Logistica Empresarial - :: :: Internacional... · PPT file · Web view2006-05-19 · ... manutenção de estoque. FLUXO EMPURADO FLUXO PUXADO Direcionado pela previsão Direcionado

Logística Internacional I

Pedro Calisto Luppi Monteiro

Faculdades Atlântico Sul

Faculdades Atlântico Sul Logística Internacional

GESTÃO DE MATERIAIS

Fluxo de Materiais. Fluxo de Informações. Gestão de Estoque.


Todo erro gerencial acaba gerando estoque.

Michael C. Bergerac


Controle de Estoque


Quando uma empresa tem de comprar matéria-prima, componentes ou produtos para lhes introduzir

transformações de forma a obter um produto final, é forçada a gerir estoques.


Um estoque não é mais do que um recurso disponível para utilização futura. Sempre que os inputs e os

outputs de uma empresa não são utilizados logo que estiverem disponíveis, surge o estoque.


As grandes empresas industriais chegam a ter mais de 100 000 referências em estoque, sendo necessário geri-

las e controlá-las. Há alguns anos as empresas vem descobrindo, com a introdução dos princípios do Just In

Time (JIT), que funcionam melhor com estoques reduzidos.


Dilema da administração do estoque


“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque”.


Controle de estoque Controle de estoque

O controle de estoque é parte vital do composto logístico, pois absorvem de 25 a 40% dos custos totais,

representando uma porção substancial do capital da empresa.


Razões para manter estoques


A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimentos por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre oferta e

demanda, para tornar a manutenção de estoques desnecessárias


Durante muito tempo, as empresas constituíram elevados estoques porque as suas desvantagens não eram imediatamente visíveis. Elevados níveis de estoque geram custos de posse de estoque

excessivos, exigem grandes áreas de armazenagem, aumentam a probabilidade de obsolescência e escondem todo um conjunto de problemas que a empresa deve identificar e resolver.


A constituição dos estoques deve-se a diferentes ordens de razão. Os estoques de produtos acabados permite nivelar o programa de produção quando a procura é irregular e possibilita prazos de entrega

menores, uma vez que não é necessário obter a matéria-prima e produzir o produto acabado.


Os estoques de produto acabado permitem ainda proteger a empresa em relação a erros de precisão do consumo.

O estoque de matéria-prima (inputs do processo) protegem as empresas contra interrupções no fornecimento, greves, problemas climáticos ou desastres naturais.


Por outro lado, as empresas acumulam estoques como resultado de compras de grandes quantidades ou da produção de grandes lotes.

Existem ainda estoques ao longo da rede de distribuição, de forma a permitir o funcionamento do sistema. Se, por exemplo, o prazo de entrega para um determinado produto for de 10 dias (desde a fábrica ao armazém

central) e o consumo médio diário for de 500 unidades, haverá em média 5 000 unidades em trânsito.


Razões para manter estoques

Aumentar estoques para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e

distribuição.

Demanda Futura impossível conhecer exatamente.

Suprimentos não estão disponíveis a qualquer momento.


Finalidade do Estoque

Melhoram o nível de serviço. Incentivam economias na produção. Permitem economia de escala nas compras e no transporte. Agem como proteção contra aumentos de preços. Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento. Servem como segurança contra contingências.


Melhorar o nível de serviço oferecido

Auxiliam a função Marketing vender os produtos da empresa. Podem se localizados mais próximos dos pontos de venda e com quantidades adequadas.

Clientes : vantajoso para os que precisam de disponibilidade imediata ou ressuprimento pequenos.Empresa : vantagem competitiva e menores custos de vendas perdidas.

O Marketing também pode beneficiar-se da disponibilidade constante do produto, mesmo quando a oferta é sazonal.


Incentivar economias na produção

O mínimo custo unitário da produção ocorre geralmente para grandes lotes de fabricação com o mesmo tamanho. Estoques agem como amortecedores entre a oferta e demanda, possibilitando uma produção mais constante, que não oscila com a flutuação das vendas. A força de trabalho pode ser mantida em níveis

estáveis e os custos de preparação de lotes podem ser diminuídos.


Permitir economias de escala nas compras e no transporte

Se pequenos lotes de compra são gerados para satisfazer necessidade da produção ou abastecer diretamente clientes a partir da manufatura, implica em maiores custos de frete, pois não possui volume suficiente para obter descontos oferecidos aos lotes maiores. Uma das finalidades do estoque é possibilitar descontos no transporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes à capacidade dos veículos

e gerar fretes unitários menores. Menores preços podem ser também obtidos na compra de mercadorias com o uso de lotes maiores que as demandas imediatas.


Proteção contra alteração de preço.

Bens comprados em mercados abertos têm seus preços ditados pela curva de oferta e demanda (minérios, produtos agrícola, petróleo, etc). Compras podem ser antecipadas em função de aumentos previstos. Cabe a logística administrar o estoque.


Proteção contra oscilações na demanda ou no tempo de ressuprimento.

Para garantir disponibilidade de produto, deve-se manter um estoque adicional (estoque de segurança). Estoques de Segurança são adicionados aos estoques regulares para atender as necessidades de produção ou do mercado.


Proteção contra contingências.

Greves, incêndios e inundações são apenas algumas contingências e que podem atingir uma empresa. Manter estoques de reserva é uma maneira de garantir o fornecimento normal nessas situações.


RAZÕES PARA A NÃO CONSTITUIÇÃO DE ESTOQUES


Vimos anteriormente as razões que levam as empresas a constituírem estoques que correspondem a grandes investimentos e geram custos de posse desse estoque.


É necessário atacar as razões que levam à constituição desses estoques, no sentido de se reduzirem os custos com atividades que não acrescentam valor ao produto.

Muitas empresas verificaram que era possível reduzir o tempo necessário para adquirir matéria-prima e produzir o produto acabado. Desta forma era possível trabalhar com menos estoque,

gerando menos custos e servindo o cliente.


A redução dos custos de set-up e dos custos de suprimento possibilitam a produção ou aquisição de menores quantidades, mantendo os níveis de estoque baixos.

As novas relações com os fornecedores garantem fornecimentos de produtos dentro das especificações (cumprindo os requisitos de qualidade), não sendo necessária a constituição de

estoques para enfrentar eventuais problemas com fornecimentos.


Uma Visão do Problema Estoque


As empresas atribuem importância variada aos estoques. O capital imobilizado em estoque depende das vendas, ativo circulante (itens de maior liquidez como caixa, aplicação, contas a receber) e o ativo total (inclui o ativo circulante mais instalações, equipamentos, capital e itens intangíveis, como marca registrada e franquias) das diversas empresas. O controle de estoque exerce influencia muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia estar

sendo investido de outras maneiras. Aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar ativo e economiza custo de manutenção de inventário.


EXEMPLO:

A companhia XYZ investiu $ 100 milhões em estoque no último ano. Este girou apenas duas vezes. Caso os estoques girassem três vezes devido a incremento de vendas, o investimento alocado diminuiria em $ 20 milhões. Assumindo que o custo de manutenção de estoques é de 25% ao ano, isto ocasionaria uma economia de $ 5 milhões. Mesmo que o ativo liberado fosse aplicado em Letras do Tesouro a apenas 5% ao ano, o ganho potencial (anterior ao imposto de renda) seria de $250

mil.

Rotatividade do estoque = razão entre o volume de vendas e estoque médio.Indica a velocidade do giro de capital


Redução de estoque: 100.000.000 – 80.000.000 = 20.000.000 Custo de manutençãoEconomias – ano corrente vs.ano passadoRedução de estoque $ 20.000,00Custo de manutenção 0,25Economia $ 5.000,00

Companhia XYZEstrutura do ativo (milhares)

Ano passado Ano correnteCaixa $ 30.000,00 $ 30.000,00Contas a receber 50.000,00 50.000,00Estoque 100.000,00 80.000,00 Ativo fixo 70.000,00 70.000,00Ativo total $ 250.000,00 $ 230.000,00Companhia XYZLucros e perdas (milhares)

Ano passado Ano correnteVendas $ 300.000,00 $ 360.000,00Custos das vendas 200.000,00 240.000,00Lucro bruto 100.000,00 120.000,00 Vendas e adm. geral 60.000,00 70.000,00Lucro líquido $ 40.000,00 $ 50.000,00

Rotação Ano passado $ 200.000,00Custo de vendas = = 2 XEstoque $ 100.000,00

Ano corrente $ 240.000,00Custo de vendas = = 3 XEstoque $ 80.000,00


MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES


Os modelos de gestão de estoques aplicam-se a produtos de procura dependente e independente.

Procura independente: Consumo de uma referência, tal como existe por parte de um cliente externo. A referência pode ser um produto acabado, um componente ou um semi-acabado que outra empresa transformará de forma a incorporá-lo no seu produto final.

A taxa de consumo é função do mercado, pelo que se torna necessário realizar previsões.


Procura dependente:

Consumo de uma referência que é parte integrante de uma outra. Refere-se ao consumo de matéria-prima ou componentes necessários à produção do produto final.

Neste caso não se aplicam técnicas de previsão, pois a taxa de consumo depende do consumo do produto final.


Os materiais de procura dependente são geridos através da técnica MRP (Materials Requirement Planning) e os de procura independente através das técnicas de gestão econômica de estoques.

Os diferentes modelos de gestão econômica de estoques permitem encontrar respostas para as questões:

•Quando encomendar? •Quanto encomendar?


Modelo de Revisão Contínua

Neste modelo encomenda-se uma quantidade logo que o estoque atinge um determinado nível PE (Ponto de Encomenda).



O modelo de Revisão Contínua é apropriado para referências que têm taxas de consumo relativamente constantes.

Depois de determinados os parâmetros de gestão, o sistema deve funcionar de uma forma rotineira, recorrendo a registros manuais ou informatizados.


Quando o estoque atinge o ponto de encomenda, o computador lança uma ordem de compra.

São utilizados diferentes métodos para a marcação do ponto de encomenda.

Um cartão colorido pode marcar o ponto de encomenda numa pilha de estoque.


Um outro sistema muito popular é o designado por sistema das duas caixas. Este método é muito simples e é eficiente para produtos em que o custo de controle e acompanhamento do estoque é

superior ao próprio custo dos produtos.

O sistema de duas caixas consiste em identificar e isolar duas zonas de estocagem. Podem ser mesmo duas caixas ou contêineres, se estivermos falando de pregos ou rebites, ou podem ser

duas zonas marcadas no chão, se estivermos falando de bobinas de papel.


O princípio de funcionamento é muito simples:

1. Utilizam-se os materiais do estoque de trabalho (caixa 1).2. Quando a caixa 1 estiver vazia, é necessário lançar uma encomenda e começa-se a utilizar os

materiais da caixa 2.

3. Quando a encomenda for entregue, volta-se a repor o nível de estoque na caixa 2 e o que sobrar coloca-se na caixa 1.

4. Recomeça-se a utilizar os materiais da caixa 1.

Nota: As caixas deverão ter estoque suficiente para manter o funcionamento do sistema durante o prazo de entrega.


Modelo de Revisão Periódica

Neste modelo, encomenda-se, com uma periodicidade fixa P, uma quantidade variável (Q), de forma a repor o estoque a um nível máximo NO (Nível de Estoque Objetivo).



Este modelo é apropriado para referências que são encomendados ao mesmo tempo e ao mesmo fornecedor. Depois de determinar a freqüência de revisão de estoque (consequentemente de

encomenda) para cada referência ou conjunto de referências, o sistema deve funcionar rotineiramente.


O grupamento de referências permite reduzir custos de suprimento e de transporte por artigo e pode aumentar o volume de encomenda de forma a possibilitar descontos de quantidade.

Neste sistema, não é necessário um acompanhamento contínuo do estoque, pois só é necessário conhecer as quantidades em estoque nos períodos de revisão.


Modelos Mistos

Dentre os modelos mistos, o mais comum é o modelo de Revisão Periódica com Limite Mínimo.


O modelo de Revisão Periódica puro gera muitas vezes encomendas de pequenas quantidades.

Este modelo misto controla a quantidade mínima por encomenda.

Este sistema combina parâmetros dos dois modelos puros analisados anteriormente.


É definido um nível de estoque objetivo e um limite mínimo. O estoque é revisto de t em t períodos de tempo e a encomenda só é colocada se o estoque estiver abaixo do limite mínimo.

Se não estiver abaixo do limite mínimo, a encomenda não é colocada, pois existe ainda estoque suficiente para alimentar o sistema até ao próximo período de revisão e a quantidade a

encomendar não justificaria uma encomenda (por ser muito pequena).


ANÁLISE "ABC"

A gestão de estoques envolve anualmente milhares de movimentos de entradas e saídas de materiais. Para que possamos concentrar a nossa atenção de forma seletiva, torna-se necessário que o sistema de controle de estoques

proporcione uma forma de classificação que distinga os materiais mais importantes, em valor, dos menos importantes.


Verifica-se freqüentemente que uma pequena percentagem de artigos que circulam em estoque é responsável por uma grande percentagem do valor total em circulação, enquanto que uma grande

percentagem de artigos representa uma percentagem muito pequena do mesmo valor total.


Por esta razão, é costume classificar-se cada artigo, existente em estoque, segundo a importância relativa do seu valor de consumo anual (quantidade anual consumida x preço ou custo unitário) no

valor do consumo anual de todos os artigos.

A classificação mais conhecida é designada pelas letras A, B e C.

A utilização desta classificação generalizou-se, sendo conhecida por Lei de Pareto ou Lei dos 80-20.


Ao final do Século XIX, um estudo sobre renda e riqueza nas nações, o economista italiano Vilfrido Pareto observou que, em 98% dos casos analisados, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população, estabelecendo então um princípio, que chamou de Curva ABC.


A partir da constatação que o princípio, mesmo tratando-se apenas de uma correlação aproximada, era válido indistintamente para facilitar processos decisórios em diferentes situações, Pareto e outros que lhe sucederam desenvolveram inúmeras aplicações para

a Curva ABC, também conhecida como Curva de Pareto, que continuam sendo amplamente utilizadas em gestão empresarial moderna.


O emprego mais tradicional da Curva ABC é o ordenamento dos itens de estoque conforme a sua importância relativa:

Multiplica-se o valor unitário de cada item por sua demanda (consumo) em um espaço de tempo predeterminado (normalmente um ano), obtendo-se um valor mensurável em termos percentuais

sobre o total das despesas com estoque.


Após este percentual ser levantado, deve-se ordenar os itens de forma decrescente, para então reagrupá-los em três conjuntos, que serão denominados A, B e C, de acordo com a importância

relativa de cada grupo, conforme o exemplo:


Item Consumo Anual Custo Unitário Custo Total Ordem A 3.000 unidades R$ 50,00 R$ 150.000,00 6ºB 5.000 unidades R$ 100,00 R$ 500.000,00 3ºC 4.000 unidades R$ 50,00 R$ 200.000,00 4ºD 200 unidades R$ 100,00 R$ 20.000,00 10ºE 5.000 unidades R$ 200,00 R$ 1.000.000,00 1ºF 300 unidades R$ 200,00 R$ 60.000,00 9ºG 250 unidades R$ 300,00 R$ 75.000,00 8ºH 6.000 unidades R$ 30,00 R$ 180.000,00 5ºI 10 unidades R$ 1.000,00 R$ 100.000,00 7ºJ 8.000 unidades R$ 80,00 R$ 640.000,00 2º


Cumprida esta etapa, ordena-se os itens contidos nesta relação por sua importância relativa decrescente, apondo uma listagem dos valores acumulados e outra dos percentuais acumulados,

conforme segue:


Ordem Item Custo Total Custo Acumulado % aprox. % Acumulado1º E R$ 1.000.000,00 R$ 1.000.000,00 34,2% 34,2%2º J R$ 640.000,00 R$ 1.640.000,00 21,9% 56,1%3º B R$ 500.000,00 R$ 2.140.000,00 17,1% 73,2%4º C R$ 200.000,00 R$ 2.340.000,00 6,8% 80,0%5º H R$ 180.000,00 R$ 2.520.000,00 6,2% 86,2%6º A R$ 150.000,00 R$ 2.670.000,00 5,1% 91,3%7º I R$ 100.000,00 R$ 2.770.000,00 3,4% 94,7%8º G R$ 75.000,00 R$ 2.845.000,00 2,6% 97,3%9º F R$ 60.000,00 R$ 2.905.000,00 2,0% 99,3%

10º D R$ 20.000,00 R$ 2.925.000,00 0,7% 100,0%


Isto feito,sobre o eixo das abscissas de um gráfico cartesiano, coloca-se o número de ordem, e sobre o eixo das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor total. Assim será obtida a

Curva ABC.


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

10 20 30 40 50 60 70 80 90

A B C

% do total de itens disponíveis

% d

e ve

ndas


A fase seguinte será a definição das classes A,B e C. O critério de escolha dos pontos de divisão entre as classes é sujeito apenas ao bom senso e a experiência profissional de cada um.

Na classe A, devem estar situados uma pequena quantidade dos itens (em torno de 15%) com valor aproximadamente de 70%. Na classe C, via de regra ficam acima de 55% do número de itens em estoque, com valor aproximado de 10%,

restando os 30% intermediários, que logicamente comporão a classe B, com valor em torno de 20%.


É evidente que, ao identificarmos milhares de itens de estoque, é conveniente adotar como procedimento trabalhar com uma amostragem dos itens. Se a amostra for feita meramente ao

acaso, a curva resultante deverá estar bem próxima à Curva ABC real de todos os itens de estoque.


Nem sempre os itens de alto valor unitário farão parte da classe A, enquanto os itens de baixo valor o poderão ser, em função do nível acumulado da demanda. Os itens A deverão ter o Estoque de Reserva no menor nível possível. Os itens B deverão ter

um nível de Estoque de Reserva médio. Os itens C podem ter o seu Estoque de Reserva com uma margem de segurança.


Resumindo de forma aproximada:

Classe NO de Itens Valor A 15% 70%B 30% 20%C 55% 10%


O resultado do estabelecido na Curva ABC é imediato. Pela sua importância, os itens arrolados na classe A merecerão um tratamento administrativo mais acurado e até mesmo uma atenção

personalizada, pois neles residirá o êxito ou o fracasso da administração de estoques.

Os itens B podem sofrer um tratamento menos sofisticado, observando-se os Lotes Econômicos de Compras, bem como garantindo que os controles sigam as normas estabelecidas.

Quanto aos itens C, os procedimentos devem ser bem simples, apenas com registros de entrada e saída e as reposições rotineiras.


Periodicamente, deve-se reavaliar a Curva ABC traçada, pois a freqüência na demanda para cada item varia com o tempo e, em conseqüência do desenvolvimento tecnológico crescente, os

estoques tornam-se obsoletos.


Além de seu emprego mais tradicional na gestão de estoque, na moderna gestão da logística internacional, destaca-se sobretudo o seu uso nas seguintes finalidades:

Avaliação dos diferentes centro de custos da empresa; Principais fornecedores, pelo valor acumulado de compras; Classificação de clientes pelo volume de vendas ou de serviços prestados; Vida útil de equipamentos, em função do custo de manutenção.


Padronização de Materiais

Normalmente em uma única empresa são encontrados materiais especificado de forma tão semelhante que, na maioria das vezes poderiam ser agrupados em um só tipo.

A atividade de estabelecer padrões definidos de materiais, estendendo-se o seu uso ao maior número possível de aplicações ou produtos, é denominada Padronização de Materiais.


O processo de padronização se desenvolve através das seguintes fases:

1 – Simplificação:

Reduzir as variedades, eliminando os itens obsoletos, os materiais desnecessários e os que podem ser substituídos por outros já empregados em maior escala, ou ainda buscando-se um

novo material que substitua vários ou até todos que não estão em uso.


Uma grande fonte de simplificação é a redução dos diferentes tipos de equipamentos. Preferencialmente em um único fabricante.

Durante a fase de simplificação, deve-se desenvolver um procedimento crítico denominado Análise de Valor, que consiste em coordenar o estudo dos componentes industriais, materiais e processos, respondendo a algumas

perguntas básicas, na maioria das vezes utilizando os seus fornecedores como fonte primária de dados:


Há margem de tolerância? Todas as atuais características são realmente necessárias? Existe alguma alternativa melhor, com o mesmo emprego? Há alguém comprando mais barato? É possível redesenhar a peça, ampliando o seu uso para obter economia de escala? Há algum outro método de manufatura que reduza o custo do processo?

Se o material for reprovado neste teste, estará evidenciado que poderá haver simplificação.


2 – Especificação:É a padronização propriamente dita, ou seja, o estabelecimento das especificações que definem cada

material. O processo consiste em descrever detalhadamente as características dos materiais simplificados, tentando impedir que os itens de estoque sejam duplicados. Através da padronização, definimos:

Qual é o material. Qual a melhor descrição e suas características relevantes. Quais os padrões de tolerância dessas características.


3 – Normalização:

Uma vez especificados os materiais resultantes da simplificação, a normalização é a fase de implantação, que exige muita cautela, pois poderá inclusive implicar na substituição de equipamentos, gerar problemas de assistência técnica, retreinamento de pessoal e até na

reorganização da empresa. Além de ser um dos procedimentos indispensáveis à moderna empresa, a normalização apresenta uma série de benefícios, tais como:


Economia de capital, representada pela racionalização de materiais, ferramentas, máquinas , mão-de-obra, etc; Facilidade de treinamento de pessoal; Possibilidade de mecanização e automação; Estética na arrumação (lay out); Diminuição dos custos.


Modelos Matemáticos de Estoque

Atualmente, o controle de estoques é feito por computador, através de programas específicos e de operação simples que, levando-se em conta os níveis de estoque e as necessidades da produção, podem emitir automaticamente as ordens de compra. Com base em modelos matemáticos, estes programas de controle de estoque buscam minimizar o período entre a chegada dos insumos e o

seu consumo na produção.


O ponto crítico desse sistema são os itens de estoque que requerem um led time (tempo de ressuprimento) elevado, pelo fato de não haver fornecedores alternativos aptos a proverem preço, qualidade e quantidade semelhantes aos do fornecedor original. No caso desses produtos, devemos obedecer criteriosamente o dead time da produção (limite máximo de tempo para a colocação de novo

pedido de aquisição), a fim de evitar o risco de ruptura do estoque, com a conseqüente paralisação da produção.


As decisões capitais, QUANDO e QUANTO comprar envolvem alternativas que podem gerar resultados práticos bem diferentes e até diametralmente opostos. Por essa razão, as regras gerais devem ser estabelecidas de forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de uma determinada classe.


Ao tratarmos desse tema ligado à logística internacional, estamos enfatizando a importância do acerto das decisões a serem tomadas pelos importadores que, antes de decidir de quem comprar, precisam avaliar quanto ao preço final de

aquisição, quanto às condicionantes do transporte porta-a-porta e quanto ao prazo de entrega.


A atual tendência é a analise das variáveis ligadas à problemática de estoques. Subseqüentemente, é estabelecida uma equação com os fatores relevantes e suas relações com o problema, desenvolvendo-se uma regra geral para os itens que possuam as características abordadas. A partir daí, consagraram-se três principais modelos matemáticos para o Controle de Estoque:

a) Ponto de Pedidob) Estoque de Reservac) Lote Econômico de Compras


Ponto de pedido - PP

Um dos problemas que aflige a todo aquele que administra compras, principalmente em se tratando de aquisições internacionais, é que o processo entre o fechamento do contrato (a compra propriamente dita) e o recebimento do lote nas instalações do comprador despende um certo tempo (tecnicamente chamado de Lead Time “T” ou “TR”).


Uma vez que a falta do insumo acarreta grandes transtornos que podem levar à perda de clientes e até a ações judiciais, deve-se então determinar um nível crítico de estocagem, no qual o sistema

informe automaticamente a necessidade de suprimento. Este será o Ponto de Pedido - PP


O Ponto de Pedido deve ser igual ao estoque necessário para atender ao consumo durante o período entre a ordem de compra e o recebimento do material (Lead Time), supondo que as

informações sobre o prazo de entrega e demanda sejam exatas.


Pode-se definir o Ponto de Pedido como o nível de estoque em que será emitida uma solicitação de compra:

a) Ponto de Pedido = demanda máxima no Lead Time

PP = Dmax T

b) Ponto de Pedido = demanda média + Estoque de Reserva

PP = d + ER


Ainda supondo as informações sobre entrega e demanda como exatas, pode-se confiar no Ponto de Pedido, estabelecendo que:

PP = D x T 365

onde,

D = Demanda anualT = Lead Time


Estoque de Reserva - ER

ER = PP – d ou ER = Emax – d

Quantidade de material que garante o suprimento no Lead Time, com o objetivo de evitar a ruptura do estoque nesse período. Baseia-se no prazo de entrega e no consumo.

Estoque de Reserva Também pode ser conhecido como Estoque de Segurança (ES), Estoque de Proteção (EP), Estoque Mínimo (Emin), Estoque de Amortecimento (EA), Buffer Stocks (BS).




Lote Econômico de Compra - LEC

O Lote Econômico de Compras é a quantidade exata de um produto que determinará o ponto de equilíbrio entre todos os seus custos, considerado o nível adequado de serviços.


A técnica mais usual para a previsão de demanda nas grandes empresas é a projeção das vendas passadas, corrigidas estatisticamente quanto à evolução do mercado (existem softwares no mercado para este cálculo). Não podemos esquecer que

todas as previsões baseiam-se no prazo de ressuprimento. Portanto, os transportadores mais confiáveis e que oferecem prazos de ressuprimento menores devem merecer prioridade, tanto dos compradores quanto dos vendedores.


O primeiro passo será dividir os estoques segundo a natureza da demanda.

Tipo de Demanda Orientação do Controle de EstoquePermanente Previsão de demanda por item de estoque;

Prazos de ressuprimento bem definidos; Estabelecimento do Lote Econômico.

Sazonal Previsão acurada do nível futuro de demanda; Picos de demanda em épocas conhecidas.

Irregular Previsão de vendas imprecisas, dificultando a definição do LEC.

Em Declínio Diminuição periódica do nível de estoque, até a sua extinção total.

Derivada Demanda de produtos associados entre si.


O simples fato de haver estoque define a incidência de diferente tipos de custos.

Custo de manter estoque – custo de oportunidade do capital, seguros, armazenagem física, além dos riscos de obsolescência, deterioração , avarias, etc.

Custo de aquisição – no comércio exterior, refere-se aos custos decorrentes da importação, englobando correspondência, contatos telefônicos, viagens, etc.

Custo de faltar estoque – representa tanto as vendas perdidas pelo cancelamento do pedido do item faltante, quanto os atrasos e conseqüentes custos adicionais de reprogramação das

atividades.


Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ (custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 (médio))


Quando ao longo do ano não são observadas variações significativas na demanda e inexiste a possibilidade de serem obtidos descontos por quantidade, uma das formulas mais comuns para o

estabelecimento do lote econômico é a seguinte:

Q = √ 2 DS/ CI onde:Q = quantidade do lote econômicoD = demanda anual do produtoS = custo fixo por pedido I = custo anual de manter inventário (%)C = preço unitário do produto


Tipos de demanda


Uma das melhores maneira de classificar estoques é segundo a natureza de sua demanda


Tipo de Demanda Orientação do Controle de EstoquePermanente Previsão de demanda por item de estoque;

Prazos de ressuprimento bem definidos; Estabelecimento do Lote Econômico.

Sazonal Previsão acurada do nível futuro de demanda; Picos de demanda em épocas conhecidas.

Irregular Previsão de vendas imprecisas, dificultando a definição do LEC.

Em Declínio Diminuição periódica do nível de estoque, até a sua extinção total.

Derivada Demanda de produtos associados entre si.


Demanda permanente

Estoque para demanda permanente são os que requerem ressuprimento contínuo ou periódico. O controle de estoques orienta-se para a precisão da demanda de cada item do inventário, a determinação de quando o ressuprimento deve ser efetuado e definir o tamanho do lote de ressuprimento.

Produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variações de consumo ao longo do tempo como o açúcar e o sal. Nesse caso o ressuprimento do estoque deve ser contínuo e periódico.


Demanda sazonal

Podem ser produtos com ciclo anual de demanda, com ciclos variáveis ao longo do ano (material escolar) ou simplesmente produtos de moda com ciclos de vida muito curto. A administração do inventário de

produtos com elevada sazonalidade está associada com a previsão acurada do nível de demanda futuro. Para produtos da moda (certo estilo de vestuário ou cd/dvd de música popular), é necessário não apenas

uma previsão precisa da quantidade a ser vendida, mas à época na qual ocorrerá o pico.


Demanda irregular

Alguns produtos têm comportamento tão irregular que a projeção de suas vendas é muito difícil. O controle de estoque para produtos com demanda irregular está amarrado com a previsão precisa de vendas, principalmente, quando o comportamento errático está combinado com tempos de ressuprimento muitos longos ou poucos flexíveis.

Produtos para os quais existe a certeza de haver demanda , porém cuja previsão de vendas é muito difícil, como, por exemplo, peças de reposição ou remédios antibióticos.


Demanda em declínio

A demanda de um produto acaba e um produto novo vem em seu lugar. O declínio da demanda é geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diminuídos pouco a pouco. Para alguns produtos pode ocorrer subitamente, mas de modo

planejado (peças de reposição para produtos com vida útil planejada, softwares para computadores). O problema concentra-se muito menos em prever a demanda por peças de reposição e mais em planejar quando e quanto deve ser

estocado período a período. Deve-se prever a demanda para todos os períodos até o final das vendas.


Demanda derivada

Para alguns produtos sua demanda é conhecida se a demanda dos produtos acabados puder ser determinada, como por exemplo, embalagens e produtos (pneus, enfeite de árvore de natal, rótulos para vidros, cigarros e isqueiros).

Quanto e quando comprar ou produzir pode ser determinado com precisão a partir da demanda por produtos acabados. Ela serve como base para efetuar e programação final da produção.


Previsão da demanda

Prever qual a quantidade de produto que os clientes deverão comprar é assunto vital para todo planejamento empresarial. Por isso, grande esforço tem sido dedicado ao desenvolvimento de

métodos de previsão.



Pesquisa

Opinião de pessoas com conhecimento

Técnicas matemáticas e computador



Uma série de técnicas para previsão de curto prazo estão disponíveis. São métodos conhecidos como média móvel, média com suavização exponencial, regressão

múltipla, séries temporais e análise espectral. A técnica mais empregada é a média com suavização exponencial, pois é fácil de usar, necessita relativamente de poucos

dados e autocorrige conforme haja alterações no comportamentos das vendas.



A formula básica da média com suavização exponencial é:

Previsão = a (demanda real) + (1- a) . (previsão anterior)

a = constante de suavização exponencial Na prática tem um valor entre 0,1 e 0,3.


Previsão da demandaExemplo:

Suponha que desejamos prever as vendas de um produto específico para o próximo mês. A demanda real do item neste mês foi de 100

unidades, a previsão calculada previamente para este mês foi de 120 unidades e o valor de “a” foi fixado em 0,2.

Previsão = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades



As previsões são continuamente atualizadas à medida que os valores reais de vendas mensais são obtidos. O comportamento real das vendas para o item e as previsões

suavizadas exponencialmente formam um padrão mostrado a seguir. Observa-se que os valores da previsão suavizam pela média os valores de vendas muito elevados ou

muito baixo, que não representam a tendência de longo prazo dos dados.


Vendas reais

Previsão pela média suavizada exponencialmente junto com a curva de vendas reais

Vend

as (u

nida

des)

Tempo

Vendas previstas


Previsão do tempo de ressuprimento


Previsão do tempo de ressuprimento

Pode ocorrer falta de mercadorias por causa de atrasos na entrega dos pedidos de ressuprimento e não devido a incrementos inesperados da demanda. Da mesma

forma que a demanda, os tempos de ressuprimento não são conhecidos com exatidão para a maioria dos itens em inventário e, portanto, também devem ser previstos.


A previsão do tempo de ressuprimento ( ou tempo de ciclo do pedido) tende a ser menos sofisticada que a previsão de demanda. Por exemplo, ao invés de usar

uma técnica como a suavização exponencial, pode-se simplesmente montar uma amostra de tempos passados e calcular o tempo médio e a sua variabilidade.


Muitas empresas não mantém registros atualizados do tempo de reposição para todos os itens de sua linha de produtos da mesma forma como fazem com suas vendas. Caso necessite de

informações sobre esse tempo, pode-se montar uma experiência e acompanhar alguns pedidos à medida que eles percorrem o canal de suprimento. Os tempos resultantes podem ser usados

como estimativas dos tempos de ressuprimento para todos os outros itens.


Conceitos e Técnicas de Controle de Estoques


Existem várias formas de controlar a quantidade em inventário de modo a atender os requisitos de nível de serviço e ao mesmo tempo minimizar o custo de manutenção de estoque.


FLUXO EMPURADO FLUXO

PUXADO

Direcionado pela

previsãoDirecionado

pela demanda


Método de empurrar estoques (tipo push)

Um método popular de gestão de inventário, especialmente quando há mais de um depósito no sistema de distribuição, é alocar estoques aos armazéns conforme a necessidade esperada nos mesmos. Este enfoque é particularmente vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são maiores que as necessidades de

curto prazo dos depósitos.


Método de empurrar estoques (tipo push)(exemplo)

São utilizados três armazéns para atender 900 pontos de venda. Cada armazém serve aproximadamente 300 lojas. Foi realizada uma grande compra de rádios-relógios, que serão usados como itens promocionais no próximo período de previsão. A promoção de vendas pode resultar em maior nível de estoque do que o necessário, mas a companhia pretende vender todo o estoque eventualmente. Todos os rádios comprados serão designados aos

armazéns conforme a demanda prevista para cada um. O estoque já disponível foi contado. Foi comprado um total de 5.000 rádios e tabela mostra como eles foram alocados. A próxima compra será efetuada em um mês.


Depósito (1)

Previsão de Vendas Mensais

(2)Estoque

Disponível

(3)=(1-(2)Necessidade

Líquida

(4)Rateio do Excesso

(5)=(4)+(3)Designação

1 2.300 400 1.900 A 567 B 2.647

2 1.400 350 1.050 314 1.364

3 900 0 900 269 1.169

TOTAL 4.600 750 3.850 1.150 5.000

A – previsão menos estoqueB – sobra de compras vezes necessidade líquida, dividida pela necessidade total na rede.

5.000 – 3.850 = 1.150

1.150 X 1.900 = 567 3.850

5.000 – 3.850 = 1.150

1.150 X 1.050 = 314 3.850

5.000 – 3.850 = 1.150

1.150 X 900 = 269 3.850


Método de puxar estoques (tipo pull)

Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos outros. Apenas o estoque necessário para atender a demanda daquele ponto precisa ser mantida.Estoque para demanda : a idéia básica do método é manter os níveis de inventário proporcionais à sua demanda.

Ponto de reposição : método de estoque mínimo, objetiva manter investimento ótimo em estoque, ou seja, caso o estoque esteja muito elevado, os custos de sua manutenção serão excessivos. Caso esteja baixo, podem-se perder vendas ou ocasionar paradas na produção.


Determinando o Ponto de Reposição – PR

A finalidade do ponto de reposição é dar início ao processo de ressuprimento com antecipação suficiente para não ocorrer falta de material.

Como ele é calculado?

Se a taxa de consumo e o tempo de ressuprimento são conhecidos com certeza, então o PR é o produto entre tempo de ressuprimento e taxa de consumo. Ou seja, se o tempo de carência for de duas semanas

e o consumo previsto for de 100 unidades por semana, então o PR é 2x100 = 200 unidades.


O nível de PR auxilia a controlar a quantidade adicional de estoque, necessária como proteção contra oscilações na demanda e no tempo de ressuprimento.

Ao elevar-se o PR acima de 200 unidades, automaticamente mais estoque médio será mantido. A probabilidade de faltas é então reduzida. Imagine que os pedidos demorem no máximo três semanas

para chegar e que o consumo nunca exceda 120 unidades semanais.

Nunca teremos faltas se estabelecermos o PR como produto entre o máximo tempo de reposição e a máxima demanda, isto é, 3 x 120 = 360 unidades.


Definindo o tamanho do Lote de Reposição – LR

O Lote de Reposição deve ser a quantidade que justamente balanceia os custos de manutenção e aquisição, assumindo que não existe incerteza tanto na demanda como no tempo de carência.

Exemplo:

Vamos supor que uma certa empresa tenha custo de manutenção de 25% ao ano, valor unitário do produto $ 2 e o custo de aquisição $ 20 por pedido.


Para calcular o custo total anual do estoque:

Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ (custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 (médio))

A razão (D/LR) dá o total de pedidos emitidos por ano e o quociente (LR/2) é aproximadamente o estoque médio durante o ano. Para encontrar o lote ótimo de ressuprimento, podemos calcular a expressão do custo total para diferentes

alternativas de tamanho de lote e, assim, encontrar a quantidade que oferece o mínimo custo.


Caso consideremos um lote de reposição de 400 unidades, o custo total será:

CT = 20 [(100x52)/400] + 0,25 (2) x (400/2) = 260 +100 = 360

Utilizando este procedimento para diferentes lotes de reposição podemos construir a tabela:


TAMANHO DO PEDIDOTamanho do lote 400 500 600 650 700 800Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 400Numero de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 200Custo aquisição 260 208 173,3 160 175 130Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330



Lec


O mesmo resultado pode ser obtido da formula do lote econômico de compra:

onde:Q = quantidade do lote econômicoD = demanda anual do produtoS = custo fixo por pedido I = custo anual de manter inventário (%)C = preço unitário do produto

Q = √ 2 DS/ CI

Q = √ 2 (100x52)(20) (0,25)(2)

Q = 645



Lec


Agora somos capazes de definir uma política de estoques. Quando o nível do produto armazenado cair para 360

unidades, deve-se pedir 650 unidades para ressuprimento. Esta pode não ser exatamente a política ótima, pois

precisaríamos conhecer melhor a natureza das incertezas da demanda e do tempo de reposição para ter uma

definição exata.


JUST- IN - TIME


Conceito de Just-in-Time

É suprir produtos para a linha de produção, depósitos ou clientes apenas quando eles são necessários. Os lotes são pedidos apenas nas quantidades suficientes para atender o consumo com antecedência de apenas um tempo de ressuprimento. Este conceito é conhecido também como cálculo de necessidades.


O sistema Just-in-Time é uma metodologia criada no Japão, para eliminar atividades que não adicionavam valor na cadeia compras/fabricação/distribuição, possibilitando a fabricação de automóveis a um menor custo.

A filosofia do sistema JIT é o envolvimento de clientes e fornecedores como forma de diminuir os custos de produção com base na redução do nível de estoques, tempos de preparação, inspeções de qualidade, etc.


A premissa básica é acoplar a demanda ao suprimento de itens de alto valor agregado, que geram elevados custos com a manutenção de estoque, possibilitando que estejam disponíveis na hora e local necessários à produção.

Por meio de embarques sincronizados mais freqüentes é obtida uma substancial economia de escala no transporte, ao mesmo tempo em que o baixo nível de estoque deixa de gerar custos para sua manutenção, uma vez que são mantidos próximos ao nível zero.


Para que o sistema funcione, os fornecedores devem entregar as matérias-prima no momento exato que são necessárias ao processo fabril, o que significa fornecimentos constantes e em pequenas quantidades.

Isto altera profundamente a conceituação de sistema de transporte, além de eliminar a tolerância com peças defeituosas. Para implantar o sistema JIT, a empresa precisará convencer seus fornecedores de todas asa vantagens envolvidas, para que eles também o adotem.


Este conceito é praticado juntamente com o do Kanban, consistindo na utilização de tabuletas ao longo do processo produtivo, para informar aos postos de trabalho próximos das necessidades de componentes. Eventuais alterações na demanda podem ser imediatamente ajustadas,

pois as quantidades produzidas como as respectivas requisições de insumos se dão em pequenas quantidades.






O conceito operacional do JIT consiste em fabricar apenas a quantidade necessária para cada operação, para uso imediato na operação do processo. O primeiro posto de trabalho desse fluxo necessitará de peças, componentes ou matérias-prima no exato momento de iniciar o trabalho e

apenas na quantidade suficiente para montar ou fabricar a s unidades solicitadas pelo segundo posto de trabalho, e assim sucessivamente.


Se o passo seguinte não especificar quantidade de material e tempo, todo processo assumirá variações na demanda, solicitando estoques para situações de pico, com um efeito multiplicativo para trás que resultará em estoques cada vez maiores, levando-nos de volta ao processo

produtivo tradicional. Só é possível trabalhar com níveis mínimos de estoques quando a demanda for constante e previsível.


O grau de envolvimento entre fornecedor e comprador assume tal proporção que, em 1987, foi criado o conceito Just-in-Time II, o que significa equipes do fornecedor e do transportador operando, respectivamente, as áreas de compras e transporte do clientes. Assim, em momentos emergenciais, o planeta pode ser rapidamente vasculhado para

localizar em caráter urgente onde existe algum componente momentaneamente indisponível e indispensável para manter operando a linha de montagem (Global Sourcing)


Análise comparativa das compras tradicionais e JITAtividade de Compra Práticas JIT Práticas Tradicionais

Seleção de Fornecedores Fonte de suprimento única, com localização próxima e contrato de longo prazo.

Várias fontes de suprimento e contratos de curto prazo.

Análise de Fornecedores Ênfase na qualidade, prazos de entrega e preços, com aceitação zero para rejeições.

Ênfase no preço, prazos de entrega e qualidade, máximo de 1% de rejeição.

Negociação e Processo de Concorrência

O objetivo é obter qualidade através de contratos de longo prazo e preços razoáveis.

O objetivo é obter o menor preço possível.

Documentação Redução da documentação formal. Hora de entrega e quantidades podem ser mudadas por telefone.

Muita perda de tempo e documentos formais para as mudanças de data de entrega e quantidade.

Lote de Compra Compra em pequenos lotes com embarques freqüentes.

Compra em grandes lotes, com embarques menos freqüentes.


Análise comparativa das compras tradicionais e JITAtividade de Compra Práticas JIT Práticas Tradicionais

Especificações Especificações com ênfase em desempenho, encorajando o fornecedor a ser criativo.

Especificações com ênfase no projeto, dando menos liberdade aos fornecedores.

Embalagem Pequenos contêineres-padrão com quantidades e informações corretas.

Embalagem comum para qualquer tipo de peça, sem especificações claras dos códigos e conteúdos.

Transporte Preocupação com uma programação de embarques pontuais, sob a responsabilidade conjunta de vendedor e comprador.

Envolvimento com frete de saída ao menor custo possível. A programação de embarques é problema do fornecedor.

Inspeção no recebimento

Contagem e inspeção de recebimento reduzida e talvez eliminada.

O comprador é responsável por receber, contar e inspecionar todas as peças que chegam.

Documents

Logistica Empresarial - :: :: Internacional... · PPT file · Web view2006-05-19 · ... manutenção de estoque. FLUXO EMPURADO FLUXO PUXADO Direcionado pela previsão Direcionado