Sistemas logísticos

processos de melhoria

0491

Tecnico (a) Logística

Aprendizagem 2012

Filipa Joaquim

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Sistemas logísticos - processos de melhoria......................................................................................................................6

Objectivos......................................................................................................................................................................6

Conteúdos.....................................................................................................................................................................6

Introdução.........................................................................................................................................................................7

Passo 1 - Analisar a consistência dos objectivos estratégicos logísticos........................................................................7

Passo 2 - Determinar as necessidades e expectativas dos clientes................................................................................8

Passo 3 - Fazer a análise do desempenho logístico.......................................................................................................8

Passo 4 - Identificar os problemas e as suas causas.....................................................................................................10

Passo 5 - Desenvolver acções de melhoria..................................................................................................................11

Passo 6 - Desenvolver metodologias internas de controlo..........................................................................................12

Tableau de Bord..............................................................................................................................................................12

Visão e Estratégia........................................................................................................................................................14

Bibliografia......................................................................................................................................................................15

SISTEMAS LOGÍSTICOS - PROCESSOS DE MELHORIA

Código: 0491

Carga Horária: 25 horas

OBJECTIVOS

• Identificar o potencial de melhoria, através da análise dos tableaux de board, e elaborar planos de acção de melhoria de cada actividade.

CONTEÚDOS

• Definição e principais características

• Melhoria dos sistemas logísticos, com o apoio de agentes internos e/ou externos, com retornos positivos para ambos

• Fases do processo

• Detecção de uma oportunidade de melhoria

• Selecção do agente (externo ou interno) capaz de desenvolver o projecto de melhoria conjunto, em função das estratégias de ambas as organizações e partilha de valores e de métodos de gestão e de relacionamento

• Criação de uma equipa de trabalho com o apoio da gestão de topo e clara definição dos objectivos, dos recursos necessários e do plano de trabalho a implementar

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• Acompanhamento sistemático do processo e desenvolvimento de melhorias e acertos, para a melhor concretização do projecto

• Avaliação e controlo periódico, comparação com as expectativas iniciais e detecção de novas oportunidades de melhoria

INTRODUÇÃO

A logística sempre foi importante mas a sua relevância tem aumentado desde há alguns anos. Se a complexidade das cadeias logísticas tem aumentado, também a necessidade de efectuar auditorias e controlos mais apertados tem ganho importância. Sendo a logística um factor crítico de sucesso, nenhum pormenor deve ser descurado para a sua avaliação e melhoria contínua. Um erro pode deitar tudo a perder. São fundamentalmente quatro os objectivos de um sistema de auditoria e controlo logístico:

• Identificar com precisão e gerir a informação decisiva para controlar várias áreas da empresa,

• Ajudar a compreender a envolvente interna e externa da empresa,

• Avaliar o processo logístico em termos de satisfação dos clientes,

• Analisar a eficácia da medição e do controlo do desempenho da logística.

PASSO 1 - ANALISAR A CONSISTÊNCIA DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS LOGÍSTICOS

Em que medida os objectivos estratégicos logísticos são consistentes? Esta é a primeira pergunta à qual qualquer gestor que pretenda estabelecer um sistema de auditoria e controlo logísticos tem que responder. O gestor deverá identificar quais são os factores críticos de sucesso, ou seja as competências acima da média que a empresa tem que possuir para atingir os seus objectivos. Seguidamente, será necessário adequar a consistência dos objectivos logísticos com a ou as estratégias da empresa. Estes objectivos são definidos de forma quantificada pela gestão de topo e incluem, tipicamente, vários aspectos. A saber:

• Serviço ao cliente,

• Controle de custos,

• Investimento e controlo financeiro,

• Produtividade,

• Projectos com clientes e com fornecedores.

PASSO 2 - DETERMINAR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

São três os métodos para não só determinar quais as reais necessidades dos clientes e as suas expectativas em relação aos produtos e serviços da empresa mas também para a empresa fixar os seus próprios objectivos de desempenho. Estes métodos podem ser utilizados simultaneamente.

• Conduzir um inquérito a clientes para avaliação das percepções do serviço: este inquérito deverá incluir questões especialmente orientadas para o sector em causa, para evitar confusões e há todas as vantagens em incluir várias questões de marketing.

• Conduzir um inquérito interno para avaliação das percepções do serviço: a finalidade deste inquérito é descobrir quais são as inconsistências entre as práticas da empresa e as expectativas dos clientes. Se for bem conduzido permitirá apurar responsabilidades, melhorar a performance geral da empresa e aumentar a comunicação interna, entre outros.

• Fazer uma análise competitiva: Este método assenta na comparação entre o desempenho da empresa com o desempenho das empresas suas concorrentes no mercado. Devido à sua importância, vale a pena distinguir duas fases:

• Criar uma tabela com as importâncias e as performances relativas a cada um dos concorrentes que foram atribuídas pelos clientes a cada uma das variáveis do inquérito: a cada item considerado (como, por exemplo as entregas entregues na data e na hora combinadas; resolução das reclamações; aviso prévio de atrasos, etc.) é atribuído um peso e a empresa calcula o seu desempenho em relação às suas concorrentes, obtendo assim uma série de desvios.

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• Criar uma matriz relativamente à posição competitiva com duas dimensões: importância e performance relativa: Esta matriz indica como se situa a empresa em relação à sua melhor concorrente em cada item e qual o esforço que terá que fazer para alcançar esta última.

PASSO 3 - FAZER A ANÁLISE DO DESEMPENHO LOGÍSTICO

Uma vez recolhida toda a informação relevante sobre o sistema logístico, este passo permite fazer um diagnóstico muito pormenorizado do sistema logístico da empresa. Para esse efeito, será necessário executar uma série de acções já que, para ser eficaz, ele não deve esquecer nem o sistema logístico global nem cada uma das componentes logísticas. Divide-se em quatro passos principais:

1 - Recolher toda a informação relativa ao sistema logístico actual

A análise aprofundada de todos os elementos que têm a ver com o sistema e a organização logística da empresa pode ser feita seguindo o check-list seguinte:

• Análise externa

• Análise de fornecedores

• Análise de clientes

• Análise de prestadores de serviços

• Análise da concorrência

• Análise da envolvente legislativa

• Análise interna

• Análise dos princípios fundamentais de gestão do sistema logístico

• Análise do capital humano e organização do trabalho

• Análise do forecasting e gestão de stocks

• Análise dos fluxos e produtos de informação

• Análise do transporte

• Análise dos sistemas logísticos de informação e comunicação

2 - Determinar as necessidades de operacionalidade do sistema logístico

Aqui, devem ser analisadas todas as variáveis e todos os factores que influenciam o sistema logístico sempre tendo em conta o serviço prestado. Esta fase é efectuada através da elaboração um formulário, preenchido a partir das informações dadas pelos clientes.

3 - Medição dos indicadores de desempenho logísticos

Sendo a logística um processo complexo já que integra vários procedimentos interdependentes, os indicadores a avaliar devem demonstrar as influências das várias iniciativas na melhoria dos indicadores globais da empresa. Assim, é necessário quantificar os efeitos logísticos ao nível dos:

• Standards ou objectivos

• Indicadores financeiros

• Indicadores de produtividade

• Indicadores de tempo

• Indicadores de serviço / qualidade

• Indicadores de integração operacional e da informação

Esta etapa é precedida de uma série de passos que levam a:

• Estabelecer os objectivos estratégicos para a empresa

• Escolher os indicadores agregados para cada objectivo

• Definir indicadores práticos

• Escolher os programas internos que vão levar a que se atinjam os objectivos

• Estabelecer metas quantificadas para cada objectivo

• Implementar acções.

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4 - Benchmarking

O benchmarking, ou seja analisar as acções mais eficazes das empresas concorrentes e adaptá-las à organização, é um dos instrumentos mais valiosos que deve ser utilizado pelas empresas para melhorar o seu desempenho logístico.

PASSO 4 - IDENTIFICAR OS PROBLEMAS E AS SUAS CAUSAS

• 1º sub-passo: Identificar os sintomas: Trata-se de descobrir, nas várias operações da empresa, como por exemplo o transporte, o armazenamento ou o recebimento dos materiais ou mercadorias, entre outros, o que não está a correr da melhor forma o que leva a um desempenho mais fraco.

• 2º passo: Identificar os problemas: Por detrás dos sintomas identificados, escondem-se problemas que podem ter origem tanto no interior do departamento em questão como noutras áreas funcionais da empresa ou ainda serem transversais a toda a organização.

• 3º sub-passo: Identificar as causas: Identificados os problemas, é indispensável perceber o que está na sua origem e isto frequentemente se resume a uma deficiente arquitectura física de toda a cadeia de fornecimento ou a uma falta de comunicação interna ao nível de fluxos de informação.

• 4º sub-passo: Identificar da posição competitiva da empresa: Quando efectua a análise dos problemas, a empresa não pode esquecer toda a sua envolvente. Deve avaliar qual o impacto da posição concorrencial da organização no seu ambiente, ao nível social, económico, legal e tecnológico.

PASSO 5 - DESENVOLVER ACÇÕES DE MELHORIA

Uma vez identificados os problemas e as suas causas, próximas e profundas, é necessário passar à acção. A empresa deve pensar num processo de melhoria que dê prioridade às acções que são mais críticas, ou seja aquelas que podem afectar mais o desempenho da empresa como um todo. Isto é feito através de um processo de reengenharia. Tipicamente, este passo divide-se em seis sub-passos:

• 1º: Estabelecer prioridades nas acções: As iniciativas a serem implementadas primeiro vão depender de vários cálculos financeiros tais como taxas de rendibilidade, retorno do investimento, análises de custos/benefícios, etc.

• 2º: Obter a aprovação da gestão de topo: uma vez escolhidas as acções a empreender e a sua calendarização, é importante demonstrar como estas podem melhorar a produtividade da empresa.

• 3º: Considerar sinergias nas iniciativas de reengenharia: cada acção, apesar de específica, pode vir a trazer benefícios, ou em certos casos custos acrescidos, a outros departamentos por isso é importante analisar todas as implicações na organização de cada acção a tomar.

• 4º: Analisar a posição da empresa no mercado: deve ser avaliado o impacto das acções a tomar na posição competitiva da empresa sendo que a satisfação dos clientes nunca deve ser sacrificada.

• 5º: Considerar o outsourcing: a empresa tem que determinar se vai gerir o seu processo de reengenharia de forma interna ou se recorre ao outsourcing; a escolha dependerá essencialmente das competências-chave da organização.

• 6º: Implementar o plano de reengenharia: É necessário determinar um timing para as acções, formar o pessoal e escolher um líder que será o responsável perante a administração.

PASSO 6 - DESENVOLVER METODOLOGIAS INTERNAS DE CONTROLO

Finalmente, como em qualquer processo de gestão elaborado, é indispensável uma fase de controlo e de melhoria do sistema implementado. Existem muitas formas de efectuar este controlo. Podem referir-se três como as mais adaptadas ao sistema logístico de uma organização:

• Utilizar sistemas de custeio baseados em metodologias ABC: tratam-se de sistemas que permitem avaliar os custos das várias actividades de uma empresa, tendo em conta os tempos utilizados para as desempenhar.

• Utilizar mapas de gestão e controlo logísticos: estes mapas são ferramentas de gestão que medem o desempenho, facilitando a comparação do desempenho real com o desejado e incluindo informação logística integrada e detalhada.

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• Utilizar tableaux de bord logísticos: São instrumentos de controlo a serem utilizados de forma rápida e que alertam a administração sobre possíveis desvios.

TABLEAU DE BORD

O Tableau de Bord ou Painel de gestão à vista, desenvolvido nos anos sessenta em França, como um documento onde se apresentavam diversos rácios para o controlo financeiro, evolui para uma combinação de indicadores financeiros e não financeiros sendo, sendo segundo Fernández (2003), um instrumento de medida de desempenho que facilita a pilotagem “pro activa” de uma ou varias actividades ou da organização como um todo, contribuindo para a redução da incerteza e facilitando a previsão de risco inerente a todas as decisões.

Por sua vez, Coral e Urieta (2001) e AECA (2000) definem tableau de bord como um instrumento de informação periódica para a direcção, capaz de facilitar a tomada de decisão oportuna, a partir do conhecimento do nível de cumprimento dos objectivos previamente definidos, através de indicadores de gestão.

Para Jordan (2003), o tableau de bord é um instrumento de gestão e de acção, que cumpre a sua missão ajudando o gestor na tomada de decisão produzindo informação que permite o acompanhamento e controlo de gestão e tendo como vocação, assegurar uma síntese das actividades e dos resultados de um centro de responsabilidade ou da organização como um todo.

Citando Corral e Urieta, o tableau de bord é uma ferramenta básica para o controlo de gestão e a sua principal função é “fornecer uma visão de conjunto que permita oferecer soluções em casos particulares” e que, uma vez determinada a visão da entidade deve ter-se em conta a estrutura organizacional, para a sua elaboração.

O conceito de tableau de bord, como instrumento de informação e controlo da gestão organizacional existe à décadas e o seu uso, está generalizada em muitas organizações. É um documento onde se reúnem os indicadores mais relevantes para se realizar o controlo aos diferentes níveis organizacionais, ou da entidade como um todo. Embora existam numerosas concepções de tableau de bord, acima de tudo, este documento deve ser um instrumento de gestão e acção, por ser muito sintético, de fácil leitura, diversificado, comparativo, dialogante, de rápida e frequente elaboração e o dialogo a todos os níveis da organização e cumpre a sua principal missão, ajudar o gestor na tomada de decisão. Para isso, é de salientar que o documento deve conter indicadores históricos e previsionais, não se limitando a indicadores financeiros,

evidenciar os desvios e as repercussões importantes sobre o resultado da organização bem como, estimular a tomada de decisão.

De acordo com o conceito de tableau de bord, Coral e Urieta (2001) referem que estão estão subjacentes três formas para a sua concepção:

1. Uma tradicional, baseada em informação contabilística, onde os dados são exclusivamente financeiros e estamos perante um tableau de bord financeiro.

1. Outra com base em sistemas automatizados de informação para a gestão, referenciando que cada responsável que toma decisões deve ter um tableau de bord adequado às suas necessidades e com a periodicidade adequada.

1. ou ainda, tableau de bord de gestão. O seu processo evolutivo, nas fases de concepção e elaboração não podem deixar de considerar a visão estratégica da organização e, por isso, o seu conceito ampliou-se e introduziu-se, a concepção global do tableau de bord.

VISÃO E ESTRATÉGIA

A base de todo o tableau de bord e a razão da sua construção é a de ajudar à implementação da estratégia e dos objectivos estratégicos, daí a primeira fase de concepção consistir em conhecer qual a missão e a estratégia da empresa.

Segue-se depois a definição da estrutura de centros de responsabilidade. O processo de definição do tableau de bord serve igualmente para aferir em que medida a forma organizacional que a empresa tem se justifica para a implementação da estratégia.

Uma vez definida a missão e estratégia, objectivos globais e respectivos indicadores, começa por se reflectir sobre as variáveis de acção e a respectiva descentralização das responsabilidades.

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BIBLIOGRAFIA

Carvalho, José Crespo de; Carvalho, Vítor (Editores); Auditoria Logística: Medir para gerir; Edições Sílabo; 2001

Ballou, Ronald H.; Business Logistics Management: Planning and Control; Prentice-Hall

Lambert, Douglas M.; Stock, James R.; Ellram; Stockdale, Jim; Fundamentals of Logistics Management; McGraw Hill; 1997

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