LIDERANÇA - bonscursos.combonscursos.com/down/admvendas/2086-lideranca.pdf · Martin para tornar-se um bom gerente, porém, naquela empresa, a promoção para a função gerencial

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LIDERANÇA



Sumário: LIDERANÇA 2 O QUE VOCÊ DEVE SER 3 ALGUMAS QUALIDADES ESSENCIAIS 3 TRAÇOS GENÉRICOS DE LIDERANÇA 4 O QUE VOCÊ DEVE SABER 5 O QUE VOCÊ DEVE FAZER 6 NECESSIDADE DE SUSTENTAÇÃO DA EQUIPE 7 NECESSIDADES INDIVIDUAIS 7 OS TRÊS CÍRCULOS INTERAGEM 8 PARA UMA ABORDAGEM FUNCIONAL DA LIDERANÇA 8 SEU PAPEL COMO LÍDER 9 COMO TRANSFORMAR AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DE LIDERANÇA EM HABILIDADE 9 DEFINIÇÃO DA TAREFA 10 PLANEJAMENTO 12 INSTRUÇÕES 13 CONTROLE 14 AVALIAÇÃO 15 MOTIVAÇÃO 16 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES 17 ORGANIZAÇÃO 18 SISTEMAS 19 ADMINISTRAÇÃO 19 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 20 DAR EXEMPLOS 21 COMO DESENVOLVER-SE ENQUANTO LÍDER 22 ESTEJA PREPARADO 23 SEJA PROATIVO 23 SEJA REFLEXIVO 24 REALIZANDO A TAREFA 25 FORMANDO E MANTENDO A EQUIPE 25 LISTA DE VERIFICAÇÃO DE LIDERANÇA 25 DESENVOLVENDO O INDIVÍDUO 26

LIDERANÇA Hoje em dia, as qualidades de liderança são reconhecidas universalmente como um elemento-chave em administração. Um bom administrador é hoje em dia, por definição, um líder. Igualmente, um bom líder será também um administrador. Mas como você poderá se transformar em tal líder? É possível desenvolver suas próprias habilidades como líder? Deixe-me responder a esta última pergunta com um sonoro SIM. Quanto à primeira pergunta, a totalidade deste livro será minha resposta. Ele é um guia prático e simples para qualquer pessoa que está para assumir um papel de liderança em qualquer empresa. Mas eu espero que ele possa ser igualmente útil para aqueles que, já se encontrando nesta função, desejem desenvolver suas habilidades básicas de liderança. Se a liderança lhe interessa, este livro lhe dará o conjunto completo de diretrizes para se tornar um líder eficiente. Antes, uma palavra de precaução: ninguém pode lhe ensinar liderança. Isso é algo que você deve aprender. Você aprende principalmente da experiência. Porém, a experiência ou a prática devem ser iluminadas por princípios ou idéias. No momento em que as centelhas faíscam entre esses dois elementos, é que o aprendizado acontece. Por isso, você deverá pensar muito, relacionando o que digo com a sua experiência à medida que lê e reflete sobre o assunto. Assim como tudo



na vida, quanto mais você puser em prática essa liderança, tanto mais obterá em troca. Deixe-me acrescentar uma exigência ousada para este pequeno livro. Muitas vezes as pessoas discutem as diferenças e semelhanças entre liderança e administração. Contudo, a maioria das pessoas práticas está interessada antes de mais nada naquilo que devem fazer, e não se isso deve ser denominado de “liderança” ou “administração”, ou de ambas as formas. Como diz um provérbio chinês: “O que importa se um gato é preto ou branco, contanto que cace ratos?” Este é o livro para tais líderes. Esta é a primeira síntese realmente bem-sucedida dos conceitos de liderança e de administração. Finalmente temos uma visão integrada singular, um foco que abrange ambas as perspectivas. O que você deve ser Vamos começar com a pergunta mais básica de todas: por que razão uma pessoa, mais que outras, emerge, ou é aceita como líder dentro de um grupo? Em outras palavras, o que é liderança? A razão de começar aqui é que o esclarecimento da natureza e do papel da liderança é o maior passo que você pode dar em direção ao desenvolvimento de suas próprias qualidades de liderança. No quadro abaixo, procure dar cinco respostas a esta questão: Uma resposta tradicional a essa pergunta — que pode estar refletida no que você escreveu no Quadro 1 — é que a pessoa em questão possui certas qualidades de liderança. Estes traços, como coragem ou tenacidade, tendem a tornar essa pessoa líder em todas as circunstâncias. São líderes naturais ou natos. Existem duas dificuldades nessa abordagem. Primeiro, se você comparar todas as listas de qualidades disponíveis em estudos e livros sobre o assunto, você vai notar variações consideráveis. Isso não é surpreendente, porque existem milhares de palavras que descrevem personalidade e caráter. Segundo; a suposição de que líderes são natos e não formados, não vai lhe ajudar muito. Lembrese daquele jovem cujo relatório anual atestava que “Smith ainda não é um líder nato”! Além do mais, essa suposição não é verdadeira. Naturalmente que diferimos em termos de nosso potencial para liderança, mas o potencial pode — e deve — ser desenvolvido. Se você realmente trabalhar duro em relação à liderança, suas qualidades irão ser mais habituais ou inconscientes. Então as pessoas irão chamar você de líder natural. Algumas qualidades essenciais Você não pode deixar de lado questões de personalidade e caráter na liderança. Existem algumas qualidades que você tem que ter. Basicamente, você deveria possuir, servir de exemplo, e talvez até mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho. Enfatizei por ser fundamental. Sem isso você não terá credibilidade. (Incidentalmente, aqui está uma das primeiras diferenças



entre líderes e administradores: este último pode ser nomeado sobre outros numa hierarquia, independentemente de possuir ou não, as qualidades requeridas.) Você poderia pegar um papel e fazer uma lista de cinco ou seis qualidades exigidas daqueles que trabalham em sua área. Verifique com seus colegas. Tendo feito eu mesmo este exercício muitas vezes — por exemplo, com trabalhadores da produção, pessoal de vendas, enfermeiros, engenheiros, contabilistas —, creio que você não vai achar muito difícil. Observe que palavras podem variar — “trabalho duro” e “aplicação” por exemplo — mas os conceitos dos traços, qualidades ou habilidades permanecem os mesmos. Essas qualidades lhe são necessárias para ser um líder, mas não são suficientes para fazer com que você seja visto como tal. Por exemplo, você não pode ser um líder militar sem coragem. Mas existem muitos soldados com coragem que não são líderes — essa é uma virtude militar. Então, de que outras qualidades você precisa? Traços genéricos de liderança Você deve ter notado que essas qualidades estão bastante ancoradas em campos particulares. Podem até existir similaridades, mas certamente a graduação das qualidades requeridas vai variar consideravelmente. Existem, contudo, algumas qualidades de liderança mais genéricas ou transferíveis, as quais você deverá reconhecer em si mesmo — você certamente as reconhecerá em outros líderes. Para economizar espaço, eu as dispus em forma de tabela (ver Quadro 2). Alguns leitores poderão questionar a inclusão da integridade nessa lista. Não houve bons líderes, assim como Adolph Hitler, ao qual faltava totalmente a integridade? Sim, existe uma útil distinção entre bons líderes e líderes para o bem. Se Hitler foi ou não um bom líder é uma questão discutível — em alguns aspectos ele o foi, em outros não — mas ele certamente não foi um líder para o bem. Porém, tudo isso é um pouco acadêmico. Porque a liderança que não se sustenta no alicerce da integridade não permanece: sempre vai entrar em colapso, e geralmente mais cedo do que se pensa. Por quê? Porque assim é a natureza humana. Você pode ver que aquilo que você é, é uma parte integrante importante em sua liderança. Lembre-se do provérbio zulu, “Não posso ouvir o que você está me dizendo, porque você está gritando comigo”. É também um dos três principais caminhos para subir a montanha, uma das três coordenadas para responder àquelas questões centrais “O que é liderança?” e “Por que uma pessoa, e não outra, se impõe como líder do grupo?” Agora você pode desenvolver todas estas qualidades. Você pode construir sua autoconfiança, descobrir novas fontes de entusiasmo e crescer na integridade. Mas tudo isso leva tempo. É melhor começar por um ou outro dos dois caminhos que sobem a montanha. Embora, tendo dito isso, eu lhe aconselharia a voltar de tempos em tempos ao investimento nas qualidades. Reveja o seu progresso quando o perfil de suas forças e



fraquezas (em termos de personalidade e caráter) começarem a se desvendar e mudar positivamente. Fique sempre aberto para um feedback ao que se refere a esses traços, por mais doloroso que seja (eu falo de experiência própria!) O que você deve saber Uma outra abordagem da questão da liderança não considera tanto a idéia de que existem qualidades de liderança genéricas, enfocando a idéia de que liderança depende da situação. Em algumas situações, uma pessoa pode apresentar-se como líder, em outras, não. Winston Churchill, por exemplo, foi um grande líder em época de guerra, mas não foi tão bom assim em tempos de paz. Como vimos, a verdade é um pouco mais complexa. Algumas qualidades são relacionadas a situações, mas outras — como entusiasmo, coragem moral e perseverança — são encontradas em líderes nas mais diferentes situações. Para mim, a maior contribuição dessa abordagem situacional é que ela enfatiza a importância do conhecimento na vida profissional; e conhecimento está ligado a autoridade. Existem quatro formas de autoridade entre as pessoas: autoridade da posição e do posto — “Faça isso porque eu sou o chefe!” autoridade do conhecimento — “a autoridade flui para quem tem o saber” autoridade da personalidade — na sua forma extrema, o carisma autoridade moral — autoridade pessoal para pedir a outros que façam sacrifícios Nelson Mandela, por exemplo, possui dignidade, integridade e sedução. Pelo fato de ter suportado anos de prisão, ele adquiriu a autoridade moral para pedir a seus companheiros e compatriotas que aceitem dificuldades e privações no longo caminho em direção à unidade e prosperidade nacionais. Por que os marinheiros fazem o que o capitão ordena quando o navio é jogado de um lado para outro numa tempestade? Porque eles sentem que o capitão possui o conhecimento necessário da arte da marinha e da navegação, aprofundado pela experiência de muitas outras tempestades, para saber o que fazer. O conhecimento gera a confiança dos outros. Por essa razão, a aquisição do conhecimento técnico e profissional realmente faz parte do seu desenvolvimento como líder. Você está se equipando com um ingrediente essencial. Voltando ao exemplo de Churchill, em 1940 ele foi o único ministro de gabinete com experiência como ministro de guerra na I Guerra Mundial, algo consideravelmente distante de sua formação e treinamento como oficial profissional, e que, como comandante de regimento, serviu por um curto tempo no front ocidental. Além de seus talentos de oratória e caráter, Churchill possuía uma quantidade considerável de conhecimentos relevantes à condução de



uma guerra — bem mais do que seus colegas. E “em terra de cego, quem tem um olho é rei”. Martin é um técnico excepcional, e ficou muito satisfeito quando foi promovido a líder da equipe. A diretora técnica, Sally Henderson, encarregada da produção, tinha suas dúvidas quanto às habilidades de Martin para tornar-se um bom gerente, porém, naquela empresa, a promoção para a função gerencial era a única forma de pagar um salário melhor para pessoas como Martin, com muito tempo de casa e com experiência técnica. Após algumas semanas, o rendimento da equipe começou a cair e ficar aquém das outras. Martin sabia todas as respostas, mas não sabia ouvir. Quando as coisas começaram a piorar, ele se transformou num tirano. Chegou a levar às lágrimas um membro da equipe, na frente de outras pessoas. “Mas eu não consigo entender”, disse Henderson para a equipe, enquanto Martin estava fora durante alguns dias para recuperar-se de uma estafa. “Martin não é um líder?” ele com certeza conhece esta fábrica de ponta a ponta, retrucou uma das pessoas da equipe. “Ele realmente é um expert. Contudo, não, eu não usaria a palavra ‘líder’ no caso dele. Ele não é um líder. Liderança é algo mais do que conhecimento técnico.” O mesmo princípio serve também para você. Mas não pense que ter o conhecimento técnico ou profissional apropriado basta para qualificá-lo como líder. Repetindo, isso é necessário, mas não é suficiente. Todos os principais campos da liderança — posição, conhecimento, e personalidade — são importantes. Para conseguir que pessoas livres e iguais cooperem e produzam grandes resultados, você precisa se apoiar na segunda e terceira formas de autoridade, assim como na primeira. É como uma corda de três fieiras. Não ponha peso demais numa fieira só. Na primeira fase de sua carreira de líder, você provavelmente estará atuando num campo de trabalho claramente definido, e terá adquirido o conhecimento profissional e técnico necessário. Mas, dentro do seu campo de trabalho, as situações modificam-se o tempo todo. Quanta flexibilidade você tem? Você consegue, por exemplo, enfrentar tanto o crescimento quanto a retração? A lista de avaliação que se segue poderá ajudá-lo a confirmar tanto se você está no lugar certo como se você está desenvolvendo a flexibilidade necessária para permanecer no cargo em situações diferentes — incluindo algumas imprevisíveis. O que você deve fazer Uma terceira linha de pensamento sobre liderança enfoca o grupo. Esta abordagem de grupo, como pode ser chamada, nos leva a ver a liderança em termos de funções que atendem às necessidades do grupo: o que deve ser feito. De fato, se você observar atentamente as questões que envolvem a liderança, existem sempre três elementos ou variáveis: o líder — qualidades de personalidade e caráter a situação — em parte constante, em parte variável o grupo — os seguidores: suas necessidades e valores De fato, grupos de trabalho são sempre diferentes, assim como



são diferentes os indivíduos. Depois de se juntarem, logo desenvolvem uma personalidade de grupo, de tal forma que o que funciona em um grupo pode não funcionar em outro. Todos os grupos e organizações são únicos. Porém, isso é somente parte da verdade. A outra parte é que grupos de trabalho — assim como indivíduos — têm certas necessidades em comum. Existem três áreas de necessidades coincidentes, e que são fundamentalmente relevantes, como está ilustrado na Figura 1. Organizações e grupos de trabalho são criados porque existe uma tarefa a ser realizada, que é muito grande para ser feita por uma única pessoa. Você pode subir uma colina ou montanha pequena sozinho, mas não o Everest — nesse caso você precisa de uma equipe. Porque chamar a isso de necessidade? Porque a pressão faz concentrar as forças para o cumprimento da tarefa em comum. As pessoas podem se sentir muito frustradas se forem impedidas de fazê-lo. Necessidade de sustentação da equipe Esta necessidade não é tão fácil de perceber como a necessidade de trabalho; assim como acontece com os icebergs, grande parte da vida de qualquer grupo está abaixo da superfície. A diferença entre ambos é que a necessidade de trabalho envolve coisas, e a necessidade de manutenção da equipe envolve pessoas, mas isso não nos ajuda muito. Repetindo, é melhor imaginarmos equipes que são ameaçadas exteriormente por forças visando a sua desintegração, ou interiormente por pessoas ou idéias destrutivas. Dessa forma podemos ver de que maneira elas dão prioridade à manutenção da própria unidade, indo contra as pressões externas ou internas, às vezes demonstrando uma grande engenhosidade no processo. Muitas das regras do grupo, sejam elas escritas ou não, existem para promover essa unidade e para manter a coesão a todo custo. Aqueles que viram o barco ou infringem padrões do grupo poderão contar com reações que podem variar da indulgência amigável até a fúria absoluta. De forma instintiva, existe uma sensação comum de que “unidos venceremos, separados perderemos”, de que as relações amigáveis, desejáveis por si mesmas, também são meios essenciais para os objetivos do grupo. Essa necessidade de criar e promover a coesão do grupo, eu chamei de necessidade de manutenção da equipe. Afinal, todos sabem o que é uma equipe. Necessidades individuais Em terceiro lugar, temos a questão de que os indivíduos levam ao grupo suas próprias necessidades — não somente as necessidades físicas de alimento e abrigo, como também as necessidades psicológicas: reconhecimento, sensação de estar fazendo algo útil, status e a necessidade mais profunda de estar dando e recebendo de outras pessoas numa realidade ocupacional. Essas necessidades individuais são talvez mais profundas do que muitas vezes podemos perceber.



Essas necessidades são inerentes à nossa vida enquanto seres humanos. Elas podem nos fazer sentir atraídos, ou repelidos, em relação a qualquer grupo. Subjacente a tudo isso está o fato de que as pessoas precisam umas das outras, não somente para sobreviver, como também para conquistar e desenvolver a personalidade. Esse crescimento ocorre numa grande variedade de atividades sociais —amizade, casamento, relações de vizinhança — mas, inevitavelmente, equipes de trabalho são extremamente importantes porque a maioria das pessoas passam a maior parte do seu tempo em tais equipes. Os três círculos interagem Estas três áreas de necessidade se sobrepõem e influenciam uma à outra. Se o trabalho em comum é realizado, por exemplo, nesse caso isso levará à construção da equipe e à satisfação das necessidades humanas pessoais. Se houver falta de coesão na esfera do grupo —uma falha na conservação da equipe — nesse caso, o desempenho na área de tarefas irá claramente se deteriorar e a satisfação dos membros, dos indivíduos, irá se reduzir. Dessa forma, assim como vimos acima, podemos visualizar as necessidades manifestas em grupos de trabalho na forma de três círculos coincidentes. Quando eu demonstro o modelo em slides, ou com o retroprojetor, geralmente represento os círculos com as cores vermelha, azul e verde, uma vez que a luz (não os pigmentos) retrata esses refratores nessas três cores primárias. É uma maneira de sugerir que esses três círculos formam um modelo universal. Em qualquer campo que você esteja, em qualquer nível de liderança — líder de equipe, líder operacional ou líder estratégico — existem três coisas nas quais você deve pensar sempre: tarefa, equipe e indivíduo. Liderança é essencialmente uma atividade centrada no outro — e não em si mesma. O modelo dos três círculos é simples, mas não simplista ou superficial. Lembrando estas três cores primárias, podemos fazer uma analogia com o que acontece quando vemos um programa de televisão: as imagens coloridas que se movem são feitas de pontos dessas três cores primárias e (no caso das áreas que se sobrepõem) das três cores secundárias. Somente quando nos distanciamos consideravelmente das imagens em movimento é que podemos perceber o padrão subjacente desses três círculos. É claro que eles não estão sempre tão bem equilibrados e claros como o modelo sugere, mas, de qualquer forma, estão presentes. Para uma abordagem funcional da liderança O que tudo isso tem a ver com liderança? Simplesmente o seguinte: para a realização da tarefa em comum, e para manter o trabalho de equipe, certas funções devem ser cumpridas. E uma função é o que você faz, em oposição a uma qualidade, que é um aspecto do que você é. Por exemplo; alguém tem que definir os objetivos, fazer o planejamento, ou manter a equipe unida se ela estiver sendo ameaçada por forças destrutivas.



Agora estamos em terreno firme, pois você já pode aprender a prover as funções de liderança demandadas por tarefa, equipe e necessidades individuais. Essa é a porta de entrada para a liderança efetiva. Além do mais, você pode aprender — pela prática, estudo, experiência e reflexão — a executar as funções com habilidade: elas se transformarão em suas habilidades de liderança. Isso não significa que você irá realizar todas elas o tempo todo. Mas elas serão como ferramentas afiadas, brilhantes e bem lubrificadas no seu estojo, prontas para uso imediato, assim que a necessidade surgir. Seu papel como líder Agora as coisas estão claras como cristal em relação ao seu papel como líder. Deixe-me explicar o uso comum, mas muitas vezes mal empregado, do termo papel. Uma metáfora extraída do teatro, esse termo indica a parte designada ou assumida em um drama. Num uso social mais generalizado, um papel, em linhas gerais, pode ser definido como uma expectativa que as pessoas têm em relação a você. Claro, se diferentes pessoas tiverem diferentes expectativas em relação a você, você poderá vivenciar um conflito de papéis. Você poderá achar, por exemplo, que existe uma tensão considerável em certos períodos de sua vida, entre as expectativas dos seus pais, a de seu(sua) parceiro(a) ou dos seus filhos. Nós não esperamos que as pessoas atuem fora de seus papéis no contexto de trabalho. Por exemplo, se um policial parar seu carro, simplesmente para lhe contar uma piada que ele ouviu na televisão na noite passada, a maioria de nós não iria se divertir nem um pouco. Não esperamos que policiais se comportem dessa maneira. É aqui que o modelo dos três círculos se manifesta: o que ele faz por você é definir o papel do líder de uma forma visual. As pessoas esperam que seus líderes as ajudem a cumprir a tarefa em comum, a construir a sinergia do trabalho em equipe, a adaptar-se aos indivíduos e atender suas necessidades. Os círculos que se sobrepõem, integram essas três facetas deste papel. De acordo com a analogia da luz, as funções de liderança são como o espectro das cores do arco-íris, quando um raio de sol é refratado através de um prisma (ver Figura 2). No próximo capítulo, iremos explorar algumas maneiras concretas de exercer estas funções. primeiro com competência depois a prática com qualidade através do auto desenvolvimento com excelência Como transformar as principais funções de liderança em habilidade Neste capítulo, vamos considerar cada uma das oito funções de liderança, uma por vez, para ajudá-lo a identificar formas de melhor executá-las. Lembre sempre de que — devido ao fato das três áreas de tarefa, equipe e indivíduo estarem tão interligadas — qualquer das funções tenderá a



afetar todos os três círculos. Vamos tomar como exemplo o planejamento. À primeira vista, essa parece ser somente uma função de tarefa. Porém, não há nada pior do que um mau plano para fragmentar uma equipe ou frustrar um indivíduo: ele atinge os três círculos. Outro fator geral a considerar é que — como já disse anteriormente — a liderança existe em diferentes níveis. _ liderança de equipe – você lidera uma equipe com cerca de 5 a 20 pessoas _ liderança operacional – você lidera uma unidade significativa na firma ou empresa, composta por um conjunto de equipes, cujos líderes se reportam a você _ liderança estratégica – você lidera uma empresa inteira, com a total responsabilidade diante dos dois níveis de liderança abaixo do seu Não somente os três círculos, mas também as oito funções se aplicam a todos esses níveis, mas de formas diferentes. Nas breves discussões que teremos a seguir sobre cada função, algumas vezes indicarei essas diferenças, mas o foco estará no primeiro nível — o papel da liderança de equipe. A abordagem funcional de liderança que aqui adotamos também é chamada de liderança centrada na ação. Uma função é uma ação de um conjunto de ações relacionadas que contribuem para o desenvolvimento ou a manutenção, assim como cada parte do corpo tem uma função relacionada com o todo. Vem de uma palavra latina que significa desempenho. Às vezes é utilizada de forma mais genérica para significar aquilo que denominei de papel — a forma especial de atividade própria de uma posição profissional. Você é funcional como líder? Em outras palavras, você é capaz de desempenhar as funções normais esperadas de um líder? Definição da tarefa “Tarefa” é uma palavra muito genérica. Ela simplesmente significa “algo que precisa ser feito”, geralmente algo que foi solicitado. Em termos gerais, as pessoas nas equipes ou organizações têm alguma idéia sobre o que elas devem fazer, mas esse sentido geral deve ser melhor focalizado como um objetivo, que seja: _ claro _ concreto _ limitado quanto ao tempo _ realista _ desafiador _ possível de ser avaliado Quero dizer, com relação ao último aspecto, que existe um “critério de sucesso” simples que vai capacitar você e a sua equipe a saber se o objetivo foi atingido. Se o seu alvo ou meta for atingir o topo do Monte Everest, por exemplo, você saberá quando o tiver atingido.



Em outras áreas do empreendimento humano, os critérios de sucesso são bem menos óbvios. Liderança também tem a ver com a resposta às perguntas por que, e o quê. Um chefe pode dizer-lhe o que fazer, como já exposto; porém, um líder vai explicar-lhe ou dizer-lhe o porquê como primeiro e importante passo no caminho da sua livre e espontânea colaboração — a marca distintiva de toda a verdadeira liderança. Aqui existe uma sobreposição com motivação, ou com o dar a outros uma razão ou embasamentos suficientes para a ação, que iremos discutir brevemente. Mas agora quero ficar no âmbito da tarefa, e sugerir que todos os líderes deveriam ser capazes de relacionar um objetivo aos alvos e propósitos da empresa. Em outras palavras, eles precisam ser capazes de pensar — e muitas vezes falar — em termos de uma série de direções. Quando procederem dessa forma, estarão indo do particular para o geral, do concreto para o abstrato. A empresa Gaia está no ramo de fabricação e venda de equipamentos para perfuração. Pode-se denominar isso de seu propósito, a razão pela qual existe.Ela possui três metas na sua estratégia atual: melhorar a qualidade de suas perfuratrizes submarinas para óleo e gás a grande profundidade, perfuradoras de óleo e gás submarinas que melhor vendem, conseguir 40% do mercado mundial nos próximos cinco anos (no momento elas detém 23%) e desenvolver uma série de novos produtos para o mercado de mineração, no qual pode conseguir lucros altos. Mike Wilson é um líder de equipe na fábrica de Aberdeen. O objetivo fundamental de sua equipe nessa semana é montar um protótipo de perfuratriz para fazer parte da proposta da empresa para negócios nos campos petrolíferos das Ilhas Malvinas. Até o fim da semana a perfuratriz deverá ser testada em cinco dos principais critérios de qualidade, e um relatório deverá ser feito com os resultados. O relatório deverá ser entregue ao diretor de produção até as 18h00 de sexta-feira. Se você estivesse no lugar de Mike Wilson, seria capaz de explicar por que os objetivos da semana são importantes em termos de metas da empresa. Da mesma forma, essas metas foram identificadas e fixadas para que fossem atingidos os propósitos da corporação. Por outro lado, você irá responder a pergunta como. De que forma, nós, da Gaia, permaneceremos em posição de liderança de vendas e produção de equipamentos para perfuração? Resposta: seguindo as trilhas amplas, porém, bem direcionadas que nossas metas indicam: melhorando a qualidade, aumentando a fatia de mercado e criando novos produtos. Você pode observar que a Gaia, nesse sucinto estudo de caso, está tentando administrar as transformações, antes de ser desagradavelmente surpreendida por elas. A transformação talvez seja o fator mais importante a demandar liderança, em oposição à simples administração. O termo líder vem do inglês leader, que por sua vez está relacionado com palavras do inglês antigo, significando “caminho, jornada” e “viajar”. É uma palavra relacionada a jornada. Se você não estiver numa jornada, não se aflija com questões de liderança —concentre-se em gerenciar, administrar.



Conseqüentemente, líderes de todos os níveis deveriam estimular e permanecer atentos ao senso de direção. “Visão” significa, literalmente, enxergar para onde você está indo. Aliado a um pouco de pensamento criativo, isso pode proporcionar um novo rumo para um grupo ou organização. As mudanças trazem sempre consigo a necessidade de pensar profundamente a respeito de propósitos, assim como de metas e objetivos no contexto das rápidas transformações no mercado, na tecnologia e na vida econômica e social. Esse tipo de pensamento é de primordial responsabilidade de líderes estratégicos, mas, se forem sábios, eles irão envolver no processo também os seus líderes operacionais e de equipe. Você precisa compreender os porquês envolvidos nos objetivos que você é solicitado a alcançar. Planejamento Planejamento significa construir uma ponte mental de onde você está agora até onde quer estar quando tiver alcançado o objetivo. A função do planejamento vai ao encontro das necessidades do grupo de cumprir as tarefas, mediante a resposta à pergunta como. Porém, a pergunta “como” logo remete a: “quando isso ou aquilo deverá acontecer?” e “quem faz o quê?” Da perspectiva da liderança, a questão central é: até que ponto você deverá elaborar o plano sozinho, ou dividir a função de planejamento com sua equipe? Mais uma vez, temos aqui uma distinção entre liderança e administração, ao menos na forma antiga. F. W. Taylor, o fundador da “administração científica”, popularizou a idéia de que as coisas iriam melhor se houvesse uma clara distinção entre trabalho de um lado como, por exemplo, elaborar meios para controle mecânico, e funções de planejamento e controle de outro. Essas seriam prerrogativas de administradores e supervisores. Você concorda? Existe uma forma proveitosa de encarar a função de planejamento como um bolo que pode ser dividido em fatias de diferentes proporções. Sob o ângulo da liderança, as vantagens de locomoção para a direita na Figura 3 são consideráveis. Quanto mais as pessoas tomarem parte nas decisões que afetam sua vida no trabalho, tanto mais estarão motivadas a cumpri-las. Isso é uma das facetas do que se denomina empowerment. Mas, por outro lado, você notará que, trabalhando na sexta posição (ver Figura 3) terá perdido o controle do resultado. A equipe poderá criar um plano que, embora indo ao encontro dos requisitos identificados, não está de acordo com o que você mesmo faria. Você consegue conviver com isso? O lugar exato em que você atuará na mobilidade do planejamento vai depender de alguns fatores, principalmente do tempo disponível para o planejamento e o nível de competência dos membros da equipe. Não existe um “estilo” preciso. Os melhores líderes são crentes — com eles você sabe onde está pisando e em muitos aspectos eles são previsíveis. Mas quando o caso for de tomada de decisões, eles são infinitamente flexíveis. Portanto, um bom líder, trabalhando com indivíduos ou equipes, irá agir em diversos pontos da escala durante o dia.



Uma vez iniciados os trabalhos em relação ao planejamento, poderá tornar-se necessária a revisão ou adaptação, de acordo com o ditame das condições ou circunstâncias. Além disso, você deverá buscar um meio termo entre a eterna necessidade por flexibilidade à medida que as mudanças forem surgindo, e uma certa persistência ou tenacidade em se fixar ao plano combinado. Certamente, conceder permissão para muitas modificações desnecessárias ao plano pode gerar confusão. Como diz um provérbio militar, “Ordem — contraordem — desordem”. Instruções Instrução ou briefing é a função de comunicar objetivos e planos à equipe. Normalmente isso significa encontrar-se com os membros da equipe instruindo-os, pessoalmente. Como todas as funções, a instrução deve ser feita com habilidade, pois existe uma forma certa de instruir um grupo e uma forma errada. De fato, a instrução faz parte de uma habilidade de comunicação muito mais ampla: a fala eficiente. Aqui temos algumas linhas de conduta: _ Esteja preparado — ensaie e pratique. Certifique-se de ter recursos visuais com aparência profissional à mão. “Um quadro vale mil palavras.” _ Seja claro — verifique duas vezes se o que está dizendo não é vago, ambíguo ou obscuro — deixe esse tipo de discurso para os políticos! _ Seja simples — reduza questões complicadas à sua forma mais simples, sem, no entanto, simplificar demais. Evite a linguagem técnica ou jargão que o seu público não vá entender. _ Seja animado — ponha entusiasmo, confiança e humor em sua mensagem. Coloque vida nela — faça-a ficar excitante, desafiadora e alegre. _ Seja natural — você não precisa ser um grande orador. Seja somente você mesmo — a sua melhor parte. A instrução não é somente algo que você faz no início de um projeto e depois esquece. Muito provavelmente, em especial se a equipe for nova ou inexperiente, você terá de repetir o objetivo e o plano no decorrer do trabalho. Sempre haverá ocasião para repeti-la. A comunicação é irmã da liderança. A instrução aponta para uma única habilidade, isto é, falar em público. Lembre-se de que ouvir é idêntico em importância. Todo mundo tem algo para contribuir com o plano e sua execução: idéias, sugestões ou informações. O líder precisa ser um bom ouvinte. Sessões ou reuniões de instrução — reuniões de trabalho —permitem cumprir um trabalho válido em todos os três círculos, apontando questões genéricas ligadas ao fato específico em questão. Quanto a tarefas, por exemplo, você poderá assumir a responsabilidade, dirigindo e enquadrando a situação. Um certo grau de assertividade é sempre desejável em líderes, e o grupo aceitará isso — até gostará — se a situação assim o exigir. Você poderá salientar a abordagem da equipe frente à tarefa a cumprir, elevando assim o espírito. Você poderá atender às necessidades individuais ao ouvir as pessoas e reconhecer a contribuição daqueles que ajudam a alcançar os objetivos da reunião.



Também poderá ser uma oportunidade para enfatizar o significado de cada contribuição individual para o sucesso do empreendimento. Alguns dos exemplos mais edificantes de liderança ocorrem quando o líder assume um grupo desmotivado e consegue dar uma reviravolta no seu moral. As reuniões de instrução iniciais podem ser sumamente importantes nesse processo, uma vez que as primeiras impressões são tão básicas nas relações de trabalho como nas de amor e amizade. A impressão que você deixar no primeiro encontro permanecerá nas pessoas para sempre. Talvez a tarefa tenha que ser discutida de forma mais genérica se o trabalho for novo para você —pouco poderá ser feito além de partilhar suas idéias iniciais. Mas você poderá compartilhar sua visão, seu espírito de decisão e sua determinação em mudar a atmosfera e os padrões do grupo. Talvez isso vá demandar algumas falas firmes, e as pessoas vão esperar para ver se essas falas serão sustentadas por ações igualmente firmes. Controle Controle é a função que assegura que toda a energia da equipe e os recursos disponíveis, estão se mobilizando e fazendo com que as coisas aconteçam. Às vezes as equipes se assemelham a engenhocas velhas e ineficientes, com grande parte de sua energia indo para o espaço, como vapor, não fazendo nada para colaborar com o avanço desse monstro de ferro. É claro que seres humanos não são máquinas, e parte de sua energia durante o dia irá para discussões e atividades que não se relacionam com a tarefa em comum.Dentro dos limites do bom senso, essa “perda de tempo” é aceitável, mas poderá vir a ser um problema para uma equipe que não tenha realmente uma atitude positiva frente à tarefa em comum. Angela Roberts foi nomeada líder de equipe numa fábrica de montagem de aparelhos de televisão, num momento particularmente difícil. As vendas estavam caindo, reclamações sobre a qualidade eram abundantes, e o moral estava particularmente baixo. Já no primeiro dia de trabalho, ela observou um sintoma desse moral baixo. Os empregados da fábrica de produtos eletrônicos na qual trabalhava antes, faziam, em geral uma pausa de 15 minutos para o cafezinho no período da manhã, enquanto aqui a norma era de quase 45 minutos. “Você está tendo diante de você um problema de controle”, ela disse a si mesma, e, como uma boa líder, pelo exemplo e pela palavra logo introduziu um novo padrão. Faz parte do instinto natural dos líderes (talvez em contraposição aos administradores) contar ao máximo com o autocontrole e a autodisciplina dos outros. Quanto melhor a equipe e os membros individuais que a constituem, mais você pode fazer isso. A autodisciplina é a única maneira de sermos controlados, e livres. Se o controle e a disciplina forem impostos a nós — e às vezes isso se torna necessário — sempre perdemos um elemento de liberdade. Entretanto, a liderança só existe realmente entre pessoas livres e iguais, e assim, definitivamente, o autocontrole é



um elemento necessário da liderança. Se isso não existe num grupo ou equipe, organização ou comunidade, então eles estão inadvertidamente tirando de si mesmos a oportunidade de vivenciar a liderança como oposição à administração. A palavra “controle” vem do latim medieval contrarotulare, originalmente significando “verificar as contas”. Sua origem financeira nos faz lembrar que as finanças, sob diferentes formas — objetivos de lucro e limites de gasto — são um importante meio de controle. As equipes auto-administradas (que não são a mesma coisa que equipes sem líderes!) tomam a si a responsabilidade pelo orçamento para planejarem e controlarem seu próprio trabalho. Dentro de certos limites, elas possuem discrição quanto à utilização dos recursos —especialmente em relação ao dinheiro — que lhes foi confiado para alcançarem o objetivo combinado. Um campo no conceito de administração, e que muitas vezes passa despercebido na liderança, aqui é muito importante. Administração implica a utilização eficiente dos recursos assim como de seu uso eficaz. Nesses tempos de recursos escassos — seja o tempo das pessoas, o dinheiro e o material em todas as suas formas — o uso parcimonioso ou econômico dos recursos é imperativo para todos aqueles que mantêm papéis de liderança organizacional ou comunitária. Bons líderes serão administradores no sentido de que eles economizam cuidadosamente e gastam com boas coisas os recursos de que dispõem. Eles conseguem o máximo de resultados com o mínimo de recursos. Avaliação Como já vimos anteriormente, uma parte fundamental da definição de tarefas é o estabelecimento de critérios de sucesso, pelos quais saberemos se estamos alcançando o objetivo, ou pelo menos fazendo progressos na sua direção em sentido geral. A avaliação, porém, é muito mais ampla do que isso. Ela é aquela parte do pensamento que se refere aos valores. O sucesso tem a ver com valores, fundamentalmente com os valores que afetam a empresa ou o indivíduo. O desempenho terá que ser julgado em relação a esses valores, que normalmente estão implícitos nos propósitos da empresa. Ele vai ao encontro do círculo da necessidade de tarefa, porque as pessoas precisam saber onde se colocar em relação aos resultados finais que estão almejando. Conseqüentemente, a avaliação ou a revisão não é algo que você, como líder, vá deixar para o final. Cada vez que você fizer um comentário em relação ao progresso — ou à falta dele — ou convidar a equipe a considerar seus próprios critérios de sucesso com os quais concordaram, você estará desempenhando a função de avaliação. Por ser uma função mental de vulto, uma parte integral do pensar, valorizar ou avaliar terá um papel crucial nas tomadas de decisões. Quando você considera as possíveis conseqüências de uma decisão, por exemplo, está em processo de avaliação. Por que razão avaliar a equipe, ou fazer com que a equipe avalie suas formas de trabalho em conjunto? Porque essa é a principal forma de construir ou desenvolver a equipe. Nenhuma equipe é perfeita. Muitas são boas;



poucas são muito boas; só bem poucas são excelentes. Aqui vão alguns critérios ou marcas distintivas de uma equipe excelente, de alto desempenho: _ Objetivos claros e realistas — todos sabem quais são os objetivos da equipe, e qual a sua parte no plano. _ Senso de propósito compartilhado — com isso não estou pretendendo dizer que todo membro da equipe saiba de cor todos os objetivos da empresa, mas que você vivencie o que os engenheiros chamam de vetor; direção + energia. _ Utilização otimizada de recursos — todos os recursos pertencem à equipe e são postos em ação de acordo com a prioridade. _ Atmosfera de abertura — excelente comunicação bidirecional entre líder e membros. As pessoas podem falar abertamente, sem medo de serem considerados críticos. Tudo o que importa é assegurar que as melhores decisões sejam tomadas. _ Administração da derrota — o sucesso é muitas vezes encontrado no limite do erro. Uma equipe de alto desempenho levanta rapidamente após uma derrota, aprende a lição e segue adiante. _ Resistência a adversidades — a prova de uma equipe de alto desempenho reside nas tempestades que abatem outras equipes, menos firmes. A verdadeira avaliação de uma equipe acontece em situações de transformação difíceis e exigentes. Quando o assunto é trabalho de equipe, lembre-se de que muitas vezes o sucesso gera derrota. Equipes bem-sucedidas às vezes ficam confiantes demais, até mesmo arrogantes, e é exatamente aí que se inicia o processo de erros, aqueles que podem afundar a empresa. O preço da excelência no trabalho de equipe é a eterna vigilância. Como líder, você deveria ter um relacionamento com cada membro da equipe — um relacionamento apropriado, porém diferenciado — bem como um relacionamento com a equipe toda. Isso vai envolvê-lo em conversar com/e ouvir cada indivíduo. As suas observações e conversações podem levar você e alguns deles a assumir o papel de orientador e conselheiro. Se você trabalha para uma empresa poderá ter de avaliar cada membro da equipe. Avaliar o desempenho individual é de fato uma expressão natural de liderança. Se isso for algo formalizado ou sistematizado na sua empresa, você deveria tomar medidas para evitar que a avaliação se torne uma rotina burocrática. O livro de Terry Gillen, Avaliação de desempenho (Nobel, São Paulo, 2000) tem uma profusão de conselhos práticos para lhe oferecer a esse respeito. Motivação Se a comunicação é irmã da liderança, então a motivação também o é.“Motivação” vem do verbo latino “mover”. Existe, é claro, uma variedade de formas de mobilizar pessoas: você pode ameaçá-las com punições de diversas formas, ou induzi-las por recompensas financeiras. Embora essa forma de motivação seja considerada parte tanto da liderança como da administração, não é característica desta última.



Eu sei que uma das coisas que se espera dos líderes é motivar pessoas por uma combinação de recompensas e ameaças — é o truque “da cenoura e da vara”. Um pensamento bem recente sugere que eu e você nos motivemos em grande parte por meio da resposta a necessidades interiores. Como líder, você deve compreender essas necessidades nos indivíduos, e como operam, para poder trabalhar com a índole da natureza humana, e não contra ela. Nesse campo, assim como em outros, é útil conhecer um esquema. Aqui, o conceito de hierarquia de necessidades de A. H. Maslow ainda é válido. Ele sugeriu que as necessidades individuais vêm dispostas em ordem de importãncia: a mais forte na base e a mais fraca (porém, mais distintivamente humana) no topo. A hierarquia das necessidades _ Fisiologia — nossas necessidades de alimento, abrigo, calor, satisfação sexual, e outras funções corporais. _ Segurança — a necessidade de estar livre de perigos físicos e a necessidade de segurança física, mental e emocional. _ Social — a necessidade de amor e de estar relacionado a alguém, de se sentir parte de um grupo ou organização, de pertencer ou de estar com alguém. Está implícita a necessidade de dar e receber amor, de compartilhar e de fazer parte de uma família. _ Estima — essas necessidades se encontram em duas categorias estreitamente correlacionadas: auto-estima, e a estima dos outros. A primeira inclui nossa necessidade de auto-respeito, de sentir valor pessoal, adequação e competência. A segunda envolve nossa necessidade de respeito, louvor, reconhecimento e status aos olhos dos outros. _ Auto-realização — a necessidade de realizar o máximo, de desenvolver os próprios talentos ou o potencial em toda sua extensão. Maslow aborda dois pontos interessantes. Primeiro; se uma de nossas necessidades mais forte estiver sendo ameaçada, nós desceremos correndo os degraus da hierarquia para defendê-la. Você não vai se preocupar com status (veja em “estima”), por exemplo, se estiver passando fome (veja em “fisiológica”). Portanto, se você estiver ameaçando a segurança das pessoas por suas modificações propostas, então como líder você deverá contar com uma reação de defesa violenta. Em segundo lugar, uma necessidade satisfeita pára de motivar. Quando uma área de necessidade é atendida, as pessoas envolvidas se dão conta de uma outra série de necessidades em seu interior. Estas, por sua vez, começam a motivá-las. Existe, obviamente, muita coisa nessa teoria. Quando, em particular, as necessidades fisiológicas e de segurança tiverem sido satisfeitas, elas não nos moverão mais tão intensamente. Até que ponto esse princípio se estende na escala ascendente da hierarquia, é uma questão a ser discutida. A teoria de Maslow e outras abordagens baseadas nela são, eu acho, somente meias verdades. Cinqüenta por cento de nossas motivações vêm do nosso interior, à medida que o padrão único de nossas necessidades se espraia dentro de nós e nos aponta certas direções. Porém, os outros



cinqüenta por cento vêm de fora, e especialmente da liderança que encontramos. Não estou declarando esse princípio 50/50 como sendo uma fórmula matemática: é somente uma maneira de dizer que uma parte muito significativa de nossa motivação se encontra além de nós. Portanto, como líder, você pode ter uma imensa influência sobre as motivações daqueles à sua volta. Como você pode fazê-lo? Veja algumas sugestões no Quadro 6 da página seguinte. Inspiração não é exatamente a mesma coisa que motivação. “Inspirar” literalmente significa “soprar para dentro de” — “inspiração” é prima da“‘respiração”. O sopro já foi considerado como sendo a própria vida: o sopro de Deus. Dessa forma, toda inspiração era originalmente considerada divina, e a própria liderança — pelo menos em sua forma mais sublimada — era vista como um dom divino. O que há na liderança que o inspira? Entusiasmo, exemplo, habilidade profissional... existem diversos campos. Porém, a inspiração não é encontrada somente no líder: as circunstâncias e as outras pessoas envolvidas também contribuem para o momento em que os corações são enaltecidos e os espíritos renovam a vida. “A tarefa da liderança”, escreveu John Buchan, “não é introduzir grandeza na humanidade, mas fazer com que se manifeste, pois a grandeza já está nela.” Você alguma vez já refletiu sobre como é afortunado por ter, trabalhando em sua equipe, pessoas que possuem esse potencial de grandeza em seu interior? Sua tarefa consiste em localizar, liberar e canalizar tal grandeza. Isso vai exigir tudo o que existe de melhor em você. Organização Da mesma forma que a expressão das qualidades da liderança é um pouco imprecisa — por exemplo, ‘perseverança’, ‘tenacidade’ e ‘impositividade’ significam basicamente a mesma coisa — assim também a linguagem das funções é imprecisa. Organização é a função de dispor ou formar para um todo coerente. Pode também significar planejamento, mas essa é uma função que já abordamos. Abrange a estruturação — ou a reestruturação — que deve ser feita se as pessoas vão trabalhar diariamente como equipe, com cada elemento desempenhando sua própria parte num todo eficaz. Você pode, por exemplo, dividir um grupo grande em subgrupos menores. À primeira vista, você poderá pensar que a tarefa da organização pertence mais aos níveis estratégicos e operacionais da liderança do que propriamente ao seu papel como líder. Você provavelmente está certo porquanto isso se refere a fatores como o tamanho e a estrutura do seu grupo, ou mesmo às suas relações com os outros grupos na empresa. Mas aqui eu acho que a tarefa da organização se refere a mais do que estruturar ou reestruturar à arquitetura das organizações. Se alguém for descrito como um “bom organizador”, o que se quer dizer com essa frase? A essa altura, muita coisa já foi esclarecida a respeito dos objetivos como fazer um plano exeqüível, estruturar o grupo de maneira a permitir comunicação bidirecional, trabalho em equipe e a medida apropriada de



controle. Contudo, existem três outros aspectos a serem considerados: sistemas, gerência e administração do tempo. Sistemas Os organizadores tendem a organizar coisas por meio da introdução de sistemas. Um sistema é quase sinônimo de organização: uma série de partes inter-relacionadas formando um todo. Porém, o “sistema” pode se referir a processos — formas ordenadas ou estruturadas de fazer coisas — assim como a estruturas sociais. Hoje você não pode “tocar” nenhum negócio (nem mesmo uma vendinha) sem sistemas: sistema de produção, sistema de venda, sistema financeiro, e assim por diante. Em empresas maiores existe uma variedade de outros sistemas, assim como sistema de avaliação ou um sistema de controle de qualidade. Um bom líder entende a importância e o valor dos sistemas. Quase por definição, é impossível pensar em empresas que não tenham sistemas ou formas definidas de fazer as coisas, embora eles não sejam sempre imediatamente transparentes. Um bom líder respeita e trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se necessário. Mas eles não estão presos como prisioneiros acorrentados. O bom líder sabe quando um sistema está se tornando contraprodutivo. Além do mais, todo sistema — se você pensar a respeito — requer um trabalho de equipe para torná-lo eficaz. Assim, voltamos àquela metafunção fundamental da liderança: construir e manter a equipe. Você deve ter notado também que sistemas não aprendem —somente pessoas aprendem! Com efeito, se os sistemas forem deixados à própria sorte, eles estarão sujeitos a uma das leis da termodinâmica: eles decaem e se atrofiam. Para manter sistemas — a verdadeira essência de um corpo associado — de forma adequada e saudável, torna-se necessário uma boa liderança em todos os níveis. Administração Normalmente a administração está mais relacionada com habilidades de gerenciamento do que com as de liderança. Você poderá ser capaz de lembrar de ter encontrado um líder com espírito empreendedor, entusiasmado, dinâmico, um motivador, mas completamente ineficaz como organizador e administrador. Na verdade, “administração industrial” foi o termo utilizado outrora para o que hoje chamamos de gerência. A única relíquia daquela época é o MBA – Master of Business Administration. Administração, como todos sabemos, envolve o trabalho com a papelada, e é algo que se refere primordialmente ao desenrolar cotidiano dos negócios. Normalmente inclui administração financeira em vários níveis. Agora, o fator primordial a ser lembrado é que a administração está sempre subordinada a alguma outra coisa. É uma função que está a serviço. Ministro é a palavra latina para servo; vem da palavra conhecida minus, menos (em oposição a magister, mestre, derivado de magis, mais).



Nos velhos tempos, quando as empresas tinham excesso de funcionários, você, como líder (aliás magister) podia delegar toda a papelada do dia-a-dia para seu quadro de auxiliares. E até certo ponto você ainda pode, quanto mais se tiver à sua disposição um(a) secretário(a) em tempo integral ou parcial. Mas nos dias de hoje, líderes — equipados com computadores — muitas vezes têm de cumprir muito mais trabalho administrativo do que no passado, principalmente em liderança de equipe. Portanto, ser um bom administrador faz parte, hoje em dia, de uma boa liderança. Assumir essa responsabilidade administrativa da liderança é uma forma de se transformar num bom facilitador, porque, por meio disso, você estará desobstruindo a equipe como um todo e seus componentes, para que possam se tornar eficientes, criativos e inovadores. Isso não significa que você deverá administrar tudo —longe disso. Você precisa delegar para ter tempo para pensar e para liderar. Mas deveria cumprir as tarefas de administração que não podem ser delegadas (seja por sua natureza, ou falta de pessoal) de forma a dar um bom exemplo. Se você relaxar e atrasar o despacho da papelada, como pode esperar que outros cumpram o trabalho no prazo? Assegure-se de que sua equipe tenha uma reputação de excelência em todas as questões administrativas. Finalmente, ver a si mesmo como administrador ajuda a criar um trabalho de equipe verdadeiro na empresa. Isso porque você irá apreciar mais e mais as contribuições daqueles que estão nos “bastidores” do empreendimento, aqueles que são originalmente administradores. O trabalho deles pode ser mais espontâneo e mais desenvolvido “atrás das coxias”, mas é vital para o sucesso da empresa como um todo e para a sua equipe em particular. Lembrese de compartilhar o seu sucesso com esses membros de sua equipe! Administração do tempo Líderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas —tanto clientes quanto membros da equipe — e tempo para fazer crescer o negócio. Portanto, eles deveriam ser habilidosos administradores do próprio tempo. Se você não souber se organizar, como poderá organizar alguém ou alguma coisa? A administração desse escasso recurso, o seu próprio tempo, é prioridade de qualquer líder. Mantenha um diário de como você gasta seu tempo num período de duas semanas, se possível mapeando cada meia hora no trabalho. Em seguida repasse-o, marcando T para Tarefa, ME para Manutenção da Equipe, e N para Necessidades Individuais ao lado de cada item. Naturalmente você poderá colocar mais de um sinal em cada item. Esse exercício, feito de maneira apropriada, poderá lhe dar uma idéia do seu recurso fundamental — tempo — que não está sendo empregado em seu papel primordial de líder. Agora, pergunte-se: “Para que serviço estou sendo pago?” A administração do tempo é feita da aplicação de alguns princípios básicos — conhecer os seus propósitos, metas e objetivos, por exemplo — e



algumas orientações e dicas básicas. Aprender a dizer não, que parece tão simples, pode lhe salvar um bocado de tempo. Dar exemplos “Liderança é dar exemplo”, alguém me disse uma vez. Certamente é impossível pensar em liderança sem dar o exemplo. O exemplo pode assumir muitas formas e jeitos, mas ele tem que estar lá. No contexto da comunicação, você pode pensar no exemplo como sendo uma forma primeira de transmitir uma mensagem pela “linguagem corporal” ou por comunicação não-verbal. Lembre-se de que você nunca vai deixar de ser um exemplo, de uma forma ou outra, simplesmente porque as pessoas que trabalham com você vão sempre observar quem você é e o que você faz, assim como o que você diz. “Um administrador demora seis meses para conhecer seu quadro de auxiliares”, reza uma máxima japonesa, “mas este leva somente seis dias para acabar conhecendo o administrador.” Em outras palavras, o exemplo é você, somente. Porém, você deve ter certo critério para torná-lo um bom ou um mau exemplo. Reveja toda sua carreira e verifique se pode identificar duas pessoas que foram exemplos espantosos de boa e de má liderança. Coloque numa lista as formas não-verbais em que esses exemplos foram expressos. Quais foram os efeitos sobre você em cada um dos casos? As outras pessoas também observaram esses mesmos exemplos? Quais os efeitos que esses exemplos causaram no grupo ou na empresa? Como princípio geral, observamos mais os maus exemplos do que os bons. Eles nos chamam mais a atenção. Entretanto, é sempre um prazer verificar bons exemplos, mesmo que haja pessoas insensíveis a eles. Será sempre um sinal de integridade: aquela coerência que liga o que você diz com o que você faz. Um hipócrita — uma pessoa que prega publicamente uma coisa e age de forma bem diversa na vida privada — não está nem dando exemplo, nem expressando integridade. Escreveu Shakespeare: “Não faça como alguns pastores antipáticos, que nos mostram a íngreme e penosa passagem para os Céus, enquanto que eles próprios trilham o caminho dos prazeres e da frivolidade”. Em tempos antigos o pastor de ovelhas era um modelo de liderança. Pois o pastor — ou a pastora, uma vez que, tanto os homens quanto as mulheres pastoreavam — tinha que conduzir o rebanho numa jornada para o pasto (tarefa), mantê-lo unido contra a ameaça de lobos (manutenção da equipe), e cuidar de cada ovelha (necessidades individuais). A palavra bom na frase do Novo Testamento: “Eu sou o bom pastor”, no grego original significa “qualificado” ou “competente”, e não “bom” no sentido moral. Bem, como eu já mencionei, existe uma distinção entre “boa liderança” e “ser um líder para o bem”, embora não seja uma distinção na qual eu queira me ater por muito tempo. Você deveria se colocar o ideal de cumprir ambos os aspectos, uma vez que somente a “liderança para o bem” trabalha com a natureza humana numa perspectiva a longo prazo.



É claro que sempre haverá “desorientadores”, “desencaminhadores”, incluindo aqueles que não o são a um prazo mais longo, mas somente enquanto mantêm a todo custo o poder no presente. “Afinal”, segundo a colocação de um deles, “a longo prazo estaremos todos mortos”. Esse tipo de pessoa não deixa um legado atrás de si. Eles morrem em dívida com a humanidade. O que significa um bom exemplo? Mais uma vez, o modelo dos três círculos poderá nos ajudar. Observe alguns questionamentos fundamentais no Quadro 7. Uma forma muito poderosa de liderar pelo exemplo é por meio do total compartilhamento dos perigos, aflições e privações vivenciados pela equipe. O que podemos pensar do executivo-chefe e do quadro de diretores de uma empresa com problemas, e que votaram para si mesmos um aumento salarial de 60%, diminuindo a força de trabalho e ainda insistindo para que os funcionários restantes aceitassem somente 2% de aumento (menos do que a taxa de inflação)? Você agora pode ver a importância dessa função, mas será que ela pode ser feita proficientemente? À primeira vista, não, uma vez que a proficiência implica o aprendizado consciente de uma arte. Dar um exemplo conscientemente para influenciar outros parece um pouco manipulador. Por isso eu falo de proporcionar um exemplo em vez de dar um. Porque você pode proporcionar um exemplo de forma espontânea, como uma expressão de quem você é, ao contrário de algo feito com uma intenção de efeito cuidadosamente calculado. Se o ato de dar exemplo se transforma em hábito, você não vai pensar a respeito — e menos ainda cumprimentar-se por ser um líder tão maravilhoso! Segue-se que, se for para liderar de forma eficiente pelo exemplo, assim como por outros meios, você precisa no mínimo de modéstia, se não de humildade — a qualidade mais rara de todas entre os líderes, encontrada somente entre os melhores. O filósofo chinês Lao-Tsé condensou isso no século VI a.C: “O melhor líder é aquele que as pessoas mal sabem que ele existe; não tão bom é aquele a quem as pessoas obedecem e aclamam; pior quando o desprezam. Deixe de honrar as pessoas, e elas deixarão de honrar você. Mas de um bom líder, que pouco fala, quando a sua tarefa estiver terminada, sua meta atingida, todos dirão: isso fomos nós mesmos que fizemos.” Sim, e talvez um dia acrescentarão a seu respeito, como o líder que você é, “E você fez a diferença.” Essa é a verdadeira recompensa para a liderança. Como desenvolver-se enquanto líder Despendi grande parte da minha vida profissional persuadindo empresas de todo porte a desenvolver seus próprios líderes. Nesse trabalho, como ouvi um bispo americano dizer, tive sucesso suficiente para livrar-me do



desespero, e fracasso suficiente para manter-me humilde. Mas, segundo minhas experiências e observações, devo dizer-lhes que os líderes surgem e se desenvolvem apesar de suas empresas, e não por causa delas. Além do mais, você provavelmente terá que trabalhar para cinco ou seis empresas na sua carreira e dessa forma, nenhuma irá ser tão empenhada em seu desenvolvimento a longo prazo como você mesmo. Como então desenvolver-se como líder? Eu temo que não exista nem sistema nem série de sistemas infalíveis. Você é uma pessoa única, com um caminho de liderança único à sua frente. Ninguém poderá lhe ensinar o caminho: você terá de encontrá-lo por si mesmo. Se fosse um caminho fácil, muito mais pessoas em posições ou papéis de liderança estariam demonstrando as qualidades de liderança delineadas nestas páginas. Tudo que posso fazer é compartilhar algumas sugestões e reflexões práticas que você pode considerar úteis. Espero que você possa considerá-las animadoras por natureza, uma vez que, numa jornada, todos nós precisamos de inspiração (mesmo para escrever livros!). Como disse corretamente o poeta do século XVIII John Collier: “Não são os gênios, mas os homens e as mulheres comuns que requerem inspiração profunda, incentivo para o esforço criativo e o alimento de grandes esperanças”. Esteja preparado Está escrito “Confiança” na porta da entrada para a liderança. Você tem que querer ser líder. Tudo começa com a disponibilidade para assumir a liderança. Se você detesta a idéia de assumir a responsabilidade sobre os três círculos, nesse caso a liderança não foi feita para você. Continue sendo um contribuinte individual. “Você não pode colocar em si o que Deus não colocou”, diz um provérbio húngaro. Supondo que você preencha esse requisito básico da disponibilidade de aceitar responsabilidades, nunca se renegue como líder em potencial. Tudo é uma questão de se colocar no lugar certo e então esperar o momento certo. Mas lembre-se da famosa observação de Louis Pasteur, que diz: “A sorte favorece as mentes preparadas”. Quanto mais preparado você estiver, mais confiante você ficará. Como líder, ou futuro líder, lembre-se sempre de parecer confiante, mesmo se não estiver se sentindo assim por dentro. As pessoas tenderão a valorizá-lo por sua aparência. Seja proativo As empresas realmente têm interesse em seu desenvolvimento como líder, pois elas precisam de líderes. Compartilhe com a empresa suas esperanças, intenções e ambições. Você, acima de tudo, deveria procurar oportunidades de liderança, seja a liderança de equipe ou de um conjunto de projetos. A experiência é o adubo para os sucessos e os fracassos. Produza esse adubo! Sem ele, dificilmente você poderá crescer como líder. Além de promoções para funções de liderança, as empresas poderão oferecer-lhe — talvez em resposta a uma requisição sua —algum tipo de



treinamento para a função de liderança. Tanto pode ser um curso interno quanto externo. Agarre esta oportunidade com unhas e dentes! Você será capaz de pôr em prática suas habilidades e receber um proveitoso feedback. Você deve, naturalmente, manter a capacidade de crítica construtiva, pois nem tudo o que se ouve a respeito de liderança em cursos, ou o que se lê em livros, é verdadeiro e praticável. Contudo, é uma oportunidade fundamental para estímulo e aprendizado. Aproveite qualquer uma dessas oportunidades. Seja reflexivo Os líderes estão, em sua maior parte, centrados na ação, e mergulhados no trabalho, até porque eles gostam disso. Você precisa, é claro, tomar uma certa distância de tempos em tempos para ter uma visão geral do que está acontecendo. Estes tempos de reflexão deveriam incluir seu próprio desempenho como líder. Faça uma lista das coisas que estão andando bem e identifique algumas áreas específicas de auto desenvolvimento. Esse processo é natural para qualquer aspecto de nossas vidas — como maridos e esposas, por exemplo —mas você deveria promovê-lo a um método de auto-aprendizado. Ele vai lhe fornecer uma lista mental de pontos de ação que visam ao desenvolvimento de suas habilidades e conhecimento como líder. A utilização de um feedback informal ou não estruturado é um instrumento de auto desenvolvimento especialmente importante. As pessoas são um pouco como espelhos ou “receptores sociais”, pois elas não só o observam, mas também interpretam o que vêem antes de lhe darem um retorno — seja solicitado ou não. Portanto, você deverá ser prudente ao se utilizar do retorno. Você terá que “desembrulhar” a observação da interpretação. Lembre-se de que você estará recebendo somente as impressões dos outros, e não declarações psicológicas verdadeiras de seu eu interior. Procure sempre por um padrão. Como diz o provérbio: Se uma pessoa disser que você é um cavalo, Sorria. Se duas pessoas disserem que você é um cavalo, Pense a respeito. Se três pessoas disserem que você é um cavalo, Vá e compre uma sela. O feedback é como o mecanismo de condução de um foguete. Se você recebê-lo de mente aberta, à procura de sua verdade, ele poderá conduzi-lo para o caminho da excelência na liderança. Nunca tenha medo do fracasso. O caminho à frente estará marcado com os resultados de seus fracassos como líder, uma vez que o único caminho de você se transformar de um bom líder — o que você é no presente momento — para um líder muito bom, mesmo um grande, ou um excelente líder, é assumindo metas cada vez mais altas. E isso apesar de cometer pequenos erros. Mas persevere. No final poderão dizer que você é um líder nato! O desenvolvimento de sua confiança básica por meio da utilização da já testada estrutura explicada neste livro; a inclusão do auxílio da sua empresa numa parceria para o seu desenvolvimento da liderança; e o uso discriminado do feedback que lhe vem de todas as fontes — de superiores, colegas, membros de equipe, amigos e família — não são nada



mais que três formas práticas de você desenvolver sua liderança. Sem dúvida, você pode pensar em outras formas. Isso leva tempo, pois não existe liderança instantânea. Portanto, seja paciente com você mesmo. Assuma como meta dar um passo a cada dia. Faça algo diferente amanhã como um resultado da leitura deste livro. Por menor que seja o passo, você estará caminhando. Leia esta apostila novamente a intervalos regulares: ele vai ajudá-lo a seguir adiante. Pois, sendo um verdadeiro líder, como o Guerreiro Feliz de Wordsworth, você deveria ser aquele que: Olha para a frente, até o último instante, passando do bom para o melhor, e ultrapassando-se diariamente a si mesmo. Realizando a tarefa Propósito: Está claro para mim em que consiste minha tarefa? Responsabilidades: Tenho certeza de quais são minhas responsabilidades? Objetivos: Estabelecidos objetivos com meu superior? Condições de trabalho: São boas para o grupo? Recursos: Existe autoridade adequada, dinheiro, material? Alvos: Cada membro definiu claramente e ajustou-se aos alvos? Autoridade: A linha de autoridade está clara? Treinamento: Existe algum tipo de falha nas habilidades especializadas requeridas para a tarefa, por parte de qualquer indivíduo da equipe? Prioridade: Planejei bem o tempo? Progresso: Estou verificando e avaliando regularmente? Supervisão: No caso da minha ausência, quem assume? Exemplo: Estou firmando padrões através de meu comportamento? Formando e mantendo a equipe Objetivos: A equipe é capaz de entendê-los e aceitá-los plenamente? Padrões: A equipe compreende quais são os padrões de desempenho esperados? Padrões de segurança: São conhecidas as conseqüências da infração? Tamanho da equipe: O tamanho está correto? Membros da equipe: As pessoas certas estão trabalhando juntas? Existe a necessidade de formar subgrupos? Espírito de equipe: Estou procurando aumentar as oportunidades para o trabalho em grupo? Disciplina: As regras estão sendo vistas como absurdas? Lista de verificação de liderança Ressentimentos: Estou lidando prontamente com eventuais ressentimentos? Estou agindo em relação a problemas que possam romper a equipe? Consultas: Esta atitude é genuína? Eu estou encorajando idéias e sugestões?



Instruções: Mantenho uma regularidade? Elas cobrem planos em curso, progressos, desenvolvimentos futuros? Representação: Estou preparado para representar e defender os sentimentos da equipe, se for solicitado? Apoio: Eu visito as pessoas no seu trabalho quando a equipe está separada? Nesse caso, represento para o indivíduo toda a equipe através de meus modos e do meu encorajamento? Desenvolvendo o indivíduo Metas: Elas foram discutidas e quantificadas? Indução: Ele ou ela realmente conhecem os outros membros da equipe, e também a empresa? Empreendimento: Ele ou ela sabem como seu trabalho contribui para o resultado geral? Responsabilidades: Existe uma descrição de tarefa clara? Posso delegar mais para ele ou ela? Autoridade: Ele ou ela detêm autoridade suficiente para cumprir sua tarefa? Treinamento: Foram tomadas as devidas providências para treinar ou reciclar tanto técnicos quanto administradores de equipe? Reconhecimento: Enfatizo o sucesso das pessoas? No caso de fracassos, a crítica é construtiva? Crescimento: Ele ou ela vêem chances de crescimento? Existe como fazer carreira? Desempenho: Essa questão é revista regularmente? Recompensa: Trabalho, capacidade e pagamento estão em equilíbrio? Tarefa: Ele ou ela estão no trabalho certo? Têm os recursos necessários? A pessoa: Eu conheço bem essa pessoa? O que a torna diferente das outras? Tempo/atenção: Eu fico tempo suficiente com pessoas para escutar, desenvolver e aconselhar? Ressentimentos: Estou lidando prontamente com eles? Segurança: Ele ou ela sabem sobre pensões, aposentadorias, indenizações etc.? Avaliação: O desempenho geral de cada indivíduo é revisto regularmente em conversas tête-à-tête?

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Tradução do Leadership Skillsoriginalmente publicada em 1997, em comum acordocom o Institute of Personnel and Development.©1997 John Adair

Direitos desta edição reservados àLivraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 - 02910-000 — São Paulo, SPFone: (11) 3933-2800 — Fax: (11) 3931-3988e-mail: [email protected]

Coordenação editorial: Clemente Raphael MahlProdução gráfica: Mirian CunhaRevisão: Dina Beck e Creusa de Sousa MariaCapa: João Lino OliveiraÍcones: Cecília de P. Alves e Marcela GuimarãesComposição:CompLaser Studio GráficoImpressão: Book RJ Gráfica e Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Adair, JohnComo tornar-se um líder/John Adair; tradução Elke Beatriz Riedel —

São Paulo: Nobel, 2000.

Título original: Leadership skills.ISBN 85-213-1000-5

1. Comunicação 2. Liderança 3. Tomada de decisão I. Título.

98-0122 CDD-303.34

Índice para catálogo sistemático:1. Liderança : Sociologia 303.34

É PROIBIDA A REPRODUÇÃO

Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitidapor meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratoresserão punidos pela Lei n� 9.610/98.

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

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Introdução, 7

�� O que você

deve ser, 9

�� O que você

deve saber, 15

�� O que você

deve fazer, 19

�� Como transformar as principais

funções de liderança em habilidade, 25

�� Como desenvolver-se

enquanto líder, 49

��Lista de verificação

de liderança, 53

Leiturascomplementares, 55

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Hoje em dia, as qualidades de liderança são reconhecidas univer-salmente como um elemento-chave — alguns diriam o elemento-chave — em administração. Um bom administrador é hoje em dia,por definição, um líder. Igualmente, um bom líder será também umadministrador. Mas como você poderá se transformar em tal líder? É possíveldesenvolver suas próprias habilidades como líder? Deixe-meresponder a esta última pergunta com um sonoro SIM. Quanto àprimeira pergunta, a totalidade deste livro será minha resposta. Eleé um guia prático e simples para qualquer pessoa que está paraassumir um papel de liderança em qualquer empresa. Mas eu esperoque ele possa ser igualmente útil para aqueles que, já se encontrandonesta função, desejem desenvolver suas habilidades básicas deliderança. Se a liderança lhe interessa, este livro lhe dará o conjuntocompleto de diretrizes para se tornar um líder eficiente. Antes, uma palavra de precaução: ninguém pode lhe ensinarliderança. Isso é algo que você deve aprender. Você aprendeprincipalmente da experiência. Porém, a experiência ou a práticadevem ser iluminadas por princípios ou idéias. No momento em queas centelhas faíscam entre esses dois elementos, é que o aprendizadoacontece. Por isso, você deverá pensar muito, relacionando o quedigo com a sua experiência à medida que lê e reflete sobre o assunto.Assim como tudo na vida, quanto mais você puser em prática essaliderança, tanto mais obterá em troca.

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Deixe-me acrescentar uma exigência ousada para este pequenolivro. Muitas vezes as pessoas discutem as diferenças e semelhançasentre liderança e administração. Contudo, a maioria das pessoaspráticas está interessada antes de mais nada naquilo que devemfazer, e não se isso deve ser denominado de “liderança” ou“administração”, ou de ambas as formas. Como diz um provérbiochinês: “O que importa se um gato é preto ou branco, contanto quecace ratos?” Este é o livro para tais líderes. Esta é a primeira sínteserealmente bem-sucedida dos conceitos de liderança e de admi-nistração. Finalmente temos uma visão integrada singular, um focoque abrange ambas as perspectivas.

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�� O que você

deve ser

Vamos começar com a pergunta mais básica de todas: por que razãouma pessoa, mais que outras, emerge, ou é aceita como líder dentrode um grupo? Em outras palavras, o que é liderança? A razão decomeçar aqui é que o esclarecimento da natureza e do papel daliderança é o maior passo que você pode dar em direção aodesenvolvimento de suas próprias qualidades de liderança. Noquadro abaixo, procure dar cinco respostas a esta questão:

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Uma resposta tradicional a essa pergunta — que pode estar refletidano que você escreveu no Quadro 1 — é que a pessoa em questãopossui certas qualidades de liderança. Estes traços, como coragem outenacidade, tendem a tornar essa pessoa líder em todas as circuns-tâncias. São líderes naturais ou natos. Existem duas dificuldades nessa abordagem. Primeiro, se vocêcomparar todas as listas de qualidades disponíveis em estudos elivros sobre o assunto, você vai notar variações consideráveis. Issonão é surpreendente, porque existem milhares de palavras quedescrevem personalidade e caráter. Segundo; a suposição de quelíderes são natos e não formados, não vai lhe ajudar muito. Lembre-se daquele jovem cujo relatório anual atestava que “Smith ainda nãoé um líder nato”! Além do mais, essa suposição não é verdadeira.Naturalmente que diferimos em termos de nosso potencial paraliderança, mas o potencial pode — e deve — ser desenvolvido. Se vocêrealmente trabalhar duro em relação à liderança, suas qualidades irãoser mais habituais ou inconscientes. Então as pessoas irão chamarvocê de líder natural.

Algumasqualidades essenciais

Você não pode deixar de lado questões de personalidade e caráter naliderança. Existem algumas qualidades que você tem que ter.Basicamente, você deveria possuir, servir de exemplo, e talvez atémesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seugrupo de trabalho. Enfatizei por ser fundamental. Sem isso você nãoterá credibilidade. (Incidentalmente, aqui está uma das primeirasdiferenças entre líderes e administradores: este último pode sernomeado sobre outros numa hierarquia, independentemente depossuir ou não, as qualidades requeridas.)

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Você poderia pegar um papel e fazer uma lista de cinco ou seisqualidades exigidas daqueles que trabalham em sua área. Verifiquecom seus colegas. Tendo feito eu mesmo este exercício muitas vezes— por exemplo, com trabalhadores da produção, pessoal de vendas,enfermeiros, engenheiros, contabilistas —, creio que você não vaiachar muito difícil. Observe que palavras podem variar — “trabalhoduro” e “aplicação” por exemplo — mas os conceitos dos traços,qualidades ou habilidades permanecem os mesmos.

Essas qualidades lhe são necessárias para ser um líder, mas não sãosuficientes para fazer com que você seja visto como tal. Por exemplo,você não pode ser um líder militar sem coragem. Mas existem muitossoldados com coragem que não são líderes — essa é uma virtudemilitar. Então, de que outras qualidades você precisa?

Traços genéricosde liderança

Você deve ter notado que essas qualidades estão bastante ancoradasem campos particulares. Podem até existir similaridades, mascertamente a graduação das qualidades requeridas vai variarconsideravelmente. Existem, contudo, algumas qualidades deliderança mais genéricas ou transferíveis, as quais você deveráreconhecer em si mesmo — você certamente as reconhecerá emoutros líderes. Para economizar espaço, eu as dispus em forma detabela (ver Quadro 2).

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Alguns leitores poderão questionar a inclusão da integridade nessalista. Não houve bons líderes, assim como Adolph Hitler, ao qualfaltava totalmente a integridade? Sim, existe uma útil distinção entre

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bons líderes e líderes para o bem. Se Hitler foi ou não um bom líder éuma questão discutível — em alguns aspectos ele o foi, em outros não— mas ele certamente não foi um líder para o bem. Porém, tudo issoé um pouco acadêmico. Porque a liderança que não se sustenta noalicerce da integridade não permanece: sempre vai entrar em colapso,e geralmente mais cedo do que se pensa. Por quê? Porque assim é anatureza humana. Você pode ver que aquilo que você é, é uma parte integranteimportante em sua liderança. Lembre-se do provérbio zulu, “Nãoposso ouvir o que você está me dizendo, porque você está gritandocomigo”. É também um dos três principais caminhos para subir amontanha, uma das três coordenadas para responder àquelas questõescentrais “O que é liderança?” e “Por que uma pessoa, e não outra, seimpõe como líder do grupo?”

Agora você pode desenvolver todas estas qualidades. Vocêpode construir sua autoconfiança, descobrir novas fontes deentusiasmo e crescer na integridade. Mas tudo isso leva tempo. Émelhor começar por um ou outro dos dois caminhos que sobem amontanha. Embora, tendo dito isso, eu lhe aconselharia a voltar detempos em tempos ao investimento nas qualidades. Reveja o seuprogresso quando o perfil de suas forças e fraquezas (em termos depersonalidade e caráter) começarem a se desvendar e mudar po-sitivamente. Fique sempre aberto para um feedback ao que se referea esses traços, por mais doloroso que seja (eu falo de experiênciaprópria!)

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��O que vocêdeve saber

Uma outra abordagem da questão da liderança não considera tantoa idéia de que existem qualidades de liderança genéricas, enfocandoa idéia de que liderança depende da situação. Em algumas situações,uma pessoa pode apresentar-se como líder, em outras, não. WinstonChurchill, por exemplo, foi um grande líder em época de guerra, masnão foi tão bom assim em tempos de paz. Como vimos, a verdade é um pouco mais complexa. Algumasqualidades são relacionadas a situações, mas outras — comoentusiasmo, coragem moral e perseverança — são encontradas emlíderes nas mais diferentes situações. Para mim, a maior contribuição dessa abordagem situacional éque ela enfatiza a importância do conhecimento na vida profissional;e conhecimento está ligado a autoridade. Existem quatro formas deautoridade entre as pessoas:

autoridade da posição e do posto — “Faça isso porque eu sou ochefe!” autoridade do conhecimento — “a autoridade flui para quem temo saber” autoridade da personalidade — na sua forma extrema, o carisma autoridade moral — autoridade pessoal para pedir a outros quefaçam sacrifícios

Nelson Mandela, por exemplo, possui dignidade, integridade esedução. Pelo fato de ter suportado anos de prisão, ele adquiriu a

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autoridade moral para pedir a seus companheiros e compatriotasque aceitem dificuldades e privações no longo caminho em direçãoà unidade e prosperidade nacionais.

Por que os marinheiros fazem o que o capitão ordena quandoo navio é jogado de um lado para outro numa tempestade? Porqueeles sentem que o capitão possui o conhecimento necessário da arteda marinha e da navegação, aprofundado pela experiência de muitasoutras tempestades, para saber o que fazer. O conhecimento gera aconfiança dos outros. Por essa razão, a aquisição do conhecimento técnico e profissionalrealmente faz parte do seu desenvolvimento como líder. Você está seequipando com um ingrediente essencial. Voltando ao exemplo deChurchill, em 1940 ele foi o único ministro de gabinete comexperiência como ministro de guerra na I Guerra Mundial, algoconsideravelmente distante de sua formação e treinamento comooficial profissional, e que, como comandante de regimento, serviupor um curto tempo no front ocidental. Além de seus talentos deoratória e caráter, Churchill possuía uma quantidade considerável deconhecimentos relevantes à condução de uma guerra — bem mais doque seus colegas. E “em terra de cego, quem tem um olho é rei”.

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Martin é um técnico excepcional, e ficou muito satisfeito quando foipromovido a líder da equipe. A diretora técnica, Sally Henderson,encarregada da produção, tinha suas dúvidas quanto às habilidades deMartin para tornar-se um bom gerente, porém, naquela empresa, apromoção para a função gerencial era a única forma de pagar um saláriomelhor para pessoas como Martin, com muito tempo de casa e comexperiência técnica. Após algumas semanas, o rendimento da equipe começou a cair e ficaraquém das outras. Martin sabia todas as respostas, mas não sabia ouvir.Quando as coisas começaram a piorar, ele se transformou num tirano.Chegou a levar às lágrimas um membro da equipe, na frente de outraspessoas. “Mas eu não consigo entender”, disse Henderson para a equipe,enquanto Martin estava fora durante alguns dias para recuperar-se deuma estafa. “Martin não é um líder?” ele com certeza conhece esta fábricade ponta a ponta, retrucou uma das pessoas da equipe. “Ele realmenteé um expert. Contudo, não, eu não usaria a palavra ‘líder’ no caso dele.Ele não é um líder. Liderança é algo mais do que conhecimento técnico.”

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O mesmo princípio serve também para você. Mas não pense que tero conhecimento técnico ou profissional apropriado basta paraqualificá-lo como líder. Repetindo, isso é necessário, mas não ésuficiente. Todos os principais campos da liderança — posição, conhecimento,e personalidade — são importantes. Para conseguir que pessoas livrese iguais cooperem e produzam grandes resultados, você precisa seapoiar na segunda e terceira formas de autoridade, assim como naprimeira. É como uma corda de três fieiras. Não ponha peso demaisnuma fieira só. Na primeira fase de sua carreira de líder, você provavelmenteestará atuando num campo de trabalho claramente definido, e teráadquirido o conhecimento profissional e técnico necessário. Mas,dentro do seu campo de trabalho, as situações modificam-se o tempotodo. Quanta flexibilidade você tem? Você consegue, por exemplo,enfrentar tanto o crescimento quanto a retração? A lista de avaliaçãoque se segue poderá ajudá-lo a confirmar tanto se você está no lugarcerto como se você está desenvolvendo a flexibilidade necessáriapara permanecer no cargo em situações diferentes — incluindoalgumas imprevisíveis.

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��O que você

deve fazer

Uma terceira linha de pensamento sobre liderança enfoca o grupo.Esta abordagem de grupo, como pode ser chamada, nos leva a ver aliderança em termos de funções que atendem às necessidades dogrupo: o que deve ser feito. De fato, se você observar atentamente asquestões que envolvem a liderança, existem sempre três elementosou variáveis:

o líder — qualidades de personalidade e caráter a situação — em parte constante, em parte variável o grupo — os seguidores: suas necessidades e valores

De fato, grupos de trabalho são sempre diferentes, assim como sãodiferentes os indivíduos. Depois de se juntarem, logo desenvolvemuma personalidade de grupo, de tal forma que o que funciona em umgrupo pode não funcionar em outro. Todos os grupos e organizaçõessão únicos. Porém, isso é somente parte da verdade. A outra parte é quegrupos de trabalho — assim como indivíduos — têm certas necessida-des em comum. Existem três áreas de necessidades coincidentes, eque são fundamentalmente relevantes, como está ilustrado naFigura 1.

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Organizações e grupos de trabalho são criados porque existe umatarefa a ser realizada, que é muito grande para ser feita por uma únicapessoa. Você pode subir uma colina ou montanha pequena sozinho,mas não o Everest — nesse caso você precisa de uma equipe. Porque chamar a isso de necessidade? Porque a pressão fazconcentrar as forças para o cumprimento da tarefa em comum. Aspessoas podem se sentir muito frustradas se forem impedidas defazê-lo.

Necessidadede sustentação da equipe

Esta necessidade não é tão fácil de perceber como a necessidade detrabalho; assim como acontece com os icebergs, grande parte da vidade qualquer grupo está abaixo da superfície. A diferença entre ambosé que a necessidade de trabalho envolve coisas, e a necessidade demanutenção da equipe envolve pessoas, mas isso não nos ajudamuito. Repetindo, é melhor imaginarmos equipes que são ameaçadasexteriormente por forças visando a sua desintegração, ou interiormentepor pessoas ou idéias destrutivas. Dessa forma podemos ver de quemaneira elas dão prioridade à manutenção da própria unidade, indocontra as pressões externas ou internas, às vezes demonstrando uma

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grande engenhosidade no processo. Muitas das regras do grupo,sejam elas escritas ou não, existem para promover essa unidade epara manter a coesão a todo custo. Aqueles que viram o barco ouinfringem padrões do grupo poderão contar com reações que podemvariar da indulgência amigável até a fúria absoluta. De formainstintiva, existe uma sensação comum de que “unidos venceremos,separados perderemos”, de que as relações amigáveis, desejáveis porsi mesmas, também são meios essenciais para os objetivos do grupo.Essa necessidade de criar e promover a coesão do grupo, eu chameide necessidade de manutenção da equipe. Afinal, todos sabem o que éuma equipe.

Necessidadesindividuais

Em terceiro lugar, temos a questão de que os indivíduos levam aogrupo suas próprias necessidades — não somente as necessidadesfísicas de alimento e abrigo, como também as necessidades psi-cológicas: reconhecimento, sensação de estar fazendo algo útil,status e a necessidade mais profunda de estar dando e recebendo deoutras pessoas numa realidade ocupacional. Essas necessidadesindividuais são talvez mais profundas do que muitas vezes podemosperceber. Essas necessidades são inerentes à nossa vida enquanto sereshumanos. Elas podem nos fazer sentir atraídos, ou repelidos, emrelação a qualquer grupo. Subjacente a tudo isso está o fato de queas pessoas precisam umas das outras, não somente para sobreviver,como também para conquistar e desenvolver a personalidade. Essecrescimento ocorre numa grande variedade de atividades sociais —amizade, casamento, relações de vizinhança — mas, inevitavelmente,equipes de trabalho são extremamente importantes porque a maioriadas pessoas passam a maior parte do seu tempo em tais equipes.

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Os três círculosinteragem

Estas três áreas de necessidade se sobrepõem e influenciam uma àoutra. Se o trabalho em comum é realizado, por exemplo, nesse casoisso levará à construção da equipe e à satisfação das necessidadeshumanas pessoais. Se houver falta de coesão na esfera do grupo —uma falha na conservação da equipe — nesse caso, o desempenho naárea de tarefas irá claramente se deteriorar e a satisfação dosmembros, dos indivíduos, irá se reduzir. Dessa forma, assim comovimos acima, podemos visualizar as necessidades manifestas emgrupos de trabalho na forma de três círculos coincidentes. Quando eu demonstro o modelo em slides, ou com o retropro-jetor, geralmente represento os círculos com as cores vermelha,azul e verde, uma vez que a luz (não os pigmentos) retrata essesrefratores nessas três cores primárias. É uma maneira de sugerirque esses três círculos formam um modelo universal. Em qualquercampo que você esteja, em qualquer nível de liderança — líder deequipe, líder operacional ou líder estratégico — existem três coisasnas quais você deve pensar sempre: tarefa, equipe e indivíduo.Liderança é essencialmente uma atividade centrada no outro — enão em si mesma. O modelo dos três círculos é simples, mas não simplista ousuperficial. Lembrando estas três cores primárias, podemos fazeruma analogia com o que acontece quando vemos um programa detelevisão: as imagens coloridas que se movem são feitas de pontosdessas três cores primárias e (no caso das áreas que se sobrepõem)das três cores secundárias. Somente quando nos distanciamosconsideravelmente das imagens em movimento é que podemosperceber o padrão subjacente desses três círculos. É claro que elesnão estão sempre tão bem equilibrados e claros como o modelosugere, mas, de qualquer forma, estão presentes.

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Para uma abordagemfuncional da liderança

O que tudo isso tem a ver com liderança? Simplesmente o seguinte:para a realização da tarefa em comum, e para manter o trabalho deequipe, certas funções devem ser cumpridas. E uma função é o quevocê faz, em oposição a uma qualidade, que é um aspecto do que vocêé. Por exemplo; alguém tem que definir os objetivos, fazer oplanejamento, ou manter a equipe unida se ela estiver sendoameaçada por forças destrutivas. Agora estamos em terreno firme, pois você já pode aprender aprover as funções de liderança demandadas por tarefa, equipe enecessidades individuais. Essa é a porta de entrada para a liderançaefetiva. Além do mais, você pode aprender — pela prática, estudo,experiência e reflexão — a executar as funções com habilidade: elasse transformarão em suas habilidades de liderança. Isso não significaque você irá realizar todas elas o tempo todo. Mas elas serão comoferramentas afiadas, brilhantes e bem lubrificadas no seu estojo,prontas para uso imediato, assim que a necessidade surgir.

Seu papelcomo líder

Agora as coisas estão claras como cristal em relação ao seu papelcomo líder. Deixe-me explicar o uso comum, mas muitas vezes malempregado, do termo papel. Uma metáfora extraída do teatro, essetermo indica a parte designada ou assumida em um drama. Num usosocial mais generalizado, um papel, em linhas gerais, pode serdefinido como uma expectativa que as pessoas têm em relação a você.Claro, se diferentes pessoas tiverem diferentes expectativas emrelação a você, você poderá vivenciar um conflito de papéis. Vocêpoderá achar, por exemplo, que existe uma tensão considerável emcertos períodos de sua vida, entre as expectativas dos seus pais, a deseu(sua) parceiro(a) ou dos seus filhos.

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Nós não esperamos que as pessoas atuem fora de seus papéis nocontexto de trabalho. Por exemplo, se um policial parar seu carro,simplesmente para lhe contar uma piada que ele ouviu na televisãona noite passada, a maioria de nós não iria se divertir nem um pouco.Não esperamos que policiais se comportem dessa maneira.

Éaqui que o modelo dos três círculos se manifesta: o que ele fazpor você é definir o papel do líder de uma forma visual. As pessoasesperam que seus líderes as ajudem a cumprir a tarefa em comum, aconstruir a sinergia do trabalho em equipe, a adaptar-se aos indivíduose atender suas necessidades. Os círculos que se sobrepõem, integramessas três facetas deste papel.

De acordo com a analogia da luz, as funções de liderança sãocomo o espectro das cores do arco-íris, quando um raio de sol érefratado através de um prisma (ver Figura 2).

No próximo capítulo, iremos explorar algumas maneiras concretasde exercer estas funções.

primeiro com competência depois a prática com qualidade através do autodesenvolvimento com excelência

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funções de liderança em habilidade

Neste capítulo, vamos considerar cada uma das oito funções deliderança, uma por vez, para ajudá-lo a identificar formas de melhorexecutá-las.

Lembre sempre de que — devido ao fato das três áreas de tarefa,equipe e indivíduo estarem tão interligadas — qualquer das funçõestenderá a afetar todos os três círculos. Vamos tomar como exemploo planejamento. À primeira vista, essa parece ser somente uma funçãode tarefa. Porém, não há nada pior do que um mau plano parafragmentar uma equipe ou frustrar um indivíduo: ele atinge os trêscírculos. Outro fator geral a considerar é que — como já disseanteriormente — a liderança existe em diferentes níveis.

�� liderança de equipe – você lidera uma equipe com cerca de5 a 20 pessoas

�� liderança operacional – você lidera uma unidade significativa nafirma ou empresa, composta por umconjunto de equipes, cujos líderes sereportam a você

�� liderança estratégica – você lidera uma empresa inteira, com atotal responsabilidade diante dos doisníveis de liderança abaixo do seu

Não somente os três círculos, mas também as oito funções se aplicama todos esses níveis, mas de formas diferentes. Nas breves discussões

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que teremos a seguir sobre cada função, algumas vezes indicareiessas diferenças, mas o foco estará no primeiro nível — o papel daliderança de equipe. A abordagem funcional de liderança que aqui adotamos tambémé chamada de liderança centrada na ação. Uma função é uma ação deum conjunto de ações relacionadas que contribuem para odesenvolvimento ou a manutenção, assim como cada parte do corpotem uma função relacionada com o todo. Vem de uma palavra latinaque significa desempenho. Às vezes é utilizada de forma mais genéricapara significar aquilo que denominei de papel — a forma especial deatividade própria de uma posição profissional. Você é funcionalcomo líder? Em outras palavras, você é capaz de desempenhar asfunções normais esperadas de um líder?

Definiçãoda tarefa

“Tarefa” é uma palavra muito genérica. Ela simplesmente significa“algo que precisa ser feito”, geralmente algo que foi solicitado. Emtermos gerais, as pessoas nas equipes ou organizações têm algumaidéia sobre o que elas devem fazer, mas esse sentido geral deve sermelhor focalizado como um objetivo, que seja:

�� claro�� concreto�� limitado quanto ao tempo�� realista�� desafiador�� possível de ser avaliado

Quero dizer, com relação ao último aspecto, que existe um “critériode sucesso” simples que vai capacitar você e a sua equipe a saber seo objetivo foi atingido. Se o seu alvo ou meta for atingir o topo doMonte Everest, por exemplo, você saberá quando o tiver atingido.

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Em outras áreas do empreendimento humano, os critérios desucesso são bem menos óbvios.

Liderança também tem a ver com a resposta às perguntas por que,e o quê. Um chefe pode dizer-lhe o que fazer, como já exposto; porém,um líder vai explicar-lhe ou dizer-lhe o porquê como primeiro eimportante passo no caminho da sua livre e espontânea colaboração— a marca distintiva de toda a verdadeira liderança. Aqui existe umasobreposição com motivação, ou com o dar a outros uma razão ouembasamentos suficientes para a ação, que iremos discutirbrevemente. Mas agora quero ficar no âmbito da tarefa, e sugerir quetodos os líderes deveriam ser capazes de relacionar um objetivo aosalvos e propósitos da empresa. Em outras palavras, eles precisam sercapazes de pensar — e muitas vezes falar — em termos de uma sériede direções. Quando procederem dessa forma, estarão indo doparticular para o geral, do concreto para o abstrato.

A empresa Gaia está no ramo de fabricação e venda de equipamentospara perfuração. Pode-se denominar isso de seu propósito, a razãopela qual existe.Ela possui três metas na sua estratégia atual: melhorara qualidade de suas perfuratrizes submarinas para óleo e gás a grandeprofundidade, perfuradoras de óleo e gás submarinas que melhorvendem, conseguir 40% do mercado mundial nos próximos cincoanos (no momento elas detém 23%) e desenvolver uma série denovos produtos para o mercado de mineração, no qual podeconseguir lucros altos. Mike Wilson é um líder de equipe na fábricade Aberdeen. O objetivo fundamental de sua equipe nessa semana émontar um protótipo de perfuratriz para fazer parte da proposta daempresa para negócios nos campos petrolíferos das Ilhas Malvinas.Até o fim da semana a perfuratriz deverá ser testada em cinco dosprincipais critérios de qualidade, e um relatório deverá ser feito comos resultados. O relatório deverá ser entregue ao diretor de produçãoaté as 18h00 de sexta-feira.

Se você estivesse no lugar de Mike Wilson, seria capaz de explicar porque os objetivos da semana são importantes em termos de metas daempresa. Da mesma forma, essas metas foram identificadas e fixadaspara que fossem atingidos os propósitos da corporação.

Por outro lado, você irá responder a pergunta como. De que forma,nós, da Gaia, permaneceremos em posição de liderança de vendas e

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produção de equipamentos para perfuração? Resposta: seguindo astrilhas amplas, porém, bem direcionadas que nossas metas indicam:melhorando a qualidade, aumentando a fatia de mercado e criandonovos produtos.

Você pode observar que a Gaia, nesse sucinto estudo de caso, estátentando administrar as transformações, antes de ser desa-gradavelmente surpreendida por elas. A transformação talvez seja ofator mais importante a demandar liderança, em oposição à simplesadministração. O termo líder vem do inglês leader, que por sua vezestá relacionado com palavras do inglês antigo, significando “caminho,jornada” e “viajar”. É uma palavra relacionada a jornada. Se você nãoestiver numa jornada, não se aflija com questões de liderança —concentre-se em gerenciar, administrar.

Conseqüentemente, líderes de todos os níveis deveriam estimulare permanecer atentos ao senso de direção. “Visão” significa, lite-ralmente, enxergar para onde você está indo. Aliado a um pouco depensamento criativo, isso pode proporcionar um novo rumo paraum grupo ou organização. As mudanças trazem sempre consigo anecessidade de pensar profundamente a respeito de propósitos,assim como de metas e objetivos no contexto das rápidas trans-formações no mercado, na tecnologia e na vida econômica e social.Esse tipo de pensamento é de primordial responsabilidade de líderesestratégicos, mas, se forem sábios, eles irão envolver no processotambém os seus líderes operacionais e de equipe. Você precisacompreender os porquês envolvidos nos objetivos que você é solicitadoa alcançar (ver Quadro 4).

Planejamento

Planejamento significa construir uma ponte mental de onde vocêestá agora até onde quer estar quando tiver alcançado o objetivo. Afunção do planejamento vai ao encontro das necessidades do grupode cumprir as tarefas, mediante a resposta à pergunta como. Porém,a pergunta “como” logo remete a: “quando isso ou aquilo deveráacontecer?” e “quem faz o quê?”

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Da perspectiva da liderança, a questão central é: até que ponto vocêdeverá elaborar o plano sozinho, ou dividir a função de planejamentocom sua equipe? Mais uma vez, temos aqui uma distinção entreliderança e administração, ao menos na forma antiga. F. W. Taylor,o fundador da “administração científica”, popularizou a idéia de queas coisas iriam melhor se houvesse uma clara distinção entre trabalhode um lado como, por exemplo, elaborar meios para controlemecânico, e funções de planejamento e controle de outro. Essasseriam prerrogativas de administradores e supervisores. Vocêconcorda?

Existe uma forma proveitosa de encarar a função de planejamentocomo um bolo que pode ser dividido em fatias de diferentesproporções.

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Sob o ângulo da liderança, as vantagens de locomoção para a direitana Figura 3 são consideráveis. Quanto mais as pessoas tomaremparte nas decisões que afetam sua vida no trabalho, tanto maisestarão motivadas a cumpri-las. Isso é uma das facetas do que sedenomina empowerment.

Mas, por outro lado, você notará que, trabalhando na sextaposição (ver Figura 3) terá perdido o controle do resultado. Aequipe poderá criar um plano que, embora indo ao encontro dosrequisitos identificados, não está de acordo com o que vocêmesmo faria. Você consegue conviver com isso?

O lugar exato em que você atuará na mobilidade do planejamentovai depender de alguns fatores, principalmente do tempo disponívelpara o planejamento e o nível de competência dos membros daequipe. Não existe um “estilo” preciso. Os melhores líderes sãocrentes — com eles você sabe onde está pisando e em muitos aspectoseles são previsíveis. Mas quando o caso for de tomada de decisões,eles são infinitamente flexíveis. Portanto, um bom líder, trabalhandocom indivíduos ou equipes, irá agir em diversos pontos da escaladurante o dia.

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Uma vez iniciados os trabalhos em relação ao planejamento, poderátornar-se necessária a revisão ou adaptação, de acordo com o ditamedas condições ou circunstâncias. Além disso, você deverá buscar ummeio termo entre a eterna necessidade por flexibilidade à medidaque as mudanças forem surgindo, e uma certa persistência outenacidade em se fixar ao plano combinado. Certamente, concederpermissão para muitas modificações desnecessárias ao plano podegerar confusão. Como diz um provérbio militar, “Ordem — contra-ordem — desordem”.

Instruções

Instrução ou briefing é a função de comunicar objetivos e planos àequipe. Normalmente isso significa encontrar-se com os membrosda equipe instruindo-os, pessoalmente. Como todas as funções, ainstrução deve ser feita com habilidade, pois existe uma forma certade instruir um grupo e uma forma errada. De fato, a instrução fazparte de uma habilidade de comunicação muito mais ampla: a falaeficiente. Aqui temos algumas linhas de conduta:

�� Esteja preparado — ensaie e pratique. Certifique-se de ter recursosvisuais com aparência profissional à mão. “Um quadro vale milpalavras.”�� Seja claro — verifique duas vezes se o que está dizendo não é vago,ambíguo ou obscuro — deixe esse tipo de discurso para os políticos!�� Seja simples — reduza questões complicadas à sua forma maissimples, sem, no entanto, simplificar demais. Evite a linguagemtécnica ou jargão que o seu público não vá entender.�� Seja animado — ponha entusiasmo, confiança e humor em suamensagem. Coloque vida nela — faça-a ficar excitante, desafiadora ealegre.�� Seja natural — você não precisa ser um grande orador. Sejasomente você mesmo — a sua melhor parte.

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A instrução não é somente algo que você faz no início de um projetoe depois esquece. Muito provavelmente, em especial se a equipe fornova ou inexperiente, você terá de repetir o objetivo e o plano nodecorrer do trabalho. Sempre haverá ocasião para repeti-la.

A comunicação é irmã da liderança. A instrução aponta para umaúnica habilidade, isto é, falar em público. Lembre-se de que ouvir éidêntico em importância. Todo mundo tem algo para contribuir como plano e sua execução: idéias, sugestões ou informações. O líderprecisa ser um bom ouvinte.

Sessões ou reuniões de instrução — reuniões de trabalho —permitem cumprir um trabalho válido em todos os três círculos,apontando questões genéricas ligadas ao fato específico em questão.Quanto a tarefas, por exemplo, você poderá assumir a respon-sabilidade, dirigindo e enquadrando a situação. Um certo grau deassertividade é sempre desejável em líderes, e o grupo aceitará isso— até gostará — se a situação assim o exigir. Você poderá salientar aabordagem da equipe frente à tarefa a cumprir, elevando assim oespírito. Você poderá atender às necessidades individuais ao ouvir aspessoas e reconhecer a contribuição daqueles que ajudam a alcançaros objetivos da reunião. Também poderá ser uma oportunidade paraenfatizar o significado de cada contribuição individual para osucesso do empreendimento.

Alguns dos exemplos mais edificantes de liderança ocorremquando o líder assume um grupo desmotivado e consegue dar umareviravolta no seu moral. As reuniões de instrução iniciais podem sersumamente importantes nesse processo, uma vez que as primeirasimpressões são tão básicas nas relações de trabalho como nas deamor e amizade. A impressão que você deixar no primeiro encontropermanecerá nas pessoas para sempre. Talvez a tarefa tenha que serdiscutida de forma mais genérica se o trabalho for novo para você —pouco poderá ser feito além de partilhar suas idéias iniciais. Mas vocêpoderá compartilhar sua visão, seu espírito de decisão e sua de-terminação em mudar a atmosfera e os padrões do grupo. Talvez issová demandar algumas falas firmes, e as pessoas vão esperar para verse essas falas serão sustentadas por ações igualmente firmes.

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Controle

Controle é a função que assegura que toda a energia da equipe e osrecursos disponíveis, estão se mobilizando e fazendo com que ascoisas aconteçam. Às vezes as equipes se assemelham a engenhocasvelhas e ineficientes, com grande parte de sua energia indo para oespaço, como vapor, não fazendo nada para colaborar com o avançodesse monstro de ferro.

É claro que seres humanos não são máquinas, e parte de suaenergia durante o dia irá para discussões e atividades que não serelacionam com a tarefa em comum.Dentro dos limites do bomsenso, essa “perda de tempo” é aceitável, mas poderá vir a ser um

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problema para uma equipe que não tenha realmente uma atitudepositiva frente à tarefa em comum.

Angela Roberts foi nomeada líder de equipe numa fábrica demontagem de aparelhos de televisão, num momento particularmentedifícil. As vendas estavam caindo, reclamações sobre a qualidadeeram abundantes, e o moral estava particularmente baixo. Já noprimeiro dia de trabalho, ela observou um sintoma desse moralbaixo. Os empregados da fábrica de produtos eletrônicos na qualtrabalhava antes, faziam, em geral uma pausa de 15 minutos para ocafezinho no período da manhã, enquanto aqui a norma era de quase45 minutos. “Você está tendo diante de você um problema decontrole”, ela disse a si mesma, e, como uma boa líder, pelo exemploe pela palavra logo introduziu um novo padrão.

Faz parte do instinto natural dos líderes (talvez em contraposição aosadministradores) contar ao máximo com o autocontrole e a autodis-ciplina dos outros. Quanto melhor a equipe e os membros indi-viduais que a constituem, mais você pode fazer isso. A autodisciplinaé a única maneira de sermos controlados, e livres. Se o controle e adisciplina forem impostos a nós — e às vezes isso se torna necessário— sempre perdemos um elemento de liberdade. Entretanto, a liderançasó existe realmente entre pessoas livres e iguais, e assim,definitivamente, o autocontrole é um elemento necessário da liderança.Se isso não existe num grupo ou equipe, organização ou comunidade,então eles estão inadvertidamente tirando de si mesmos a opor-tunidade de vivenciar a liderança como oposição à administração.

A palavra “controle” vem do latim medieval contrarotulare,originalmente significando “verificar as contas”. Sua origem financeiranos faz lembrar que as finanças, sob diferentes formas — objetivos delucro e limites de gasto — são um importante meio de controle. Asequipes auto-administradas (que não são a mesma coisa que equipessem líderes!) tomam a si a responsabilidade pelo orçamento paraplanejarem e controlarem seu próprio trabalho. Dentro de certoslimites, elas possuem discrição quanto à utilização dos recursos —especialmente em relação ao dinheiro — que lhes foi confiado paraalcançarem o objetivo combinado.

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Um campo no conceito de administração, e que muitas vezespassa despercebido na liderança, aqui é muito importante. Admi-nistração implica a utilização eficiente dos recursos assim como deseu uso eficaz. Nesses tempos de recursos escassos — seja o tempo daspessoas, o dinheiro e o material em todas as suas formas — o usoparcimonioso ou econômico dos recursos é imperativo para todosaqueles que mantêm papéis de liderança organizacional ou comu-nitária. Bons líderes serão administradores no sentido de que eleseconomizam cuidadosamente e gastam com boas coisas os recursosde que dispõem. Eles conseguem o máximo de resultados com omínimo de recursos.

Avaliação

Como já vimos anteriormente, uma parte fundamental da definiçãode tarefas é o estabelecimento de critérios de sucesso, pelos quaissaberemos se estamos alcançando o objetivo, ou pelo menos fazendoprogressos na sua direção em sentido geral. A avaliação, porém, émuito mais ampla do que isso. Ela é aquela parte do pensamento quese refere aos valores.

O sucesso tem a ver com valores, fundamentalmente com osvalores que afetam a empresa ou o indivíduo. O desempenho teráque ser julgado em relação a esses valores, que normalmente estãoimplícitos nos propósitos da empresa. Ele vai ao encontro do círculoda necessidade de tarefa, porque as pessoas precisam saber onde secolocar em relação aos resultados finais que estão almejando.

Conseqüentemente, a avaliação ou a revisão não é algo que você,como líder, vá deixar para o final. Cada vez que você fizer umcomentário em relação ao progresso — ou à falta dele — ou convidara equipe a considerar seus próprios critérios de sucesso com os quaisconcordaram, você estará desempenhando a função de avaliação.

Por ser uma função mental de vulto, uma parte integral do pensar,valorizar ou avaliar terá um papel crucial nas tomadas de decisões.Quando você considera as possíveis conseqüências de uma decisão,por exemplo, está em processo de avaliação.

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Por que razão avaliar a equipe, ou fazer com que a equipe avaliesuas formas de trabalho em conjunto? Porque essa é a principalforma de construir ou desenvolver a equipe. Nenhuma equipe éperfeita. Muitas são boas; poucas são muito boas; só bem poucas sãoexcelentes. Aqui vão alguns critérios ou marcas distintivas de umaequipe excelente, de alto desempenho:

�� Objetivos claros e realistas — todos sabem quais são os objetivos daequipe, e qual a sua parte no plano.�� Senso de propósito compartilhado — com isso não estou pretendendodizer que todo membro da equipe saiba de cor todos os objetivos daempresa, mas que você vivencie o que os engenheiros chamam devetor; direção + energia.�� Utilização otimizada de recursos — todos os recursos pertencem àequipe e são postos em ação de acordo com a prioridade.�� Atmosfera de abertura — excelente comunicação bidirecional entrelíder e membros. As pessoas podem falar abertamente, sem medo deserem considerados críticos. Tudo o que importa é assegurar que asmelhores decisões sejam tomadas.�� Administração da derrota — o sucesso é muitas vezes encontradono limite do erro. Uma equipe de alto desempenho levantarapidamente após uma derrota, aprende a lição e segue adiante.�� Resistência a adversidades — a prova de uma equipe de altodesempenho reside nas tempestades que abatem outras equipes,menos firmes. A verdadeira avaliação de uma equipe acontece emsituações de transformação difíceis e exigentes.

Quando o assunto é trabalho de equipe, lembre-se de que muitasvezes o sucesso gera derrota. Equipes bem-sucedidas às vezes ficamconfiantes demais, até mesmo arrogantes, e é exatamente aí que seinicia o processo de erros, aqueles que podem afundar a empresa. Opreço da excelência no trabalho de equipe é a eterna vigilância.

Como líder, você deveria ter um relacionamento com cadamembro da equipe — um relacionamento apropriado, porém

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diferenciado — bem como um relacionamento com a equipe toda.Isso vai envolvê-lo em conversar com/e ouvir cada indivíduo. As suasobservações e conversações podem levar você e alguns deles aassumir o papel de orientador e conselheiro.

Se você trabalha para uma empresa poderá ter de avaliar cadamembro da equipe. Avaliar o desempenho individual é de fato umaexpressão natural de liderança. Se isso for algo formalizado ousistematizado na sua empresa, você deveria tomar medidas paraevitar que a avaliação se torne uma rotina burocrática. O livro deTerry Gillen, Avaliação de desempenho (Nobel, São Paulo, 2000) temuma profusão de conselhos práticos para lhe oferecer a esse respeito.

Motivação

Se a comunicação é irmã da liderança, então a motivação também oé.“Motivação” vem do verbo latino “mover”. Existe, é claro, umavariedade de formas de mobilizar pessoas: você pode ameaçá-lascom punições de diversas formas, ou induzi-las por recompensasfinanceiras. Embora essa forma de motivação seja considerada partetanto da liderança como da administração, não é característica destaúltima.

Eu sei que uma das coisas que se espera dos líderes é motivarpessoas por uma combinação de recompensas e ameaças — é o truque“da cenoura e da vara”. Um pensamento bem recente sugere que eue você nos motivemos em grande parte por meio da resposta anecessidades interiores. Como líder, você deve compreender essasnecessidades nos indivíduos, e como operam, para poder trabalharcom a índole da natureza humana, e não contra ela.

Nesse campo, assim como em outros, é útil conhecer um esquema.Aqui, o conceito de hierarquia de necessidades de A. H. Maslow aindaé válido. Ele sugeriu que as necessidades individuais vêm dispostasem ordem de importãncia: a mais forte na base e a mais fraca (porém,mais distintivamente humana) no topo.

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A hierarquiadas necessidades

�� Fisiologia — nossas necessidades de alimento, abrigo, calor,satisfação sexual, e outras funções corporais.�� Segurança — a necessidade de estar livre de perigos físicos e anecessidade de segurança física, mental e emocional.�� Social — a necessidade de amor e de estar relacionado a alguém,de se sentir parte de um grupo ou organização, de pertencer ou deestar com alguém. Está implícita a necessidade de dar e receber amor,de compartilhar e de fazer parte de uma família.�� Estima — essas necessidades se encontram em duas categoriasestreitamente correlacionadas: auto-estima, e a estima dos outros. Aprimeira inclui nossa necessidade de auto-respeito, de sentir valorpessoal, adequação e competência. A segunda envolve nossa ne-cessidade de respeito, louvor, reconhecimento e status aos olhosdos outros.�� Auto-realização — a necessidade de realizar o máximo, dedesenvolver os próprios talentos ou o potencial em toda sua extensão.

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Maslow aborda dois pontos interessantes. Primeiro; se uma denossas necessidades mais forte estiver sendo ameaçada, nósdesceremos correndo os degraus da hierarquia para defendê-la. Vocênão vai se preocupar com status (veja em “estima”), por exemplo, seestiver passando fome (veja em “fisiológica”). Portanto, se vocêestiver ameaçando a segurança das pessoas por suas modificaçõespropostas, então como líder você deverá contar com uma reação dedefesa violenta. Em segundo lugar, uma necessidade satisfeita párade motivar. Quando uma área de necessidade é atendida, as pessoasenvolvidas se dão conta de uma outra série de necessidades em seuinterior. Estas, por sua vez, começam a motivá-las.

Existe, obviamente, muita coisa nessa teoria. Quando, em particular,as necessidades fisiológicas e de segurança tiverem sido satisfeitas,elas não nos moverão mais tão intensamente. Até que ponto esseprincípio se estende na escala ascendente da hierarquia, é umaquestão a ser discutida.

A teoria de Maslow e outras abordagens baseadas nela são, euacho, somente meias verdades. Cinqüenta por cento de nossasmotivações vêm do nosso interior, à medida que o padrão único denossas necessidades se espraia dentro de nós e nos aponta certasdireções. Porém, os outros cinqüenta por cento vêm de fora, eespecialmente da liderança que encontramos. Não estou declarandoesse princípio 50/50 como sendo uma fórmula matemática: ésomente uma maneira de dizer que uma parte muito significativa denossa motivação se encontra além de nós. Portanto, como líder, vocêpode ter uma imensa influência sobre as motivações daqueles à suavolta. Como você pode fazê-lo? Veja algumas sugestões no Quadro6 da página seguinte.

Inspiração não é exatamente a mesma coisa que motivação.“Inspirar” literalmente significa “soprar para dentro de” — “inspiração”é prima da“‘respiração”. O sopro já foi considerado como sendo aprópria vida: o sopro de Deus. Dessa forma, toda inspiração eraoriginalmente considerada divina, e a própria liderança — pelomenos em sua forma mais sublimada — era vista como um domdivino.

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O que há na liderança que o inspira? Entusiasmo, exemplo,habilidade profissional... existem diversos campos. Porém, a inspiraçãonão é encontrada somente no líder: as circunstâncias e as outraspessoas envolvidas também contribuem para o momento em que oscorações são enaltecidos e os espíritos renovam a vida. “A tarefa daliderança”, escreveu John Buchan, “não é introduzir grandeza nahumanidade, mas fazer com que se manifeste, pois a grandeza já estánela.”

Você alguma vez já refletiu sobre como é afortunado por ter,trabalhando em sua equipe, pessoas que possuem esse potencial degrandeza em seu interior? Sua tarefa consiste em localizar, liberar ecanalizar tal grandeza. Isso vai exigir tudo o que existe de melhor emvocê.

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Organização

Da mesma forma que a expressão das qualidades da liderança é umpouco imprecisa — por exemplo, ‘perseverança’, ‘tenacidade’ e‘impositividade’ significam basicamente a mesma coisa — assimtambém a linguagem das funções é imprecisa. Organização é afunção de dispor ou formar para um todo coerente. Pode tambémsignificar planejamento, mas essa é uma função que já abordamos.Abrange a estruturação — ou a reestruturação — que deve ser feita seas pessoas vão trabalhar diariamente como equipe, com cada elementodesempenhando sua própria parte num todo eficaz. Você pode, porexemplo, dividir um grupo grande em subgrupos menores.

À primeira vista, você poderá pensar que a tarefa da organizaçãopertence mais aos níveis estratégicos e operacionais da liderança doque propriamente ao seu papel como líder. Você provavelmente estácerto porquanto isso se refere a fatores como o tamanho e a estruturado seu grupo, ou mesmo às suas relações com os outros grupos naempresa. Mas aqui eu acho que a tarefa da organização se refere amais do que estruturar ou reestruturar à arquitetura das organiza-ções. Se alguém for descrito como um “bom organizador”, o que sequer dizer com essa frase?

A essa altura, muita coisa já foi esclarecida a respeito dos objetivoscomo fazer um plano exeqüível, estruturar o grupo de maneira apermitir comunicação bidirecional, trabalho em equipe e a medidaapropriada de controle. Contudo, existem três outros aspectos aserem considerados: sistemas, gerência e administração do tempo.

SistemasOs organizadores tendem a organizar coisas por meio da introduçãode sistemas. Um sistema é quase sinônimo de organização: uma sériede partes inter-relacionadas formando um todo. Porém, o “sistema”pode se referir a processos — formas ordenadas ou estruturadas defazer coisas — assim como a estruturas sociais.

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Hoje você não pode “tocar” nenhum negócio (nem mesmo umavendinha) sem sistemas: sistema de produção, sistema de venda,sistema financeiro, e assim por diante. Em empresas maiores existeuma variedade de outros sistemas, assim como sistema de avaliaçãoou um sistema de controle de qualidade.

Um bom líder entende a importância e o valor dos sistemas.Quase por definição, é impossível pensar em empresas que nãotenham sistemas ou formas definidas de fazer as coisas, embora elesnão sejam sempre imediatamente transparentes. Um bom líderrespeita e trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se ne-cessário. Mas eles não estão presos como prisioneiros acorrentados.O bom líder sabe quando um sistema está se tornando con-traprodutivo.

Além do mais, todo sistema — se você pensar a respeito — requerum trabalho de equipe para torná-lo eficaz. Assim, voltamos àquelametafunção fundamental da liderança: construir e manter a equipe.Você deve ter notado também que sistemas não aprendem —somente pessoas aprendem! Com efeito, se os sistemas foremdeixados à própria sorte, eles estarão sujeitos a uma das leis datermodinâmica: eles decaem e se atrofiam. Para manter sistemas — averdadeira essência de um corpo associado — de forma adequada esaudável, torna-se necessário uma boa liderança em todos os níveis.

AdministraçãoNormalmente a administração está mais relacionada com habilidadesde gerenciamento do que com as de liderança. Você poderá ser capazde lembrar de ter encontrado um líder com espírito empreendedor,entusiasmado, dinâmico, um motivador, mas completamente ineficazcomo organizador e administrador. Na verdade, “administraçãoindustrial” foi o termo utilizado outrora para o que hoje chamamosde gerência. A única relíquia daquela época é o MBA – Master ofBusiness Administration.

Administração, como todos sabemos, envolve o trabalho com apapelada, e é algo que se refere primordialmente ao desenrolarcotidiano dos negócios. Normalmente inclui administração financeiraem vários níveis.

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Agora, o fator primordial a ser lembrado é que a administraçãoestá sempre subordinada a alguma outra coisa. É uma função queestá a serviço. Ministro é a palavra latina para servo; vem da palavraconhecida minus, menos (em oposição a magister, mestre, derivadode magis, mais).

Nos velhos tempos, quando as empresas tinham excesso defuncionários, você, como líder (aliás magister) podia delegar toda apapelada do dia-a-dia para seu quadro de auxiliares. E até certo pontovocê ainda pode, quanto mais se tiver à sua disposição um(a)secretário(a) em tempo integral ou parcial. Mas nos dias de hoje,líderes — equipados com computadores — muitas vezes têm decumprir muito mais trabalho administrativo do que no passado,principalmente em liderança de equipe. Portanto, ser um bomadministrador faz parte, hoje em dia, de uma boa liderança.

Assumir essa responsabilidade administrativa da liderança é umaforma de se transformar num bom facilitador, porque, por meiodisso, você estará desobstruindo a equipe como um todo e seuscomponentes, para que possam se tornar eficientes, criativos einovadores. Isso não significa que você deverá administrar tudo —longe disso. Você precisa delegar para ter tempo para pensar e paraliderar. Mas deveria cumprir as tarefas de administração que nãopodem ser delegadas (seja por sua natureza, ou falta de pessoal) deforma a dar um bom exemplo. Se você relaxar e atrasar o despachoda papelada, como pode esperar que outros cumpram o trabalho noprazo? Assegure-se de que sua equipe tenha uma reputação deexcelência em todas as questões administrativas.

Finalmente, ver a si mesmo como administrador ajuda a criar umtrabalho de equipe verdadeiro na empresa. Isso porque você iráapreciar mais e mais as contribuições daqueles que estão nos“bastidores” do empreendimento, aqueles que são originalmenteadministradores. O trabalho deles pode ser mais espontâneo e maisdesenvolvido “atrás das coxias”, mas é vital para o sucesso daempresa como um todo e para a sua equipe em particular. Lembre-se de compartilhar o seu sucesso com esses membros de sua equipe!

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Administração do tempoLíderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas —tanto clientes quanto membros da equipe — e tempo para fazercrescer o negócio. Portanto, eles deveriam ser habilidososadministradores do próprio tempo. Se você não souber se organizar,como poderá organizar alguém ou alguma coisa? A administraçãodesse escasso recurso, o seu próprio tempo, é prioridade de qualquerlíder.

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Mantenha um diário de como você gasta seu tempo num período deduas semanas, se possível mapeando cada meia hora no trabalho.Em seguida repasse-o, marcando T para Tarefa, ME para Manutençãoda Equipe, e N para Necessidades Individuais ao lado de cada item.Naturalmente você poderá colocar mais de um sinal em cada item.

Esse exercício, feito de maneira apropriada, poderá lhe dar uma idéiado seu recurso fundamental — tempo — que não está sendo empregadoem seu papel primordial de líder.

Agora, pergunte-se: “Para que serviço estou sendo pago?”

A administração do tempo é feita da aplicação de alguns princípiosbásicos — conhecer os seus propósitos, metas e objetivos, porexemplo — e algumas orientações e dicas básicas. Aprender a dizernão, que parece tão simples, pode lhe salvar um bocado de tempo.Para uma exploração mais pormenorizada dessas habilidades, eurecomendo Administre seu tempo, de Iain Maitland, desta série(Nobel, 2000).

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Darexemplos

“Liderança é dar exemplo”, alguém me disse uma vez. Certamente éimpossível pensar em liderança sem dar o exemplo. O exemplo podeassumir muitas formas e jeitos, mas ele tem que estar lá.

No contexto da comunicação, você pode pensar no exemplocomo sendo uma forma primeira de transmitir uma mensagem pela“linguagem corporal” ou por comunicação não-verbal.

Lembre-se de que você nunca vai deixar de ser um exemplo, deuma forma ou outra, simplesmente porque as pessoas que trabalhamcom você vão sempre observar quem você é e o que você faz, assimcomo o que você diz. “Um administrador demora seis meses paraconhecer seu quadro de auxiliares”, reza uma máxima japonesa,“mas este leva somente seis dias para acabar conhecendo oadministrador.” Em outras palavras, o exemplo é você, somente.Porém, você deve ter certo critério para torná-lo um bom ou um mauexemplo.

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Reveja toda sua carreira e verifique se pode identificar duas pessoasque foram exemplos espantosos de boa e de má liderança.

Coloque numa lista as formas não-verbais em que esses exemplosforam expressos.

Quais foram os efeitos sobre você em cada um dos casos?

As outras pessoas também observaram esses mesmos exemplos?

Quais os efeitos que esses exemplos causaram no grupo ou naempresa?

Como princípio geral, observamos mais os maus exemplos do queos bons. Eles nos chamam mais a atenção. Entretanto, é sempre um

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prazer verificar bons exemplos, mesmo que haja pessoas insensíveisa eles. Será sempre um sinal de integridade: aquela coerência que ligao que você diz com o que você faz. Um hipócrita — uma pessoa queprega publicamente uma coisa e age de forma bem diversa na vidaprivada — não está nem dando exemplo, nem expressandointegridade. Escreveu Shakespeare: “Não faça como alguns pastoresantipáticos, que nos mostram a íngreme e penosa passagem para osCéus, enquanto que eles próprios trilham o caminho dos prazeres eda frivolidade”.

Em tempos antigos o pastor de ovelhas era um modelo deliderança. Pois o pastor — ou a pastora, uma vez que, tanto os homensquanto as mulheres pastoreavam — tinha que conduzir o rebanhonuma jornada para o pasto (tarefa), mantê-lo unido contra a ameaçade lobos (manutenção da equipe), e cuidar de cada ovelha(necessidades individuais). A palavra bom na frase do NovoTestamento: “Eu sou o bom pastor”, no grego original significa“qualificado” ou “competente”, e não “bom” no sentido moral. Bem, como eu já mencionei, existe uma distinção entre “boaliderança” e “ser um líder para o bem”, embora não seja umadistinção na qual eu queira me ater por muito tempo. Você deveriase colocar o ideal de cumprir ambos os aspectos, uma vez quesomente a “liderança para o bem” trabalha com a natureza humananuma perspectiva a longo prazo.

É claro que sempre haverá “desorientadores”, “desencami-nhadores”, incluindo aqueles que não o são a um prazo mais longo,mas somente enquanto mantêm a todo custo o poder no presente.“Afinal”, segundo a colocação de um deles, “a longo prazo estaremostodos mortos”. Esse tipo de pessoa não deixa um legado atrás de si.Eles morrem em dívida com a humanidade. O que significa um bom exemplo? Mais uma vez, o modelo dostrês círculos poderá nos ajudar. Observe alguns questionamentosfundamentais no Quadro 7. Uma forma muito poderosa de liderar pelo exemplo é por meio dototal compartilhamento dos perigos, aflições e privações vivenciadospela equipe. O que podemos pensar do executivo-chefe e do quadro

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de diretores de uma empresa com problemas, e que votaram para simesmos um aumento salarial de 60%, diminuindo a força de tra-balho e ainda insistindo para que os funcionários restantes acei-tassem somente 2% de aumento (menos do que a taxa de inflação)? Você agora pode ver a importância dessa função, mas será que elapode ser feita proficientemente? À primeira vista, não, uma vez quea proficiência implica o aprendizado consciente de uma arte. Dar umexemplo conscientemente para influenciar outros parece um poucomanipulador. Por isso eu falo de proporcionar um exemplo em vezde dar um. Porque você pode proporcionar um exemplo de formaespontânea, como uma expressão de quem você é, ao contrário dealgo feito com uma intenção de efeito cuidadosamente calculado. Seo ato de dar exemplo se transforma em hábito, você não vai pensara respeito — e menos ainda cumprimentar-se por ser um líder tãomaravilhoso!

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Segue-se que, se for para liderar de forma eficiente pelo exemplo,assim como por outros meios, você precisa no mínimo de modéstia,se não de humildade — a qualidade mais rara de todas entre os líderes,encontrada somente entre os melhores. O filósofo chinês Lao-Tsécondensou isso no século VI a.C:

“O melhor líderé aquele que as pessoas mal sabem que ele existe;

não tão bom é aquele a quem as pessoas obedecem e aclamam;pior quando o desprezam.

Deixe de honrar as pessoas,e elas deixarão de honrar você.

Mas de um bom líder, que pouco fala,quando a sua tarefa estiver terminada, sua meta atingida,

todos dirão: isso fomos nós mesmos que fizemos.”

Sim, e talvez um dia acrescentarão a seu respeito, como o líder quevocê é, “E você fez a diferença.” Essa é a verdadeira recompensa paraa liderança.

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��!Como desenvolver-se

enquanto líder

Despendi grande parte da minha vida profissional persuadindoempresas de todo porte a desenvolver seus próprios líderes. Nessetrabalho, como ouvi um bispo americano dizer, tive sucesso suficientepara livrar-me do desespero, e fracasso suficiente para manter-mehumilde. Mas, segundo minhas experiências e observações, devodizer-lhes que os líderes surgem e se desenvolvem apesar de suasempresas, e não por causa delas. Além do mais, você provavelmenteterá que trabalhar para cinco ou seis empresas na sua carreira e dessaforma, nenhuma irá ser tão empenhada em seu desenvolvimento alongo prazo como você mesmo. Como então desenvolver-se comolíder? Eu temo que não exista nem sistema nem série de sistemasinfalíveis. Você é uma pessoa única, com um caminho de liderançaúnico à sua frente. Ninguém poderá lhe ensinar o caminho: você teráde encontrá-lo por si mesmo. Se fosse um caminho fácil, muito maispessoas em posições ou papéis de liderança estariam demonstrandoas qualidades de liderança delineadas nestas páginas. Tudo que posso fazer é compartilhar algumas sugestões e reflexõespráticas que você pode considerar úteis. Espero que você possaconsiderá-las animadoras por natureza, uma vez que, numa jornada,todos nós precisamos de inspiração (mesmo para escrever livros!).Como disse corretamente o poeta do século XVIII John Collier: “Nãosão os gênios, mas os homens e as mulheres comuns que requerem

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inspiração profunda, incentivo para o esforço criativo e o alimento degrandes esperanças”.

Estejapreparado

Está escrito “Confiança” na porta da entrada para a liderança. Vocêtem que querer ser líder. Tudo começa com a disponibilidade paraassumir a liderança. Se você detesta a idéia de assumir a res-ponsabilidade sobre os três círculos, nesse caso a liderança não foifeita para você. Continue sendo um contribuinte individual. “Vocênão pode colocar em si o que Deus não colocou”, diz um provérbiohúngaro.

Supondo que você preencha esse requisito básico dadisponibilidade de aceitar responsabilidades, nunca se reneguecomo líder em potencial. Tudo é uma questão de se colocar no lugarcerto e então esperar o momento certo. Mas lembre-se da famosaobservação de Louis Pasteur, que diz: “A sorte favorece as mentespreparadas”. Quanto mais preparado você estiver, mais confiantevocê ficará. Como líder, ou futuro líder, lembre-se sempre de parecerconfiante, mesmo se não estiver se sentindo assim por dentro. Aspessoas tenderão a valorizá-lo por sua aparência.

Sejaproativo

As empresas realmente têm interesse em seu desenvolvimento comolíder, pois elas precisam de líderes. Compartilhe com a empresa suasesperanças, intenções e ambições. Você, acima de tudo, deveriaprocurar oportunidades de liderança, seja a liderança de equipe oude um conjunto de projetos. A experiência é o adubo para os sucessose os fracassos. Produza esse adubo! Sem ele, dificilmente você poderácrescer como líder.

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Além de promoções para funções de liderança, as empresaspoderão oferecer-lhe — talvez em resposta a uma requisição sua —algum tipo de treinamento para a função de liderança. Tanto podeser um curso interno quanto externo. Agarre esta oportunidade comunhas e dentes! Você será capaz de pôr em prática suas habilidadese receber um proveitoso feedback. Você deve, naturalmente, mantera capacidade de crítica construtiva, pois nem tudo o que se ouve arespeito de liderança em cursos, ou o que se lê em livros, é verdadeiroe praticável. Contudo, é uma oportunidade fundamental para estímuloe aprendizado. Aproveite qualquer uma dessas oportunidades.

Sejareflexivo

Os líderes estão, em sua maior parte, centrados na ação, e mergulhadosno trabalho, até porque eles gostam disso. Você precisa, é claro,tomar uma certa distância de tempos em tempos para ter uma visãogeral do que está acontecendo. Estes tempos de reflexão deveriamincluir seu próprio desempenho como líder. Faça uma lista dascoisas que estão andando bem e identifique algumas áreas específicasde autodesenvolvimento. Esse processo é natural para qualqueraspecto de nossas vidas — como maridos e esposas, por exemplo —mas você deveria promovê-lo a um método de auto-aprendizado. Elevai lhe fornecer uma lista mental de pontos de ação que visam aodesenvolvimento de suas habilidades e conhecimento como líder.

A utilização de um feedback informal ou não estruturado é uminstrumento de autodesenvolvimento especialmente importante. Aspessoas são um pouco como espelhos ou “receptores sociais”, poiselas não só o observam, mas também interpretam o que vêem antesde lhe darem um retorno — seja solicitado ou não. Portanto, vocêdeverá ser prudente ao se utilizar do retorno. Você terá que“desembrulhar” a observação da interpretação. Lembre-se de quevocê estará recebendo somente as impressões dos outros, e nãodeclarações psicológicas verdadeiras de seu eu interior. Procuresempre por um padrão. Como diz o provérbio:

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Se uma pessoa disser que você é um cavalo,Sorria.Se duas pessoas disserem que você é um cavalo,Pense a respeito.Se três pessoas disserem que você é um cavalo,Vá e compre uma sela.

O feedback é como o mecanismo de condução de um foguete. Se vocêrecebê-lo de mente aberta, à procura de sua verdade, ele poderáconduzi-lo para o caminho da excelência na liderança.

Nunca tenha medo do fracasso. O caminho à frente estarámarcado com os resultados de seus fracassos como líder, uma vezque o único caminho de você se transformar de um bom líder — o quevocê é no presente momento — para um líder muito bom, mesmo umgrande, ou um excelente líder, é assumindo metas cada vez maisaltas. E isso apesar de cometer pequenos erros. Mas persevere. Nofinal poderão dizer que você é um líder nato!

O desenvolvimento de sua confiança básica por meio dautilização da já testada estrutura explicada neste livro; a inclusão doauxílio da sua empresa numa parceria para o seu desenvolvimentoda liderança; e o uso discriminado do feedback que lhe vem de todasas fontes — de superiores, colegas, membros de equipe, amigos efamília — não são nada mais que três formas práticas de vocêdesenvolver sua liderança. Sem dúvida, você pode pensar em outrasformas. Isso leva tempo, pois não existe liderança instantânea.Portanto, seja paciente com você mesmo. Assuma como meta dar umpasso a cada dia. Faça algo diferente amanhã como um resultado daleitura deste livro. Por menor que seja o passo, você estará caminhando.Leia este livro novamente a intervalos regulares: ele vai ajudá-lo aseguir adiante. Pois, sendo um verdadeiro líder, como o GuerreiroFeliz de Wordsworth, você deveria ser aquele que

Olha para a frente, até o último instante,passando do bom para o melhor, e ultrapassando-sediariamente a si mesmo.

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Realizando a tarefa

Propósito Está claro para mim em que consiste minha tarefa?Responsabilidades Tenho certeza de quais são minhas responsabilidades?Objetivos Estabeleci os objetivos com meu superior?Condições de trabalho São boas para o grupo?Recursos Existe autoridade adequada, dinheiro, material?Alvos Cada membro definiu claramente e ajustou-se aos alvos?Autoridade A linha de autoridade está clara?Treinamento Existe algum tipo de falha nas habilidades especializadasrequeridas para a tarefa, por parte de qualquer indivíduo da equipe?Prioridade Planejei bem o tempo?Progresso Estou verificando e avaliando regularmente?Supervisão No caso da minha ausência, quem assume?Exemplo Estou firmando padrões através de meu comportamento?

Formando e mantendo a equipe

Objetivos A equipe é capaz de entendê-los e aceitá-los plenamente?Padrões A equipe compreende quais são os padrões de desempenho esperados?Padrões de segurança São conhecidas as conseqüências da infração?Tamanho da equipe O tamanho está correto?Membros da equipe As pessoas certas estão trabalhando juntas? Existe a necessidadede formar subgrupos?Espírito de equipe Estou procurando aumentar as oportunidades para o trabalhoem grupo?Disciplina As regras estão sendo vistas como absurdas?

Lista de verificaçãode liderança

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Ressentimentos Estou lidando prontamente com eventuais ressentimentos? Estouagindo em relação a problemas que possam romper a equipe?Consultas Esta atitude é genuína? Eu estou encorajando idéias e sugestões?Instruções Mantenho uma regularidade? Elas cobrem planos em curso, progressos,desenvolvimentos futuros?Representação Estou preparado para representar e defender os sentimentos daequipe, se for solicitado?Apoio Eu visito as pessoas no seu trabalho quando a equipe está separada? Nessecaso, represento para o indivíduo toda a equipe através de meus modos e do meuencorajamento?

Desenvolvendo o indivíduo

Metas Elas foram discutidas e quantificadas?Indução Ele ou ela realmente conhecem os outros membros da equipe, e tambéma empresa?Empreendimento Ele ou ela sabem como seu trabalho contribui para o resultadogeral?Responsabilidades Existe uma descrição de tarefa clara? Posso delegar mais paraele ou ela?Autoridade Ele ou ela detêm autoridade suficiente para cumprir sua tarefa?Treinamento Foram tomadas as devidas providências para treinar ou reciclartanto técnicos quanto administradores de equipe?Reconhecimento Enfatizo o sucesso das pessoas? No caso de fracassos, a críticaé construtiva?Crescimento Ele ou ela vêem chances de crescimento? Existe como fazer carreira?Desempenho Essa questão é revista regularmente?Recompensa Trabalho, capacidade e pagamento estão em equilíbrio?Tarefa Ele ou ela estão no trabalho certo? Têm os recursos necessários?A pessoa Eu conheço bem essa pessoa? O que a torna diferente das outras?Tempo/atenção Eu fico tempo suficiente com pessoas para escutar, desenvolvere aconselhar?Ressentimentos Estou lidando prontamente com eles?Segurança Ele ou ela sabem sobre pensões, aposentadorias, indenizações etc.?Avaliação O desempenho geral de cada indivíduo é revisto regularmente emconversas tête-à-tête?

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Leiturascomplementares

ADAIR, J. Effective leadership. Londres, Pan, 1983.ADAIR, J. Effective team Building. Londres, Pan, 1987.ADAIR, J. Effective motivation. Londres, Pan. 1996.ADAIR, J. Effective leadershipmMasterclass. Londres, Pan, 1997.

Assuntos relacionados, da Nobel:GILLEN, T. Avaliação de desempenho. Nobel, 2000.HARDINGHAM, A. Trabalho em equipe. Nobel, 2000.MACKAY, I. Como ouvir pessoas. Nobel, 2000.MAITLAND, I. Administre seu tempo. Nobel, 2000.



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PRINCPRINCÍÍPIOS DE PIOS DE LIDERANLIDERANÇÇAA

GERONET SERVICESGERONET SERVICES 22

Toda vez que existe um Toda vez que existe um grupo de pessoas se grupo de pessoas se relacionando numa relacionando numa

comunidade, empresa, comunidade, empresa, governo, escola e empresa, governo, escola e empresa, haja ou não um lhaja ou não um lííder oficial, der oficial,

sempre haversempre haveráá um lum lííder.der.


QUALIDADES BQUALIDADES BÁÁSICAS DO SICAS DO LLÍÍDER CRISTÃODER CRISTÃO

Segundo Segundo Ellen G. WhiteEllen G. White::

11-- O lO lííder deve estar ligado a DEUS;der deve estar ligado a DEUS;22-- Deve ser um homem de oraDeve ser um homem de oraçção;ão;33-- Deve olhar para Jesus;Deve olhar para Jesus;44-- O lO lííder cristão deve ser bondoso;der cristão deve ser bondoso;55-- Mostrar lealdade;Mostrar lealdade;66-- Deve ser fiel;Deve ser fiel;77-- Humilde;Humilde;88-- Integridade;Integridade;99-- Habilidade .Habilidade .


Segundo Segundo FrederickFrederick J. J. MacarowMacarow ::

11-- Inspirar confianInspirar confiançça nos subordinados;a nos subordinados;22-- Persistência e impulso em direPersistência e impulso em direçção ao objetivo;ão ao objetivo;33-- Habilidade para comunicarHabilidade para comunicar--se sem ser mal se sem ser mal interpretado;interpretado;44-- DisposiDisposiçção para ouvir com atenão para ouvir com atençção; ão; 55-- Sincero interesse pelos outros;Sincero interesse pelos outros;66-- Compreender as pessoas e as suas reaCompreender as pessoas e as suas reaçções;ões;77-- Objetividade;Objetividade;88-- Retidão e sinceridade.Retidão e sinceridade.


Segundo Segundo Ralph Ralph StogdillStogdill, ap, apóós uma s uma pesquisa na literatura sobre pesquisa na literatura sobre lideranliderançça: a:

1. 1. CapacidadeCapacidade -- inteligência, facilidade verbal, inteligência, facilidade verbal, originalidade e julgamento;originalidade e julgamento;2. 2. RealizaRealizaççõesões -- escolaridade, conhecimento e escolaridade, conhecimento e realizarealizaçções atlões atlééticas;ticas;3. 3. ResponsabilidadeResponsabilidade -- dependência, iniciativa, dependência, iniciativa, persistência, agressividade, autopersistência, agressividade, auto--confianconfiançça, desejo de a, desejo de fazer o melhor;fazer o melhor;4. 4. ParticipaParticipaççãoão -- atividades, sociabilidade, atividades, sociabilidade, cooperacooperaçção, adaptabilidade e humor;ão, adaptabilidade e humor;5. 5. StatusStatus -- posiposiçção são sóóciocio--econômica e popularidade.econômica e popularidade.


DEFINIDEFINIÇÇÕES DE ÕES DE ““LIDERANLIDERANÇÇAA””““LideranLiderançça a éé a arte de conseguir que uma pessoa faa arte de conseguir que uma pessoa façça o a o que você quer que seja feito, simplesmente por que a que você quer que seja feito, simplesmente por que a

pessoa deseja fazêpessoa deseja fazê--lolo””..

Gal. Gal. DwightDwight D. D. EisenhowerEisenhower, ex, ex--Presidente AmericanoPresidente Americano

““LideranLiderançça a éé insistir com as pessoas ao ponto de se autoinsistir com as pessoas ao ponto de se auto--motivarem a colocar alvos que as incentive a levantarmotivarem a colocar alvos que as incentive a levantar--se o se o

mais alto possmais alto possíívelvel””..

FrederickFrederick R. R. KappelKappel

““LideranLiderançça a éé a influência que uma pessoa exerce sobre a influência que uma pessoa exerce sobre outra pessoa ou grupooutra pessoa ou grupo””..


““LideranLiderançça a éé exercer uma influência que inspire e mova as exercer uma influência que inspire e mova as pessoas pessoas àà aaçção, alcanão, alcanççando delas o mando delas o mááximo de cooperaximo de cooperaçção ão

e o me o míínimo de crnimo de crííticasticas””..

““LideranLiderançça a éé ir a algum lugar e levar o povo consigoir a algum lugar e levar o povo consigo””..

““LideranLiderançça a éé fazer algo importante na hora e de fazer algo importante na hora e de óótima tima qualidade, com a participaqualidade, com a participaçção de voluntão de voluntáários dispostos e rios dispostos e

bem preparadosbem preparados””..


Por que hPor que háá necessidade necessidade de liderande liderançça?a?

Todo grupo que se forma precisa de um Todo grupo que se forma precisa de um llííder. A prder. A próópria natureza precisa de pria natureza precisa de

lideranliderançça. O verdadeiro la. O verdadeiro lííder consegue der consegue motivar apenas motivar apenas 20%20% das pessoas que lidera. das pessoas que lidera.

O princO princíípio 80/20 diz que 80% dos pio 80/20 diz que 80% dos resultados se conseguem com apenas 20% resultados se conseguem com apenas 20%

dos recursos ou de pessoal. O ldos recursos ou de pessoal. O lííder der éé algualguéém m capaz de influenciar os lideradoscapaz de influenciar os liderados””..


Tipos e Estilos de LideranTipos e Estilos de Lideranççaa

Institucional:Institucional: um cargo onde o lum cargo onde o lííder der ééchamado ou nomeado para liderar. O chamado ou nomeado para liderar. O indivindivííduo pode ser nomeado com sua duo pode ser nomeado com sua proximidade com o lproximidade com o lííder maior. O lder maior. O lííder der institucional institucional éé instituinstituíído com o poder da do com o poder da instituiinstituiçção; ele tem autoridade por estar ão; ele tem autoridade por estar respaldado pela instituirespaldado pela instituiçção.ão.

LLÍÍDER, vem do inglês DER, vem do inglês LeaderLeader, que vem do alemão, e significa , que vem do alemão, e significa ““fazer irfazer ir””. LIDERAN. LIDERANÇÇA A éé um substantivo de lum substantivo de lííder, e a maneira der, e a maneira como o lcomo o lííder se desenvolve. O tipo define a origem da der se desenvolve. O tipo define a origem da autoridade do lautoridade do lííder:der:


Natural:Natural: nasce lnasce lííder, tem carisma natural. der, tem carisma natural. O lO lííder natural assume sua liderander natural assume sua liderançça a atravatravéés do relacionamento com as s do relacionamento com as pessoas. Esse lpessoas. Esse lííder não tem problemas der não tem problemas com as crcom as crííticas, não se abala, nem se ticas, não se abala, nem se sente ameasente ameaççado pelos seus liderados, ado pelos seus liderados, porque o lporque o lííder natural sempre sabe onde der natural sempre sabe onde estestáá..

EducaEducaçção/Treinamento:ão/Treinamento: Esse lEsse lííder pode der pode ser natural usando a educaser natural usando a educaçção, ão, treinamento e experiência.treinamento e experiência.


Estilos de LideranEstilos de Lideranççaa1.1. AUTOCRAUTOCRÁÁTICO: Se caracteriza por centralizar TICO: Se caracteriza por centralizar

todas as decisões. Nada deve acontecer sem todas as decisões. Nada deve acontecer sem que saiba e aprove diretamente. que saiba e aprove diretamente. ÉÉ o extremo o extremo oposto do estilo permissivo. Normalmente não oposto do estilo permissivo. Normalmente não éé aberto a sugestões ou determina qual deve aberto a sugestões ou determina qual deve prevalecer prevalecer

2.2. BUROCRBUROCRÁÁTICO: Se caracteriza pela contTICO: Se caracteriza pela contíínua nua insistência do linsistência do lííder de guiar o grupo ou der de guiar o grupo ou organizaorganizaçção pelo ão pelo ““livrolivro””. Este l. Este lííder entende que der entende que todos podem concordar da melhor forma se todos podem concordar da melhor forma se todos aceitarem o que o todos aceitarem o que o ““livrolivro”” diz. Nessa diz. Nessa lideranliderançça, as reuniões e normas atrasam as a, as reuniões e normas atrasam as deliberadeliberaçções, demora tudo por causa do ões, demora tudo por causa do ““livrolivro””..


3.3. PATERNALISTA/PERMISSIVO:O objetivo desse PATERNALISTA/PERMISSIVO:O objetivo desse llííder der éé manter todos satisfeitos, não levantar manter todos satisfeitos, não levantar oposioposiçção. Esse tipo de lão. Esse tipo de lííder confunde der confunde ““autoridadeautoridade”” com com ““autoritarismoautoritarismo””. Ele guia o . Ele guia o grupo a tomar decisões que favoregrupo a tomar decisões que favoreççam sua am sua posiposiçção ou autoridade. ão ou autoridade. ÉÉ extremamente extremamente estruturado por que isso facilita a votaestruturado por que isso facilita a votaçção ou ão ou decisão ao seu favor. Nesse tipo de liderandecisão ao seu favor. Nesse tipo de liderançça a existe uma forte dependência da autoexiste uma forte dependência da auto--iniciativa iniciativa e autoe auto--diredireçção. Mas, ele pode se dar bem se os ão. Mas, ele pode se dar bem se os liderados forem autoliderados forem auto--motivados. Mas, se não o motivados. Mas, se não o são, ele são, ele éé considerado um lconsiderado um lííder de der de ““cima do cima do muromuro””. Ele evita suas responsabilidades. . Ele evita suas responsabilidades.


4.4. DEMOCRDEMOCRÁÁTICO: Este lTICO: Este lííder acredita que a der acredita que a melhor maneira de motivar as pessoas melhor maneira de motivar as pessoas ééenvolvêenvolvê--las no processo de tomar decisões. Ele las no processo de tomar decisões. Ele faz com que os liderados se organizem e se faz com que os liderados se organizem e se apropriem dos objetivos e alvos. Este lapropriem dos objetivos e alvos. Este lííder der assume as responsabilidades na hora das assume as responsabilidades na hora das decisões do grupo; ele decisões do grupo; ele éé mais um membro da mais um membro da equipe, e não equipe, e não ““o cabeo cabeççaa””. Ele gosta de resolver . Ele gosta de resolver problemas e trabalha junto com os liderados. O problemas e trabalha junto com os liderados. O úúnico problema nico problema éé que o processo pode se que o processo pode se atrasar, porque na hora da crise, ele tambatrasar, porque na hora da crise, ele tambéém m quer a participaquer a participaçção do grupo.ão do grupo.


1414

Qual Qual éé o melhor estilo o melhor estilo de Liderande Liderançça?a?


Steward Steward TubbsTubbs apresenta 3 fatores que vão determinar apresenta 3 fatores que vão determinar qual qual éé a postura que o la postura que o lííder deve assumir:der deve assumir:

A qualidade de contribuiA qualidade de contribuiçção do grupo. ão do grupo. Dependendo do grupo ou da empresa, o Dependendo do grupo ou da empresa, o llííder irder iráá assumir determinada postura.assumir determinada postura.O tempo exigido para realizaO tempo exigido para realizaçção da tarefa. ão da tarefa. HHáá empresas que não têm o tempo empresas que não têm o tempo determinado para terminar tal tarefa; determinado para terminar tal tarefa; outras têm seu tempo de comeoutras têm seu tempo de começço, meio e o, meio e fim. Dependerfim. Dependeráá do trabalho do ldo trabalho do lííder.der.PresenPresençça ou ausência dos membros. A a ou ausência dos membros. A presenpresençça ou ausência dos membros a ou ausência dos membros dependerdependeráá como o lcomo o lííder vai agir e qual der vai agir e qual estilo assumirestilo assumiráá..


Os lOs lííderes que se deram bem, deres que se deram bem, evitaram as seguintes atitudes:evitaram as seguintes atitudes:

Evitaram o estilo Evitaram o estilo laissezlaissez--fairefaire e o e o autocrautocráático;tico;Rigidez e mau humor, e inveja dos Rigidez e mau humor, e inveja dos liderados;liderados;Relutância em delegar;Relutância em delegar;Falta de estFalta de estíímulos aos esformulos aos esforçços dos os dos liderados;liderados;Julgamento apressado nas decisões;Julgamento apressado nas decisões;ProtelaProtelaçção sistemão sistemááticas nas decisões;ticas nas decisões;Envergonhar os liderados publicamente.Envergonhar os liderados publicamente.


FUNFUNÇÇÕES DO LÕES DO LÍÍDERDERORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO –– O lO lííder deve decidir der deve decidir quais as tarefas que devem ser quais as tarefas que devem ser realizadas; realizadas; éé ele quem vai decidir a ele quem vai decidir a relarelaçção de autoridade e as ão de autoridade e as responsabilidades com as pessoas que ele responsabilidades com as pessoas que ele vai trabalhar. O elemento prioritvai trabalhar. O elemento prioritáário rio éé a a formaformaçção de consenso para conseguir ão de consenso para conseguir êxito no seu objetivo, seu alvo, tendo a êxito no seu objetivo, seu alvo, tendo a concordância da maioria. Conseguir concordância da maioria. Conseguir respostas destas perguntas respostas destas perguntas éé a a chave do chave do sucessosucesso..


MOTIVAMOTIVAÇÇÃOÃO –– Você deve motivar os seus Você deve motivar os seus liderados. Ao grau em que os membros da liderados. Ao grau em que os membros da organizaorganizaçção sejam motivados para os alvos, a ão sejam motivados para os alvos, a efetividade da organizaefetividade da organizaçção serão seráá ampliada ou ampliada ou reduzida. A falta de motivareduzida. A falta de motivaçção acontece pela falta ão acontece pela falta de compreensão dos alvos e, como resultado, os de compreensão dos alvos e, como resultado, os membros não se interessam nele, ou pode ser membros não se interessam nele, ou pode ser que o lque o lííder manifeste interesse em outros alvos. der manifeste interesse em outros alvos. TambTambéém pode ser que o lm pode ser que o lííder manifeste interesse der manifeste interesse em outras prioridades pessoais, que interfiram em outras prioridades pessoais, que interfiram com os alvos do grupo ou organizacom os alvos do grupo ou organizaçção. ão. O O liderado espera saber onde liderado espera saber onde éé que ele cabe dentro que ele cabe dentro da organizada organizaççãoão..


Frases ConstrutivasFrases Construtivas☺☺Gosto disso!Gosto disso!☺☺Podemos fazer muito com essa idPodemos fazer muito com essa idééia.ia.☺☺Grande! Como podemos fazer isso?Grande! Como podemos fazer isso?☺☺Onde estarOnde estarííamos sem você?!amos sem você?!☺☺Sei que isso vai funcionar!Sei que isso vai funcionar!☺☺SerSeráá divertido.divertido.☺☺Gosto de desafios como este!Gosto de desafios como este!☺☺Seria interessante tentar.Seria interessante tentar.☺☺Estou satisfeito por você ter criado isto.Estou satisfeito por você ter criado isto.


Frases DestrutivasFrases DestrutivasO problema com esta idO problema com esta idééia ia éé......Não Não éé mmáá ididééia, mas...ia, mas...Nunca fizemos isto antes!Nunca fizemos isto antes!Você não levou em conta...Você não levou em conta...Temos muitos projetos agora!Temos muitos projetos agora!Isto não estIsto não estáá no programa!no programa!Discutiremos isto em outra ocasião!Discutiremos isto em outra ocasião!JJáá sei que isto não funciona.sei que isto não funciona.Sejamos prSejamos prááticos!ticos!


COORDENACOORDENAÇÇÃOÃO –– Significa abrir vias de Significa abrir vias de comunicacomunicaçção e desenvolver relaão e desenvolver relaçções ões responsresponsááveis entre os lveis entre os lííderes e liderados. deres e liderados. Cada um deve saber seu lugar na Cada um deve saber seu lugar na ““hierarquiahierarquia””. O l. O lííder deve desenvolver um der deve desenvolver um programa de recompensa e de programa de recompensa e de agradecimentos. O lagradecimentos. O lííder pretende der pretende desenvolver suas habilidades.desenvolver suas habilidades.

Cont. das FunCont. das Funçções do Lões do Lííder.der.


DELEGADELEGAÇÇÃOÃO –– ÉÉ a tarefa mais complexa e a tarefa mais complexa e menos compreendida na menos compreendida na áárea da rea da lideranliderançça. Sa. Sóó atravatravéés da delegas da delegaçção ão eficiente de suas responsabilidades e eficiente de suas responsabilidades e autoridade autoridade éé que o lque o lííder pode estar ao der pode estar ao mesmo tempo em muitos lugares. mesmo tempo em muitos lugares. ““Deus Deus estestáá onde existe um representante do Seu onde existe um representante do Seu nomenome””. Delegar não . Delegar não éé apenas manter o apenas manter o povo ocupado; não povo ocupado; não éé delegar um povo delegar um povo para alcanpara alcanççar seus objetivos. ar seus objetivos. Delegar Delegar éé o o processo organizacional atravprocesso organizacional atravéés do qual s do qual tantas pessoas quantas posstantas pessoas quantas possíível sejam vel sejam envolvidas no dirigir e fazer o trabalhoenvolvidas no dirigir e fazer o trabalho..


2323

Na delegaNa delegaçção, a ão, a autoridade deve autoridade deve

ser proporcional ser proporcional ààresponsabilidade.responsabilidade.


Tipos de Responsabilidades Tipos de Responsabilidades Delegadas:Delegadas:

1.1. Autoridade completa Autoridade completa –– o liderado decide sem consultar o o liderado decide sem consultar o llííder e sem prestar contas;der e sem prestar contas;

2.2. Autoridade dividida Autoridade dividida –– o indivo indivííduo decide sem consultar o duo decide sem consultar o llííder, mas deverder, mas deveráá prestar contas;prestar contas;

3.3. Autoridade limitada Autoridade limitada –– o indivo indivííduo decide sduo decide sóó depois de ter depois de ter consultado e obtido a aprovaconsultado e obtido a aprovaçção do lão do lííder, e tem que prestar der, e tem que prestar contas;contas;

4.4. Liberdade de aLiberdade de açção ão –– o liderado deve sentiro liderado deve sentir--se livre para se livre para executar o seu trabalho. O acompanhamento do trabalho executar o seu trabalho. O acompanhamento do trabalho não deve ter um estreita supervisão e nem deixar o liderado não deve ter um estreita supervisão e nem deixar o liderado se virar sozinho;se virar sozinho;

5.5. Sem rSem réédeas deas –– esse tipo NÃO funciona em nenhum setor;esse tipo NÃO funciona em nenhum setor;6.6. RRéédeas soltas deas soltas –– existem lexistem lííderes que delegam menos, pois deres que delegam menos, pois

têm medo de perder o controle. O bom ltêm medo de perder o controle. O bom lííder saber usar esta der saber usar esta ttéécnica. A rcnica. A réédea solta deve ser usada em toda organizadea solta deve ser usada em toda organizaçção ão da empresa.da empresa.


Três tipos de lTrês tipos de lííderes na delegaderes na delegaçção:ão:

Os que não delegam nadaOs que não delegam nada

Os que delegam tudoOs que delegam tudo

Os que delegam com equilOs que delegam com equilííbriobrio


LEIS BLEIS BÁÁSICAS SICAS NA DELEGANA DELEGAÇÇÃO ÃO

EFICIENTE:EFICIENTE:


1. Delegar no tempo certo1. Delegar no tempo certo

Não se deve delegar a Não se deve delegar a pessoas que vão sair de pessoas que vão sair de

fféérias, viajar ou mudar de rias, viajar ou mudar de cidade.cidade.


2. Delegar Consistentemente2. Delegar Consistentemente

Coloca a Coloca a responsabilidade e responsabilidade e autoridade em um autoridade em um nníível para todos.vel para todos.


3. A 3. A ÉÉtica na Delegatica na Delegaççãoão

O lO lííder deve aceitar menos crder deve aceitar menos créédito do que ele dito do que ele merecemereceO lO lííder delega e não se esquece. O delegado deve der delega e não se esquece. O delegado deve saber que o lsaber que o lííder se interessa nele como pessoa.der se interessa nele como pessoa.O lO lííder deve delegar um trabalho adequado der deve delegar um trabalho adequado ààpersonalidade ou habilidades do delegado.personalidade ou habilidades do delegado.O lO lííder deve estabelecer alvos especder deve estabelecer alvos especííficos.ficos.Devem ser especificados a extensão e os limites Devem ser especificados a extensão e os limites da autoridade do delegado.da autoridade do delegado.O lO lííder não deve simplesmente der não deve simplesmente ““descarregardescarregar””suas responsabilidades e obrigasuas responsabilidades e obrigaçções.ões.


BenefBenefíícios da Delegacios da Delegaçção:ão:

Os membros desenvolvem Os membros desenvolvem autoconfianautoconfiançça e capacidade para a e capacidade para assumir mais responsabilidades.assumir mais responsabilidades.Surgem novos lSurgem novos lííderes.deres.A supervisão na lideranA supervisão na liderançça cristã a cristã ééestar supervisionando.estar supervisionando.


Delegar abrange...Delegar abrange...ENCORAJARENCORAJAR –– ÉÉ mais do que incentivar. mais do que incentivar. ÉÉ colocarcolocar--se se ààdisposidisposiçção na execuão na execuçção das tarefas.ão das tarefas.

EXPRESSAR O SENTIMENTO DO GRUPOEXPRESSAR O SENTIMENTO DO GRUPO –– Isto envolve Isto envolve observar os sentimentos, os estados de ânimo entre os observar os sentimentos, os estados de ânimo entre os membros do grupo. Nunca permita que algumembros do grupo. Nunca permita que alguéém ou um m ou um grupo pequeno imponha seus mgrupo pequeno imponha seus méétodos sobre os demais.todos sobre os demais.

APRENDER A REFORMULAR OBJETIVOSAPRENDER A REFORMULAR OBJETIVOS –– Se o objetivo Se o objetivo inicial não estinicial não estáá sendo alcansendo alcanççado, ajude o grupo a se manter ado, ajude o grupo a se manter na meta.na meta.


Cobrar Resultados...Cobrar Resultados...Toda vez que existe um contrato entre os lToda vez que existe um contrato entre os lííderes e liderados deres e liderados em relaem relaçção a uma tarefa e responsabilidades ambos devem ão a uma tarefa e responsabilidades ambos devem

concordar que deve existir uma avaliaconcordar que deve existir uma avaliaçção no contrato.ão no contrato.

O liderado deve saber o que se espera dele, em termos de O liderado deve saber o que se espera dele, em termos de resultados. O sucesso da organizaresultados. O sucesso da organizaçção depende da habilidade ão depende da habilidade

de seus lde seus lííderes em saber distinguir entre o sucesso e o deres em saber distinguir entre o sucesso e o fracasso, em termos de objetivos e alvos.fracasso, em termos de objetivos e alvos.

Os alvos devem ser objetivos, Os alvos devem ser objetivos, claros e especclaros e especííficos.ficos.


6 perguntas que o L6 perguntas que o Lííder deve der deve fazerfazer--se antes de avaliar se antes de avaliar

seus liderados, segundo o seus liderados, segundo o socisocióólogo logo WillardWillard ClaassemClaassem


Foi concedida a autoridade para a Foi concedida a autoridade para a execuexecuçção da tarefa ?ão da tarefa ?

Houve luta pelo poder entre os membros Houve luta pelo poder entre os membros da equipe?da equipe?

Manteve o lManteve o lííder uma agenda secreta ?der uma agenda secreta ?

Qual o estilo de lideranQual o estilo de liderançça foi exercido ?a foi exercido ?

Que tipo de controle eu exerci como Que tipo de controle eu exerci como llííder?der?

Qual foi a atitude do grupo para com seu Qual foi a atitude do grupo para com seu llííder ?der ?


QUANDO VOCÊ DIRIGE...QUANDO VOCÊ DIRIGE..."Tudo o que te vier a mão para fazer, faze"Tudo o que te vier a mão para fazer, faze--

o segundo tuas foro segundo tuas forçças" (as" (EcEc 9:10). 9:10).

A utilizaA utilizaçção mão mááxima de tempo xima de tempo éé o o fator que, em muitos casos, permite fator que, em muitos casos, permite

que uma pessoa realize mais que que uma pessoa realize mais que outra. Houtra. Háá certos ladrões do tempo certos ladrões do tempo contra os quais deve precavercontra os quais deve precaver--se o se o

dirigente de êxito: dirigente de êxito:


1.1. Demora na iniciaDemora na iniciaçção do ão do trabalhotrabalho

2.2. DesorganizaDesorganizaççãoão3.3. Fantasia Fantasia 4.4. QueixarQueixar--sese5.5. DistraDistraççãoão6.6. ConversaConversaçção ociosaão ociosa7.7. Temer o fracassoTemer o fracasso


LLÍÍDER, ATENTE DER, ATENTE PARA AS PARA AS

SEGUINTES SEGUINTES OBSERVAOBSERVAÇÇÕES...ÕES...


Aparência Aparência

O vestir (roupa adequada para o O vestir (roupa adequada para o trabalho)trabalho)O andarO andarO sentar (postura correta)O sentar (postura correta)


Aspecto HigiênicoAspecto Higiênico

Cabelo Cabelo PelePeleVestuVestuááriorioOdorOdor


Aspecto FAspecto Fíísicosico

Os gestosOs gestosA vozA vozO olharO olhar


Aspecto MoralAspecto Moral

CondutaCondutaLinguagemLinguagemCompromissos financeirosCompromissos financeiros


Aspecto SocialAspecto Social

O tratamento corretoO tratamento corretoConvivênciaConvivênciaRespeito ao chefeRespeito ao chefeA hierarquia no trabalhoA hierarquia no trabalhoRespeito aos colegasRespeito aos colegas


Interesse pela organizaInteresse pela organizaççãoão

ConhecerConhecerDivulgar a boa imagemDivulgar a boa imagemDefender a organizaDefender a organizaçção positivamenteão positivamentePontualidadePontualidadeAssiduidadeAssiduidadeTer responsabilidade no cumprimento do Ter responsabilidade no cumprimento do trabalhotrabalhoZelar pelos instrumentos e equipamentosZelar pelos instrumentos e equipamentos


Relacionamento harmoniosoRelacionamento harmonioso

HarmoniaHarmoniaEducaEducaççãoãoRespeitoRespeitoInteresseInteresseBoa vontadeBoa vontade


Interesse pelos LideradosInteresse pelos Liderados

Tratamento adequadoTratamento adequadoRespeito, presteza, cordialidadeRespeito, presteza, cordialidadeDeixar marca positiva em cada Deixar marca positiva em cada contato feitocontato feito


Respeito Respeito ààs Normass Normas

SigiloSigiloDiscriDiscriççãoão““Cheque sem fundosCheque sem fundos””


ValorizaValorizaçção do Trabalho da ão do Trabalho da OrganizaOrganizaççãoão

NNíível de escolaridadevel de escolaridadeDatilografia/InformDatilografia/InformááticaticaCaligrafia e ortografiaCaligrafia e ortografiaLeituraLeituraInformaInformaçções sobre conduta e ões sobre conduta e desempenho exigidosdesempenho exigidos


Buscar InformaBuscar Informaççõesões

Vida sexual Vida sexual –– orientaorientaçções e conceitosões e conceitosDrogas Drogas –– conseqconseqüüênciasênciasBebidas alcoBebidas alcoóólicas licas –– efeitosefeitosGrupos sociais Grupos sociais –– caractercaracteríísticas sticas


RELARELAÇÇÕES ÕES INTERPESSOAISINTERPESSOAIS

Adaptado de W. C. Adaptado de W. C. SchutzSchutz


A teoria localiza os opostos de A teoria localiza os opostos de prazer e sofrimento como as prazer e sofrimento como as ááreas reas

de necessidades interpessoais de necessidades interpessoais intituladas:intituladas:

INCLUSÃOINCLUSÃOCONTROLECONTROLEAFEIAFEIÇÇÃOÃO


INCLUSÃOINCLUSÃO: Diz respeito : Diz respeito àà associaassociaçção ão entre pessoas, a ser excluentre pessoas, a ser excluíído ou do ou incluincluíído. A necessidade de ser do. A necessidade de ser incluincluíído manifestado manifesta--se como o desejo se como o desejo de merecer considerade merecer consideraçção e de atrair ão e de atrair atenatençção e interesse. ão e interesse.


CONTROLECONTROLE: Diz respeito ao processo : Diz respeito ao processo de tomada de decisão entre de tomada de decisão entre indivindivííduos, poder, influência e duos, poder, influência e autoridade. A necessidade de autoridade. A necessidade de controle varia desde o desejo de controle varia desde o desejo de poder, autoridade sobre os outros, poder, autoridade sobre os outros, atatéé a necessidade de ser controlado, a necessidade de ser controlado, tirar a responsabilidade de seus tirar a responsabilidade de seus ombros. ombros.


AFEIAFEIÇÇÃOÃO: Refere: Refere--se aos se aos ííntimos ntimos sentimentos emocionais entre duas sentimentos emocionais entre duas pessoas, especialmente amor e pessoas, especialmente amor e óódio dio em seus vem seus váários graus. A afeirios graus. A afeiçção ão ééuma relauma relaçção dual, enquanto a ão dual, enquanto a relarelaçção de inclusão pode ocorrer ão de inclusão pode ocorrer entre uma pessoa e um grupo. entre uma pessoa e um grupo.

Um mUm méétodo de evitar latodo de evitar laçços afetivos os afetivos éé mostrarmostrar--se se igualmente amistoso com todos. A "popularidade", pode, igualmente amistoso com todos. A "popularidade", pode,

portanto, não envolver qualquer afeiportanto, não envolver qualquer afeiçção. ão. ÉÉ muitas vezes um muitas vezes um comportamento inclusivo.comportamento inclusivo.


FEEDBACKFEEDBACK


ÉÉ um processo de ajuda para um processo de ajuda para mudanmudançça de comportamento; a de comportamento; éé comunicacomunicaçção a uma pessoa, ão a uma pessoa,

ou grupo, no sentido de ou grupo, no sentido de fornecerfornecer--lhe informalhe informaçções ões

sobre como sua atuasobre como sua atuaçção estão estááafetando outras pessoas.afetando outras pessoas.


O O FeedbackFeedback precisa ser...precisa ser...DescritivoDescritivo ao invao invéés de avaliativo s de avaliativo -- quando não hquando não háájulgamento, apenas o relato de um evento, reduzjulgamento, apenas o relato de um evento, reduz--se a se a necessidade de reagir defensivamente. A pessoa pode necessidade de reagir defensivamente. A pessoa pode ouvir e sentirouvir e sentir--se se àà vontade para utilizar aquele dado vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente.como julgar conveniente.EspecEspecííficofico ao invao invéés de geral s de geral -- quando se diz a alguquando se diz a alguéém m que ele que ele éé "dominador" isto tem menos significado do que "dominador" isto tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião: indicar seu comportamento numa determinada ocasião: "Nesta reunião você fez o que costuma fazer outras "Nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião das demais e fomos vezes, você não ouviu a opinião das demais e fomos forforççados a aceitar sua decisão para não receber suas ados a aceitar sua decisão para não receber suas crcrííticas exaltadas."ticas exaltadas."CompatCompatíívelvel com as necessidades (motivacom as necessidades (motivaçções) de ambos, ões) de ambos, ao comunicador e receptor ao comunicador e receptor -- pode ser destrutivo quando pode ser destrutivo quando satisfaz somente satisfaz somente ààs necessidades do comunicador sem s necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.levar em conta as necessidades do receptor.


SolSolíícitocito ao invao invéés de imposto s de imposto -- serseráá mais mais úútil quando o til quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam podem responder.observam podem responder.OportunoOportuno em geral, o feedback em geral, o feedback éé mais mais úútil o mais til o mais prpróóximo possximo possíível apvel apóós o comportamento em questão, s o comportamento em questão, dependendo, naturalmente de prontidão da pessoa para dependendo, naturalmente de prontidão da pessoa para ouviouvi--lo, apoio dos outros e clima emocional do grupo.lo, apoio dos outros e clima emocional do grupo.EsclarecidoEsclarecido para assegurar comunicapara assegurar comunicaçção precisa ão precisa -- um um modo de proceder modo de proceder éé fazer com que o receptor repita o fazer com que o receptor repita o "feedback" recebido para ver se corresponde ao que o "feedback" recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando o "feedback" ocorre num comunicador quis dizer. Quando o "feedback" ocorre num grupo de treinamento ambos têm oportunidade de grupo de treinamento ambos têm oportunidade de verificar com os outros membros a extensão do verificar com os outros membros a extensão do "feedback"; "feedback"; éé uma impressão individual ou compartilhada uma impressão individual ou compartilhada por outros?por outros?


TRABALHO TRABALHO EM EQUIPEEM EQUIPE


1.1. Necessitamos de visões ou Necessitamos de visões ou perspectivas diferentes a respeito perspectivas diferentes a respeito do mesmo problema.do mesmo problema.

2.2. Precisamos manter uma atitude Precisamos manter uma atitude receptiva para com as idreceptiva para com as idééias novas ias novas e opiniões divergentes. e opiniões divergentes.

3.3. Precisamos aprender a discordar Precisamos aprender a discordar das iddas idééias sem rejeitar a pessoa ias sem rejeitar a pessoa que a formulou. que a formulou.

4.4. Precisamos aprender o carPrecisamos aprender o carááter de ter de nossas opiniões e formulanossas opiniões e formulaçções. ões.


5.5. Precisamos ser humildes e dar o Precisamos ser humildes e dar o primeiro passo para a reconciliaprimeiro passo para a reconciliaçção ão com o nosso irmãos.com o nosso irmãos.

6.6. Precisamos reconhecer o valor dos Precisamos reconhecer o valor dos outros. No trabalho em equipe ou outros. No trabalho em equipe ou junto junto ààs nossas empresas sempre s nossas empresas sempre temos a tendência de acharmos que temos a tendência de acharmos que temos a solutemos a soluçção. ão.

7.7. Precisamos desenvolver o sentido Precisamos desenvolver o sentido de trabalho cooperativo de equipe. de trabalho cooperativo de equipe. Somos parte do grupo, somos Somos parte do grupo, somos interdependentes. O que cada um interdependentes. O que cada um faz, afeta a todos. faz, afeta a todos.


HHÁÁBITOS BITOS EM ESCUTAREM ESCUTAR


111Não faNão façça excursões mentais enquanto a excursões mentais enquanto a pessoa esta pessoa estáá falando falando -- não divague não divague

os pensamentos.os pensamentos.

Tente antecipar mentalmente onde a Tente antecipar mentalmente onde a pessoa quer chegarpessoa quer chegarAnalise o que a pessoa estAnalise o que a pessoa estáá falandofalandoPense se hPense se háá evidência ou veracidade evidência ou veracidade no que ela estno que ela estáá falandofalandoFaFaçça dedua deduçções (nas ões (nas ““entrelinhasentrelinhas””))


222 Cuidado com o que você vai falarCuidado com o que você vai falar

Por exemplo:Por exemplo:

““Eu entendo, estou entendendoEu entendo, estou entendendo””

mas não demonstre nem com mas não demonstre nem com a expressão facial que você a expressão facial que você concorda ou discorda com o concorda ou discorda com o

que estque estáá sendo dito. sendo dito.


333 Desenvolva a Desenvolva a ““surdez emocionalsurdez emocional””

Procure não se emocionar com Procure não se emocionar com os sentimentos da pessoa, você os sentimentos da pessoa, você ainda não ouviu o outro lado e ainda não ouviu o outro lado e

não sabe quem estnão sabe quem estáácom a razão.com a razão.


444 Desenvolva seu ouvido sensitivoDesenvolva seu ouvido sensitivo

555 Evite explicaEvite explicaçções difões difííceis. Não se ceis. Não se comprometa.comprometa.

666Nunca mude a conversa Nunca mude a conversa

prematuramente. Deixe a pessoa prematuramente. Deixe a pessoa desabafardesabafar


777 Não pretenda estar atendo, quando Não pretenda estar atendo, quando na verdade você não estna verdade você não estáá..

888 Evite distraEvite distraçções.ões.

999 Nunca fique rabiscando na hora da Nunca fique rabiscando na hora da conversaconversa


101010 Nunca se esquive de ouvir a pessoa Nunca se esquive de ouvir a pessoa que estque estáá precisando falarprecisando falar--lhelhe

LembreLembre--se...se...

Jesus dava Jesus dava atenatençção a todos.ão a todos.


PREPARANDO PREPARANDO NOVOS NOVOS LLÍÍDERESDERES

““NinguNinguéém fica para sementem fica para semente””..


Em todo setor, existe a hora de transiEm todo setor, existe a hora de transiçção. ão. ÉÉquando o lquando o lííder deixa o seu lugar para outro. der deixa o seu lugar para outro. Isso ocorre por duas maneiras:Isso ocorre por duas maneiras:

Livre IniciativaLivre Iniciativa

Livre PressãoLivre Pressão


Temos que ter o cuidado para não Temos que ter o cuidado para não colocarmos pessoas imaturas, sem colocarmos pessoas imaturas, sem

capacidade e despreparadas para ocupar capacidade e despreparadas para ocupar posiposiçções importantes na empresa. Deveões importantes na empresa. Deve--se observar as seguintes caracterse observar as seguintes caracteríísticas:sticas:

Se tem potencial de lideranSe tem potencial de lideranççaaSe Se éé de fde fáácil relacionamentocil relacionamentoSe Se éé equilibrado emocionalmenteequilibrado emocionalmenteSe Se éé de padrão moral elevadode padrão moral elevadoSe Se éé maduro na fmaduro na féé cristãcristãSe Se éé cristão firme das doutrinascristão firme das doutrinasSe Se éé uma pessoa dependente de Deusuma pessoa dependente de Deus


Como Como treinar um treinar um novo lnovo lííder?der?


TTire tempo para conversar com o novo ire tempo para conversar com o novo oficial sobre os objetivos da empresa.oficial sobre os objetivos da empresa.RRecuse paulatinamente dependências de ecuse paulatinamente dependências de suas idsuas idééias. Deixe o novo lias. Deixe o novo lííder assumir as der assumir as prpróóprias decisões.prias decisões.EEnchancha--o de todas as informao de todas as informaçções possões possííveis veis sobre estrutura e funcionamento da sobre estrutura e funcionamento da empresa.empresa.IIncentivencentive--o a ler mais.o a ler mais.NNão o desanime. Fale sobre as dificuldades ão o desanime. Fale sobre as dificuldades de forma positiva.de forma positiva.AAmeme--o, apesar de saber que ele o o, apesar de saber que ele o substituirsubstituiráá..RResponsabilizeesponsabilize--o em dirigir um pero em dirigir um perííodo, odo, enquanto você observa; e depois enquanto você observa; e depois conversem sobre como aconteceu a conversem sobre como aconteceu a experiência.experiência.


Você pode Você pode suportar suportar crcrííticas?ticas?


““Nada Nada éé mais fmais fáácil do que criticar cil do que criticar destrutivamentedestrutivamente””, ,

disse um autor desconhecido. disse um autor desconhecido.

““Não se necessita talento, nem Não se necessita talento, nem abnegaabnegaçção, nem inteligência, nem ão, nem inteligência, nem

carcarááter para se dedicar aos negter para se dedicar aos negóócios cios dos murmuradoresdos murmuradores””..


LembremoLembremo--nos que um pouco de nos que um pouco de crcríítica tica éé bom para nbom para nóós. Você s. Você

conhece que espconhece que espéécie de crcie de críítica pode tica pode ser benser benééfica.fica.

Por exemplo:Por exemplo: Quando uma esposa Quando uma esposa diz ao marido que ele conversa diz ao marido que ele conversa

demais, ou em voz demasiado alta, demais, ou em voz demasiado alta, ou muito baixa, ou a conversa não ou muito baixa, ou a conversa não estestáá muito adequada, ele faz bem muito adequada, ele faz bem

em ouvir tais sugestões.em ouvir tais sugestões.


Sugestões Sugestões ààs crs crííticas, ticas, por por Robert H. Robert H. PiersonPierson

1.1. Não a descarte tão apressadamente.Não a descarte tão apressadamente.PerguntePergunte--se a si mesmo com franqueza: se a si mesmo com franqueza: ““HHáá alguma verdade no que esta pessoa alguma verdade no que esta pessoa estestáá dizendo? Pode uma experiência dizendo? Pode uma experiência desagraddesagradáável ensinarvel ensinar--me uma lime uma liçção?ão?””

““Você serVocê seráá ssáábio se fizer com que seus crbio se fizer com que seus crííticos ticos sejam guardadores de sua almasejam guardadores de sua alma””. .

Pregador desconhecidoPregador desconhecido


2.2. Não se deixe perturbar.Não se deixe perturbar. George Morre George Morre certa vez disse que o pastor deveria ter certa vez disse que o pastor deveria ter ““a paciência de um burro, a mansidão de a paciência de um burro, a mansidão de um cordeiro e a pele de um rinoceronteum cordeiro e a pele de um rinoceronte””..

Jesus Jesus éé o nosso exemplo. o nosso exemplo. ““Se Ele, que penetrava nos Se Ele, que penetrava nos coracoraçções, suportava quem bem sabia que O havia de ões, suportava quem bem sabia que O havia de

trair, com que paciência não devertrair, com que paciência não deverííamos namos nóós suportar os s suportar os que estão em falta?!que estão em falta?!”” ((AA Ciência do Bom Viver, 493Ciência do Bom Viver, 493).).

““O homem mais forte O homem mais forte éé aquele que, embora sensaquele que, embora sensíível ao abuso, vel ao abuso, refrearrefrearáá a paixão e perdoara paixão e perdoaráá seus inimigos. Tais homens são seus inimigos. Tais homens são

verdadeiros herverdadeiros heróóis.is.”” ((TestimoniesTestimonies, vol. 4, 656., vol. 4, 656.).).


3.3. Receba a crReceba a críítica com bondade.tica com bondade.

Alguns anos atrAlguns anos atráás, um s, um famoso educador famoso educador

pronunciou palavras pronunciou palavras duras contra um duras contra um

pastor que era cpastor que era céélebre lebre como ele. Os como ele. Os jornalistas, jornalistas,

pressentindo uma boa pressentindo uma boa notnotíícia, correram para cia, correram para o escrito escritóório do pastor. rio do pastor. Estavam certos de que Estavam certos de que sua lsua lííngua inteligente ngua inteligente daria rdaria rééplica plica àà altura. altura.

Ficaram desapontados.Ficaram desapontados.

““Professor Professor BlankBlank éé um um eminente homememinente homem””, ,

declarou o pastor apdeclarou o pastor apóós s ouvir o que o ouvir o que o

contemporâneo contemporâneo erudito havia dito erudito havia dito

acerca dele. acerca dele. ““Respeito Respeito seu julgamento. Talvez seu julgamento. Talvez eu devesse examinar a eu devesse examinar a

minha mensagem e minha mensagem e meus mmeus méétodos; e se todos; e se

encontrar algum erro, encontrar algum erro, farei o melhor para farei o melhor para

corrigicorrigi--lolo””. .


A bondade, mais que qualquer outra coisa, A bondade, mais que qualquer outra coisa, calarcalaráá a la lííngua do crngua do crííticotico

Por que não Por que não tentar, na prtentar, na próóxima xima

vez que tiver vez que tiver oportunidade?oportunidade?


4.4. Fale bem do seu crFale bem do seu críítico.tico. Aconselhar um Aconselhar um llííder a falar bem do seu crder a falar bem do seu críítico, tico, ààprimeira vista, parece como absoluto primeira vista, parece como absoluto contracontra--senso. Mas, pense sobre isto uma senso. Mas, pense sobre isto uma segunda vez. Isto foi o que Jesus segunda vez. Isto foi o que Jesus ensinou e fez: ensinou e fez: ““Orai pelos que vos Orai pelos que vos perseguemperseguem”” (Mt 5:44).(Mt 5:44).

Cultivai o hCultivai o háábito de falar bem do seu prbito de falar bem do seu próóximo. Detendeximo. Detende--vos sobre as boas qualidades daqueles com quem estais vos sobre as boas qualidades daqueles com quem estais associados, e olhai o menos possassociados, e olhai o menos possíível para seus erros e vel para seus erros e

fraquezas.fraquezas.”” ((A Ciência do Bom Viver, 491A Ciência do Bom Viver, 491).).


5.5. Ore por aqueles que o criticam.Ore por aqueles que o criticam. Jesus Jesus sabia qual era o meio eficaz de tratar sabia qual era o meio eficaz de tratar Seus perseguidores: orava por eles (Seus perseguidores: orava por eles (LcLc23:34).23:34).

6.6. Não deixe que a crNão deixe que a críítica o detenhatica o detenha. O . O grande filgrande filóósofo alemão, Goethe, disse sofo alemão, Goethe, disse certa vez: certa vez: ““Uma pessoa não se pode Uma pessoa não se pode proteger nem defender da crproteger nem defender da críítica; deve tica; deve continuar agindo a respeito dela; a continuar agindo a respeito dela; a crcríítica desaparecertica desapareceráá gradualmentegradualmente””..


Um colunista de reputaUm colunista de reputaçção nacional, escreveu:ão nacional, escreveu:

““Aquele que deseja êxito, não Aquele que deseja êxito, não deve temer a crdeve temer a críítica. O medo tica. O medo àà

crcríítica tica éé o beijo da morte no o beijo da morte no romance da realizaromance da realizaççãoão””..

““DearDear AbbeyAbbey””, , AshevilleAsheville (NC) (NC) CitizenCitizen, , SeptSept 11, 1964.11, 1964.


7.7. EsqueEsqueçça a cra a críítica.tica. Foi Abraham Lincoln Foi Abraham Lincoln que disse certa vez: que disse certa vez: ““Se tentasse ler, Se tentasse ler, quanto mais contestar, todo o quanto mais contestar, todo o criticismocriticismofeito e todos os ataques dirigidos contra feito e todos os ataques dirigidos contra mim, este gabinete estaria fechado para mim, este gabinete estaria fechado para todos os demais negtodos os demais negóócioscios””..

Continue fazendo o seu melhor, então Continue fazendo o seu melhor, então nada mais restarnada mais restaráá para fazer.para fazer.


8.8. EntregueEntregue--se nas mãos de Deus.se nas mãos de Deus. Depois Depois de tudo, de tudo, ““Deus julgarDeus julgará”á” ((RmRm 2:16). 2:16). ““Pois Pois quem me julga quem me julga éé o Senhoro Senhor”” (1Co 4:4). A (1Co 4:4). A nossa mais cobinossa mais cobiççada recompensa deveria ada recompensa deveria ser: ser: ““Muito bem, servo bom e fiel, entra Muito bem, servo bom e fiel, entra no gozo do teu Senhorno gozo do teu Senhor”” (Mt 25:21).(Mt 25:21).

““Todo aquele que se tem sentido na Todo aquele que se tem sentido na liberdade de condenar ou levar outros liberdade de condenar ou levar outros ao desânimo serao desânimo seráá, em sua pr, em sua próópria vida, pria vida,

levado a passar pela experiência por que levado a passar pela experiência por que fez outros passarem; sentirfez outros passarem; sentiráá aquilo que aquilo que

eles sofreram devido eles sofreram devido àà sua falta de sua falta de compassiva compreensão e ternuracompassiva compreensão e ternura””

((O Maior Discurso de Cristo, 117O Maior Discurso de Cristo, 117). ).


9.9. Não se deixe cair na armadilha.Não se deixe cair na armadilha. ““Olhei Olhei para meu irmãopara meu irmão””, escreveu , escreveu BoltonBolton Hall, Hall, ““com o microsccom o microscóópio da crpio da críítica, e disse: tica, e disse: Quão Quão ááspero spero éé meu irmão... Olheimeu irmão... Olhei--o com o com o telesco telescóópio do desprezo, e disse: Quão pio do desprezo, e disse: Quão pequeno pequeno éé meu irmão... Então, olheimeu irmão... Então, olhei--o o no espelho da fraternidade, e disse: no espelho da fraternidade, e disse: Como parece comigo o meu irmão.Como parece comigo o meu irmão.””

““Não vos queixeis uns dos outrosNão vos queixeis uns dos outros”” ((TgTg 5:9). Tiago diz 5:9). Tiago diz mais: mais: ““Irmãos, não faleis mal uns dos outrosIrmãos, não faleis mal uns dos outros”” ((TgTg 4:11).4:11).


Um lUm lííder der éé forte, somente forte, somente quando pode aceitar a quando pode aceitar a crcríítica sabiamente; e tica sabiamente; e

quando, atravquando, atravéés da gras da graçça de a de Deus, exerce domDeus, exerce domíínio de si nio de si

mesmo e resiste a toda mesmo e resiste a toda tentatentaçção para criticar.ão para criticar.


““Os trabalhadores ativos não têm tempo de se Os trabalhadores ativos não têm tempo de se ocupar com as faltas do procupar com as faltas do próóximo. As cascas das ximo. As cascas das

faltas e fraquezas dos outros não fornecem faltas e fraquezas dos outros não fornecem alimento para a nossa vida.alimento para a nossa vida.””

((A Ciência do Bom Viver, 492A Ciência do Bom Viver, 492))

““[L[Lííderes cristãos] não podem debilitar sua prderes cristãos] não podem debilitar sua próópria pria influência e posiinfluência e posiçção mais do que quando tentam ão mais do que quando tentam

enfraquecer um ao outro.enfraquecer um ao outro.””((EGW, Carta 16, 1886EGW, Carta 16, 1886))


Falhas na Falhas na AdministraAdministraçção e ão e Como CorrigiComo Corrigi--laslas


PrincPrincíípio Bpio Báásicosico

As empresas se desenvolvem As empresas se desenvolvem sobre as pessoas. Nunca são sobre as pessoas. Nunca são maiores nem mais firmes do maiores nem mais firmes do

que as pessoas que as que as pessoas que as administram.administram.


4 Falhas B4 Falhas Báásicas na Administrasicas na Administraççãoão

OrganizaOrganizaçção do Tempoão do Tempo

““Hoje eu tenho tanta coisa para Hoje eu tenho tanta coisa para fazer, que eu não sei nem por fazer, que eu não sei nem por

onde comeonde começçarar””..

““O dia precisaria ter 48 horasO dia precisaria ter 48 horas””..

““Eu trabalhei feito um condenado Eu trabalhei feito um condenado hoje, e não fiz nadahoje, e não fiz nada””..

De todas as De todas as formas para formas para administrar o administrar o

tempo, a mais tempo, a mais simples simples éé saber saber

separar o separar o URGENTE do URGENTE do IMPORTANTE.IMPORTANTE.


Exemplo de agenda diExemplo de agenda diáária...ria...

IMPORTANTEIMPORTANTEURGENTEURGENTE


URGENTESURGENTES são aquelas coisas que são aquelas coisas que você precisa fazer hoje, e não pode você precisa fazer hoje, e não pode deixar para depois, porque se você deixar para depois, porque se você não as fizer hoje vai ter problemas.não as fizer hoje vai ter problemas.

IMPORTANTESIMPORTANTES são aquelas coisas são aquelas coisas que você deveria fazer hoje, mas se que você deveria fazer hoje, mas se você não as fizer hoje, podervocê não as fizer hoje, poderáá fazer fazer amanhã, ou noutro dia. amanhã, ou noutro dia.


Logo de Logo de manhã cedo, manhã cedo, coloque em coloque em cima da sua cima da sua

mesa o mesa o formulformuláário rio

““URGENTE ou URGENTE ou IMPORTANTEIMPORTANTE””


Não Saber ElogiarNão Saber Elogiar

Muitos afirmam: Muitos afirmam: ““Não Não adianta a gente se adianta a gente se

esforesforççar; não adianta ar; não adianta a gente dar duro; na gente dar duro; nóós s

nunca somos nunca somos reconhecidosreconhecidos””..

O O segredo?segredo?

ELOGIAR ELOGIAR E E

DESAFIARDESAFIAR


Não Saber Corrigir Não Saber Corrigir ou Repreenderou Repreender

Quando necessQuando necessáário, rio, repreenda os seus repreenda os seus

liderados liderados imediatamente apimediatamente apóós s

o erro, para que o erro, para que esse não se enraesse não se enraííze; ze;

mas smas sóó o fao façça em a em particular e atravparticular e atravéés s

da fda fóórmula rmula PNPPNP

P ositivo

N egativo

P ositivo


Primeiro, você comePrimeiro, você começça a POSITIVOPOSITIVO, falando do , falando do desempenho positivo anterior do seu liderado; porque desempenho positivo anterior do seu liderado; porque

na vida nna vida nóós acertamos muitas vezes. Em 100, s acertamos muitas vezes. Em 100, acertamos 99, e ninguacertamos 99, e ninguéém fala nada.m fala nada.

Depois, o lado Depois, o lado NEGATIVONEGATIVO. Procure inteirar. Procure inteirar--se do fato se do fato e esclarecer o porquê do erro cometido, e buscando e esclarecer o porquê do erro cometido, e buscando

no liderado o desejo de corrigirno liderado o desejo de corrigir--se.se.

Então, encerre a converse com outro ponto Então, encerre a converse com outro ponto POSITIVOPOSITIVO, , mostrando o quanto você confia na capacidade dele, mostrando o quanto você confia na capacidade dele,

no seu desempenho futuro.no seu desempenho futuro.


O O ““AchismoAchismo””

ÉÉ quando o lquando o lííder não der não tem as informatem as informaçções ões

necessnecessáárias e precisas, rias e precisas, e isso impedee isso impede--o de o de

tomar decisões tomar decisões acertadas.acertadas.

•• Procure obter dos seus Procure obter dos seus liderados informaliderados informaçções ões corretascorretas

•• Utilize o fator cooperaUtilize o fator cooperaçção ão X coordenaX coordenaççãoão

•• Muitos confundem Muitos confundem ““aaççãoão””com com ““agitaagitaççãoão””


ÉÉtica tica EmpresarialEmpresarial


ÉÉtica para com os colegas...tica para com os colegas...

Nunca criticar um predecessor, pois Nunca criticar um predecessor, pois baixamos o padrão da administrabaixamos o padrão da administraçção ão e, em primeiro lugar, a ne, em primeiro lugar, a nóós mesmos.s mesmos.

Ao fazermos mudanAo fazermos mudançças em relaas em relaçção ão ao predecessor, não as faao predecessor, não as faççamos amos abruptamente.abruptamente.


Não permitamos que os funcionNão permitamos que os funcionáários critiquem os rios critiquem os administradores que jadministradores que jáá passaram antes de npassaram antes de nóós. Todo s. Todo administrador tem seus inimigos, você tambadministrador tem seus inimigos, você tambéém os m os terteráá..

Não nos refiramos ao que acontece de negativo na Não nos refiramos ao que acontece de negativo na organizaorganizaçção. Se não temos algo de positivo a dizer (e ão. Se não temos algo de positivo a dizer (e sempre o teremos), mudemos o assunto para algo sempre o teremos), mudemos o assunto para algo construtivo.construtivo.

Quando estivermos para deixar a Empresa, Quando estivermos para deixar a Empresa, preparemos o terreno para que nosso sucessor tenha preparemos o terreno para que nosso sucessor tenha ainda mais êxito que nainda mais êxito que nóós. s.

Quando nos mudarmos de Empresa, mudemoQuando nos mudarmos de Empresa, mudemo--nos de nos de fato, sem continuar participando de seus negfato, sem continuar participando de seus negóócios.cios.

LembremoLembremo--nos que temos sobre nnos que temos sobre nóós a s a responsabilidade de sucesso de todos. Devemos lugar responsabilidade de sucesso de todos. Devemos lugar para que todos sejam bem sucedidos.para que todos sejam bem sucedidos.


ÉÉtica para com a Organizatica para com a Organizaçção...ão...

Não ter Não ter sideside--lineslines ((““bicosbicos””).).Não nos ausentarmos da Empresa Não nos ausentarmos da Empresa sem comunicasem comunicaçção.ão.Apoiar as aApoiar as açções perante os ões perante os funcionfuncionáários. Temos empresas que rios. Temos empresas que estão contra a administraestão contra a administraçção porque ão porque administradores as fizeram ficar administradores as fizeram ficar assim.assim.Apoiar todos os programas da Apoiar todos os programas da Empresa.Empresa.


ÉÉ um dever do administrador um dever do administrador salvaguardar as finansalvaguardar as finançças da as da Empresa.Empresa.Cuide bem do seu comportamento Cuide bem do seu comportamento financeiro. Hfinanceiro. Háá duas maneiras do duas maneiras do administrador ir bem radministrador ir bem ráápido para o pido para o ““infernoinferno””::

Fazer tolice com mulherFazer tolice com mulherFazer tolice com dinheiroFazer tolice com dinheiro


ÉÉtica para com a empresa...tica para com a empresa...

Colocar nos cargos da empresa Colocar nos cargos da empresa pessoas capazes, e nunca usar de pessoas capazes, e nunca usar de parcialidade.parcialidade.Não ministrar parcialmente a justiNão ministrar parcialmente a justiçça. a. Todavia, situaTodavia, situaçções diferentes serão ões diferentes serão tratadas diferentemente.tratadas diferentemente.Manter a diretoria informada acerca Manter a diretoria informada acerca das finandas finançças.as.


ÉÉtica para com a esposa...tica para com a esposa...A maior cortesia em pA maior cortesia em púúblico, bem como blico, bem como em particular.em particular.

Não dar aos companheiros bom Não dar aos companheiros bom tratamento em detrimento do que deve tratamento em detrimento do que deve ser dado ser dado àà esposa e filhos.esposa e filhos.

Ao estar fora durante o dia, ele deve dar Ao estar fora durante o dia, ele deve dar ààsua esposa o roteiro que ele irsua esposa o roteiro que ele iráá seguir, seguir, afim de que ela o possa encontrar em afim de que ela o possa encontrar em alguma eventualidade.alguma eventualidade.

Jamais discutir com a esposa, falarJamais discutir com a esposa, falar--lhe lhe asperamente ou descuidadamente.asperamente ou descuidadamente.


PrincPrincíípios pios de de

SucessoSucesso


Fazer mais do que aquilo que Fazer mais do que aquilo que éé exigidoexigido

““Dobre uma curvaDobre uma curva”” a mais em busca a mais em busca dos seus objetivos. Fados seus objetivos. Façça um a um

pouquinho melhor o seu trabalho e pouquinho melhor o seu trabalho e você constatarvocê constataráá, com surpresa, que , com surpresa, que oportunidades jamais lhe faltarão.oportunidades jamais lhe faltarão.


Fazer as coisas difFazer as coisas difííceis de serem feitasceis de serem feitas

ÉÉ difdifíícil para você organizar a sua mesa de cil para você organizar a sua mesa de trabalho, principalmente aquela segunda gaveta trabalho, principalmente aquela segunda gaveta cheia de pendências? Pois facheia de pendências? Pois façça isso ainda hoje.a isso ainda hoje.

ÉÉ difdifíícil para você manter a calma, quando o seu cil para você manter a calma, quando o seu oficial ou membro de empresa, pela terceira vez, joficial ou membro de empresa, pela terceira vez, jáá

cometeu o mesmo erro? Pois então, relaxe. cometeu o mesmo erro? Pois então, relaxe. ChameChame--o e converse pacientemente com ele.o e converse pacientemente com ele.

ÉÉ difdifíícil para você reconhecer seus prcil para você reconhecer seus próóprio erros? prio erros? Pela a alguPela a alguéém de confianm de confiançça que faa que façça cra crííticas sobre ticas sobre

sua atuasua atuaçção.ão.


O princO princíípio dos dois pio dos dois preguinhospreguinhos

O segredo O segredo éé simples:simples:

Não gaste mais do que você Não gaste mais do que você ganha, e evitarganha, e evitaráá grandes grandes problemas na sua vida.problemas na sua vida.


Praticar saltos curtosPraticar saltos curtos

Depois que você estabeleceu o Depois que você estabeleceu o planejamento global a longo prazo, a planejamento global a longo prazo, a

pergunta importante pergunta importante éé: o que você tem que : o que você tem que fazer hoje? fazer hoje?

EstabeleEstabeleçça planos dia planos diáários, e alcance as suas rios, e alcance as suas metas metas ““passo a passopasso a passo””..


O princO princíípio da pequena diferenpio da pequena diferenççaa

O homem O homem éé grande não porque fagrande não porque façça grandes coisas a grandes coisas mas porque faz coisas pequeninas mas porque faz coisas pequeninas

extraordinariamente bem feitas, exemplificando: a extraordinariamente bem feitas, exemplificando: a diferendiferençça entre dois la entre dois lííderes, um eficaz, outro deres, um eficaz, outro

medmedííocre, não estocre, não estáá no fato deles fazerem coisas no fato deles fazerem coisas muito diferentes. O lmuito diferentes. O lííder eficaz tem o controle de der eficaz tem o controle de pequenos detalhes, pequenas falhas que passam pequenos detalhes, pequenas falhas que passam

despercebidas ao outro, meddespercebidas ao outro, medííocre, por negligenciocre, por negligenciáá--las. O homem não tropelas. O homem não tropeçça em montanhas, mas a em montanhas, mas

são naquelas que ele não dsão naquelas que ele não dáá importância, que ele importância, que ele se arrebenta. Portanto, o controle do detalhe se arrebenta. Portanto, o controle do detalhe

constitui a grande diferenconstitui a grande diferençça nos resultados finais. a nos resultados finais.


O Sucesso O Sucesso Administrativo Administrativo Depende da Depende da FlexibilidadeFlexibilidade


ANTEVISÃOANTEVISÃO

Prever necessidades, Prever necessidades, e prover solue prover soluçções.ões.


ADAPTAADAPTAÇÇÃOÃO

Saber enfrentar Saber enfrentar mudanmudançças.as.


PARTICIPAPARTICIPAÇÇÃOÃO

Não agir sozinho em Não agir sozinho em nenhuma etapa.nenhuma etapa.


O HOMEM O HOMEM MAIS MAIS

PROCURADOPROCURADO


1.1. O que procura ser um exemplo para O que procura ser um exemplo para os demais.os demais.

2.2. O que sente a necessidade de O que sente a necessidade de ajudar, antes de ser ajudado.ajudar, antes de ser ajudado.

3.3. O que estO que estáá disposto a dizer: disposto a dizer: ““Eu Eu estava enganado. Desculpeestava enganado. Desculpe--me.me.””

4.4. O que enfrenta destemidamente a O que enfrenta destemidamente a tentatentaçção e diz: ão e diz: ““NãoNão””..


6.6. O que trabalha com todo entusiasmo, O que trabalha com todo entusiasmo, pela realizapela realizaçção de um projeto e que ão de um projeto e que logo dlogo dáá crcréédito de seu êxito dito de seu êxito ààs s pessoas que o ajudaram.pessoas que o ajudaram.

7.7. O que sorri com facilidade, e que O que sorri com facilidade, e que estimula os demais.estimula os demais.

8.8. O que leva seus filhos O que leva seus filhos àà empresa, em empresa, em vez de apenas envivez de apenas enviáá--los.los.

9.9. O que O que éé capaz de ver suas prcapaz de ver suas próóprias prias falhas antes de ver os erros dos falhas antes de ver os erros dos outros.outros.

10.10. O que dO que dáá seu dinheiro e seus talentos, seu dinheiro e seus talentos, sem pensar em receber recompensas.sem pensar em receber recompensas.



11 Respeitar o ser humano e crer nas suas Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que são imensas.possibilidades, que são imensas.

22 Confiar no grupo, mais que em si Confiar no grupo, mais que em si mesmo.mesmo.

33Evitar crEvitar crííticas a qualquer pessoa em ticas a qualquer pessoa em ppúúblico, procurando sempre destacar blico, procurando sempre destacar diante do grupo os aspectos positivos de diante do grupo os aspectos positivos de cada um.cada um.


44 Estar sempre dando o exemplo, em vez Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo.de ficar criticando todo o tempo.

55 Evitar dar ordens, procurando a Evitar dar ordens, procurando a cooperacooperaçção de cada um.ão de cada um.

66Dar a cada um o seu lugar, levando em Dar a cada um o seu lugar, levando em consideraconsideraçção os seus gostos, interesses ão os seus gostos, interesses e aptidões pessoais.e aptidões pessoais.


77Evitar tomar, mesmo de maneira provisEvitar tomar, mesmo de maneira provisóória, a ria, a iniciativa de uma responsabilidade que pertence iniciativa de uma responsabilidade que pertence a outrem, mesmo pensando que faria melhor.a outrem, mesmo pensando que faria melhor.

88Consultar os membros do grupo antes de tomar Consultar os membros do grupo antes de tomar uma resoluuma resoluçção importante que envolva o grupo.ão importante que envolva o grupo.

99Antes de agir, explicar aos membros o que vai Antes de agir, explicar aos membros o que vai fazer e por quê.fazer e por quê.

1010Evitar tomar parte nas discussões quando Evitar tomar parte nas discussões quando presidir uma reunião. Guardar neutralidade, presidir uma reunião. Guardar neutralidade, fazendo registrar imparcialmente as decisões do fazendo registrar imparcialmente as decisões do grupo.grupo.



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LIDERANÇA - bonscursos.combonscursos.com/down/admvendas/2086-lideranca.pdf · Martin para tornar-se um bom gerente, porém, naquela empresa, a promoção para a função gerencial