UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

MÁRCIO JOSÉ RODRIGUES

LIDERANDO A GERAÇÃO CONECTADA

CURITIBA 2014

MÁRCIO JOSÉ RODRIGUES

LIDERANDO A GERAÇÃO CONECTADA Artigo apresentado ao curso de Gestão Estratégica de Pessoas, da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito avaliativo para conclusão de Especialização. Orientador: Professora Leticia Baggio

CURITIBA 2014

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_________ ¹Acadêmico se especializando em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade Tuiuti do Paraná. Formou-se em Administração pela PUCPR em 2011. Já atuou como Coordenador Técnico e Supervisor de equipes. Atualmente labora na Exxon Mobil. E-mail de contato: marcio.j.rodrigues@exxonmobil.com

LIDERANDO A GERAÇÃO CONECTADA

LEADING THE CONNECTED GENERATION

Márcio José Rodrigues¹ Resumo: Um dos maiores desafios dos gestores nos dias atuais é liderar sua equipe a entregar resultados acima da média com qualidade, criatividade, velocidade e precisão. O desafio é grande, pois eles ainda precisam manter sua equipe motivada e trabalhando feliz. O estudo aqui desenvolvido tem como objetivo geral demonstrar o papel da liderança na geração conectada (“Y” e “Z”). Especificamente o estudo pretende mostrar aos gestores os vários âmbitos a serem considerados na liderança destas gerações, enfatizando seus pontos fortes e fracos. Também é seu intuito trazer para a realidade dos gestores a necessidade de entender as gerações que eles lideram. A geração conectada é inovadora, tem rápida aprendizagem, é criativa e busca soluções rápidas e simples para os problemas que se apresentam, porém eles também têm pontos fracos tais como não se desconectar das redes sociais, não se aprofundar em conhecimentos específicos e querer tudo no curto prazo. Os gestores que querem liderar com eficiência sua equipe precisam no mínimo saber a cultura de sua equipe, seus anseios, suas necessidades e seus valores, pois somente conhecendo essa geração e suas necessidades eles poderão liderá-los com eficiência. Portanto, gestores não devem subestimar o liderado que pertence a essas gerações, e sim criar mecanismos para aproveitar seus pontos fortes. Se os gestores entenderem em profundidade as gerações, criarem uma cultura em sua equipe que deixe de lado as diferenças das gerações, eles se tornarão líderes influentes e inspirarão seus liderados. Para apresentação das ideias, efetuou-se uma pesquisa bibliográfica onde se consultou livros, artigos, reportagens, pesquisa publicada, dicionário e revistas digitais. Palavras-chave: Liderança. Gerações. Net. Conexão Abstract: Nowadays one of greatest challenge for managers is lead their staff to deliver results over average with quality, creativity and accuracy. The challenge is difficult, because they still need to keep their team motivated and working satisfied. The study developed here has, as general objective bring the leadership of connected generation. The study intends to show managers the ambits to be considered when talking about leading the connected generation. It is also its role to bring up to managers’ reality the understanding of the generation they lead. Connected generation is innovated, has fast learning, is creative and seeks for quick and easy solutions for problems, but otherwise they have weakness to be worked out such as never disconnect, do not go deep in specific studies and need everything for the short term. Managers that want to lead their staff efficiently need to get to know staff's culture, desire, necessity and values, because this is the only way to leader them accordingly. So, managers are not supposed to underestimate subordinate from this generation, but to use techniques to take advantage from their strong points. If managers deeply understand generations, create culture in their staff to avoid differences between generation they will become influents leaders and will inspire their subordinates. In order to present the ideas in this article, a bibliography research was necessary where books, articles, reportages, dictionaries and digital magazines were consulted. Keywords: Leadership. Generation. Net. Connection.

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1 INTRODUÇÃO

Há 20 ou 30 anos, não se imaginava que hoje haveriam celulares que fariam

praticamente tudo o que um computador daquela época fazia e, além disso, com muito mais

recursos e em uma velocidade muito maior. Nesse período, além de assistir a tecnologia da

informação crescer rapidamente e influenciar o comportamento das pessoas ao redor do

mundo, viu-se também novas gerações de jovens surgir. Os jovens de hoje viram em sua

infância ou adolescência esse rápido crescimento tecnológico, e assim cresceram com ele. Já

outros muitos adolescentes e jovens, nasceram e foram criados em meio à tecnologia. Essas

gerações “Y” e “Z”, aqui tratadas como “Geração Conectada”, representam as mudanças mais

significativas em termos de geração já existentes em todos os tempos.

Como a Geração Conectada difere muito das demais gerações, surge um desafio nunca

visto pelos líderes na história. Como liderar esses jovens que não conseguem se desconectar

do smartphone e que querem por 24 horas se relacionar entre si pelos dispositivos móveis?

Como liderar a geração que além de ter rápido acesso à informação, tem demasiada

informação disponível? Como mantê-los focados no trabalho obtendo produtividade,

criatividade, competência e ainda mantê-los motivados?

O papel do líder (educador ou gestor) é essencial na formação intelectual e

profissional desses jovens. Eles ainda são inexperientes e precisam de orientação para sua

formação cultural e de desenvolvimento de carreira. Os gestores já perceberam uma carência

de jovens interessados e orientados ao desenvolvimento de sua carreira, o que tem tornado a

gestão um tanto difícil.

Este artigo quer mostrar para o gestor que a Geração Conectada tem seus valores e

crenças, e que por ter sido tão influenciada pela era digital, pode contribuir positivamente para

o futuro das organizações. A Geração Conectada possui pontos fortes e pontos fracos, e a

função do líder é potencializar os pontos fortes, tirando o máximo proveito deles, e ao mesmo

tempo trabalhar os pontos negativos de maneira a liderar o jovem na busca da excelência

profissional e comportamental. Para tanto, é necessário abordar, além das características da

Geração Conectada, o cenário e condições que os cercam.

Neste sentido, este estudo apresenta como objetivo geral demonstrar o papel da

liderança na geração conectada (“Y” e “Z”). Apresenta ainda como objetivos específicos

apresentar aos gestores os vários âmbitos a serem considerados na liderança destas gerações,

enfatizando seus pontos fortes e fracos e destacar a necessidade dos lideres entenderem as

gerações que eles lideram.

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Para tanto, neste artigo foram abordadas algumas ferramentas de liderança, porém, é

muito importante que os líderes reconheçam que são influenciadores e que sua influência

mesclada com o bom uso das ferramentas de gestão pode orientar e direcionar essa geração

para o sucesso pessoal e profissional.

2 AS PRINCIPAIS GERAÇÕES

A época em que determinadas pessoas nasceram e viveram até sua juventude, ou

maturidade, pode dizer muito a seu respeito e sobre o comportamento. Valores, cultura e

estilo de vida são determinados com relação a sociedade e a cultura da época. Entender as

gerações e seus valores é muito importante no papel da liderança. Quanto se entende a fundo

o que leva os indivíduos a tomar determinada atitude, quais os valores que os levam a agir de

maneiras distintas umas das outras e os sentimentos que conduzem seu comportamento, se

pode chegar mais perto de uma liderança eficaz.

A totalidade de nossas experiências como seres humanos é o que nos molda como indivíduos. Fatores como nosso sexo, nível socioeconômico, etnia e educação desempenham papel importante na forma como enxergamos e nos relacionamos com o mundo que nos rodeia. Mas um dos fatores mais distintivos que moldam nossas percepções (e comportamentos) está conectado a quando nós nascemos e crescemos (SUJANSKY, 2011, p. 385).

Grupos de pessoas se diferem por muitos motivos. Um desses motivos são suas

diferenças culturais. Pessoas mais velhas se aproximam umas das outras com facilidade assim

como jovens se aproximam de jovens com a mesma facilidade. Isso se dá devido ao fato de

que elas passaram por fases muito parecidas, porque têm interesses similares, porque têm

objetivos parecidos.

A personalidade das pessoas de idade próximas é influenciada por interações criadas

por elas e pelos costumes da sociedade. Essa interação com o mundo, seja ela pequena ou

grande, molda pouco a pouco o estilo de vida das pessoas e seu estilo de liderança. As

diferentes gerações que nos precedem possuem características culturais distintivas que são

mais enraizadas nos indivíduos a elas pertencentes. O Quadro 1 a seguir descreve a geração

atual e as principais gerações anteriores:

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Belle Époque, Madura ou Silenciosa: pertencem a essa geração pessoas nascidas entre 1920 e 1940. Pode ser considerado um dos períodos mais marcantes do século 20. Destacaram-se nessa época as artes, a literatura, o emergente cinema e até os anúncios publicitários. Foi marcado pela grande depressão econômica mundial que ocorreu após a Primeira Guerra Mundial. Os jovens dessa geração tiveram o desafio de reconstruir a economia e a sociedade. Tiveram a oportunidade de desenvolver a disciplina, a honra, o respeito e a organização.

Baby Boomer: pertencem a essa geração pessoas nascidas entre 1945 e 1960. Esse foi um período pós Segunda Guerra Mundial muito conhecido pelo nascimento de muitas crianças. Essa época foi marcada também pela oportunidade de reconstrução da sociedade e a educação dos jovens foi marcada por uma rigidez maior e comportamento disciplinado tanto no estudo quanto no trabalho. Nesse período também veio à tona alguns estilos musicais tais como rock and roll (Beatles, Rolling Stones, Elvis Presley). Os nascidos nesse período também são considerados idealistas e otimistas em busca de mudar o mundo do trabalho. Têm um apego bastante grande pelo trabalho chegando a serem considerados viciados em trabalho e preferem fazer toda sua carreira dentro da mesma organização.

Geração X: pertencem a essa geração pessoas nascidas entre 1960 e 1980. Era marcada pela morte dos irmãos John e Bob Kennedy, Martin Luther King e Malcolm X – X esse que contribuiu para batizar a geração –, também marcada por ditaduras militares em diversos países, inclusive o Brasil. Marcou também o surgimento da TV, que afetou significativamente os relacionamentos familiares e influenciou a vida de muitas pessoas. Os programas de TV da época tiveram sua relevância e eram assimilados ao comportamento dos jovens e adultos. São muito mais independentes que as gerações anteriores e têm tendência a serem orientados para resultados.

Geração Y, Millennials ou Geração Net: pertencem a essa geração pessoas nascidas entre 1980 e 1990. Essa época foi marcada principalmente pelo regime comunista. Esse fato batizou a geração. Devido a uma forte influência da antiga União Soviética sobre os países comunistas, chegavam a definir a primeira letra do nome dos bebês como "Y". Apesar do mundo ocidental e capitalista não sofrer essa influência, os estudiosos adotaram essa letra para designar os jovens nascidos nessa época. Essa geração, recentemente chamada também de Geração Net, viu o rápido crescimento da autonomia da mulher, ausentando-se assim dos lares e da participação constante na educação dos filhos. Os jovens também viram o surgimento e desenvolvimento tanto do videogame quanto do computador. Logo o jovem dessa geração via os computadores e internet se difundindo e se tornavam mais autônomos na busca de informação e conhecimento. Geração Z: pertencem a essa geração pessoas nascidas entre 1990 e 2000. São famosos por terem nascidos já com um controle remoto de TV nas mãos e terem acesso às mais modernas tecnologias. Por isso, segundo especialistas, eles podem influenciar o ambiente de trabalho. É um desafio ainda maior para as empresas, pois elas que mal conseguiam lidar com a Geração Y, agora recebem esses jovens que não conseguem se desconectar das tecnologias e não ficam nada felizes quando as redes sociais são bloqueadas nos sistemas das empresas. São considerados também multitarefas e adoram navegar pela rede.

Quadro 1 – Resumo das principais Gerações Fontes: adaptado de OLIVEIRA (2010), SUJANSKY (2011) e CIO (2014)

Os líderes precisam conhecer bem o perfil das principais gerações com quem eles

trabalham para que possam exercer influência sobre elas e entender suas reações às condições

apresentadas no ambiente profissional. O conflito de geração é comum no ambiente de

trabalho e os líderes que souberem como gerenciá-los se destacarão em qualquer companhia

que trabalharem. Essa interação pode ser fragilizada se o gestor não estiver presente com sua

equipe, se não estiver atento ao clima no ambiente de trabalho, e muito importante, essa

interação pode ser transformada em conflitos constantes se ele não utilizar ferramentas para

desenvolvimento de pessoas.

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3 A LIDERANÇA

Os líderes não mandam, eles inspiram seus liderados e os guiam na busca da

excelência. Carnegie (2012, p. 97) exemplifica “líderes verdadeiramente inspiradores estão

entre as pessoas mais admiráveis e notáveis do mundo”. Eles fizeram e fazem a história e

continuam a exercer influencia sobre as pessoas até hoje. Não basta ter um título de gestor

para que os colaboradores sejam altamente produtivos e motivados. Enquanto o gestor busca

reter e exigir produtividade por seu poder, o colaborador pode fingir dar resultados e não

colaborar para a equipe da maneira esperada. A partir do momento que um líder é respeitado e

espelhado pelos liderados, sua influencia cria no grupo uma identidade própria e um ambiente

de contribuição e respeito mútuo.

Liderança não é simplesmente ter autoridade sobre pessoas devido a um título, mas

exercer influência sobre as pessoas e levá-las a atingir um determinado fim por vontade

própria. McCauley (2011, p. 2) nos incita “a liderança é uma ferramenta criada para nos

assessorar em um dilema humano específico: como fazer os indivíduos trabalharem em

conjunto para gerar resultados coletivos”. Um grande desafio dos gestores tem sido despertar

no grupo de trabalho o espírito de equipe. Fazê-los compreender e sentir a necessidade de se

comprometerem com atividades que contribuem para o bom trabalho deles e de seus pares. É

comum o profissional trabalhar de forma individual, sem preocupação com seus colegas de

grupo. Isso gera uma competitividade entre eles que prejudica o resultado final do

departamento e da empresa como um sistema.

3.1 A INFLUÊNCIA E AUTORIDADE NA LIDERANÇA

Um grupo bem liderado é o espelho de seu líder. Verdadeiros líderes influenciam seus

liderados e são altamente respeitados por eles. São muitas vezes invejados e imitados, pois

são percebidos como líderes com autoridade. Segundo Baldoni (2014, p. 119): “um líder

motiva seus funcionários por meio do próprio comportamento”. Pode-se chamar essa

influência do líder como autoridade moral. Quando os liderados acreditam no líder e

reconhecem seu comportamento e atitudes com coerência em relação ao que ele fala e

defende, eles se sentem muito mais influenciados a segui-lo e criam nele uma autoridade que

vai além do título da sua posição. Essa autoridade moral que conecta os liderados ao líder

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pode ser considerada um distintivo invisível. Autoridade moral é a credibilidade que um líder

cria em seus liderados por convicção e crença alinhando assim seu comportamento e tornando

o líder persuasivo (STANLEY, 2008, p. 141). Autoridade não é imposta pelo líder aos seus

liderados, ela é obtida com o tempo quando os indivíduos respeitam o papel dessa pessoa no

desenvolvimento delas.

Não basta influenciar os liderados a produzirem cada vez mais e mais rápido, de

maneira mais criativa e engajada. Um líder deve também formar novos líderes, contribuir para

o crescimento de sua equipe, crescer, aprender junto com eles. Além de contribuir para a

motivação de sua equipe, o líder deve também ajudar seus liderados a crescerem em

experiências e competências. Baldoni (2014, p. 84) sugere que: “bons líderes contribuem para

evolução das pessoas ao redor”. Os membros de uma equipe podem se sentir valorizados e

respeitados por seu gestor. Esse desenvolvimento motiva e transforma, e se descobre então

que o gestor está influenciando seu grupo e exercendo liderança para que eles também

cresçam e evoluam. E essa evolução vai deixar ainda mais evidente a influência que o bom

líder exerce sobre seus liderados. Maxwell (2007, p. 33) deixa isso bem claro: “a verdadeira

liderança não pode ser concedida, indicada ou atribuída. Ela é fruto unicamente da influência,

e isso não pode ser dado. Precisa ser conquistado”.O verdadeiro líder não pede que as pessoas

o sigam, nem que elas o respeitem e o admirem, ele simplesmente as trata como se elas

fossem únicas, por isso ele as influencia. A influência é fundamental no papel que

desempenha o líder.

3.2 O VALOR E O CARISMA

Muitos dos grandes líderes são lembrados por terem apresentado um comportamento

carismático durante sua trajetória. O tema “carisma” é abordado com cuidado na literatura e

gera certa polêmica. Isso porque muitos gestores acreditam que para gerenciar pessoas não se

pode ser carismático, deve-se ser sério e evitar brincadeiras que possam dar brechas para o

desrespeito entre gestor e subordinado. Não é o que se vê em setores onde o papel do líder é

percebido como alavancador de resultados.

No contexto de valor e carisma Madre Teresa de Calcutá é lembrada por ter tido uma

aparência frágil, porém ter sido uma das líderes mais respeitadas do mundo na sua época. É

notável o respeito que as pessoas demostram por determinadas pessoas. Maxwell (2007, p.

33) relata sobre Madre Teresa: “de fato, sempre que Madre Teresa falava, as pessoas

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escutavam. Por quê? Ela era uma verdadeira líder, e quando o verdadeiro líder fala, as pessoas

escutam”. Líderes carismáticos não existem somente em empresas ou são especificamente

mulheres. Para enfatizar essa afirmação basta lembrar-se do Papa João Paulo II, que continua

na mente das pessoas como um dos líderes mais carismáticos que já existiu.

Esse carisma que alguns líderes demonstram é transformado em influência, que é tão

procurada pela liderança eficaz. Yukl (2011, p. 75) explica: “um líder deve influenciar as

pessoas para executar solicitações, fornecer recursos e assistência, dar apoio a propostas e

implementar decisões”. Se a influencia que o líder desperta nas pessoas for utilizada para

prejudicá-las ou para tirar proveito delas de maneira abusiva, ela passa a perder o efeito.

Muitos líderes eficientes não precisam se quer mandar que seus liderados cumpram certas

atividades e desempenhem determinadas funções, eles já a executam por vontade própria na

intenção de retribuir esse carisma. Carisma e Valor estão presentes em toda gestão eficiente.

3.3 O COACHING NA LIDERANÇA

O coaching é uma das ferramentas mais eficazes na formação de líderes, e esse item é

o que apresenta uma das mais fortes relações com o tema desse estudo. É fundamental para o

líder conhecer e aplicar com efetividade essa ferramenta para o seu desenvolvimento e da sua

equipe.

O coaching consiste basicamente no envolvimento entre duas pessoas: o coach e o

coachee. Segundo o dicionário Oxford (2000, p. 225), coach significa “1 alguém que treina

uma pessoa ou time no esporte 2 uma pessoa que aplica lições para alguém, frequentemente

para prepará-los para um exame 3 [...]”. Coachee é segundo Marques (2014): “individuo que

passa pelo processo de coaching”. O processo consiste basicamente de direcionar a pessoa

para a excelência no cumprimento de suas tarefas, promover um melhor desempenho e sanar

falhas que possam prejudicar seu trabalho. Esse processo é fundamental no direcionamento e

desenvolvimento de pessoas para que elas atinjam a eficácia no cumprimento de suas

atividades e na formação de novos líderes.

Existem muitas definições para coaching, e muito também se escreve sobre o assunto.

Nos livros, existem muitas técnicas de coaching, e sem dúvida, é um grande diferencial de

quem está tentando se destacar em qualquer âmbito de sua vida: profissional, pessoal,

intelectual, cultural, enfim, o coaching é bastante amplo e pode ajudar muito quando bem

aplicado. Explicando melhor:

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Coaching é uma metodologia que busca atender as seguintes necessidades: atingir metas, solucionar problemas e desenvolver novas habilidades. O Coaching é um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais direcionado à conquista de objetivos e obtenção de resultados planejados[...] o Coaching vai bem além desta na medida em que dá ao cliente a autonomia e o mérito pelos resultados obtidos, objetivando o acúmulo de experiências auto-motivadoras e a conquista da independência o mais cedo possível (MARQUES, 2014).

O coaching se bem aplicado, pode tornar o líder um profissional de destaque no setor

que ele atua. Ele é uma das principais ferramentas que o gestor utiliza para desenvolver seus

liderados. Quando um indivíduo recebe coaching de forma contínua e bem aplicada, ele

percebe seu desenvolvimento e seu progresso ao longo do tempo. É difícil imaginar que se

pode progredir de maneira individual e sem considerar críticas construtivas de pessoas que

convivem com elas. O líder tem um foco muito específico: desenvolver pessoas e entregar

resultados. A segunda depende da primeira.

Pode-se também definir o coaching como ajuda para os líderes de sucesso alcançarem

mudanças positivas em seus comportamentos e no comportamento de suas equipes. A relação

entre o coach e o coachee precisa ser bastante profissional, uma vez que se o coach ficar

preocupado em ser “querido” pelo coachee, esse comportamento pode comprometer a

honestidade do feedback de seu comportamento (GOLDSMITH, 2011, p. 237). Esse processo

precisa ser muito honesto e direto. Negar a sinceridade pode desviar o coachee do seu

objetivo principal e mascarar seu desenvolvimento. O líder sabe que o desenvolvimento de

seus liderados depende do coaching, portanto ele cumpre seu papel e não teme a má

interpretação de seus conselhos.

Quando um indivíduo recebe informações de outro indivíduo que o está observando, é

muito mais fácil para ele ter uma noção de sua atuação e corrigir possíveis desvios na sua

conduta ou comportamento e ser direcionado para o caminho da excelência.

Segundo Stanley (2008) não é possível maximizar o potencial em nenhuma área sem o

coaching. É impossível. Segundo o autor, a pessoa pode ser boa, pode ser melhor do que todo

mundo, mas sem informações vindas de fora, nunca será tão bom quanto pode ser. O líder não

só precisa entender isso, mas também deve buscar isso para ele e para seus liderados. Ele sabe

que também está em processo contínuo de melhoria.

A ideia é receber informações vindas de fora por meio de uma pessoa ou pessoas

confiáveis e reconhecer que elas podem ajudar o líder em seu desenvolvimento e melhoria.

Esse é um processo de coaching efetivo.

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3.4 O FEEDBACK

Feedback é, segundo Oxford (2000, p. 464), “conselho, critica ou informação sobre

quão bom ou necessário algo ou o trabalho de alguém pode ser”. Esse conselho é o retorno

que o indivíduo tem de seu comportamento. Se bem aplicado, é uma excelente ferramenta

para crescimento e desenvolvimento de pessoas em uma organização. Esse retorno das ações

ou atitudes dos profissionais ajusta o comportamento deles mantendo o sistema funcionando.

Esse tema tem uma relação profunda com o estudo proposto nesse artigo e uma

relação direta com o item anterior (Coaching). Devido a essa relação direta, em algumas

literaturas elas se misturam, pois o feedback é uma etapa do coaching. O líder deve estar

atento aos momentos de dar o devido feedback aos membros de seu grupo, pois deixar de

fazê-lo faz mal ao liderado e principalmente, ao resto do grupo.

O feedback não é uma crítica que expressa sentimento ou emoção, mas sim é uma

alimentação que visa pontuar comportamentos ou realizações utilizando parâmetros claros,

objetivos e verificáveis. O feedback permeia o desempenho, a conduta, resultados obtidos

através de ações realizadas. Seu objetivo é melhorar o desempenho do avaliado numa troca de

informações feitas de ambos os lados agindo como uma orientação que permita avaliar suas

ações em um nível maior de eficiência, eficácia, efetividade e excelência (HILSDORF, 2014).

Quando o profissional recebe um feedback de uma atitude negativa, ele percebe que suas

atitudes têm impactos no grupo e que não são aceitas pelo seu gestor. Ele precisa por sua vez

reconhecer que agir de uma determinada maneira não é a melhor atitude para lidar com

determinada situação. Quando o feedback é eficiente, o profissional reconhece que não seguiu

a correta conduta que se esperava dele e que precisa rever seus conceitos em relação a alguns

temas.

Essa ferramenta é muito efetiva e é considerada difícil de executar com efetividade

pelos gestores. O motivo é simples, não é fácil fazer uma crítica ao trabalho ou

comportamento de um liderado sem provocar reações de ressentimento ou até mesmo

agressão. O gestor e o líder precisam conhecer bem o liderado e seu nível de maturidade

profissional no momento do feedback.

Gomes (2012) pontua o feedback como: “[...] a melhor ferramenta de gestão nas mãos

de bons gestores. Porém, o feedback não pode ser confundido com ‘dar bronca’, ‘chamar a

atenção’ ou ‘criticar’”. Essa ferramenta é uma oportunidade de transmitir uma percepção

sobre o desempenho e resultado do trabalho dos liderados. O feedback negativo precisa ser

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dado de forma particular e logo após a situação ocorrida. Já o feedback positivo é preferível

que seja dado em público.

Em uma entrevista a revista Exame (2014), Douglas Stone, Professor de Direito da

Universidade Harvard, comenta que as avaliações de desempenho costumam ser fontes de

frustrações por falta de preparo de quem executa as avaliações. Na maioria das vezes quem dá

o feedback recebe treinamento, porém quem o recebe não está preparado para tal. É função do

líder preparar seus liderados para receber o retorno de seu comportamento profissional. O

professor também comenta que a atitude do líder é muito importante nesse processo, pois os

liderados prestam muita atenção em suas atitudes. Os funcionários costumam relatar que suas

sessões de feedback não são efetivas ou são injustas devido a esse despreparo de ambas as

partes. O professor finalmente pontua que para as empresas saírem na frente elas precisam,

além de tudo, aprender com seus sucessos e fracassos.

4 ALGUMAS TECNOLOGIAS

Será abordado nos subitens a seguir o conceito de alguns dispositivos que são

relevantes para este estudo. Os dispositivos a seguir citados fazem parte do dia-a-dia da

maioria dos profissionais que trabalham em áreas administrativas e também dos profissionais

da área operacional e, por serem fundamentais para eles, faz-se necessário para o gestor

promover sua melhor utilização.

4.1 O COMPUTADOR

A invenção do computador se deu pelo aprimoramento das calculadoras. Com o passar

do tempo, as calculadoras foram sofrendo inovações tais como aumento das operações

matemáticas e aumento das memórias de pilha. Em 1870 as calculadoras já eram consideradas

computadores por imprimir tabelas, estocar números e alterar instruções (PIRES, 2014). A

rápida evolução do computador permitiu que se automatizassem muitos processos antes

manuais, o que é inimaginável para os dias de hoje. Como ela é uma ferramenta essencial para

muitos trabalhadores, precisa ser bem gerida para que ela não se torne uma fonte de

desmotivação para eles. É tarefa do líder estar sempre atento a ela.

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As empresas como um todo necessitam se informatizar para manterem-se competitivas

no mercado de trabalho, pois essa tecnologia facilita muito a vida dos trabalhadores. A

informática está presente em quase todos os produtos e serviços que são consumidos. É

bastante difícil pensar em processos de mudança, transformação e inovação em que os

processos de informática não estejam envolvidos (PAULINO, 2011). O computador hoje é

uma necessidade de sobrevivência, tanto para as instituições de ensino quanto para as

organizações. Eles evoluíram tanto, que hoje podem ser carregados dentro até dos celulares

smartphones. E quando é utilizada para fins de entretenimento pode se tornar um empecilho

ao invés de uma ferramenta inovadora.

4.2 A INTERNET

A Internet nasceu no final dos anos de 1960 por iniciativa do Departamento de Defesa

americano na tentativa de estabelecer comunicação militar entre seus diferentes centros. A

intenção era que esse sistema de comunicação pudesse resistir a destruições provocadas por

bombas nucleares por exemplo. Desde então Internet revolucionou a sociedade e sua inovação

transformou a vida das pessoas por todo o mundo. Hoje em dia ela está presente nas

empresas, institutos educacionais e nos lares das pessoas (DUMAS, 2014). Hoje não é

possível imaginar o mundo sem a internet. A sociedade tornou-se bastante dependente dessa

tecnologia, já que ela está presente em praticamente todos os lugares que as pessoas

frequentam e principalmente as empresas para as quais elas trabalham. Ela também é levada

hoje com as pessoas para diversos lugares onde haja um sinal de telefone ou wi-fi.

A internet é capaz de influenciar a educação e o conhecimento das pessoas e essa

influência pode ser positiva ou negativa. Um líder atento não tenta evitar que seus liderados o

utilizem, mas cria mecanismos para que se ele for utilizado, seja para beneficiar a todos.

Falar-se-á sobre a internet móvel no tópico seguinte.

4.2.1 Internet móvel 3G e 4G

A tecnologia móvel terceira geração (3G), é sucessora da segunda geração que

também já era digital e apresenta como principal inovação a transmissão de dados de forma

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muito mais veloz que a anterior (O GLOBO, 2012). Muitos celulares smartphones utilizam

essa tecnologia. Ela está presente em muitos escritórios e salas de aulas por em todo o mundo.

São esses recursos que permitem que os celulares tenham acesso à internet. Qualquer

lugar do mundo onde tenha antenas que disponibilizam estes serviços podem oferecer

serviços de internet aos seus clientes. A distribuição de dados através de frequências de rádio

surgiu nos Estados Unidos nos anos 80 e sua primeira geração transmitia esses dados de

forma analógica (HAMMERSCHMIDT, 2008). Essa distribuição de dados se difundiu tão

rápido nos últimos anos que os gestores mal tiveram tempo de se planejar para utilizá-las de

uma forma favorável.

Entre varias diferenças entre o 4G e o 3G, o que é mais significativo para o cliente é a

velocidade e a estabilidade, o que permite, por exemplo, acesso de dentro de um veículo sem

perda de sinal (WORLDPRESS.COM, 2010).

É importante para o líder conhecer essas tecnologias e a influencia que elas exercem

nas novas gerações. O gestor que simplesmente as proíbe está remando contra a correnteza.

4.3 OS DISPOSITIVOS PORTÁTEIS

O uso de dispositivos portáteis, tais como lap-tops, smartphones, tablets, relógios, etc,

são cada vez mais comuns a pessoas que gostam de acessar a internet a qualquer momento. O

Wi-Fi, que permite ao usuário desses dispositivos se conectar remotamente, está cada vez

mais comum nos ambientes (cafés, restaurantes, bares, aeroportos, por exemplo). A

tecnologia 3G e 4G também facilita o acesso do usuário em locais onde o Wi-Fi não é

disponível. Para alguns gestores esses dispositivos são empecilhos, e já para outros podem ser

aliados.

Tais dispositivos são cada vez mais comuns e seu uso excessivo é preocupante, uma

vez que podem trazer efeitos psicológicos desagradáveis. Em uma entrevista ao Diário da

Manhã, a psicoterapeuta Purificación Miceli afirma que os dispositivos portáteis são

tecnologias atrativas que a cada dia estão tornando seus usuários mais dependentes de estarem

conectados o tempo todo (SAULO, 2014). Esses dispositivos são muito atrativos, pois

oferecem além de completo acesso a internet, aplicativos, jogos, interação, etc. Existem

funcionários que permanecem um longo período de sua jornada de trabalho utilizando esses

aplicativos para fins não relacionados com os do seu trabalho. Os smartphones além de terem

preços acessíveis à maioria das classes são compactos e de fácil interação. São altamente

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atrativas e acabam disputando o tempo do profissional que poderia estar rendendo muito mais

para a empresa.

4.4 AS REDES SOCIAIS

Podem ser definidos como redes sociais os sites ou programas que conectam pessoas.

A base para a criação dessas redes são perfis, interesses, hobbies, educação, profissão, fotos,

enfim, o que os usuários queiram compartilhar. O objetivo delas é unir essas pessoas que

queiram estar conectadas por um ou mais fatores. As redes sociais giram em torno de

interesses em comum e sua função é facilitar o compartilhamento de experiências,

conhecimentos, informações, etc (HP, 2010). Essas redes são comumente utilizadas

principalmente por jovens e depois de conectados, eles não se desconectam tão facilmente.

Muitas vezes ficam conciliando seu tempo no escritório ou na sala de aula com essas redes.

Passou a ser uma tarefa do gestor fiscalizar se seu empregado está trabalhando ou se ele está

navegando e interagindo nas redes sociais pelo computador da empresa ou pelo seu

smartphone.

Existem várias redes sociais disponíveis e gratuitas na internet. Algumas delas muito

conhecidas e acessadas, e outras um pouco menos. Elas podem ser consideradas transitórias,

ou seja, enquanto algumas surgem, outras deixam de existir. Em pesquisa realizada pela

Global Web Index (2014), pode-se visualizar as 14 redes sociais que mais cresceram ao redor

do globo no primeiro quadrimestre de 2014:

Figura 1 – Aplicativos Sociais: Crescimento nos últimos seis meses

Fonte: GLOBALWEBINDEX Q3 2013 - Q1 2014 (2014)

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A pesquisa entrevistou mais de 170000 usuários de internet de 16 a 64 anos de idade a

nível global com exceção da China. O que cada rede social faz não será abordado nesse

trabalho, já que elas são transitivas. A intenção é mostrar quais são os mais populares

globalmente.

O gestor precisa ter claro que vai ser inevitável que profissionais interajam com essas

redes enquanto trabalham. Portanto é necessário traçar estratégias para que isso não interfira

nos resultados esperados para eles.

5 A GESTÃO DE CONFLITOS

Conflitos são comuns nas organizações e tem uma influência considerável em seus

resultados. Uma empresa que não presta atenção aos conflitos e não toma ações para amenizá-

los pode perder produtividade e gastar grande parte do seu tempo resolvendo conflitos entre

pessoas de diferentes gerações.

O mundo está vivendo em um período onde as organizações podem ter até três

diferentes gerações dividindo o mesmo espaço. É comum uma geração acusar a outra e

atribuir a ela um problema de comunicação que existe nos dois sentidos e que nunca é

assumido por nenhuma das partes. Em entrevista à revista Exame (2014), Rodrigo Lolato,

diretor da VitalSmarts Brasil relata que as principais justificativas dos envolvidos em

conflitos é de que o outro não sabe conversar devido sua idade. Tal comportamento é o

mecanismo de defesa encontrado por eles para não ter que lidar com o problema. Ambos

apresentam uma resistência à geração oposta. O papel do líder é intervir nos conflitos e

promover a união da equipe.

Outro problema gerado pelas diferenças de geração é a alta rotatividade de jovens da

Geração Y. Eles sonham em trabalhar em empresas com tecnologia de ponta, subir muito

rápido na carreira e se tornarem ricos o quanto antes. Por isso eles acabam se frustrando no

mercado de trabalho, pois quando seus desejos e ansiedades são contrariados, ao invés de

procurarem ajuda, eles desistem daquela empresa e procuram outra. O líder precisa fazer bom

uso do coaching para trazer esse profissional para a realidade. Ajudá-lo a entender que

desenvolvimento de carreira se faz no longo prazo e com experiência e maturidade

profissional.

Em entrevista para Revista Exame (2014), Zuza Tupinambá, cientista social do

Instituto BR Insights, revela em uma das pesquisas que participou em um estudo

16

antropológico realizado com 306 jovens a frustação dos membros da Geração Y gera

rotatividade, ou seja, eles não permanecem por um período mais longo do que dois anos em

cada empresa que trabalham. Além disso, eles acreditam que quanto mais empresas eles

tiverem em seu currículo, melhor será. Isso é um engano fatal, pois as empresas não querem

funcionários que não permanecem nas empresas por muito tempo. As organizações

reconhecem que precisam reter funcionários e desenvolvê-los para que sua contribuição para

o cliente seja satisfatória. Muitos jovens não entendem que rotatividade é percebida

negativamente pelo cliente externo e interno, e que ela contribui para desmotivação dos

funcionários e desagrado dos clientes.

Em um clássico da “literatura infantil”, escrito por Saint-Exupéry (2005, p. 9 - 10), o

Pequeno Príncipe desenha um “chapéu” e mostra para pessoas adultas. Quando ele pergunta

para elas se seu desenho lhes dava medo, suas respostas eram do tipo: “por que é que um

chapéu daria medo?”. O desenho do Pequeno Príncipe não era um chapéu, e sim uma jibóia

que havia engolido um elefante, porém as pessoas adultas não conseguiam visualizar a

silhueta de um enorme elefante dentro de uma cobra. Então ele decidiu fazer o mesmo

desenho, porém em estilo “aberto”, onde se poderia ver no interior da jiboia, o elefante. Então

ele foi aconselhado pelos adultos a largar os desenhos se dedicar a coisas que lhe dariam

futuro. O uso dessa metáfora descreve exatamente o comportamento das gerações passadas,

onde a sociedade atual está se comportando igual ao adulto da história O Pequeno Príncipe

quando ao invés de potencializar as qualidades da geração e trabalhar os pontos fracos,

somente os qualifica como incompetentes e não ligam para o que eles gostam, o que ele

querem ou o que eles sentem. Os métodos de ensino não despertam o interesse do aluno, os

gestores não dão o coaching necessário para que o jovem seja direcionado a entender a cultura

das organizações, o que elas esperam deles, e como eles devem se comportar para obterem

desenvolvimento de carreira.

Os líderes devem olhar para o mundo onde a geração conectada está mergulhada e

entendê-lo, para assim poder liderá-los para o caminho da competência, do comprometimento

e da inteligência emocional e profissional. Lima (2006) confirma: “a instituições ditas de

‘ensino’ pretendem ‘educar’ e terminam não fazendo uma nem outra coisa. Ou seja,

‘doutrinam’ seguindo os velhos paradigmas”. É o que ocorre não somente no ensino, mas em

muitas organizações também. O que falta para o gestor ou professor se tornar líder é entender

as necessidades dos que eles querem liderar e adaptar-se para esse objetivo seja atingido.

Utilizar métodos velhos com pessoas novas não parece ser a melhor opção para reter a

atenção de uma geração que está em outro mundo. O próximo item vai falar mais sobre essa

geração que está demandando tanta inovação dos gestores e líderes.

17

6 A GERAÇÃO CONECTADA

Para facilitar o estudo, adotou-se o termo “Geração Conectada” para fazer menção às

gerações “Y” e “Z”.

6.1 OS RELACIONAMENTOS

Uma das características da Geração Conectada é a capacidade de relacionamento à

distância com pessoas de diferentes culturas. Estarem conectadas permite a elas ir além das

limitações geográficas que dificultam os relacionamentos e interações presenciais. As redes

sociais facilitam a interação de pessoas que possuem objetivos comuns. Existem diversos

níveis de relacionamentos, facilitados por programas tais como Facebook, Twitter, My Space,

WhatsApp, ou outras redes profissionais ou comunitárias. Os interesses se convergem e a

troca de informações, conhecimentos e dados fluem de maneira rápida, elástica e flexível

(MENDES, 2012, p. 22). A geração conectada gosta muito de utilizar programas como esses

para facilitar seus relacionamentos com as pessoas. É muito conveniente manter contato com

os amigos e fazer amigos através da rede. A rede deixa as pessoas muito mais desinibidas para

interação. Depois que eles estabelecem contato, encontram dificuldades para se

desconectarem e se focarem em outras atividades.

Grandes mudanças podem ser percebidas na relação entre pais e filhos onde um novo

estilo de comportamento é percebido. Como eles estão focados em seus dispositivos de

interação, não precisam mais sair para encontrar os amigos, permanecendo mais tempo em

suas casas. As mídias sociais entraram na vida das famílias, e, portanto os pais precisam se

ajustar a elas para tirar proveito dessas mudanças. Que a juventude curte a comunicação

digital, isso já não é novidade, mas se ajustar a esse comportamento e interagir com eles são

um dos desafios das famílias de hoje. Isso pode ser feito frequentando o ambiente que eles

geralmente frequentam, verificando com quem eles estão se relacionando e avaliando suas

reputações – como eles se comportam e se expõe no universo online (SEGURA, 2013). É

muito importante que os pais tenham noção de como seus filhos estão se comportando nas

redes. A reputação deles é muito importante e os pais podem se beneficiar muito disso se os

18

acompanhar e utilizar as redes como ferramenta de avaliação de conduta e comportamento

dos filhos. Empresas utilizam com frequência pesquisar sobre os candidatos antes de contratá-

los. Por isso o jovem também precisa ter consciência de como ele se comporta e se expõe na

rede.

Os pais também precisam ter a consciência de que os filhos se inspiram neles para

agirem. Sabendo que o mundo da internet oferece, apesar de seus benefícios, riscos reais, eles

devem orientar seus filhos através de conversas francas. Essa orientação pode permear desde

aconselhar e mostrar o que é inadequado, até colocar em prática algumas ações tais como

bloqueio de sites inapropriados, limitação de tempo de uso da internet, verificar os históricos

de acesso e, segundo Maturano (2012), isso deve ser avisado a eles que será feito. O filho

precisa saber que alguém está acompanhando sua vida digital. Isso é muito importante para

que ele tenha um senso muito mais crítico quanto ao seu modo de se mostrar para as pessoas e

de contribuir com ideias e pontos de vista. Organizações sérias tratam esse assunto de maneira

muito delicada e deixam claro para o colaborador que a reputação da empresa depende

também de como seus funcionários se expõe nas redes sociais.

6.2 A EDUCAÇÃO

Os métodos de ensino têm mudado muito nas últimas décadas, e agora em especial nos

últimos anos. Não somente a forma de avaliar o conhecimento dos alunos, mas a forma

didática e interação com eles. Novas formas de educar se mostraram nos últimos anos, novas

mídias surgiram juntamente com a internet, houve popularização de portais educativos, sites

de armazenamento e compartilhamento de vídeos, sites de busca, enfim, existem hoje diversas

ferramentas que auxiliam os jovens e adolescentes da geração conectada a pesquisar,

descobrir e compartilhar informações. Mendes (2012, p. 31) enfatiza: “primeiramente, é

importante organizar, nas escolas, uma política consistente e contínua sobre como utilizar as

tecnologias na educação”. As instituições de ensino que se despertarem para essa realidade

podem sair na frente no que diz respeito à didática e metodologia de ensino revolucionária. Se

preparar e se adaptar para as tendências tecnológicas e comportamentais é muito importante

para quem quer competir no novo mercado que se apresenta.

Em uma matéria da UOL Educação, Minami (2011) ressalta como os Blogs,

Facebook, YouTube, Twitter e Wikipédia são utilizados como auxiliares na criação de textos

analíticos e dão a oportunidade de expressar opiniões lógicas e bem embasadas, se relacionar

19

com pessoas de diferentes línguas e culturas, assistir aulas e palestras, enfim, se bem

explorado, essas ferramentas podem ser os melhores amigos dos alunos. Devido ao grande

número de resultado de pesquisas efetuadas na internet, o curto tempo que as pessoas dispõem

para pesquisa e as condições e filtragens, é comum às pessoas aceitarem o que é proposto nos

primeiros resultados encontrados. A cultura Google faz com que cada vez mais as pessoas

aprendam tudo rápido e de maneira superficial.

Os professores podem auxiliar e direcionar os alunos na exploração dos conteúdos que

melhor contribuem para o aprendizado deles. O uso de livros, revistas e vídeos podem ser

melhores utilizados se conjugados com os materiais digitais tais como livros e revistas

digitais. Os pré-adolescentes, adolescentes e jovens possuem acesso livre pela rede, têm

facilidade na navegação, organizam muito bem seus conteúdos de forma a apresentá-los

digitalmente, divulgam e expõe muito bem seus materiais (MENDES, 2012, p. 31-32).

Existem diversos sites que propõem conteúdos didáticos com aprofundamento considerável e

confiável onde o pesquisador pode mergulhar mais a fundo no assunto e ter um leque de

referências paralelas onde ele pode, além de validar os conteúdo pesquisado, buscar novas

informações em relação a um assunto.

6.3 O NETWORKING

Relacionamentos possuem grande valor e importância na vida das pessoas. A

compreensão do networking, sua importância e seus benefícios são muito importantes para o

líder. A expressão networking (net = rede + work = trabalho) surgiu do valor que se dá para a

relação entre relacionamentos para a vida e para carreira. Os praticantes de uma rede bem

construída utilizam valores tais como companhia, informação, ensinamento, ajuda, acesso a

oportunidade, pertencer a grupos, fazer amizades, aumentar o poder de solucionar problemas,

estar protegido, conhecimento das pessoas, negócios, conseguir trabalho entre outros. O

networking traz benefícios por intermédio de conhecer pessoas e, conhecer as pessoas certas e

manter um bom relacionamento, pode fazer a diferença. Isso também quer dizer

compartirlhar, receber, porém, também doar. Isso é fazer networking (MINARELLI, 2010, p.

13-14). Uma rede de relacionamentos não pode ser simplesmente dispensada. Ela é muito

importante em vários âmbitos de nossa vida. E além de tudo, pode ajudar tanto um gestor a

buscar um profissional de referência, quanto um profissional a encontrar uma vaga de

emprego desejável.

20

Ter uma boa rede de relacionamentos ajuda a geração conectada também em sua

felicidade pessoal, satisfação e bem-estar físico. Dentre suas vantagens pode-se citar o

aproveitamento da oportunidade de conhecer pessoas novas, ter contato com uma grande

variedade de grupos, estar bem informado, compartilhar informações experiências e

conhecimentos, manter contato com amigos distantes entre outros. Isso pode ser mais bem

resumido pela explicação de Straw e Michel (2014, p. 15): “para ser bem-sucedido em seu

networking, você precisa ter interesse em construir relacionamentos e criar oportunidades para

tal”. Construir e manter uma rede de relacionamento pode ser uma tarefa fácil, desde que haja

interesse mútuo de ambas as partes. Redes de relacionamento fazem um papel muito

importante na liderança. Um líder precisa interagir com as pessoas para trocar experiências,

notar comportamentos e necessidades, aconselhar e ajudar quando há necessidade.

6.4 CRÍTICAS À GERAÇÃO CONECTADA

Enganou-se quem pensou que se falaria somente bem da Geração Conectada nesse

estudo. Infelizmente essa geração não é somente uma inovação no se diz respeito a gerações

informadas, de rápida aprendizagem, multitarefa, inovadora e criativa, enfim, ela também

possui suas falhas e como todas as outras precisa de coaching e feedback para ser criativa e

produtiva. Essa geração se apresenta ao mercado de trabalho cheio de atrativos tais como

cultura, valores, formação acadêmica e filosofias de vida diferenciadas. Gostam de inovar,

customizar, personalizar, porém são viciados em internet e redes sociais. Eles não dão muito

valor às redes sociais reais, as atividades físicas e não tem tempo para hábitos de vida

saudáveis.

A geração conectada foi muito protegida pelos pais, por isso busca integridade e

transparência corporativa, mas não se desconecta nem no trabalho nem no estudo e, contudo,

viola direitos e propriedades intelectuais. A constante conexão com sua rede social virtual faz

com que eles estejam cada vez mais afastados dos relacionamentos reais e do convívio em

grupo e a quantidade de informação muitas vezes os atrapalha na utilização do bom senso.

Falta-lhes também paciência profissional, habilidade política, inteligência social e emocional

e principalmente tolerância à adversidade no mundo corporativo. Em um artigo publicado no

site Administradores (2009), Gutemberg B. de Macedo, conferencista empresarial e consultor

para empresas nacionais e multinacionais de grande porte, recomenda uma série de atitudes

para que essa geração ingresse com estratégia no mercado de trabalho. Entre elas ele

21

recomenda para o jovem entender e aprender a conviver com as diferentes gerações, entender

bem a natureza humana e da comunicação, não desprezar o passado, desenvolver contato face

a face, não tornar-se refém do computador, conhecer as regras de boa conduta, utilizar as

características das novas gerações como aliados explorando seus pontos fortes. Se essa

geração se alinhar a essas atitudes, eles podem atingir um nível alto de maturidade e se

destacar no mundo corporativo, sendo facilmente recompensados pela carreira.

Um artigo publicado na Revista Espaço Acadêmico chamou essa geração de geração

“sem-compromisso” devido à falta de compromisso que eles apresentam em relação aos

valores do lar, da família, da tradição local e do país. Segundo o artigo os educadores ‘a

esquerda’ consideram a geração composta por pessoas individualistas, comunistas, sem gosto

pela leitura, sem atitude crítica, desinteressada para transformar o mundo. Na universidade se

encontra cada vez mais estudantes sem compromisso com a democracia, pois por não terem

memória histórica, não sofreram com a ditadura militar, não foram às ruas lutar ‘pelas diretas

já’ e pela liberdade pelos direitos de cidadãos (LIMA, 2006). Essa é uma crítica não somente

a geração conectada, mas também aos pais e à sociedade que pertencem a gerações anteriores

e que não se esforçam para que orientá-los no caminho da auto avaliação. Pensar nos

problemas que surgem com a geração conectada é pensar em desorganização familiar,

crescente desresponsabilização dos pais na educação, método de ensino ultrapassado das

escolas e universidades.

Outra crítica à geração conectada é que eles não pensam na carreira a longo prazo,

trocam de emprego constantemente por motivos salariais e profissionais, e com isso não

atingem uma maturidade profissional e não vivem as etapas naturais da carreira. Lima (2014)

explica: “o mais prudente seria que, antes mesmo de ingressar no mercado de trabalho,

pensassem na carreira como um todo. Ter um horizonte de longo prazo [...] pode fazer a

diferença na formação e na consolidação da carreira”. Esse tempo que o jovem deve

permanecer em uma organização o ajuda não somente a amadurecer, mas também a criar uma

marca própria, solidificar uma imagem e um perfil que será deixado por onde ele passar. Eles

devem, contudo, lutar contra características que surgem nessa geração tais como

insubordinação, impaciência, imaturidade, dificuldade de ouvir críticas entre outras. E é papel

do líder, não do gestor, mas do verdadeiro líder orientar essa geração e transformá-la não

somente em profissionais de sucesso, mas inclusive, em cidadãos modelo para sociedade.

22

7 SÍNTESE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA GERAÇÃO CONECTADA

A geração conectada é um grande desafio para a gestão eficaz e precisa ser muito bem

compreendida para que o líder possa reter, desenvolver e potencializar seus talentos. Para

tanto é necessário descobrir seus pontos fortes e pontos fracos no intuito de dar asas às

fortalezas e criar métodos para desenvolvimento das fraquezas.

Concentra-se no Quadro 2 alguns pontos fortes que o gestor pode encontrar na geração

conectada:

PONTOS FORTES DESCRIÇÃO

Network Se relacionar com pessoas de diferentes culturas, ter diversos contatos, trocar

experiências e conhecimentos;

Permanência no lar Por não ter tanto contato pessoal, passam mais tempo dentro de suas casas;

Exposição ao mundo Pelas redes eles podem mostrar seus trabalhos, suas atitudes positivas, seus

conhecimentos e se divulgarem;

Rápida aprendizagem Absorvem rapidamente conteúdos, assimilam e se adaptam as condições com

criatividade e flexibilidade e encontram respostas para muitas perguntas de maneira digital;

Navegação pela rede Por estarem conectados o tempo todo, tem mais acesso a informações em tempo real e podem aprender a qualquer momento e em qualquer lugar;

Multitarefas Executam simultaneamente diversas atividades, se conectam em diferentes redes

sociais, interagem com diversas pessoas;

Inovadora Possui ideias que inovam as maneiras de executar as tarefas, estão sempre

atualizados em relação às tecnologias;

Criativa Conseguem pensar em soluções para problemas existentes, criam e adaptam para

melhorar o desempenho.

Quadro 2 – Síntese dos pontos fortes Fonte: elaborado pelo autor

O primeiro passo do gestor eficaz é utilizar os pontos fortes da geração a favor deles e

dos resultados esperados pela organização. Quando a empresa fornece as ferramentas certas

para a geração conectada, ela pode fornecer resultados incríveis. Controle e orientação são

necessários para que esse desempenho seja monitorado. O reconhecimento também é uma

ferramenta muito importante nesse contexto.

É importante também que o gestor tenha em mente que os pontos fracos precisam ser

trabalhados de maneira eficaz para que os resultados da geração conectada sejam satisfatórios.

O Quadro 3 traz um resumo dos pontos fracos:

23

PONTOS FRACOS DESCRIÇÃO

Conectados demais Não conseguem se desconectar das redes sociais mesmo precisando se focar em

tarefas do trabalho ou das instituições de ensino;

Socialização real Não se importam tanto em relacionamento olho no olho. Não têm tanto contato

com as pessoas fisicamente;

Sedentários Não dão tanto valor às atividades físicas e ficam horas a fio em frente do

computador;

Sem paciência Não conseguem entender as demais gerações e sua cultura. Não pensam em

carreira no longo prazo. Querem ser promovidos em um curtíssimo período de

tempo;

Descomprometidos Não têm compromisso com os valores da família e com tradições. Não se importam

em conhecer política e lutar pelos direitos da sociedade;

Individualistas Não querem executar tarefas em grupo, querem obter resultados de forma

individual e sem muito relacionamento social no ambiente de trabalho;

Não adeptos à leitura Gostam de fazer pesquisas superficiais na internet, porém não se aprofundam nos

temas. Não gostam de leitura de livros suas atitudes não são críticas embasadas;

Inexperientes Querem subir muito rápido de cargo e por isso trocam de empresa rapidamente não

adquirindo assim maturidade profissional e não planejam seu desenvolvimento de

carreira. Possuem muita instrução e pouca experiência.

Quadro 3 – Síntese dos pontos fracos Fonte: elaborado pelo autor

É muito importante que o líder entenda os pontos fracos e fortes dos colaboradores e

que com conversas francas possa orientar esse profissional para que ele compreenda que

precisa de tempo para se desenvolver dentro da empresa, adquirir experiência e maturidade e

assim crescer no ritmo natural de crescimento profissional. A geração conectada precisa, além

de tudo, ser compreendida e desafiada. Para que isso ocorra o gestor precisa participar de seu

desenvolvimento, envolve-los em atividades em grupo, fornecê-los desafios que possam ser

superados, ajudá-los a entender as demais gerações, alinhar a cultura deles à cultura

organizacional e ajudá-los a entender que o desenvolvimento deles depende de experiência e

boa conduta. Os profissionais dessa geração podem ser excelentes, porém podem também ser

péssimos. Quem define o que eles serão é principalmente quem os lidera.

8 CONLUSÃO

Gerenciar pessoas não é o mesmo que liderá-las. Existem muitas ferramentas que

auxiliam os gestores nesse processo de gestão, porém liderar vai muito mais além em um

campo que poucos gestores pisam. Liderar e influenciar pessoas em um mundo de constantes

mudanças onde os conflitos são contínuos e o interesse por alinhar a cultura individual com a

cultura organizacional está se perdendo cada vez mais.

24

O desafio que os gestores têm em liderar a Geração Conectada é muito grande, pois se

está enfrentando um conflito forte entre ela e as gerações anteriores. De um lado há jovens

ansiosos e sem muita paciência que não se desconectam de seus dispositivos móveis, tem

muito acesso á informação, porém muitas vezes não sabem como filtrá-las. Absorvem muitas

vezes conhecimentos superficiais do que estudam e querem tudo, especialmente resultados de

carreira a curtíssimo prazo. Do outro lado há as gerações anteriores, conservadoras,

experientes e com valores moldados pelo tempo. E o desafio ainda se torna maior quando o

conflito é entre o liderado (geração conectada) e seu o líder (outra geração).

Para a realização deste estudo delimitou-se como objetivo demonstrar o papel da

liderança na geração conectada (“Y” e “Z”). Especificamente o estudo procurou mostrar aos

gestores os vários âmbitos a serem considerados na liderança destas gerações, ressaltar seus

pontos fortes e fracos e ainda enfatizar a necessidade das lideranças entenderem as gerações

que eles lideram. Para consecução destes objetivos realizou-se uma pesquisa de cunho

exploratória, através de fontes bibliográficas atualizadas e pertinentes ao tema proposto.

Conclui-se com o levantamento realizado que a geração conectada tem um potencial

jamais visto nas gerações anteriores, e que se esse potencial for explorado da maneira correta,

eles podem se tornar profissionais muito competentes. Ainda neste sentido, conclui-se que

cabe também ao gestor trabalhar seus pontos fracos, guiá-los e orientá-los para que ele

entenda que desenvolvimento de carreira leva tempo e que para criar maturidade profissional,

ele não deve pular de empresa em empresa exigindo cargos gerenciais.

O verdadeiro líder é aquele que entende tudo isso e consegue, mesmo nos piores

cenários, influenciar seus liderados e direcioná-los a superar as expectativas organizacionais e

os desafios propostos por ela.

Recomenda-se para aprofundamento desse tema pesquisas que revelem quais

ferramentas e métodos educadores e gestores devem utilizar para reter e manter a geração

conectada engajada e produzindo com qualidade.

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