FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA VONPAR BEBIDAS

GREICE OLIVEIRA DOS SANTOS

Alvorada

2013/2

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FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA VONPAR BEBIDAS

GREICE OLIVEIRA DOS SANTOS

Artigo Científico como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos

Professor orientador Silvio Souza

Alvorada

2013/2

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RESUMO

A Vonpar Bebidas é uma empresa líder no mercado de refrigerantes no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, mas que vem apresentando altos índices de retorno de suas mercadorias. O objetivo deste artigo científico é avaliar o processo de distribuição logístico da empresa, em sua unidade de Porto Alegre e sugerir mudanças para contribuir na redução desses índices de retorno. Analisando os fatos e dados coletados através da aplicação de um questionário fechado, da realização de uma entrevista e da verificação dos relatórios extraídos do sistema, referente ao período de julho/2012 a junho/2013, foi possível identificar que os principais motivos de retorno estão ligados diretamente a problemas internos como, por exemplo, o desempenho das equipes de entrega, falha no sistema do armazém, erros de digitação do pedido, foram propostas ações para minimizar os índices de devoluções das mercadorias. A partir da análise do processo atual e da verificação dos principais motivos de retorno, foi observado que a empresa possui ferramentas que podem auxiliar no processo de entrega e na redução de retorno, além disso, é relevante que sejam realizados treinamentos e reuniões matinais para reforçar a importância de evitar o retorno dos pedidos.

Palavras-chave: Logística de distribuição. Devolução de Mercadorias. Indicadores logísticos

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1 INTRODUÇÃO

Um dos fatores mais importantes dentro de uma empresa é a

produtividade, principalmente nas grandes indústrias, pois é parte fundamental da sua saúde financeira, sendo assim, é necessário utilizar todos os recursos disponíveis para garantir que a empresa obtenha um resultado positivo em toda sua cadeia produtiva.

A logística é indispensável para o sucesso das empresas porque é responsável por levar os produtos até a prateleira dos estabelecimentos, e, inclusive, já foi apontada como elemento principal para a satisfação dos clientes. Passou a ser vista como um componente de estratégia do composto de marketing, dessa forma a melhoria constante no processo de distribuição é essencial para elevar os lucros e reduzir as perdas.

A Vonpar S.A. atua em dois segmentos, bebidas e alimentos, e possui em seu portfólio, uma das marcas mais valiosas do mundo, a Coca-cola. A Vonpar bebidas é líder no mercado de refrigerantes no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, contando com uma estrutura composta de três fábricas, sendo duas no RS (Santo Ângelo, Porto Alegre) e uma em SC (Antonio Carlos), além de cinco centros de distribuição (CD).

O objetivo deste artigo é avaliar o processo de distribuição na área de logística da empresa de bebidas, que hoje está enfrentando altos índices de retorno de suas mercadorias.

Em sua área de operações logísticas, a empresa trabalha com um planejamento de rota que tem como principal objetivo, programar as entregas de acordo com a área geográfica, horário de restrições estabelecidas pelos clientes e a capacidade de entrega dos caminhões. Frequentemente, estas restrições não são atendidas, o que provoca que as entregas não sejam realizadas dentro do planejado. Esta divergência implica no retorno dos produtos e, além disso, impacta na carga horária dos funcionários, no retrabalho e nos custos envolvidos no retorno das mercadorias.

Tendo em vista estas divergências, qual o tipo de ações a empresa poderia adotar para reduzir os índices de retorno de seus produtos na área logística?

Portanto o objetivo geral da pesquisa é sugerir a adoção de ações que contribuam para minimizar significativamente o retorno de seus produtos.

Para atingir este objetivo, foi preciso analisar as etapas do fluxo do processo como:

Identificar e analisar o atual mapa do processo;

Identificar os principais motivos de retorno de mercadoria;

Analisar as restrições dos clientes mais frequentes;

Propor alterações no processo atual com o propósito de reduzir o retorno dos produtos enviados aos clientes.

A pesquisa foi desenvolvida na área de operações logísticas, distribuição

de mercadorias e no setor de planejamento e controle de distribuição, as quais estão diretamente ligadas ao processo do planejamento e monitoramento das rotas. Esta pesquisa identificou as possíveis causas das principais devoluções e auxiliou na orientação para a redução dos resultados de retorno.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Logística

Ballou (2007) define a logística como a área responsável pela administração dos fluxos de produtos dentro da empresa, seu principal objetivo é atender o cliente na hora certa e com o produto certo (nível de serviço). A logística constitui um setor chave para a empresa, concentrando uma parte importante dos custos (22,5% do valor adicionado) e tendo conseqüência direta na satisfação do cliente. A importância de gerenciar corretamente a logística foi percebida nos últimos anos, trazendo uma dinâmica mundial de diminuição dos custos logísticos. Ballou (2007) divide o processo logístico em duas partes: a administração de materiais, que atende a demanda em materiais (recursos humanos, equipamentos, matéria prima, etc..) dentro da empresa, e a distribuição física que trata da “movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma” (BALLOU, 2007, p 40).

Conforme Gonçalves (2010), a logística tornou-se parte chave para o desempenho das empresas, pois ela passou a ser essencial para o ganho de mercados e para o atendimento aos clientes, além disso, a grande mudança no consumo dos clientes exigiu que as organizações se adequassem ao novo quadro, com a intenção de diminuir os custos e os tempos, fazendo mais com menos.

Christopher (2002) diz que o sucesso de uma organização está ligado a vários fatores, porém a superioridade em relação à concorrência pode ser alcançada através da logística, principalmente no que diz respeito à satisfação do cliente, sendo assim, o gerenciamento logístico pode oferecer à empresa uma grande vantagem competitiva se utilizado corretamente.

O gerenciamento logístico tem a função de planejar e coordenar as atividades necessárias para alcançar os objetivos da empresa, tais como níveis de serviço ao cliente e qualidade com baixo custo, portanto, a logística deve ser considerada o elo entre a empresa e o mercado em que a mesma está inserida (CHRISTOPHER, 2002, p 12).

Segundo Martins e Alt (2009), a logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação dentro de uma empresa, ela inicia quando um cliente quer tornar um sonho em realidade. A Associação Européia de Logística fez um levantamento onde constatou que 10,1% do preço final de um produto está relacionado ao custo logístico.

Dentro deste contexto, Martins e Alt (2009) indicam três principais dimensões:

Tabela 1: As Três Dimensões de Logística

Dimensão de Fluxo Dimensão de Atividades

Dimensão de Domínios

Trata da transformação, serviço ao cliente, distribuição e suprimentos

Refere-se ao processo operacional, de gerenciamento e administrativo

É a gestão de fluxos e gerenciamento dos recursos

Fonte: Martins e Alt (2009, p.330)

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Esse conceito de dimensões apresentada por Martins e Alt (2009), demonstra a importância em seguir um fluxo nos processos e utilizar todas as ferramentas disponíveis, sem pensar de forma reducionista, a fim de minimizar a possibilidade de causar um colapso na estrutura logística.

2.2 Cadeia de Suprimentos

Chopra (2009) conceitua que a cadeia de suprimentos envolve todos os processos diretos e indiretos para o atendimento ao cliente, como por exemplo, os depósitos, transportadoras, fabricantes e fornecedores. Além disso, ela tem uma função dinâmica dentro da organização, pois engloba todo o fluxo de informações relevantes para o sucesso do negócio.

“O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimento é satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros” (CHOPRA, 2009, p 04).

Complementando, Chopra (2009) diz que o objetivo principal da cadeia de suprimentos é maximizar os lucros gerados, quanto maior forem os lucros, maior será o sucesso da cadeia e a principal fonte desse lucro é o cliente. Ele também ressalta que o transporte é um componente significativo referente aos custos dentro desse fluxo e que o sucesso dela está diretamente vinculado ao bom uso do transporte.

Novaes (2001) destaca que todo o processo, desde a matéria-prima, fabricação dos componentes, manufatura do produto, distribuição física até a chegada ao consumidor, constitui a cadeia de suprimentos, e que se esses elementos forem alinhados com a otimização dos custos e de desempenho, os ganhos obtidos podem ser bem mais expressivos do que se utilizados individualmente, transformando-se em um processo em que todos ganham.

De acordo com Melo (2012) o processo produtivo deve ser baseado entre as necessidades da demanda e os requerimentos dos clientes, dessa forma é possível alcançar respostas mais rápidas dentro da cadeia de suprimentos, além disso, permite que a empresa melhore seu planejamento e desempenho.

A cadeia de suprimentos é uma rede de organizações que produz valor na forma de produtos e serviços ao cliente. O gerenciamento da cadeia é uma extensão da logística que reconhece que apenas a integração interna não é suficiente, e para obter o sucesso é necessário que haja também a integração funcional e a integração externa (CHRISTOPHER, 2002, p 12).

2.2.1 Canais de Distribuição

Novaes (2001) aborda o conceito de que canal de distribuição é todo processo que envolve a cadeia de suprimentos no que diz respeito ao fluxo da mercadoria que vai da manufatura ao varejo.

Dentro desse conceito, Novaes (2001) destaca que existe uma correlação entre a distribuição física e os canais de distribuição, conforme a Figura 1, em que a partir da estrutura planejada dos canais de distribuição é possível definir as atividades logísticas que estão ligadas à distribuição física.

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A definição do canal de distribuição não está ligada à análise de suas influências com as operações logísticas, enquanto os canais de distribui ção definidos pela empresa normalmente são fixos, porque envolvem outros agentes, acordos comerciais, empresas, etc., portanto é difícil sofrer alguma alteração (NOVAES, 2001).

“A distribuição física preocupa-se principalmente com bens acabados ou semi-acabados, ou seja, com mercadoria que a companhia oferece para vender e que não planeja executar processamentos posteriores” (BALLOU, 2012, p.40).

Ballou (2007) menciona que a distribuição não termina quando o produto chega até o cliente porque pode haver uma devolução do pedido caso esteja errado ou avariado, por isso o gestor de logística precisa estar preparado para receber estes retornos e estocá-los corretamente.

Figura 1. Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física

Fonte: Novaes (2001, p.109)

O maior desafio da logística é identificar a melhor forma de atender

prontamente o cliente, para isso, é necessário analisar a localização da fábrica, dos depósitos e a estruturação dos sistemas de transporte. Com a utilização de vários meios de transporte, o principal problema da distribuição física nas grandes empresas é a roteirização, sendo assim, a alternativa é recorrer aos modelos de pesquisa operacional e aos sistemas desenvolvidos para indicar o melhor roteiro de entrega (MARTINS e ALT, 2009).

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Figura 2. O Caminho da Distribuição Física

Fonte: Martins e Alt (2010, p.344)

Martins e Alt (2009) ressaltam que para as empresas em que o objetivo

principal é distribuição, todo tempo perdido pode fazer a diferença na hora de lucrar ou ter prejuízos, por isso um dos pontos principais para a distribuição física é o controle dos roteiros de entrega, já que nos dias de hoje a utilização de softwares, equipamentos comerciais que transmitam informações online para a fábrica e sistemas para rastreamento de frotas estão fazendo cada vez mais parte da rotina das grandes empresas, ou seja, é o uso da tecnologia para agilizar os processos internos.

Complementando este conceito, Novaes (2001) enfatiza que grande parte das atividades de distribuição é programada, planejada e controlada por sistemas que auxiliam na criação de romaneios de entrega, processamento de pedidos, roteirização dos transportes, entre outros. Além disso, é bastante comum o uso de roteiros compartilhados, onde são atendidos vários clientes em uma única viagem, sendo ainda mais importante o uso correto dos softwares para minimizar os erros e evitar custos desnecessários.

2.2.2 Transportes

O transporte exerce grande influencia dentro da cadeia de suprimentos, pois é através dele que a empresa pode atender bem o cliente, utilizando diferentes meios de transportes e diferentes tamanhos de carga. O transporte também pode ser utilizado como fator estratégico dentro da empresa, principalmente se este estiver ligado ao seu processo produtivo, tornando-se um fator-chave para geração de lucros e redução de custos (CHOPRA, 2009).

Segundo Ballou (2007), os transportes representam o elemento mais importante dentro da cadeia de suprimentos, por isso quanto mais barato e

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eficiente for o sistema de transportes, maior será a competitividade da empresa no mercado em que atua.

Christopher (2002) diz que um dos principais motivos para que uma empresa compre ou alugue veículos é obter custos menores e melhor desempenho na entrega, para isso é necssário que o gerente operacional procure utilizar menos veículos e menores custos operacionais.

2.2.3 Roteirização de Veículos

A roteirização de veículos é um problema freqüente na distribuição física, porque envolve as decisões referente à quais clientes devem ser visitados, os objetivos principais que se refere a manter os custos operacionais e de capital o mais baixo possível, e por fim as restrições que devem ser obedecidas conforme necessidade dos clientes. Para isso, as rotas devem ser completadas de acordo com os compromissos assumidos com os clientes, sem ultrapassar a jornada de trabalho dos motoristas e ajudantes e por fim, é necessário que as exigências do trânsito sejam respeitadas, como por exemplo, tamanho de veículo em via pública, velocidade permitida, horário de carga e descarga, etc. (NOVAES, 2001).

Chopra (2009) diz que criando uma sequência de clientes dentro de uma rota é possível reduzir a distância percorrida pelo veículo, além de reduzir significativamente os custos com combustível e jornada de trabalho.

Conforme Novaes (2001), no planejamento de entrega sem restrições, deve-se analisar apenas a seqüência de paradas, onde é muito importante que o percurso seja mínimo, a fim de evitar desperdícios com custos de transporte. Porém, no caso de entrega com restrições de tempo ou capacidade, as condições operacionais devem ser analisadas e muitas vezes são utilizados softwares especializados para criação do roteiro, além disso, é importante verificar que nesse caso existem muitas variáveis e os resultados podem mudar de acordo com a necessidade da operação.

Ballou (2007) conceitua que para uma boa roteirização é necessário que os veículos sejam carregados com produtos destinados a clientes próximos, que os roteiros sejam iniciados com paradas que fiquem mais distantes do CD, e que é preciso evitar as restrições de entrega muito pequenas, partindo desses princípios é possível encontrar soluções para minimizar alguns problemas de programação.

Segundo Christopher (2002), o plano de viagem é o maior problema encontrado para direcionar os veículos para a rota. O planejamento pode ser feito pelo menor tempo, pela menor distância ou pela combinação destes. Um problema de montagem de rota envolve a determinação da quantidade de veículos, suas capacidades, os pontos de parada para entrega e a sequência de paradas, por isso, é necessário utilizar bons princípios operacionais para ter sucesso no planejamento do roteiro.

Cunha (2013) diz que no mercado brasileiro existem vários modelos de softwares roteirizadores disponíveis, estes sistemas são bastante sofisticados em relação aos recursos oferecidos. Entretanto, para a implantação dessas ferramentas é necessário o investimento de recursos significativos e requer

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disponibilização de tempo para a preparação do banco de dados e de treinamento para sua utilização.

2.3 Análise de Processos

Segundo Krajewski et al. (2009), todas as partes da empresa precisam estar envolvidas com a análise de processos, isto porque, todas as áreas executam um tipo de atividade e a análise ajuda a mostrar como realmente é executado o trabalho.

Através da Figura 3, podemos visualizar as etapas para a análise de processos, que nada mais é do que a documentação e a demonstração, de forma clara, de como o trabalho é executado e de como pode ser reformulado.

Figura 3. Blueprint para análise de processos

Fonte: Krajewski. et al. (2009, p.127)

Ainda segundo Krajewski et al. (2009), existem três técnicas eficazes para análise de processos, (1) fluxogramas; (2) blueprints de serviço; e (3) diagramas de processos, elas tem como objetivo apontar falhas de desempenho, criar novas idéias para melhoria do processo e documentar o aspecto de um processo redesenhado.

Tabela 2. Técnicas de Avaliação dos Processos

Fluxograma Blueprint de serviço Diagrama de processo

Demonstra o fluxo de informações através de diversas etapas de um processo

É um fluxograma especial que mostra quais etapas tem maior contato com o cliente

É uma forma organizada de documentar as atividades executadas por um grupo ou uma pessoa em seu local de trabalho, envolvendo clientes ou materiais

Fonte: Krajewski. et al. (2009, p.127)

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Conforme Alvarenga e Novaes (2000) o uso da curva ABC nas empresas é bastante comum na gestão dos estoques, porém essa ferramenta também pode ser utilizada para verificar outras situações na área logística.

Seguindo o conceito de Alvarenga e Novaes (2000), a curva de Pareto ou curva ABC tem o conceito de que a minoria das causas normalmente conduz a maioria dos resultados, ou seja, 20% das causas estão ligadas a 80% dos problemas. A classificação da curva ocorre da seguinte maneira, os itens de classe A são os de maior importância e representam cerca de 80% dos resultados, os itens de classe B são classificados como intermediários e referem-se à cerca de 10% dos motivos, por fim, os demais itens recebem a classificação C no gráfico.

Indicadores de desempenho completam a análise de um processo, se o analista conseguir utilizar um indicador específico e avaliar alguns pontos como tempo de espera em clientes, tempo percorrido, é possível identificar em qual parte do processo ocorrem demoras, além disso, o nível de satisfação do cliente e o número de material descartado podem indicar alguns problemas de qualidade (KRAJEWSKI. ET AL, 2009).

2.3.1 Ferramentas de Análise de Dados

Krajewski. et al. (2009), apresentam seis ferramentas que podem auxiliar a identificar falhas de desempenho:

Tabela 3. Ferramentas de Análise de Dados

Lista de Verificação

É um checklist usado para registrar a freqüência, em uma escala contínua, em que ocorrem determinadas características do serviço em relação ao seu desempenho

Histogramas É uma síntese de dados, medidos em uma escala contínua, que demonstra a distribuição de freqüência de alguma característica de classe

Diagramas de Pareto

Também chamada de regra 80-20, essa ferramenta afirma que 80 por cento da atividade é causada por 20 por cento dos fatores, e é representada por um gráfico de barras em que os fatores são representados em ordem decrescente de ocorrência

Diagramas de Dispersão São duas variáveis representadas graficamente para demonstrar se elas estão relacionadas

Diagramas de Causa-Efeito

Também chamado de espinha de peixe, esse diagrama relaciona um problema de desempenho a suas principais causas, a principal falha estaria representada pela cabeça do peixe e as principais causas são discriminadas em sua espinha estrutural

Gráficos Representam dados em uma variedade de formatos que podem ser usados para destacar tendências ou ocorrências de fatores

Fonte: Krajewski. et al. (2009, p.135)

Krajewski et al. (2009) ressalta que essas ferramentas podem ser

utilizadas de forma individual, porém se utilizadas em conjunto podem aumentar a qualidade do serviço ou do processo que está sendo analisado.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Existem vários tipos de pesquisa, que segundo Vergara (2010), podem

ser classificadas quanto aos fins e quanto aos meios. No presente estudo, foram adotadas quanto aos objetivos, as formas descritiva, explicativa e exploratória para conseguir alcançar os propósitos da pesquisa.

Quanto aos meios investigativos, foram adotados os seguintes métodos de pesquisa: documental, bibliográfica, de campo e estudo de caso.

Conforme Vergara (2010), a pesquisa documental nada mais é do que a verificação de documentos privados que apresentem informações relacionadas à empresa em questão. Pesquisa bibliográfica é realizada a partir de dados publicados em livros, jornais, ou seja, materiais que são acessíveis ao público em geral. A pesquisa foi classificada de campo porque foi feita coleta de dados na Vonpar, através de aplicação de questionário.

Lakatos e Marconi (2009) conceituam que a pesquisa bibliográfica baseia-se em fontes secundárias e coloca o pesquisador em contato direto com as informações pertinentes ao assunto.

Segundo Gil (1995) o estudo de caso é um método de pesquisa que não aceita um roteiro específico para sua delimitação e permite definir quatro fases para o seu delineamento: delimitação do tema, coleta dos dados, análise dos dados e elaboração do relatório.

Universo e amostra, é a determinação dos elementos que serão objetos de estudo, seguindo critérios de representatividade dentro das características da pesquisa (VERGARA, 2010).

O universo desta pesquisa foi a região de Porto Alegre, considerando todas as suas rotas, as quais apresentam as maiores incidências de retorno. A amostra foi parte do universo mencionado, contemplando as áreas da Farrapos, Centro e Zona Norte da cidade, sendo que foram analisados apenas os retornos dos clientes de Rota, classificados também como bares, lancherias, restaurantes, etc. Para esta análise foi utilizado o método de Pareto, esta ferramenta é aplicada para estabelecer prioridades, pois desta forma foi possível identificar e analisar os principais motivos de devolução.

A pesquisa é quantitativa, pois dessa forma foi possível apresentar os dados de forma mais clara, contribuindo também com a análise e evidência do problema.

Os sujeitos, segundo Vergara (2010) são as pessoas envolvidas no problema da pesquisa que contribuíram com informações do processo de distribuição e de planejamento e monitoramento das rotas. Estes são 40 colaboradores que atuam na área de operações logísticas, sendo 30 motoristas, 5 supervisores de rota, 3 analistas de logística, 1 coordenador de logística e 1 gerente de operações logísticas.

A coleta de dados foi obtida através da aplicação de um questionário fechado, que segundo Vergara (2010) não permite que o respondente faça escolhas fora das alternativas apresentadas, neste questionário foi utilizada a escala de Likert que apresenta uma série com 5 alternativas das quais o respondente deve escolher uma. Além disso, foi realizada uma entrevista com os supervisores comerciais responsáveis pela região desta amostra, e foram utilizados outros procedimentos, como indicadores e relatórios extraídos do sistema da empresa.

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Após a coleta de dados, Lakatos e Marconi (2009) destacam que é importante classificar e elaborar as informações de uma forma sistemática, a fim de facilitar a sua análise e interpretação. Essas duas atividades são caracterizadas por Lakatos e Marconi (2009) como distintas, porém estão diretamente relacionadas, uma vez que para proceder à análise e interpretação é preciso que a pesquisa esteja bem elaborada e será a eficácia desses dois processos que irá determinar o valor da pesquisa.

A representação dos dados foi, através de gráficos, tabelas e quadros, dessa forma, conforme Lakatos e Marconi (2009) é possível apresentar os dados de forma sistemática permitindo ao leitor a interpretação mais rápida dos mesmos, além de ajudar o investigador a perceber diferenças e relações através da clareza oferecida pela apresentação gráfica e distribuição lógica.

Todo o método pode apresentar algumas limitações, sendo assim, os dados desta pesquisa, obtidos pelos participantes, podem omitir algumas informações, por dificuldade de interpretação do respondente ou ainda pela retenção de dados importantes, receando que sua identidade possa ser revelada. Entretanto, essas limitações não inviabilizaram o resultado da pesquisa, uma vez que a metodologia que foi aplicada impossibilita a manipulação das informações.

Em função da sazonalidade, a pesquisa foi desenvolvida no período de julho de 2012 à junho de 2013.

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

4.1 Processo de Distribuição Atual

O modelo de transporte utilizado pela empresa para atender os clientes

é 100% rodoviário, sendo a frota própria da unidade Matriz composta por 83 caminhões e 242 carrinhos manuais de entrega, que atendem em torno de 40% do volume vendido, 60% do mesmo é entregue pela frota terceirizada composta por 4 transportadores. Para completar a frota própria a empresa conta com 6 veículos menores que atendem rotas de difícil acesso e entregas imediatas. As entregas são divididas em clientes Rota (lanchonetes, bares, mini mercados, etc.) e clientes Auto-serviço (supermercados, grandes depósitos, etc.), sendo que nesse caso será analisado apenas o processo de distribuição dos clientes de rota, onde são registrados os maiores índices de retorno.

Foram desenvolvidos alguns Indicadores Logísticos com o objetivo de acompanhar o desempenho operacional da área de Distribuição, indicadores que estão relacionados a volume, custos, receita e produtividade, dentre estes se encontra o Indicador de ocupação, que consiste na mensuração do volume embarcado no caminhão versus a capacidade volumétrica do mesmo, a forma de medição da ocupação é em percentual, no segmento da rota existe uma meta para este indicador que anualmente é revisada, em 2013 a meta foi estabelecida em 80%, ou seja, em um veículo com capacidade para 10 pallets o ideal é que seja carregado no mínimo 8 pallets. Embora a meta de Ocupação pareça relativamente flexível, atingí-la na pratica é desafio para a empresa, em função das inúmeras restrições encontradas para agrupar os pedidos dos

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clientes de forma ótima em um mesmo veículo, como por exemplo: a jornada de trabalho do motorista, o drop size (coeficiente entre o volume total pedido e a quantidade de entregas) do pedido, a quantidade de clientes na região, janelas de recebimento do cliente, restrições de horário e porte de veículo em algumas rodovias, deslocamentos pela cidade com a intensidade do trafego urbano, entre outros. Levando em consideração todas estas variáveis, não é possível ocupar 100% do veículo.

No Gráfico 1 é possível observar que na maioria das vezes a taxa de ocupação fica abaixo da meta de 80%, isso porque o planejamento deixa alguns veículos à disposição para atender entregas imediatas (venda e entrega no mesmo dia) e para recargas (entregas com volume maior e com descarga rápida). Além disso, o planejamento procura definir os roteiros de acordo com a disponibilidade dos veículos e a demanda de vendas. Gráfico 1. Taxa de Ocupação da Frota Própria Jul/2012 – Jun/2013

Fonte: Planejamento Logístico – Vonpar

As vendas de rota são realizadas de segunda-feira a sexta-feira, com o processo de pré-venda, ou seja, a área comercial faz a venda em um dia e a entrega em data posterior, a coleta do pedido é feita através do palmtop, equipamento onde o vendedor faz o registro do produto e da quantidade solicitada pelo cliente. No final do dia os vendedores descarregam os dados no sistema e os mesmos são analisados automaticamente para verificar disponibilidade de estoque, questões financeiras, e capacidade de entrega. Para atender esta demanda a área de distribuição conta com 97 motoristas e 145 ajudantes, e sempre busca fidelizar as equipes em cada rota para facilitar e ter mais sucesso no processo de entrega.

A empresa possui cerca de 5.000 clientes aos quais realiza as vendas e distribuição de seus produtos, sendo que o número de clientes atendidos por caminhão gira em torno de 25 a 30 por dia, também considerando que os clientes tem frequência diferenciada de visita, conforme sua demanda. Além disso, é importante ressaltar que o número de clientes atendidos pode variar de acordo com a sazonalidade da demanda, uma vez que seu volume de vendas aumenta consideravelmente em alguns períodos do ano.

A área de planejamento logístico é responsável pelo processamento dos pedidos e pelo planejamento das rotas, para isso, o setor conta com o Roadnet, um software roteirizador, utilizado como uma ferramenta de simulação e comparação de cenários, a fim de explorar todas as principais possibilidades de melhoria dos trajetos de entrega durante o processamento noturno das cargas. Com o auxilio dessa ferramenta, o analista de

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planejamento irá gerar a primeira rodada de rotas no, gerando inicialmente o que é chamado de “valores base”, que representam as rotas de entrega obtidas quando da otimização própria do Roadnet (sem intervenção manual), com os seus parâmetros de custos e tempos bem calibrados. Após a simulação inicial, o analista irá testar diferentes estratégias de roteirização, filtros, entre outras alterações, a fim de verificar se há possibilidade de obter um conjunto de rotas com resultado melhor. Se o resultado das simulações for melhor, o analista passa a considerar as simulações como “rotas prontas” e calcula o ganho da simulação. Assim que os roteiros são definidos, a informação é enviada para a área de faturamento para que sejam emitidas as notas fiscais e as ordens de carregamento, estas ordens são enviadas para o armazém logístico que se responsabiliza pela montagem das cargas no turno da noite, para que todos os veículos já estejam disponíveis para sair pela manhã para seus destinos, normalmente a ordem de carregamento já é estabelecida pela distribuição para que os veículos com restrições prioritárias sejam liberados primeiro, conforme Figura 4.

Figura 4. Fluxo de Processo Logístico

Fonte: Operações Logísticas Vonpar

No processo de entrega, mesmo havendo um roteiro pré-estabelecido pelo Roadnet, é o motorista quem organiza a ordem de parada nos clientes, isso porque já conhecem os estabelecimentos e sabem o melhor horário para realizar a entrega. Para demonstrar de forma mais clara o processo de distribuição foi criado um fluxograma que pode ser verificado na Figura 5. Chegando ao local, a nota fiscal é apresentada ao cliente para que o mesmo verifique se os produtos, o preço e a forma de pagamento estão de acordo com a pré-venda realizada pelo comercial. Se o cliente confirmar o recebimento do pedido a equipe descarrega no local indicado pelo mesmo e recolhe os vasilhames quando necessário, mas se houver alguma divergência o motorista contata a empresa para comunicar a situação.

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Após realizar as entregas a equipe precisa fazer o fechamento financeiro e físico na empresa, o fechamento financeiro refere-se a conferencia do valor em dinheiro e cheque recebidos pelo motorista, além disso, são entregues os canhotos das notas e dos boletos assinados pelos clientes. O fechamento físico corresponde ao retorno de ativos da empresa (paletes, chapas e vasilhames) e ao retorno de produtos no caso de devoluções dos clientes. Caso tenha alguma falta financeira ou física na carga, o motorista assina um reconhecimento de débito e pode ser descontado se não conseguir identificar porque houve a diferença.

Figura 5. Fluxograma do Processo de Distribuição

Fonte: Adaptado pela autora

É possível observar que o processo de distribuição é complexo e

depende de alguns fatores para conseguir realizar a entrega ou consolidar a devolução. Após realizar as entregas, voltar para a empresa e fazer o fechamento, o motorista é liberado para retornar no dia seguinte.

4.2 Central de Apoio e Monitoramento de Entregas - CAME

Com a intenção de reduzir o índice de retorno e dar apoio à equipe de

entrega, foi implantado em 2007 o setor CAME (Central de Apoio e Monitoramento de Entregas), o mesmo é responsável por interferir, inibir e minimizar os retornos que possam ocorrer diariamente.

O CAME dá suporte aos motoristas (próprios e terceiros) a fim de minimizar o índice de retorno e garantir a eficácia na entrega de produtos ao cliente. O setor de monitoramento conta com uma estrutura formada por 4 auxiliares administrativos responsáveis por agilizar o processo de entrega, auxiliando e atuando na busca de soluções aos problemas encontrados pelos motoristas no momento da entrega, com foco principal na redução dos retornos dos pedidos, indicador e metas, além de oferecer todo o suporte necessário para que a entrega seja realizada com sucesso.

Além disso, possui dois assistentes, um é encarregado de dar suporte aos auxiliares e enviar relatórios e indicadores à área comercial, enquanto o outro é encarregado de monitorar em tempo real os veículos em trânsito, visualizando as exceções cometidas pelos motoristas, tais como os desvios de rota, paradas não planejadas, dentre outras, e informar ao supervisor de

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distribuição, o mesmo é responsável pela manutenção e publicação dos indicadores e relatórios de monitoramento.

Figura 6. Fluxo de Atendimento CAME

Fonte: Operações Logísticas Vonpar

Fluxo de Atendimento do CAME:

Motorista faz contato com o atendente do CAME para comunicar o problema de entrega;

Atendente do CAME registra no sistema o problema e faz contato com o cliente para validar a informação repassada pelo motorista e tentar reverter o retorno com o mesmo;

Caso não seja resolvido o problema diretamente com o cliente, o atendente consulta CML/ Operação (comercial e operação);

O retorno somente é autorizado caso o problema não tenha sido solucionado, mesmo depois de ter realizado todos os contatos;

Todo atendimento é feito no sistema, mesmo que o motorista entre em contato apenas para confirmar a informação de um cliente e não dê retorno; Diariamente o assistente do CAME gera o relatório com as ocorrências de entrega e/ou não entrega para envio à área comercial.

4.2.1 Indicadores de Retorno - CAME

A área de logística tem em seu processo reuniões semanais com a área

comercial onde apresenta os resultados de retorno por região, dessa forma é possível acompanhar o andamento das devoluções e tomar medidas corretivas para reduzir o índice e tentar se manter dentro das metas estabelecidas.

A Tabela 4 e o Gráfico 2 apresentam as informações que são enviadas diariamente às áreas envolvidas no processo de distribuição e vendas da empresa, a partir destes dados é possível analisar qual o principal motivo de

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retorno registrado no CAME por dia e também é possível verificar a efetividade do setor para evitar a devolução do pedido.

Tabela 4. Indicador CAME Diário - 11/04/2013

Qtde de Atendimento

Qtde de Cx Física atendida

Qtde Retornada

% Retorno

% Retorno Evitado

227 9.263 2.779 30,00% 70,00%

Fonte: Relatório do CAME – Sistema NSF Vonpar

No período analisado foram realizados 50.639 atendimentos, entre devoluções parciais, devoluções totais e retornos revertidos. A Tabela 4 demonstra o indicador de retorno diário e apresenta o percentual de retorno total e o que foi evitado no dia. Gráfico 2. Relatório de retorno e seus motivos de retorno

Fonte: Relatório do CAME – Sistema NSF Vonpar

O Gráfico 2 mostra os motivos de retorno registrados pelo CAME diariamente, conforme a frequência de ocorrências de cada motivo.

4.2.2 Análise de Relatório do CAME

A devolução é um dos principais indicadores para acompanhar o

desempenho da empresa, e os motivos podem variar. Para ter uma visão mais ampla dos problemas de retorno, foi realizada uma análise dos relatórios de julho de 2012 à junho de 2013 a partir da aplicação do modelo de Pareto, foi construída uma curva ABC, esta análise consiste em caracterizar e verificar quais os motivos que precisam receber maior atenção, em uma escala de importância, eles são divididos e classificados em ordem decrescente. A construção da classificação ABC se deu através dos dados do Relatório do CAME, que é expedido pelo assistente do setor e enviado as demais áreas da empresa. A escala (Tabela 5) apresenta todos os motivos de retorno registrados no sistema, nesta classificação foi possível identificar que 69,71%

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das devoluções estão concentradas nos seguintes motivos: Cliente Fechado Horário Coml/Rest Client, Erro no Pedido, Embalagem Danificada, Falta de Dinheiro, Cliente não Fez Pedido e Falta de Produto, os quais apresentaram maior representatividade no percentual acumulado.

Na análise dos principais motivos de retorno a maior incidência recaiu sobre o item “cliente fechado em horário comercial” (18,63%), seguido do motivo “erro no pedido” que representa mais de 15%. Os seis motivos serão melhor explicados nos parágrafos subsequentes.

Tabela 5. Curva ABC dos Motivos de Retorno

Fonte: Relatório do CAME – Sistema NSF Vonpar

Para o caso de “cliente fechado em horário comercial”, o retorno é

caracterizado dessa forma quando o motorista chega dentro do horário estabelecido em seu roteiro, mas encontra o estabelecimento fechado ou em intervalo de recebimento. Isso pode ocorrer quando o motorista chega muito próximo do horário de almoço, ou ainda se o cliente estiver com seu horário desatualizado no banco de dados no roteirizador. Quando o cliente não possui horário para entrega no Roadnet, o sistema classifica automaticamente como horário comercial e nem sempre o estabelecimento tem funcionamento neste período de fato, ocasionando assim algumas devoluções.

19

As situações de “erro no pedido” normalmente ocorrem porque o vendedor inclui algum item que o cliente não solicitou. Isso normalmente acontece por erro de digitação de quantidade ou do código da mercadoria.

Os retornos por “embalagem danificada” normalmente ocorrem durante a rota porque com o movimento do caminhão o produto pode raspar em algum prego do palete e causar o dano, no entanto também pode haver algum incidente ao manusear o carrinho de entregas e o produto cair no chão, podendo quebrar as embalagens de vidro ou estourar outros produtos. Existem ainda situações em que o produto não é carregado no caminhão de forma adequada, também causando pequenas avarias.

O motivo “falta de dinheiro” normalmente está relacionado aos clientes que dependem da venda do dia para o recebimento do pedido, na maioria das vezes são pequenos estabelecimentos que reservam a renda do turno da manhã para fazer o pagamento da mercadoria. Entretanto nem sempre a equipe consegue passar no local no período da tarde porque depende da forma como seu roteiro foi estabelecido. Além disso, há casos em que somente o proprietário é responsável pelo pagamento, e na sua ausência não tem o hábito de deixar o valor para outro funcionário receber o pedido. Portanto, muitas vezes a equipe precisa aguardar o retorno do mesmo ou ainda deixar os produtos para cobrar posteriormente. Essa prática não é autorizada pela empresa, pois existe o risco de atrasar a rota ou ainda do cliente utilizar a bebida e ao final o proprietário por algum motivo não ter o valor para pagar.

As devoluções por “cliente não fez pedido” são autorizadas quando o responsável informa que não foi feita solicitação de pedido para o estabelecimento, normalmente o erro ocorre porque é digitado o código errado no palmtop. Esses casos específicos são repassados ao supervisor ou gerente da área para serem verificados.

As principais causas de devolução por “falta de produto” são falhas no sistema interno, porque muitas vezes um produto é faturado sem que a empresa o tenha disponível em estoque, isso só é constatado na hora de carregar e nem sempre o faturamento tem tempo hábil para corrigir e retirar o item das notas fiscais.

Figura 7. Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: A autora

Ausência de

sistema capaz de

identificar falta

de estoque

Lançamento

errado do pedido

Problema de

carregamento da

carga

Pouco

treinamento

Baixo nível de

instrução

Retorno de

Produtos

Processo Mão de Obra Sistema

Clientes Material

Danificado

Embalagens

pouco resistentes

Armazenamento

errado na carga

Horários de

entrega

desatualizados

Clientes

despreparados

financeiramente

20

A partir da análise dos principais motivos de retorno, foi criado um

diagrama de causa-efeito para demonstrar de forma mais clara as causas mais prováveis das devoluções.

Foi possível verificar que as principais causas estão ligadas a problemas internos, como falha no sistema ou falta de treinamento e instrução às equipes de distribuição e do armazém, mesmo nas situações de cliente fechado o problema de retorno também pode estar ligado à falha no sistema, uma vez que o mesmo pode não estar sendo atualizado com as informações de horário de entrega correto.

4.3 Delivery Inteligence

O Delivery Inteligence é um conjunto de aplicações móveis que trabalha integrado à aplicação Mobile Cast, da UPS Logistics Technologies e foi desenvolvido para ajudar as empresas a:

Permitir alcance a informações logísticas e situações de entregas em tempo real;

Reduzir percursos;

Reforçar a assistência aos motoristas;

Melhorar continuamente o planejamento através da resposta e adaptação aos parâmetros logísticos atuais;

Aumentar a produtividade dos funcionários.

Dentro desse sistema existe uma aplicação para web chamada DI Cockpit que está integrada a todos os seus módulos e permite confirmar novas geocodificações de clientes enviadas por motoristas em campo, acompanhar a situação de cada rota em tempo real, fazer configurações de horários de entregas, fazer alterações de tempo de atendimento de cada cliente, entre outras atividades.

Essa ferramenta foi implantada na empresa em setembro de 2012 com a intenção de auxiliar na resolução dos problemas de entrega, como por exemplo, tempo de atendimento no estabelecimento, sequência de parada, horário de entrega. A intenção principal do uso dessa ferramenta é dar suporte ao planejamento logístico para corrigir erros que podem prejudicar o bom desempenho da equipe na rota, principalmente as restrições de entrega.

4.4 Indicadores Logísticos

Para um melhor entendimento das informações de volume de vendas e

de retorno das mercadorias, a Tabela 6 apresenta as variáveis adotadas pela empresa em um painel de indicadores utilizado para apresentar os resultados mensais para a área de operações, ou seja, distribuição, armazém, planejamento logístico e para a área comercial, os valores referem-se a mil.

Esses indicadores mostram dados relevantes sobre a quantidade de caixas físicas embarcadas, percentuais de retorno, nº de clientes que fizeram devolução, etc. A partir da análise desses números, é possível tomar as

21

decisões sobre planejamento de rota e de produção, já que são comparados aos mesmos períodos do ano anterior e devido à sazonalidade de cada mês o volume normalmente não apresenta uma variação significativa.

Observando a Tabela 6, é possível verificar que a empresa embarcou uma média de 1.900.000 caixas físicas por mês, sendo que os períodos onde houve maior volume foram os meses de outubro, novembro e dezembro, é importante ressaltar que o número de vendas varia de acordo com a sazonalidade e nesses meses os resultados são melhores em função do período de verão e das datas comemorativas, como Natal e Ano novo.

Verificando as informações dos 12 meses analisados, a Vonpar registrou uma média de 2,32% de retorno das caixas embarcadas, no que diz respeito aos clientes de Rota. No mês de dezembro a empresa registrou o maior percentual de devoluções, foram 2,92% dos produtos embarcados, entretanto, por se tratar de um mês de altos volumes de venda por causa das festas de final de ano e fechamento anual da empresa, existem negociações diferenciadas e se por algum motivo ocorrer divergência, falta de bonificação, preço errado, erro no pedido, a devolução é feita pelo cliente e impacta diretamente no resultado. De modo geral, todos os resultados estão acima da meta estabelecida pela diretoria da empresa, onde o percentual deveria estar em 1,6%, nesse caso a empresa cobra resultados rigorosos porque entende que se houver devoluções o cliente fica sem a mercadoria e isso pode o deixar insatisfeito com o nível de serviço prestado pela empresa, além de possibilitar que algum concorrente insira seu produto no estabelecimento.

Tabela 6. Indicadores Logísticos - Gerencial Volume (milhões)

2012 2013 Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Embarcado - Caixa física 1.487,0 1.991,0 1.846,0 2.123,8 2.365,8 2.719,7 1.913,3 1.806,8 1.917,3 1.851,8 1.632,2 1.474,2

Retorno - Caixa Física 26,8 52,8 51,7 37,8 46,8 79,4 36,9 44,5 41,8 37,0 44,6 37,7

Embarcado - Caixa Unitária 2.357,9 3.111,8 2.892,7 3.226,4 3.579,8 4.205,6 3.003,1 2.968,4 3.137,0 2.908,4 2.557,6 2.344,4

% Retorno Caixa Física 1,80% 2,65% 2,80% 1,78% 1,98% 2,92% 1,93% 2,46% 2,18% 2,00% 2,73% 2,55%

Clientes Compra 17,0 19,2 18,6 18,6 19,3 19,6 19,1 18,6 19,0 18,8 19,3 19,6

Nº Entregas 53,9 65,3 55,2 64,1 63,9 61,8 61,7 52,8 60,1 61,5 60,9 56,1

Nº Retornos – Entregas 2,2 3,9 3,5 3,2 3,8 3,9 3,7 3,3 3,3 3,1 3,7 3,3

% Retorno de Entregas 4,07% 6,02% 6,32% 4,98% 6,00% 6,34% 5,95% 6,34% 5,46% 5,00% 6,05% 5,94%

Meta de Retorno – Cx Física 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60%

Fonte: Planejamento Logístico - Vonpar

A distribuição atende por mês entre 52.000 e 65.000 entregas, sendo

que são devolvidos cerca de 4% a 6% dos pedidos embarcados. É importante que a empresa tenha um controle sobre esses retornos e sobre as suas principais causas para conseguir, com mais facilidade, aplicar ações de melhoria. Sendo assim, o acompanhamento dos indicadores de volume é feito diariamente pelo planejamento logístico a fim de identificar as possíveis causas do aumento dos índices de retorno, caso seja constatado algum problema reincidente e com volumes de devoluções significativos a informação é repassada para as áreas responsáveis e são tomadas algumas medidas, como por exemplo, reuniões matinais com a área comercial ou com a distribuição para apontar os erros e orientar quanto ao processo correto.

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Tabela 7. Indicadores Logísticos - Clientes por Transporte

2012 2013

Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Média de Clientes/Dia

23,88

24,06

22,55

23,35

24,56

25,23

21,73

20,68

21,36

23,51

24,64

23,92

Cargas 1.457

1.637

1.467

1.552

1.510

1.531

1.689

1.475

1.735

1.569

1.536

1.478

Clientes 34.796

39.390

33.086

36.238

37.093

38.622

36.699

30.505

37.054

36.889

37.853

35.359

Fonte: Planejamento Logístico - Vonpar

A distribuição tem atendido por mês 36.000 clientes em média, divididos

em uma quantidade de cargas que varia entre 1.450 e 1.700, sendo assim tem distribuído por transporte cerca de 20 clientes por dia, essa quantidade é considerada normal para o planejado, já que em períodos de maiores volumes esse número pode atingir em alguns dias 25 clientes por frota. A Tabela 7 demonstra claramente essas informações e ainda apresenta que o período do final do ano possui uma variação maior nos números.

De posse de todas estas informações, a distribuição faz uma análise juntamente com os dados dos relatórios do CAME para criar ações corretivas para a redução dos retornos de produto.

4.5 Análise do Questionário

A partir das respostas do questionário foi possível observar dados

relevantes que contribuem na verificação das principais causas dos retornos de mercadoria, essas informações também serviram como base para comparar com a análise feita sobre os retornos do relatório do CAME.

Na questão 1 foi feita uma pergunta referente ao tempo de empresa do respondente e foi possível identificar que 40% deles possuem de 3 a 5 anos de empresa, essa informação é importante porque pode evidenciar um conhecimento maior dos processos de distribuição por parte do colaborador e facilitar o preenchimento das questões.

Na pergunta 2, 53% dos entrevistados disseram que o veículo é utilizado conforme sua capacidade máxima de abastecimento. Através das questões relacionadas a liberação de rota e manutenção dos veículos é identificado na pergunta 3 que não é comum ocorrerem atrasos, o que poderia levar a equipe a não conseguir cumprir com os horários de entrega dos clientes. No item 4 do questionário 38% informaram que quase nunca os produtos são conferidos corretamente antes de sair da empresa, alguns motoristas informaram inclusive que apesar de o caminhão parar no processo de reconferência de carga a falta de produto não é vista porque as vezes o problema pode estar no meio de um palete fechado e o conferente não observa no caminhão item por item. Quanto aos veículos 58% informam na questão 5 que os mesmos recebem manutenção corretiva e preventiva, o que mostra que os riscos de perdê-lo em rota por problemas mecânicos é pequeno.

Sendo mais específico quanto aos horários de entrega, foi feita a pergunta 7 sobre as restrições de horário cadastradas, onde 58% responderam que quase todas as restrições não estão corretas no sistema e isso acontece em decorrência da pergunta 6, onde 33% responderam que a empresa nem

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sempre trabalha em conjunto com os clientes para atualizar esta informação. Consequentemente, na questão 8 informaram que algumas entregas não são efetuadas na primeira visita ao ponto de vendas, em alguns casos o estabelecimento está fechado ou ainda o motorista chega ao local fora do horário em que o cliente pode receber o pedido, sendo assim na questão 9 20% responderam quase sempre e 38% responderam que as vezes é necessário passar mais de uma vez no cliente para conseguir realizar a entrega.

Relacionado aos motivos de retorno, 55% informaram na pergunta 17 que o principal motivo de devolução é o de cliente fechado dentro da restrição de horário, isso pode ocorrer porque a informação do sistema está incorreta na maioria dos cadastros. Também foi perguntada qual a restrição de horário mais frequente e foi verificado na questão 11 que a maioria das entregas devem ser feitas pela manhã, sendo que 33% das respostas optaram como melhor horário das 8h às 10h da manhã e 25% das 8h às 12h, é evidente que esse período seja o ideal devido a maioria dos clientes dessa região terem o perfil de restaurantes e lanchonetes que procuram receber o pedido antes de iniciar o movimento de seus clientes finais, deixando o turno da tarde apenas para organização do espaço para o dia seguinte. Complementando esse assunto, na pergunta 20 foi verificado se com o ajuste dos horários de entrega os custos com combustível e manutenção seriam reduzidos e 58% concordaram plenamente, pois dessa forma a equipe seria mais eficiente nas entregas e minimizaria a necessidade de passar no estabelecimento por mais de uma vez.

Na pergunta 12 foi questionado se os veículos de entrega conseguem cumprir o roteiro planejado dentro da jornada, 58% dos respondentes informaram que quase sempre as entregas são feitas dentro do planejado. A partir da questão seguinte foram feitas perguntas sobre o sistema de monitoramento da empresa, na pergunta 13 foi verificado se o sistema é eficiente e 48% responderam quase sempre, nas duas perguntas seguintes, 14 e 15 foi questionado, respectivamente, se o sistema permite identificar erros de plotagem e/ou desvio de rota e se permite controlar a jornada de trabalho x nº de entregas, em ambas foi respondido por 55% as vezes, isso pode ocorrer porque os funcionários não estão preparados para utilizar o sistema de forma adequada e necessitam de um novo treinamento para o uso dessa ferramenta. Na pergunta 16 foi verificado se a rota é concluída dentro da jornada de trabalho, onde 60% responderam que quase sempre é possível, isso porque em alguns casos é necessário solicitar que a equipe retorne para a empresa com as entregas que ainda estão pendentes e estas são reprogramadas para o dia seguinte, evitando que o motorista ultrapasse seu horário de trabalho.

Apesar de 60% das respostas indicarem que os produtos que retornam para empresa quase sempre têm condições de serem reutilizados em outra entrega, para a área comercial isso não é relevante porque o retorno de qualquer mercadoria vai impactar diretamente nas metas de vendas da companhia, provavelmente por isso na pergunta 19 foi identificado por 45% dos respondentes que os custos com devoluções são elevados, uma vez que envolvem vários fatores.

Para obter mais informações sobre o principal motivo de retorno, cliente fechado, foi aplicada uma entrevista com a área comercial. Nessa coleta de dados, respondida por três supervisores da área, identificamos as oportunidades de melhoria com os problemas de horário. Na pergunta 1 foi

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questionado se a empresa trabalha em conjunto com o cliente para estabelecer o melhor horário de entrega e na sua maioria foi respondido que na prática os horários são estabelecidos de acordo com a possibilidade de entrega do caminhão, sem que seja feito uma negociação com o ponto de venda para adaptar seu horário ao roteiro planejado. Na questão 2 foi verificado se as restrições de entrega dos clientes estão cadastradas corretamente e foi constatado que ainda existem pontos com horário específico de entrega mas que não constam no sistema. Na questão 3 foi questionado se as equipes de entrega conseguem cumprir as restrições estabelecidas pelos clientes, na maioria das vezes a rota é planejada de acordo com as restrições cadastradas, portanto quando há algum horário não atualizado no sistema, a equipe vai até o estabelecimento sem ter a certeza de que o cliente irá receber, e muitas vezes é necessário ir mais de uma vez no local ou ainda o pedido acaba retornando para a empresa.

Relacionado aos horários mais frequentes foi feita a pergunta 4 e os supervisores responderam que por se tratar de um produto de consumo imediato a maioria dos clientes preferem receber pela manhã, ou seja, das 08h às 10h. Como sugestão para melhor atender os clientes no que se refere ao horário de entrega os supervisores responderam na pergunta 5 que o ideal é negociar com o clientes janelas de atendimento estendidas, que possibilitem a equipe ter uma flexibilidade para efetuar a entrega.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo teve como objetivo principal a verificação do processo atual de distribuição da área de logística da Vonpar Bebidas em sua unidade situada em Porto Alegre, e dessa forma sugerir a adoção de ações que auxiliem na redução do retorno dos seus produtos.

O problema apresentado no artigo se dá através da verificação de indicadores e relatórios de retorno, levando em consideração metas de devolução estabelecidas pela empresa. Para um melhor entendimento do assunto foram utilizados conceitos de autores consagrados e que auxiliaram no entendimento da problemática abordada.

A partir da análise feita nos relatórios do CAME, nos indicadores logísticos e nas respostas do questionário, ficou evidente que os principais motivos de devoluções estão relacionados a problemas internos, como falha no processo de venda e de carregamento, falta de treinamento das equipes de entrega, clientes despreparados financeiramente e principalmente horários cadastrados errados no sistema. Para auxiliar na minimização dos retornos é necessário que os gestores da distribuição apliquem treinamentos periódicos e reuniões com as equipes de entrega para orientar no manuseio correto dos produtos para reduzir o número de embalagens danificadas. Para os casos de falta de dinheiro, é necessário que o comercial, ao fazer o pedido, confirme a forma de pagamento com o cliente e repasse o valor do pedido, para que o mesmo já esteja preparado para receber a mercadoria. Reforçar com os motoristas a importância de fazer as entregas de acordo com o planejado, respeitando o horário pré-estabelecido e a sequencia de paradas, salientando também que sejam feitas as alterações pertinentes.

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Sendo assim, é imprescindível a utilização da ferramenta de monitoramento disponibilizada pela empresa porque ela auxilia no acompanhamento e controle desses problemas. Além disso, é necessário fazer um levantamento das restrições cadastradas e atualizar o que for preciso, porque dessa forma será possível reduzir as devoluções que ocorrem por motivo de “cliente fechado”. Desta maneira é possível evitar boa parte das devoluções, além de reduzir a necessidade de passar mais de uma vez nos estabelecimentos para conseguir realizar a entrega.

Nos casos de cliente não fez pedido e erro no pedido é preciso ter uma ação junto ao comercial para demonstrar indicadores dessas devoluções e apresentar os problemas que podem ocorrer ao gerar um retorno por esse motivo, como por exemplo, divergências em auditorias fiscais.

Este artigo aponta que a empresa pode obter muitos ganhos a partir de uma boa gestão dos seus resultados, mas não é possível especificar estes ganhos no momento. Entretanto, o objetivo inicial desse estudo conseguiu ser atingido levando em conta que foram sugeridas soluções para a redução do volume de retorno.

As ações sugeridas são muitas e exigirão engajamento de várias pessoas, porém a empresa está consciente de que há necessidade de adotar novos procedimentos para conseguir reduzir suas devoluções e consequentemente, se manter dentro do resultado estabelecido em suas metas mensais. O artigo em questão deixa em aberto a sugestão de estudos mais profundos sobre a roteirização e a ferramenta de monitoramento de entregas, que podem contribuir ainda mais com a otimização no processo de entregas no que diz respeito ao setor de distribuição.

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REFERÊNCIAS

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APÊNDICE A – Instrumento de Coleta de Dados – Questionário

1) Qual seu tempo de empresa? ( ) Menos de um ano ( ) Um à dois anos ( ) Três à cinco anos ( ) Cinco à dez anos ( ) Mais de dez anos 2) Os veículos são utilizados conforme sua capacidade máxima? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 3) Ocorrem atrasos na liberação das entregas? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 4) Os produtos são conferidos corretamente antes de enviar aos

clientes (avaria/ quantidade/ inversão)? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 5) Existe manutenção preventiva ou corretiva nos caminhões? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 6) A empresa trabalha em conjunto com o cliente para estabelecer o

melhor horário de entrega? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes

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( ) Quase nunca ( ) Nunca 7) As restrições de entrega dos clientes estão cadastradas

corretamente?

( ) Concordo Plenamente ( ) Concordo ( ) Neutro ( ) Discordo ( ) Discordo Plenamente 8) As entregas são efetuadas com sucesso na primeira visita ao

cliente? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 9) É necessário ir mais de uma vez ao mesmo estabelecimento para

tentar efetuar a entrega? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 10) As equipes de entregas conseguem cumprir as restrições

estabelecidas pelos clientes? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 11) Quais as restrições de horário mais frequentes? ( ) Das 08h às 10h ( ) Das 08h às 12h ( ) Das 08h às 12h e das 14h às 18h ( ) Das 14h às 18h ( ) Após às 12h 12) Os veículos de entrega conseguem cumprir o roteiro planejado? ( ) Sempre

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( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 13) O sistema de monitoramento de entregas é eficiente? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 14) O sistema permite identificar erros de plotagem e/ou desvio de

rota?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 15) O sistema permite controlar jornada de trabalho X nº de entregas? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 16) As equipes de entrega conseguem cumprir a rota dentro da

jornada de trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 17) Qual(is) o(s) motivo(s) de retorno mais freqüente(s)? ( ) Estouro de jornada ( ) Cliente fechado dentro da restrição de horário ( ) Cliente fechado fora da restrição de horário ( ) Problema de Acesso ( ) Fora de Rota 18) Todos os produtos que retornam para empresa podem ser

reutilizados em outra entrega?

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( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Quase nunca ( ) Nunca 19) Os custos por retorno de mercadoria são elevados? ( ) Concordo Plenamente ( ) Concordo ( ) Neutro ( ) Discordo ( ) Discordo Plenamente 20) Com o ajuste nos horários de entrega é possível reduzir custos

com combustível/ manutenção? ( ) Concordo Plenamente ( ) Concordo ( ) Neutro ( ) Discordo ( ) Discordo Plenamente Por quê?_____________________________________________________

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APÊNDICE B – Instrumento de Coleta de Dados – Entrevista Comercial

1) A empresa trabalha em conjunto com o cliente para estabelecer o

melhor horário de entrega?

2) As restrições de entrega dos clientes estão cadastradas corretamente?

3) As equipes de entregas conseguem cumprir as restrições estabelecidas pelos clientes?

4) Quais as restrições de horário mais frequentes?

5) Qual sua sugestão para melhor atender os clientes no que se refere ao horário de entrega?

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ANEXO A – Relatório de Retorno Jul/12 à Jun/13