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Disciplina: GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentosla . Edio/2002 Sunil
Chopra e Peter MeindlCaptulos
- Compreendendo a Cadeia de Suprimentos- Fatores-chave e
Obstculos da Cadeia de Suprimentos- Tecnologia da Informao em Uma
Cadeia de Suprimento
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CAPTULO I
Compreendendo a Cadeia de Suprimento
1.1 O que uma cadeia de suprimento?1.2 Fases de deciso na cadeia
de suprimento.1.3 Viso do processo de uma cadeia de suprimento.1.4
A importncia dos fluxos da cadeia de suprimento.1.5 Exemplos de
cadeias de suprimento1.6 Resumo dos objetivos de aprendizagem
Questes para discussoBibliografia
Objetivos de aprendizagem
Aps a leitura deste captulo, voc conseguir:
1. Descrever os conceitos push/pull e os ciclos de uma cadeia de
suprimento.2. Identificar as trs fases decisivas de uma cadeia de
suprimento e explicar o significado de
cada uma.3. Discutir o objetivo de uma cadeia de suprimento e
explicar o impacto das decises de uma
cadeia de suprimento no sucesso da empresa.
Neste captulo, fornecemos uma compreenso conceituai do que seja
uma cadeia de suprimento e exploramos as diversas questes a serem
consideradas na elaborao de seu projeto, de seu planejamento ou de
sua operao. Discutimos a importncia das questes ligadas cadeia de
suprimento para o sucesso da empresa. Alm disso, oferecemos
diversos exemplos de cadeias de suprimento de diferentes empresas
para enfatizar a variedade de questes a serem consideradas nos
nveis estratgico, de planejamento e operacional de uma cadeia de
suprimento.
1.1 O Q U E U M A C A D E IA DE S U P R IM E N TO
?__________________________
Uma cadeia de suprimento engloba todos os estgios envolvidos,
direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente.
A cadeia de suprimento no inclui apenas fabricantes e fornecedores,
mas tambm transportadoras, depsitos, varejistas e os prprios
clientes. Dentro de cada organizao, como por exemplo, de uma
fbrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funes envolvidas no
pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos,
marketing, operaes, distribuio, finanas e o servio de atendimento
ao cliente, entre outras.
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4 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de
Cadeias de Suprimento
Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja
Wal-Mart para comprar detergente. A cadeia de suprimento comea com
o cliente e sua necessidade de obter o produto. O prximo estgio
dessa cadeia de suprimento a loja Wal-Mart que o cliente procura. A
Wal- Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter
sido fornecido por um depsito de produtos acabados administrado
pela prpria Wal-Mart ou por um distribuidor que utiliza caminhes
fornecidos por um terceiro. O distribuidor, por sua vez, abastecido
pelo fabricante (por exemplo, a Procter & Gamble, P&G). A
fbrica da P&G recebe a matria-prima de diversos fornecedores,
que podem, por sua vez, ter sido abastecidos por outros
fornecedores. Por exemplo: o material para embalagens pode vir da
Tenneco, que pode receber matria-prima de outros fornecedores para
fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento est ilustrada na
Figura 1.1.
Uma cadeia de suprimento dinmica e envolve um fluxo constante dc
informaes, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes
estgios. Cada estgio da cadeia de suprimento executa diferentes
processos e interage com outros estgios da cadeia. A Wal-Mart
fornece ao cliente o produto, bem como as informaes sobre preo e
disponibilidade. O cliente transfere fundos Wal-Mart que, por sua
vez, transmite dados sobre o ponto-de-venda e pedidos de
reabastecimento ao centro de distribuio (CD). O CD envia o pedido
de reabastecimento loja utilizando caminhes. A Wal-Mart transfere
fundos ao distribuidor aps o reabastecimento. O distribuidor tambm
fornece informaes sobre preos e prazos de entrega Wal-Mart. Fluxos
semelhantes de informao, de material e monetrio acontecem em toda a
cadeia de suprimento.
Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell
Computer pela Internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras
coisas, o cliente, a pgina Web que registra o pedido do cliente, a
linha de montagem da Dell e toda a sua rede de fornecedores. A
pgina Web oferece ao cliente informaes relacionadas ao preo,
variedade e disponibilidade de produtos. Aps a escolha do produto,
o cliente acessa informaes sobre o pedido e paga pelo produto. O
cliente pode acessar a pgina novamente mais tarde para acompanhar o
andamento do pedido. Os estgios subseqentes da cadeia de suprimento
utilizam a informao do pedido do cliente para poder atend-lo. Esse
processo envolve um fluxo adicional de informaes, de produtos e
monetrio entre os vrios estgios da cadeia de suprimento.
[ Figura i.l Estgios da cadeia _ - : .____ '#' , ]
Esses exemplos ilustram o fato de que o cliente um componente
essencial da cadeia de suprimento. O motivo principal para a
existncia de qualquer cadeia de suprimento satisfazer as
necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As
atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um
cliente e terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. O
termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que
se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes,
distribuidores, lojistas e clientes. importante visualizar os
fluxos de informaes, monetrio e de produtos em ambos
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os sentidos dessa cadeia. O termo tambm infere que apenas um
responsvel envolvido em cada estgio. Na realidade, um fabricante
pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer
diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de
suprimento , na verdade, composta por redes. Seria mais correto
utilizar um termo como rede de suprimento para descrever a
estrutura da maioria das cadeias de suprimento.
Uma cadeia de suprimento tpica pode envolver vrios estgios.
Esses estgios so demonstrados na Figura 1.2 e incluem:
clientes; varejistas; atacadistas / distribuidores; fabricantes;
fornecedores de peas ou de matria-prima.
No necessrio que todos os estgios apresentados na Figura 1.2
faam parte da cadeia de suprimento. O projeto da cadeia de
suprimento mais adequado depender tanto das necessidades do cliente
quanto do papel de cada estgio para satisfazer tais necessidades.
Em alguns casos, como no caso da Dell, um fabricante pode atender
aos pedidos do cliente diretamente. A Dell fabrica sob encomenda, o
que significa que o pedido do cliente inicia o processo de fabricao
na empresa. A Dell no possui varejistas, atacadistas ou
distribuidores em sua cadeia de suprimento. Em outros casos, como
por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pedido por correio, os
fabricantes no atendem diretamente aos pedidos de clientes. A L.L.
Bean mantm um estoque de produtos com o qual atende aos pedidos dos
clientes. Comparada com a cadeia de suprimento da Dell, a cadeia de
suprimento da L.L. Bean possui um estgio a mais (o varejista, a
prpria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um
varejista menor, a cadeia de suprimento pode ter ainda um
atacadista ou distribuidor entre a loja e o fabricante.
CAPTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 5
[ Figura 1.2 6MB da'cadeia de suprimento. ' ________ '7 1
Objetivo da cadeia de suprimentoO objetivo de toda cadeia de
suprimento maximizar o valor global gerado. O valor ge
rado por uma cadeia de suprimento a diferena entre o valor do
produto final para o cliente e o esforo realizado pela cadeia de
suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria das cadeias
de suprimento comerciais, o valor estar fortemente ligado
lucratividade da cadeia de suprimento, que a diferena entre a
receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia
de suprimento. Por exemplo, um cliente que adquire um computador da
Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita obtida pela cadeia
de suprimento. A Dell e os outros estgios da cadeia de suprimento
incorrem em custos para transmitir informaes, produzir componentes,
armazen-los, transport-los, transferir fundos e assim por diante. A
diferena entre os US$ 2.000 pagos pelo cliente e a soma de todos os
custos incorridos pela cadeia de suprimento para produzir e
distribuir o computador representa a lucratividade da cadeia de
suprimento. A lucratividade da cadeia de suprimento o lucro total a
ser dividido pelos estgios da cadeia de suprimento. Quanto maior
sua lucratividade, mais bem-sucedida ser a cadeia de suprimento. O
sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em ter-
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6 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de
Cadeias de Suprimento
mos de lucratividade da cadeia inteira e no com base nos lucros
de um estgio isolado. (Demonstramos em captulos subseqentes que o
foco na lucratividade em estgios isolados pode levar a uma reduo
nos lucros da cadeia de suprimento como um todo.)
Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua
lucratividade. Logicamente, o prximo passo procurar por fontes de
receita e custos. Existe apenas uma fonte de receita para qualquer
cadeia de suprimento: o cliente. Ele o nico representante real de
fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No exemplo da
Wal-Mart, o consumidor que compra o detergente o nico a fornecer um
fluxo de caixa positivo cadeia de suprimento. Todos os outros
fluxos de caixa so meros intercmbios de fundos presentes na cadeia
de suprimento, uma vez que cada estgio controlado por diferentes
responsveis. Ao pagar seu fornecedor, a Wal-Mart retira uma parte
dos fundos fornecidos pelo cliente e transfere ao fornecedor. Essa
transferncia de caixa aumenta os custos da cadeia de suprimento.
Todos os fluxos de informao, produtos e fundos geram custos dentro
da cadeia. Portanto, o gerenciamento adequado desses fluxos a chave
para o sucesso da cadeia de suprimento. O gerenciamento da cadeia
de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estgios da
cadeia para maximizar a lucratividade total.
Na prxima seo, vamos classificar as fases de deciso na cadeia de
suprimento com base em sua durao.
1.2 FASES DE D E C IS O N A C A D E IA DE S U P R IM E N T O
_________________
O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige
diversas decises relacionadas ao fluxo de informaes, de produtos e
monetrio. Essas decises se encaixam em trs categorias, ou fases,
dependendo da freqncia de cada deciso e do perodo de execuo de cada
fase:
1. Estratgia ou projeto da cadeia de suprimento. Durante essa
fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento.
Determina qual ser a configurao da cadeia e que processos cada
estgio dever desempenhar. As decises tomadas durante essa fase so
tambm conhecidas como decises estratgicas para a cadeia de
suprimento. Tais decises so tomadas pelas empresas e incluem:
local, capacidade de produo e das instalaes para armazenagem,
produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios
de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes
turnos de expedio e o tipo de sistema de informao que vai ser
adotado. A empresa deve garantir que a configurao de sua cadeia de
suprimento possa apoiar seus objetivos estratgicos durante essa
fase. As decises da Dell a respeito dos locais e da capacidade de
suas instalaes para fabricao, depsito e fontes de abastecimento so
todas decises de projeto ou de estratgia para a cadeia de
suprimento. As decises de projeto da cadeia de suprimento so
normalmente tomadas pensando-se a longo prazo (questo de anos) e
sua alterao repentina muito cara. Conseqentemente, quando as
empresas tomam essas decises, devem levar em considerao a incerteza
por anteciparem as condies de mercado dos anos vindouros.
2. Planejamento da cadeia de suprimento. Como resultado dessa
fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de polticas
operacionais que lideram as operaes de curto prazo. Para as decises
tomadas durante essa fase, a configurao da cadeia de suprimento,
determinada na fase estratgica, fixa. Essa configurao estabelece
restries dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As
empresas iniciam a fase de planejamento com uma previso de demanda
para o ano seguinte (ou um perodo de execuo semelhante) em
diferentes mercados. O planejamento inclui decises sobre quais
mercados devero ser supridos e de que locais, sobre a construo dos
estoques, a terceirizao da fabricao, as polticas de reabastecimento
e estocagem a serem seguidas, as polticas que sero desempenhadas em
relao a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um
pedido, e a periodicidade e dimenso das campanhas de marketing. As
decises da Dell sobre os mercados que
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8 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de
Cadeias de Suprimento
Viso cclica dos processos da cadeia de suprimentoDados os cinco
estgios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura 1.2, todos
os
processos da cadeia podem ser desmembrados nos seguintes ciclos
de processos, demonstrados na Figura 1.3:
ciclo de pedido do cliente; ciclo de reabastecimento; ciclo de
fabricao; ciclo de suprimentos.
Cada ciclo ocorre na interface entre dois estgios sucessivos da
cadeia de suprimento. Assim, os cinco estgios da cadeia de
suprimento resultam em quatro ciclos de processos da cadeia. Nem
todas as cadeias de suprimento tero os quatro ciclos nitidamente
separados. Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na
qual o vendedor estoca produtos acabados e emite pedidos de
reabastecimento, tanto ao fabricante quanto ao distribuidor,
provavelmente ter os quatro ciclos separados. A Dell, por sua vez,
vende diretamente ao cliente desviando-se do vendedor e do
distribuidor.
A viso cclica de uma cadeia de suprimento muito til ao
considerarmos as decises operacionais, porque ela especifica
claramente os papis e as responsabilidades de cada componente da
cadeia de suprimento. A viso cclica possibilita maior clareza, por
exemplo, durante a criao de sistemas de informao que apiem as
operaes da cadeia de suprimento, enquanto as responsabilidades e os
objetivos so claramente definidos. A seguir, vamos descrever os
diversos ciclos da cadeia de suprimento com mais detalhes.
Ciclos Estgios
Ciclo de pedido do cliente QO ciclo de pedido do cliente ocorre
na interface entre o cliente e o varejista e inclui todos
os processos diretamente envolvidos no recebimento e no
atendimento ao pedido do cliente. Normalmente, o cliente inicia
esse ciclo em um varejo. O principal objetivo desse ciclo sa-
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Cadeias de Suprimento
Atendimento ao pedido do cliente. Durante o processo de
atendimento ao pedido do cliente, o pedido atendido e enviado ao
cliente. No supermercado, o cliente conduz esse processo. Em uma
empresa que recebe encomendas, esse processo normalmente abrange a
retirada do pedido no estoque, a embalagem e o envio ao cliente.
Todos os estoques devero ser atualizados, o que pode desencadear o
incio do ciclo de reabastecimento. No geral, o atendimento ao
pedido do cliente acontece no estoque do varejista. Porm, em um
cenrio de fabricao sob encomenda, o atendimento ao pedido se d
diretamente na linha de produo do fabricante. O objetivo do
processo de atendimento ao pedido do cliente enviar os pedidos
completos e corretos aos clientes seguindo os prazos determinados,
com o menor custo possvel.
Recebimento do pedido pelo cliente. Durante o processo de
recebimento do pedido pelo cliente, o cliente recebe o pedido e tem
posse sobre ele. Os registros desse recibo devem ser atualizados e
o pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o recebimento
acontece no caixa. Na empresa que faz a entrega pelo correio, o
recebimento acontece quando o produto entregue ao cliente.
Ciclo de reabastecimento oO ciclo de reabastecimento acontece na
interface entre o varejista e o distribuidor e en
globa todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques
do varejista. Inicia-se quando o varejista faz um pedido para
reabastecer estoques que devero atender a uma futura demanda. O
ciclo de reabastecimento pode ser iniciado em um supermercado que
esteja ficando sem estoque de detergente ou em uma empresa que
atenda a encomendas de produtos cujo estoque esteja limitado. Em
alguns casos, o reabastecimento feito por um distribuidor que
possui um estoque de produtos acabados. Em outros casos, o
reabastecimento feito diretamente pela linha de produo do
fabricante.
O ciclo de reabastecimento semelhante ao ciclo de pedido do
cliente com a diferena de que agora o cliente o varejista. O
objetivo do ciclo de reabastecimento restaurar os estoques do
varejista a um custo mnimo e oferecer simultaneamente a
disponibilidade de produto necessria ao cliente. Os processos
envolvidos no ciclo de reabastecimento so demonstrados na Figura
1.5 e englobam o seguinte:
acionamento do pedido do varejista; emisso do pedido do
varejista; atendimento ao pedido do varejista; recebimento do
pedido pelo varejista.
1.5 Ciclo de reabastecimento.
Acionamento do pedido do varejista. Ao atender demanda do
cliente, o varejista tem seu estoque esgotado, devendo ser
reabastecido para atender a solicitaes futuras. Uma atividade
crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de reabastecimento
o planejamento de
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uma poltica de reabastecimento ou a emisso de pedidos que
acionem um pedido a partir de um estgio anterior (possivelmente, o
distribuidor ou o fabricante). O objetivo do acionamento do pedido
de reabastecimento maximizar a lucratividade equilibrando
disponibilidade de produto e custo. O resultado do processo de
acionamento do pedido do varejista a gerao de um pedido de
reabastecimento.
Emisso do pedido do varejista. O processo de emisso do pedido do
varejista semelhante ao de emisso de pedido do cliente ao
varejista. A nica distino que agora o varejista o cliente,
efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao fabricante. O
objetivo do processo de emisso do pedido do varejista que o pedido
seja emitido com preciso e transmitido rapidamente a todos os
processos da cadeia de suprimento a ele relacionados.
Atendimento ao pedido do varejista. O processo de atendimento ao
pedido do varejista muito semelhante ao processo de atendimento ao
pedido do cliente. A diferena que esse processo pode ocorrer tanto
no distribuidor quanto no fabricante. Uma distino muito importante
a dimenso de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito
menores que os pedidos de reabastecimento. O objetivo do
atendimento ao pedido do varejista reabastecer seu estoque no prazo
e minimizar os custos.
Recebimento do pedido pelo varejista. Uma vez que o pedido de
reabastecimento chega ao varejista, ele deve providenciar
(entregar) o que foi pedido, atualizar todos os registros de
estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve
fluxo de produto do distribuidor para o varejista, bem como fluxo
financeiro e de informaes. O objetivo do processo de recebimento do
pedido pelo varejista atualizar os estoques e abastecer as
prateleiras de maneira rpida e precisa, com o menor custo
possvel.
Ciclo de fabricao ^O ciclo de fabricao ocorre normalmente na
interface entre o distribuidor e o fabricante (ou
varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos
no reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou varejista). O
ciclo de fabricao acionado pelos pedidos dos clientes (como no caso
da Dell), pelos pedidos de reabastecimento de um varejista ou
distribuidor (por exemplo, a Wal-Mart fazendo pedidos P&G) ou
pela previso da demanda dos clientes e pela disponibilidade atual
de produtos nos depsitos de produtos acabados do fabricante.
No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a
partir de vrias fontes. Um extremo no ciclo de fabricao uma
siderrgica integrada que rene pedidos semelhantes em quantidade
suficiente para que o fabricante mantenha uma produo em larga
escala. Nesse caso, o ciclo de fabricao est reagindo demanda dos
clientes (processo anteriormente descrito neste captulo como pull).
Outro extremo envolve certos tipos de empresas de bens de consumo
que precisam produzir em antecipao demanda. Nesse caso, o ciclo de
fabricao est antecipando a demanda dos clientes (processo
anteriormente descrito como push). Os processos envolvidos no ciclo
de fabricao esto demonstrados na Figura 1.6 e incluem o
seguinte:
chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;
programao para a produo; fabricao e transporte; recebimento pelo
distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.
Chegada do pedido. Durante o processo de chegada do pedido, o
distribuidor programa o acionamento do pedido de reabastecimento
com base na previso da futura demanda e nos estoques j existentes.
O pedido resultante ento transmitido ao fabricante. Em alguns
casos, o cliente ou o varejista podem fazer o pedido diretamente ao
fabricante. Em outras ocasies, o fabricante produz para estocagem
de um depsito de produtos acabados. Nessa situao, o pedido acionado
com base na disponibilidade do produto e na previso de futuras
demandas. Esse processo semelhante ao processo de acionamento do
pedido do varejista no ciclo de reabastecimento.
CAPITULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento I I
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Outra deciso fundamental escolher qual informao mais valiosa
para a reduo de custos e para a melhoria da responsividade dentro
da cadeia de suprimento. Essa deciso varia de acordo com a
estrutura da cadeia de suprimento e com os segmentos de mercado
atendidos. Algumas empresas, por exemplo, tm como alvo clientes que
exigem produtos customizados que embutem um preo premium. Essas
empresas devem perceber que os investimentos em informao permitem
um atendimento mais gil aos seus clientes. Os exemplos seguintes
ilustram esse tipo de investimento.
Exemplo 3.4: Andersen W indows A Andersen Windows, principal
fabricante de janelas de madeira residenciais localizada em
Bayport, Minnesota, investiu em um sistema de informao que lhe
permite levar produtos customizados ao mercado rapidamente. Esse
sistema chamado Window of Knowledge (janela do conhecimento),
permite que os distribuidores e clientes projetem janelas que
realmente atendam suas necessidades particulares. Os usurios podem
fazer suas opes a partir de uma biblioteca com mais de 50 mil
componentes que podem ser combinados de todas as maneiras possveis.
O sistema fornece o oramento ao cliente imediatamente e envia o
pedido fbrica automaticamente, caso o cliente decida realizar a
compra. Esse investimento em informao no s oferece ao cliente uma
variedade de produtos maior, mas tambm permite que a Andersen seja
mais responsiva ao cliente, pois envia seu pedido fbrica assim que
o mesmo emitido.
Exemplo 3.5: Dell A Dell opera de maneira diferente da maioria
dos fabricantes de computadores pessoais (PCs), pois investiu na
construo de seu prprio canal um canal direto com o cliente. A
maioria dos fabricantes de PCs vende seu produto a um distribuidor,
que ento o vender para um revendedor ou empresa. A Dell recebe os
pedidos diretamente do cliente pelo telefone ou pela Internet. Esse
canal direto exigiu um investimento para ser construdo, dadas as
funes adicionais desempenhadas pela empresa. Uma grande parte desse
custo pode ser atribuda informao. Entretanto, com o modelo de canal
direto, a Dell capaz de visualizar a verdadeira demanda do cliente
muito antes que a maioria dos fabricantes de PCs e, portanto,
consegue responder s mudanas nas necessidades dos clientes com mais
rapidez. A Dell pode ento modificar sua oferta de produtos para
atender a esses anseios. Ela no uma fornecedora barata. Porm, a
empresa a fornecedora mais responsiva e uma grande parte dessa
capacidade se deve ao fluxo de informao entre a Dell e seus
clientes e a Dell e seus fornecedores, que possvel graas ao
investimento em informao.
CAPTULO 3 Fatores-chave e Obstculos da Cadeia de Suprimento 5
9
Componentes das decises sobre informaoVamos considerar agora os
componentes principais de informao dentro da cadeia de
suprimento que devem ser analisados pela empresa para aumentar a
eficincia e aprimorar a responsividade dentro da cadeia.
Push versus pullAo projetarem os processos na cadeia de
suprimento, os gerentes devem determinar se
eles faro parte da fase push ou da fase pull na cadeia.
Discutimos essa diferena no Captulol , mas retomamos aqui porque
cada um dos sistemas exige diferentes tipos de informao. Os
sistemas push normalmente exigem uma informao em forma de sistemas
elaborados de planejamento de necessidades de materiais (material
requirements planning, MRP) para acompanhar ao mximo a programao da
produo e reduzir seu custo, criando programaes para fornecedores
com tipos de peas, quantidades e prazos de entrega. Os sistemas
pull exigem uma informao sobre a demanda real a ser transmitida com
extrema agilidade por toda a cadeia de suprimento para que a produo
e a distribuio de peas e produtos possam refletir a demanda real
com preciso.
Coordenao e compartilhamento de informaesA coordenao da cadeia
de suprimento ocorre quando todos os seus diferentes estgios
trabalham com o objetivo de maximizar a lucratividade total em
vez de cada estgio se dedicar sua prpria lucratividade. A falta de
coordenao pode resultar em uma perda significativa de lucro na
cadeia de suprimento. Os gerentes devem decidir como criar essa
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60 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de
Cadeias de Suprimento
coordenao na cadeia de suprimento e que informaes devem ser
compartilhadas para que se atinja esse objetivo. A coordenao entre
os diferentes estgios na cadeia de suprimento exige que eles
compartilhem informaes relevantes entre si. Por exemplo, se um
fornecedor quer produzir as peas certas de maneira oportuna para um
fabricante em um sistema pull, o fabricante deve compartilhar
informaes sobre demanda e produo com esse fornecedor. O
compartilhamento de informaes , assim, crucial para o sucesso de
uma cadeia de suprimento.
Previso e planejamento agregadoA previso a arte e cincia de
criar projees sobre futuras necessidades e condies.
A obteno de informaes para previso, muitas vezes, pressupe a
utilizao de tcnicas sofisticadas para estimar a demanda futura ou
as condies de mercado. Os gerentes devem decidir como vo fazer suas
previses e at que ponto elas serviro como base para suas decises.
As empresas utilizam as previses tanto no nvel ttico, para
programar a produo, quanto no nvel estratgico, para determinar se
vo construir novas fbricas ou mesmo explorar um novo mercado.
Uma vez que a empresa cria uma previso, ela precisa de um plano
de ao sobre o que foi previsto. O planejamento agregado transforma
as previses em planos de ao para satisfazer demanda projetada. Uma
deciso-chave que deve ser tomada pelos gerentes a de como utilizar
o planejamento agregado, tanto no estgio de gerncia da cadeia de
suprimento, como por toda a cadeia. O planejamento agregado
torna-se uma informao crucial a ser compartilhada dentro da cadeia
de suprimento e, em uma empresa, ele afeta significativamente a
demanda para seus fornecedores e o suprimento para seus
clientes.
Tecnologias disponveisExistem muitas tecnologias que
compartilham e analisam as informaes na cadeia de su
primento. Os gerentes devem decidir quais as tecnologias que
eles vo adotar e como pretendem integr-las em suas empresas e com
seus parceiros. As conseqncias dessas decises esto se tornando cada
vez mais importantes conforme as capacidades dessas tecnologias se
ampliam. Algumas dessas tecnologias incluem:
1. Intercmbio eletrnico de dados (electronic data interchange,
EDI) permite que as empresas emitam pedidos de compras aos
fornecedores instantaneamente e sem papelada. O ED I no apenas
eficiente, mas tambm reduz o tempo necessrio para levar os produtos
aos clientes, pois as transaes ocorrem com mais rapidez e preciso
do que quando feitas em papel.
2. A Internet possui vantagens fundamentais sobre o EDI no que
se refere a compartilhamento de informaes. A Internet pode ser
acessada por todos e transmite muito mais informaes e, portanto,
oferece mais visibilidade que o EDI. Essa maior visibilidade
capacita os estgios da cadeia de suprimento a tomarem melhores
decises. A comunicao via Internet entre os estgios da cadeia de
suprimento tambm mais fcil porque a infra-estrutura padro (a World
Wide Web) j existe. Graas Internet, o e-commerce tornou-se uma das
principais foras na cadeia de suprimento.
3. Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa
(enterprise resource planning, ERP) fornecem rastreamento e
visibilidade global da informao de qualquer parte da empresa e de
sua cadeia de suprimento, o que possibilita decises inteligentes.
Essa informao em tempo real ajuda a cadeia de suprimento a melhorar
a qualidade de suas decises operacionais. Os sistemas ERP mantm-se
a par da informao, enquanto a Internet fornece um mtodo com o qual
possvel visualizar essa informao. SAP, Peoplesoft, Oracle, JD Ed-
wards e Baan so alguns dos principais softwares de ERP que passaram
por um crescimento extraordinrio devido sua eficcia.
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0 CAPTULO 3 Fatores-chave e Obstculos da Cadeia de Suprimento 6
1
1 4. O software de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply
chain management, SCM)", A acrescenta um nvel mais alto aos
sistemas ERP. Esse software oferece suporte para decises
analticas alm de visibilidade de informaes. Os sistemas ERP
mostram empresa o que est acontecendo, ao passo que os sistemas SCM
ajudam a empresa a decidir o que deve ser feito. A lder nessa rea a
i2 Technologies.
p A grande escolha: responsividade versus eficinciaIgualmente a
toda a cadeia de suprimento, a escolha fundamental sobre o
fator-chave in
formao se d entre responsividade e eficincia. Muitos sistemas de
informao podem au- g! mentar tanto uma quanto a outra. Entretanto,
os gerentes logo precisaro fazer a escolha
entre o custo da informao (reduo na eficincia) e a
responsividade criados pela informa-ir o dentro da cadeia de
suprimento.
fs!i s .. ... --------------- -----------3.7 O B S T C U L O S
PARA A L C A N A R O A L IN H A M E N T O ES TR A TE G IC O
A capacidade da empresa em encontrar o equilbrio entre
responsividade e eficincia ao longo do espectro de responsividade,
que possa atender sua demanda da melhor maneira
| | | | possvel, a chave para atingir o alinhamento estratgico.
As empresas enfrentam muitos obs-gj tculos no momento de deciso
sobre o local onde esse equilbrio deve se posicionar no es-
fe' j pectro de responsividade.l-- Nesta seo, mencionamos alguns
dos obstculos e oferecemos uma amostra do quanto
o ambiente da cadeia de suprimento foi modificado com o passar
dos anos. D e um lado, osjb TI obstculos criaram muito mais
dificuldades para as empresas atingirem o equilbrio ideal e,
m por outro lado, proporcionaram s empresas contnuas
oportunidades de melhoria no geren-S2, ciamento da cadeia de
suprimento. Os gerentes precisam adquirir um slido conhecimento
so-
' 3 bre a influncia desses obstculos porque so fundamentais para
a empresa obter o mximo| | 'Ji de lucratividade de sua cadeia de
suprimento.
m K} Reduo dos ciclos de vida do produto
v 1 Alm do constante aumento na variedade de tipos de produtos,
o ciclo de vida dos pro-[5 dutos vem encolhendo. Atualmente,
existem produtos cujos ciclos de vida so medidos em
meses, comparados com o antigo padro de medida anual. E isso no
vale apenas para pro-f-,
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62 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de
Cadeias de Suprimento
dutos de nicho. Os PCs, hoje em dia, possuem um ciclo de vida de
alguns meses e, at mesmo alguns fabricantes de automveis reduziram
o ciclo de vida de seus produtos de mais de cinco anos para trs.
Essa reduo nos ciclos de vida do produto dificulta a tarefa de
alcanar o alinhamento estratgico pois, dessa maneira, a cadeia de
suprimento obrigada a estar em constante adaptao com a produo e
entrega de novos produtos, alm de enfrentar a incerteza de demanda
desses produtos. Os ciclos de vida mais curtos aumentam a incerteza
e, simultaneamente, reduzem o leque de oportunidades dentro do qual
a cadeia de suprimento pode alcanar o alinhamento. O aumento da
incerteza somado a um leque menor de oportunidades criou uma presso
a mais sobre as cadeias de suprimento para coordenarem e gerarem um
bom equilbrio entre oferta e demanda.
Clientes cada vez mais exigentesAs empresas podem claramente
perceber como as exigncias dos clientes aumentaram
considerando-se lead times, custos e desempenho dos produtos.
Muitas empresas costumavam aumentar os preos periodicamente no
devido a um aumento das exigncias ou devido a outro fator, mas
simplesmente porque aumentar os preos era o modo de se fazer
negcios. Hoje em dia, escutam-se exaustivamente casos de empresas
que no conseguem forar um aumento de preo sequer sem, com isso,
perder participao no mercado. Os clientes de hoje esto exigindo um
atendimento mais rpido, melhor qualidade e produtos com melhor
desempenho, pelo mesmo preo que pagavam anos atrs. Esse crescimento
extraordinrio nas exigncias (no necessariamente na demanda) dos
clientes significa que a cadeia de suprimento deve oferecer mais
para simplesmente manter seu negcio.
Fragmentao da propriedade na cadeia de suprimentoDurante as
ltimas dcadas, a maioria das empresas se tornou menos integrada
vertical
mente. Como as empresas delegaram funes menos centrais, foram
capazes de aproveitar as capacidades dos fornecedores e dos
clientes que elas mesmas no possuam. No entanto, essa nova
estrutura de propriedade tambm dificultou o gerenciamento da cadeia
de suprimento. A cadeia, agora desmembrada em diversos donos, cada
um com suas prprias polticas e interesses, coordenada com mais
dificuldade. Potencialmente, esse problema pode levar cada estgio
da cadeia de suprimento a trabalhar apenas em prol de seus
objetivos especficos em vez de atingir os objetivos de toda a
cadeia, resultando na reduo da lucratividade total da cadeia de
suprimento.
GlobalizaoNas ltimas dcadas, os governos do mundo todo
amenizaram as restries comerciais e
o resultado disso foi um expressivo aumento do comrcio
internacional. Esse aumento, da globalizao teve dois grandes
impactos sobre a cadeia de suprimento. O primeiro que as cadeias de
suprimento esto, mais do que nunca, mais propensas a se tornarem
globais. Uma cadeia de suprimento global cria muitos benefcios,
tais como a capacidade de receber produtos de fornecedores do mundo
todo que podem oferecer produtos melhores e mais baratos que os
disponveis no pas de origem da empresa. Porm, a globalizao pode
trazer problemas cadeia de suprimento uma vez que as instalaes que
a integram esto separadas, tornando a coordenao muito mais
difcil.
O segundo impacto da globalizao um aumento da concorrncia, pois
as empresas nacionais anteriormente protegidas devem agora competir
com as empresas estrangeiras. No passado, caso no existissem muitas
empresas capazes de satisfazer s necessidades dos clientes,
empresas individuais reservariam mais tempo para atender a esses
anseios. Entretanto, na maioria das indstrias, existem atualmente
muitas empresas perseguindo agressivamente os negcios de seus
concorrentes. Esse panorama competitivo faz com que o desempenho da
ca-
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^ CAPTULO 3 Fatores-chave e Obstculos da Cadeia de Suprimento
63
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!*J uma vantagem competitiva sustentada por mais de vinte anos.
Ser que a Toyota possui umab 5? estratgia brilhante que ningum mais
consegue descobrir? No isso. Sua estratgia bri
lhante, mas foi captada por muitos. A dificuldade que as outras
empresas tiveram foi em como executar aquela estratgia. So
necessrios funcionrios com grande talento em todos os nveis da
organizao para que uma estratgia de cadeia de suprimento seja
bem-sucedida.
q Apesar de lidarmos neste livro principalmente com a formulao
da estratgia, importantelembrar que a execuo competente da
estratgia pode ser to importante quanto a estratgia em si.
frj Todos os obstculos discutidos aqui esto dificultando a criao
de um equilbrio adequa-" 15 do entre responsividade e eficincia na
cadeia de suprimento e, portanto, afastando as em-
pu presas do alinhamento estratgico. Esses obstculos representam
tambm uma oportunidadeextraordinria em termos de melhorias
irrestritas dentro da cadeia de suprimento. O progres-
sivo impacto desses obstculos levou o gerenciamento da cadeia de
suprimento a se tornar o principal fator no sucesso ou no fracasso
da empresa.
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deia de suprimento seja crucial para manter as vendas e faz-las
crescer, enquanto exige mais esforo das cadeias de suprimento,
forando-as a fazerem suas escolhas com mais preciso.
Dificuldade para executar novas estratgias| ^ A criao de uma
estratgia de cadeia de suprimento bem-sucedida no fcil. No en
tanto, uma vez formulada uma boa estratgia, sua execuo pode ser
ainda mais complicada. Por exemplo, o sistema de produo da Toyota,
que sua estratgia de cadeia de suprimento,
Mj foi e amplamente conhecida e compreendida. Essa estratgia
forneceu ainda, para a Toyota,
> Ponto-chave Muitos obstculos, tais como crescimento da
variedade de produtos eg reduo dos ciclos de vida dos produtos,
dificultaram progressivamente o alcance do
alinhamento estratgico pelas cadeias de suprimento. A superao
desses obstculos oferece uma oportunidade extraordinria para as
empresas utilizarem o gerenciamento dajj j cadeia de suprimento
para a obteno de vantagem competitiva.
S 3.8 R E S U M O D O S O B JETIV O S DE A P R E N D IZ A G E
M
1. Identificao dos principais fatores-chave de desempenho da
cadeia de suprimento.Os principais fatores-chave de desempenho da
cadeia de suprimento so estoque,
transporte, instalaes e informaes.2. Discusso sobre o papel de
cada fator-chave na criao do alinhamento estratgico entre
o ^ as estratgias competitiva e de cadeia de suprimento.h f A
empresa que alcanou o alinhamento estratgico encontrou o equilbrio
exato entre
responsividade e eficincia. Cada fator-chave influencia esse
equilbrio. A manuteno de altos nveis de estoque aumenta a
responsividade de uma cadeia de suprimento, ao passo que a manuteno
de baixos nveis de estoques aumenta a eficincia da cadeia. A
utili-
p zao de meios de transporte mais rpidos aumenta a
responsividade da cadeia, enquantoe 5|s a utilizao de meios mais
lentos geralmente aumenta a eficincia. A criao de mais ins-! <
talaes normalmente torna a cadeia mais responsiva, enquanto que
menos instalaes emf pontos mais centrais geram mais eficincia. O
investimento em informao pode melhorar V infinitamente o desempenho
da cadeia de suprimento nas duas situaes. Porm, em um
5J| determinado momento, os gerentes da cadeia de suprimento
devem decidir at que pontoI" fjjj o aumento nos custos da informao
est compensando a responsividade que proporciona| l cadeia de
suprimento.' 4? 3. Descrio dos principais obstculos que devem ser
superados para gerenciar a cadeia de| suprimento com sucesso..
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64 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de
Cadeias de Suprimento
O aumento na variedade de produtos, a reduo dos ciclos de vida
dos produtos, clientes mais exigentes e concorrncia global
dificultam a criao de estratgias para a cadeia de suprimento, pois
esses fatores podem se tornar estorvos para o desempenho da cadeia.
O aumento da globalizao da cadeia de suprimento e a fragmentao da
propriedade na cadeia de suprimento tambm dificultaram a execuo das
estratgias da cadeia de suprimento.
Questes para discusso
1. Como um varejista de uma mercearia pode utilizar o estoque
para aumentar a responsividade da cadeia de suprimento da
empresa?
2. Como um fabricante de automveis pode utilizar o transporte
para aumentar a eficincia de sua cadeia de suprimento?
3. Como um fabricante de bicicletas pode aumentar a
responsividade por meio de suas instalaes?
4. Como um distribuidor de peas industriais pode utilizar a
informao para aumentar sua responsividade?
5. Como a globalizao fez o alinhamento estratgico se tornar
ainda mais importante para o sucesso da empresa?
6. Cite algumas indstrias nas quais houve proliferao de produtos
e seus ciclos de vida diminuram. Como as cadeias de suprimento
dessas indstrias se adaptaram?
7. Como o conjunto completo dos quatro fatores-chave pode ser
usado para alcanar o alinhamento estratgico por um fabricante de
PCs com clientes-alvo com exigncia de responsividade?
Bibliografia
MARIEN, Edward J. The four supply chain enablers. Supply Chain
Management Review, maro-abril de 2000, p.60-68.
Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosSunil Chopra e Pesr
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CAPITULO 12
Tecnologia da Informao em uma Cadeia de Suprimento
12.1 O papel da tecnologia da informao em uma cadeia de
suprimento12.2 A importncia da informao em uma cadeia de
suprimento12.3 O uso da informao em uma cadeia de suprimento12.4
Tecnologia da informao: sistemas logsticos de informaes12.5
Tecnologia da informao na cadeia de suprimento na prtica12.6 Resumo
dos objetivos de aprendizagem Questes para discussoBibliografia
Objetivos de aprendizagem
Aps a leitura deste captulo, voc conseguir:
1. Compreender a importncia da informao e da tecnologia da
informao em uma cadeia de suprimento.
2. Conhecer profundamente como cada etapa da cadeia de
suprimento utiliza a informao.
3. Compreender as diferentes tecnologias da informao utilizadas
em uma cadeia de suprimento e como foram modificadas ao longo do
tempo.
A informao crucial para o desempenho de uma cadeia de suprimento
porque o alicerce sobre o qual os gerentes de cadeia de suprimento
estruturam suas decises. A tecnologia da informao consiste em
ferramentas utilizadas para obter e ter acesso s informaes e para
analis-las, de maneira a poder tomar as melhores decises para a
cadeia de suprimento. Neste captulo, exploramos a importncia da
informao, suas aplicaes e tecnologias que permitem aos gerentes da
cadeia de suprimento chegarem s melhores decises.
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12.1 O PAPEL D A T E C N O L O G IA D A IN F O R M A A O EM U M
A C A D E IA DE S U P R IM E N T O
_____________________________________________________
Todos as etapas da cadeia de suprimento mencionadas at agora
lidam diretamente com o aspecto fsico da cadeia. Os captulos 7, 8 e
9 discutem como gerenciar os estoques de produtos, o Captulo 10
trata do uso do transporte para transferir o produto por toda a
rede da cadeia de suprimento e o Captulo 11 diz respeito localizao
de instalaes e capacidade que os gerentes devem ter em mente ao
projetarem uma rede de cadeia de suprimento. Este
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342 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informao
em uma Cadeia de Suprimento
captulo, ao contrrio, concentra-se tanto na informao sobre o
produto quanto em toda a cadeia de suprimento envolvida na fabricao
desse produto. A informao o que direciona as decises relativas
cadeia de suprimento e que serve como conectora, permitindo que as
outras trs trabalhem em conjunto para a criao de uma cadeia de
suprimento integrada e coordenada.
A informao crucial para o desempenho da cadeia de suprimento
porque disponibiliza os fatos de que os gerentes da cadeia'precisam
para tomar suas decises. Sem informao, o gerente no sabe o que os
clientes querem, quanto estoque est armazenado e qual o momento de
produzir ou embarcar mais produtos. Resumindo, sem informao, o
gerente toma suas decises no escuro. Portanto, a informao faz com
que a cadeia de suprimento seja visvel ao gerente. Com essa
visibilidade, o gerente capaz de tomar decises para melhorar o
desempenho da cadeia de suprimento. Sem informao, torna-se
impossvel para uma cadeia de suprimento fazer seus produtos
chegarem aos clientes. Com informao, as empresas possuem a
visibilidade necessria para a tomada de decises que melhorem o
desempenho da empresa e da cadeia de suprimento como um todo. Nesse
sentido, a informao o aspecto mais importante da cadeia de
suprimento sem a qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam
prporcionar um alto nvel de desempenho.
Os gerentes devem compreender como a informao agrupada e
analisada, o que fundamental para o sucesso da cadeia de
suprimento. ento que a tecnologia da informao entra em cena. A
tecnologia da informao (TI) consiste em hardware e software
utilizados por toda a cadeia de suprimento para agrupar e analisar
as informaes. A TI como os olhos e ouvidos da gerncia de uma cadeia
de suprimento, recebendo e enviando as informaes necessrias para
uma boa deciso. Por exemplo, um sistema de TI de um fabricante de
computadores pessoais (PC) pode informar ao gerente quantos chips
de Pentium III existem em estoque para uso em PCs recm-fabricados.
A TI tambm utilizada para analisar informaes e recomendar uma ao.
Nesse caso, o gerente da fbrica de PCs receberia o nmero de chips
em estoque, checaria as previses de demanda e determinaria se deve
pedir mais chips para a Intel.
O uso dos sistemas de TI para receber e analisar informaes pode
exercer um impacto significativo no desempenho da empresa. Por
exemplo, o principal fabricante de estaes de trabalho e servidores
descobriu que a maior parte das informaes sobre demanda de clientes
no estava sendo usada para determinar cronogramas de produo e nveis
de estoque. A equipe de fabricao no possua informaes sobre a
demanda e portanto, no tinha uma viso da demanda, o que a forava a
tomar decises sobre estoque e produo no escuro. Com a instalao de
um sistema de TI na cadeia de suprimento, a empresa tornou-se capaz
de condensar e analisar dados para aplicar os nveis de estoque
recomendados. Com o sistema de TI, a empresa conseguiu reduzir seu
estoque pela metade porque passou a tomar decises baseando-se nas
informaes obtidas em vez de nas adivinhaes. Impactos fortes como
esse ressaltam a importncia da TI como um aspecto relevante no
desempenho da cadeia de suprimento.
12.2 A IM P O R T N C IA D A IN F O R M A O EM U M A C A D E IA
DES U P R IM E N T O
_________________________________________________________
A informao a chave para o sucesso de uma cadeia de suprimento
porque permite que a gerncia tome decises sobre um amplo escopo que
abrange funes e empresas. Como vimos no Captulo 2, a estratgia da
cadeia de suprimento bem-sucedida quando a cadeia vista como um
todo e no como estgios individuais fragmentados. Com uma viso ampla
da cadeia de suprimento, o gerente consegue traar estratgias que
levam em considerao todos os fatores que afetam a cadeia de
suprimento em vez de restringir-se apenas aos fatores liga-
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3 4 4 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da
Informao em uma Cadeia de Suprimento
da in fo r no sucesso da cadeia de
Em resumo, quando os gerentes possuem boas informaes, tm
visibilidade da cadeia de suprimento, o que permite que cheguem a
um escopo amplo. Com esse escopo, so capazes de tomar as melhores
decises para a cadeia de suprimento. Portanto, a informao a chave
para o sucesso da cadeia de suprimento, como vemos na demonstrao da
Figura 12.1.
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12.3 O U S O D A IN F O R M A A O EM U M A C A D E IA DE S U P R
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A informao um ingrediente fundamental, no apenas em cada estgio
da cadeia de suprimento, mas tambm em cada fase de deciso da cadeia
- da fase estratgica para a fase de planejamento at a fase
operacional (ver Captulo 1). Por exemplo, a informao e sua anlise
tm papel significativo durante a formulao da estratgia da cadeia de
suprimento oferecendo o alicerce para decises tais como a localizao
da fronteira push/pull na cadeia de suprimento. A informao tambm
importante do outro lado do espectro nas decises operacionais, tais
como que produtos sero fabricados durante a jornada de um
determinado dia. Os gerentes precisam ser capazes de compreender
como se faz a anlise da informao para tomar as decises certas. A
maior parte deste livro expe essa idia: como identificar um
problema na cadeia de suprimento que precisa ser solucionado, como
conseguir informaes, como analis-las e ento tomar uma boa deciso em
resposta quela informao.
Por exemplo, a Wal-Mart foi pioneira no apenas na captao de
informaes, mas tambm na compreenso de como analis-las para chegar a
boas decises. A Wal-Mart coleta dados em tempo real sobre quais
produtos esto sendo comprados em cada uma de suas lojas e envia
esses dados aos fabricantes. A Wal-Mart analisa essas informaes
sobre demanda para determinar a quantidade de estoque a ser
armazenada em cada loja e decidir quando deve receber novas
remessas do fabricante. O fabricante utiliza essa informao para
estabelecer seus cronogramas de produo a fim de fabricar os
produtos em tempo para atender demanda da Wal-Mart. Tanto a
Wal-Mart como seus principais fornecedores no recebem simplesmente
a informao. Eles analisam os dados e estruturam suas aes de acordo
com essa anlise.
A informao utilizada para decises sobre estoques, transporte e
instalaes na cadeia de suprimento, como apresentamos aqui:
1. Estoque. A determinao de polticas timas de estoque requer
informaes que incluem padres de demanda, custo de manuteno de
estoque, custos de esgotamento de estoque e custos de pedido (ver
captulos 7, 8 e 9). A Wal-Mart, por exemplo, rene informaes
detalhadas sobre demanda, custo, margem de lucro e fornecedor para
tomar decises sobre poltica de estoque.
2. Transporte. As decises sobre redes de transporte, rotas,
meios, remessas e fornecedores exigem informaes sobre custos,
localizaes dos clientes e tamanhos dos carregamentos, para que
sejam eficazes (ver Captulo 10). A Wal-Mart utiliza informaes para
integrar suas operaes com as de seus fornecedores. Tal integrao
permite que a Wal-Mart implemente crossdocking em sua rede de
transporte, economizando nos custos de estoque e de transporte.
3. Instalaes. A determinao da localizao, capacidade e
cronogramas de uma instalao requer informaes sobre os trade-offs
entre eficincia e flexibilidade, demanda, taxas de cmbio, impostos
e assim por diante (ver captulos 5 e 11). Os fornecedores da
Wal-Mart utilizam as informaes sobre demanda vindas das lojas da
Wal-Mart para estabelecer
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seus cronogramas de produo. A empresa atacadista utiliza as
informaes sobre demanda para determinar o local de suas novas lojas
e as instalaes para crossdocking.
A necessidade de informaes para tomada de decises certas ligadas
a essas reas ntida. Conforme demonstrado no Captulo 13, a informao
tem o poder de agregar valor ao mximo melhorando a coordenao da
cadeia de suprimento entre todos os seus aspectos.
Ponto-chave A informao torna-se mais importante quando utilizada
para criar um escopo amplo com todos os estgios e reas de uma
cadeia de suprimento. Isso permite que as decises sejam tomadas de
maneira a maximizar a lucratividade total da cadeia de
suprimento.
CAPTULO 12 Tecnologia da Informao em uma Cadeia de Suprimento 3
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12.4 T E C N O L O G IA D A IN F O R M A A O : S ISTEM A S L O G
S T IC O S DE IN F O R M A E S ______________________________
Os sistemas de tecnologia da informao (TI) so muito importantes
em todo estgio da cadeia de suprimento, pois permitem que as
empresas renam e analisem as informaes. Os sistemas de TI podem ser
segmentados de acordo com os estgios da cadeia de suprimento nos
quais se concentram e com a fase de decises da cadeia de suprimento
para as quais sero utilizados. Essas duas segmentaes podem ser
usadas para criar uma matriz para que qualquer sistema de TI
utilizado na cadeia de suprimento possa ser mapeado. Essa matriz1
est demonstrada na Figura 12.2, onde o eixo horizontal corresponde
aos estgios na cadeia de suprimento e o eixo vertical corresponde
ao nvel de funcionalidade que os sistemas desempenham.
O eixo horizontal define o escopo de um sistema de TI. Existem
sistemas de TI distribudos pela cadeia de suprimento inteira, de
fornecedores de matria-prima at os clientes. Alguns concentram-se
apenas em um estgio ou funo dentro do estgio, ao passo que outros
abrangem diversos estgios e oferecem um escopo mais amplo. Por
exemplo, existem sistemas de TI com escopo limitado que fornecem
nveis de estoque de produtos em um depsito particular ou
cronogramas de fabricao para uma fbrica especfica. Por outro lado,
existem sistemas de TI que monitoram a demanda, os nveis de estoque
e aos cronogramas de fbricas de toda a rede a fim de determinar o
que deve ser programado para produo tendo como base as previses de
pedidos e estoques.
12.2 de TI da cadeia de (HBrimento.
1. Uma verso dessa matriz foi extrada de Berquist, Kahl e Kumar
(1998).
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824 Esse segmento da indstria de TI cresceu rapidamente nos
ltimos anos. Muitos segmenta tos do mercado de aplicativos
analticos esto crescendo em 50% ao ano com poucos indciosp ^ de
desaquecimento.| Os aplicativos analticos geralmente no so to
amplos como os de ERP em seu escopo
horizontal. Na verdade, muitos aplicativos analticos
concentram-se apenas em uma funo especfica de um estgio da cadeia
de suprimento, semelhante maneira com que os sistemas legados
funcionam. Entretanto, superam-se por sua capacidade analtica, o
que lhes concede nveis mais altos de funcionalidade que os de
sistemas legados ou ERP. No mapa de TI por-
* 3 tanto, os aplicativos analticos so vistos mais acima no eixo
vertical. Existem muitos tipos di-c < ferentes de aplicativos
analticos que se concentram em diversos estgios e nichos verticais
da| fej cadeia de suprimento. Classificamos esses sistemas
simplificadamente em dois grupos, det fi acordo com suas
capacidades analticas: sistemas focados em capacidades de
planejamento e
Q sistemas mais focados no nvel operacional. A seguir,
apresentamos sistemas com capacidades^ de planejamento
significativas.
< Aplicativos de compras e catalogao de contedow Os
aplicativos de compras e catalogao concentram-se no relacionamento
entre um fa
bricante e seus fornecedores e os processos de aquisio que
ocorrem entre eles. Apesar de existirem vrios aplicativos desse
tipo, os objetivos bsicos dos aplicativos focados no fornecedor so
possibilitar um processo de compras mais simples e eficaz,
substituir o catlogo do
^ fornecedor e acompanhar peas, especificaes, preos, pedidos e
os prprios fornecedores,p fl Os sistemas de gerenciamento do
fornecedor permitem comparaes analticas entre fornece-P ;3 dores e
peas para ajudar os compradores a tomarem decises sobre de quem e o
que com-| prar. A Ariba e a Commerce One so as principais
fornecedoras de software de compras ei Jf a Aspect Development,
integrante da i2 Technologies, a fornecedora lder de software de| ;
catalogao de contedo.
g Planejamento avanado e programao'sf O planejamento avanado e
programao (advanced planning and scheduling, APS) tem
g sido uma das reas de crescimento mais rpido nos aplicativos
analticos. Os sistemas APSj , criam programaes do que deve ser
fabricado, onde, quando e como deve ser feito, levando os em
considerao, ao mesmo tempo, a disponibilidade de matria-prima, a
capacidade da f-e " brica e outros itens. O APS tambm pode abranger
as funes de planejamento estratgicojj da cadeia de suprimento,
planejamento de estoque e disponibilidade para atender ao pedido$ ^
do cliente (available to promise, ATP). Esses sistemas so altamente
analticos e utilizam al-| 3 goritmos sofisticados tais como
programao linear e algoritmos genticos. Os sistemas APSh m podem
ser usados para desenvolver cronogramas de produo detalhados nas
fbricas, plane-L jamento de fabricao e de cadeia de suprimento para
otimizar o uso dos recursos de fabri-| cao, distribuio e transporte
no atendimento demanda. Os sistemas APS requerem dadosI de nvel
transacional coletados por sistemas legados ou ERP. Os sistemas APS
so uma rea1 o qual os fornecedores de ERP se lanaram mediante a
construo de mdulos ativadorest 2 com funcionalidade APS. O
fornecedor de software de cadeia de suprimento i2 TechnologiesI o
lder em sistemas APS.
Sistemas de contedo e planejamento de transporteOs sistemas de
contedo e planejamento de transporte fazem anlises para
determinar
| ] como, quando, onde e em que quantidade os materiais devem
ser transportados. Compara-I es entre diferentes transportadoras,
meios, rotas e fretes podem ser feitas por meio desses
sistemas. Os fornecedores de planejamento produzem o mecanismo
que faz as anlises e os
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354 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informao
em uma Cadeia de Suprimento
fornecedores de contedo oferecem os dados necessrios para
realizar as anlises, tais como milhagens e tarifas.
Planejamento da demanda e gerenciamento da receitaO aplicativo
de planejamento da demanda e gerenciamento da receita ajuda as
empresas
a preverem a demanda utilizando ferramentas analticas. Esses
sistemas recebem dados histricos e quaisquer informaes a respeito
da demanda futura e criam modelos para ajudarem a explicar as
vendas passadas e prever a demanda futura. Bons sistemas levam em
conta as tendncias da demanda, assim como a sazonalidade, alm de
modificaes com promoes, para preverem a demanda futura. A idia de
gerenciamento da receita tambm colocada muitas vezes sob o mesmo
teto do planejamento da demanda. O gerenciamento da receita lida
com a diferenciao de preos para maximizar a quantidade de clientes
adicionais que se pode conquistar a partir das vendas de produtos.
Essa idia foi extensamente aplicada na indstria de companhias areas
e vem sendo recentemente adotada pelas indstrias hoteleira e de
locao de carros. O gerenciamento de receita possui um grande
potencial porque no foi aplicado em muitas outras reas. A i2 a
principal fornecedora de solues de planejamento de demanda e a
Talus a lder em solues de gerenciamento de receita.
Gerenciamento da relao com o cliente e automao da fora de
vendasOs aplicativos de gesto do relacionamento com o cliente
(customer relationship manage-
ment, CRM) e a automao da fora de vendas (sales force
automation, SFA) automatizam as relaes entre vendedores e
compradores oferecendo informaes sobre produto e preo. Tambm
permitem que informaes detalhadas sobre cliente e produto estejam
disponveis em tempo real de modo que os vendedores possam
direcionar seu trabalho ou os clientes possam configurar seus
prprios pedidos. A Siebel Systems tem sido a lder no
desenvolvimento de aplicativos de CRM.
Gerenciamento da cadeia de suprimentoOs sistemas de
gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management,
SCM)
so uma combinao de muitos dos aplicativos anteriores e so
utilizados para abranger os estgios da cadeia de suprimento. So
entregues como um conjunto de diferentes aplicativos de cadeia de
suprimento estreitamente integrados. Os sistemas de SCM
possibilitam um escopo mais global porque conseguem abranger muitos
estgios da cadeia de suprimento com seus diferentes mdulos. Por
exemplo, um sistema de SCM poderia vir junto com APS, planejamento
de demanda, de transporte e de estoque. Os sistemas SCM possuem as
capacidades analticas para gerar solues de planejamento e decises
em nvel estratgico. Embora normalmente no consigam abranger todos
os estgios da cadeia de suprimento e contem com sistemas legados ou
sistemas ERP para receber as informaes necessrias para fazer as
anlises, os sistemas SCM oferecem o nvel mais alto de
funcionalidade no eixo vertical do mapa de TI. Os sistemas SCM so
os nicos a atingirem o nvel estratgico de funcionalidade. A i2 lder
no desenvolvimento de solues de SCM. A Manugistics uma das outras
principais fornecedoras de sistemas de SCM.
O segundo grupo de aplicativos tocado em questes operacionais
tais como a execuo de tarefas determinadas pelos sistemas de
planejamento. Apesar de nem todos os sistemas se encaixarem em um
grupo ou outro, os sistemas descritos a seguir costumam
concentrar-se mais em operao do que em planejamento.
Sistemas de gerenciamento de estoqueEsses sistemas observam
padres de demanda, recebem dados sobre previses, custos,
margens e nveis de servio e ento executam a poltica recomendada
para estocagem. So mais utilizados para conseguir um equilbrio timo
entre custos de estoque e custos de esgotamento de estoque.
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CAPlTULO 12 Tecnologia da Informao em uma Cadeia de Suprimento 3
5 5
Sistemas integrados de controle da produoOs sistemas integrados
de controle da produo (manufacturing execution system, MES)
so menos analticos que um sistema APS e so semelhantes ao
sistema ERP, mais focado na operao, exceto pelo fato de que se
concentra apenas na produo na instalao fabril. O MES geralmente
gera cronogramas a curto prazo e aloca recursos com suas
capacidades analticas. Os mdulos principais de MES so fornecidos
por empresas de ERP e por fornecedores menores especializados em
MES.
Execuo do transporteSemelhante ao MES no que se refere ao APS,
os sistemas de execuo de transporte co
locam os planos de transporte na prtica. So menos analticos do
que os sistemas de planejamento, mas servem como link operacional
para as ferramentas de planejamento.
Sistem a de gerenciamento de armazmAssim como os sistemas de
execuo de transporte, os sistemas de gerenciamento de ar
mazm (warehouse management systems, WMS) executam comandos de
planejamento de estoque e as operaes corriqueiras de um depsito.
Esses sistemas tambm acompanham os estoques em um depsito.
Colocao de aplicativos analticos no mapa de tecnologia da
informaoEm nosso mapa de TI, os aplicativos geralmente encontram-se
distribudos por vrios es
tgios da cadeia de suprimento no nvel de Alguns aplicativos de
planejamento expan
planejamento, como pode ser visto na Figura 12.6. idem-se
operacionalmente, o que tambm est de
monstrado na figura. O SCM espalha-se por muitos estgios da
cadeia de suprimento. Lem- bre-se de que alguns aplicativos, como
os de transporte, podem existir entre quaisquer pares de estgios da
cadeia de suprimento e no apenas onde esto localizados na Figura
12.6.
Planejamento
Operao
Estratgia
*Plan. = planejamento
(Figura 12.6 Mapa de aplicativos analticos.
O mapa de TI destaca as principais vantagens dos aplicativos
analticos, que so as seguintes:
1. Os aplicativos analticos possuem capacidades analticas
bastante sofisticadas e geram solues muito melhores que as que
seriam obtidas em sua ausncia. Portanto, esses aplicativos
potencialmente podem aumentar muito a lucratividade de seus
usurios. Isso pode ser visto pela insero dos aplicativos analticos
na escala vertical do mapa de TI.
2. Os aplicativos analticos geralmente conseguem responder aos
problemas e emergncias em tempo real. Por exemplo, os cronogramas
podem ser reexecutados instantaneamente se uma mquina apresentar
problemas, alterando a produo rapidamente.
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356 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informao
em uma Cadeia de Suprimento
Os aplicativos analticos apresentam uma desvantagem no que diz
respeito ao mapa de TI: o principal problema que no possuem o
escopo amplo de um sistema ERP. Dependem de dados fornecidos por
sistemas legados ou ERP e quando os dados sobre cadeia de
suprimento no esto disponveis, devem recorrer a estimativas ou
otimizao local. De qualquer maneira, a integrao do aplicativo
analtico com um bom sistema de dados essencial.
Fornecedores de aplicativos analticosPara cada aplicativo
analtico citado, existem fornecedores lderes diferentes e
ressalta
mos cada caso. Entretanto, como esse um ramo de atividade
relativamente novo, h uma certa fragmentao. Para nossa discusso,
enumeramos apenas os dois principais fornecedores de SCM
(juntamente com os fornecedores de ERP) porque so os que combinam
melhor o escopo entre estgios com a capacidade analtica:
1. i2 Technologies. A i2 Technologies a lder de mercado de SCM.
Comeou a se fortalecer com seus sistemas potentes de APS utilizados
por pequenos fabricantes. A i2 atende mais indstria de alta
tecnologia, embora atualmente possua uma ampla carteia de
clientes.
2. Manugistics. A segunda maior fornecedora de SCM a
Manugistics, apesar de estar bem atrs da i2. Os sistemas da
Manugistics so mais indicados para planejamento de demanda e
distribuio de bens de consumo.
3. Fornecedores de ERP. Alguns fornecedores de ERP tambm esto
desenvolvendo capacidades de SCM por meio de diversas abordagens. A
SAP est desenvolvendo suas capacidades internas, a Oracle
inclinou-se para parcerias com antigos fornecedores de SCM (embora
tambm tenha desenvolvido solues internas de cadeia de suprimento) e
a Peoplesoft, J.D. Edwards e Baan adquiriram empresas de SCM e esto
incorporando seus produtos em conjuntos de ERP. A t o momento, os
fornecedores de ERP no tiveram uma insero expressiva no mercado de
aplicativos analticos, pois seus produtos esto mais atrasados que
os dos lderes mencionados.
Resumindo nossa discusso sobre tipos de sistemas de TI,
importante que os gerentes de cadeia de suprimento compreendam a
interao entre os sistemas ERP e os aplicativos analticos. Embora s
vezes sejam considerados concorrentes, tambm so interdependentes.O
valor completo do sistema ERP no pode ser percebido sem a
capacidade de soluo de problemas dos processos analticos. Por outro
lado, para que as solues analticas surtam efeito, precisam de dados
detalhados fornecidos por diversas funes. Uma das melhores maneiras
de conseguir esses dados por meio de um sistema ERP. Portanto, os
gerentes muitas vezes mesclam esses dois aplicativos para
construrem a melhor cadeia de suprimento.
O futuro: tendncias da tecnologia da informao na cadeia de
suprimento
A importncia da TI na cadeia de suprimento continuar a crescer.
A medida que as cadeias de suprimento tornam-se mais globais e
complexas e os clientes e concorrentes tornam- se mais exigentes,
as empresas passaro a precisar das capacidades da cadeia de
suprimento que apenas os sistemas sofisticados de TI podem
proporcionar. Portanto, a importncia da TI para a cadeia de
suprimento s tende a aumentar. Porm, muito difcil prever seu
futuro. Existem trs tendncias principais que influenciaro a
indstria de software de cadeia de suprimento em um futuro no muito
distante.
Sistemas especialistas contra sistem as integradosIniciou-se uma
batalha no apenas entre fornecedores de uma mesma categoria de
soft
ware, mas tambm entre fornecedores de tipos diferentes de
software. O exemplo mais ntido o do conflito entre fornecedores de
ERP e os de aplicativos analticos. Os criadores de apli-
Gerenciamento cfa Cadela de Suprimentos Suniii Chopra e Peter
Meindl
-
fv E.; p a s t a u oi ' PROFESSOR u i
r-J0 4 Si v
mm , i t tg o CAPITULO 12 Tecnologia da Informao em uma Cadeia
de Suprimento J 3 /m b
I ^| | cativos analticos lutam para construir um pacote que seja
o melhor para a soluo de pro-P blemas de uma determinada funo de um
estgio da cadeia de suprimento. Os fornecedores
de ERP desenvolvem um sistema que permite uma nica viso
integrada de diversas funes de um estgio da cadeia. Os aplicativos
analticos devem estar integrados com um sistema legado ou ERP para
receberem os dados que precisam analisar. Assim, os dois tipos de
siste-
i < mas naturalmente se completam. Contudo, h um conflito
entre os grupos medida que osg fornecedores de ERP passam a
desenvolver seus prprios aplicativos analticos e comeam a
5 i competir diretamente com os fornecedores desses
aplicativos.3 jo Aqueles que acham que a abordagem de sistemas
especialistas a melhor soluo, esco
lhem o melhor aplicativo para cada funo ou estgio individuais na
cadeia de suprimento. Esses aplicativos so os melhores daquela
funo. As empresas ento cercam-se de diversos
tipos de sistemas que devem integrar para chegarem ao escopo
global da cadeia. Essa inte-fe grao pode ser muito complicada
porque partes individuais do sistema so fornecidas porL empresas de
software diferentes e podem no ter sido projetadas para funcionarem
em con-Q junto. A vantagem que a empresa realmente consegue as
melhores solues se superar esses problemas.
H Aqueles que so a favor da abordagem de sistemas integrados
enfrentam dificuldadesji para integrar todos os aplicativos
diferentes e, em vez disso, optam por um pacote nico para| | ser
usado em todas as funes e, potencialmente, at em todos os estgios
da cadeia de su- primento. A idia que se todos os mdulos so
provenientes de uma nica empresa, pro-
v vavelmente foram projetados para trabalhar em conjunto e,
portanto, a operao deveria sermuito mais fcil que na abordagem de
sistemas especialistas. Claro que a simplificao das
^ o operaes obtida desde que a empresa seja capaz de escolher a
melhor ferramenta analticapara a soluo de um determinado problema.
Alm disso, a fonte nica de TI poderia causar
m os mesmos problemas das fontes nicas de qualquer fornecedor.SJ
No se sabe qual das idias vencer a batalha ou se algum vencedor se
destacar clara-2 mente. Entretanto, os aplicativos analticos
demonstraram dificuldade de desenvolvimento
| para empresas com pouca experincia. E no que se refere
estratgia de aquisio, tambm5 ifi no funcionou para fornecedores de
ERP. Cf) Por fim, provavelmente ambas as idias coexistiro, sendo
que cada uma atender aos se-
j tores que mais se enquadrarem em seus atributos particulares.
Por exemplo, em reas nasq quais o melhor planejamento de estoque
pode ser uma vantagem competitiva, podemos es-1 perar empresas
escolherem a soluo de sistemas especialistas para que possam
aproveitar as
M g* melhores solues para estoques. Quando uma funo particular
no oferece uma grande5 i vantagem, esperamos ver as empresas
escolherem os sistemas integrados porque sua facilida-
in
6 o*3O
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de de instalao e operao superaria qualquer ganho proveniente de
um sistema analtico mais avanado.
Mudanas na plataforma medida que os sistemas de TI mudaram-se de
legados para ERP e sistemas analticos,
houve uma mudana na tecnologia, de plataformas mainframe para
cliente/servidor. Atualmente, duas tecnologias esto assumindo a
tecnologia cliente/servidor que foi a plataforma
s Q dominante dos aplicativos de TI de cadeia de suprimento.A
primeira o aplicativo com base em navegador. Os usurios desse
aplicativo precisam
^ apenas de acesso Internet e de um navegador em seu computador,
pelo qual os usuriosacessam o sistema de TI. Qualquer informao ou
anlise necessria fica disponvel pelo navegador. Oramentos e
armazenamento ficam em um servidor central. Essa tecnologia
ins-
H8
;| | tigante, pois no requer muitos gastos com atualizaes de
software no computador do
g usurio. A reduo dos custos e a capacidade de facilmente
utilizar as verses de aplicativosmais recentes fazem dessa opo uma
das mais interessantes. At o momento, todos os principais
fornecedores de software citados aqui esto tentando aproveitar essa
tecnologia modific
