aspecto fundamental da liderança. Você já sabe qual é? É o fato de que a liderança é antes de tudo um processo social. Ou seja, só ocorre em um grupo de pessoas que se reúnam de forma voluntária a fim de alcançar um objetivo comum. Assim, jamais poderá haver líder se não houver liderados.

A perspectiva nos mostra que ambos, tanto o líder quanto os liderados, são importantes para entendermos a liderança. E que se não houve uma espontaneidade ou voluntariedade neste pro-cesso tão pouco haverá liderança.

Explicarei isso melhor: O líder deve ser reconhecido pelo grupo, se não o que teremos será uma pessoa ocupando um cargo de comando, mas esta não será um líder. Perceber isso é o princípio para entender a diferença entre o líder e o chefe. Mas isso nós veremos mais tarde.


6

Quando percebemos a liderança como processo social inerente às relações humanas, vemos como é importante para nós desenvolvermos habilidades e conhecimento a respeito disso. Afinal, nosso cotidiano está impregnado de relações humanas.

Seja no trabalho, na sala de aula, em casa, nas relações de amizades, enfim, em qualquer lo-cal onde hajam pessoas reunidas, que comunguem de um mesmo objetivo e que tenham um canal de comunicação, haverá liderança.

Dominar essas habilidades é o primeiro passo para exercer de forma eficiente o papel de lí-der. Este mesmo quando não seja o líder pode auxiliar a todos em prol de potencializar as habili-dades exigidas.

Retomando as perspectivas históricas da liderança, vimos que somente no início do século passado começaram os estudos sobre liderança, surgindo assim algumas teorias. Entre elas citamos a teoria dos traços, que buscava identificar quais os traços de personalidades são inerentes aos lí-deres. Para esses pesquisadores, a liderança era uma habilidade inata do indivíduo, ou seja, o líder já nascia líder por possuir alguns traços específicos.

Sendo assim, basta identificar as pessoas que são lideres para locá-las em postos estratégicos da organização. Para isso, os pesquisadores buscaram pontuar quais eram os traços que diferenci-avam os lideres dos não - lideres.

Surge aqui a ideia dos grandes homens, que são justamente os ícones históricos, o símbolo da liderança eficaz.

Cada pesquisador conseguiu identificar traços de personalidades diferentes inerentes ao lí-der. Eles classificavam em função de traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados a tarefas.

Apesar dos esforços, os pesquisadores não chegaram a um consenso entre os traços de per-sonalidade do líder.

Em função deste enfraquecimento sofrido pela corrente teórica dos traços, já que não havia um consenso significativo sobre quais traços e-ram exclusivos dos líderes e tão pouco foi determinado o grau de influ-ência dos traços para uma liderança eficiente, surge em cena uma nova teoria revolucionária para a época, a Teoria Comportamental, ou Estilos de Lideranças.

Nesta teoria o foco de pesquisa é o comportamento preferencial dos lideres, ou seja, é a for-ma de relacionamento que o líder tem para com o grupo. Podemos entender que para essa teoria determinados comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não - líderes.

Duas universidades norte-americanas despontam em suas pesquisas sobre liderança dentro deste viés. A de Ohio e a de Michigan.

Na Universidade de Ohio houve uma série de estudos sobre o comportamento de líderes de várias organizações. Esses pesquisadores estudaram o comportamento dos lideres para conduzir os esforços dos seus subordinados na conquista dos objetivos de grupo.

Foram identificadas duas importantes dimensões. Eles denominaram de Estrutura de inicia-ção, que se refere ao comportamento do líder voltado à estrutura de tarefas e dos objetivos organi-zacionais, para ser alcançado eficazmente; e de Consideração, que se refere ao comportamento característico no que se refere a confiança recíproca, respeito pelas ideias, pelos sentimentos etc. do líder para com seus subordinados.


7

A Universidade de Michigan, simultaneamente a de Ohio, desenvolveu pesquisa sobre lide-rança dentro da mesma perspectiva e tiveram conclusões bastante semelhantes. Classificando as dimensões de comportamento como: centrado nas tarefas e centrado nas relações pessoais.

Através desta teoria os pesquisadores rompem com a ideia de que a liderança era uma carac-terística inata de algumas pessoas, pois se ela esta em função do comportamento, entende-se que é possível ensinar as pessoas a se comportarem como líder.

É em função desta teoria que surgem treinamentos para capacitar as pessoas a serem lide-res eficazes.

De fato, foi possível estabelecer alguns tipos de liderança, mas não se pôde determinar qual o estilo era o mais eficiente.

Pense um pouco: Você sabe o motivo pelo qual se pode definir um estilo de liderança melhor que o outro? Qual o elemento do processo de liderança ainda não foi observado pela teoria que vimos até agora?

Até então, os estudos sobre liderança focavam basicamente o líder, e como vimos, por se tra-tar de um processo social, há dois agentes, o líder e os liderados. Além disso, devemos considerar a situação na qual se encontra o grupo, ou seja, a depender do momento vivido busca-se um líder com outro estilo daquele que vinha guiando o grupo.

Imagine um grupo de pessoas que vivem no alto de uma montanha onde passa o rio, pelo es-tilo de vida do grupo, as pessoas que ocupavam a função de líder sempre foi gente tranquila, mas após uma chuva torrencial surge então a teoria Contingencial ou Situacional, que amplia a percep-ção que se tinha do processo de liderança a considera que o líder eficiente esta em função também do momento e a maturidade do grupo.

Logo, podemos concluir que o a personalidade do líder e seu comportamento é só um aspec-to importante para prover a liderança. Essas três teorias formam o pilar evolutivo dos conceitos de liderança. Após elas surgiram várias teorias.

Robbins (2002) em seu livro Comportamento Organizacional lista uma série de variações teóri-cas como a TEORIA DA TROCA ENTRE LIDERES E LIDERADOS, TEORIA DA META E DO CAMINHO, TEORIA NEOCARISMÁTICA etc.

Além das três principais teorias, trouxemos outras duas também importantes. A Gestão do Sentido, que argumenta sobre o papel do líder em gerir significância da importância do papel do subordinado para a plena realização dos objetivos do grupo. De acordo com esta teoria o líder de-ve compatibilizar os objetivos pessoais de cada liderado com as metas organizacionais, para tanto a relação entre líder e liderado deve ser próxima, com alto grau de confiança e empática.

A outra teoria a Arquitetura Organizacional é importante por considerar que cada dia mais as felicitações e os reconhecimentos sobre as conquistas estão sendo divididos por todos do grupo. Não devemos desmerecer o papel do líder, mas tão pouco se pode pensar que eles são os únicos responsáveis pelo bom funcionamento da equipe.


8

A Arquitetura Organizacional visa criar uma estrutura organizacional divida por equipes, nas quais o papel do líder é crucial para o seu desempenho. É importante perceber que a “evolução” conceitual das pesquisas sobre a liderança passou. Vamos analisar juntos?

Observando “de perto” veremos que o foco de estudo sobre esse tema se inicia na tentativa de identificar um líder, já que se acreditava que a liderança era uma habilidade inata de determi-nados indivíduos que possuíam algumas características de personalidade.

Após alguns estudos se percebe que não é a personalidade que define o líder, logo os pesqui-sadores postularam que o comportamento era o fator chave da liderança eficaz. Então, começam a estudar os estilos de liderança, ou seja, se inicia uma série de pesquisas para identificar qual a me-lhor forma de conduta para se liderar.

Ambas as teorias têm conceitos importantes, mas até então o foco da pesquisa era só em fun-ção do líder, ou seja, nas características ou comportamento do líder.

Como vimos, as pesquisas da Teoria Comportamental não puderam determinar o estilo mais eficiente, isso porque a depender da situação ou da expectativa e maturidade do grupo um estilo seria melhor que outro. Surge a Teoria Situacional, que é o começo da mudança de perspec-tiva das pesquisas sobre liderança.

A partir de então se começa a perceber que se devem considerar os liderados também neste processo. Surgem outras teorias que colocam em foco a função do líder em propiciar o desenvol-vimento de seus seguidores, significância real de suas funções e em relação ao mundo organiza-cional considera a compatibilização as metas da empresa com as metas pessoais.

Mas entre todas as teorias selecionamos a dos estilos de liderança para aprofundar. Pois consideramos ser fácil de visualizar, ou seja, não requer uma pesquisa aprofundada para poder identificar seus princípios e definir o estilo adotado. Através da simples observação se pode intuir qual o estilo de liderança exercido e se ele esta sendo eficaz.

Nas aulas vemos um exemplo muito próximo de estilo de liderança, mas existem outros também eficazes, tais como o de Blake e Mouton que criaram o GRID GERENCIAL, no qual é apontado 81 estilos de lideranças, sendo considerados cinco como básicos.


9

Os teóricos comportamentais da época utilizaram um plano cartesiano, que através de duas dimensões definem os estilos.

As duas dimensões, utilizando a terminologia da Universidade de

Michigan, são: a Orientação para o Funcionário, e a Orientação para a Produção.

Posteriormente alguns pesquisadores na Finlândia e na Suécia que tentaram introduzir ou-tra dimensão, a orientação para o desenvolvimento. Robbins (2002) aponta que a premissa básica destes pesquisadores é que, se utilizando apenas de duas dimensões não seria possível definir a essência de uma liderança eficaz, principalmente em um mundo dinâmico cujas mudanças são constantes.

Você acha que atuar dentro de um estilo de liderança ideal para o grupo é condição suficien-te para fazer com que seus seguidores atuem de forma desejada?

O líder pode ser legitimamente reconhecido, pode também exercer o estilo mais adequado e pode ser condizente com a situação, mas se os liderados não estiverem motivados de pouco adian-tará. O fato é que as pessoas só fazem aquilo que julgam imprescindível para satisfazer suas neces-sidades. Se uma pessoa não está com fome, ou seja, se está totalmente saciada, não irá comer o bolo de laranja feito pela vovó com todo carinho, mas se está faminta irá comer coisa que normalmente ninguém comeria.

Essa realidade nos atenta para um fato importante da liderança, que é: saber identificar as necessidades dos seus liderados.

Um líder eficiente deve manter o grupo sempre em harmonia e principalmente motivado, para garantir as condições necessárias para que os subordinados executem suas tarefas da melhor forma possível.

Vimos com isso a importância da motivação, mas o que provoca a motivação?

O grande propulsor da motivação é a satisfação das Necessidades Humanas. Ou seja, a vida do Ser Humano é dinâmica e complexa. A cada dia necessitamos satisfazer algumas condi-ções para que possamos permanecer vivos e/ou para que possamos viver melhor e “felizes”. A essas condições chamamos Necessidades Humana.

Existem dois grandes teóricos sobre este assunto. Você certamente se lembra Abraham Mas-low, que estudamos nas aulas. Mas houve outro pesquisador relevante sobre este tema, Fre-derick Herzberg.


10

Herzberg, diferente de Maslow, focou sua teoria nas necessidades humanas baseadas no ambiente externo e no trabalho dos indivíduos. Ou seja, ele pesquisou as atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa. Ele criou um sistema bidimensional que trata dos se-guintes fatores:

HIGIÊNICOS – referem-se às condições que rodeiam as pessoas enquanto trabalham. Con-siderado um fator bastante limitante, enquanto sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento do funcionário.

MOTIVACIONAIS – referem-se aos deveres e responsabilidades relativos ao cargo que se ocupa. São fatores que têm efeitos duradouros enquanto a satisfação e aumento dos índices de pro-dutividades.

Ambas as teorias são importantes, mas devemos ter claro que ninguém motiva ninguém. Ou seja, a motivação é um processo avaliativo de satisfação das necessidades humanas individu-ais, que ocorre de forma intrínseca. Esse processo motivacional é fundamental para a Gestão por competência.

Você sabe o que é gestão de competência? Vamos definir juntos!

Gestão Competência

Processo de planejamento, organização, controle e

avaliação.

Conjunto de conhecimento, habilidade e experiência que credita uma pessoa a executar

uma tarefa ou função.

Gestão de Competência é o modelo que busca planejar, organizar, controlar e avaliar o conhecimento, a habilidade e a experiência necessária para

desenvolver seus colaboradores a exercer bem suas funções.


11

A Gestão de Competência é uma ferramenta importante para qualquer tipo de organização, pois permite focalizar os objetivos no que é necessário para a empresa alcançar seus objetivos, ali-nhando as competências dos colaboradores às estratégias organizacionais.

É um novo caminho, ou melhor, uma nova forma de caminhada que deve ser dominada por lideres, pois os preceitos desta gestão são condizentes com as características e habilidades dos lide-res do século XXI.


12

TEMA 02 TEMA 02 TEMA 02 TEMA 02 ---- O QUE É SER LÍDER O QUE É SER LÍDER O QUE É SER LÍDER O QUE É SER LÍDER

Já apreciamos um dos diversos estilos de lideres existentes; o elaborado por White & Lip-pitt, em 1939, que considera três matrizes de liderança em função do seu comportamento, sua postura, sua atitude com os liderados. Já conhecemos a liderança Autocrática, a De-mocrática e a Liberal (Laissez-faire)

Nos propomos agora a apreciar mais uma classificação de líder, esta no entanto está emba-sada na conduta de que o líder tem como relação à projeção da organização, ou seja, esta classifica-ção se vincula a capacidade e a visão do líder em projetar e executar as tarefas necessárias para a sobrevivência e para a expansão da mesma.

Então, que tal estudarmos a liderança Gerencial, a Visionária e a Estratégica?

Para isso vamos mergulhar em um artigo de W. Glenn Rowe, que é doutor em administração pela Texas A&M University. Rowe buscou definir e analisar estas três formas de atuação do líder, fazendo um vínculo entre elas, e mostrando como cada uma pode influenciar na capacidade que a organização tem de agregar valor. Em outras palavras, as consequências que exercem cada um destes estilos de liderança em função da ampliação sustentável da organização.

Esta forma de liderança tem um apego muito forte com a cultura organizacional, pois se trata de um mecanismo de expansão e de um macro para a gestão da organização. Logo, não se pode deixar de considerar os valores e crenças da organização como um todo, tendência a uma determi-nada forma de gerir o negócio.

Mas você sabe o que é cultura organizacional? “conjunto de valores e crenças vigentes na organização e aos comportamentos individuais e coletivos decorrentes”

(OLIVEIRA, 1988, p. 34) “Modelo dos pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou de-senvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa ou interação interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados validos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta pa-ra se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”

(SCHEIN apud FREITAS, 1991)

Assim podemos perceber que a cultura organizacional é não só todo o conjunto de padrões de comportamentos (individual e coletivo, comum, consensual e validado pelos membros da organiza-


13

ção), como também os pressupostos que assim os definem e delineiam. Trata-se de mecanismos tan-gíveis e intangíveis que estipulam as crenças, costumes e atitudes de todos os membros do grupo.

Logo, a formação da visão de negócio do líder é também forjada pela cultura organizacional. Assim, observar esta lógica é fundamental para poder fomentar o tipo de liderança que a organiza-ção deve ter; e isso vai depender fundamentalmente da circunstância na qual a mesma se encontre.

Mas para saber que tipo se deve dar prioridade é necessário primeiro analisar a situação atu-al e prospectar a futura, para assim poder tomar uma decisão mais assertiva. Em seguida devemos sabe o conceito, pontos fortes e fracos que cada uma destas lideranças possui.

A análise da situação deve ser feita constantemente, independente da circunstância, pois a auto-avaliação é fundamental para não engessar a organização e mantê-la sempre atualizada, e no momen-to que se perceba a necessidade de mudança deve ser criado um plano de ação para efetivá-la.

Vamos conhecer esses estilos de liderança?

De acordo com o artigo de Rowe, os lideres podem ser classificados em:

LÍDER GERENCIAL

Esta tipologia está destinada aos lideres com pouca visão de negó-cio, ou seja, aqueles líderes que se preocupam muito mais na pura execu-ção das tarefas dos membros dos grupos, sem mensurar devidamente as repercussões futuras.

Ficam tão absorvidos pela rotina do trabalho que perdem o foco dos resultados futuros, da viabilidade do negócio em longo prazo e nas possíveis melhorias operativas da organização, ou seja, não avaliam de-vidamente os resultados que levaram ao desenvolvimento organizacio-nal no mercado externo.

Ao não observar atentamente o ambiente externo as metas do gru-po são elaboradas muito em função de suas necessidades imediatas, sem

passivo e impessoal na elaboração das mesmas. Este fato geralmente leva a perda da real signifi-cância do trabalho

Com o passar do tempo essa liderança pode levar ao descomprometimento do grupo, pois seus membros já não sabem exatamente o porquê de executar suas funções, logo ocasionará numa baixa de produtividade, ou como muito, sua estagnação.

A inovação e a criatividade da equipe ficam comprometidas e ao mesmo tempo em que esses líderes se tornam “presos ao passado” e quase que incapazes de introduzir mudanças na organiza-ção, o foco na rotina lhe proporciona uma boa regularidade operacional, gerando em curto e médio prazo, uma manutenção de seu status quo.

Por fim, vale salientar que esse tipo de liderança engessa a cultura organizacional e leva a empresa a ficar completamente desatualizada das novas demandas, dos novos aparatos tecnológi-cos que impulsionariam sua produção, das exigências do mercado etc.


14

LÍDER VISIONÁRIO

A própria nomenclatura o denuncia. É o estilo próprio de um líder que tem visão, que vislumbra e projeta a organização para o futuro, sem se preocu-par devidamente pelas questões mais rotineiras e operacionais.

Com o foco demasiado na visão que se proje-tou para a organização, sua atenção com os procedi-mentos operacionais fica relegada ao segundo plano, o que leva a comprometer o rendimento produtivo em curto prazo.

São altamente ativos no que rege o estabelecimento das metas, fazendo que as mesmas te-nham um significado real para os seus liderados, penetrando em seus sonhos e os fazendo perce-ber que os objetivos organizacionais estão em busca de sanar necessidades vindouras.

Por esta característica são sempre vistos como grandes motivadores, pois levam seus segui-dores a sonhar e desejar alcançar tais metas. Alguns autores consideram essa tipologia um dos melhores mecanismos de upgrade organizacional, principalmente em empresas demasiadamente gerenciais.

Esse tipo de liderança tende a modificar constantemente a cultura organizacional, pois intro-duz com frequência mudanças importantes aos padrões pré-estabelecidos do grupo. Porem é fun-damental estar atento aos exageros, pois como diz o ditado:

“pedra que muito rola não cria lima”

Tão importante quanto efetuar mudanças na organização é não perder sua identidade, e o excesso pode inevitavelmente levar a isto.

Outro ponto importante é que de pouco ou nada adianta vislumbrar o futuro se deixarmos de observar e cuidar das necessidades do presente.

Vale salientar que mencionamos aqui os visionários realistas, os que vislumbram a organiza-ção fazendo uma real análise de suas necessidades e de suas possibilidades de conquistas. Em momento algum consideramos os que não conseguem estipular um futuro exequível. Estes últimos não podem ser analisados, pois fatalmente levariam a falência imediata da organização.

LÍDER ESTRATÉGICO

A definição dada por Rowe (2002) a esta liderança é: “a liderança es-tratégica é definida como a habilidade de influenciar outras pessoas a to-mar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a esta-bilidade financeira em curto prazo.”

Este estilo de liderança seria destinado aos líderes que conseguem projetar a organização em longo prazo sem deixar de cuidar das impor-tantes questões operacionais em curto prazo.

A grosso modo, parece a junção das duas lideranças que vimos anteriormente, porém o autor adverte que não seria possível um pessoa exercer dois estilos dispares e por vezes antagônicos, ao


15

mesmo tempo, logo a liderança estratégica só pode ser considerada outro estilo diferente dos dois anteriores, contudo com características similares a ambos.

Seria atualmente o melhor tipo de liderança, pois está totalmente adaptado ao mundo globa-lizado e dinâmico que se apresenta hoje em dia, pois consegue inserir as mudanças necessárias à organização sem comprometer sua produtividade.

Mas como um líder vai se preocupar com as questões rotineiras e cotidianas e ainda ter tempo de projetar, vislumbrar, idealizar um futuro para a organização?

O segredo desta forma de liderança está pautado na confiança e na capacidade em delegar. Para que um líder possa assumir essas funções ao mesmo tempo, ele deve confiar que seus segui-dores estarão exercendo suas funções da melhor maneira possível em prol da organização, para assim não ficar muito tempo preso aos problemas cotidiano.

A capacidade de delegar faz com que o líder aumente o comprometimento dos liderados, e proporciona o que chamamos de multiplicação de forças, podendo assim dedicar sua atenção a mais de uma função ao mesmo tempo e ser eficiente em ambas.

Vimos na aula do Conteúdo 05, na quinta parte, diversas características destes estilos de lide-rança, baseados no quadro comparativo de Rowe, sugiro que deem outra olhada nesta aula para melhor assimilar as diferenças existentes entre os mesmos.

Mas, para ter uma postura de líder devemos saber qual o papel que ele deve assumir dentro da organização. De certa forma, já podemos deduzir muita a respeito, mas que tal se nos aprofun-dássemos este assunto?

Sendo assim, a primeira coisa que devemos saber é diferenciar a figura do líder com a figura do chefe. Apesar de ambos exercerem um poder sobre outras pessoas, são posturas e funções com-pletamente diferenciadas.

Em uma instituição, ou até mesmo na maioria das organizações temos composto um quadro de funções que vai pré-estabelecer o papel que cada pessoa vai desenvolver. Assim, existem ocu-pações que automaticamente vão exercer uma autoridade, um poder sobre outros.

Por isso não é casual imaginarmos, por exemplo, que um coordenador de setor dê ordens às pessoas com quem ele trabalha. Mas o fato de existir essa estrutura social pré-estabelecida, não garante que as pessoas detentoras de poder possuam a legitimidade necessária para exercer o pa-pel de líder de seus colaboradores.

É neste ponto que podemos efetuar a distinção entre o chefe e o líder. Na legitimidade do poder exercido, pois como vimos no próprio conceito que delineamos, para ser líder de fato a pes-soa deve ser reconhecida com tal pelos seus liderados.

Assim, entendemos por chefe, como aquela pessoa que possui um cargo de poder, ou como chamaremos, um cargo de liderança, e que não tenha legitimidade para exercê-lo. E que devido à falta de tal legitimidade, costumam tomar uma postura determinista, autoritária, impessoal, dis-tante com os colaboradores e suas necessidades e sobre tudo focalizada nas tarefas, ignorando as-sim aspectos subjacentes que interferem na harmonia e eficiência e produtividade do grupo.

O chefe seguramente não é a melhor pessoa a desempenhar cargos de liderança, ainda que no passado sua forma de gestão não causava tanto prejuízo quanto atualmente, isso porque a che-fia não é capaz de extrair o melhor de seus colaboradores, e isso num mundo globalizado, dinâmi-co e competitivo compromete sua viabilidade.


16

Vamos fazer um teste para ver se você é um líder ou um chefe?

Das diversas características que um líder deve possuir destacamos as que têm um forte viés re-lacional, ou seja, a capacidade técnica é fundamental, mas já não é o ponto forte de um líder eficaz.

Cada vez mais, os teóricos sobre a liderança vêm apontando que as características que levam a um relacionamento humanizado é requisito básico para liderar de forma eficaz na contempora-neidade, assim vemos que a:

COMUNICAÇÃO AUTÊNTICA – ou a capacidade de se fazer entender plenamente e ouvir ver-dadeiramente o outro, a fim de desenvolver um diálogo respeitoso e produtivo que proporcione o entendimento entre as partes.

CAPACIDADE DE AGREGAR – que é o “poder” de reunir pessoas em prol de um objetivo co-mum de forma voluntária e harmoniosa, diminuindo possíveis obstáculos provenientes de confli-tos interpessoais.

FOCO NOS LIDERADOS – habilidades e competências que permitam ao líder estar sensível, a-tento e disposto a auxiliar seus seguidores a sanarem suas necessidades humanas, galgando a au-torrealização e se desenvolvendo plenamente. São habilidades necessárias do líder que busque atuar na atualidade, mas existem outras capacidades inerentes ao líder de hoje.

Você poderia pensar quais são as outras capacidades de um líder contemporâneo? Vamos pensar!

Acho relevante pensarmos também que o líder tem um papel, antes de tudo, de dissemina-dor e fortalecedor dos padrões de condutas, de crenças e tabus, ou seja, da cultura organizacional, assim cabe ao líder espargir os valores que promovam benefícios, não somente a organização, mas também ao seu entorno.

Pois é sabido que se ensina mais pelo exemplo do que pela palavra.

Como um líder pode exigir empenho, comprometimento, retidão, esforço, dedicação, cui-dado, sinergia e harmonia se ele mesmo não transmite ou não executa esses valores?


17

Na realidade, todo líder que não for transparente, verdadeiro e congruente entre os valores que prega e as ações que exerce, estará fadado a perder sua capacidade de liderar em médio ou curto prazo.

Logo, o líder como transmissor da cultura e da moral do grupo deve buscar manter-se atento aos padrões de conduta que roga. Através deles, talvez, estejam os melhores mecanismos de pro-moção das condutas que propiciará melhorias sociais, ou seja, cabe a eles guiar nossa sociedade rumo a uma conduta ética elevada.

Bom, mas essa função do líder não diz respeito necessariamente ao papel específico dele na organização, assim surge a pergunta: E qual será o papel do líder?

Logicamente que o papel do líder está diretamente vinculado como suas características, en-tão pelo que vimos até aqui, podemos ter algumas ideias bastante plausíveis. Mas vamos citar al-gumas destas funções, que vimos nas aulas:

MOTIVACÃO – o próprio nome já denuncia: dar MOTIVO à AÇÃO. Ou o mesmo que dotar o grupo de real significância de suas funções para sanar suas necessidades e chegar a autorrealizar-se. Uma equipe bem motivada é mais eficiente.

CLIMA HARMÔNICO – fomentar e manter um clima propício para a execução das funções dos liderados. Pois um clima organizacional agradável, instigante e satisfatório é fundamental para extrair o melhor que cada um pode dar, promovendo concomitantemente seu desenvolvimento pessoal.

TOMADA DE DECISÃO – cabe ao líder decidir. Por mais que digamos que é importante ouvir, discutir e debater com seus colaboradores, é fundamental ter a clareza que ao líder caberá tomar a decisão final, a orientar e dizer por onde se deve caminhar. Para tanto, se faz necessário manter-se sempre informado, atualizado e adaptado às novidades que surgem.

É em função destas novidades que cada vez mais se apresenta no atual mundo dinâmico em que vivemos, que surge a necessidade de atualização do líder, em diversos ramos do conhecimen-to. Seja por questões técnicas, seja por questões profissionais ou comportamentais o líder deve es-tar sempre informado sobre eles.

No que tange a liderança, escolhemos os seguintes estilos:

A Inteligência Emocional

Para poder compreender melhor essa temática é importante perceber que existem autores que defendem três tipos básicos de inteligência:

• A ABSTRATA – que é a habilidade de manipular e entender questões não tangíveis como pro-blemas matemáticos, situações verbais etc.

• A CONCRETRA – que é a habilidade de manipular objetos, que domina a perspectiva geométri-ca e espacial das coisas. Geralmente bem desenvolvidas em artistas plásticos.


18

• A SOCIAL – que é a habilidade que se tem em relacionar-se com pessoas, que esta diretamente vinculada à capacidade de entender o outro e a nós mesmos.

A inteligência Emocional se enquadra justamente nesta terceira perspectiva. Já que se trata da habilidade de reconhecer (descrever, expressar e comunicar), controlar (conter ou reter) e racio-cinar (analisar e refletir) sobre as próprias emoções. Além, é claro, de perceber as emoções alheias.

Daniel Goleman (1995) em seu livro a define com um conjunto específico de aptidões que permite a pessoa monitorar, entender, controlar e até manusear os próprios sentimentos e senti-mentos dos outros.

Esta habilidade se torna um diferencial fantástico, pois como mencionamos anteriormente, as características que possibilitam melhorar a relação entre as pessoas são fundamentais para o líder, pois amplia e sustenta a legitimidade de seu poder.

Queremos dizer que as competências técnicas não têm mais a mesma relevância, na verdade o conhecimento técnico se tornou um pré-requisito às pessoas, abrindo espaço assim para questões de caráter relacional.

LÍDER MORAL

Diante a constatação do desvio moral de conduta dos muito representantes de grupos (entre eles políticos, líderes sindicais, lideres de torcida organizada etc.) a sociedade civil clama por uma conduta embasada na retidão.

No cenário dotado de corrupção, injustiça, inconsciên-cia, deslealdade, insustentabilidade etc. as pessoas começam a exigir cada dia mais que seus líderes exerçam suas funções dentro da moralidade e ética.

Mas não só os líderes, como também as empresas, o governo, a própria sociedade estão sen-do cobrados por uma conduta moral. Tais cobranças estão se tornando cada vez mais fortes e já atingem o mercado, ou seja, os consumidores priorizam adquirir produtos de organizações éticas, moralmente corretas.

Vamos pensar?

E o que o líder deve fazer diante disto?

Cabe ao líder ter uma conduta exemplar de moralidade. Para que seu exemplo promova uma melhoria significativa de tais valores, não só na organização, mas em toda a sociedade. Guiando assim a evolução social em direção de princípios éticos.

Agir de maneira contrária a tal realidade, ou seja, atuar de forma simplesmente conveniente aos seus interesses coloca em xeque a legitimidade de seu poder. Afinal, ninguém segue um líder que não promova o bem do grupo, ou melhor, ninguém mais deseja um líder que não sirva aos propósitos do grupo.


19

LÍDER SERVIDOR

A temática do líder servo vem na realidade reforçar a concep-ção que já criamos, ou seja, um líder transcende as perspectivas de um chefe, pois o mesmo busca servir aos seus liderados, ou seja, prover os meios e mecanismos para que alcancem a autorrealização.

Um líder não deve seguir estritamente os objetivos da organi-zação, mas, sobretudo conciliar tais objetivos com as necessidades dos membros do grupo, dando a eles sentido de vida, razão para fazer algo, ou motivação real.

Temos claro que a função primeira tanto de um líder quanto de uma organização é de prover meios de satisfação dos membros do grupo, logo ser um líder servidor é a primeira obrigação de qualquer líder. E uma organização que possua esta visão clara, sairá na vanguarda dos aconteci-mentos, pois em breve espaço de tempo esta perspectiva será essencial.

LÍDER MULTICULTURAL

Nesta temática vemos que devido ao dinamismo de mercado e ao próprio movimento das pessoas no planeta nos deparamos cada vez mais com uma série de pessoas diferentes. Mas uma diferença que extrapola o fisiológico e atingi o cultural.

Vivemos num mundo global, ou seja, a possibilidade de nosso vizinho da esquerda ser um Hindu, o vizinho da direita ser um Ca-nadense e o da frente ser um Russo é cada vez maior. Então na medi-da em que o mundo se globaliza as culturas se comunicam.

Este fato pode ser visto principalmente em grandes cidades como São Paulo, onde podemos encontrar um bairro Chinês por exemplo. As organizações também começam a se deparar com essa realidade.

Os grupos cada vez mais estão se compondo por pessoas de culturas diferentes, então qual seria o desafio do líder?

Liderar pessoas de culturas diferentes é complexo, pois muitas vezes ocorrerão fatos que o líder não irá entender, por que simplesmente não faz parte de sua cultura. Assim poderá ser estra-nho quando um mulçumano for rezar dentro do escritório.

Mas não é para ser! O ideal é que o líder se “desnude” de preconceito e aceite o fato que por terem culturas diferentes terão que criar ponte de diálogos para que trabalhem junto de forma sa-tisfatória.

Respeitar as diferenças culturais o líder deve ser um exímio conhecedor dos traços culturais de seus liderados, para assim poder não só compreender bem suas atitudes e limitações, como também para servir-lhe com qualidade, ou seja, para também proporcionar aos liderados de cultu-ras diferentes meios diferentes de chegar à autorrealização.


20

DIVERSIDADE

Existem mais diferenças entre os liderados que só a cultura, na verdade o gênero humano é bastante diverso. Imagine que dentro de um grupo de 100 pessoas seguramente iremos encontrar todas elas diferentes.

Serão de gêneros: masculino ou feminino. Outras terão origem étnica europeia, ou indígena, quem sabe africana, quem sabe oriental. Alguns terão deficiência, outros não. Existirão os de classe sociais diferentes, os mais diversos graus de escolaridade, os com opções sexuais diferentes, enfim, seguramente quando analisamos um grupo, mesmo sendo formado por pessoas afins, descobri-mos que todos, absolutamente todos, são diferentes.

Não existe um ser humano igual ao outro, logo como liderar na diversidade?

Será a diversidade um benefício ou uma barreira para o grupo?

Não vamos nos enganar, gerir a diversidade é complexo, mas também é fascinante. Quando um líder por fim percebe que tratar todos de forma igual é a primeira injustiça que ele pode aco-meter com seus liderados, tudo fica mais fácil.

Nada mais desigual que tratar todos de forma igual.

Somos diferentes e isso é uma maravilha. Pensamos e agimos de forma diferente, desejamos coisas diferentes, acreditamos em coisas diferentes, possuímos habilidades diferentes.

É neste ponto que a diversidade é um benefício para qualquer organização, pois o líder capaz de gerir essa diferença faz com que as mesmas sejam complementares. Ou seja, faz com que todos trabalhem com sinergia, ampliando suas capacidades, diminuindo seus pontos fracos.

Mas para conseguir isso o clima de respeito e de complementaridade deve imperar no ambi-ente de trabalho, e cabe ao líder, através do exemplo mostrar que é justamente por sermos diferen-tes que nos tornamos mais forte.

Estes temas contemporâneos nos fazem refletir sobre como atualmente se deve exercer uma liderança efetiva, mas também nos levam a pensar em como desenvolver habilidades que amplia-rão nossa capacidade de sociabilização.

Essas descobertas nos trazem a capacidade de interagir mais facilmente no meio social em que vivemos. E estas habilidades são cada vez mais uma exigência não só social, mas principal-mente de mercado.

As empresas estão cada vez mais estão considerando em seu processo seletivo a capacidade de se relacionar como requisito básico para contratação e conhecer sobre a liderança nos permite desenvolver tal habilidade.


21

Outra capacidade que surge como critérios de diferenciação profissional é o empreende-dorismo. E como ser um LÍDER EMPREENDEDOR?

Acreditamos que a liderança é uma habilidade essencial a um empreendedor, pois com ela as pessoas desenvolvem certas capacidades que facilitará o processo de empreender. Vamos citar alguns:

1. Visão de Futuro

2. Harmonia para a equipe e/ou clima organizacional que propicia criatividade e inovação.

3. Consolidação de valores institucionais.

4. Identificação e desenvolvimento de talentos, já que o líder servo permite perceber melhor com mais clareza qual será a pessoa certa no lugar certo.

5. Motivação, Comprometimento e Determinação da equipe.

O fato é que as empresas já perceberão que tanto a liderança quanto o empreendedorismo são características não só desejável com imprescindível aos profissionais, por isso começa haver um investimento cada vez maior em profissionais que detenham estas características.

Ou seja, se busca cada vez mais no mercado por lideres empreendedores, pois eles são capa-zes de assumir riscos calculados; de trabalhar com foco nas pessoas e nos objetivos simultanea-mente; de serem pró-ativos (de fazer acontecer); capazes de persuadir; de estabelecer e atingir os objetivos; de manter o alto nível de consciência sobre o ambiente em que vive; de detectar melho-res oportunidades de negócios; de ser um facilitador do processo de mudança; de implementar estratégias que permitem a criação de valor etc.

E, como você acha que poderia se tornar um líder destes?

É uma questão de determinação. Já conhecemos as características e as habilidades deste líder, falta agora colocá-las em prática. Mas para tanto devemos descobrir quais destas características possuímos, e quais devemos desenvolvê-las.

Sugerimos iniciar um processo de autodesenvolvimento, ou seja, que a pessoa comece a se autoperceber para identificar em que precisa “melhorar” para ser um líder empreendedor. Em seguida é uma questão de praticar as habilidades necessárias.

Se a pessoa descobrir que falta nela pró-atividade, então que pratique isto em seu dia a dia. Se for uma questão de medo de assumir risco, logo deve procurar entender o porquê deste medo e fazer com que ele diminua a níveis toleráveis. Se for uma questão de conhecimento do mercado então busque se capacitar.

Lembramos que todas essas habilidades podem ser assimiladas por qualquer pessoa.

Não importa quantas e quais as habilidade se deve desenvolver, o que importa é buscá-las com persistência.

Nós esperamos isso de você!


22

REFERENCIA BIBLIOGRÁREFERENCIA BIBLIOGRÁREFERENCIA BIBLIOGRÁREFERENCIA BIBLIOGRÁFICA.FICA.FICA.FICA.

FREITAS, Maria E. Cultura organizacional: formação, tipologia e impactos. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.

Goleman, Daniel. Inteligência emocional: A teoria revolucionáriaque define o que é ser inteligen-te. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

OLIVEIRA, Marco Antonio G. Como entender a cultura organizacional. São Paulo: Nobel, 1988.

ROWE, Glenn W. Liderança Estratégica e Criação de Valor. Revista RAE. São Paulo, v. 42, n.1, p.7-19, jan./mar. 2002.


23

ANOTAÇÕES:


24

Rede FTC Faculdade de Tecnologia e Ciências

Faculdade da Cidade do Salvador

www.ftc.br

www.faculdadedacidade.edu.br

Documents

Liderança e Empreendedorismo Revisado Temas01+02 · que a liderança é antes de tudo um processo social. Ou seja, só ocorre em um grupo de pessoas que se reúnam de forma voluntária