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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
LUCAS DOMINONI RODRIGUES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA PROPOSTA PARA O SEGMENTO DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS
JOINVILLE – SC – BRASIL
2008
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
LUCAS DOMINONI RODRIGUES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA PROPOSTA PARA O SEGMENTO DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS
Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Lirio Nesi Filho
JOINVILLE – SC – BRASIL
2008
LUCAS DOMINONI RODRIGUES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA PROPOSTA PARA O SEGMENTO DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS
Trabalho de graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção e Sistemas dana Universidade do Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
_______________________________________________ Professor Lírio Nesi Filho, Dr.
_______________________________________________ Professor Leandro Zvirtes, Msc.
_______________________________________________ Professor Valdésio Benevenutti, Msc.
Joinville, 03 de Junho de 2008.
A Jesus Cristo, minha fonte de vida. À minha linda e amada esposa Lilian, por estar sempre ao meu lado. Aos meus pais e meus irmãos, pelo amor e dedicação. Aos meus avós e familiares, pelo apoio e carinho e a todos meus amigos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me amar, estar sempre comigo e por me ajudar a cumprir esta
importante etapa de minha vida.
À Lilian, meu amor e paixão, por acreditar em mim, me apoiar incondicionalmente e
alegrar meu coração.
Aos meus pais, Paulino e Rose, pelos anos de dedicação, por cada sacrifício que, em
amor, eles fizeram por mim.
Aos meus irmãos, Tatiane e Micael, por serem meus maiores e melhores amigos.
Aos meus avós, Edgar e Yolanda, pelo amor e cuidado que eles demonstram por mim.
À minha vó Luzia pelo carinho e afeto.
Aos meus tios e tias por todo o amor que eles sentem e demonstram por mim.
Aos meus amigos, todos, sem exceção, por fazerem parte de minha vida.
Ao orientador professor Dr. Lírio Nesi Filho, pelos sábios conselhos, dedicação e
respeito.
A todos os pastores, líderes e professores de minha vida, por tudo que aprendi com
vocês.
LUCAS DOMINONI RODRIGUES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA PROPOSTA PARA O SEGMENTO DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta muito útil para uma empresa que pretenda estar sempre preparada para as velozes mudanças que acontecem no mercado. Na busca de vantagens competitivas o transporte se apresenta como atividade essencial. Em conseqüência disso, as empresas de transporte rodoviário de carga assumem uma posição de grande importância no cenário atual. Porém, o que se observa é que grande parte das transportadoras rodoviárias de cargas não se utilizam da ferramenta de planejamento estratégico, principalmente aquelas de pequeno porte que são a maioria esmagadora do mercado. Isto se deve ao perfil tradicional de grande parte dessas empresas, que preferem confiar na experiência adquirida ao longo dos anos de suas existências. A falta de um método direcionado ao setor é um fator de relevante importância neste contexto. Em vista disso, este trabalho tem como objetivo principal o de propor um método de Planejamento Estratégico com ênfase ao transporte rodoviário de cargas, tomando como alicerce a análise de algumas metodologias consagradas no mercado. Para a realização deste estudo, utilizou-se da pesquisa bibliográfica para o conhecimento e familiarização com o problema e com as características das empresas de transporte rodoviário de cargas. Uma vez identificados os métodos de Planejamento Estratégico, que são os alicerces de referência deste trabalho, procurou-se elaborar um novo método de Planejamento Estratégico, que abordasse as necessidades do transporte rodoviário de cargas. Observou-se que nenhum dos métodos estudados isoladamente, possui todas as características adequadas ao ambiente em estudo, no qual este trabalho se insere. Essa foi a motivação para a elaboração do método que incorpora os aspectos desejados, deixando de lado os que não possuem relação direta com o tema. Observa-se que a adoção de uma postura estratégica aparece como um diferencial, uma vantagem que deve ser utilizada por uma transportadora rodoviária de cargas que almeje o sucesso.
PALAVRAS-CHAVE: planejamento estratégico, transporte rodoviário de cargas.
SUMÁRIO
RELAÇÃO DE ILUSTRAÇÕES ........................................................................................ 3
LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................. 4
INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 5
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................................ 8
1.1 PLANEJAMENTO....................................................................................................... 8
1.2 ESTRATÉGIA............................................................................................................ 11 1.2.1 Cenários estratégicos .................................................................................................. 13
1.3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................... 14
2 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................. 17
2.1 METODOLOGIA DE OLIVEIRA (2005) .................................................................. 17 2.1.1 Fase I – Diagnóstico estratégico .................................................................................. 19
2.1.2 Fase II – Missão da empresa ....................................................................................... 20
2.1.3 Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos ..................................................... 21
2.1.4 Fase IV – Controle e avaliação.................................................................................... 22
2.2 METODOLOGIA DE CERTO & PETER (1993) ....................................................... 23 2.2.1 Etapa 1 - Análise do ambiente..................................................................................... 24
2.2.2 Etapa 2 - Estabelecimento da diretriz organizacional................................................... 25
2.2.3 Etapa 3 - Formulação da estratégia .............................................................................. 26
2.2.4 Etapa 4 - Implementação da estratégia ........................................................................ 27
2.2.5 Etapa 5 - Controle Estratégico..................................................................................... 28
2.3 METODOLOGIA DE BETHLEM (2002) .................................................................. 29 2.3.1 Exercício 1 – Estabelecimento dos objetivos e das estratégias ..................................... 31
2.3.2 Exercício 2 - Elaboração do plano estratégico ............................................................. 32
2.3.3 Exercício 3 - Execução e implantação das ações necessárias ....................................... 33
3 CARACTERIZAÇÃO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS.......... 34
3.1 TRANSPORTE .......................................................................................................... 34
3.2 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO....................................... 35 3.2.1 Pontos positivos e negativos do transporte rodoviário de cargas .................................. 36
3.2.2 Tipos de cargas ........................................................................................................... 37
2
3.2.3 Tipos de veículos ........................................................................................................ 38
3.3 O TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NO BRASIL.................................. 40 3.3.1 Histórico ..................................................................................................................... 40
3.3.2 Contexto atual do transporte rodoviário de cargas no Brasil ........................................ 41
3.3.3 Cenários futuros para o transporte rodoviário de cargas no Brasil................................ 45
3.4 AS EMPRESAS DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NO BRASIL .... 47
3.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS ............................................................................................. 49
4 METODOLOGIA..................................................................................................... 51
5 MÉTODO PROPOSTO............................................................................................ 54
5.1 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DO MÉTODO ........................................ 54 5.1.1 Fase de Diagnóstico .................................................................................................... 56
5.1.2 Fase Prospectiva ......................................................................................................... 61
5.1.3 Fase Estratégica .......................................................................................................... 63
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 71
RELAÇÃO DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
Figura 1: Hierarquia do planejamento nas organizações ......................................................... 9
Figura 2: Tipos de estratégias quanto a execução ................................................................. 12
Figura 3: Processo de planejamento estratégico.................................................................... 18
Figura 4: Etapas do processo de administração estratégica ................................................... 24
Figura 5: Tarefas de implementação estratégica ................................................................... 28
Figura 6: Modelo de Bethlem............................................................................................... 30
Figura 7: Composições de transporte de cargas .................................................................... 39
Figura 8: Modelo proposto ................................................................................................... 55
Figura 9: Fase prospectiva.................................................................................................... 63
Quadros
Quadro 1: Identificação de oportunidades e ameaças no ambiente externo geral................... 57
Quadro 2: Identificação de oportunidades e ameaças no ambiente externo operacional......... 58
Quadro 3: Identificação dos pontos fortes e pontos fracos .................................................... 61
Quadro 4: Identificação de possibilidades ............................................................................ 62
Tabelas
Tabela 1: Evolução da matriz de transporte .......................................................................... 45
Tabela 2: Evolução da matriz de transporte no final da década de 90.................................... 46
Tabela 3: Principais produtos transportados ......................................................................... 48
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agência Nacional do Petróleo
ANTT Agência Nacional de Transportes Terrestres
CEL Centro de Estudos Logísticos
CNT Confederação Nacional do Transporte
COPPEAD instituto pós-graduação pesquisa Administração Universidade Federal do Rio
de Janeiro
DNIT Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes
ETC Empresa de Transporte Comercial
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IMCO International Mistral Class Organization
JK Juscelino Kubitschek
NTC (Associação) Nacional do Transporte de Cargas
PAC Plano de Aceleração do Crescimento
PIB Produto Interno Bruto
RNTRC Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Carga
TCA Transportador de Carga Autônomo
TCP Transportador de Carga Própria
INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas estão inseridas em um ambiente de forte concorrência e em
um mundo cada vez mais globalizado. Este cenário exige das empresas maior
competitividade, melhor desempenho e foco em atividades relacionadas à produtividade e à
qualidade do serviço oferecido aos clientes. Por isso as organizações têm observado com
atenção a qualidade dos fluxos de bens dentro do processo produtivo.
Nesse contexto, a logística desempenha um papel estratégico nas empresas. Apesar de
existir há muito tempo, somente nos últimos anos é que tem tomado a posição de função em
grande desenvolvimento.
Muitas empresas têm reduzido custos com a utilização de uma eficiente logística em
seu processo produtivo, e desta forma galgando um bom posicionamento no mercado devido a
vantagens competitivas.
Na busca dessas vantagens competitivas o transporte se apresenta como atividade
essencial. Em conseqüência disso, as empresas de transporte rodoviário de carga, assumem
uma posição de grande importância, já que, no Brasil, aproximadamente 60% das cargas são
movimentadas pelo modo rodoviário, sendo ele uma peça-chave no desenvolvimento sócio-
econômico do país.
Os números revelam esta importância do sistema de transporte rodoviário de cargas no
Brasil. Segundo a ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres (2008) o Brasil possui
hoje uma frota com quase 1,8 milhão de caminhões distribuídos entre cerca de cento e
quarenta cinco mil transportadoras e mais de setecentos mil autônomos.
Estatísticas da CNT – Confederação Nacional de Transportes (2006) revelam que
anualmente, em média, são transportadas mais de 1 bilhão de toneladas de cargas através do
transporte rodoviário. O setor tem uma participação de cerca de 5% do PIB do país e um
faturamento superior aos cem bilhões de reais por ano.
Por outro lado, os números mostram se tratar de um mercado pulverizado, pesquisas
da CNT (2002) caracteriza a maioria das empresas de transporte rodoviário de cargas como de
micro ou pequeno porte, perfil tradicional, focadas no transporte interestadual ou
intermunicipal.
6
Este perfil tradicional, e de menor porte acarretam em uma característica de não-
planejamento, com o agravante de grande parte dessas empresas estar a décadas no mercado,
reforçando um modo intuitivo de administrar.
Entre os motivos para essa falta de planejamento está a escassez de recursos literários,
acadêmicos e até de mercado voltados para o setor.
Para piorar este quadro soma-se uma série de dificuldades enfrentadas pelo segmento
empresarial com o baixo preço dos fretes, a legislação e fiscalização inadequadas, a
deficiência na infra-estrutura e a insegurança nas vias.
Fica desta forma evidente a necessidade de uma maior ênfase ao planejamento,
principalmente o de caráter estratégico, por parte das empresas que compõem o setor de
transporte rodoviário de cargas.
Neste contexto o objetivo geral projetado para esta pesquisa é de estudar e elaborar um
método de planejamento estratégico para um ambiente de transporte rodoviário de cargas.
Para que esse método seja elaborado, faz-se necessário realizar uma revisão bibliográfica,
onde se buscará investigar e interpretar metodologias de gestão estratégica, bem como estudar
as características do transporte rodoviário de cargas e das empresas inseridas neste segmento,
sendo estes os objetivos específicos da pesquisa.
Três metodologias de planejamento estratégico foram selecionadas e analisadas em
profundidade, tais como o método proposto por Oliveira (2005), o método proposto por Certo
e Peter (1993) e o método proposto por Bethlem (2002). A escolha destes autores é devida à
importância que eles possuem com relação ao tema, à didática de suas obras e à aplicabilidade
de suas respectivas metodologias.
Uma vez identificados os métodos de planejamento estratégico, que serão os alicerces
de referência deste trabalho, procura-se elaborar um novo método de planejamento
estratégico, que aborde as necessidades do transporte rodoviário de cargas.
Seguindo esta linha de pensamento, a seguinte estrutura foi adotada para este trabalho.
O capítulo 1 estuda as definições de planejamento e estratégia, terminando com uma
conceituação de planejamento estratégico.
No capítulo 2 são estudadas as três metodologias de planejamento estratégico
selecionadas, a saber: Oliveira (2005), Certo e Peter (1993) e Bethlem (2002).
A seguir, no capítulo 3, é demonstrada uma pesquisa do transporte rodoviário de
cargas, as características brasileiras para este setor e a caracterização das empresas de
transporte rodoviário de cargas. No final do capítulo é estudada a presença do planejamento
estratégico nessas empresas.
7
O capítulo 4 dedica-se a explanação da metodologia utilizada para o desenvolvimento
desta pesquisa, com a descrição do problema e delimitação do método para coleta e análise
dos dados.
No capítulo 5 caracteriza-se o método proposto, com ênfase ao segmento de transporte
rodoviário de cargas.
No capítulo 6 apresentam-se as considerações finais, as limitações do estudo e as
sugestões de pesquisas futuras.
Por último, encontram-se as referências bibliográficas utilizadas na elaboração do
trabalho.
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Uma ação é bem executada se for previamente planejada, e terá um resultado melhor
se for planejada de forma estratégica. De acordo com Ackoff (1978) planejamento é algo que
se faz antes de uma ação, ou seja, uma tomada antecipada de decisão. É um processo de
decidir o que fazer e como fazê-lo antes da ação em si.
Segundo Ansoff et al (1987) a estratégia surge após uma análise racional das
oportunidades oferecidas pelo mercado e das forças e fraquezas das firmas, através da seleção
de um ponto que melhor satisfaça os objetivos da empresa.
Para Ansoff et al (1987) esta estratégia elaborada e aplicada na gestão empresarial é o
planejamento estratégico.
O objetivo deste capitulo é lançar as bases conceituais do planejamento estratégico,
passando pelas definições de planejamento e estratégia.
1.1 PLANEJAMENTO
A necessidade de planejamento vem sendo muito discutida por estudiosos da área
(Ansoff, 1991; Mintzberg et al.,2000) e dirigentes das organizações, devido à multiplicidade
de cenários ambientais, organizacionais, gerenciais e operacionais. Perante um mercado
globalizado sujeito a alterações do ambiente interno e externo e de níveis de exigências cada
vez maiores, muitas organizações, em busca de competitividade e da própria sobrevivência,
têm procurado adaptar a sua gestão empresarial a esse ambiente.
Neste contexto, Fayol apud Terence (2002) considerou o planejamento como um dos
elementos do processo administrativo. Para Fayol apud Terence (2002) o ato de administrar é
constituído das funções: prever, planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar,
formando a famosa sigla PPOCCC. Em sua teoria da Administração Fayol apud Terence
9
(2002) definiu planejar como o ato de traçar planos de ação que possuam unidade,
continuidade e flexibilidade.
Oliveira (2005) conceituou planejamento como um processo desenvolvido para atingir
uma situação almejada de um modo que seja eficiente, eficaz e efetivo, concentrando os
esforços e recursos da empresa da melhor forma possível.
Para Stoner e Freeman (1995) o planejamento visa determinar os objetivos da
organização e os meios para atingir estes objetivos. Para eles este processo não pode ser
intuitivo, mas deve estar baseado em metodologia, planos e lógica.
Outra abordagem interessante é a de Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1986)
observando que o planejamento, além de ser um programa para a realização de objetivos e
metas, é também a base que capacita a administração a prever e se preparar para as alterações
que de algum modo possam interferir nos objetivos organizacionais.
Ferreira et al. (1997) ressalta que o planejamento de uma empresa tem suas atividades
distribuídas em todos os níveis da organização. Desta forma o planejamento empresarial não
se resume ao planejamento estratégico, porém este deve direcionar o planejamento nos demais
níveis, conforme representado na Figura 1.
Figura 1: Hierarquia do planejamento nas organizações Fonte: Terence, 2002
10
Junqueira (2006) afirma que é possível distinguir três tipos de planejamento,
considerando os níveis hierárquicos da organização.
• Planejamento Estratégico: visa otimizar a relação da empresa com o ambiente. É
de responsabilidade dos níveis mais altos na hierarquia e determina os objetivos e
as ações a serem tomadas conforme a análise interna e externa à empresa.
• Planejamento Tático: sua principal finalidade é a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para alcançar os objetivos previamente fixados, através de uma
estratégia predeterminada, além de orientar o processo decisório da empresa.
• Planejamento Operacional: considerado como a formalização das metodologias
de desenvolvimento e implantação, principalmente através de documentos escritos.
Pode-se afirmar que se trata de planos de ação ou planos operacionais.
Para Koontz e O`Donell (1976) a ação de planejar pressupõe seis pontos básicos:
• objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira análise daquilo que
se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa;
• exeqüibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado pela
informação, envolvendo a pesquisa e as discussões com os grupos;
• precisão: o somatório dos resultados anteriores fornece os parâmetros dos
resultados concretos do planejamento, medindo o produto final;
• unidade: é o fator determinante entre os componentes do planejamento, que fazer
com que suas etapas se identifiquem com as características do próprio
planejamento, quando as suas várias atividades devem estar voltadas para a
unidade, mantendo o equilíbrio;
• flexibilidade: permite à equipe de planejamento movimentar-se em diversas áreas
e, sendo flexível, é adaptável para se lidar com fatores não padronizados;
• síntese e especificidade: resultado final do que foi realizado, demonstrando as
soluções ou medidas recomendadas.
O que se observa atualmente é que o ato de planejar é intrínseco à administração de
uma organização, estando presente em todos os seus níveis hierárquicos, e sendo conhecido
de todos os envolvidos, de uma forma parcial ou integral, conforme a posição ocupada.
11
1.2 ESTRATÉGIA
Em um contexto atual de mudanças tão rápidas e acentuadas, onde o ambiente
organizacional está sempre em alteração, a grande função da estratégia é promover o
equilíbrio entre a visão de futuro da organização e o necessário no presente para se atingir o
futuro desejado.
Para Wright, Mark e Parnell (2000) estratégia se refere aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização. Outra observação importante feita por Wright, Mark e Parnell (2000) é que a
estratégia trata de um processo contínuo que deve acompanhar as modificações nas condições
ambientais e organizacionais.
A palavra “estratégia” tem sua origem do vocábulo grego stratego, que significa
general (CARVALHO e LAURINDO, 2003). Sun Tzu (2007) coloca que em uma guerra um
bom estrategista é aquele que vence sem precisar do confronto direto. Para SunTzu (2007)
uma boa estratégia leva a esta vitória sem confronto direto.
O uso da expressão “estratégia” começou com os administradores nas décadas de 60 e
70 devido à guerra da concorrência no mercado. Gaj (1990) observa que implantar estratégias
significa, então que a preocupação com o concorrente deve ganhar um espaço razoável de
tempo, recursos e esforços visando melhorar internamente.
Outra definição de estratégia, agora por Almeida (2003), é a de um caminho que uma
entidade deverá seguir. Para ele há uma ligação que não pode ser desfeita entre estratégia e
objetivo, pois enquanto estratégia mostra o caminho o objetivo representa o destino deste
caminho.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2000) a definição completa da palavra
estratégia exige um conjunto de definições que geram uma idéia ampla do conceito, a saber:
• Estratégia é um plano, uma direção, um guia ou um curso de ação para o futuro,
um caminho para ir daqui até ali.
• Estratégia é um padrão, uma consistência de comportamento ao longo do tempo.
• Estratégia é uma posição, a alocação de determinados produtos em determinados
mercados.
• Estratégia é uma perspectiva, o modo fundamental de uma organização fazer as
coisas.
12
• Estratégia é uma manobra específica para enganar ou confundir um oponente ou
concorrente.
Assim, estratégia tem a conotação de um plano que direciona a organização, de acordo
com um padrão, a buscar a melhor posição, de forma a evitar ou vencer a concorrência
conforme a perspectiva própria.
Ansoff (1991) considera a estratégia uma ferramenta ideal para orientar a organização
a trilhar melhor num mundo marcado pela turbulência ambiental.
Gaj (1990) salienta que estratégias são ações iniciadas hoje pela organização que
poderão levar essa mesma organização a uma situação mais cômoda no futuro. Assim,
estratégia é uma postura direcionada à procedimentos que devem ser iniciados hoje para se
obter no futuro o objetivo que se deseja. Gaj (1990) acrescenta ainda, que essa postura
estratégica a que se refere, diz respeito a conscientização em direção a um processo de
pensamento endereçado à procedimentos executados pela organização como uma forma de se
administrar recursos limitados.
Para Ansoff (1991) a elaboração de estratégias tem por finalidade assegurar o sucesso
futuro, mesmo que as duas palavras não sejam sinônimas.
Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2000), existe uma diferença entre a
estratégia pretendida e a estratégia realizada. As intenções plenamente realizadas são
chamadas de estratégias deliberadas e as não-realizadas de estratégias irrealizadas. Mintzberg,
Ahlstrand e Lampell (2000) citam ainda um terceiro caso que chamam de estratégias
emergentes, onde um padrão realizado não era exatamente o pretendido. A figura 2 ilustra
esta abordagem.
Figura 2: Tipos de estratégias quanto a execução Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampell, 2000
13
Steiner apud Oliveira (2005) de forma sucinta definiu estratégia como a “futuridade
das decisões correntes”.
No entanto, como o futuro é incerto e indeterminado, uma preparação para ele,
permitirá enfrentar suas alterações com maior rapidez e firmeza. Esta preparação pode ser
feita pela análise de cenários.
1.2.1 Cenários estratégicos
A palavra cenário vem do termo da lingua inglesa “scenario”, ligado a arte teatral, e
significa roteiro. Para Pereira (2001) um cenário, na sua concepção original, constitui-se no
pano de fundo, sendo projetado para harmonizar e complementar todas as cenas. Ele deve ser
montado procurando que o script se realize na forma pensada e tenha a sua condução
harmonizada com a atuação dos atores.
Tachizawa apud Kato (2005) define cenários como previsões que se baseiam em um
conjunto de hipóteses que, na prática, são aceitas como certas.
Pereira (2001) faz outra observação definindo cenarização como a perfeita leitura das
variáveis que atuam no ambiente externo.
Porter (1998) baseia um cenário em um conjunto de suposições sobre as principais
incertezas que podem influenciar a estrutura organizacional. Para Porter (1998) um conjunto
de cenários é empregado para projetar uma estratégia competitiva que leve a organização a
alcançar vantagens sobre a concorrência.
Cristo (2002) associa a análise de cenários com prospectiva, ou seja, uma visualização
do futuro, quando este não pode ser visto como uma simples extrapolação do passado, mas
um conjunto de futuros possíveis cada um em um cenário diferente.
Para Cristo (2002) a prospectiva não pretende ser determinista, mas possibilitar a
redução de incertezas quanto a períodos futuros, baseando-se no conhecimento que as pessoas
têm de determinados sistemas que serão “prospectados”.
Segundo Bensussan (1998) a prospectiva traz implícita a idéia de vários futuros
possíveis. Por isso, a técnica de cenários estabelece um conjunto de hipóteses de base, sobre
as quais, em um dado contexto, elaboram-se e implementam-se as políticas.
14
A partir das relações de prospectiva com planejamento e estratégia, pode se chegar a
definição de planejamento de Ackoff (1978): “planejamento é conceber um futuro desejado,
bem como os meios para lá chegar”.
Logo, Cristo (2002) defende que a prospectiva é a base do planejamento estratégico.
Pela elaboração de cenários exploratórios são identificados os desafios do futuro e, após um
processo de decisão estratégica, obtidos cenários possíveis que indicarão o futuro desejado.
Portanto, de acordo com Pereira (2001) cenarizar e planejar se confundem
determinando que o domínio da técnica de uso de cenários coloque-se como fundamental no
processo refletindo-se nos custos e na lucratividade das organizações.
O planejamento estratégico aparece então como elemento fundamental para a
sobrevivência e o crescimento das organizações e, dentro dele, a análise do ambiente externo
torna-se ponto crucial. Essa análise (cenarização) envolve diversas questões, a saber: questões
demográficas, econômicas, sociais, culturais, políticas e religiosas.
Uma técnica interessante para dar início a esta análise é o brainstorming. Grumbach e
Marcial apud Kato (2005) definem o brainstorming como uma técnica de criatividade que
consiste em uma reunião com um grupo seleto de, no máximo, doze pessoas. Neste grupo as
idéias são lançadas livremente, sem censura alguma, de onde vem o nome em inglês, que
significa “tempestade de idéias”. Após isso estas idéias são organizadas descartando aquelas
incabíveis e estruturando as que são viáveis.
Neste contexto, o risco e a incerteza são pré-determinados a partir da escolha dos
caminhos (estratégias) onde se cogitam as possibilidades ideais para atingir os objetivos
traçados.
1.3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Em um cenário de profundas transformações devidas a facilidade de acesso à
informação, oriunda da evolução tecnológica nas áreas de telecomunicações e informática, as
organizações necessitam estar em constante evolução e acompanhamento do seu ambiente,
que passa a ser global ampliando o espaço geográfico e as variáveis do ambiente externo. E é
o planejamento estratégico que faz o acompanhamento do ambiente, que por causa da
15
velocidade das transformações, necessita diminuir, ao máximo, o risco e a incerteza inerentes
ao mesmo.
Neste contexto é importante um entendimento do que vem a ser o planejamento
estratégico. Fischmann e Almeida (1991) definiram assim planejamento estratégico:
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e das ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991, p.25).
Para Oliveira (2005) planejamento estratégico é o processo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada. Segundo ele, através do planejamento estratégico a empresa espera:
• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes
• Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos
• Conhecer e usufruir de oportunidades externas
• Conhecer e evitar ameaças externas
• Ter um efetivo plano de trabalho
Certo et al. (2005) abordam o planejamento estratégico como parte de algo maior
denominada administração estratégica, sendo esta um processo contínuo que se inicia fora da
organização e desdobra-se dentro dela. É um processo interativo e cíclico com o propósito de
assegurar que a empresa como um todo se integre apropriadamente ao seu ambiente.
Ansoff et al. (1987) dão relevância a análise desse ambiente, identificando problemas
estratégicos e a solução para estes problemas, o planejamento estratégico. Para Ansoff et al.
(1987) o planejamento estratégico consiste na análise racional das oportunidades oferecidas
pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de
compatibilizar a estratégica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor modo
possível os objetivos da empresa
Em sua abordagem, Drucker (1998), descreve o planejamento estratégico como um
processo contínuo de tomada de decisões atuais que envolvam riscos, portanto se deve buscar
o maior conhecimento possível do futuro contido. Além disso, deve-se organizar
sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e medir o resultado
obtido em confronto com as expectativas.
16
Stoner e Freeman (1985) usa a definição de um processo de planejamento formalizado
e de longo alcance, empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.
O sistema de planejamento estratégico, segundo Hax apud Fortes (2000), visa
organizar, de forma disciplinada, as maiores tarefas da empresa, para conduzi-la a uma
eficiência operacional nos seus negócios e para um futuro melhor e inovador.
Hax apud Fortes (2000) observa que em uma corporação, o planejamento estratégico
define o percurso dos negócios da organização, determina o tipo de arranjo econômico e
humano necessário, e a natureza das contribuições não-econômicas pretendidas para os seus
proprietários e demais grupos de interesse. Define também a postura da organização diante da
concorrência de forma a alcançar vantagens competitivas.
Terence (2002) destaca as críticas que essa ferramenta, o planejamento estratégico,
vem recebendo. Entre essas críticas, Terence (2002) cita a rigidez do processo, a dificuldade
na implementação de estratégias e a imprevisibilidade quanto ao futuro. Porém, ressalta que
apesar das críticas, o planejamento estratégico apresenta grandes vantagens para as empresas,
a saber: um conhecimento melhor dos fatores internos e externos à empresa, uma interação
maior da empresa com suas condições ambientais, e uma avaliação constante do desempenho
da empresa.
Scramim e Batalha apud Terence (2002) observam que apesar das críticas, o
planejamento estratégico é um importante instrumento de competitividade, e deve ser um
processo contínuo abordando o desenvolvimento do pensamento e do comportamento
estratégico das organizações.
Em vista disso, o planejamento estratégico assume um papel importante para qualquer
empresa que pretenda, de alguma forma, sobreviver, crescer e alcançar o sucesso em um
ambiente cada vez mais competitivo. Inclusive as empresas em questão neste estudo, as
transportadoras rodoviárias de cargas.
2 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Neste capítulo serão apresentados alguns modelos de elaboração e implantação de
planejamento estratégico. Deve-se lembrar Lorange e Vancil apud Oliveira (2005), que
salientam não existir uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as
empresas diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia
e estilo administrativo.
Almeida (2003) destaca que existem diversos modelos propostos na literatura, cada
um possui características e particularidades específicas, porém praticamente todos seguem a
mesma lógica: um diagnóstico, os objetivos, a seleção da estratégia e o planejamento de como
aplicá-la.
Neste trabalho, a pesquisa foi delimitada às metodologias de Oliveira (2005), Certo e
Peter (1993) e Bethlem (2002).
2.1 METODOLOGIA DE OLIVEIRA (2005)
Oliveira (2005) elaborou uma metodologia para desenvolvimento do planejamento
estratégico considerando duas possibilidades:
• Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se quer
chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para chegar na situação
desejada”; ou
• Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “como se está” e
depois se estabelece “aonde se quer chegar”.
Naturalmente, pode-se considerar uma terceira possibilidade, que é definir “aonde
quer se chegar” juntamente com “como se está para chegar lá” (OLIVEIRA, 2005, p.67).
Oliveira (2005) apresenta uma metodologia que se baseia mais fortemente na segunda
possibilidade, sem desconsiderar, em alguns momentos do processo, a primeira possibilidade
18
apresentada. Oliveira (2005) justifica essa metodologia dizendo nunca ter encontrado, em seus
serviços de consultoria, uma empresa que realmente se conhecesse na plenitude.
A metodologia de Oliveira (2005) é composta por quatro fases básicas:
Fase I – Diagnóstico Estratégico.
Fase II – Missão da empresa.
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.
Fase IV – Controle e avaliação.
Estas fases podem ser observadas de forma detalhada na figura 3. O processo se inicia a partir da:
VISÃO E VALORES
OPORTUNIDADES AMEAÇASEm termos de:- mercados a explorar- recursos a aproveitar
CONCORRENTEScom seus
PONTOS FORTESPONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
MISSÃO
PROPÓSITOS
CENÁRIOS
POSTURA ESTRATÉGICA
MACROESTRATÉGIASMACROPOLÍTICAS
OBJETIVOS GERAISOBJETIVOS FUNCIONAIS
DESAFIOS eMETAS
ESTRATÉGIAS ePOLÍTICAS
PROJETOS ePLANOS DE AÇÃO
ORÇAMENTO ECONÔMICO FINANCEIRO
Algumas vezes irrealista quanto aos "destinos" da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das
Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades identificadas
Considerando a realidade da empresa e de seus
Tudo isso "dentro" do horizonte estabelecido para a
E que deve conduzir à escolha de
A partir de detalhes de
- tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e- evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
Respeitando a
Que possibilita o estabelecimento de
Que orientarão a formalização de
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como uma base para a formulação de
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
Capazes de:
Figura 3: Processo de planejamento estratégico Fonte: Oliveira, 2005 A visão de planejamento estratégico por Oliveira (2005) é de um processo contínuo,
uma seqüência de atividades agrupadas em fases, que de forma harmoniosa percorrem um
caminho traçado por uma metodologia.
19
2.1.1 Fase I – Diagnóstico estratégico
Nesta fase, chamada por Oliveira (2005) de auditoria de posição, deve-se determinar
“como se está”. Ela está subdividida em cinco etapas básicas, a saber:
A – Identificação da visão: representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo
ou distante.
B – Identificação dos valores: conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma
empresa, formam a base para as tomadas de decisões.
C – Análise externa: a empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão
as oportunidades e ameaças considerando uma série de tópicos, entre os quais se destacam:
• Mercado nacional e regional.
• Mercado internacional.
• Evolução tecnológica.
• Fornecedores.
• Aspectos econômicos e financeiros.
• Aspectos socioeconômicos e culturais.
• Aspectos políticos.
• Entidades de classe.
• Órgãos governamentais.
• Mercado de mão-de-obra.
• Concorrentes.
D – Análise interna: esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros dentro da
empresa, considerando os seguintes fatores:
• Produtos e serviços atuais.
• Novos produtos e serviços.
• Promoção.
• Imagem institucional.
• Comercialização.
• Sistema de informações.
• Estrutura organizacional.
• Tecnologia.
• Suprimentos.
• Parque industrial.
20
• Recursos humanos.
• Estilos de administração.
• Resultados empresariais.
• Recursos financeiros / finanças.
• Controle e avaliação.
E – Análise dos concorrentes: apesar de estar contida na etapa de análise externa (letra
C), Oliveira evidencia a necessidade de um detalhamento maior deste item, visando a
identificação das vantagens competitivas da própria empresa e das concorrentes.
2.1.2 Fase II – Missão da empresa
Estabelece-se nesta fase a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento
estratégico. Esta fase é decomposta nas seguintes etapas:
A – Estabelecimento da missão da empresa: ou seja, o motivo central da existência da
empresa, determinando “quem ela atende”. Kotler apud Oliveira (2005) afirma que a missão
da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado.
B – Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: dentro da missão, deve-se
determinar os propósitos da empresa correspondente à explicitação dos setores de atuação
dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada.
C – Estruturação e debate de cenários: cenários representam critérios e medidas para
a preparação do futuro da empresa, considerando a evolução e a seqüência de eventos desde o
momento atual até um determinado momento futuro.
D – Estabelecimento da postura estratégica: determina-se a maneira ou postura mais
adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação
interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.
E – Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas: aqui ocorre o
delineamento da missão. Macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a
empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no
ambiente. Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de
sustentação para as decisões que a empresa deverá tomar.
21
2.1.3 Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Nesta fase ocorre o estabelecimento “de onde quer se chegar” e “de como se chegar na
situação que se deseja”. Para isto são utilizados dois instrumentos perfeitamente interligados:
2.1.3.1 Instrumentos prescritivos
Proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione
ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura
estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas
macroestratégias; e se direcionando para a visão estabelecida.
O tratamento dos instrumentos prescritivos se dá através de três etapas:
A – Estabelecimento de objetivos, desafios e metas: através de diferentes técnicas
(cruzamento dos fatores externos e internos, interação com cenários, administração por
objetivos, entre outros) são determinados:
• Objetivo: Alvo ou situação que se pretende atingir.
• Objetivo funcional: objetivo parcial, referente às áreas funcionais. Devem ser
alcançados com a finalidade de se atingir os objetivos da empresa.
• Desafio: é uma realização que deve ser perseguida, é perfeitamente quantificável e
com prazo estabelecido.
• Meta: são os passos ou etapas para se alcançar desafios e objetivos.
B – Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
• Estratégia: ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o
objetivo.
• Política: definição dos níveis de delegação, faixas de valores e quantidades limites
e da abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos.
• Diretrizes: conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas
da empresa.
C – Estabelecimento dos projetos e planos de ação
• Projetos: trabalhos a serem realizados com responsabilidade de execução,
resultados esperados, prazos definidos, assim como quantificação dos recursos a
serem consumidos ou utilizados.
• Programas: conjutos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior.
22
• Planos de ação: conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao
assunto que está sendo tratado.
2.1.3.2 Instrumentos quantitativos
Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário,
devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa. Além do Planejamento
Orçamentário, outros instrumentos quantitativos são: o Fluxo de Caixa Projetado e o Balanço
Projetado.
2.1.4 Fase IV – Controle e avaliação
Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada, através de
controles que assegurem a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos.
Para isso é necessário:
• Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho.
• Avaliação de desempenho.
• Comparação de desempenho real com objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos.
• Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos.
• Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas.
• Acompanhamento para avaliar a eficiência e eficácia da ação de natureza corretiva.
• Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos
futuros da atividade administrativa.
Oliveira (2005) salienta que a empresa só conseguirá obter as efetivas vantagens do
planejamento estratégico se forem observados alguns aspectos. Entre eles:
• O planejamento estratégico não pode ser visto como a solução para todos os
problemas da empresa.
• O planejamento estratégico deve ser efetivamente um planejamento estratégico, ou
seja, deve sair do papel e ser colocado em prática,
• O planejamento estratégico seja adequadamente utilizado pela empresa.
23
Essa metodologia estruturada, interligando os aspectos estratégicos, táticos e
operacionais da organização, mostra que o planejamento estratégico é algo prático que auxilia
fortemente o administrador em seu processo decisório, contribuindo também para obtenção de
melhores resultados da empresa.
2.2 METODOLOGIA DE CERTO & PETER (1993)
Para Certo e Peter (1993) o conceito de administração estratégica mudou muito e
continuará a mudar. Em conseqüência disso é percebida uma falta de consenso sobre o que,
precisamente, o termo significa. Certo e Peter (1993) propõem uma definição que implica em
que os administradores sigam uma série de etapas, sugerindo também que o processo é
contínuo, iniciando fora da organização e se desdobrando em seu interior.
Certo e Peter (1993) sugerem ainda que esse processo é interativo, ou seja, começa na
primeira etapa, segue até a última e, então, retorna para a primeira, constituindo um ciclo com
o propósito de assegurar que a empresa como um todo se integre apropriadamente ao seu
ambiente, ou seja, a seu ambiente operacional.
Certo e Peter (1993) defendem a idéia de que o atual processo de administração
estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-
presidente. Porém para que haja sucesso, o diretor-presidente deve envolver os demais
membros da diretoria, membros da administração corporativa e das gerências, com a
finalidade de discutir e tomar as decisões estratégicas.
Diversos benefícios são citados por Certo e Peter (1993) entre eles: um melhor
resultado financeiro, um maior comprometimento dos membros da organização com as metas
de longo prazo, maior capacidade de reação a mudanças no mercado ou a ações de
concorrentes. Salientando que esses benefícios só serão alcançados se houver uma aplicação
efetiva e eficiente do sistema de administração estratégica.
As etapas identificadas por Certo e Peter (1993) no processo de administração
estratégica estão representadas na figura 4.
24
Figura 4: Etapas do processo de administração estratégica Fonte: Certo e Peter, 1993
Certo e Peter (1993) acreditam se tratar de um processo de “criar” o futuro por meio
da regência de todos os recursos para obter vantagem competitiva, usando uma estrutura de
planejamento cuidadosamente escolhida e gerando um clima de apoio dentro dela.
2.2.1 Etapa 1 - Análise do ambiente
Consiste em monitorar o ambiente organizacional para identificar as oportunidades e
os riscos atuais e futuros. O propósito desta análise é capacitar a administração a reagir
adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.
Esta análise tem um papel político enquanto informa a alta administração as principais
tendências emergentes no ambiente, um papel de integração do planejamento ao melhorar o
desempenho organizacional, e por fim, um papel orientado para a função ao fornecer
informações ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de atribuições organizacionais
específicas.
Para Certo e Peter (1993) existem três níveis de ambiente:
• Ambiente geral: é o nível de ambiente externo à organização, formado por
componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a organização não
tem nenhum controle. Estes componentes são: o econômico, o social, o político, o
legal e o tecnológico.
• Ambiente operacional: é um ambiente externo à organização, porém composto de
setores com implicações específicas e relativamente mais próximas da empresa.
Seus componentes são: o cliente, a concorrência, a mão-de-obra, o fornecedor e o
componente internacional (leis, práticas políticas, cultura de países com o qual a
empresa faz negócios)
• Ambiente interno: nível de ambiente que tem implicação imediata e específica
em sua administração. Seus componentes são mais facilmente perceptíveis e
25
controláveis. Seus componentes são: aspectos organizacionais (rede de
comunicação, estrutura da organização, registro de sucessos, política, entre outros),
aspectos de pessoal (relações trabalhistas, práticas de recrutamento, treinamento,
avaliação de desempenho), aspectos de marketing (segmentação, estratégias de
produto, de preço, de promoção e de distribuição), aspectos de produção (layout de
fábrica, pesquisa, tecnologia, estoques) e aspectos financeiros (liquidez,
lucratividade, atividades, oportunidades de investimento).
2.2.2 Etapa 2 - Estabelecimento da diretriz organizacional
É na prática o estabelecimento da missão organizacional e dos objetivos. Uma missão
formalmente expressa facilita o entendimento sobre os rumos da organização, ajuda a
concentrar os esforços na mesma direção, assegura que não haja propósitos conflitantes, serve
de base para alocação de recursos, estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na
organização, e atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
As informações contidas em uma declaração de missão variam de uma organização
para outra, pode-se incluir: produto ou serviço da empresa, mercado, tecnologia, objetivos da
empresa, filosofia da empresa, autoconceito da empresa e imagem pública.
Para isso, deve-se seguir o seguinte roteiro:
• Reflexão sobre os resultados da análise do ambiente
• Estabelecimento de uma missão organizacional
• Estabelecimento de objetivos organizacionais
A missão organizacional é a finalidade da organização ou a razão pela qual ela existe.
Os objetivos são as metas que a organização possui. Estes objetivos devem ser eficazes e
úteis. Para isso eles devem ser:
• Específicos
• Exigentes de esforços
• Atingíveis
• Flexíveis
• Mensuráveis
• Consistentes a longo e curto prazo.
26
2.2.3 Etapa 3 - Formulação da estratégia
A estratégia é definida como um curso de ação para garantir que a organização alcance
seus objetivos. Portanto, formular estratégias consiste em projetar e selecionar ações que
levem à realização dos objetivos organizacionais.
Aqui são utilizados os dados fornecidos pela análise do ambiente com a finalidade de
se levantar as questões críticas, pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos.
A análise das questões críticas consiste em responder a quatro questões básicas:
1. Quais são os propósitos e objetivos da organização?
2. Para onde a organização está indo no momento?
3. Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?
4. O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de
forma mais efetiva no futuro?
A análise de fatores internos e externos ajuda a entender a situação global da
organização. Quanto aos fatores externos devem-se analisar oportunidades e riscos.
• Oportunidades: novos mercados, aumento da demanda, crescimento do mercado.
• Riscos: novos concorrentes, produtos substitutos, pressão competitiva, poder de
barganha de clientes ou fornecedores, entre outros.
Os fatores internos são analisados sob a ótica de pontos fortes e fracos.
• Pontos fortes: recursos financeiros adequados, habilidade competitiva, vantagens
de custo, administração competente, capacidade de inovação.
• Pontos fracos: instalações obsoletas, controles ruins, imagem de mercado fraca,
desvantagens competitivas, falta de talento, falta de experiência.
Ao final devem ser determinadas, de forma coordenada e sincronizada, as estratégias
organizacionais, de negócio e funcionais.
A estratégia organizacional pode ser de concentração (uma única linha de negócios),
de estabilidade (mantêm sua linha ou linhas de negócios), e estratégia de crescimento
(aquisição de outras organizações, joint ventures, diversificação).
Porter apud Certo e Peter (1993) define que a estratégia de negócio adotada pode ser a
liderança de custos, diferenciação, ou enfoque.
As estratégias funcionais são aquelas adotas pelas áreas funcionais da organização, e
levam o nome destas áreas que são: pesquisa e desenvolvimento, operações, finanças,
marketing e recursos humanos.
27
2.2.4 Etapa 4 - Implementação da estratégia
Nesta etapa são colocadas em prática as estratégias elaboradas nas etapas anteriores.
As principais tarefas envolvidas neste processo são:
• Análise das mudanças estratégicas: determinar o quanto a organização terá de
mudar a fim de implementar a estratégia selecionada. São cinco os níveis de
mudança estratégica: estratégia de continuação, de mudança de rotina, de mudança
limitada, de mudança radical e redirecionamento organizacional.
• Análise da estrutura organizacional: verificar o quanto a estrutura formal e a
estrutura informal promovem ou impedem o sucesso da implementação das
estratégias. A estrutura organizacional pode ser classificada como simples,
funcional, divisional, estrutura de unidades estratégicas de negócios, e matricial
• Análise da cultura organizacional: é importante, pois a cultura (conjunto de
valores e crenças) influencia o comportamento das pessoas e reflete na motivação
destas para conseguir ou ultrapassar os objetivos organizacionais.
• Seleção de uma abordagem de implementação: para cada abordagem o gerente
tem um papel muito particular e usa métodos diferentes, desde simplesmente pedir
aos funcionários que implementem uma estratégia já formulada, até oferecer
condições profissionais para que eles cresçam e tenham base para elaborar e
implementar estratégias. Estas abordagens são denominadas: abordagem do
comandante, mudança organizacional, colaborativa, cultural, e abordagem da base
ao topo.
• Implementação da estratégia e avaliação dos resultados: são exigidos quatro
tipos básicos de habilidade de execução: interação, alocação, monitoração e
organização.
A figura 5 representa os processos envolvidos nesta etapa.
28
Figura 5: Tarefas de implementação estratégica Fonte: Certo e Peter, 1993
2.2.5 Etapa 5 - Controle Estratégico
É um tipo especial de controle organizacional que se concentra no monitoramento e na
avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar-lhe um
funcionamento adequado. O controle estratégico é executado, geralmente, em três passos:
medição do desempenho organizacional, comparação do resultado atual com os objetivos e
tomada de atitudes corretivas, caso os resultados não estejam de acordo com os objetivos
estabelecidos.
Medir o desempenho organizacional implica em uma auditoria estratégica, ou seja,
uma avaliação das áreas afetadas pelo processo de administração estratégica dentro de uma
organização.
A comparação do resultado atual com os objetivos deve ser feita tendo por base
padrões específicos determinados pela administração. Estes padrões podem ser: lucratividade,
posicionamento de mercado, produtividade, liderança de produto, desenvolvimento de
pessoal, atitudes dos funcionários, responsabilidade pública e outros que a administração
julgue coerentes.
A ação corretiva é definida como uma mudança que o administrador faz no
funcionamento de uma organização, para garantir que ela alcance os objetivos organizacionais
de modo mais efetivo e eficiente e trabalhe de acordo com padrões estabelecidos.
29
O controle estratégico fornece o feedback para as demais etapas do processo, e assim,
o processo volta ao início do ciclo, conforme o pensamento de Certo e Peter (1993).
Uma organização pode obter diversos benefícios praticando apropriadamente a
administração estratégica. Para Certo e Peter (1993) o mais importante deles é o aumento da
lucratividade, porém as organizações podem experimentar outras vantagens com esta
metodologia. Por exemplo, um maior comprometimento dos colaboradores com a realização
das metas de longo prazo, ou ainda um maior preparo da organização para mudanças de
mercado que poderiam colocá-la em desvantagem repentina em relação à suas concorrentes.
2.3 METODOLOGIA DE BETHLEM (2002)
Para Bethlem (2002) os aspectos ambientais da empresa produzem cenários diferentes,
que combinados com recursos internos da empresa podem produzir diversas alternativas de
ação.
Bethlem (1999) constata, porém, uma falta de planejamento inerente a grande parte da
indústria brasileira. Esta cultura de não planejar é herança de décadas de descontrole
inflacionário aliado a mudanças bruscas e repentinas da política econômica. Bethlem (1999)
coloca que diante desse ambiente de incerteza diária, vivido principalmente na década de 80,
o planejamento acabou sendo totalmente improvável, e muitas empresas insistem em
permanecer nessa cultura.
Bethlem (1999) realizou uma pesquisa sobre esta característica de não planejar. Para
Bethlem (1999) poucas empresas no Brasil produzem um planejamento estratégico e menos
ainda as que o atualizam quando as transformações ambientais recomendam mudanças.
Segundo Bethlem (2002) planejar estrategicamente envolve elaboração, execução,
acompanhamento e controle de estratégias, auxiliando no delineamento das ações a serem
adotadas pela empresa.
Bethlem (2002) acredita que cada empresa deve ser administrada da forma mais
adequada às características dos seus recursos e de suas circunstâncias e que não há padrão
nem receitas de sucesso. Mas deve ser desenvolvida a visão do que podia ser feito de modo
diferente e melhor
30
Nesse contexto, Bethlem (2002) elaborou alguns exercícios e atividades que auxiliam
no delineamento das ações a serem adotadas pela empresa. Nos exercícios Bethlem (2002)
enfatiza a necessidade de planejamento de estratégias que conduzam a um futuro desejado,
procurando eliminar hiatos. Por isso, segundo Bethlem (2002), é importante que os dirigentes
de empresa se mantenham informados sobre as variáveis externas que vão influenciar a
atuação da empresa e quando possível procurar interferir no comportamento e evolução
dessas variáveis.
São três os exercícios elaborados por Bethlem, a saber:
• Exercício 1 – Estabelecimento dos objetivos e das estratégias.
• Exercício 2 - Elaboração do plano estratégico.
• Exercício 3 - Execução e implantação das ações necessárias.
A figura 6 representa detalhadamente estes exercícios.
Figura 6: Modelo de Bethlem Fonte: Adaptado de Bethlem, 2002
31
Bethlem (2002) apresenta o planejamento estratégico como a busca de um futuro
desejado pela estrutura de poder da empresa, que direcionada por um plano deverá colocar em
prática as ações necessárias para atingir esse futuro esperado.
2.3.1 Exercício 1 – Estabelecimento dos objetivos e das estratégias
Bethlem (2002) sugere que esta etapa seja realizada através de seminários e reuniões
com a participação de todos os funcionários envolvidos no processo, visando oferecer um
nível satisfatório de conhecimento e uniformidade de linguagem. Para Bethlem (2002) são
necessárias atividades intelectuais e comportamentais para que se atinja um nível de
conhecimento adequado aos conceitos, definições, técnicas e prioridades.
Os objetivos e a estratégia são definidos a partir da análise dos recursos e das
circunstâncias da empresa.
Bethlem (2002) classifica os objetivos empresariais em quatro, denominados
“genéricos”. São eles: lucro, crescimento, sobrevivência e prestígio.
Além desses objetivos genéricos, outros objetivos podem ser elaborados de acordo
com os desejos e aspirações da estrutura de poder, explicitados ou mantidos implícitos.
Bethlem (2002) ressalta que a estrutura de poder pode também, se considerar viável, adicionar
objetivos provenientes de outros setores da empresa.
Outra ação realizada neste exercício, segundo Bethlem (2002) é o estabelecimento da
visão da situação atual da empresa. Esta ação consiste em determinar: “o que a empresa é”, “o
que a empresa faz”, “como e onde a empresa está” no presente momento.
O próximo passo é uma análise de cenários, abordando aspectos políticos,
econômicos, sociais e tecnológicos. A partir dessa análise de cenários, Bethlem (2002) sugere
que a empresa faça uma previsão sobre as condições que encontrará no futuro próximo, para
determinar os objetivos a serem alcançados neste futuro.
Em seguida deve ocorrer uma definição das prioridades e dos desafios a serem
enfrentados. Essa definição surge da resposta às questões: “o que vem por aí” e “como a
empresa será afetada”.
Após a definição das prioridades e da identificação dos desafios a serem enfrentados
pela empresa, Bethlem (2002) julga necessário estabelecer as decisões estratégicas, que
fixarão o futuro da organização planejando “o que a empresa será, fará e estará”, definindo
assim o futuro desejado pela estrutura de poder da organização.
32
Após isso Bethlem (2002) diz ser necessário um reexame mais detalhado das
condições ambientais e dos recursos disponíveis, avaliando o que é exeqüível e desejado,
além de identificar onde surgirão hiatos. O fechamento desses hiatos é importante para se
alcançar o futuro esperado, respondendo novamente a questão “o que a empresa será, fará e
estará”.
Este futuro esperado contém objetivos e a missão da organização. Bethlem (2002)
salienta que para atingir este futuro esperado é preciso formular estratégias alternativas.
Um novo exame dos recursos e das circunstâncias leva às estratégias adotadas que
estão sujeitas a novos reexames e modificações para se adaptar às constantes mudanças no
ambiente.
2.3.2 Exercício 2 - Elaboração do plano estratégico
A etapa seguinte é a elaboração de um plano estratégico inicial para a empresa.
Bethlem (2002) orienta que deve ser definido um grupo para a elaboração do plano. Este
grupo pode ser único, dividido em subgrupos, pequeno ou grande, isto depende das
necessidades da empresa. Bethlem (2002) faz uma ressalva, é importante que o grupo
selecionado conheça os conceitos e a metodologia a serem utilizados, e tenha apoio da
estrutura de poder da empresa, além disso, os demais participantes dos vários níveis e das
etapas futuras devem estar engajados no processo.
O plano estratégico define a empresa no início do planejamento, considerando os
seguintes aspectos: “o que é, faz e como está”, para estabelecer o que a empresa quer ser,
fazer e estar no futuro.
Esta etapa consiste no desdobramento de dois procedimentos:
• Avaliação da situação interna da empresa (seus recursos, suas carências, forças e
fraquezas). Ou seja: “o que é”, “o que faz” e “ onde e como está”
• Avaliação da situação externa à empresa através das análises do mercado,
oportunidades, obstáculos e ameaças, inovações e mudanças de cenários.
Ao final deste exercício devem ser levantadas as ações necessárias para o
prosseguimento do planejamento e a implantação das estratégias, assim como o levantamento
das ações operacionais em função das análises feitas e dos desvios detectados.
33
2.3.3 Exercício 3 - Execução e implantação das ações necessárias
São as atividades práticas e concretas para executar e implantar as ações necessárias
ao funcionamento do plano estratégico. Behtlem (2002) ressalta a necessidade de constantes
feedbacks através dos sistemas de monitoração e revisão do processo estratégico, que podem
ocasionar alterações no funcionamento do processo e, como conseqüência um retorno ao
segundo exercício.
Bethlem (2002) alerta que durante este exercício é comum a ocorrência de problemas
de resistência a mudanças, já que a implementação da estratégia acarreta em mudanças na
empresa. Portanto os dirigentes devem estar atentos para, não apenas eliminar as resistências,
mas também ordenar os esforços dos departamentos e administrar conflitos, a fim de obter
aceitação dos colaboradores.
Por isso, Bethem (2002), lembra que as pessoas são culturalmente diferentes, pois
receberam orientações diferentes no decorrer de sua educação, por isso têm motivos e metas
variadas. Os maiores desafios dos gestores são: a adaptação da empresa ao meio externo e
integração interna para o desempenho das organizações.
Bethlem (2002) não estabelece que esses exercícios são um padrão que deva sempre
ser seguido à risca, porém uma base confiável de atividades que conduzirão a empresa a um
determinado futuro esperado cumprindo objetivos e metas traçadas.
Assim, observa-se uma coerência entre as três abordagens de planejamento
estratégico, destacando a necessidade de um diagnóstico situacional, apresentado por Oliveira
(2005) como uma premissa do desenvolvimento da estratégia de uma organização; a análise
de tendências futuras na metodologia de Bethlem (2002) que direciona a estratégia; e a
importância do controle estratégico citado por Certo e Peter (1993) como ferramenta
importante para o cumprimento das ações propostas no planejamento.
3 CARACTERIZAÇÃO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE
CARGAS
Este capítulo tem o objetivo de caracterizar as empresas de transporte rodoviário de
cargas, além de adquirir conhecimento sobre o setor de transporte rodoviário de cargas. Para
isto será feita uma explanação sobre o transporte em geral, uma delimitação do estudo ao
transporte rodoviário de cargas, mostrando em seguida a realidade brasileira e então
caracterizando as empresas do setor, para então ressaltar a necessidade de planejamento na
gestão das mesmas.
3.1 TRANSPORTE
A necessidade do transporte é tão antiga quanto a humanidade. Começando com os
povos nômades que precisavam se locomover sempre que as fontes de sustento da região onde
viviam se esgotavam, passando pela troca de mercadorias a partir do domínio das técnicas de
agricultura e criação de animais, culminando com o advento da manufatura e a produção
industrial exigindo sempre meios de transporte mais rápidos e com maior capacidade de
carga.
Lambert (1998) definiu transporte como a tarefa de levar mercadorias ou pessoas de
um lugar para outro. Para ele, esta atividade é a chave que aproxima indústrias, comerciantes
e clientes, envolvendo elementos importantes como preço do serviço, pontualidade da
entrega, condições físicas dos bens entregues, informações do mercado, entre outros.
Pereira (2006) também defende a idéia de que o transporte funciona como um elo
entre e dentro dos centros de produção, como gerador de receitas e alavancador da economia
local. Pereira (2006) ainda afirma que à medida que o transporte se aperfeiçoa, altera o regime
de produção e os fatores custos relativos à sua eficiência como: tempo de viagem, mão-de-
obra, redução de custos operacionais e de manutenção, preço de frete, capital, juros e desuso.
35
Fromm apud Pereira (2006) ressalta o papel de múltiplas facetas na consecução dos
objetivos do desenvolvimento de uma estrutura industrial nacional capaz de obter trocas
externas e suprir os recursos nacionais.
Caixeta-Filho e Martins (2001) ressaltam a importância do transporte como meio de
interligar mercados geograficamente diferentes, cujo crescimento dependerá do equilíbrio na
formação de preços das atividades regionalmente separadas em comparação com o custo
marginal do transporte.
Para Barat apud Pereira (2006) o setor de transporte desempenha um papel
fundamental numa estratégia de crescimento, sendo importante para uma empresa em
desenvolvimento.
O transporte representa, em média, 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento, e
em alguns casos, mais que o dobro do lucro. Além disso, o transporte tem um papel
preponderante na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de
entrega, a confiabilidade e a segurança dos produtos (Fleury, 1999).
Os meios de transporte são classificados de acordo com o modo, ou como a maioria
dos autores pesquisados (Rodrigues, 2005; Lambert, 1998) denomina de “modais de
transporte”, e divididos em aeroviário, ferroviário, rodoviário, aquaviário (marítimo e fluvial),
e dutoviário.
Segundo Lambert (1998) o modal rodoviário compete com o ferroviário em grandes
cargas e com o aeroviário em pequenas cargas. Sendo que a competição com o ferroviário se
dá em trechos superiores aos trezentos quilômetros. Com relação ao aeroviário a competição
se dá quando a rapidez de entrega é fundamental.
O foco da presente pesquisa está no modal rodoviário, portanto deste ponto em diante
não serão detalhados os demais modais, a não ser em momentos onde estudos comparativos
se tornem relevantes.
3.2 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO
O desenvolvimento de um país está intimamente ligado aos seus sistemas de
transporte. Nesses sistemas, o modal rodoviário é fundamental para o acesso de produtos e
36
passageiros aos principais pontos de coleta e distribuição, garantindo, assim, a integração
entre portos, ferrovias, hidrovias e aeroportos.
Para Nunes (2007) Transporte Rodoviário é aquele que se realiza em estradas de
rodagem, com utilização de veículos como caminhões e carretas. O transporte rodoviário pode
ser em território nacional ou internacional, inclusive utilizando estradas de vários países na
mesma viagem.
Para Rodrigues (2005) o transporte rodoviário é um dos mais simples e eficientes
dentre seus pares, exige apenas a existência de rodovias. Por outro lado, este modal apresenta
um alto consumo de combustível. Desta forma ele é indicado para pequenas distâncias, de
preferência na distribuição urbana e nas inevitáveis conexões com os demais modais.
Portanto, para Rodrigues (2005), em maiores distâncias a rodovia deve ser empregada como
auxiliar da ferrovia e/ou transporte aquaviário, promovendo o recolhimento de cargas
geograficamente espaçadas e deslocando-as para os terminais de armazenagem e
carregamento.
Faria (2001) caracteriza o transporte rodoviário pela excepcional capacidade de
distribuição final dos produtos e grande versatilidade, permitindo operações de carga e
descarga mais simplificadas, de porta a porta.
3.2.1 Pontos positivos e negativos do transporte rodoviário de cargas
Nunes (2007) indica pontos positivos e negativos para o uso do transporte rodoviário.
Quanto aos pontos positivos destaca:
• Agilidade e rapidez na entrega da mercadoria em curtos espaços a percorrer.
• A unidade de carga chega até a mercadoria, enquanto nos outros modais a
mercadoria deve ir ao encontro da unidade de carga.
• Vendas que possibilitam a entrega na porta do comprador.
• Exigência de embalagens a um custo bem menor.
• A mercadoria pode ser entregue diretamente ao cliente sem que este tenha que ir
buscá-la.
• Uma movimentação menor da mercadoria, reduzindo assim, os riscos de avarias.
Por outro lado Nunes (2007) menciona os pontos negativos, e destaca que:
• Seu custo de fretamento é mais expressivo que os demais concorrentes com
próximas características.
37
• Sua capacidade de tração de carga é bastante reduzida.
• Os veículos utilizados para tração possuem um elevado grau de poluição ao meio
ambiente.
• A malha rodoviária deve estar constantemente em manutenção ou em construção,
gerando custos ao erário ou a contribuinte, visto que, existem estradas privatizadas
que cobram pedágio.
Na mesma linha Rodrigues (2005) enfatiza que as principais vantagens do transporte
rodoviário são:
• Maior disponibilidade de vias de acesso.
• Possibilita o serviço porta a porta (door to door).
• Embarques e partidas mais rápidos.
• Favorece os embarques de pequenos lotes.
• Facilidade de substituir o veículo em caso de quebra ou acidente.
• Maior rapidez na entrega.
Do mesmo modo, Rodrigues (2005) salienta as principais desvantagens, que são:
• Maior custo operacional e menor capacidade de carga.
• Nas épocas de safra provoca congestionamentos nas estradas.
• Desgasta prematuramente a infra-estrutura da malha rodoviária.
3.2.2 Tipos de cargas
Para o entendimento de transporte de cargas, é necessária uma conceituação do termo
“carga”.
De acordo com a ANTT (2007), a palavra “carga” pode ser empregada, no sentido
amplo, para designar as bagagens, encomendas, mercadorias e animais ou tão-somente o
transporte como mercadoria. Tudo aquilo que se transporta de qualquer modo e por qualquer
meio.
Segundo Mello (2001), na identificação das características da carga, são observados
aspectos como: perecibilidade, fragilidade, periculosidade, dimensões e pesos considerados
especiais. Mello (2001) utiliza a seguinte classificação:
• Carga Geral: carga embarcada, com marca de identificação e contagem de
unidades, podendo ser soltas ou unitizadas;
38
o Soltas (não unitizadas): itens avulsos, embarcados separadamente em
embrulhos, fardos, pacotes, sacas, caixas, tambores. Este tipo de carga gera
pouca economia de escala para o veículo transportador, pois há
significativa perda de tempo na manipulação, carregamento e
descarregamento provocado pela grande quantidade de volumes.
o Unitizadas: agrupamento de vários itens em unidades de transporte.
• Carga a Granel (sólida ou líquida): carga líquida ou seca embarcada e transportada
sem acondicionamento, sem marca de identificação e sem contagem de unidades
(exemplos: petróleo, minérios, trigo, farelos e grãos).
• Neo Granel: carregamento formado por conglomerados homogêneos de
mercadorias, de carga geral, sem acondicionamento específico, cujo volume ou
quantidade possibilita o transporte em lotes, em um único embarque (exemplo:
veículos).
• Carga Frigorífica: necessita ser refrigerada ou congelada para conservar as
qualidades e essências do produto durante o transporte (exemplos: frutas frescas,
pescados, carnes, entre outras).
• Carga Perigosa: aquela que, por causa de sua natureza, pode provocar acidentes,
danificar outras cargas ou os meios de transporte ou, ainda, gerar riscos para as
pessoas. É dividida pelo IMCO (Organização Marítima Consultiva Internacional)
segundo as seguintes classes: I- Explosivos, II- gases, III- líquidos inflamáveis,
IV- sólidos inflamáveis, V- substâncias oxidantes, VI- substâncias infecciosas,
VII- substâncias radioativas, VIII- corrosivos, e IX- variedades de substâncias
perigosas.
3.2.3 Tipos de veículos
Rosa (2004) salienta que uma adequada especificação do veículo em função do
segmento em que atua agrega vantagens competitivas para a empresa transportadora. Rosa
(2004) dá alguns exemplos dessas especificações, conforme a figura 7.
Rodrigues (2005) faz uma classificação semelhante, que demonstra quais são os
principais tipos de equipamento rodoviário:
• Caminhão Plataforma: para contêineres e cargas de grande volume ou peso
unitário.
39
• Caminhão baú: carroceria fechada.
• Caçamba: caminhão que descarrega por gravidade, pela basculação da caçamba.
• Caminhão aberto: para transporte de pequenos volumes unitários, em caso de mau
tempo são cobertos por uma lona.
• Caminhão refrigerado: possui sistema de refrigeração e manutenção de
temperatura.
• Caminhão tanque: para transporte de líquidos a granel.
• Graneleiro: projetado para o transporte de granéis sólidos.
• Especiais: para transporte de guindastes e outras máquinas pesadas, também
podemos citar as cegonhas que transportam automóveis.
• Semi-reboques: carrocerias de diversos tipos e tamanhos sem propulsão própria,
sendo acopladas a cavalos-mecânicos.
Figura 7: Composições de transporte de cargas Fonte: Rosa, 2004.
40
3.3 O TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NO BRASIL
O sistema rodoviário é o principal responsável pelo escoamento das cargas no Brasil.
Sua frota transporta desde simples encomendas até safras inteiras, abastecendo as cidades e
viabilizando o desenvolvimento econômico do País
3.3.1 Histórico
Rodrigues (2005) afirma que o transporte rodoviário do Brasil começou em 1926, com
a construção da Rodovia Rio-São Paulo. Porém foi no governo JK, com seu slogan “50 anos
em 5”, que a rodovia ganhou status de modernidade, e estradas foram abertas ao longo do
território nacional.
Com a criação do Fundo Rodoviário Nacional, o setor rodoviário passou a dispor de
um mecanismo de financiamento sustentado e de longo prazo. Aliando isto ao menor custo de
implantação por quilômetro e o menor prazo de maturação do que o correspondente na malha
ferroviária, ocorreu uma rápida ampliação da infra-estrutura. Desta forma começaram a surgir
diversas empresas transportadoras.
A partir dos anos 70, quando foi concluída a integração de todas as regiões do país
através de estradas, o modal rodoviário passou a ser o predominante no transporte de cargas
no país.
De forma resumida e cronológica Telles (2004) expôs assim a evolução do transporte
rodoviário de cargas no Brasil:
1929 - 144.776 veículos automotores trafegam pelas ruas e estradas brasileiras.
1930 - O governo Vargas incentiva o processo industrial e a economia entra num
período de recuperação a partir de 1933.
1937 - É criado o Departamento Nacional de Estradas de Rodagem, que em 1944,
apresenta o Plano Rodoviário Nacional.
1939 - A frota nacional é composta por 190.000 veículos, dos quais um terço era
caminhões. Surgem os pioneiros do transporte rodoviário.
1943 - Segunda Guerra Mundial – interrompem-se as trocas comerciais entre as
nações; o transporte rodoviário chega à beira do colapso, em função das dificuldades de
importação de petróleo.
41
1944 – Verifica-se o aumento considerável das rodovias que chegam a 277.000 Km; o
transporte rodoviário de cargas inicia sua fase de expansão.
Década de 50 - Novo modelo de industrialização no governo JK; a indústria
automobilística assume papel preponderante no processo de industrialização; construção de
rodovias pioneiras e construção de Brasília; implantação da indústria automobilística viabiliza
a criação do sistema de Transportes Rodoviário de Cargas (TRC), em substituição ao sistema
ferroviário.
Ao final dos anos 60, a exceção de Manaus e Belém, todas as capitais brasileiras
estavam interligadas por estradas federais.
Na década de 70, estrada virou questão de soberania nacional, sendo que em 1980, o
Brasil tinha 47 mil quilômetros de estradas federais pavimentadas.
Na Segunda metade da década de 90, com a privatização de ferrovias, começa-se a
investir mais nos modais ferroviários e a modernização dos portos começa a dar ênfase na
cabotagem pela costa e pelos rios do Brasil.
3.3.2 Contexto atual do transporte rodoviário de cargas no Brasil
Os números demonstram a grandeza do sistema de transporte rodoviário no Brasil,
sendo ele uma peça-chave no desenvolvimento sócio-econômico do país.
Dados da ANTT (2008) mostram que o Brasil possui hoje uma frota com quase 1,8
milhão de caminhões distribuídos entre cerca de cento e quarenta cinco mil transportadoras e
mais de setecentos mil autônomos.
De acordo com a CNT (2006) anualmente, em média, são transportadas mais de 1
bilhão de toneladas de cargas através do transporte rodoviário, o que gera uma participação de
cerca de 5% do PIB do país e um faturamento superior aos cem bilhões de reais por ano. Estes
números expressam a importância desta atividade para a economia do país.
Mas apesar de ser tão importante, o transporte rodoviário de cargas no Brasil vem
enfrentando uma série de problemas estruturais, associados a questões políticas e sociais.
Kato (2005) cita como principais problemas que afetam o transporte rodoviário de
cargas:
• O desbalanceamento da matriz de transportes.
• O baixo preço dos fretes.
• A legislação e fiscalização inadequadas.
42
• A deficiência na infra-estrutura.
• A insegurança nas vias.
O desbalanceamento da matriz de transportes se apresenta como um gargalo da
economia brasileira. Basta comparar, no gráfico 1, a participação dos modais rodoviário,
ferroviário e aquaviário no transporte de cargas no Brasil com outros países de dimensões
continentais.
Gráfico 1: Distribuição modal Fonte: CEL/Coppead, 2005
Kato (2005) e Rodrigues (2005) observam que em países com grandes extensões
territoriais o modal rodoviário deve ser menos utilizado em detrimento ao modal ferroviário.
Já em países de menor extensão territorial deve ocorrer o contrário.
Ao analisar o gráfico 1 fica claro que a posição do Brasil está invertida, ele aparece
junto a países de pequena extensão territorial, com cerca de 60% das cargas sendo
transportadas pelo modal rodoviário.
Para Kato (2005) esta grande demanda gera uma grande oferta, principalmente por
parte de motoristas autônomos. A falta de regulamentação do setor agrava este quadro,
gerando uma competição de preços prejudicial às transportadoras, que acabam praticando um
preço de frete baixo, muitas vezes menor que o preço de custo. Os contratantes, chamados
43
embarcadores, sofrem com a baixa qualidade devido à falta de exigências de um padrão
mínimo de qualidade.
Segundo dados da ANTT (2008), atualmente existem 910.118 registros de
transportadores rodoviários no Brasil, dos quais 85% são autônomos. De uma frota de
1.723.732 veículos, 56% são de autônomos, que representa uma frota velha, com idade média
de 21,3 anos, contra uma idade média de 10,6 anos da frota das transportadoras. No geral a
média de idade da frota brasileira é de 16,7 anos.
Por outro lado, existe uma tendência de profissionalização do setor, prova disso é que
recentemente, a ANTT deu o primeiro passo para a regularização do exercício da atividade,
obrigando os transportadores a efetuar o Registro Nacional de Transportadores Rodoviários
de Carga (RNTRC).
Além disso, uma tendência é a alteração da matriz de transportes, devido a
privatização do setor rodoviário, e o aumento de investimentos. Um estudo da NTC (2005)
estima que para o ano de 2025 a participação do modal rodoviário se reduza a 33% da matriz
de transportes.
Essas tendências ressaltam a importância do planejamento estratégico nas empresas de
transporte rodoviário de cargas.
O baixo preço de fretes é outro problema grave. Kato (2005) observa que o valor
médio pago pelos fretes rodoviários é muito baixo em comparação com os custos envolvidos,
comprometendo a saúde do setor e impedindo o crescimento de outros modais. Para contornar
este problema, segundo a CNT (2006), o transportador rodoviário reduz a manutenção,
aumenta a jornada de trabalho, faz carregamentos acima do peso máximo permitido, entre
outras ações.
Outro agravante, segundo Kato (2005) e Telles (2004) são as pequenas barreiras de
entrada e altas barreiras de saída do setor, causando um inchaço com uma oferta de transporte
maior que a demanda.
Segundo a CNT (2006), estes fatores proporcionam um ciclo vicioso iniciando nas
pequenas barreiras de entrada, passando pelo aumento da oferta, o baixo valor dos fretes,
levando a baixa manutenção e renovação da frota, além dos excessos de peso e jornada de
trabalho, culminando nas altas barreiras de saída, para enfim retornar ao aumento da oferta.
Espera-se que com a regulamentação do setor, este ciclo vicioso possa ser
interrompido.
A legislação e fiscalização inadequadas estão diretamente ligadas às causas deste
ciclo vicioso.
44
De acordo com Kato (2005) e Pereira (2006), a falta de regulamentação permite o
funcionamento de transportadoras sem condições econômicas de exercer a atividade, a
circulação de caminhões sem condições de rodagem e com sobrepeso e a ocorrência de
jornadas de trabalho longas.
De acordo com a CNT (2006), os autônomos trabalham durante quinze horas diárias
em média, e os motoristas de transportadoras 14,5 horas.
Além de reduzir artificialmente o frete, a longa jornada aumenta o risco de acidentes.
Um estudo do CEL/COPPEAD (2005) informa que em 2004 houveram 89,2 mil acidentes no
país, com prejuízos girando em torno de R$ 9,7 bilhões.
Um comparativo entre o Brasil e os países mais desenvolvidos do mundo, realizado
pela ANTT (2006), demonstra que enquanto nos países desenvolvidos ocorre uma média de
dez mortes para cada milhar de quilômetros, aqui no Brasil este número é de 213 mortes por
mil quilômetros.
A deficiência na infra-estrutura é outro problema grave, ela acarreta em aumento de
acidentes, dos custos de manutenção dos veículos, do transit time e do número de atrasos.
De acordo com o PAC (2007) serão investidos R$ 25 bilhões nos próximos 5 anos, o
que pode representar um valor insuficiente se analisarmos a situação atual das rodovias.
Ribeiro apud Kato (2005) estima uma necessidade de injeção de recursos na ordem de R$ 15
bilhões, ou seja, R$ 75 bilhões para o mesmo período de cinco anos.
De acordo com o DNIT (2004), da extensão total das rodovias brasileiras (1.610.076
km), 88% dos trechos não são pavimentados e, dos trechos pavimentados, 95% são de pista
simples. Além disso, segundo a CNT (2006), 72% das principais rodovias do país encontram-
se com estado geral deficiente, ruim ou péssimo.
Os roubos de cargas pressionam continuamente os valores dos seguros no mercado e,
estima-se que por ano, o número de ocorrências de roubos e furtos ultrapasse dez mil, gerando
um prejuízo de, aproximadamente, R$ 700 milhões (NTC, 2005). Devido aos excessivos
roubos, as empresas passaram a investir em outras medidas de segurança, como tecnologias e
serviços de gerenciamento de risco.
Kato (2005) observa que o roubo de cargas começou a se generalizar na década de 80,
sendo que nesta época o problema era a apropriação indébita, ou seja, o próprio condutor do
veículo furtava a carga. Com o maior rigor na seleção dos motoristas este tipo de roubo
diminui, dando lugar ao que se observa atualmente, grupos fortemente armados tomam de
assalto, desviando toda a carga, em vários casos o próprio veículo, e por vezes com o
seqüestro do motorista.
45
A CNT (2005) levantou que os produtos mais visados são os alimentícios, seguidos
por cargas fracionadas, medicamentos e produtos farmacêuticos. Sendo a maioria das
ocorrências no estado de São Paulo.
Por fim uma pesquisa do CEL/COPPEAD aponta outro problema: o aumento do
preço médio do diesel que impacta diretamente nos valores dos fretes, na medida em que o
diesel responde pela maior participação percentual nas tarifas de transporte rodoviário
(33,5%). Segundo a ANP (2006), em um período de quatro anos, entre 2003 e 2006, houve
um aumento de 91,4% no preço do diesel.
3.3.3 Cenários futuros para o transporte rodoviário de cargas no Brasil
Para se fazer alguma prospectiva é necessário analisar todo o conjunto de possíveis
futuros cada um em um cenário diferente.
Feltrin (2000) prevê uma alteração na liderança do modal rodoviário na matriz de
transportes do Brasil, isto se deve a modernização pela qual os portos vêm passando, a
privatização das ferrovias e a propagação de estradas com pedágios.
Fiorentino apud Feltrin (2000) acredita que a liderança do modal rodoviário não será
afetada, ele acredita que devido a flexibilidade do rodoviário, mesmo com o crescimento da
ferrovia, o caminhão continuará na liderança.
Conforme a tabela 1, a tendência é de uma diminuição na participação do modal
rodoviário.
MODAL 2004 2006
Rodoviário 58,5% 56,5%
Ferroviário 23,5% 25,8%
Aquaviário 13,5% 12,8%
Dutoviário 4,4% 4,8%
Aeroviário 0,1% 0,1%
Tabela 1: Evolução da matriz de transporte Fonte: CEL/COPPEAD, 2006
De acordo com uma pesquisa da NTC & Logística (2005) a participação do rodoviário
vem diminuindo desde a década de 90, conforme a tabela 2. O que confirma essa tendência de
queda na participação do modal rodoviário.
46
Para Telles (2004) os transportadores rodoviários são mais flexíveis e versáteis, pois
transportam cargas de vários tamanhos e pesos em qualquer distância, além de oferecerem ao
cliente um serviço que une rapidez e confiabilidade. Muitos transportadores rodoviários,
principalmente aqueles envolvidos em programas Just-In-Time, operam com horário
programado, isso resulta em tempos de trânsito muito curtos e confiáveis. Este é o motivo
pelo qual o transporte rodoviário é tão utilizado.
MODAL 1996 1997 1998 1999 2000
Rodoviário 63,68% 62,91% 62,57% 62,29% 60,49%
Ferroviário 20,74% 20,72% 19,99% 19,60% 20,86%
Aquaviário 11,47% 11,56% 12,69% 13,19% 13,86%
Dutoviário 3,78% 4,55% 4,44% 4,61% 4,46%
Aéreo 0,33% 0,26% 0,31% 0,31% 0,33%
Tabela 2: Evolução da matriz de transporte no final da década de 90 Fonte: NTC & Logística, 2005
Lambert (1998) acredita que o transporte rodoviário continuará a prosperar em relação
aos outros meios de transportes, enquanto continuar fornecendo serviço rápido e eficiente com
tarifas entre as oferecidas pelas ferrovias e aéreas.
Estabelecendo relação entre os modais ferroviário, hidroviário e rodoviário, Mira apud
Telles (2004) argumenta que os primeiros valem para cargas especificas e longas distâncias,
enquanto que o caminhão possui a agilidade e faz o porta-a-porta, aspectos ausentes nos
outros. Esses aspectos fazem com que o rodoviário não perca espaço no futuro.
Mira apud Telles (2004) vê o transporte rodoviário como um setor que vive várias
transformações, entre elas, mudanças conceituais como a combinação transporte/logística,
onde os transportadores estão fechando acordos operacionais com empresas de logística ou
criando empresas próprias nesse segmento.
Com relação a essas transportadoras que criam empresas de logística e as suas
vantagens sobre outras companhias de logística, Mira apud Telles (2004) destaca que as
transportadoras têm 90% do que é preciso para ser um operador logístico, pois elas não só
transportam, como também movimentam e armazenam, conhecem muito bem as
características regionais do país-continente, as barreiras interestaduais e as peculiaridades
legislativas.
47
Telles (2004) conclui que uma empresa tradicional de transporte rodoviário de cargas
tem duas opções: a primeira é manter a estrutura atual de transportador rodoviário, a segunda
é se transformar em operador logístico podendo transportar as cargas de seus clientes em
diversos modais.
Mello (2001) adiciona mais uma opção: a de se associar a outras empresas na
formação de cooperativas.
Este trabalho se delimita a empresas que optem em permanecer exclusivamente no
transporte rodoviário.
Somando a estes cenários futuros a situação atual de muitas adversidades, sugere-se
que as empresas de transporte rodoviário de cargas se preocupem em definir estratégias que
não apenas garantam a sobrevivência, mas que também possam sustentar um crescimento
constante.
3.4 AS EMPRESAS DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NO BRASIL
A ANTT (2006) classificou as empresas de transporte rodoviário de cargas em:
• Empresas de transporte comercial (ETC);
• Transportador de carga própria (TCP);
• Transportador comercial autônomo (TCA).
Para operar no setor, a resolução nº 1737 da ANTT (2006) exige das empresas um
capital mínimo, capacidade de carga e área compatível para a movimentação de mercadorias.
Estabelece que cada transportador de carga autônomo (TCA) só pode operar com apenas um
veículo comercial e proíbe que transportadores de carga própria (TCP) prestem serviços a
terceiros.
Com relação às empresas de transporte comercial, é possível fazer uma distinção entre
três formas:
• As pequenas empresas que, no limite, confundem-se com autônomos que, muitas
vezes, possuem mais de um caminhão, caracterizando-se pelo transporte de cargas
inteiras.
• As empresas de médio porte que geralmente trabalham no transporte de cargas
fracionadas, com linhas regionais específicas.
48
• As empresas de grande porte, caracterizadas pela ampla rede de pontos em
diversos estados brasileiros.
Este trabalho é direcionado às empresas de transporte comercial (ETC), o estudo a
partir de então será delimitado a essas empresas e suas características.
Uma pesquisa da CNT (2002) procurou apresentar a realidade do setor e contribuir
para a identificação de fatores que ampliem a eficiência do segmento no Brasil. A pesquisa foi
feita em uma amostra de 564 empresas selecionadas de forma aleatória no cadastro da ANTT,
garantindo uma confiabilidade de 95% e erro amostral de 4%.
A pesquisa da CNT (2002) mostra que 57% das ETCs são micro-empresas; 28,4% são
de pequeno porte; 8,3% de médio porte e apenas 6,2% são grandes empresas. A pesquisa
considerou o critério do número de funcionários para esta classificação.
Quanto a natureza jurídica, a pesquisa da CNT (2002) revela que 89,2% das empresas
são firmas limitadas, e apenas 3,5% são de capital aberto (sociedades anônimas). Outro dado
referente a participação em grupos empresariais revela que apenas 6,2% das empresas fazem
parte de algum grupo empresarial, a imensa maioria (89,9%) é de empresas independentes no
mercado.
Um dado importante é o tempo de atuação no mercado. 36,8% das empresas possuem
mais de vinte anos no mercado, as empresas que possuem de dez a vinte anos representam
40,5% e as 22,7% restante estão a menos de dez anos no mercado (CNT, 2002).
Estes dados revelam que as empresas do setor possuem, em sua maioria, um perfil
mais tradicional, ou seja, empresas limitadas, independentes e com grande experiência no
mercado.
Quanto aos produtos transportados, a pesquisa da CNT (2002) verificou que os granéis
sólidos têm a maior participação com 41,6%, seguidos das cargas fracionadas com 17,9%,
como mostra a tabela 3.
PRODUTO % PRODUTO %
Granel sólido 41,6 Contêineres 3,7
Carga fracionada 17,9 Carga viva 3,5
Granel líquido 13,7 Materiais de construção 2,7
Químicos ou perigosos 10,8 Produtos alimentícios 2,0
Carga frigorífica 9,0 Veículos 2,0
Mudanças 8,1 Bebidas 1,8
Tabela 3: Principais produtos transportados Fonte: CNT, 2002
49
A pesquisa CNT (2002) ainda informa que 38,9% das empresas realizam
exclusivamente o transporte interestadual, já 16,1 % atuam tanto no transporte interestadual
quanto no intermunicipal e municipal. Somente 15,4% se restringem ao transporte municipal.
Dados do IBGE (2005) revelam que 80,54% das pessoas ocupadas nessas empresas
são assalariados, contra 18,73% de sócios ou proprietários.
Com base nesses dados pode-se caracterizar a maioria das empresas de transporte
rodoviário de cargas como sendo de micro ou pequeno porte, perfil tradicional, focadas no
transporte interestadual ou intermunicipal.
3.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS DE TRANSPORTE
RODOVIÁRIO DE CARGAS
O transporte rodoviário de cargas é um dos pontos de maior vulnerabilidade da cadeia
logística brasileira. A falta de informações necessárias para utilização de um eficiente controle
gerencial nesse setor, juntamente com as deficiências estruturais, dificultam a elaboração de
um planejamento, assim como a administração das empresas do setor.
De acordo com Fleury (1999), administrar o transporte significa tomar decisões sobre
um amplo conjunto de aspectos. Estas decisões podem ser classificadas em dois grandes
grupos: decisões estratégicas, e decisões operacionais. As decisões estratégicas se
caracterizam pelos impactos de longo prazo, e se referem basicamente a aspectos estruturais.
As decisões operacionais são geralmente de curto prazo e se referem às tarefas do dia a dia
dos responsáveis pelo transporte.
Pereira (2006) deixa clara a importância do planejamento ao afirmar que a empresa de
transporte deve agir na busca da eficiência, e na correção das distorções que afetam ou
ameaçam o sistema como um todo. Principalmente se for considerado a série de adversidades
enfrentadas, principalmente no ambiente externo (infra-estrutura rodoviária, preço de
combustível, criminalidade).
Para Kaplan e Cooper (1998), durante as duas últimas décadas do século XX, o
ambiente competitivo para a maioria das empresas de serviços tornou-se tão desafiador e
exigente quanto o das empresas manufatureiras.
50
Mello (2001) ressalta que diante de clientes cada vez mais exigentes quanto ao nível
de serviço é essencial a busca por vantagens competitivas através de estratégias, o que reforça
a necessidade de planejamento por parte das empresas de transporte rodoviário de cargas.
Para Telles (2004) para ser competitiva a empresa de transportes deve conhecer as
suas funções, regras, deveres, enfim, as atividades que desempenha perante o mercado, o
cliente, observando sempre a evolução do setor e planejando estratégias que a levem a
excelência do serviço desenvolvido.
Apesar desta necessidade a maioria das empresas, por possuir um perfil tradicional e
larga experiência no mercado, não utiliza o planejamento estratégico, acreditando que basta a
experiência para sobreviver e crescer no mercado.
Kato (2005) destaca a falta de planejamento estratégico no setor de transporte
rodoviário de cargas, ressaltando que é realizado de forma isolada por parte de algumas
empresas.
Verifica-se então a necessidade de um modelo de planejamento estratégico que leve
em consideração as particularidades dessas empresas de transporte rodoviário de cargas,
assim como os cenários nos quais essas empresas estão inseridas.
4 METODOLOGIA
A elaboração de um método deve seguir uma metodologia. Este capítulo apresenta a
metodologia utilizada na elaboração do método de planejamento estratégico adaptado às
empresas de transporte rodoviário de cargas.
Para Barros e Lehfeld (1986) a metodologia consiste em estudar e avaliar vários
métodos disponíveis, identificando suas limitações ou não em suas utilizações.
Kaplan (1969) observa que métodos são técnicas suficientemente gerais para se
tornarem comuns a todas as ciências ou a uma significativa parte delas.
Para Lakatos e Marconi (1991) um método ou procedimento formal, que exija um
tratamento científico, constituindo um caminho para o conhecimento da realidade, formam o
conceito de pesquisa.
Selltiz et al. (1971) ressaltam que a principal característica da pesquisa refere-se à
descoberta das idéias e intuições de estudos formuladores ou explanatórios, devendo portanto
ser flexível de modo a permitir a consideração de muitos aspectos diferentes de um fenômeno.
Para Barros e Lehfeld (1986) é importante esclarecer que todo trabalho cietífico nasce
de uma dificuldade ou questionamento que deve ser cuidadosamente formulado. É um
problema que nasce de um tema geral de estudo.
Segundo Gil (2002) pesquisa é um procedimento racional sistemático que objetiva
buscar respostas aos problemas que são propostos. Gil (2002) classifica os tipos de pesquisa
em três grupos:
• Exploratória: assume na maioria das vezes forma de pesquisa bibliográfica ou
estudo de caso, com o intuito de se familiarizar com o problema e buscar hipóteses
de soluções.
• Descritiva: estuda características de um grupo, neste modelo estão inclusas as
pesquisas que visam descobrir a relação entre variáveis.
• Explicativa: preocupa-se em identificar os fatores que influenciam na ocorrência
de fenômenos.
Mattar (1996) segue a mesma linha de pensamento em sua classificação, apenas
trocando o termo “explicativa” por “causal”.
52
Neste contexto, esta é uma pesquisa exploratória que pretende, através do
levantamento bibliográfico, se familiarizar com o problema em questão e então lançar as
bases para a construção de um método ou proposta que solucione este problema.
Mattar (1996) observa que a pesquisa exploratória é empregada particularmente para
dotar o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema que está sendo tratado ou o
problema da pesquisa. É utilizada nos primeiros estágios, quando o investigador deve tomar
conhecimento, adquirir familiaridade e compreender melhor os fenômenos. A pesquisa
exploratória pode ser utilizada como passo inicial de um processo contínuo de pesquisa.
Conforme Gil (2002) as pesquisas exploratórias podem envolver: levantamento
bibliográfico; entrevistas com pessoas que tenham experiências práticas com o problema
pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão.
De acordo com Pádua (2004), a pesquisa bibliográfica é fundamentada nos
conhecimentos de biblioteconomia, documentação e bibliografia; sua finalidade é colocar o
pesquisador em contato com o que já se produziu a respeito do seu tema de pesquisa.
Gil (2002) enumera uma lista de etapas envolvidas em uma pesquisa bibliográfica,
entre elas:
• Escolha do tema.
• Formulação do problema.
• Coleta e análise dos dados.
• Elaboração de uma solução para o problema.
Deste modo o tema escolhido foi planejamento estratégico em empresas de transporte
rodoviário de cargas.
Destaca-se que o pensamento de planejamento estratégico está muito ligado ao
ambiente industrial, onde empresas de outros setores acabam não encontrando muito material
que seja voltado para suas características.
Portanto a formulação do problema está na escassez de material, que considere as
particularidades do setor de transporte rodoviário de cargas, que possa ser utilizado como
referência teórica na elaboração de um planejamento estratégico.
Logo o problema em questão é: “como elaborar um método de planejamento
estratégico com ênfase ao transporte rodoviário de cargas?”
Com o problema formulado, iniciou-se a coleta de dados através de pesquisa
bibliográfica. Nesta pesquisa foram utilizados livros de leitura corrente, internet, teses e
dissertações, publicações periódicas, artigos, pesquisas e levantamentos estatísticos.
53
Ficou evidente, durante a pesquisa, a escassez de material que abordasse o
planejamento estratégico em empresas de transporte rodoviário de cargas. Portanto foi
necessário dividir o material em duas partes, a primeira contendo obras relacionadas ao tema
intitulado planejamento estratégico e todos os aspectos envolvidos; e uma segunda parte que
envolvesse o setor de transporte rodoviário de cargas, assim como as empresas nele inseridas.
Para então analisar os dados com a finalidade de elaborar um método que solucionasse o
problema em questão.
Destes dados coletados foi selecionada uma amostra, considerando os critérios de
atualidade, aplicabilidade, coerência e confiabilidade das fontes. Através destes critérios
foram selecionadas três obras que retratassem metodologias de planejamento estratégico,
buscando assim uma base para a elaboração do método proposto. Também foram
selecionados uma série de pesquisas e estatísticas que fornecessem um quadro atual do setor
de transporte rodoviário de cargas e um mapeamento das características das empresas
inseridas neste segmento.
Lançada a base através da revisão bibliográfica, estruturou-se o método proposto neste
trabalho através da análise dos dados, com o intuito de verificar a aplicabilidade de cada
elemento das metodologias existentes com as características do transporte rodoviário de
cargas.
Sinteticamente, o trabalho consiste na elaboração de um método por meio da análise
de metodologias de planejamento estratégico, delimitado ao segmento de transporte; do modal
rodoviário e direcionado às empresas de transporte comercial.
5 MÉTODO PROPOSTO
A partir do conhecimento adquirido através de pesquisa bibliográfica e documental, é
proposto um método de elaboração e implantação de planejamento estratégico voltado para as
empresas de transporte rodoviário de cargas. Este método proposto leva em consideração os
principais pontos de um planejamento estratégico: diagnóstico empresarial, análise ambiental,
determinação de objetivos, formulação de estratégias e suas implementações e por fim o
controle estratégico.
Com relação às empresas de transporte rodoviário de cargas, considerou-se suas
particularidades, as dificuldades enfrentadas pelo setor, como a mudança rápida de cenários,
dependência de outros setores (indústria, agricultura, comércio), saturação de mercado, custos
altos. Além disso, foram observadas as características na gestão, geralmente de cunho familiar
e tradicional, sem o hábito de planejar.
O método, por si só, não tem a capacidade de resolver os problemas estratégicos
enfrentados pelas empresas, porém de forma simples e objetiva visa auxiliar o gestor de
empresas de transporte rodoviário a planejar e implantar estratégias que garantam a
sobrevivência e o crescimento do negócio.
5.1 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DO MÉTODO
O objetivo deste trabalho não é revolucionar a administração estratégica, portanto a
linha adotada para a elaboração do método é a mesma defendida pela maioria dos autores,
entre eles Oliveira (2005), Certo e Peter (1993), Bethlem (2002) que não diferem muito entre
si em sua essência.
Observa-se, porém que nenhum dos métodos estudados de forma isolada, contêm
todas as características necessárias ao ambiente em estudo, no qual está inserido este trabalho.
55
Essa foi a motivação para a elaboração de um novo método que atenda aos aspectos
desejados, deixando de lado aqueles que não estão relacionados ao tema.
A solução a ser elaborada é um método que considere as particularidades encontradas
nas empresas de transporte rodoviário de cargas abordadas no capítulo 3, sempre à luz dos
conceitos pesquisados no capítulo 1, referentes ao planejamento estratégico.
O método proposto está baseado nas metodologias pesquisadas no capítulo 2, sendo
que predomina a linha de pensamento de Bethlem (2002) no que diz respeito à idéia de futuro
desejado/esperado, utilizando as metodologias de Oliveira (2005) e Certo e Peter (1993) como
base para as ferramentas de análise, elaboração, execução e controle da estratégia, já que a
obra de Bethlem é mais subjetiva, indicando essas ferramentas, mas sem detalhá-las.
Um aspecto importante, relacionado à atividade de transporte rodoviário de cargas, e
que tem grande peso na estrutura do método, é a velocidade com a qual vem ocorrendo
mudanças de cenários no setor. Por isso, é importante que as empresas do segmento tenham
uma visão clara do seu negócio, assim como uma base sólida de valores, para que análises
constantes sejam feitas, com a finalidade de elaborar cenários, prospectando objetivos, que
exigiram estratégias, que uma vez implantadas necessitam de controle para garantir o sucesso
da empresa.
O método proposto é constituído de três etapas apresentadas na figura 8.
Figura 8: Modelo proposto Fonte: Própria
56
• Fase de Diagnóstico (conhecimento da empresa, análise ambiental).
• Fase Prospectiva (elaboração de cenários)
• Fase Estratégica (concepção estratégica, execução e controle)
5.1.1 Fase de Diagnóstico
O propósito nesta fase é buscar o conhecimento da empresa, elaborando a visão, os
valores e princípios. Na fase de diagnóstico está inserida também a análise ambiental.
A visão representa o que a empresa quer ser em um determinado momento no futuro,
delineando o planejamento estratégico e a cultura da empresa. Ela deve ser clara e de fácil
entendimento para todos.
A visão de uma empresa de transporte rodoviário de cargas deve expressar de forma
evidenciada o que ela pretende alcançar neste segmento de negócio. Para exemplificar: “ser a
maior transportadora rodoviária de cargas do Brasil”, “ser líder no mercado regional de
transporte rodoviário de cargas”.
Os valores determinam a cultura e a política da empresa. Eles são importantes
principalmente no delineamento das estratégias, mostrando a postura da empresa para se
alcançar a visão.
Eles devem possuir também um caráter moral e ético, e representar a postura da
empresa diante dos clientes, fornecedores, governo e comunidade.
Para empresas de transporte rodoviário de cargas podem ser utilizados outros valores
além daqueles aplicados na indústria; agilidade, velocidade e pontualidade são alguns
exemplos.
A análise ambiental deve abordar:
• O ambiente externo geral.
• O ambiente externo operacional.
• O ambiente interno.
O Ambiente externo geral é constituído pelos aspectos sócio-econômicos, políticos,
legais e tecnológicos que tenham, de alguma forma, algum impacto sobre transportadoras
rodoviárias de carga. Devem ser levantadas oportunidades e ameaças através da observação
das tendências da economia, mudanças na legislação, investimentos em infra-estrutura por
parte do governo, surgimento de novas tecnologias.
57
O quadro 1 tem o objetivo de auxiliar o administrador, a identificar as oportunidades e
ameaças enfrentadas pela empresa.
Oportunidades Ameaças
Economia
Aspecto social
Política (investimentos em infra-estrutura, privatizações
de estradas)
Legislação (Código de Trânsito, ANTT, Detran, controle de
poluição)
Tecnologia de transporte
Quadro 1: Identificação de oportunidades e ameaças no ambiente externo geral Fonte: Própria
A análise deve ser feita visando responder as seguintes questões:
• Qual a tendência da economia/mercado? Aquecimento? Crescimento?
Estabilidade? Estagnação? Recessão?
• Quais setores da economia estão em ascensão e quais estão em queda?
• Existem eventuais sazonalidades nos produtos transportados?
• A criminalidade tem aumentado ou diminuído, o risco de roubo de cargas é
preocupante?
• Existem políticas de investimento do governo em infra-estrutura rodoviária?
Manutenção das rodovias?
• Impostos, preços de combustível, concessão de estradas e conseqüentes cobranças
de pedágio.
• Mudanças no código de trânsito.
58
• A legislação trabalhista define jornada limite de quantas horas de trabalho para os
motoristas?
• Existem novas tecnologias e transporte que possam auxiliar a rentabilidade e
operacionalidade do negócio?
O Ambiente externo operacional é formado pelos clientes, fornecedores, mão-de-
obra e pela concorrência.
O foco aqui é uma análise que envolva oficinas mecânicas, borracharias, fornecedores
de combustível, despachantes, seguradoras, clientes atuais e potenciais, mão-de-obra
disponível no mercado (motoristas, ajudantes, administrativos), concorrentes locais, regionais,
nacionais.
Assim subdivide-se o aspecto “fornecedores” em: manutenção, combustíveis e
lubrificantes, serviços.
De forma análoga à análise do ambiente externo geral, observam-se oportunidades e
ameaças geradas pelos componentes do ambiente externo operacional.
Um quadro semelhante deve ser preenchido como ferramenta auxiliar na determinação
destes elementos, conforme quadro 2.
Oportunidades Ameaças
Clientes
Manutenção
Combustíveis e lubrificantes
Serviços (despachos, seguros,
consultorias)
Mão-de-obra
Concorrência
Quadro 2: Identificação de oportunidades e ameaças no ambiente externo operacional Fonte: Própria
Algumas perguntas que auxiliarão a empresa na identificação destes fatores:
59
• Os clientes estão satisfeitos?
• O volume de vendas dos clientes está crescendo?
• Os clientes têm planos de vender seus produtos em outras regiões?
• Os clientes têm poder de barganha na tarifa do frete?
• Os fornecedores estão comprometidos comigo?
• Os fornecedores podem me garantir o fornecimento de insumos?
• Os fornecedores possuem estrutura para atender demandas extras?
• Quanto a mão-de-obra, o mercado de motoristas está saturado, ou em falta?
• Existem outras formas mais rentáveis de trabalho para os motoristas?
• O mercado autônomo é mais atrativo para os motoristas?
• As concorrentes têm vantagens competitivas em relação a empresa?
• Qual o preço médio do frete no mercado? É um valor que proporcione
rentabilidade para o negócio da transportadora?
Quanto ao Ambiente interno, ele deve ser analisado sob a perspectiva de pontos
fortes e fracos de cada um dos aspectos mencionados por Certo e Peter (1993), a saber:
aspectos organizacionais, aspectos de marketing, financeiros, de pessoal, e de prestação de
serviços.
Cada aspecto deve ser analisado de acordo com a seguinte abordagem:
Aspectos Organizacionais: a administração deve analisar a estrutura da empresa, sua
política, cultura e métodos para divulgação de metas, tarefas, procedimentos, entre outras.
Algumas questões que podem ser levantadas:
• A estrutura organizacional da empresa é adequada?
• As funções estão bem definidas? Motoristas, ajudantes, supervisores, pessoal
administrativo conhecem suas funções e resposabilidades?
• As tarefas e metas de desempenho estão claras para os funcionários?
Aspectos de marketing: a abordagem proposta para este aspecto é de Imagem da
Transportadora.
O foco é analisar como a transportadora é vista primeiramente pelos clientes, mas
também pelos fornecedores, governo e pela comunidade. É importante identificar como tem
sido a comunicação da empresa com o ambiente externo, principalmente com os clientes e
60
potenciais clientes. Deve-se considerar a imagem da transportadora perante os funcionários,
pois esta imagem influencia a satisfação dos mesmos. A seguir alguns exemplos de perguntas:
• A empresa é vista como uma transportadora eficiente?
• Os veículos de comunicação com os clientes potenciais são adequados?
• O marketing interno tem sido eficiente e eficaz?
• Os fornecedores têm boa relação com a empresa?
• Como os funcionários vêem a empresa? Se sentem explorados ou motivados?
Aspectos financeiros: análise da saúde financeira da empresa é fundamental para
verificar a capacidade de enfrentar adversidades e a capacidade de se fazer investimentos.
Um ponto importante a ser observado são os custos. Transportadoras rodoviárias
possuem três grandes custos, a saber: manutenção, combustível e mão-de-obra. Eles devem
ser verificados, analisados e controlados constantemente a fim de aumentar a lucratividade.
Entre outras perguntas, pode se fazer as seguintes:
• Os custos da empresa estão sob controle?
• A gestão da manutenção tem sido eficiente?
• A empresa consegue absorver um eventual aumento no preço do diesel, ou terá
que repassar integralmente aos clientes?
• Os custos com pessoal estão alinhados com o mercado?
• Existem tarifas de frete estabelecidas em contrato com clientes e que não podem
ser alteradas? Quando elas poderão ser reajustadas?
• A empresa está preparada para imprevistos (acidentes, indenizações, manutenções
com preço elevado)?
Aspectos de pessoal: em uma atividade que depende tanto da mão-de-obra, este
aspecto deve ser analisado com bastante atenção, desde a seleção de colaboradores, até a
satisfação dos mesmos, passando pelos treinamentos e capacitação. Sugestões de perguntas:
• O pessoal do setor administrativo e financeiro consegue dar suporte ao pessoal
operacional (motoristas e ajudantes)?
• Os motoristas têm treinamento adequado para o tipo de carga transportada (quando
necessário)?
• Existe um programa efetivo de treinamento?
• O processo de recrutamento e seleção tem alcançado êxito?
61
Aspectos de prestação de serviço: por se tratar de uma prestação de serviço este
aspecto deve ser um ponto forte da empresa, transporte é um “produto” onde não cabe
devolução, caso o cliente não goste provavelmente irá trocar de fornecedor. Portanto a análise
deve ser cuidadosa. Algumas questões podem ser levantadas, entre elas:
• Como está o nível de serviço?
• A empresa tem ativos suficientes para atender a demanda?
• A frota está adequada ao tipo de carga transportada?
• Existe versatilidade para atender demandas especiais?
O próximo passo após estas análises é listar os pontos fortes e pontos fracos da
empresa preenchendo o quadro 3.
Pontos Fortes Pontos Fracos Aspectos
Organizacionais Imagem da
Transportadora Aspectos
Financeiros Aspectos de
Pessoal Prestação de
serviço Quadro 3: Identificação dos pontos fortes e pontos fracos Fonte: Própria
5.1.2 Fase Prospectiva
A administração de transportadoras rodoviárias de cargas contém certa complexidade,
devida em grande parte ao contexto atual do setor, onde mudanças e exigências dos clientes
são cada vez mais dinâmicas e a competição é cada vez mais acirrada. É observada, então, a
necessidade de uma avaliação com base nos futuros alternativos que podem se desenvolver.
Esta fase prospectiva pretende listar as possibilidades existentes, ampliando a
capacidade de propor e monitorar suas ações estratégicas, permitindo o atingimento e
manutenção de posições competitivas, além de agregar flexibilidade e capacidade de lidar
com a incerteza e o novo, tornando a transportadora mais forte no posicionamento estratégico.
62
O primeiro passo nesta fase é a realização de uma reunião no formato brainstorming,
onde devem ser levantadas projeções para o futuro, quantas forem imaginadas.
A estas informações provenientes do brainstorming devem ser somadas aquelas
obtidas através da análise ambiental. A partir desses dados são elaborados os cenários que
devem responder à pergunta: o que pode acontecer no futuro? Considerando os seguintes
aspectos:
• Tecnologicos: tendências tecnológicas, indústria de caminhões e implementos
rodoviários, sistemas de gestão para transportadoras, sistemas de monitoramento,
fiscalização eletrônica.
• Político-economicos: projeções dos objetivos macro-econômicos e micro-
econômicos que exerçam influência direta ou indireta sobre o setor de transporte
rodoviário de cargas; política de investimento do governo em infra-estrutura
rodoviária; aumento compulsório dos preços de combustíveis entre outros.
• Prestação de serviços: tendências dos serviços oferecidos, capacidade de atender
a demanda, possibilidade de reforçar a infra-estrutura operacional.
• Fluxo de cargas: pretende estudar a situação futura dos segmentos em que a
transportadora atua ou poderá atuar, analisar onde estão concentrados os maiores
fluxos, e onde poderão surgir novos fluxos de cargas.
• Sociocultural: analisa a evolução da sociedade, e a projeção dos futuros possíveis
em aspectos sociais que se relacionem com a transportadora.
O quadro 4 auxiliará a identificação das possibilidades:
Aspectos O que pode acontecer
no futuro?
Tecnológicos
Político-econômicos
Prestação de serviços
Fluxo de cargas
Socioculturais
Quadro 4: Identificação de possibilidades Fonte: Própria
63
Em seguida ocorre a cenarização, que é a miscelânea das possibilidades identificadas,
formando possíveis cenários onde possivelmente em futuro determinado a transportadora
estará inserida. E então, para finalizar esta fase, são dados nomes aos cenários elaborados.
A figura 9 ilustra a fase prospectiva.
Figura 9: Fase prospectiva Fonte: Própria
Diante destes cenários o próximo passo é responder a questão: o que a empresa pode
fazer? E assim, tem início a próxima fase do método proposto.
5.1.3 Fase Estratégica
Nesta fase são elaborados objetivos, formuladas estratégias que em seguida serão
executadas e controladas.
Os objetivos devem surgir de uma combinação dos resultados obtidos através das
análises anteriores e devem estar alinhados com a visão e valores da empresa. Devem ser
claros, realistas, consistentes e utilitários, entre outras características.
Em um primeiro instante os objetivos tem um caráter qualitativo, mas com o
desenvolvimento do processo devem assumir um caráter quantitativo, com prazos e valores.
Alguns exemplos de objetivos para transportadoras rodoviárias de cargas:
• Reduzir em 5% os custos com manutenção nos próximos 2 anos.
• Aumentar em 25% o número de carregamentos diários no próximo ano.
• Dobrar o quadro de motoristas em 3 anos.
64
• Aumentar em 3% as receitas com frete no próximo semestre.
A formulação das estratégias tem início com as respostas a quatro questões críticas:
1. Quais os propósitos da transportadora? Ou seja, onde ela quer chegar?
2. Para onde a transportadora está indo no momento?
3. Que fatores ambientais críticos a transportadora está enfrentando no momento?
4. O que pode ser feito para que os objetivos possam ser alcançados?
As respostas para estas questões vêm das etapas anteriores, ou seja, da análise
ambiental e dos cenários traçados para a transportadora. E auxiliaram na formulação das
estratégias adotadas.
Com base na abordagem de Porter apud Certo e Peter (1993) deve ser feita uma
análise de cinco forças competitivas:
1. Risco de novos concorrentes: Transportadoras novas que entram no mercado,
aumento da oferta de autônomos, criação de cooperativas por parte das
transportadoras de menor porte.
2. Poder de barganha dos fornecedores: volume de serviço realizado nas oficinas,
dependência do fornecedor, custo da mudança de fornecedor.
3. Poder de barganha dos embarcadores (clientes): cliente tem um volume muito alto
de carga transportada, exigência de qualidade por parte do embarcador,
possibilidade de usar concorrente.
4. Risco de substitutos: crescimento da participação no mercado de empresas que
operam em outros modais, preço menor do frete em outros modais de transporte.
5. Rivalidade entre concorrentes: concorrência predatória no setor de transporte
rodoviário de cargas, que muitas vezes reduz o preço do frete a patamares
insuficientes para cobrir os custos.
Após a análise destas forças, são estabelecidas alternativas estratégicas:
• Liderança de custos: aconselhada para transportadoras que tenham grande
participação no mercado, e disponibilidade de caixa para efetuar mudanças que
aumentem a eficiência da frota (caminhões novos, por exemplo, apresentam menor
consumo de combustível e menores gastos com manutenção)
• Diferenciação: deve ser adotada principalmente por transportadoras que queiram
atender um público maior, especializadas em mudanças por exemplo.
65
• Enfoque: é a estratégia de segmentar o mercado e atender um tipo de cliente, ou
alguns tipos, conforme o porte da transportadora. São os exemplos de
transportadoras que atendem o segmento de produtos perigosos, que possuem
contratos para operações dedicadas, Just in time, entre outros.
Também devem ser formuladas estratégias funcionais, são aquelas voltadas para as
áreas funcionais da empresa. No caso das transportadoras rodoviárias de cargas elas se
limitam em:
• Estratégia financeira: é o planejamento financeiro da transportadora a partir da
análise dos indicadores financeiros, avaliando o impacto potencial dos lucros das
diversas alternativas estratégicas.
• Estratégia operacional: ligada principalmente a frota de veículos, que tipo(s) de
veículo(s) adotar, quais são as medidas necessárias para controlar o custo visando
sempre a melhor eficiência das operações.
• Estratégia de recursos humanos: visa atrair, avaliar, motivar e manter o número e
perfil de funcionários necessários para conduzir o negócio.
Com as estratégias formuladas, o próximo passo é a execução, que tem início com a
análise do impacto que as mudanças estratégicas causarão na transportadora, observando a
estrutura organizacional da transportadora. Quanto maior for a transportadora, mais complexa
será sua estrutura e conseqüentemente mais complexo o processo de execução das estratégias.
Portanto alguns fatores são importantes neste estágio.
• As informações necessárias a execução do plano de execução devem ser
suficientes e devem estar disponíveis.
• O responsável pela execução deve ser capacitado e ter autoridade delegada para
fazê-la.
• A cultura da transportadora é um ponto de apoio ou um obstáculo.
• Que abordagem de execução será mais eficiente.
Os dois últimos fatores merecem uma atenção especial. Se as estratégias adotadas
demandarem mudanças de caráter forte ou até radical, o posicionamento dos funcionários será
um fator determinante no sucesso ou fracasso da execução da estratégia. Este posicionamento
é determinado pela cultura da transportadora.
66
Nesse contexto a postura da liderança é essencial e a abordagem adotada para a
execução deve ser escolhida criteriosamente.
Pode ser uma abordagem mais rígida onde a direção define as metas e os níveis
hierárquicos inferiores têm pouca ou nenhuma participação nas decisões.
Existe uma abordagem moderada onde as metas são discutidas pela alta hierarquia e
sugestões dos níveis inferiores são colhidas para análise.
E a abordagem da base para o topo, onde as metas são vagamente declaradas pela alta
direção e vão sendo refinada à medida que alcançam os demais níveis da empresa.
Algumas ferramentas podem ser utilizadas para a execução, entre elas os planos de
ação que formalizam as responsabilidades, os prazos e as formas que as ações planejadas
devem ser executadas.
A partir deste momento se torna necessário o controle que deverá verificar se o futuro
desejado pela fase prospectiva está sendo alcançado.
Para isso três atividades são necessárias: medir o desempenho, comparar o
desempenho com os objetivos estabelecidos, determinar a ação corretiva necessária.
Como sugestões de ferramentas para se medir o desempenho podem ser citadas as
auditorias internas e externas, que verificam o desempenho de cada setor da empresa, assim
como dos fornecedores, além de fornecer uma idéia clara de como a empresa está sendo vista
pelos clientes e pela sociedade.
O desempenho é verificado com medidas qualitativas e quantitativas. Entre as
qualitativas podem ser exemplificadas: nível de serviço, satisfação dos clientes, satisfação dos
funcionários entre outras. Já entre as quantitativas estão lucro operacional, margem de
contribuição, custos, medidas operacionais (percentual de atrasos, acidentes, quebras de
veículos)
Após a medição do desempenho ele deve ser comparado com os objetivos e metas,
para que seja verificada a necessidade ou não de ações corretivas. Caso o desempenho cumpra
os objetivos o ciclo deve continuar com novas monitorações para verificar a existência de
eventuais desvios.
Sendo este o último estágio da fase estratégica, e desta forma o ciclo do planejamento
proposto deve reiniciar, reestruturando os objetivos, fazendo a análise ambiental, a
prospectiva de cenários futuros, retornando para a fase estratégica.
É importante ressaltar que o comprometimento de todos envolvidos no processo de
planejamento estratégico tem muita influência nos resultados obtidos, não sendo diferente
67
neste método. É fundamental que o planejado não fique apenas no papel, mas entre no campo
das ações possibilitando o sucesso da empresa.
Desta forma este método se apresenta como uma alternativa para uma empresa de
transporte rodoviário de cargas, tendo ferramentas necessárias para direcionar o planejamento
estratégico e o controle de sua execução.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O transporte rodoviário de cargas é um segmento de grande importância dentro da
economia brasileira, movimentando mais da metade da produção nacional, gerando receitas
superiores a cem bilhões de reais por ano e com uma participação de 5% no PIB.
Ao se fazer uma prospectiva para o setor alguns cenários são cogitados. Dentre estes
futuros cenários para o transporte rodoviário de cargas, o mais provável de se tornar realidade
é aquele onde ocorrerá uma perda de espaço para outros modais, principalmente o ferroviário,
acirrando a competição no segmento das estradas, no qual já existe uma concorrência
predatória nos dias atuais. Somando a isto a falta de investimentos em infra-estrutura, o roubo
de cargas e os altos custos de manutenção e combustíveis; o que resultará será um cenário de
grandes dificuldades. Portanto, empresas que não estiverem preparadas para mudanças, não
sobreviverão.
Por outro lado surgem oportunidades como o desenvolvimento da atividade industrial
no país, o aumento das exportações e do consumo interno, o crescimento do transporte
regional e a tendência de regulamentação do setor, deixando evidente a necessidade de
planejamento por parte das transportadoras rodoviárias com a finalidade de manter a
competitividade.
Em vista disso, o material projetado para esta pesquisa foi estudar e elaborar um
método de Planejamento Estratégico para um ambiente de transporte rodoviário de cargas.
Para que esse método fosse elaborado, foi realizada uma revisão bibliográfica, onde se buscou
investigar e interpretar metodologias de gestão estratégica e estudar as características do
Transporte Rodoviário de Cargas e das empresas inseridas neste segmento. Três metodologias
de Planejamento Estratégico foram estudadas, a saber:
• Método proposto por Oliveira (2005), tendo como principal objetivo o diagnóstico
situacional e aplicações para atender as necessidades dos negócios da organização;
• Método proposto por Certo e Peter (1993), analisa os recursos utilizados e indica
prognóstico de processo de controle estratégico em uma organização;
69
• Método proposto por Bethlem (2002), direcionado ao diagnóstico atual e
tendências futuras para atender as estratégias e necessidades dos negócios das
organizações.
Uma vez identificados os métodos de Planejamento Estratégico, que foram os
alicerces de referência deste trabalho, procurou-se elaborar um novo método de Planejamento
Estratégico, que abordasse as necessidades do transporte rodoviário de cargas.
Portanto, o objetivo geral deste trabalho consistiu em estudar e elaborar um método de
planejamento estratégico para um ambiente de transporte rodoviário de cargas.
O objetivo geral foi atingido com a proposta de planejamento estratégico voltado para
empresas do transporte rodoviário de cargas.
Os objetivos específicos foram fundamentais para o atingimento do objetivo geral. A
revisão bibliográfica mostrou a importância do planejamento estratégico em qualquer empresa
que pretenda no mínimo sobreviver nos dias atuais, e uma importância maior em empresas
que almejem o crescimento.
Durante a revisão bibliográfica foi observada a grande quantidade de literatura
direcionada ao planejamento estratégico, o que indica a atualidade e alta demanda pelo tema.
Em contrapartida, verificou-se a falta de literatura voltada para o planejamento
estratégico em empresas de transporte rodoviário de cargas, que aliada com as características
tradicionais e de pequeno porte dessas empresas, acarreta em uma cultura de não-
planejamento por parte das mesmas, sendo estas duas dificuldades enfrentadas durante a
pesquisa.
O segundo objetivo específico, que era estudar três metodologias consagradas no
mercado, formou o alicerce de construção do método proposto. A linha de pensamento foi
baseada em Bethlem (2002), já as ferramentas tiveram como base as metodologias de Oliveira
(2005) e Certo e Peter (1993).
Com o atingimento do terceiro objetivo específico, que era estudar o segmento de
transporte rodoviário de cargas e as empresas inseridas no setor, tornou-se viável a elaboração
do método proposto nesta pesquisa. Este método foi elaborado levando em consideração as
particularidades do setor, adotando uma linguagem direcionada para o mesmo.
Desta forma o método proposto possui um diferencial com relação às metodologias
estudadas, enquanto estas fazem uma abordagem generalizada, o método proposto está
totalmente voltado ao transporte rodoviário de cargas, levando em consideração suas
particularidades, tais como fornecedores, custos, legislação e as dificuldades enfrentadas pelo
segmento.
70
Esta é uma vantagem do método proposto, a adequação ao setor de transporte
rodoviário de cargas. Outro ponto de relevância neste trabalho é a contribuição dos processos
de cenarização e prospectiva estratégica para um planejamento eficiente. Ter a habilidade de
analisar o que pode ocorrer no futuro e se preparar para isso é uma capacidade indispensável
para qualquer empresa moderna.
Em um segmento tão competitivo, como o de transporte rodoviário de cargas, a
adoção de uma postura estratégica aparece como um diferencial, uma vantagem que deve ser
utilizada por uma empresa que almeje o sucesso.
Porém é importante lembrar que o método por si só não tem a capacidade de garantir o
sucesso da empresa. É necessário um engajamento, primeiramente da direção da
transportadora, e em seguida por todos os demais membros da organização, para que os
objetivos traçados possam ser alcançados.
A empresa que queira aplicar o método deve estar ciente destes fatos e buscar envolver
todos os funcionários no propósito de implantar e garantir o cumprimento do planejamento
estratégico. Deve deixar claras as atribuições e responsabilidades de cada indivíduo envolvido
no processo.
A presente pesquisa apresentou algumas limitações. Como a não aplicação do método
proposto. Logo, esta aplicação fica como uma sugestão para trabalhos futuros, visando
identificar possíveis falhas, para que sejam feitas as correções e ajustes necessários para a
melhor adequação do método a realidade das empresas.
Outra sugestão para trabalhos futuros é pesquisar e mapear estatisticamente o
transporte rodoviário de cargas. Esta pesquisa poderia ser a nível regional, nacional ou até
internacional, consolidando dados como a quantidade de empresas, pessoas envolvidas, renda
média dos caminhoneiros, idade média da frota, entre outros.
Outra pesquisa que poderá ser realizada é a viabilidade da proposta de cenarização
para outros setores do transporte (ferroviário, aquaviário, aeroviário, multimodal). E um
estudo ligado à tendência de mudança na matriz de transportes, procurando entender e
determinar seus efeitos em empresas ligadas à logística, assim como na economia do setor.
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